Professional Documents
Culture Documents
Hazrlayan
Melek ETNKAYA
Danman
Yrd. Do Dr. Hatice ZUTKU
AFYONKARAHSAR 2009
Bu Tez almas BAPKa Desteklenmitir. Proje No:07 BF 01
YEMN METN
ii
Jri yeleri
iii
teknolojik
deiimlerin
ok
hzl
yaanmas
organizasyonlarn
Ynetsel
yetkinliklere
ynelik
olarak
literatrde
farkl
iv
Aratrma sonucunda yapsal geerlilikleri salanan st, orta ve alt ynetim dzeyleri
iin ayr ayr ynetsel yetkinlik modellerine ulalmtr. st dzey ynetsel yetkinlik
modeli be boyut ve yirmi yetkinlikten, orta dzey ynetsel yetkinlik modeli bir
boyut ve dokuz yetkinlikten, alt dzey ynetsel yetkinlikler modeli ise bir boyut ve
on bir yetkinlikten olumaktadr.
Anahtar Kelimeler: Yetkinlikler, Ynetsel Yetkinlikler.
ABSTRACT
Melek ETNKAYA
The concept of competency to organizations has taken places among the most
important issues in recent years. High competition, the changes experienced in
customer expectations, rapid technological changes and the improvement of the
efficiency and performance of the organization have directed the organizations to the
competency-based practices to ensure efficiency. In this context, the competencies
that managers have for the organization have a more special significance.
In this study, the theoretical background of the competency concept and its
relationships with human resource management were reviewed in general then the
managerial competencies were examined in detail. In this context, managerial
competencies in terms of managerial levels, managerial competency classification
and managerial competency models were examined. Moreover, which methods of
assessments used to evaluate managerial competencies and evaluation results in
managerial effectiveness were taken place. Because of the different categories and
different models in the literature for managerial competencies, from the point of the
vi
vii
NSZ
Tez almasn yrttm sre boyunca her konuda bana yol gsteren tez
danmanm Yrd. Do. Dr. Hatice ZUTKUya, tez izleme komitesinde yer alan
Yrd. Do. Dr. Halil SAYLI ve Yrd. Do. Dr. Glsm GRLER HAZMANa,
verilerin toplanmasnda gsterdikleri ilgi ve yardmseverlik nedeniyle otomotiv
sektr yneticilerine, almamn her aamasnda beni destekleyen eim Do Dr.
Zafer ETNKAYAya, kzm Sdka Glnur ve olum Erturula, anne ve babama
sonsuz teekkrler ediyorum.
Melek ETNKAYA
viii
NDEKLER
YEMN METN .ii
TEZ JRS VE ENSTT MDRL ONAYI ...iii
DOKTORA TEZ ZET .iv
ABSTRACT ...vi
NSZ viii
NDEKLER .ix
TABLOLAR LSTES ...xiv
EKLLER LSTES .xvi
GR .......................................................................................................................... 1
BRNC BLM
YETKNLKLERE YNELK KAVRAMSAL EREVE
ix
xi
NC BLM
OTOMOTV SEKTRNDE YNETSEL YETKNLKLERE LKN
MODEL OLUTURMA ALIMASI
1. ARATIRMANIN NEM VE AMACI ......................................................... 109
2. PLOT ARATIRMA........................................................................................ 111
3. ARATIRMANIN ANA KTLES VE RNEKLEM ................................ 113
3.1. ARATIRMANIN ANAKTLES.............................................................. 113
3.2. ARATIRMANIN RNEKLEM ............................................................... 115
3.3. ARATIRMA RNEKLEMNN ZELLKLER..................................... 115
4. ARATIRMANIN HPOTEZLER................................................................. 116
5. MODEL OLUTURMA SREC ................................................................... 118
5.1. VER TOPLAMA ARACI............................................................................ 118
5.2. ARATIRMANIN KISITLARI ................................................................... 119
5.3. YNETSEL YETKNLKLER LENDE YER ALAN
YETKNLKLERN TANIMLARI ..................................................................... 120
5.4. YNETSEL YETKNLKLER LENN GVENLRLK ANALZ,
TANIMLAYICI STATSTKLER VE DEKENLER ARASINDAK
KORELASYONLAR........................................................................................... 129
5.4.1. st Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Tanmlayc statistikler ve
Korelasyonlarn Deerlendirilmesi .............................................................. 130
5.4.2. Orta Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Tanmlayc statistikler ve
Korelasyonlarn Deerlendirilmesi .............................................................. 135
5.4.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Tanmlayc statistikler ve
Korelasyonlarn Deerlendirilmesi .............................................................. 139
5.5. AIKLAYICI FAKTR ANALZ ............................................................. 143
4.5.1. st Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Faktr Analizi ................. 143
xii
xiii
xiv
TABLOLAR LSTES
xvi
EKLLER LSTES
ekil 1.1. Yetkinlikte Temel zelliklerin Etkileimi .................................................. 9
ekil 1.2. Bilgi, Beceri ve Gdlerle lgili Temel Noktalar ...................................... 20
ekil 1.3. rgtsel Yetkinlikler ................................................................................. 33
ekil 1.4. Etkin Performans Modeli...................................................................... 44
ekil 1.5. Merkezdeki ve Yzeydeki Yetkinlikler..................................................... 49
ekil 1.6. Yetkinliklerin Nedensel Ak Modeli........................................................ 51
ekil 1.7. Yetkinlik Piramidi ..................................................................................... 54
ekil 2.1.rgtsel Hiyeraride Ynetim Kademeleri ................................................ 63
ekil 2.2. Ynetim Becerileri ve Ynetim Kademeleri likisi ................................. 65
ekil 2.3. rgtn eitli Dzeylerinde Gerekli Ynetsel Beceriler ........................ 66
ekil 2.4. Ynetsel Yetkinlikler Hiyerarisi Modeli.................................................. 72
ekil 2.5. rgtsel Balln apraz Kltrel Farkll .......................................... 90
ekil 2.6. Etkin Performans Modeli.................................................................... 100
ekil 3.1. st Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli ................................................ 149
ekil 3.2. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli............................................... 150
ekil 3.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler Modeli................................................. 151
ekil 3.4. st Dzey Ynetsel Yetkinlikler in kinci Dzey Dorulayc Faktr
Analizi...................................................................................................................... 158
ekil 3.5. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler in Dorulayc Faktr Analizi........ 162
ekil 3.6. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler Dorulayc Faktr Analizi................. 166
ekil 3.7. Boyatzisin Yetkinlik Kmeleri............................................................... 168
ekil 3.8. Spencerlerin Yetkinlik Kmeleri ........................................................... 169
xvii
GR
Gnmzde organizasyonlarn faaliyet gsterdikleri ortamlar ok hzl bir
rekabet ve deiim zelliine sahiptir Bu durum karsnda iletmeler organizasyon
yaplarnda ve i srelerinde yeniden yaplandrma ihtiyac hissetmektedirler. Bu
gelimelerin bir sonucu olarak deien insan kaynaklar ynetimi uygulamalarnda,
geleneksel i analizleri, i tasarlama ve i deerleme gibi i bazl sistemlerin nem
derecesi de deimektedir. Kaynaklarn azalmas ve talebin artmasyla insan unsuru
deerli bir kaynak olarak nem kazanm, insan kaynaklarnn gelitirilmesi ve
etkinliinin salanmas, rekabet stnl salamada ve verimlilii arttrmada en
nemli unsur durumuna gelmitir.
Bu durum organizasyonlar ve insan kaynaklar ynetimini uygulamalarn
alanlarn yetkinlikleri zerinde odaklanmaya yneltmitir. Bireyin iinde stn
performans gstermesine sebep olan bilgi, beceri, tutum ve yetenekleri yetkinlikler
olarak tanmlanmaktadr. Artk organizasyonlar, yetkinlik temelli insan kaynaklar
uygulamalarn kullanarak performanslarn ykseltme abalar iine girmilerdir.
Yetkinlik terimi son yllarda rgt literatrnde zellikle de nsan Kaynaklar
alannda nemli bir kavram haline gelmitir. Bazlar yetkinlik kavramn
organizasyonlarn bir varl olarak deerlendirirken, bazlar da yetkinlik kavramn
alanlarn yetkinlikleri olarak ele almlardr. alanlarn temel yetkinlikleri ayn
zamanda kiisel yetkinlikler olarak da ele alnmaktadr. Baarl yneticilerin sahip
olduklar yetkinlikler ele alndnda ise daha ok ynetsel yetkinlikler terimi
kullanlmaktadr.
rgtsel
ve
ynetsel
yetkinlikler,
organizasyonun
temel
BRNC BLM
1. YETKNLK
TANIMLAR
KAVRAMINA
LKN
YAKLAIMLAR
VE
biimi olan yetkin kelimesine, TDK Trke Szlk; gerekli olgunlua erimi,
kmil, mkemmel karlklarn vermektedir. Esasen bu kelime kompetan
eklinde Trkelemi olarak da kullanlmaktadr. TDK Trke Szlkte kompetan
iin uzman, yetkili karlklar verilmektedir (Bayraktar, 2002: 3).
Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP) Komisyonu
Eyll 1997de yetkinlik modelleme uygulamalarn gzden geirmek ve incelemeler
yapmak amac ile bir alma grubu oluturmutur. Job Analysis and Competency
Modeling Task Force (JACMTF) ile ilgili geni literatr aratrmalar yaplm,
yetkinlik modellerinin kullanlmas ve gelitirilmesinde deiik tecrbelere sahip 37
konu uzman ile rportajlar gerekletirilmitir. Buna gre konu uzmanlarnn
Yetkinlik nedir? sorusuna; yksek performans ortalama performanstan ayrt eden
bilgi, beceri ve zelliklerdir; yetkinlikler geleneksel olarak tanmlanan bilgi, beceri,
yetenekler ve dier zelliklerden temel olarak farkl deildir; Bilgi ve Beceri
dzeyini tanmlama ya yardm eden yaplandrmadr; bir rol veya iin temel
sorumluluunu
gerekletirmede
nemli
olan,
gzlemlenebilir
davransal
Tanmlar
Boyatzis (1982)
Marrelli (1998)
Dubois (1998)
LeBoterf (1998)
HR-XML(www.hrxml.org)
UK National Vocational
Concil for Vocational
Qualification (1999)
Davran terimlerinde
tanmlamtr
Perrenaud (2000)
ifade
edilen
yetenekler
olarak
PeopleSoft
Gartner Grup
Bilgi
Kltr
Yetkinlik
Beceri
Gzlemlenen
Davran
Performans
sistemidir. Bireyin belirli bir konu ile ilgili tutumu, o konudaki davrann
ekillendiren nemli bir edir. rnein bireyin ekip almas konusunda gerekli
bilgiye sahip olmas ve o konuda beceri kazanm olmas, o konuda yetkinlemesi
iin yeterli olmamaktadr. nk bireyin bilgi ve becerisinin gzlemlenebilir
davrana dntrmesi gerekmektedir. Bunun iinde bireyin ekip almas
konusundaki tutumu n plana kmaktadr. Eer birey ekip almasn, ibirliinin
sinerjisinden yararlanarak daha baarl sonular alma olarak alglarsa, bilgi ve
becerisini o ynde kullanarak davrana dntrecek, tam tersine bakalarnn kendi
performansn drecei ynnde bir dnce sistemi gelitirmise davranlarnda
bu konudaki bilgi ve becerisi kullanm alan bulamayacaktr (Budak, 2008: 53).
Literatr incelemelerinde yetkinlik kavramnn tanmlanmas ynnde
gzlemlenebilir performans, kiinin performans sonularnn kalitesi veya standard,
bir kiinin temel zellikleri eklinde temel konumun olutuu grlmektedir
(Hoffmann, 1999: 276).
lk
tanmlamann
renme
srecinin
ktlar
veya
gzlemlenebilir
yetkin
bir
ekilde
akreditasyonu
salama,
gzlemleme
ve
10
Girdiler
Ortak
Ama
Performans
Kyaslamalar
Performans Temelli
Standartlar
(Benchmarks)
Hedefler (yetitirme)
Bilgi, beceri ve
Ayrt edici
zel Konulu
yetenekler
gler
erikler (eitim)
11
12
Yaklam:
1973te
David
McClelland,
Amerika
Birleik
Devletlerinde eitsel alanda alarak kiisel yetkinliklere iaret eden bir alma
yaymlamtr. Bu almada, mesleki baary tahmin etmede gdler ve kiisel
zellikleri, geleneksel IQ ve tutum testleri gibi lmlerden daha iyi olan zellikler
olarak tanmlamtr. McClellandn almas byk etki yaratm, bireysel baaryla
ilgili girdiler veya faktrler olarak tanmlanabilen ve dierlerinden farkl olan bu fikir
byk ilgi grmtr. McClelland ve Boyatzis yetkinlikleri tanmlamak iin, belli
organizasyonlar iindeki stn performansl olarak tespit edilen kiilerin Davransal
Repertuar (Kazanm) Becerileri zerine odaklanan bir metodoloji gelitirmilerdir.
Yetkinlikleri, ite stn veya ortalama performansla ilikili nedenlere sebep olan
beceriler, sosyal roller, kendi benlii (z benlik), kiisel zellikler, gdler ve
bilginin genel olarak varl olarak tanmlamlardr.
Yaklam (Rekabet avantaj iin rgtsel yetkinlikler): Yetkinlik
kavramnn ad 1980lerin sonunda i stratejistleri tarafndan verilmitir. Hamel ve
Prahalad temel yetkinlikler ve yetenekler fikrini ilerletmitir. Onlarn rgtn
kolektif renmesi olarak ele aldklar temel yetkinlik tanm, yrrlkteki
yetkinlikler akmna katkda bulunmu ve rnek tekil etmitir.
Crawford yetkinlik teriminin potansiyel boyutlarnn daha iyi anlalmasn
mmkn klan bir bak as sunmutur: Girdi Yetkinlikleri, kt Yetkinlikleri,
Kiisel Yetkinlikler. Girdi yetkinlikleri, kiinin iine verdii bilgi ve beceriler olarak
aklanmtr. Kiisel yetkinlikler, kiinin iini yapma kabiliyeti altnda yatan temel
zellikleridir. kt yetkinlikleri, kiinin i yerinde sergiledii grlebilir
performansla ilikilidir. Crawfordun bakyla bu yetkinlikler, yeterli (competence)
veya yetkin (competent) performans baarma ynnde birletirilmelidir (Ahadzie,
Proverbs ve Olomoalye, 2007: 3).
Ynetsel uygulamalarda baskn olan bak as, yetkinliklerin evrensel
ekilde ina edilmesidir, yani etkinletirildii ve gelitirildii zel bir rgtsel
13
balamdan
bamszdr.
Evrensel
yaklamdan
geriye
doru
aratrlrsa,
14
15
Bir yetkinlik modeli baar faktrlerini bir araya getirir, belirli bir rolde
mkemmel performans iin gereken temel davranlar kapsar ve yetkinlikler olarak
isimlendirir. Bu davranlar ortalama veya zayf performanstan ziyade ile ilgili
mkemmel performans temsil eder. Bu zellikler ncelikli olarak mkemmel
performans hedefleyen temel davranlar kapsar ve genellikle 2080 arasnda
deien kuraldan oluur. Tanmlar ve temel davransal gstergeleri temsil eder.
rnein (http://www.schoonover.com e.t.2008):
Yetkinlik Bal: Mteri Hizmetleri Oryantasyonu
Tanm: Mteri memnuniyeti reten ve deer katan davranlarla mterilerin
ihtiyalarna cevap verme.
Davransal Gstergeler: sel ve dsal mterilerin ve onlarn ihtiyalarnn
kavranmas ve gsterilmesi; mteri ihtiyalarna cevap veren uygun kaynaklar
harekete geirme; mteri memnuniyeti iin kiisel sorumluluk alma (deer ekleyen
etkileimlere odaklanma gibi); mterilerle direk ve ak iletiim kurarak gven
oluturma (etkin dinleme becerisi, zamannda cevap verme, geri bildirim salama
gibi); mterilerin inandklar konu ve ilgileri salamaya yksek ncelik verme.
Bunun karsnda yetkinlikler, tabandaki bilgi ve becerileri yani kendine
verilen almalar sonulandrma, telefonlara ve mektuplara cevap verme gibi
genellikle beklenen performans dzeyindeki zellikleri, i grevlerini veya yalnzca
bireyin kendi baarsna katkda bulunan nadir ve zel davranlar kapsamaz
(http://www.schoonover.com e.t.2008).
Baz performans gelitirme uzmanlar, yllar ierisinde gelitirilen yetkinlik
modelleriyle birlikte dikkat eken birtakm problemler zerinde de durmulardr.
Aada baz problemlerin kapsamlar verilmitir (Teodorescu ve Binder, 2004: 9):
Yetkinlik Modelleri baarlar zerine deil, davranlar zerine kurulur.
Yetkinlikler davran veya davran kategorilerinin zetleridir. nemli sonulara
ularken ortaya kan ve yetkinlik eitliliini yanstan davranlarn bileimidir.
rnein, sat elemanlar sat eitiminde rendikleri farkl davran tiplerini
sergileyebilirler ama istenen sonulara ulamada baarsz olabilirler. Dier taraftan
ilerin tekrarlanmas gibi i sonularn ve bunlar retmek iin gereken rnein
mterilerin memnun edilmesi, mteri sadakatinin salanmas gibi temel becerileri
belirlemek iin, eiticilerin, yneticilerin ve sat temsilcilerinin baarya ulamada
16
zmeye
almaktadrlar.
Davransal
gstergeler
yetkiliklerin
17
2.
YETKNLK
LE
BALANTILI
ARALARINDAK FARKLILIKLAR
KAVRAMLAR
VE
18
Competency
(Yetkinlik)
Davran tabanl
(yumuak davranlar)
Standart Baarlar
Ne lld
Davran biimi
Standartlar nasl baarld
19
Yetkinlik
Yetkinlik
Beceri
Yeni proje
balanglar
oluturma
Yetkinlikler
Yetkinlik
Tam zamannda yaplan
Gdler/Tutumlar
Baarma
Mkemmel i
yapmay isteme
20
3. YETKNLK TRLER
Literatr incelemelerinde, yetkinlik trleri drt farkl grupta toplanmaktadr.
Bu gruplar aadaki gibi sralamak mmkndr (Baker vd., 1997: 266):
Stratejik Yetkinlik: irketin i stratejileri ve rekabeti evre arasndaki uyum
iyiliidir.
