Filire : Commerce International

Matire : Marketing international

Niveau : Deuxime anne
Professeur : M. Noureddine CHERKAOUI

Benabdelhadi Younes
International Casablanca

CAS BMCE-BANK
Face lvolution rapide de lenvironnement bancaire au Maroc et lexaspration de la
concurrence dans ce secteur, la BMCE-BANK a labor une stratgie des annes 2000, non
seulement pour garder position sur le march marocain mais aussi datteindre le stade de la
performance et de raliser son ambition dun groupe multi-mtiers leader.
Cette stratgie sarticule autour des axes suivants :
o Une politique commerciale dynamique oriente client qui a pour objectif de
fdraliser la clientle et attirer le maximum possible des clients potentiels par des
actions qui vise lamlioration de la qualit du service travers la formation du
personnel et la commercialisation de nouveaux produits (montique, bancassurance,
factoring crdit la consommation, gestion des actifs, leasing.)
o Une politique de communication interne et externe qui vise crer une image
compatible avec le poids et la position de la BMCE sur le march.
o Rduction des cots et exploitation des synergies du groupe
o Augmentation de la scurit des oprations et la matrise du risque
o Dveloppement dune politique des ressources humaines efficaces pour rpondre aux
besoins du march par des actions de formation, recrutement dautres comptences et
rajeunissement du personnel.
Pour mieux se pencher sur ses stratgies de la BMCE dispose dun fonds de commerce dune
grande importance vu les liens historiques avec les plus grands groupes de la place. De mme, la
taille et la notorit font de la BMCE une banque des grands projets. Elle dveloppe une large
gamme de mtiers ainsi quune entit spcialise dans la gestion des grandes entreprises.
En effet, on va consacrer la premire partie aux diffrents types denvironnement qui sont faites
par la BMCE-BANK et qui concernent les oprations linternational et la deuxime partie sera
rserve lanalyse SWOT.
Avant daborder, il est ncessaire de parler brivement sur lhistorique de la BMCE-BANK.

I. PARTIE THEORIQUE :
Lenvironnement est lensemble des forces local ou international qui ont un effet potentiel ou rel
sur la gestion des activits de lentreprise, sur sa capacit btir et maintenir avec son marche des
relations fructueuses.
Lenvironnement exerce une influence sur lactivit de lentreprise et sur son dveloppement. Et sa
connaissance doit permettre de dceler les opportunits saisir et les menaces qui psent sur le
march.
La finalit de cette dfinition cest dapporter aux dcideurs des informations claires afin de prendre
des dcisions surtout linternational.
Donc Ltude de lenvironnement peut tre conduite dans diffrents domaines :
Domaines

Les explications

POLITIQUE

Lanalyse de ltat de stabilit ou dinstabilit politique des risques de

nationalisation, du degr dintervention des pouvoirs publicsest indispensable
avant toutes dcisions dexportation ou dimplantation dans un pays tranger.

ECONOMIQUE

Lvolution du pouvoir dachat, du taux de chmage, de la structure de la

population, de la composition de la famille et plus gnralement du niveau
de lactivit conomique doit tre prise en compte par lentreprise afin de
lappliqu la ralit du march et de ses diverses composantes

SOCIAL

Ltude des traditions, des valeurs, des croyances des individus composant la
socit est indispensable pour toute entreprise qui envisage de crer de
nouveaux produits (ou de nouveaux conditionnement), de modifier ou de
crer de nouvelle forme de distribution, de lancer une compagne de
communication.

LEGAL

Lapplication des lois, dcrets et rglement existant ou en projet conduit-les

entreprises a modifier les produits existants ou a innover, lexemple de
lautomobile est significative : rglementation de la vitesse, augmentation
croissante des taxes sur les produits ptrolier, mesure de protection de
lenvironnement, sans autant de facteurs qui ont conduit les constructeurs a
dvelopper les innovations aussi bien techniques que
sociales

Ltude de lvolution des progrs techniques, des recherches en cour, des

TECHNOLOGIQUE nouveaux matriaux, des nouvelles technologiques conditionnement,
toutes dcisions de cration de produit nouveau.