Ayrt Edici Yetkinlik: Bir takm temel teknolojilerin ve becerilerin kurulua
rekabet avantaj salamasdr. Bu yetkinlik tr rgtsel dzeylerin pek ounda
mevcut olabilir.
Fonksiyonel Yetkinlik: Firmann rekabeti ncelikleri ile imalat veya
pazarlama gibi belirli fonksiyonlardaki kuvvetli ynleri arasndaki uyum iyiliidir.
Bireysel Yetkinlikler: zel bir ii etkili bir ekilde gerekletirebilmek iin
bilgi ve becerilerden oluan bir takm bireysel gereklerdir.
Henz greceli olarak aklanmasa da rekabeti yetkinlik olarak ifade edilen
beinci yetkinliin de var olduuna inanlmaktadr. Rekabet yetkinlii, endstri
iindeki bir irketin, uygulad temel i srelerindeki en iyi standartlarn, llerek
devam etmesi anlamna gelen bir kavramdr (Baker vd., 1997: 266).
Rekabet yetkinlii dier drt trden farkldr. Rekabet yetkinliinin fark
dinamik olmasdr. Performans gelitirmenin d standartlar olarak temelinde, dier
organizasyonlarla kyaslama vardr (Baker vd.,1997: 267).
Spencerlarn bak as ile yetkinlikler, i performans kriterini tahmin
etmeye ynelik olarak iki blme ayrlabilir, eik-balang yetkinlikler ve ayrt
edici yetkinlikler (Spencer ve Spencer, 1993: 15 ).
Eik yetkinlikler: Bu yetkinliklerin temel zellikleri, ortalama ve stn
performansn ayrt edilmedii, iin yaplmas iin gereken en dk dzeydeki
etkililiktir. Anlayabilme yetenei gibi genelde iin gerektirdii minimum bilgi veya
temel becerilere sahip olmaktr. Eik yetkinlik, bir sat eleman iin faturay
doldurabilme yetenei veya rn hakknda sahip olduu bilgisidir.
Ayrt edici yetkinlikler: Ortalama ve stn performansl alanlar ayrt edici
faktrlerdir. rnein: organizasyon tarafndan gerekli grlen hedeflerden daha
yksek hedefleri koyabilmeyi baarma, ortalama sat elemanlarndan stn olan
sat elemanlarn ayrt edici bir yetkinliktir (Spencer ve Spencer, 1993: 15 ).
21
22
Her birinin kendi ilerinde etkin olduu varsaym geerlidir. Her ikisi de sistemin bir
paras olan ve altrlmas iin gerekli olan beyinleri ile alrlar. Gsterilmek
isteneni anlatabilmek iin kendi ilerindeki farkllklar ortaya koymak gerekir,
bilgisayar teknisyeni ncelikle kendi bana alr, beyin cerrah dier cerrahlarla,
hemirelerle, anestezi elemanlar ve hizmetlilerle birlikte alr (Boyatzis, 1982: 23).
Her ikisinin de sahip olmas gerekli yetkinlikler vardr. Her biri tedavi
ettikleri sistemi altrmada problemi tanmlayabilir. Her biri mantksal olarak
dnebilir, tehis iin sistemle intibak salar. Her biri kk boluklarda doru
hareket etme ilemlerinde ince kas kontrolne sahiptir. Her biri, zerinde altklar
sistemin onarlmas veya bakm iin ihtiya duyduklar ek bilgiyi bulma konusunda
inisiyatif alabilir. Her biri yapabilecekleri konusunda (gl olduklar yerler, snrl
olduklar yerler gibi) doru bilgiye sahiptir. Yani beyin cerrah ve bilgisayar
teknisyeninden ikisi de eitli niteliklere (ince kas kontrol ve inisiyatif alma tavr
gibi) ve becerilere (sistemin koullarna gre dnmek, tehis yetenei, kendini
doru deerleme) sahiptir.
Yani kendi almalarn gerekletirmede farkl bilgileri kullanrlar.
Varsaymlardan birinde verilen, beyin cerrahnn ilemleri esnasnda abalarnn
hepsiyle birlikte, alt takm ile etkin alma becerisine sahip olmas gerektiini
de ekleyebiliriz. Bu beceriler bilgisayar teknisyenine gerekmeyecektir, nk
bilgisayar kullanclar ile iletiim kurmada gereken kiiler aras becerilerin tesinde
teknisyen kendi bana alr (Boyatzis, 1982: 24).
Bu yetkinlikler incelendiinde, beyin cerrah ve teknisyen iin gereken
yetkinliklerin farkl olduklar anlalr, yani sahip olduklar yetkinlik eitleri
farkldr. Her ikisi de riske intibak edebilme gibi bilinen kiisel zelliklerde, kiiler
aras ynetme yetenei veya dierleri ile birlikte alma gibi becerilerde ve ilem
yaptklar sistemleri anlama gibi bilgide uzmanlamas farkl olmaldr.
Bu rnekte yetkinliklerin farkl dzeyleri tanmlanmaktadr. Yani, kiisel
zellikler ve beceriler yetkinliklerin farkl dzeylerinde dikkate alnr. rnein,
inisiyatif alma durumu olarak bahsedilen zellik, beyin cerrah ve bilgisayar
teknisyeninden her ikisi iin etkinlik dzeyinde dikkate alnmtr. Bu beceri
muhtemelen, ihtiya duyulan bilgi iin aratrma yapma yeteneini kapsama zellii
ile ilgilidir, dier baz konular gibi aratrma yapma veya doruyu bulma becerisi her
24
25
ngiltere
Devlet
stihdam
Departman
(Government
Employment
karsnda
Amerikada
kullanlan
yaklam
1970lerin
26
yaymlanmas
ile
btn
mesleki
sektrler
ve
btn
daha
oluturmutur.
sonra
NCVQn
stihdam
kurduu
Departman,
standartlar
stihdam
ile
programnn
ilgili,
temelini
endstri
lideri
Eer
uygun
performans
yeterli
veya
yetersiz
olarak
27
28
29
iin
nerilen
planlamalar,
gelecek
zerine
odaklanmaldr
ve
oluturulmasn
sadece
stn
ve
ortalama
performansllarn
eylemi
nasl
tamamlad
eklinde
ifade
edilen
uzmanln
30
ilerde, firmalarda ve pazarlarda kabul edilebilir, ancak inaat sektr gibi alkantl
ve dinamik durumlarda mikro yetkinliklerde sonu gelmeyen deiiklikleri ynetmek
mmkn deildir (Cheng, Dainty ve Moore, 2003: 5312).
Beklide en uygun ilerleme yolu Amerikan ve ngiliz modellerinin her ikisinin
de elementlerini birletirmedir. Eklin, insan kaynaklar uygulayclar ve uzmanlarna
bir dilemma ile kar karya kaldklarn sylemitir. Bir taraftan makro yetkinlikler
yaklam temelinde yetitirme ve gelitirmeden acil yardmlara ihtiya gsterdii ve
ilerin ounun gnlk gereinin deiebildii grlmektedir. Dier taraftan mikro
yetkinlik yaklamnn benimsenmesiyle tanmlanan i elementlerinin yzlercesinde
yetitirme greviyle kar karya kalnr. ngiltere modeli ii yapanlarn
kendilerinden ok i pozisyonlarnn performans gerekleri zerinde odaklanr ve i
analizi sonularnn boyutlarna gre organizasyona yetitirme paralelinde liderlik
edebilir. Bu yetenekler baarlmas beklenen performans standartlar ve i amalar
olarak tanmlanabilir. Oysa Amerikan yetkinlik modeli girdi eilimlidir, ngiltere
modeli ktlar zerinde odaklanr, alann temel zelliklerinin kt standartlarn
karladnda var oluu varsaylr. Her model aka kuvvetli ynlere sahiptir fakat
bu karlkl sekinlik olarak dikkate alnmamaldr. Ayn zamanda Stuart ve Lindsay
iki modeli birbirinin tamamlaycs olarak grm, her modelin kendi bana eksik
olduunu, gerekli ynetsel yetkinliklerle almak ve anlamak iin kapsaml bir
ereve gerektiini belirtmitir (Cheng, Dainty ve Moore, 2003: 534).
6. YETKNLK KAVRAMININ YNETM LTERATRNDEK
EVRM
Yetkinlik kavramnn farkl tanmlarnn yaplmas ve farkl yaklamlar
asndan deerlendirilmesi grlmektedir. Bu konularda tam bir anlama
salanamamasna
ramen,
yetkinlikler
ynetim
literatrndeki
yerini
31
ALT
YAPISINI
OLUTURAN
32
Kaynak A
Kaynak B
Kaynak C
33
koordinasyon
ve
yaplandrlma
temelinde
gizli
ekilde
yetkinlikler,
rgtsel
yetenekler
ve
rgtsel
sermaye
olarak
da
34
35
36
organizasyonlarnn
hangi
zelliklere
sahip
olaca,
bugnn
organizasyonun
tasarlanmasn
gerektirmektedir.
Yetkinlik
temelli
37
balangta
kulland
seim
prosedrlerinin
neredeyse
hi
38
39
alannda testlerle ilgili almasna ramen, kendi sylediine gre yapt alma ve
oluturduu ereve ie uygulanabilmekte idi (Tozluyurt, 2005: 13-14):
Birincisi, McClelland; en iyi testlerin kriter testleri olduunu belirlemitir.
Ancak burada, testlerin baaryla yaplm grevleri yanstmas gerei gzden
karlmamaldr. McClellandn testler iin uygun kriterleri tanmlamada kulland
metodoloji rasyoneldir: almaya balanlan alanda ortalama baarl olanlarla
karlatrldnda yksek baarl insanlarn yetkinliklerinin tanmlanmas ve uygun
olan bir testin gelitirilmesinde rehber olarak bu iki grup yetkinlik arasndaki
farkllklarn kullanlmas.
kincisi, testler bireylerin neleri renmekte olduklaryla ilgili deiimleri
yanstacak ekilde hazrlanmaldr. Btn bilgi, beceri ve kiisel nitelikler, eitim ve
gelitirme ile etkilenebilir. Psikolojide, gizli nyarglardan birinin eitim yoluyla
deitirilemez olduu kural vardr (rk nyargs gibi). McClellanda gre bu kuralda
kiisel niteliin ve dier insan niteliklerinden herhangi birinin deitirilemez olduu
konusundaki kantlar ok kat deildir. Yeni bir testte bu deerler zerinde srar
edilerek, zellikle deerlenmesi planlanan zelliklerdeki gelimeleri yanstmas
tasarlanmaldr.
ncs; bireyler test ve testin ieriinde yer alan zelliklerin nasl
gelitirilecei hakknda ak bir ekilde bilgilendirilmelidir. Bu sayede testten nce
gerekli becerilerin neler olduu ve neleri gerektirdii zerinde odaklanma frsatlar
ile potansiyel uygulamalar hakknda hazrlkl olmalar salanr.
Drdncs,
testler,
yaam
tecrbelerini
kapsayan
yetkinlikleri
deerlemelidir. zel grevlerin yzlercesini tanmlamak yerine, zel bir iin nasl
gerekletirilecei konusu baarlmaldr ve farkl meslekler iin binlerce grev
gelitirilebilir. McClelland birbiriyle ilikili olan benzer yetkinliklerin beraberce ayn
kme iinde gruplandrlmasn nerir. rnein, bir kme iletiim becerilerini,
yazma, okuma, szl olmayan ipularn tanmlamay kapsamaldr.
McClelland testlerin sadece uygulamada olan davranlar deil, zel cevap
nitelii tayan davranlar da kapsamas gerektiini nermektedir. Btn testlerde
zel bir cevap olmaldr (doru cevap, boluk doldurma veya oktan semeli gibi).
Bununla beraber bireyin aka belirledii tercihlerini nadiren temsil eden testlerin
dndaki yaam alanlarn dikkate alarak testler, ii yapanlarn cevaplaryla
40
neyi
baarl
olarak
nitelikleri
veya
yaptklarn
(yetkinlikler
gibi)
gzlemlemektir.
Kiinin
temel
yeteneklerini
belirleyen
testlerin
41
nsanlar, kiisel zelliklerle ilgili gizli sr olan bir tane zellikten ziyade,
performans dzeyinin gereklerini gelitirmek ve anlayabilmek iin,
yetkinlikleri grebilir ve ulaabilirler.
testlerinin
sonularn
yaymlayarak
almasn
tamamlamtr
42
(contingency)
teorisidir.
Maksimum
Baz
ilerin
performans
kolay
deerlenebilir,
nk
performans lekleri ve hedefleri vardr, sat eleman iin aylk sat miktar gibi,
denetleyici tarafndan ayn onu iin belirlenen gelirin tamamlanmas gibi, veya bir
imalat mhendisi iin israf yzde yirmi azaltan retim makinelerini yeniden
tasarlamak gibi. Ynetimde veya ynetsel ilerde etkinlik, bir rgtsel birimin
performansn deerlemeyi gerektirir. Bu ilerin bazlar birimin performansnn
kolay llebilmesine izin verir. Belli rnlerin aylk ktlar, iletme ilemlerinin
hepsinin
deerlendirilmesi
ile
birlikte
iletme
mdrnn
performansn
deerlemeyle llebilir.
Baz iler ise performans lmlerinin yorumlanmasna ve deerlemesine izin
vermezler, aratrma-gelitirme mdr gibi, rn tasarlama mhendisi gibi, alan
ilikileri uzman veya bilim adam gibi. Bu eit ilerde rgte nemli olduu
dncesi ile, bilinen prosedr veya sreler takip edilerek iteki kiilerin
deerlendirilmesi veya deerlendirilmemesi daha anlamldr. Maalesef, kiinin
performans amacn gerekletiremediinde veya istenen sre veya sonular
kolaylatrmadnda ileri tanmlamak daha kolay olmaktadr. rnein; bir rn
mdr, kendi rn ile ilgili olarak irket iindeki pazarlama blm ile aratrma
gelitirme ve imalat arasndaki etkileimi ynetmekten sorumlu olmaldr. Ortak
ynetimin; etkin performans iyi ve sorunsuz giden eylerle tanmlamasndansa, rn
43
ile ilgili olarak eitli blmler arasnda atmalar ortaya ktnda tanmlamas
daha uygun olacaktr.
Boyatzisin ileri srd model ekil 1.4.te gsterilmitir. ekil, etkin
eylemler olarak nerilen modeli temsil eder, bylece modeldeki kritik bileen
birbiri ile tutarl veya uyumlu olduunda etkin performans ortaya kacaktr. Eer bu
bileenlerden herhangi birinde veya ikisinde tutarszlk olursa veya birbirleriyle
uyumazlarsa, sonulara ulaamama ve etkin olmayan davranlar ortaya kar
(Boyatzis, 1982: 13).
ekil 1.2. Etkin Performans Modeli
Bireysel Yetkinlikler
Gerekleri
Etkin
zel Eylemler
veya
Davranlar
rgtsel evre
44
cevap
verme
abalarn,
bamsz
ekilde
etkin
olarak
nelerden
olutuu
konusunda
nceki
alma
ve
teorilerden
ayrlmaktadr.
Modelde yer alan unsurlardan i gerekleri unsuru, ncelikle ite yaplmas
beklenenlerin neler olduunu ortaya karr. rgtsel evre unsuru, bir kiinin
ynetsel ilerde neler yapmas gerektii konusundaki baz grleri ortaya karr
fakat ncelikle kiinin i gereklerine cevap vermesi konusunda beklenenlerin nasl
olduu ortaya karlmaldr. Bireyin yetkinlikleri unsuru, kiinin yeteneinin neleri
yapabileceini ve niin bilinen yollarda hareket etmeli olduunu ortaya karr
(Boyatzis, 1982: 16).
6.4.2. Boyatzise Gre Bir Bireyin Yetkinlikleri
ekilde 1.4.te gsterilen bireysel yetkinlikler gereklidir, fakat iteki etkin
performans iin yeterli deildir. Klempe gre i yetkinlii Bir kiinin temel
zelliklerinin bir ii etkin ve/veya stn performansla sonulandrmasdr.
yetkinlii kiinin temel zellikleridir, bunlar gd, kiisel nitelikler, beceriler, kendi
benlik algs veya sosyal rol, ya da kulland bilgidir. Kii bu zelliklere sahip
olduunu veya bu zelliklerin kendisinde var olduunu bilebilir veya bilmeyebilir.
Yani kii bunlar tanmlayamaz veya anlatamaz veya onlara sahip olduunun
farknda da olmayabilir.
nk i yetkinlikleri temel zelliklerdir, genel olduklar sylenebilir. Genel
zellikler, pek ok davran ekillerinde veya birbirinden farkl ok sayda eylem
eklinde grlebilir. Baldwin kiinin bir sonuca veya eitli sonulara ulaan eylemi
gerekletirmesini (zel bir davran gstermesi gibi), bir zelliin veya eitli
zelliklerin ifade edilmesi olarak aklamaktadr. Eylemler bu ifadelerin sonulardr
ve ifade edilen zelliklerle bire bir uyumlu olmas da gerekmemektedir. Dorudan
45
uyum olmama sebebi ekilde gsterilmitir. Eylem veya zel davran, belirli bir
rgtsel evrede, zel iin gerekleri ve i talepleri kapsamnda bir yetkinliin aa
kmasdr. Farkl bir i veya farkl bir rgtsel evrede bu yetkinlik, dier zel
eylemlerle birlikte aa kabilir.
Bu karmaa yznden farkl ilerdeki yetkinlik erevesini nelerin
oluturduu konusunda ve oluturulan modellerde hatalar ortaya kar. Yetkinlii
tanmlamak iin eylemlerin neler olduunu, sistemdeki yerlerini, davranlar dizisini,
sonularn veya etkilerin neler olduunu, eylemlerin anlamlarnn veya amalarnn
neler olduunu ve sonular belirlemek gerekmektedir (Boyatzis, 1982: 2122).
yetkinlii kavramnn tanmlanmasnda yetenekler de temsil edilmelidir.
Kiinin yetkinlikleri, onun yapabileceklerini yanstr, ne yapmas gerektiini deil.
ekil 1.4.te grlen kesiim alan bireyin etkin olan zel davranlarn
gstermektedir, yani durumu dzelten bireyin yeteneinin ne olduu bilinmelidir.
Kii hakknda bu bilgiler olmadan, onlarn zel eylemlerini ve niin etkin olduklarn
yorumlamak, tanmlamak ve tahmin etmek zor olur.
Yetkinlikler, bir ite stn ve/veya etkin performans sebepleri ile ilikili
zelliklerdir. Bunun anlam tercih edilen ncelikli zelliklere sahip olmak ve ite
stn ve/veya etkin performansa sahip olmaktr. performans ile temel zellikler
arasndaki nedensel ilikilerin teorik tahminlerin yannda, baml deiken olan i
performans ile bamsz deiken olan zellikler arasnda ampirik ilikiler de
olmaldr.
Eik yetkinlikler; kiinin genel bilgisi, gdleri, kiisel zellikleri, benlii,
sosyal rol, ii gerekletirmek iin gereken becerileridir, fakat stn i
performansna sebep olan davransal ilikiler deildir. rnein, bir yneticinin
altnda alanlarla doal bir ekilde konumas, eik yetkinlik olarak dikkate
alnabilir. Dier yandan bu zellikler ortalama veya zayf performanstan stn
performans ayran yetkinliklerdir (Boyatzis, 1982: 23).
6.5. SPENCERLERN YETKNLK AILIMLARI
1991de yetkinlik deerleme metodu 24 lkede 100 aratrmacdan fazla kii
tarafndan kullanld. Yirmi yllk tecrbe dnya apnda Yetkinlik Modeli Veri
Taban ve Genel Yetkinlikler Szl olarak genelleti. ok sayda yetkinlik iin
46
47
yetkinliklerini
gelitirmek
nispeten
48
daha
kolaydr;
alanlarn
bu
Grnen Ksm
Bilgi
Beceri
Benlik Kavram
Temel
zellikler
Gdler
Benlik kavram
Temel zellikler
Gdler
Tutumlar Deerler
Bilgi
Gizli Ksm
Yzeydekiler
Daha kolay gelitirilir
Temel Kiilik
Daha zor gelitirilir
49
zelliklerdavransonular
nedensel
ak
modelinde
grlmektedir.
Yetkinlikler, her zaman bir ama ierirler. Gd veya temel zellikler kiiyi
sonuca neden olan ileri gerekletirmeye zorlar. rnein, bilgi ve beceri yetkinlii
her zaman bir gd, zellik veya benlik yetkinliini ierir, bunlar bilgi ya da beceriyi
kullanmak iin bir dme etkisi gsterir. Davran, ama olmakszn bir yetkinlik
olarak tanmlanamaz. rnein ynetme, etrafta yrme dir, bilgi olmakszn eer
ispat edilmi bir yetkinlik de yoksa bir mdrn niin etrafta dolatn
bilemezsiniz. Eylem, davranlar ve dnceyi kapsar, dnce nce gelir ve
davran nceden haber verir. rnein; gdler (bir eyi daha iyi yapma dncesi
gibi), planlama veya problem zme dncesi gibi.
Nedensel ak modelleri risk deerlendirme analizlerinde kullanlabilir.
rnein, ekil 1.6.daki nedensel oklar, bir rgt alanlarnn seiminde
geliiminde ve motivasyonlarn arttrmada baarl olamazsa, finansal sonularda,
verimlilikte ve kalitede daha az ilerleme, yeni rn ve hizmetlere ulamada daha az
baar ortaya kacaktr (Spencer ve Spencer, 1993: 1213).
50
Eylem
Kiisel zellikler
Davran
Gd
Kiisel zellikler
Benlik Kavram
Bilgi
Sonu
performans
Beceriler
Hedef Tanmlama
Kiisel Sorumluluk
Geribildirim kullanm
Devaml Geliim
Kalite, Verimlilik
Satlar,Kar
Daha iyi yapma
*stn Standartlarla
Rekabet
*Esiz baar
Yenilik
6.6. LUCCA VE
ALIMALARI
LEPSNGERN
YETKNLK
MODELLEME
dardan
bir
danmanlk
yardm
almakszn
baaryla
yetenekler, potansiyeli ortaya karma eilimi veya bilgi veya becerinin zel bir
eidini kullanmak olabilir. rnein; matematiksel yetenek, hesaplama becerilerini
ortaya karan potansiyeli gsterir. Dier rnekler, mekanik yetenek, mantk
yeteneini, yksek detayl iler iin doutan gelen ilgiyi kapsar. zellikler, d
evre ile ilgili zel bir yn gsteren kiisel nitelikler olarak tanmlanabilir. Kiisel
nitelikler, zgven, kendi kendine yetme, duygusal istikrar gibi rol veya
fonksiyonlarn bilinen eitlerini gerekletirme ve farkl durumlardaki eilimleri
gsterir. rnein, kendi kendine yetme, ok az denetimle bamsz almalarda
baar salamaktr.
Aka kabiliyetler ve temel kiisel zellikler, bilinen boyutlar ile, bir
bireyde doutan vardr; sahip olduun zel becerilerini renebildiin ekilde
mekanik iler iin gereken bir kabiliyeti renemeyebilirsin. Ancak mekanik
beceriye sahip olanlar, mekanik sreleri tamamen renebilirler, ayn ekilde dil
yeteneine sahip olanlar, Portekizceyi tam olarak ve daha hzl reneceklerdir.
Fakat yetkinliklerin ikincil tanmnda daha nceki gstergelerde belirtilen, doutan
geldikleri sylenen kiisel niteliklerin deitirilebilir ve gelitirilebilir dncesinin
artt grlmektedir. Dahas saylamaz grlen karizma gibi kiisel niteliklerin,
davransal terimlere dntrldnde deerlenebilir ve llebilir olduu da
ortaya konmutur (Lucia ve Lepsinger, 1999: 6).
ekil 1.7.de grlen piramit; doutan gelen yetenekler ve kiisel zellikler
temelinde, renme, aba sarf etme ve deneyim yoluyla kazanlan bilgi ve beceri
eitlerinin btnletirilmesi zerine ina edilir. Piramidin tepesinde kazanlm ve
iten gelen yeteneklerin hepsini gsteren zel davranlar grubu vardr.
53
Davranlar
Beceriler
Bilgi
Doutan gelen
Kabiliyetler
Kiisel
zellikler
55
56
Faydalar
-
Gelitirilmesi
daha
zor
olan
ve
gelitirilebilen
Deerlendirme
57
Baar Planlama
58
KNC BLM
1. YNETSEL YETKNLKLER
Yetkinlik literatrnde yneticiler ve ynetsel dzeyler temel odak
noktalarndan birini oluturmaktadr. stn bir rgtsel performansa ulamada
yneticilerin kilit rol oynamalar, alanlar ve dier rgtsel kaynaklar hedefler
dorultusunda ynlendirmeleri ve yeni frsatlar yaratarak etkinlik ve verimlilik art
salama konusunda stn yeteneklere sahip olabilmeleri sebebi ile zellikle
yneticilerin bireysel yetkinlikleri konusunda geni apl aratrmalar yaplmtr. Bu
blmde ynetsel yetkinlikler, ynetsel dzeyler ve ynetsel dzeylerde kullanlan
ynetsel yetkinlikler, ynetsel yetkinlik gruplar ve ynetsel yetkinlik modellerini
kapsayan konular incelenecektir.
1.2. YNETSEL YETKNLKLERN ANLAMI VE NEM
Yetkinlik kavram son yllarda rgtsel literatrde kendine nemli bir yer
edinmitir. Prahalad ve Hamel gibi baz yazarlar yetkinlikleri varlk olarak ele alarak
kurumsal yetkinlikler olarak kabul etmekte iken, Boyatzis, Burgoyne gibi dier baz
yazarlar da alanlarn yetkinlikleri olarak ele almlardr. alanlarn temel
yetkinlikleri kiisel yetkinlikler olarak kabul edilmektedir, yetkinliklere baarl
yneticiler tarafndan sahip olunduunda ise ounlukla ynetsel yetkinlikler
kavram kullanlmaktadr (Abraham, Karns, Shaw ve Mena, 2001: 842).
59
60
Varl
Harekete
Geirme:
Organizasyonlar
entelektel
61
ve
Sosyal
Sorumluluk:
Bir
organizasyonun
davranlar
ve
62
st
Kademe
Ynetim
63
64
Orta Kademe
st Kademe
Ynetim
Ynetim
Ynetim
Kavramsal Beceriler- rgt bir btn olarak grebilme ve rgt oluturan paralar
arasndaki ilikileri anlama becerisi
Beeri (insansal) Beceriler- Dier insanlarla uyumlu bir ekilde alabilme ve
yi ilikiler gelitirebilme becerisi
Teknik Beceriler- rgtsel faaliyetlerin yrtlmesi ile ilgili eitli ara, yntem, ve
Teknik teknolojileri kullanabilme becerisi
65
Beeri likiler
Becerisi
Alt Kademe
Teknik
Ynetim
Beceri
Analitik Beceri
Kavramsal
Beceri
Karar Verme
Becerisi
letiim
Becerisi
66
67
dorudan ve gnlk ilikiler iindedirler (Efil, 1999: 12). Bakalar vastas ile i
gren ynetici iin bu becerinin nemi ve anlam aktr. Hatta biraz ileri giderek
dnyas esas itibariyle ilikilerdir demek mmkndr. Bu becerisi gelimi bir
ynetici kendisinin bakalar hakkndaki tutum, varsaym ve inanlarnn farkndadr.
Bakalarnn kendisininkinden farkl gr alar, alglar ve inanlar olduunu
kabul ettiinden, bakalarnn sz ve davranlar ile gerekten ne demek istediklerini
daha kolay anlayabilmektedir (Koel, 2003: 40).
1.2.3. Alt Dzey Ynetim Asndan Ynetsel Yetkinlikler
Orta dzeydeki ilerin paralara ayrlmas ve her birine bir sorumlu ynetici
atanmas ile alt ynetim dzeyleri oluturulur. Alt dzeylerdeki ilemsel
(operasyonel) ilerle grevli olan ve orta dzey yneticilere sorumlu olarak alan
yneticiler alt dzey yneticiler olarak adlandrlr (lgen ve Mirze, 2007: 25).
Alt kademe ynetim, rgtn uygulamaya ynelik faaliyetlerini yrten ve
mal ve hizmetlerin retiminden dorudan doruya sorumlu olan ynetim
kademesidir. Temel ilevleri, orta kademe tarafndan gelitirilen planlarn
uygulanmasn salamak ve ynetici olmayan alanlarn ynetiminden sorumlu
olmaktr. Bu erevede temel grevleri retim srecinde etkinlii ve verimlilii olur
klacak kural ve prosedrlerin uygulanmasn salamak, orta kademe ynetime
teknik yardm ve destek sunmak, astlarna nezaret etmek, onlar yetitirmek ve
gdlemek, gnlk retim faaliyetlerinin ve dier rutin ilerin kesintisiz bir ekilde
srdrlmesini salamaktr. Gzetmen, hat yneticisi, formen, ustaba, alt birim
efi, sorumlu sekreter, bro amiri vb. yneticiler alt kademe ynetim kadrosuna
rnek tekil ederler (Bolat vd., 2008: 9).
Teknik beceri rgtsel faaliyetlerin yrtlmesinde kullanlan eitli ara,
yntem ve teknolojilerin kullanmn ieren beceridir. Bu beceriler, mhendislik,
retim ya da finansman gibi zel alanlara ilikin yntem, teknik ve ara gere
bilgisini ierir. Bu kapsamda, uzmanlk bilgisi, analitik yetenek ve daha ok teknik
ierikli sorunlarn zmnde ilgili aralar ve yntemleri kullanabilme vb. beceriler
teknik becerilere rnek gsterilebilir. Teknik beceri, zellikle alt kademe yneticiler
asndan nem tar.
69
70
Garavan
ve
McGuirein
buzda
modeli
ile
yakndan
uygunluk
gstermektedir, alt yzeyde var olan unsurlar daha az grlebilen, bilgi ve beceriler
eklindedir. Modelde genel yetkinlikler belirtilmez fakat yetkinliklerin farkl
trlerinin fonksiyonlar ve kendi aralarndaki ilikiler zerine odaklanlr (Viitala,
2005: 430 440).
Model yneticilerin i rollerinde genellikle nemli olarak dikkate alnan
temel yetkinlik kategorilerini gstermektedir. Yetkinliklerin kii ile ilikili
yetkinliklerden i rol ile ilikili yetkinliklere doru birbirini takip ettikleri
grlmektedir. Zirveye daha yakn yetkinlikler daha ok zel i deneyimleri ve
eitimle balantldr. Alt dzeye yakn yetkinlikler daha ok yneticinin kiisel
zelliklerine ve bir insan olarak kiisel geliimine daha yakndr. Bu sebeple daha
yukardaki yetkinlikleri gelitirmek daha kolay iken alt dzeydekileri gelitirmek
daha zordur (Viitala, 2005: 439).
Burada yetkinliklerin teknik, ynetsel, insan, tutum, deer ve zihinsel beceri
bileenlerinin oluturduu btnsel bir kavram olduu ortaya kmaktadr. Btn
bunlarn kombinasyonu yneticinin daha sonra gsterecei davranlar ve
performans iin bir temel tekil eder. Dier taraftan piramidin temeline daha yakn
71
yatay olan yetkinlikler bir yneticinin potansiyel performans iin temel nitelik
tamaktadr (Viitala, 2005: 440).
ekil 2.1. Ynetsel Yetkinlikler Hiyerarisi Modeli
Teknik
Yetkinlikler
Yetkinlikleri
Bilgi Ynetimi
Yetkinlikleri
Liderlik ve Danmanlk
Yetkinlikleri
Sosyal Yetkinlikler
Kiileraras Yetkinlikler
rtr.
Sosyal
yetkinliklerle
karlatrldnda
liderlik
ve
ynetim
73
yetkinlikler
veya
kiileraras
yetkinlikler
yneticinin
sosyal
74
75
76
veya formel otoritenin bir pozisyonunda olmas gerekmez. Bazlar formel otoriteye
sahip olabilir, fakat grup kolaylatrcs olarak ilerin yrtlmesi iin takm
almas ve ibirliini kullanarak alr veya katlmc davranlarla i grr.
Mkemmel st dzey yneticilerin ou takm liderleri ile takm almalar
olutururlar.
Tipik olarak takm oluturma davranlar unlardr: zel planlara veya
kararlara yardm eden dnceleri ve fikirleri talep etmek, insanlar grup sreleri
hakknda gncellemek ve bilgilerini korumak, btn faydal veya ilgili bilgileri
paylamak, bakalarnn takmdan bekledikleri pozitif beklentileri iletmek, baarmak
iin dier insanlara alenen gvenmek, dier insanlar cesaretlendirmek ve
glendirmek, onlarn gl veya nemli hissetmelerini salamak (Spencer ve
Spencer, 1993: 61-63).
2.2.4. Takm Liderlii Yetkinlii
Takm liderlii farkl gruplarn veya bir takmn lideri olarak rol almaktr.
Dierlerine liderlik etmeyi istemekle gerekleir. Takm liderlii geneldir, ancak her
zaman kesin olmamakla birlikte formal otorite pozisyonundan geldii grlr,
bylece i boyutlar da grlebilir. Takm almas daha ok zellikle st ynetim
veya st dzey yneticiler tarafndan oluturulur. Takm liderlii liderlik rolnn
younluu ve tam anlamyla yerine getirilmesidir, doru bir karizma ile toplantlar
basit bir ekilde yrtmek deildir, ekici bir vizyon ve liderlik ile dierlerine ruh
verme ve enerji vermektir. Takm liderlii yetkinlii davranlar unlardr: nelerin
olacan bildiren kararlarn etkilenecek olan insanlara bildirilmesi, btn grup
yelerine adil davranma konusunda kiisel aba gsterme, takm moralini ve
verimliliini ykseltmede kompleks stratejiler kullanma, dier takm alanlarn
liderin misyonu, hedefleri, iklimi, sesi ve politikalarna katlmalarn salama
(Spencer ve Spencer, 1993: 64-66).
77
bak
alarn
gereki
bir
79
ekilde
deerlendirebilirler,
grevleri
3.
doallk
(spontanelik).
Bu
yetkinlik
grubu
ile
yneticiler,
bu
ekilde
evrelerinde
bulunan
dier
eyler
zerinde
DER
YNETSEL
YETKNLK
Boston tabanl bir aratrma firmas olan McBer and Company, alma iin
genel verileri toplamada i yetkinlii deerleme metodunu kullanmtr. Veriler farkl
ilerde ve organizasyonlarda alan 2000 yneticiden toplanarak yeniden analiz
edilmitir, McBer verilerin byk bir ksmn Davransal Olay Grmelerine
(Kritik Olay Grmesinin bir deiii) dayanarak toplanmtr. Aratrmann
objektiflii ortalama ynetsel performanstan, stn ynetsel performans ayrt eden
davranlar tanmlamasdr (Daloisio ve Firestone, 1982: 289).
Aratrma drt temel admdan olumaktadr. lki 12 farkl organizasyon ve 41
ynetsel pozisyondan bir kriter rneklemi tanmlamaktr. irketler zayf, orta ve
stn performans rneklerinin tanmlarn olutururken emsallerin ve stlerin
deerlendirmesi ve kt lmlerini kapsayan kendi deerlendirme kriterlerini
kullanrlar. kinci adm bir ynetici olarak insanlarn genelde ne yaptklarn
belirlemektir. Yneticilerin hepsinden Davransal Olay Grmeleriyle kendi
ilerinde tam olarak ne yaptklarn detaylaryla tanmlamalar istenmitir.
Aratrmann nc admnda stn performans ortalama ve zayf performanstan
ayrt eden davranlarn tanmlayc zellikleri tanmlanmaktadr. Benzer davranlar
bir
araya
getirilerek
davran
kmeleri
oluturulmutur.
Gruplandrlm,
koymutur
fakat
bu
uzmanlk
bilgisinin
tam
olarak
nitelikleri
82
alma
drt
temel
ynetim
yetkinlii
kmesi
zerinde
odaklanmtr
(www.coopscanada.coop e.t.2008):
1. dari : Zaman ynetimi, planlama ve hedef koyma.
2. letiimsel: Dinleme, tarafsz bilgi salama ve verme.
3. Ynetsel: Yetitirme ve delegasyon, performans deerleme, koluk yapma.
4. Kavramsal: Problemleri tanmlama ve zme, risk analizi yapma, karar
verme.