II. PARTIE THEORIQUE :

1) Lanalyse SWOT :

Forces
La protection du commerce extrieur ce
ralise par les tudes que la banque fournie
en vue de mesurer les opportunits et les
risque sur les march internationaux
La BMCE est un acteur cl de la promotion
des oprations linternational autant que
partenaire de foires de salons et
dexposition qui se passe aussi au Maroc et
dans le reste du monde Exemple : Maroc
export
Etat + crdibilit de du gouvernement
Partenariat tranger notamment avec la
commerz banque
Une autonomie de gestion
La contractualisation avec ltat
La privatisation de la BMCE :
- Passage dune culture publique a une
culture priv orient vers la performance
- Rationalisation des processus de gestion
- Une vague dacquisition de banque ou de
filiale au Maroc et en Afrique permettent
la couverture de territoire marocain et
linternational
- La BMCE est class troisime banque du
royaume avec un rseau large dagence
- Une forte capitalisation boursire et des
rsultats remarquables au niveau des
indicateurs bancaire (total bilan, total
engagement, rsultat net )
- Organisation dcentralisation rgional
- Des procdures allges
- Diversification des activits
- Leffet dexprience qui se prsente a 53
ans

Opportunit
Le secteur bancaire offre pour le tissu de
lconomie marocain un contexte favorable
grce au nombre et la diversit des
institutions financires.
Au dbut 90 la BMCE a t privilgier dans le
financement du Commerce international et
ceci en contrlent plus que la moiti du

Faiblesses
La privatisation elle aussi un impact
sur le groupe en cas de crise.

Menaces
Avec des banques de moyens et de grande
taille, gnraliste, ou spcialis, malgr
llargissement des banques au niveau local
et international les banques sintressent
aussi au banque dtaillent qui offre des
crdits de consommation, Par cela la BMCE
est confront une concurrence de plus en
plus intense et plus en plus rude.

financement du commerce extrieur.

Une banque cre par ltat peut tre
soutenu en cas de difficult.
Lharmonisation de la rglementation
bancaire sur tout le territoire permet les
activits identique sur tout le royaume, les
banques ne russisse a adopt facilement les
normes bancaire son mieux prcu par leurs
clientles ce qui est le cas de la BMCE (cest
critre qui dveloppe limage de marque).
La privatisation a permet ltat de collect de
largent pour financer les infrastructures et des
activits sociaux- culturelle.

Complexit des problmes li aux

financements lis a la lenteurs des oprations
du commerce international.
Les alas montaires et politiques.
A partir des annes 90 toute les banques a
commenc sintress a cet activit en
crent des dpartements ou des directions
des relations international ou COMMEX. Ce ci
vas gnrer une plus grande intensit de
concurrentiel.
Comme toute disposition lgale les lois
bancaires oblige les institutions a faire de
grande effort dadaptation ce qui impose la
mobilisation des ressources financires et
humains.
La BAM vas veiller lapplication de lois
bancaires et le respects des rgles prudentiel
Le rle de la banque centrale et stratgique
pour la politique conomique et montaire
de chaque pay

2 stratgies :
I. Stratgie de dlocalisation :
a) Dfinition :
- la dlocalisation dsigne le transfert d'activits, de capitaux et d'emplois d'une entreprise
dans un autre lieu afin de bnficier d'avantages comptitifs, c'est--dire de conditions
conomiques plus favorables :

bas salaires,
droit du travail plus souple,
monnaie faible,
fiscalit plus lgre,
dynamisme conomique,
existence d'un ple technologique,
environnement

b) Avantages et risques :
les Avantages :
conomie de cots - une conomie moyenne de cots allant jusqu 25% peut tre ralise
de par une externalisation de service bancaire vers dautres pays, des cuts dinfrastructures
moins levs (de par lutilisation deffets dchelle lors de lachat, dont la BMCE peut plus
facilement profiter) et des technologies plus modernes. Dans le cas dune dlocalisation vers
un pays faible revenu comme les pays sud-African, dans lequel les salaires horaires peuvent
tres denviron 70% infrieurs ceux du Maroc, les conomies de cots peuvent donc tre
bien plus importantes encore.
Technologie La BMCE en dlocalisation utilise majoritairement des systmes dvelopps
en interne, des processus doptimisation et une connaissance fonde des diffrents secteurs
dactivit. La dlocalisation permet donc a la BMCE de tirer meilleure partie de cette
connaisance en best practices sans investir dans des experts trs coteux. Ceci nentraine
pas seulement une efficacit de processus, une amlioration constante du CA, mais aussi une
structure de cots long terme pouvant tre optimise.
Flexibilit
Spcialisation / Concentration De par la dlocalisation de la BMCE apparaissent de
nouvelles capacits de travail et de management, qui peuvent tre rutilises ailleurs. Le
management peut en particulier en phase de forte croissance se concentrer sur les dcisions
stratgiques importantes alors que pendant ce temps les processus administratifs par exemple
sont grs et adapts limportance des besoins (la croissance du volume de travail vers un
partenaire de dlocalisation spcialis). Cela permet douvrir beaucoup plus rapidement de
nouveaux marchs et de crer de nouveaux segments, car le management peut se concentrer
sur des questions stratgiques beaucoup plus importantes.

Les risques :
La dlocalisation nest cependant pas la solution idale pour toutes les entreprises et ne peut
pas toujours tre mise en place de faon simple. La grande exprience de dlocalisation et de
dmontr que dans beaucoup de cas les risques nont pas t pris en compte leur juste
mesure ou mme ignors, de sortes que les rsultats escompts ne pouvaient pas tre en ligne
avec les attentes du management. Les risques les plus importants dune stratgie de
dlocalisation sont:
1. Des scnarios de business calculs de facon trop avantageuse
2. Des moyens de dlocalisation trop importants une base stratgique ne prenant pas
toutes les options en compte ou pas suffisamment
3. Manque dexactitude dans le choix de fournisseurs Cest en gnral seulement
trop tard que lon constate que dimportantes attentes en terme de qualit ne peuvent
pas tre assures ou quil manque aux fournisseurs des qualits essentielles pour
aboutir aux rsultats escompts.
4. Manque de know-how pour un management de fournisseurs effectif par
exemple manque ou insuffisance daccords de niveaux de services attendus
spcifiques ainsi que sous-effectif en managers de liaison ncessaires aux changes
spcialiss entre fournisseurs
5. Sous-valuation de leffet du Change Management ncessaire et utilis
Transparence une nouvelles options La dlocalisation permet aux entreprises davoir de
nouvelles forces daction, davoir une meilleure transparence de la ralisation de plus-values
et par l daccrotre son efficacit. La dlocalisation de services peut tre facilement compare
et fixe en terme de qualit et defficience de cots sur le march de faon simple et rgulire.
Il est donc assur que les entreprises puissent agir et oprer tout au long de la chane
ralisation de plus-values dans des conditions concurrentielles et de qualit idale.
Les possibles avantages et risques dune stratgie de dlocalisation doivent donc tre
minutieusement mesurs afin de pouvoir prendre une dcision fonde. Daprs nos
qualifications et connaissances, les avantages sont souvent plus importants que les risques
potentiels et peuvent gnrer des rductions de cots allant jusqu 50%. Les risques
potentiels peuvent de plus tre manags et rduits, surtout quand le dveloppement de la
stratgie de dlocalisation se fait en collaboration avec des spcialistes externes expriments
et qualifis.

Conclusion Gnrale :
La BMCE fut donc cre par les pouvoirs publics le premier Septembre 1959, ses statuts au-del
de lactivit bancaire traditionnelle qui constitue une part importante de son action se sont fixs
pour lobjectif de concourir au dveloppement du commerce extrieur du Maroc et de raliser
toutes oprations de banque cet effet.
Cependant, on peut relever ds le dpart la volont de lEtat la fois autorit de tutelle et
actionnaire de doter cette institution de la plus large autonomie en matire de gestion.
Une telle approche visionnaire pour lpoque nest pas trangre ladoption dune formule de
contractualisation des droits et obligations de la BMCE vis vis de lEtat (convention du 1er
Septembre 1959).
Pour rpondre des objectifs, la banque sest donn les structures appropries qui lui permettent
de remplir au mieux sa mission en sinsrant parfaitement dans la stratgie de dveloppement du
pays. Aujourdhui, la BMCE est plus que jamais profondment engage au service de lconomie
marocaine pour la ralisation des objectifs nationaux.