New (1996), baarl bir biimde ilem gren bir yneticinin yetkinlik
ihtiyalarn
belirmek
amacyla
yapt
almada
ynetsel
yetkinlikleri
dikkate alnmakszn hemen hemen btn iler insanlarla etkileimi gerektirir. Yani
genel ynetim yetkinlikleri herhangi bir i iin normal olarak nemlidir. Ynetim
eylemlerini tanmlamada nemli olan otuz adet bireysel yetkinlik tanmlanarak sekiz
balkta toplanmtr.
Eylem Ynetimi: Eylem ve standartlarla karar vermeyi kapsar; ilerlemeyi
denetler, sonularla ilikili doru eylemlerin gerekletirilmesini salar.
Deiim Ynetimi: Deiimi kabul etme ve sorumluluk almada gnll olma.
83
84
olacaktr, veya yeni ii iin gereken kurumsal yetkinliklere kendisini adapte edecektir
(New, 1996: 47:48).
3. YNETSEL YETKNLK MODELLER
Ynetsel yetkinliklerin ok farkl ekillerde snflandrld grlmektedir.
Literatrdeki yetkinlik kavramna yklenen anlam farkllklar ve ynetsel yetkinlik
kavramna ynelik snflandrmalarn eitli olmas, ynetsel yetkinlik modellerinin
oluturulmas konusunda da eitlilie sebep olmaktadr.
Ynetsel yetkinlik modelleri, zellikle inde rgtsel psikoloji alannda
geni alma alanna sahiptir. inde son yllarda yaanan ekonomik reformlar ve
hzl rgtsel deiimler, kuvvetli bir bilgi ann kurulmasna, yeni ynetim
sistemlerinin btn lke apnda yaylmasna, giriimcilik ve yenilikilik anlaynn
ilerlemesine sebep olmutur. Bu deiimler daha kapsaml ve daha uyum salayc
yetkinliklerin ve yaklamlarn gelimesini salamtr. Bu nedenle indeki son
yllarda gelien farkl bak as ynetsel yetkinliklerin erevesi asndan
nemli grlmektedir. Burada nce inde gelitirilen modeller incelenecektir. Daha
sonra bat literatrndeki gelimelerin ve bak alarnn ynetsel yetkinlik
modellerine yansmalar incelenecektir. Bat literatrnde, gelitirdii etkin i
performans modelini yetkinlikler temeli zerine kuran Boyatzisin (1982) modeli
nemli de ele alnacaktr.
3.1. LDERLK YETKNLKLER MODELLER
inde liderlik yetkinlikleri modelini oluturmaya ynelik olarak yaplan
almalar iki grup altnda toplanmaktadr. Birinci grup, liderlerin risk alglama ve
durumsal adaptasyon yetkinliklerini belirlemeye ynelik yaplan almalar, ikinci
grup ise liderlerin seme ve gelitirme yetkinliklerini belirlemeye ynelik yaplan
almalar kapsamaktadr.
85
ynetsel
personelin
tarafndan
deiik
ekillerde
86
87
liki
kurma
yetkinliinin
indeki
insan
kaynaklar
yapmlardr.
Motivasyon
yneliminin
88
iki
boyutlu
bir
modeli
yakn
ilikili
bulmutur.
ekil
2.5.te
rgtsel
89
balln
in Kltr
Ekonomik
Deiim
Sosyal
Deiim
Bat Kltr
Ayrlma-Kaybetme
90
Takm sorumluluu boyutu: Takm deneyimi iin hazrlk, risk alma, takm
almasnda sorumluluklar oluturma.
91
92
liderlik
yetkinliklerinin
drt
boyutunu
gstermektedir
ve
ortak
Kakabadse ve Wang, iki amaca ynelik olan bir liderlik yetkinlii aratrmas
yrtmlerdir. Birinci ama, ynetici ve denetleyicilerin geleneksel ynlerini
deitirme, ikinci ama ise ngilteredeki kadar inde de seme ve deerlendirme
ynetimi iin liderlik yetkinliklerinin kapsaml yapsn tanmlamadr. Ynetim
yetkinliklerinin faktr yaplarnn sonular iletme liderlik yetkinliklerindeki in
karakteristiklerini yanstmaktadr (Wang, 2003: 331).
Btnsel Yetkinlik Yaps: in ynetim yetkinlikleri yaps daha btnseldir
ve ngiliz ve Avustralyal yneticilerinkinden daha byk yetkinlik faktrleri
grlr.
Kltrel Genel Yetkinlik Faktrleri: adet kltrel genel faktr
saptanmtr. Bunlar deiimin ortaya kmas, bamszlk ve i memnuniyetidir.
Bunlar farkl kltrlerde benzerlik gstermektedir.
Kltrel zel Yetkinlik Faktrleri: Daha btnsel yetkinlik faktrleri
tanedir. Liderlik becerileri, iletiim, geri bildirim/insan becerileri. Bu faktr inli
kurululardan personel uzmanl (yetkinlik), iletiim yaps sistemleri (network) ve
rgtsel katlm (ballk) gibi boyutlu rgtsel arayz modelinin daha nceki
bulgularn takip etmektedir.
Genelde aratrma sonular in devletinin sahiplii kendilerine ait olan
kurumlardaki yneticilerin rn-sistem ynetsel yetkinliklerinin yksek dzeylerine
sahip
olduklarn,
oysa
ortak
giriim
yneticilerinde
i-eylem
ynetsel
Anglo-Amerikan
kltrel
94
balam
ile
daha
geni
ekilde
snrlandrlmtr.
Amerikan
yaklam
yetkinliklere
ynetsel
davranlarla
Birbirlerinin
yerine
gemelerinden
kaynaklanan
problemler
olarak
kullanld
bu
rnek,
95
kavramsal
belirsizliin
olduunu
benzer
yetkinlikleri
gstermeyi
baaryla
gerekletirip
gerekletiremedikleri veya yetkinliklerin zel bir duruma has olup olmad sorusu
ortaya kmaktadr. Genel bak as, her ynetsel pozisyonda daha az saydaki
yetkinliklerin uygulanabilir olduunu savunurken, bunun karsnda organik bak
as yetkinliklerin sosyal etkileim yolunda aklanan benzersiz meziyetler olduunu
savunmaktadr.
Genel perspektif temel yetkinliklerin zelletirilmi ksa bir listesinin
yaplabilecei grndedir, rnein; tekrarlanabilen be ynetsel yetkinlik (Akin),
eik yetkinlikler (Boyatzis), temel liderlik yetkinlikleri (Bennis), temel insan
kaynaklar yetkinlikleri (Blancero vd.), pazarlama yetkinlikleri (Smart ve Conant)
veya
edeerli
ynetim
tarz
yetkinlikleridir
(Sargent
ve
Stupak).
Baz
aratrmaclara gre bilgi almaya ynelik, karar almaya ynelik ve kiisel rollere
ynelik olan az saydaki yetkinlikler, ynetsel pozisyonlar ve liderlik pozisyonlar
iin genelletirilebilir.
Daha ok rollerle, fonksiyonlarla ve ynetim tarzlar ile ilikili olarak
gelitirilen formller, genelletirmelerin derecesi hakknda sorular oluturur.
rnein, bilgisel rollere bal yetkinlikler, byklk, retim teknolojisi, hatta
rgtsel kltr gibi eitli boyutlar arasnda farkllasa da organizasyonlar tarafndan
kolayca genelletirilebilir mi? Genelletirmenin boyutlar hakkndaki pheler,
organizasyonlara zel yetkinliklerinde genel nitelikler tayan yetkinliklerden daha
kuvvetli olmalar gerektii konusundadr. Bu organik perspektif yetkinliklerin, sosyal
yaplar olduunu, duyarl olma ve alglama fonksiyonu olarak rgtsel gerekleri
tanmlamann zel bir ekli olduunu iddia etmektedir. Yetkinlik deerleme kiisel
zelliklerin daha net olarak otaya karabilmek iin, performansla balants olmayan
alglamalarn temelinde yaplmaldr. (Grzeda, 2005: 534535).
Her duruma ynelik zel yetkinliklerin olaca kabul edilmesine ramen,
organik perspektifi destekleyen almalarn says kabul edilebilir dzeyin
96
ihtiyalar
karlayan
yetkinliklerden
daha
farkl
olacaktr
ve
(contingency)
teorisidir.
Maksimum
98
hepsi
rgtn
isel
evresinin
oluumuna
katkda
bulunur.
99
rgtsel evre
Etkin zel
Eylemler veya
Davranlar
Bireyin
Yetkinlikleri
Ynetsel
gerekleri
Birincisi; yetkinlikler, istatistiksel olarak anlaml olmakla birlikle bir ite etkin
performans ayrt eder, ikincisi ise yetkinlikler, organizasyonun salad hizmet
veya rnlerde farkl deildir, kiinin davranlarnda farkllar.
Sonulanan listede aada yer alan 21 yetkinlik eidini bulunmaktadr
(Boyatzis, 1982: 26):
1- Kendini doru olarak
deerleme,
2- Kavramsallatrma,
13- Proaktivite
14- z gven
5- Dierlerini gelitirme
6- Kavramlar anlama
7- Etkin oryantasyon
8- Mantkl dnme
eklinde
isimlendirilmektedir.
Yetkinliklerin
tanmlarna
bilginin
101
kullanm, incelenmeye balanan i iin bu kavramlarn nemli bir testi olarak kabul
edilmektedir.
Uzmanlk bilgisi iki sebepten dolay yetkinlik tr olarak dikkate alnmaldr.
lki, bilgi dzeylerinin farklldr. rnein, irketin nceki yla denk tatmin edici
bir dnn baarlp baarlmadn belirlemede, kii eitlie geri dndren
forml bilmelidir. Formle girmesi gereken zel saylar iin finansal raporlarn
nerelerine bakmas gerektiini bilmelidir. Ya da en azndan arpma veya blmenin
nasl yapldn veya bilgisayarn nasl altn bilmelidir. kincisi, her bir kavram
veya dorular grubu farkl yetkinlikleri gstermede kullanlabilir (Boyatzis, 1982:
2728).
ii. Ynetsel lerin Gerekleri ve Fonksiyonlar
; genellikle i sahibinin gerekletirmesi beklenen sorumluluklarn listesi,
alnmas beklenen kararlar, retilmesi gereken sonular ve unvan adlandrmalaryla
tanmlanr. Her iin fonksiyonel gereklere sahip olduu sylenebilir, yani bir kii bu
gerekleri ite, fonksiyon ve grevleri gerekletirirken yerine getirmelidir. Bu
fonksiyonel gerekler ve bu gereklerin ortaya kan sonularla ilikisi, doal olarak
dier ilerde de insann ktsna katkda bulunmay tasarlar. Btn olarak
bakldnda, organizasyonun btn yeleri tarafndan ilere ait btnletirilmi
performans sonular, misyon ve hedeflerin dikkate alnmas ile organizasyonun
performansna verimli katk salayacaktr (Boyatzis, 1982: 16).
Organizasyonun btn alanlar kendi ilerinin istenen sonular ve
fonksiyonlar zerindeki katklarna gre hem yneticiler hem de bireyler olarak
snflandrlabilir. in unvan bu ayrmla ilikilendirilmez. Unvanlar (isimler), daha
ok organizasyonun d evresinin, organizasyondaki dierlerinin veya ii yapanlarn
prestij (itibar) deeri zerine verilir. Bir kiinin i unvannda ynetici kelimesi
varsa, bu mutlaka o kiinin mdr olduu anlamna gelmez.
Ynetsel ilerdeki bir kii, insan kaynaklarnn kullanm, yatrmlar dikkate
alarak karar verme, denetleme, koordinasyon, planlama gibi rgtsel fonksiyonlar
yerine getirerek hedeflerin baarlmasna katkda bulunur. Her kim olursa olsun bir
ynetici dier insanlar araclyla yaplan eyleri elde eder. Yneticinin
eylemlerinin sonular, bir rgtsel birimin performansyla balantl olabilir.
Yneticinin eylemleri btn retim hattna veya en azndan geni olan retim
102
hattnn kendi blmndeki retimi zerine dorudan katkda bulunur ve etki eder.
Pazarlama blmnn bakan yardmcs bir yneticidir. Eylemleri pazarlama
blmnn performans zerine dorudan etkiye sahiptir.
Ynetsel i gerekleri, sonular zerine konumlandrlmaldr. Ynetsel i
gerekleri genel fonksiyonel gereklerin isimlerinde tanmlanabilir. Appley ve
Druckerin almalarndaki sentez, ynetsel ilerin be temel fonksiyon zerine
tanmlanmasyla sonulanmaktadr: planlama, organize etme, kontrol etme,
motivasyon ve koordinasyon. Fonksiyonlar, personel seimi, sorumluluklarn
datm, hedeflerin kurulmas, kararlarn alnmas, performansn gzden geirilmesi,
alt alanlarn dllendirilmesi veya disipline edilmesi gibi zel terimler
tanmlanmaldr.
Ynetsel i gerekleri yneticinin gerekletirdii grevlerin unvanlarnda
tanmlanmaldr. rnein, bir pazarlama yneticisinden, irketin temel rnlerinden
birisi iin en az bir yllk yeni pazarlama kampanyasn tasarlamas, planlamas,
koordine etmesi beklenir. Bu pazarlama mdrnn, yeni kampanyann gerekleri iin
finansal analistlerle ve stratejik planlama personeli ile grerek bir btnleme
salamas beklenir.
Ynetsel i gerekleri ayn zamanda eitli rol unvanlarnda tanmlanmaldr.
Rol, bir eylemler grubu ve ynetsel iteki kiiden beklenen sorumluluklar olarak
tanmlanr. Yneticilerden, ynetim roln gerekletirmeleri beklenmelidir.
Yneticilerden, ynettikleri blm iin zel sonulara ynelik hedefleri ve hat
fonksiyonlarn yerine getirebilmeleri iin stlendikleri sorumluluklarla bir arasal
rol gerekletirmeleri beklenmelidir. Yneticilerden ynettikleri zel hedefleri
dikkate alan etkileimlerle birlikte rgtsel birimler veya rgtler arasnda bir ara
birim sorumluluu tayan anlatmsal rol gerekletirmeleri beklenir. Bu etkileim
d evrenin bak as ve organizasyon arasnda olmaldr (Boyatzis, 1982: 17). Bir
ynetici bu rollerden birisi ile adlandrlan bir ie sahip olmasna ramen, ynetsel i
genellikle takmyldzlar gibi adlandrlr veya eitli rollerin btnletirildii
grlr.
Bunun karsnda; bir kii, bireysel dnce ve eylemleri ile rgtsel
hedeflerin baarlmasna katkda bulunur. Kiinin eylemlerinin sonular dorudan
bu eylemlerle balantl olabilir. rnein; sat elemanlarnn eylemlerinin sonular
103
satlarda grlr. rgt zel bir mteriden bir sat aldnda bu sonu sat
elemannn sat baarsndaki zel eylemleri ile balantldr. Benzeri ekilde, rn
tasarm bir tasarmcnn eylemlerinin sonulardr, retim rn hatt alanlarnn
eylemlerinin sonulardr, hesaplarn raporlar muhasebeci veya hesap uzmannn
eylemlerinin sonular olarak kabul edilir, yeni alanlarn ie alnmas, kiisel
grmelerin sonucudur ve yeni bir rn bir bilim adam veya mhendisin
almalarnn sonulardr. Yneticilerin kendi ileri iin gereken zel eylemler ve
sorumluluklar sahip olduklar ie gre deiecektir (Boyatzis, 1982: 18).
iii. rgtsel evre
Her organizasyon bir evrede var olur ve oluur. sel evre; rgtsel
hedeflerin baarlmas ve rgtsel misyon iin uygun olup olmamas asndan
nemlidir. evre deikenlerinin hepsinin rgtn btn alanlar tarafndan
anlalp anlalmad veya evre deikenlerinin aka belirlenip belirlenmemesi
nemli konulardr. Bunlarn hepsi rgtsel evrenin bireyin etkin performansna nasl
katkda bulunacann belirlenmesi asndan nemlidir. .
rgtsel evre, eitli faktrleri kapsamaktadr. rgtsel kltr veya iklim,
organizasyon yap, politika ve prosedrlerinin yeleri zerindeki etkisini tanmlayan
kavramlar olarak aklanmaktadr. rgtsel iklim deikenlerini, doru politika,
prosedr ve organizasyon yaplarn etkileyen atmosferi ve evreyi rgt oluturur ve
yelerine performanslarn etkilemek zere iletir (Boyatzis, 1982: 19).
Endstri iinde irketin stratejik pozisyonu ve endstrinin koullar,
organizasyonun iindeki rgtsel evreyi etkileyecektir, bu da yneticilerin
davranlarn etkilemeye dnecektir. irketteki yava byyen blmde bir
ynetici, olgunlam endstride, kendi rnlerinde rn yaam dngsnn
yllarnda sapmalar olmas sebebi ile sermaye yatrmlarn minimize etmeyi
cesaretlendirecek, kontrol masraflarn azaltacak, potansiyel maliyetlerin yksek
oluu yenilikleri engelleyecektir. irkette hzl byyen blmde ve dinamik
endstride ayn ynetici, rnleri paketlemede veya teknolojide yenilii temsil eder,
sermaye yatrmlar yapmay cesaretlendirecek ve pazar payn veya hacmini
maksimize edecek yeniliklere ynelecektir.
Kamu sektrnde, bir federal rgtn stratejik yaps, yneticinin blmyle
ilikileri anlamnda, kanun koyucu ve hkmetin adli blm, rgtsel evreyi
104
yneticilerin
davranlarn
etkileyecek
olan
ynetici
fonksiyonu olarak kltrel ve rgtsel evrenin btn bak alar, hangi davran
eitlerinin kabul edilebilir ve uygun olduu ve hangi davran eitlerinin uygun
olmadn gzden geirmedir. Bir ynetici planlama yetkinliine sahipse fakat rgt
ve evre onu desteklemiyor ise bir eylem plan metodolojisi gelitirmesini ve riskleri
deerlendirmesini tevik etmiyorsa, yneticinin yetkinlii uyandrlmayacaktr,
uyarlmayacaktr veya ii zerine yansmasn salamayacaktr. Eer ynetici
rgtsel ve/veya kltrel taleplerin karsnda olmasna ramen yetkinliini kullanma
karar ald ise,
cezalandrld grlr.
Etkin i performans modelinde dikkate alnan i gerekleri ve rgtsel evre
bileenleri tanmlanm olmaldr. nc bileen olan bireyin yetkinlikleri birinci
blmde detayl olarak aklanmtr. Bunun bir sebebi, modeldeki bileenlerin
hepsinin ynetim ve organizasyon sahalarnda yaplan almalarn iinde en az
sistematik ilgi alan olarak kabul edilmesidir. Dier sebebi ise bireysel yetenekler
kavram pop-psikolojik alanlarnn ounda dikkate alnmaktadr (Boyatzis, 1982:
20).
Performans teorisi yetkinlik kavram iin temel oluturur. Bu yaklamda
kullanlan teori ekil 2.6.da gsterilen temel durumsallk teorisidir. Maksimum
105
106
5.
YNETSEL
KARILATIRILMASI
YETKNLK
MODELLERNN
fakat
ynetsel
yetkinliklere
ynelik
olarak
gelitirilen
ynelik
olarak
kapsaml
aratrmalarn
devam
etmesi
gerektiini
gstermektedir.
unu belirtmek gerekir ki, bu alanda yaanan karmakln en byk sebebi,
ynetsel ilerin doasndan kaynaklanmaktadr. Bu sebeple rekabete ynelik
yetkinlik modellerinin varlnn yannda karmaklk dzeylerini de azaltmak
olduka zor grlmektedir. Yetkinliklerin deiik ekillerde snflandrlmalar ve
ynetsel yetkiliklere ynelik gelitirilen modellerin farkllklar, lkeye zel,
endstriye zel, kltrlere zel, ie ve role zel, organizasyona zel, ynetim
dzeylerine zel olarak deiik ekillerde ortaya ktklar grlmektedir. rnein
liderlik modelleri ele alnrsa, Asyadaki liderlik modelleri ile Amerikadaki liderlik
modellerinin farkl ihtiyalara cevap verecek olmalar sebebi ile birbirlerinden farkl
olmalarn beklemek, ynetsel performans ya da ynetsel yetkinliklerin doas gerei
yanl olmayacaktr. Aslnda sahip olduklar yetkinlikler temelde birbirlerinden ok
farkl grlmemektedir, ancak davran boyutlarnda ve davranlarn dzeylerinde
farkllklar
yaanmaktadr.
Tabi
koullara
gre
modellerin
bileenleri
de
deimektedir.
Sanyal ve Gvenli (2004) srail, Slovenya ve Amerikada yaplan uygulamal
aratrmalarnda
ynetsel
zelliklerin
evrensel
olma
eilimi
gsterdiini
107
gerei, sahip olduklar mali, fiziksel, beeri veya entelektel kaynaklarn en optimal
birleimini bir araya getirecek zelliklere sahip olarak, iletiim, kavramsallk, strateji
ve etkileme gleri ile birletirerek ilerinin gereklerini yerine getirebilirler. Hangi
tr yetkinliklerin arlkl olarak kullanlaca konusunda, yine yneticilerin btnsel
bak alar ve hisleri karar vermelerini salayacaktr. Ancak gzden karlmamas
gereken nokta, gstermeleri gereken yetkinlikleri koullara gre deiik ekilde
kombine edilebilecekleridir.
108
NC BLM
beceri ve kiilik
zellikleri, yani yetkinlikleri iletmeler tarafndan fark edilmi, nemi gnden gne
daha iyi kavranmtr. Bu geliim srecinden sonra iletmelerin neden yetkinliklere
yneldiklerini anlamak daha kolay olmaktadr.
109
Yetkinliklerin
en
nemli
kullanm
alanlarndan
biri
Performans
gzden
organizasyonlarn
karlmamas
rekabet
stnl
salamada
nemli
yetkin yneticilerin
bir
varlk
olarak
alnmasnda
esas
oluturacak
objektif
gstergeler
tanmlanarak
110
asndan dierine gre farkllk gsteren yetkinlikleri ortaya koyan btncl bir
model elde edilmi olacaktr.
Bu amac gerekletirmeye ynelik olarak mevcut teorik modellerden
hareketle birok ynetsel yetkinlii ieren ve yalnzca bir tek teorik modele bal
kalmadan bir model gelitirme almas yaplmtr. Modelin ampirik olarak test
edilmesi iin Trk otomotiv sektr seilmitir. Aratrma kapsamnda elde edilen
verilerin deerlendirilmesinde aamal olarak hem istatistiksel yntemler hem de
yapsal eitlik modellemesi kullanlmtr.
2. PLOT ARATIRMA
Pilot uygulamada veri toplama arac olarak anket formu kullanlmtr.
Literatrde firmalarla ilgili yetkinlik almalarnda lm arac olarak genellikle 5li
veya 7li likert tipi sorularn (ifadelerin) yer ald tutum lekleri gelitirilmitir.
Gvenilirlik ve geerlilikleri daha nce pek ok almada test edilmi olan bu
leklerin daha ok Kuzey Amerika ve Bat Avrupa literatrnde kullanld
grlmektedir. Pilot aratrma, gelitirilen anket formunun orjinlerinin farkl
kltrlere ait olmasndan dolay anlam farkllklarn ve anlalmazlklar
nleyebilmek amacyla yaplmtr.
Aratrmada kullanlacak olan ynetsel yetkinlikler leinde yer alacak
maddeler, ikinci ve nc blmde ayrntl olarak incelenmi olan Boyatzisin
(1982), Spencer ve Spencerlarn (1993), Shippmann v.d.nin (2000), Levenson
vd.nin (2006), Scullen v.d.nin (2003), Robertson v.d.nin (1999), gelitirdii
leklerden ve Management Skills Profile ve Center for Creative Leadership
tarafndan gelitirilen leklerden faydalanlarak oluturulmutur. Bu kapsamda ilgili
literatr incelemesi sonucu ynetsel yetkinlikleri ifade eden toplam 62 maddeye
ulalmtr. Ynetsel yetkinlikler leinin ilk tasarmnda yer alan bu maddeleri
Tablo 3.1.de grmek mmkndr.
111
YETKNLKLER
Liderlik
Motive etme
Etkileme (tesir gc)
nisiyatif alma
Kararllk
Vizyon sahibi olma
Kontrol
Girikenlik
Gvenilir olma
zgven
z kontrol
Zaman iyi ynetme
Etkin delegesyon (yetki devri)
Personelin geliimine yardmc olma
Mteri odakl olma
Kiiler aras iliki kurma becerisi
Kalite odakllk
nsan odakllk
Takm almas
Esneklik
Uyum salama yetenei
birliine aklk
Bilgi paylam
Teknik uzmanlk
Tedbirli olma
Organize etme
Planlama
Baar azmi
Ama odakl olma
Sonu odakl olma
Risk alma
Sra
no
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
YETKNLKLER
alma azmi
Yenilie aklk
Yaratclk
Scakkanllk
Sosyallik
Hareketlilik
Heyecan arama
Neeli olma
Hayal gc
Deneyime aklk
Zihinsel merak
Ak grl olma
Ak szl olma
Bakalarna gvenme
Yardmseverlik
Alak gnll olma
Greve ballk
Dzenli olma
Yazl iletiim becerisi
Szl iletiim becerisi
Empati kurabilme
Etkin dinleme
Problem zme
Stratejik dnme yetenei
Kavramsal dnme yetenei
Sorgulama yetenei
Srekli renme
Aratrmac olma
Kurallara uyma
Sre odakllk
Detaylara dikkat etme
112
ise 5li likert tipi lek kullanlmtr. lekte 1:Hi nemli deil, 2:Az nemli,
3:Orta dzeyde nemli, 4:Olduka nemli, 5:ok nemliyi gstermektedir.
3. ARATIRMANIN ANA KTLES VE RNEKLEM
3.1. ARATIRMANIN ANAKTLES
113
otomotiv sektrnn
114
Otomotiv
ana
sanayinde
Say
314
9
Say
81
130
99
13
toplam
Yzdelik Dalm
% 97.2
% 2.8
Yzdelik Dalm
% 25.1
% 40.2
% 30.7
%4
18
firma
faaliyet
gstermektedir.
115
anket uygulamas yaplmtr. Uygulanan toplam anketler iinde ana sanayi %2,8
iken yan sanayi ise %97,2 olarak yer almaktadr.
Firmalarn %25.1inde alan says 25ten az olup AB ile uyumlatrlan ve
2005/9617 sayl 18.11.2005 tarihli 25997 sayl Resmi Gazetede yaymlanan KOB
tanmna gre mikro lekli iletme snfna girmektedir. alan says 25 ile 49
arasnda olan firmalar %40.2 olup kk lekli iletme, alan says 50 ile 249
arasnda olan firmalar %30.7 olup orta byklkteki iletme snfna girmektedirler.
%4 ise 250den fazla alana sahiptir ve byk iletmedirler. Baz firmalarda
alan saysnn az olmasnn nemli bir sebebi 2008 yl ierisinde ABD merkezli
global bir krizin yaanmas ve bunun Trkiye zerindeki etkileri sebebi ile firmalarn
ounun eleman karm olmasdr. Ayrca otomotiv sektrnde gizli istihdamn da
olduunu gz nnde bulundurursak aslnda alan saysn zellikle 50nin altnda
gsteren firmalarn anketin uyguland dnem ierisinde gerek durumlarn
yanstmadklarn syleyebiliriz.
4. ARATIRMANIN HPOTEZLER
Ynetsel yetkinlikler ele alnrken organizasyonlardaki tm kademelerde
alan yneticiler dikkate alnmaktadr. Organizasyonun deiik kademelerinde yer
alan her yneticinin belli llerde bu ynetsel yetkinliklere sahip olmalar
gerekmektedir. Ancak aratrmann nceki blmlerinde de zerinde durulduu gibi
ynetsel yetkinliklerin ynetim kademelerine gre farkllklar gstermesi kanlmaz
bir durumdur (Gen, 2007; Efil, 1999; Bolat vd., 2008). Organizasyonun kademeleri
ykseldike yneticiler, sahip olduklar teknik yetkinlikleri uygulamak yerine
rgtsel amalara ulamada bakalar aracl ile i grmekte ve daha ok astlarn
amalara ynlendirmek ve stratejiler belirlemekle megul olmaktadrlar. Alt
dzeylerde teknik yetkinliklerin ve beeri ilikilere ynelik yetkinliklerin daha fazla
kullanld, ynetsel kademeler ykseldike ise daha ok analitik yeteneklerin, karar
verme ve kavramsal dnme becerilerinin nem kazand grlmektedir. Buradan
hareketle aratrmamzn birinci hipotezini u ekilde ifade edebiliriz:
H1: Ynetsel yetkinliklere verilen nem, ynetim dzeylerine gre
farkllk gsterir.
116
117
118
119
kaynaklar
yneticisi
yoksa
st
dzey
yneticiye
ynelik
olarak
gereklemitir.
Ayrca uygulama kurumsallam, baarl ve byk (lk 500 firma yada
MKB gibi) bir ana ktle zerinde yaplmak istenmi ancak sektrlerin bir birleri ile
ayn kurumsal yap zelliklerini tamamalar ve alnacak cevaplarda belli dzeyde
bir homojenitenin yakalanamamas endiesi ortaya kmtr. Bu da aratrmann
baka bir ksdn oluturmaktadr.
5.3. YNETSEL YETKNLKLER
YETKNLKLERN TANIMLARI
LENDE
YER
ALAN
almalarndan ve
120
kendi ilerini kontrol etme, dierlerinin ilerini denetleme, verileri veya projeleri
denetleme, yeni sistemler gelitirme.
3. Aratrmac ve yeniliki olma: Problemleri tespit ve tehis etme gc zerinde
odaklanma, mteri veya pazar konusunda hassas olma, derin bir bak asna sahip
olma, eyleme gemeden nce bu konuda stn baar gsterenlerden sorular sorarak
bilgi toplama ve kullanlabilecek btn kaynaklar gzden geirme.
4. Deiime nclk etme: Kiisel aratrmalar yapma, bilgi ve deneyime sahip olan
kiiler ile balantlar kurma, kendine has dzenli bilgiler toplayabilecei bir sistem
kurma, gelecekte kullanabilecei eitli bilgiler iin veya potansiyel frsatlar iin
taramalar yapma.
5. nisiyatif alma: Engelleri amak iin aamal olarak admlar atma, alnacak
kararlar nceki kararlarla dzenlemeler yaparak alma, sahip olduu problemleri
veya frsatlar belirleyebilme, kriz dnemlerinde kararl olma ve hzl hareket etme,
frsatlar yaratma ve mevcut problemlerin etkisini minimize etmek iin zaman
periyotlar oluturma, problemin byklne gre aylk, yllk, on yllk planlar
hazrlayarak bunlar frsatlara dntrme, bamsz bir ekilde alabilme, ekstra
abalar sarf etme, gerekenden daha fazlasn yapma, ailesinden, i arkadalarndan,
toplumdan gnlller bularak onlarnda ekstra aba sarf etmelerini salama.
6. Kiiler aras iliki kurma becerisi: Karsndaki insanlarn duygularn ve
zihninden geenleri ak bir ekilde anlama, kendilerinden istenen eylemleri gnll
olarak yapp yapamayacaklarn anlama, bakalarnn duygu ve dncelerini daha
iyi anlayabilmek iin yakn ilikiler kurarak onlara sorular sorma, karsndakini
dinlemek iin ak kap politikalar uygulama, dinleyerek ve gzlemleyerek
bakalarnn reaksiyonlarn tahmin edebilme, dinlediklerine yardm edici cevaplar
vererek davranlarn deitirebilme, yardmsever eylemler iinde olma. i ile ilgili
balantlar oluturmak, zaman zaman resmi olmayan balantlar kurmak, zaman
zaman da sosyal balantlar yani kulplerde veya restoranlarda iin dndaki
mterilerle veya ilgilerle dostluk ilikileri oluturmak.
7. Mteri odakl olma: Mterilerin sorularna annda ve mterinin ihtiya ve
istekleri konusunda aratrma yapma ihtiyac hissetmeksizin doalama olarak
cevaplar verebilmek, projeler hakknda mterileri bilgilendirmek, mteri ile
karlkl beklentileri dikkate alarak ak iletiim kurmak, mteri hizmetlerine
121
ynelik doru problemleri hemen zebilmek iin kiisel sorumluluk almak, gzel
dnceleri eyleme dntrmek, uzun dnemli bak alar gelitirmek, rutin veya
gerekli eylemleri gerekletirmek, mteri ihtiyalarn karlayabilmek iin rutin
olan davranlarn dnda abalar sarf etmek.
8. Etkileme gc: zel bir etki yaratmak iin grnm, mevki ve n ile ilgili
aklamalar yaparak zel eylemelere ihtiya duymadan etki yaratmak, sadece bir
veya iki eylemle ikna etmek, insanlarn eylem veya szlerinin etkilerini hesaplamak,
organizasyonun yapsn, ileri veya yaplandrlm durumlar istenen davranlar
ynnde deitirebilmek ve bir etkiye veya amalara ulaabilmek iin karmak
etkileme stratejileri oluturmak.
9. rgtn hedeflerinin farknda olma: Organizasyonun biimsel yapsn anlama,
formel hiyerariyi tanmlayabilme, emir-komuta zincirini, pozisyon glerini, kural
ve dzenlemeleri anlama, karar vermede etkili olan temel aktrleri tanmlayabilen
informel yapy anlayabilme, organizasyonun ortak kltr ve iklimini anlayabilme,
organizasyonun politikalarn anlayabilme, organizasyonu etkileyen politik gleri
veya frsatlar, temel problemleri veya devam eden rgtsel davranlar anlayabilme.
10. Personelin geliimine yardmc olma: Personelin pozitif beklentilerini tarif
etmek, her bir zor durumda personelinin potansiyelini ve yeteneklerini pozitif ekilde
yorumlamak, yani bu zorluklarn stesinden gelebileceklerine ve dierlerinin bunlar
renebileceine inanmak, detayl eitim retim vermek veya i zerinde bizzat
gstermek, yani gnll olarak ek kaynaklar, ara-gere, bilgi ve uzmanlk destei
vermek, gelitirilebilir amalar iin belirli pozitif veya karma geri bildirimler
vermek, endielerini gidermek ve cesaretlendirmek, gelimesi iin bireysel neriler
vermek veya gelecekteki performanslar iin pozitif beklentilerini aklamak, yeni
retme ve yetitirme metotlar gelitirmek, alanlarn kendi zgvenlerini ve
becerilerini ina etmelerini salayacak baarl deneyimlerinden faydalanarak
geleneksel yetitirme programlarna yeni yaklamlar getirmek, alanlar iin gerekli
yetkinlikleri saladktan sonra kendi ilerini yapabilmeleri iin tolerans tanyarak
otorite
ve
sorumluluklar
kendilerine
datmak,
iyi
yndeki
gelimeleri
dllendirmek.
11. Pozisyon gcn kullanma: Rutin ve temel ynlendirmeleri yapmak, kendine
gvenerek konumak, mantksz ve gereksiz isteklere hayr diyebilmek veya
122
artlar
arasndaki
benzerlikleri
grme,
modeller
tanmlayarak
123
124
ve
uyum
salayabilme,
hedef
belirlemede
sorumluluklarn
tahsis
etmek,
bulunamayanlarn
yerine
alternatifler
retmek,
125
aratrp bularak yeni bir yol haritas izmek, hedeflere ulamak iin gerekirse
artlarn belirledii ereveler ierisinde radikal kararlar alarak eylem planlar
yapmak ve uygulamak.
22. Vizyon sahibi olma: Bir organizasyonun misyonunu anlamada yeni bir anlay
yaratma yeteneine sahip olmak, neyi niin yaptn bilmek, ele ald ileri doru
yapmak deil doru ileri ele alp yapmak. Ak, parlak ve anlaml tanmlar veya
organizasyonun , be veya on yl sonraki resmini gsteren tablyu aklayarak
ortaya koymak, aklanan vizyonu kendi uygulamalar ve eylemleri ile dierlerine
yansmasn salamak, dierleri ile birlikte paylalan bir vizyon ina etmek, vizyonu
aksiyona dntrerek dierlerini de etkilemek.
23. Organize etme: rgtsel verimlilii salamak iin fiziki, mali ve insani
kaynaklar en etkin olacak ekilde bir araya getirme, organizasyonun veya birimlerin
veya i srelerinin yapsn kurabilme, kurulan yaplarda grev alacak alanlarn
niteliklerini ve yetkinliklerini belirleyebilme, en uygun olan alanlar ie alma,
yaplacak ileri blmlere ayrarak bu blmler arasndaki ilikileri dzenleme.
24. Zaman iyi ynetme: ve zel yaamda zamann daha etkili kullanabilmeyi
salama, ilerin sonulandrlmasn takip etme, ynlendirme, temsilci seme,
ynetim faktrlerinden zaman kaybettiren unsurlar tespit edip gerekli nlemleri
almak, kendi kendini ynetme ve ynlendirme yapabilmek, zaman verimliliini
salamak, ncelik srasna karar verme, megul olunan ilere zaman snr koyabilme,
etkin bir yetki devri salama.
25. nsan odakl olma: Yaratacaklar deer ve kalite asndan alanlarn mutlu
olmalarn temin etmek ve onlar motive etmek, alanlarn kiisel ve niteliksel
zelliklerinin geliimi iin eitimler vermek, bir iletmenin sahip olduu deerlerin
ve kaynaklarn en nemlisinin ve yeri doldurmas zor olannn alanlar olduunu
fark ederek alanlara ynelik verimlilik artn salayacak aktiviteler tasarlayarak
bunlar uygulamak.
26. Kontrol etme: rgtsel fonksiyonlarn yerine getirilmesi sonucunda retilen
ktlara ynelik faaliyetlerin plana uygun olup olmadn aratrmak, bu ynde
dzeltici
tedbirler
almak,
organizasyonun
amalarn
gerekletirip
126
kiilerin
davranlarnn
organizasyonun
amalar
dorultusunda
127
gnlk hayata girip doal eyler olmasn salamak, sosyal faydall olan rnler
veya fikirler yaratabilme yeteneine sahip olmak.
31. Gvenilir olma: Organizasyonun i veya dndaki insanlarn kendilerini dengeli
ve kontroll hissetmelerini salamak, iletiim ve iliki srelerinin ilemesini
kolaylatrmak, olumlu duygular, salkl ilikileri ve huzurlu bir ortam beslemek,
amaca ynelik olarak eyleme geen alanlarn dorudan, bilinli ve etkili bir
biimde davranmalarn temin etmek, alnan kararlarda ve gerekletirilen
uygulamalarda adaletli davranmak, alanlarn gereksinimlerini gidermede ve
ilerindeki memnuniyeti arttrarak verimliliklerini ykselmelerinde kendilerini mutlu
huzurlu ve gvende hissetmelerini salamak.
32. Liderlik becerisi: Toplantlar ynetebilme, dzenlemeler yapma, hedefleri ve
gndemi belirleme, insanlara bilgi verme, alnan kararlardan insanlarn nasl
etkilenecekleri hakknda bilgi verme, alnan kararlarn sebeplerini aklama, eit ve
adil bir ekilde formel g ve otoriteyi kullanma, takm etkinlii salama, takmn
moralini ve verimliliini ykseltmek iin kompleks stratejiler gelitirmek, grubun
bakmn salamak, grubun bakmn salamak, byk organizasyonlarla veya byk
bir toplumla karlaldnda kendi organizasyonunun itibarn salama ve grubunu
koruma, lider olarak kendine pozisyon oluturma, istenen davran modelini gsteren
iyi bir rnek olma, liderin misyonunu, politikalarn, hedeflerini, gndemini ve
iklimini dierlerinin takip edeceinden emin olma, gvenilir bir lider olarak grubun
grevlerini tamamlamasn salama, inandrc bir vizyonu iletme, gerek bir
karizmaya sahip olarak inandrc bir vizyonu iletmek.
33. atma ynetimi becerisi: atmaya sebep olan faktrleri tespit etmek ve
doru bir ekilde tehis etmek, atmalarn yaplarn tam olarak analiz etmek,
atma taraflarnn kimler olduunu, hangi sebeplerle atma iinde bulunduklarn,
atmann ortaya kmasndaki ve srmesindeki gizli nedenlerin neler olduunu
bulmak, zme ynelik eitli alternatifler gelitirmek ve bu alternatiflerden
hangilerinin taraflarn nasl bir g kaybna neden olabileceini tahmin etmek,
gelitirilen zm nerilerinden organizasyonun artlarna en uygun olann semek
ve uygulamak.
34. Deiime uyum salayabilme: Deiimden doan frsatlardan daha fazla pay
almak iin, deiimden doan tehditlerden daha az zarar grmek iin, g birlikleri
128
ile sinerji yaratabilmek, ykc rekabette ayakta durabilmek iin nlemler alma ve
uygulama, geici, tek seferlik, yzeysel ilikiler yerine uzun vadede, nemli, deer
reten ibirliklerine gitme planlar yapma ve uygulamak.
35. Empati kurabilme: Karsndaki bireylerin duygu ve dncelerini szl veya
szsz iletiimle anlayabilme, ihtiyac olan kiilere duygusal anlamda destek
olabilme ve bakalarnn duygular ve davranlar arasndaki balanty kurabilmek,
karsndaki kiiye duygularn yanstma frsat vermek, kendini ifade etme ortamnn
oluturulmasnda empatik iletiim kurmak, etkileimde bulunduu insanlarn
hakl/haksz, iyi/kt biiminde yarglanmamas iin, sadece onun durumunun,
dncelerinin ve duygularnn anlalabilmesi iin aba gstermek.
5.4. YNETSEL YETKNLKLER LENN GVENLRLK
ANALZ, TANIMLAYICI STATSTKLER VE DEKENLER
ARASINDAK KORELASYONLAR
Pilot uygulama sonucu elde edilen 35 deikenden oluan lein Trk
otomotiv sektrnde uygulanmas sonucu elde edilen veriler nce SPSS For
Windows programnda deerlendirilmitir. ncelikle st, orta ve alt dzey ynetsel
yetkinlik leklerinin gvenilirlii Cronbach Alfa ile analiz edilmitir. Daha sonra
verilere normallik testi uygulanarak verilerin normal dalma yakn olduu
saptanmtr. Ayrca her bir ynetsel dzey asndan ortalamalar ve standart
sapmalar da hesaplanmtr.
Gvenilirlik bir lme aracnda btn sorularn birbirleriyle tutarlln, ele
alnan oluumu lmede trdeliini ortaya koyan bir kavramdr. lme aralarnn
gvenilirliini deerlendirmek amacyla gelitirilmi yntemlere Gvenilirlik
Analizi, bu arata yer alan sorularn irdelenmesine ise Soru Analizi (Reliability and
Item Analysis) denir. Gvenilirlik kavram yaplan her lm iin gereklidir, nk
gvenilirlik bir test ya da ankette yer alan sorularn birbirleri ile olan tutarlln ve
kullanlan lein ilgilenilen sorunu ne derece yansttn ifade eder. Gvenilirlik,
elde edilen lmler zerindeki yorumlar ve daha sonra ortaya kabilecek analizler
iin bir temel tekil eder (Kalayc, 2006: 403).
Cronbach Alfa Katsays, lekte yer alan k sorunun varyanslar toplamnn
genel varyansa oranlanmas ile bulunan bir arlk standart deiim ortalamasdr.
129
Cronbach alfa katsays, 0 ile 1 arasnda deiim gsterir (zdamar, 2004: 623).
Hesaplanan alfa katsays, birime ait toplam skorun lekteki her bir soruya ait
puanlarn toplanmas ile elde edilen leklerde, sorularn benzerliini ya da
yaknln ortaya koyan bir katsaydr. Alfa katsaysna bal olarak lein
gvenilirlii aadaki gibi yorumlanr (Kalayc, 2006: 405):
- 0.00 0.40 ise lek gvenilir deildir,
- 0.40 0.60 ise lein gvenilirlii dktr,
- 0.60 0.80 ise lek olduka gvenilir,
- 0.80 1.00 ise yksek derecede gvenilir bir lektir.
lein i homojenitesini arttrmak iin maddeler aras korelasyon matrisleri,
madde toplam korelasyonlar ve herhangi bir deiken silindii takdirde geri kalan
deikenlerin i tutarllklarn gsteren (Alpha If Item Deleted) istatistikler dikkate
alnarak i tutarllk katsaysndaki art temelinde baz maddelerin elenip
elenmeyecei kontrol edilmitir. Bu incelemelerin sonucunda her ynetsel dzey
iin
ynetsel
yetkinlikler
leklerinde
bulunan
herhangi
bir
maddenin
130
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Ortalama
4.4613
4.5232
4.3591
4.1146
4.0557
4.2570
4.2972
3.9938
3.9845
4.2817
3.9443
4.4118
4.0124
3.9319
3.9071
4.0402
4.4520
3.9567
4.0093
4.0279
4.2353
4.0031
4.1146
4.2353
3.9783
4.0093
3.9257
3.8978
4.0526
3.9752
4.5728
3.9876
3.9257
4.1393
3.9009
Standart
sapma
.6161
.5412
.5747
.5812
.5600
.5994
.6581
.6155
.5654
.6338
.5316
.6311
.6353
.5123
.5607
.5804
.6403
.5986
.5871
.6224
.6308
.6280
.6022
.6209
.6126
.5975
.6310
.6196
.6357
.5893
.5977
.6103
.5689
.6420
.6613
Soru
karlrsa
Alfa
.878
.882
.879
.878
.878
.878
.878
.878
.878
.880
.877
.881
.876
.877
.876
.878
.881
.877
.877
.879
.879
.875
.880
.880
.877
.877
.877
.876
.878
.879
.881
.877
.878
.879
.877
131
ok zayf
0.70- 0.89
yksek
0.26- 0.49
zayf
0.90- 1.00
ok yksek
0.50- 0.69
orta
132
Ort
.
4.4
61
4.5
23
St.
Sp.
.61
6
.54
1
4.3
59
4.1
14
4.0
55
4.2
57
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1
.06
.57
4
.58
1
.56
0
.59
9
.20
**
.30
**
,17
**
.15
**
.05
.17
**
.04
.27
**
.20
**
.17
**
1
.29
**
.18
**
1
.25
**
4.2
97
3.9
93
3.9
84
.65
8
.61
5
.56
5
.23
**
.23
**
.23
**
.12
*
.20
**
.22
**
.13
*
.24
**
.18
**
.07
.17
**
.25
**
.22
**
4.2
81
.63
3
.15
**
.04
.18
**
.17
**
.10
3.9
44
.53
1
.17
**
.01
.10
.16
**
4.4
11
.63
1
.16
**
.19
**
.09
4.0
12
.63
5
.28
**
.08
3.9
31
3.9
07
4.0
40
4.4
52
3.9
56
.51
2
.56
0
.58
0
.64
0
.59
8
.16
**
..12
*
.18
**
.27
**
.16
**
.01
.01
.16
**
.08
.08
.03
.05
.02
.02
.01
.25
**
.20
**
.19
**
.10
.15
**
.09
.16
**
.27
**
.19
**
.21
**
.30
**
.17
**
.10
.06
.12
*
.25
**
.10
.13
*
.19
**
.02
.22
**
.17
**
.16
**
.29
**
.24
**
.34
**
.28
**
.09
.26
**
.14
*
.20
**
.25
**
.10
.19
**
.21
**
.20
**
.20
**
.26
**
.15
**
.25
**
.18
**
.10
.15
**
.23
**
.10
.24
**
.18
**
.10
.20
**
.26
**
.22
**
.07
.14
*
.10
.19
**
.07
.30
**
.28
**
.25
**
.08
.08
.08
.14
*
.23
**
.25
**
.08
.21
**
..28
**
.24
**
.20
**
.19
**
.26
**
.30
**
.34
**
.16
**
.17
**
.25
**
.21
**
.19
**
.27
**
.26
**
.13
*
.32
**
.03
.14
*
.19
**
.10
1
.31
**
.27
**
.19
**
.26
**
1
.24
**
.13
*
19
**
133
1
.00
28
**
.08
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
3
5
yetenei
rgte ballk
Hedef
belirleme
becerisi
Kararl olma
Vizyon sahibi
olma
Organize etme
Zaman iyi
ynetme
nsan odakl
olma
Kontrol etme
Motive etme
Stratejik
dnme
yetenei
Planlama
Yaratclk
Gvenilir olma
Liderlik
becerisi
atma
ynetimi
becerisi
Deiime
uyum
salayabilme
Empati
kurabilme
4.0
09
4.0
27
.58
7
.62
2
.23
**
.17
**
.17
**
.04
.16
**
.10
.18
**
.14
*
.20
**
.09
.24
**
.23
**
.25
**
.21
**
.25
**
.13
*
.22
**
.25
**
.25
**
.08
.22
**
.26
**
.21
**
.00
.27
**
.19
**
.24
**
.22
**
.23
**
.26
**
.21
**
.15
**
4.2
35
4.0
03
4.1
14
4.2
35
3.9
78
.63
0
.62
8
.60
2
.62
0
.61
2
.17
**
.16
**
.11
.04
.09
.07
.11
*
.22
**
.07
.19
**
.07
.23
**
.28
**
.08
.16
**
.09
.11
*
.08
.02
.21
**
.33
**
.19
**
.01
.16
**
.12
*
.13
*
.16
**
.18
**
.19
**
.11
*
.15
**
.18
**
.25
**
.40
**
.19
**
.15
**
.24
**
.10
.30
**
.07
.20
**
.28
**
.11
*
.17
**
.20
**
.06
.26
**
.10
.13
*
.20
**
.22
**
.06
.07
.15
**
.26
**
.13
*
.14
*
.11
*
.15
**
.18
**
.31
**
.19
**
.24
**
.15
**
17
**
.28
**
4.0
09
3.9
25
3.8
97
.59
7
.63
1
.61
9
.16
**
.09
.08
.12
*
.18
**
.23
**
.19
**
.32
**
.24
**
.21
**
.17
**
.24
**
.22
**
.26
**
.19
**
.12
*
.07
.24
**
.19
**
.19
**
.13
*
.13
*
.14
*
.19
**
.20
**
.19
**
.16
**
.07
.21
**
.22
**
.21
**
.24
**
4.0
52
3.9
75
4.5
72
3.9
87
3.9
25
.63
5
.58
9
.59
7
.61
0
.56
8
.16
**
.11
.07
.08
.05
.23
**
.18
**
.07
.17
**
.18
**
.06
.14
*
.12
*
.09
.20
**
.01
.15
**
..15
**
.14
*
.21
**
.12
*
.07
.09
.23
**
.14
*
.12
*
.13
*
.19
**
.18
**
.09
.06
.07
.22
**
.19
**
.08
.10
.15
**
.19
**
.20
**
.17
**
.20
**
.16
**
.27
**
.19
**
.11
*
.12
*
.26
**
.24
**
.21
**
.07
4.1
39
.64
2
.14
*
.11
*
.18
**
.14
*
.18
**
.06
.22
**
.15
**
.14
*
.13
*
.15
*
3.9
00
.66
1
.18
**
.07
.08
.20
**
.28
**
.18
**
.09
.23
**
.19
**
.11
*
.21
*
.23
**
.14
*
.06
.11
*
.10
.08
.05
.10
.17
**
.18
**
.23
**
.10
.26
**
.12
*
.07
.22
**
.07
.08
.08
.15
**
.11
*
.05
.30
**
.29
**
.16
**
.14
*
.19
**
.23
**
.22
**
.30
**
.27
**
.25
**
.30
**
.26
**
.25
**
.33
**
.18
**
.17
**
.11
*
.13
*
.10
.18
**
.14
*
.15
**
.33
**
.14
*
.21
**
.17
**
.12
23
**
.17
**
.05
.08
.30
**
.29
**
.19
**
.29
**
.16
**
.29
**
.24
**
.07
.18
**
.15
**
.21
**
.11
*
.06
.32
**
.27
**
.34
**
.26
**
.13
**
.25
**
.05
.02
.07
.07
.23
**
.22
**
.19
**
.12
*
.18
**
.22
**
.14
*
.33
**
.24
**
.06
1
.19
**
.22
**
.30
**
.07
.06
.24
**
.21
**
.06
.15
**
.19
**
.28
**
.12
*
.20
**
.16
**
.15
**
.11
*
.17
**
.22
**
.09
.20
**
.11
*
.31
**
.18
**
.30
**
.27
**
.23
**
.15
**
.24
**
.22
**
.23
**
.20
**
.15
*
.16
*
.20
**
.18
**
.34
**
.26
**
.20
**
.25
**
.20
**
.18
**
.16
**
.12
**
.12
*
.27
**
.25
**
1
.27
**
.22
**
1
.27
**
.24
**
.22
**
.09
.14
.17
*
**
.20
.16
**
**
.12
.12
*
*
.24
.11
**
*
.18
.18
**
**
.31
**
.26
**
.14
*
.35
**
.27
**
.23
**
.06
.22
**
.16
**
.09
.16
**
.22
**
.15
**
.23
**
.20
**
.27
**
.15
**
.09
.20
**
.29
**
.14
*
.24
**
.34
**
.15
**
.11
*
.18
**
.17
**
.29
**
.23
**
.29
**
.20
**
.15
**
.33
**
.28
**
.19
**
.21
**
.14
*
.19
**
.12
*
.18
**
.21
**
.08
.22
**
.16
**
.20
**
.13
*
.28
**
.15
**
.21
**
.20
**
.23
**
.20
**
.17
**
.11
*
.23
**
.21
**
.27
**
.10
.27
**
.20
**
.03
.24
**
.21
**
.22
**
.26
**
.13
*
.08
.16
**
.09
.07
p<0,05 Korelasyon dzeyinde anlaml, **p<0,01 Korelasyon dzeyinde anlaml, Ort.: Ortalama, St.Sp.:Standart Sapma
134
.12
*
.18
**
.11
*
.16
**
.08
.00
.19
**
.21
**
.09
.11
*
.31
**
.22
**
12
**
.19
**
.22
**
18
**
.21
**
.25
**
.12
*
.26
**
21
**
.14
*
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Ortalama
135
4.3251
4.3808
4.0743
3.8669
3.7585
3.9536
4.0836
3.6687
3.7245
4.0031
3.6687
4.2074
3.6687
3.5913
3.5944
3.7245
4.2570
3.6966
3.7585
3.7214
3.9752
3.6749
3.7926
3.9690
3.6780
3.7647
3.6625
3.5759
3.72.14
3.6440
4.4551
3.6409
Standart
sapma
.5761
.5521
.6739
.6336
.6528
.6648
.7153
.6440
.6652
.6938
.6144
.6896
.6488
.6306
.5948
.6414
.6586
.6457
.6185
.6801
.6398
.6424
.6805
.7086
.6415
.6597
.6830
.6277
.6229
.7006
.6736
.6787
Soru
karlrsa
Alfa
.891
.890
.888
.886
.887
.888
.888
.889
.884
.884
.889
.884
.889
.884
.882
.885
.891
.884
.884
.884
.888
.882
.886
.888
.884
.884
.883
.882
.885
.884
.892
.882
33
34
35
3.6409
3.8824
3.6099
.6459
.7299
.7284
.883
.885
.882
Orta
Dzey
Ynetsel
Yetkinlik
Deikenleri
Arasndaki
Korelasyonlarn Deerlendirilmesi
Orta dzey Ynetsel yetkinlikler leinde yer alan 35 maddenin korelasyon
deerleri Tablo 3.6.de grlmektedir. Korelasyon analizi ile deikenler arasndaki
ilikinin varl ve derecesi grlmektedir. Analizde %5 anlamllk dzeyinde
deerler 0.10 ile 0.14 arasnda, %1 anlamlk dzeyinde ise 0.15 ile 0.47 arasnda
deimektedir. Tablo 3.6.da Empati kurabilme ile kavramsal dnme ve liderlik
becerisi arasndaki iliki 0.47, empati kurabilme ile vizyon sahibi olma arasndaki
iliki 0.45 ve stratejik dnme yetenei arasndaki iliki 0.44, liderlik becerisi ile
stratejik dnme yetenei arasndaki iliki 0.47 ve ynetsel uzmanlk arasndaki
iliki 0.45; stratejik dnme yetenei ile motive etme arasndaki iliki 0.45 olarak
grlmekte iken dier deikenler arasndaki ilikinin dk olduu grlmektedir.
136
Ort
.
4.3
251
4.3
808
St.
Sp.
.57
61
.55
21
4.0
743
3.8
669
3.7
585
3.9
536
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1
.04
.67
39
.63
36
.65
28
.66
48
.11
*
.01
.01
.06
.01
.02
.05
.11
*
.18
**
.03
.26
**
.13
*
.25
**
.13
*
4.0
836
3.6
687
3.7
245
.71
53
.64
40
.66
52
.09
.03
.25
**
.07
.11
.04
.00
c
.31
**
.15
**
.10
.18
**
.27
**
.16
**
.04
.02
.12
*
.04
.22
**
.26
**
4.0
031
.69
38
.06
.04
.10
.16
**
.01
.18
**
.08
.14
*
.12
*
3.6
687
.61
44
.05
.01
.15
**
.23
**
.30
**
.15
**
.12
*
.28
**
.35
**
.13
**
4.2
074
.68
96
.10
.18
**
.08
.07
.02
.00
.19
**
.03
.15
**
.03
.01
3.6
687
.64
88
.04
.09
.19
**
.22
**
.20
**
.14
**
.14
*
.31
**
.30
**
.10
.29
**
.10
3.5
913
3.5
944
3.7
245
4.2
570
3.6
966
.63
06
.59
48
.64
14
.65
86
.64
57
.03
.05
.05
.17
**
.05
.35
**
.40
**
.26
**
.07
.35
**
.34
**
.30
**
.04
.12
*
.23
**
.09
.12
*
.01
.18
**
.20
**
.15
**
.03
.03
.40
**
.38
**
.26
**
.09
.36
**
.42
**
.26
**
.02
.49
**
.43
**
.06
.08
.28
**
.27
**
.19
**
.00
.07
.03
.30
**
.29
**
.23
**
.05
.08
.06
.18
**
.18
**
.16
**
.08
.18
**
.21
**
.17
**
.24
**
.25
**
.31
**
.20
**
.25
**
.25
**
.37
**
.32
**
.22
**
.15
**
.13
*
.09
.05
.08
.12
*
.02
.06
.10
.31
**
.11
137
1
.11
*
.21
**
1
.07
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
3
5
rgte ballk
Hedef
belirleme
becerisi
Kararl olma
Vizyon sahibi
olma
Organize etme
Zaman iyi
ynetme
nsan odakl
olma
Kontrol etme
Motive etme
Stratejik
dnme
yetenei
Planlama
Yaratclk
Gvenilir olma
Liderlik
becerisi
atma
ynetimi
becerisi
Deiime
uyum
salayabilme
Empati
kurabilme
3.7
585
3.7
214
.61
85
.68
01
3.9
752
3.6
749
3.7
926
3.9
690
3.6
780
.63
98
.64
24
.68
05
.70
86
.64
15
3.7
647
3.6
625
3.5
759
.04
.06
.04
.12
*
.02
.13
.13
*
.27
**
.32
**
.21
**
.11
*
.19
**
.28
**
.37
**
.24
**
.23
**
.10
.30
**
.25
**
.17
**
.16
**
.28
**
.28
**
.33
**
.27
**
.28
**
.36
**
.32
**
.30
**
.04
.16
**
.12
*
.15
**
.03
.05
.10
.02
.02
.01
.01
.16
**
.11
.10
.01
.10
.05
.09
.08
.28
**
.16
**
.02
.13
*
.13
*
.02.
.09
.17
**
.16
**
.12
*
.28
**
.21
**
.41
**
.27
**
.15
**
.31
**
.20
**
.39
**
.31
**
.15
**
.37
**
.23
**
.27
**
.18
**
.21
**
.27
**
.11
*
.06
.15
**
.23
**
.20
**
.15
**
.37
**
.17
**
.37
**
.23
**
.09
.05
.40
**
.19
**
.18
**
.22
**
.12
*
.28
**
.20
**
.20
**
.27
**
.11
*
.10
.03
.24
**
.27
**
.06
.15
**
.17
**
.02
.08
.08
.02
.65
97
.68
30
.62
77
.01
.11
*
.10
.08
.16
**
.25
**
.17
**
.26
**
.16
**
.14
*
.15
**
.08
.22
**
.25
**
.30
**
.23
**
.05
.21
**
.32
**
.34
**
.14
*
.06
.16
**
.32
**
.25
**
.29
**
.14
*
.31
**
.27
**
.39
**
.35
**
.43
**
.38
**
.40
**
.38
**
.41
**
.21
**
.27
**
.30
**
.03
.12
*
.18
**
.18
**
.29
**
.33
**
.02
.13
*
3.7
2.1
4
3.6
440
4.4
551
3.6
409
3.6
409
.62
29
.05
.03
.18
**
.11
*
.1*
*
.06
.19
**
.30
**
.28
**
.06
.30
**
.13
*
.32
**
.35
**
.29
**
.21
**
.70
06
.67
36
.67
87
.64
59
.08
.01
.20
**
.04
.16
**
.15
.13
*
.10
.28
**
.01
.22
**
.05
.00
.28
**
.01
.05
.07
.17
**
.01
.07
.11
.12
*
.06
.42
**
.03
.34
**
.06
.29
**
.04
.07
.06
.07
.24
**
.20
**
.17
**
.27
**
.16
**
.14
*
.08
.02
.24
**
.14
*
.32
**
.30
**
.32
**
.29
**
.14
*
.13
*
.34
**
.31
**
.18
**
.11
*
.16
**
.34
**
.02
.31
**
.34
**
.41
**
.32
**
.45
**
.39
**
.29
**
.23
**
3.8
824
.72
99
.04
.09
.16
**
.19
**
.18
**
.09
.08
.20
**
.30
**
.08
.25
**
.14
*
.23
**
.31
**
.31
**
.11
*
3.6
099
.72
84
.07
.04
.22
**
.30
**
.30
**
.18
**
.02
.39
**
.36
**
.18
**
.29
**
.06
.34
**
.47
**
.42
**
.30
**
.07
.13
*
.20
**
.16
**
.07
.05
.17
**
.10
.10
.13
*
.17
**
.28
**
.27
**
1
.21
**
.10
.16
**
.32
**
.30
**
.06
.33
**
.21
**
.21
**
.26
**
.28
**
.39
**
.18
**
.22
**
.41
**
.22
**
.33
**
.21
**
.29
**
.23
**
.27
**
.38
**
.07
.21
**
.06
.05
.03
.22
**
.07
.04
.23
**
.19
**
.18
**
.28
**
.23
**
.11
.30
**
.31
**
.40
**
.19
**
.19
**
.24
**
.39
**
.37
**
.46
**
.18
**
.32
**
.27
**
.19
**
.16
**
.21
**
.22
**
.24
**
.27
**
1
.38
**
.37
**
.45
**
.24
**
.31
**
.09
.31
**
.29
**
.15
**
.21
**
.29
**
.28
**
.35
**
.23
**
.00
.32
**
.04
.29
**
.03
.20
**
.08
.43
**
.07
.18
**
.00
.23
**
.09
.28
**
.00
.32
**
.03
.35
**
.02
.45
**
.03
.28
**
.06
.33
**
.32
**
.34
**
.28
**
.36
**
.35
**
.14
**
.12
*
.37
**
.38
**
.32
**
.27
**
.14
*
.17
**
.28
**
.31
**
.31
**
.28
**
.39
**
.32
**
.47
**
.39
**
.30
**
.27
**
.12
*
.36
**
.38
**
.02
.19
**
.32
**
.29
**
.11
*
.27
**
.23
**
.05
.33
**
.20
**
.24
**
.26
**
.26
**
.03
.28
**
.35
**
.32
**
.14
*
.45
**
.30
**
.11
.34
**
.34
**
.40
**
.44
**
.28
**
.06
.06
.09
.11
*
.14
*
.11
*
.06
.07
p<0,05 Korelasyon dzeyinde anlaml, **p<0,01 Korelasyon dzeyinde anlaml,Ort.: Ortalama,St.Sp.:Standart Sapma
138
1
1
.01
.01
.42
**
.23
**
.00
.36
**
.32
**
.35
**
.13
*
.47
**
.42
**
.35
**
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Ortalama
139
4.1331
4.2632
3.9009
3.6718
3.4427
3.7430
3.9350
3.4892
3.4892
3.8390
3.3777
4.0774
3.4582
3.3003
3.2941
3.5325
4.1486
3.4241
3.5851
3.5449
3.8421
3.4768
3.5480
3.7833
3.5015
3.4582
3.4056
3.2786
3.4613
3.3901
4.4180
3.3808
Standart
sapma
.6385
.6418
.7326
.7584
.7716
.7795
.8445
.7736
.7615
.7385
6959
.7823
.7355
.6544
.7159
.7189
.7859
.7069
.7275
.7804
.7821
.7193
.7762
.7778
.7066
.7313
.7090
.7025
.7524
.7453
.7612
.7603
Soru
karlrsa
Alfa
.900
.898
.897
.896
.896
.898
.900
.893
.894
.898
.895
.900
.895
.893
.893
.895
.890
.896
.896
.895
.897
.894
.896
.900
.895
.895
.894
.894
.896
.894
.902
.894
33
34
35
3.2693
3.6006
3.2879
.7591
.8027
.8080
.894
.895
.893
gvenilirlii
yksektir
ve
herhangi
bir
sorunun
karlmas
gerekmemektedir.
- Alt Dzey Ynetsel Yetkinlik Deikenleri Arasndaki Korelasyonlarn
Deerlendirilmesi
Alt dzey Ynetsel yetkinlikler leinde yer alan 35 maddenin korelasyon
deerleri Tablo 3.8.de grlmektedir. Korelasyon analizi ile deikenler arasndaki
ilikinin varl ve derecesi grlmektedir. Analizde %5 anlamllk dzeyinde
deerler 0.10 ile 0.14 arasnda, %1 anlamlk dzeyinde ise 0.14 ile 0.48 arasnda
deimektedir. Tablo 3.8.e gre etkileme gc ile inisiyatif alma gc arasnda 0.45;
kavramsal dnme ile etkileme gc arasndaki iliki 0.47, ynetsel uzmanlk ile
kavramsal dnme arasnda 0,45, stratejik dnme yetenei ile motive etme
arasnda 0.44; yaratclk ile kavramsal dnme arasnda 0.48; liderlik becerisi ile
etkileme gc arasnda 0.46 ve ynetsel uzmanlk arasnda 0.48; atma ynetimi
becerisi ile stratejik dnme yetenei arasnda 0,46 ve liderlik becerisi arasnda
0.44; empati kurabilme ile kavramsal dnme arasnda 0.48, stratejik dnme
arasnda 0.45 ve liderlik becerisi arasndaki iliki 0. 44 olarak grlmekte iken, dier
deikenler
arasndaki
korelasyonlarn
grlmektedir.
140
dk
deerlere
sahip
olduklar
Ort
.
4.1
331
4.2
632
St.
1
Sp.
.6385 1
.64
18
.09
3.9
009
3.6
718
3.4
427
3.7
430
.73
26
.75
84
.77
16
.77
95
.12
*
.18
**
.03
.11
.20
**
.07
.10
.21
**
.28
**
.03
.24
**
.23
**
.33
**
.17
**
3.9
350
3.4
892
3.4
892
.84
45
.77
36
.76
15
.22
**
.14
*
.08
.18
**
.13
*
.17
**
.13
*
.23
**
.19
**
.23
**
.32
**
.24
**
.08
.02
.45
**
.31
**
.26
**
.16
**
.05
.22
**
.36
**
3.8
390
.73
85
.03
.09
.11
.18
**
.09
.10
.09
.13
**
.20
**
3.3
777
4.0
774
695
9
.78
23
.00
.14
*
.18
**
.18
**
.04
.25
**
.05
.34
**
.06
.23
**
.04
.14
*
.28
**
.40
**
.09
.40
**
.21
**
.16
**
.17
**
.14
*
3.4
582
.73
55
.04
.12
*
.26
**
.22
**
.23
**
.25
**
.03
.30
**
.33
**
.11
*
.35
**
.08
3.3
003
3.2
941
3.5
325
4.1
486
3.4
241
.65
44
.71
59
.71
89
.78
59
.70
69
.00
.11
*
.05
.23
**
.22
**
.17
**
.12
*
.27
**
.30
**
.23
**
.25
**
.12
*
.13
*
.38
**
.40
**
.21
**
.01
.24
**
.20
**
.18
**
.05
.09
.47
**
.44
**
.33
**
.04
.25
**
.13
*
.18
**
.10
.41
**
.38
**
.24
**
.10
.11
**
.07
.26
**
.08
.30
**
.24
**
.22
**
.13
*
.17
**
.42
**
.41
**
.20
**
.13
*
.26
**
.22
**
.37
**
.41
**
.30
**
.12
*
.28
**
3.5
851
.72
75
.00
.25
**
.19
**
.05
.13
*
.20
**
.35
**
.25
**
.29
**
.14
*
.34
**
.15
**
.04
.06
.25
**
.03
.03
.15
**
.22
**
.02
.24
**
.13
*
.09
.09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
.07
.45
**
.41
**
.08
1
.30
**
.06
1
.09
.35
**
.31
**
.23
**
.08
.32
**
.30
**
.22
**
.10
.22
**
141
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Hedef belirleme
becerisi
Kararl olma
Vizyon sahibi
olma
Organize etme
Zaman iyi
ynetme
nsan odakl
olma
Kontrol etme
Motive etme
Stratejik
dnme
yetenei
Planlama
Yaratclk
Gvenilir olma
Liderlik becerisi
atma
ynetimi
becerisi
Deiime uyum
salayabilme
Empati
kurabilme
3.5
449
3.8
421
3.4
768
3.5
480
3.7
833
3.5
015
3.4
582
3.4
056
3.2
786
.78
04
.78
21
.71
93
.77
62
.77
78
.70
66
.73
13
.70
90
.70
25
.04
.10
.09
.13
*
.11
*
.02
3.4
613
3.3
901
4.4
180
3.3
808
3.2
693
.75
24
.74
53
.76
12
.76
03
.75
91
.03
3.6
006
3.2
879
.80
27
.80
80
.04
.04
.03
.08
.04
.02
.05
.02
.02
.20
**
.03
.07
.03
.15
**
.13
*
.19
**
.12
*
.18
**
.21
**
.16
**
.18
**
.18
**
.02
.17
**
.08
.24
**
.09
.15
**
.21
**
.28
**
.13
*
.10
.20
**
.17
**
.33
**
.26
**
.03
.29
**
.12
*
.17
**
.11
*
.08
.22
**
.14
**
.22
**
.20
**
.18
**
.29
**
.26
**
.31
**
.21
**
.14
*
.14
**
.16
**
.04
.17
**
.00
.29
**
.27
**
.08
.05
.11
.18
**
.03
.11
*
.19
**
.13
*
.01
.08
.17
*
.12
*
.14
*
.15
**
.12
*
.12
*
.16
**
.14
*
.21
**
.20
**
.09
.27
**
.31
**
.29
**
.31
**
.24
**
.18
**
.12
*
.08
.17
**
.14
*
.21
**
.28
**
.21
**
.35
**
.10
.10
.21
**
.01
.23
**
.01
.16
**
.09
.14
**
.05
.07
.32
**
.20
**
.42
**
.32
**
.08
.27
**
.25
**
.36
**
.22
**
.10
.22
**
.13
*
.18
**
.21
**
.20
**
.23
**
.13
*
.14
*
.18
**
.29
**
.21
**
.27
**
.25
**
.13
*
.32
**
.23
**
.24
**
.27
**
.08
.24
**
.36
**
.39
**
.40
**
.37
**
.28
**
.26
**
.31
**
.30
**
.41
**
.04
.23
**
.27
**
.01
.03
.04
.21
**
.00
.19
**
.27
**
.02
.46
**
.40
**
.37
**
.28
**
.13
*
.19
**
.38
**
.28
**
.30
**
.42
**
.32
**
.34
**
.22
*
.22
**
.30
**
.28
**
.12
*
.04
.04
.19
**
.12
*
.04
.04
.13
*
.04
.20
**
.06
.05
.10
.01
.18
**
.22
**
.30
**
.24
**
.08
.34
**
.25
**
.41
**
.36
**
.09
.27
**
.34
**
.32
**
.37
**
.36
**
.24
**
.43
**
.31
**
.13
*
.37
**
.32
**
.43
**
.41
**
.30
**
.26
**
.32
**
.25
**
.16
**
.24
**
.21
**
.25
**
.20
**
.07
.27
**
.28
**
.02
.35
**
.48
**
.10
.20
**
.21
**
.02
.06
.46
**
.50
**
.32
**
.35
**
.12
*
.48
**
.45
**
.31
**
.31
**
.26
**
.33
**
.33
**
.48
**
.36
**
.44
**
.29
**
.30
**
.29
**
.34
**
.38
**
.44
**
.29
**
.29
**
.19
**
.09
.03
.11
.16
**
.11
*
.11
.10
.12
*
.15
**
.01
.03
.07
.07
.30
**
.16
**
.30
**
.34
**
.08
.14
*
.24
**
.36
**
.07
1
.16
**
.29
**
.34
**
.06
1
1
24
**
.13
*
.29
**
.25
**
.32
**
.33
**
.35
**
.30
**
.30
**
.36
**
.25
**
.15
**
.17
**
.21
**
.15
**
.22
**
.16
**
.26
**
.21
*
.24
**
.28
**
.14
*
.29
**
.16
**
.25
**
.29
**
.17
**
.25
**
.05
.26
**
.19
**
.03
.23
**
.33
**
.01
.21
**
.20
**
.05
.27
**
.34
**
.33
**
.34
**
.35
**
.35
**
.14
**
.17
**
.32
**
.32
**
.14
**
.38
**
.38
**
.15
**
.26
**
.28
**
.29
**
.27
**
.35
**
.18
**
.19
**
.28
**
.40
**
p<0,05 Korelasyon dzeyinde anlaml, **p<0,01 Korelasyon dzeyinde anlaml,Ort.: Ortalama,St.Sp.:Standart Sapma
142
.04
.28
**
.35
**
.37
**
.33
**
.17
**
.07
.18
**
.31
**
.01
.15
**
.15
**
.19
**
.09
.22
**
.31
**
.28
**
.28
**
.13
*
.11
*
.09
.15
**
.02
1
.26
**
.23
**
.27
**
1
.43
**
.39
**
1
.44
**
.13
*
.35
**
.03
.26
**
.30
**
.01
.31
**
.36
**
.03
.38
**
.42
**
.07
1
.32
**
.04
1
.00
.33
**
.26
**
.34
**
.33
**
.34
**
.36
**
.43
**
.46
**
.32
**
.37
**
.35
**
.40
**
.05
.07
.44
**
.24
**
.26
**
.31
**
.41
**
.38
**
.43
**
.27
**
.45
**
.23
**
.34
**
.39
**
.42
**
.01
.33
**
.44
**
.33
**
.52
**
.14
*
1
.33
**
143
Faktr
Ykleri
Faktr 1: Odaklanma
- nsan odakl olma
- Kendini doru deerleme
- Ynetsel uzmanlk
- Mteri odakl olma
Faktr 2: Liderlik
- Analitik dnme ve problem zme
- Etkileme gc
- Kiiler aras iliki kurma
- Takm Liderlii
- Kavramsal dnme
Faktr 3: Ynetim Becerileri
- Motive etme
- Planlama
- Zaman iyi ynetme
- Organize etme
- Deiime nclk
Faktr 4: Ama ve Eylem
- Dzenli Planl ve kaliteli alma
- Kendine gven
- Aratrmac ve yeniliki olma
Faktr 5: nsan Kaynaklar
- Personelin geliimine yardmc olma
- Gvenilir olma
- rgte ballk
- Takm almas ve ibirlii
Aklanan Varyans
Yzdesi
20.795
.677
.585
.567
.546
8.554
.665
.639
.567
.534
.384
7.791
.686
.614
.609
.539
.448
6.863
.829
.741
.629
5.690
.793
.753
.458
.756
Tablo 3.9.da grld gibi st dzey ynetsel yetkinliklerin her bir alt
boyutu, faktr arlklar asndan anlaml sonular vermi olsa da bu boyutlarn bir
btn olarak st dzey ynetsel yetkinlikleri ne derecede temsil ettii aratrlmaldr.
Dier bir deyile gzlenen sonularn geerlilii ve elde edilen lein faktr
yapsnn gvenilirliinin daha kapsaml analizlerle snanmas gerekmektedir. Bu
amala Dorulayc Faktr Analizi yaplarak her bir alt boyutun (faktrn) faktr
yaps Lisrel 8.72 kullanlarak test edilecektir.
144
145
Faktr
Ykleri
Aklanan Varyans
Yzdesi
25.358
.703
.640
.628
.626
.618
.605
.592
.579
.507
8.177
.700
.623
.479
7.007
.686
.675
6.275
.787
.505
Tablo 3.10.da grld gibi orta dzey ynetsel yetkinliklerin her bir alt
boyutu, faktr arlklar asndan anlaml sonular vermi olsa da, bu boyutlarn bir
btn olarak orta dzey ynetsel yetkinlikleri ne derecede temsil ettiini aratrmak
iin Dorulayc Faktr Analizi yaplarak her bir alt boyutun (faktrn) faktr yaps
Lisrel 8.72 kullanlarak test edilecektir.
5.5.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinliklere likin Faktr Analizi
Alt dzey ynetsel yetkinlikler iin uygulanan gvenilirlik testinde lei
temsil etmeyen herhangi bir maddenin bulunmamas sonucu temel bileenler faktr
analizi uygulanmtr. Faktr analizinin uygunluunun gstergesi olan KMO
(Kaiser-Meyer Olkin) deeri 0,881 olarak bulunmutur. Deikenlerin ortak
varyanslar incelenmi ve varyans miktarlar 0.50nin altnda olan deikenler
analizden karlmtr. Analizden karlan deikenler Baar odakl olma; dzenli,
planl ve kaliteli alma; deiime nclk etme; inisiyatif alma; personelin
geliimine yardmc olma; pozisyon gcn kullanma; analitik dnme ve problem
zme; kendini doru deerleme; kendine gven; hedef belirleme becerisi; kararl
146
olma; organize etme; kontrol etme; gvenilir olma; deiime uyum salayabilme;
empati kurabilme olarak tespit edilmi ve faktr analizi yeniden uygulanmtr.
Analiz sonucunda alt dzey yneticiler iin 20 maddeden oluan ynetsel
yetkinlikler lei, faktr (boyut) altnda toplanmtr.
Analiz sonucunda elde edilen boyutlarn faktr ykleri incelenerek faktr
zmnn uygun olduu kanaatine varlmtr. faktr toplam varyansn %
45,815ini aklamaktadr. Tablo 3.11.da faktr zmne ait faktrler ve faktr
ykleri yer almaktadr.
Tablo 3.9. Alt Dzey Ynetim Ynetsel Yetkinlikleri in Faktr zm
Faktrler
Faktr
Ykleri
Aklanan Varyans
Yzdesi
31.376
.737
.702
.701
.671
.657
.647
.646
.630
.608
.588
.586
.488
7.618
.737
.717
.447
6.822
.692
.683
.480
.444
.399
Tablo 3.11.de grld gibi alt dzey ynetsel yetkinliklerin her bir alt
boyutu, faktr arlklar asndan anlaml sonular vermi olsa da, bu boyutlarn bir
btn olarak alt dzey ynetsel yetkinlikleri ne derecede temsil ettiini aratrmak
iin Dorulayc Faktr Analizi yaplarak her bir alt boyutun (faktrn) faktr yaps
Lisrel 8.72 kullanlarak test edilecektir.
147
148
Ynetsel uzmanlk
Mteri odakl olma
Analitik d. ve prob. zme
Etkileme gc
Kiileraras iliki kurma
LDERLK
Takm Liderlii
Kavramsal dnme
Motive etme
YNETSEL
YETKNLKLER
YNETM
BECERLER
Planlama
Organize etme
Deiime nclk etme
Zaman iyi ynetme
Kendine gven
AMA VE
EYLEM
NSAN
KAYNAKLARI
YNETM
149
Etkileme gc
atma ynetimi becerisi
Takm Liderlii
Kavramsal dnme
YNETSEL
YETKNLKLER
LETM VE
AIKLIK
AMA VE
EYLEM
KSEL
ETKLLK
150
Etkileme gc
atma ynetimi becerisi
Takm Liderlii
Kavramsal dnme
Yaratclk
Vizyon sahibi olma
YNETSEL
YETKNLKLER
rgte ballk
ESNEKLK VE
YENLK
152
153
Gsterge Says
Aklanan Varyans
Cronbach Alpha ()
Odaklanma
0.79
.695
Liderlik
0.80
.683
Ynetim Becerileri
0.64
.692
Ama ve Eylem
0.66
.737
nsan Kaynaklar
0.69
.701
Tablo 3.12.de elde edilen bulgular deerlendirildiinde her bir boyutun kendi
iinde tutarl ya da gvenilir olduunu sylemek mmkndr.
6.1.2. Yap Geerlilii (Convergent Validity)
Boyutlara ait yap geerliliini deerlendirmek iin, ncelikle dorulayc
faktr analizi-DFA uyum istatistiklerinin tatmin edici olmas ve her bir boyutu
etkileyen madde arlklarnn yksek ve anlaml olmas gerekmektedir (Bagozzi, Yi
ve Philips, 1991). Dolaysyla her bir alt boyuta ait maddelerin ilgili alt boyutu ne
derece iyi temsil ettii uyum istatistikleri ile aratrlmaktadr. Tablo 3.13.te alt
boyutlara ilikin uyum indeksleri yer almaktadr.
Tablo 3.2. st Dzey Ynetsel Yetkinliklerin Alt Boyutlar in Uyum
ndeksleri
Alt Boyutlar (Faktrler)
Uyum ndeksleri
GFI
X 2 /sd
AGFI
CFI
RMSEA
ODAKLANMA
3,61/2=1.805
0.99
0.97
0.97 0.050
LDERLK
6,11/5=1.222
0.99
0.98
1.00 0.025
YNETM BECERLER
1,56/2=0.78
1.00
0.99
1.00 0.056
AMA VE EYLEM
4,05/2=2.025
0.99
0.97
0.97 0.056
NSAN KAYNAKLARI
0,16/2=0.08
1.00
1.00
1.00 0.000
modelin kabul edilebilir bir uyum iyiliine sahip olduunu gstermektedir (imek,
2007: 13). Ancak Ki-kare deerinin tm modelin iyiliine ilikin gereki bir deer
olarak deerlendirilemez olmas nedeniyle, birok yeni uyum iyilii istatistii
gelitirilmitir ve bunlar arasnda en yaygn olarak kullanlanlar Uygunluk indeksiGFI (Goodness of Fit Index), Dzeltilmi uygunluk indeksi-AGFI (Adjusted
Goodness of Fit Index), Greceli uyum indeksi-CFI (Comparative Fit Index),
RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation)dir.
GFI modelin eldeki veriye uygunluunu rneklem byklne bal
olmakszn deerlendiren, bir anlamda basit regresyon modelindeki R 2 ye e
deerde bir uygunluk lsdr. AGFI, GFI deerinin serbestlik derecesine bal
olarak ayarlanm deerini vermektedir. CFI de bamszlk modeli referans alnarak
gelitirilmi bir karlatrmal uyum indeksidir. Bunlardan GFI, AGFI ve CFInin
deerlerinin 0,90dan byk olmas kabul edilebilir bir uyum iyilii deerinin,
0,95ten byk olmalar ise iyi bir uyum iyilii deerinin gstergesi olarak kabul
edilir. RMSEA ise, nerilen modelin parametreleri arasndaki kovaryans matrisiyle,
rneklemde gzlenen deikenler arasndaki kovaryans matrisi arasndaki farka
(hataya) dayanan uyum lsdr. RMSEAda ise szkonusu deerin 0,05in altnda
olmas iyi bir uyum deerini, 0,08in altnda olmas ise kabul edilebilir bir uyum
iyilii deerini ifade eder (imek, 2007: 14).
Bu balamda Tablo 3.13.te yer alan bulgular deerlendirildiinde her boyut
iin elde edilen uyum indeksleri son derece yksek ve tatmin edicidir. Dolaysyla
lekteki maddelerin ilgili boyutlar mkemmel ekilde temsil ettiini sylemek
mmkndr.
Ynetsel yetkinliklerin her bir boyutuna ait isel yap geerliliinin tatmin
edici sonu vermesinin ardndan bu boyutlarn ayr yaplar olup olmadnn ya da
baka bir ifade ile her bir boyutun gerekte farkl bir zellii lp lmediini test
etmek gerekmektedir. Bu nedenle ayrt etme geerlilii (discriminant validity)
aratrlmaktadr.
6.1.3. Ayrt Etme Geerlilii (Discriminant Validity)
Ynetsel yetkinlikleri oluturan her bir boyutun birbirinden ayr yaplar
olduunu yani farkl bir zellii ltn belirlemek amacyla bu test
155
yaplmaktadr.
Dolaysyla
btn
boyutlar
arasndaki
korelasyonlarn
1e
RMSEA
293.62
179
0.045
Odaklanma
211.80
113
Liderlik
194.25
Ynetim Becerileri
Modeller
X2
df
0.052
81.82
98
0.055
99.37
10
154.74
84
0.051
138.88
Ama ve eylem
195.90
98
0.056
97.72
11
nsan kaynaklar
176.63
84
0.059
116.99
14
X2
Kstlandrlmam Model
Kstlandrlm Model
X2
df
X 2 kritik deer
Odaklanma
81.82
14.067
Liderlik
99.37
10
18.307
Ynetim Becerileri
138.88
12.592
Ama ve eylem
97.72
11
19.675
nsan kaynaklar
116.99
14
23.685
Sonular
deerlendirildiinde
Tablo
3.15.te
grlebilecei
gibi
156
157
158
X 2 /sd
GFI
AGFI
CFI
RMSEA
Ynetsel Yetkinlikler
300.06/184=1.6307
0.92
0.90
0.94
0.044
ekil 3.4. ve Tablo 3.16. birlikte deerlendirildiinde alt boyutlarda yer alan
maddelerin ilgili alt boyutlar tatminkr dzeyde arlklarla temsil ettii ve gizil
deikenler olarak llen alt boyutlarn da ynetsel yetkinlikleri olduka yksek
yapsal katsaylarla aklad grlmektedir. Ynetsel yetkinlikler temel boyutunda
yer alan be alt boyutun birlikte ve birbirinden bamsz olarak ierdikleri maddeler
tarafndan iyi lld ve srasyla Odaklanma (.89; hata=.16), Liderlik (.89;
hata=.14), Ynetim Becerileri (.80 hata=.27), Ama (.74; hata=.03), nsan (.83;
hata=.21) boyutlarnn yksek dzeyde yapsal katsay arlklar ile ynetsel
yetkinlikler boyutunda temsil edildikleri grlmtr. 21 madde, 5 faktr ve bir st
dzey faktrle temsil edilen ok gstergeli modelin uyum indeksleri kabul edilebilir
dzeydedir. Dolaysyla st dzey ynetsel yetkinlikler be boyut tarafndan tatmin
edici dzeyde temsil edilmektedir.
6.2. ORTA DZEY YNETSEL YETKNLKLERE AT BOYUTLARIN
GVENLRL
Orta dzey ynetsel yetkinlikler iin uygulanan faktr analizinden elde edilen
boyutlar temsil eden maddelerin yapsal geerliliini test etmek amacyla
dorulayc (Confirmatory) faktr analizi uygulanmtr. Daha nce de belirtildii
gibi dorulayc faktr analizi hem maddelerin temsil gc hakknda bilgi vermekte,
hem de alt boyutlar birbirleri ile iliki iinde deerlendirerek bunlarn ngrlen
ynetsel yetkinlikler ile ne oranda rttn gstermektedir. Bu aamada orta
dzey ynetsel yetkinliklere ait boyutlarn gvenilirlii, yap geerlilii (Convergent
validity) ve her boyutun birbirinden ayr yaplar olduunu test etmek amacyla ayrt
etme geerlilii (discriminant validity) de test edilmitir. Uygulanan testler
neticesinde, amlayc faktr analizinden elde edilen boyutlardan sadece Liderlik ve
Ynetim Becerileri boyutunun anlaml ilikilere sahip olduu, dier boyutta yer
alan maddelerin temsil glerinin kuvvetli olmad sonucuna ulalmtr. Yani orta
dzey ynetsel yetkinlikler modelimizde bulunan drt faktr iin uygulanan
159
dorulayc faktr analizi, orta dzey ynetsel yetkinlik modelinin tek faktrle
aklandnda anlaml ilikilere ve ynetsel yetkinlikleri temsil etme gcne sahip
bir model olduunu ortaya karmtr. Dolaysyla isel yap tutarllklar ve yap
geerlilikleri tek boyut iin hesaplanmtr ve farkl boyutlar olmad iin ayrt etme
geerlilii test edilememitir.
6.2.1. Gvenilirlik ve sel Yap Tutarllnn Deerlendirilmesi
Bu aamada yapsal eitlik almalarna zg gvenilirlik kant olan Yap
Gvenilirlii (Constract Reliability) hesaplanmtr. Bu katsaynn hesaplanmas
sonucunda belirlenen katsaynn en az 0.50 olmas gerektii belirtilmektedir. Bu
hesaplama iin gerekli olan forml aada verilmektedir (imek, 2007: 1118).
(SEYK= Standardize edilmi yol katsaylarn, i ise her bir gzlenen deikendeki
hata miktarn verir):
( SEYK) 2 / ( SEYK) 2 + i
Formldeki katsaylara ynelik yaplan hesaplama sonucunda ulalan deer
0.99 olarak bulunmutur.
Tablo 3.6. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler Boyutuna Ait Yap Gvenilirlii
Boyut
Gsterge Says
Yap Gvenilirlii
Katsays
0.99
Cronbach Alpha
()
.809
Bu deerin 0.50den byk olmas tek boyuttan oluan orta dzey ynetsel
yetkinlikler yapsnn, kendi iinde tutarl ya da gvenilir olduunu sylemek
mmkndr.
6.2.2. Yap Geerlilii (Convergent Validity)
Orta dzey ynetsel yetkinliklerin yap geerlilii iin tek boyuta ait
maddelerin ilgili boyutu ne derece iyi temsil ettii uyum istatistikleri ile
aratrlmtr. Tablo 3.18.de Liderlik ve Ynetim Becerileri boyutuna ilikin uyum
indeksleri yer almaktadr.
160
Tablo 3.7. Orta Dzey Ynetsel Yetkinlikler Alt Boyutu in Uyum ndeksleri
Alt Boyut (Faktr)
Liderlik ve Ynetim Becerileri
Uyum ndeksleri
X 2 /sd
GFI
AGFI
CFI
RMSEA
20.28/27=0.751
0.99
0.98
1.00
0.000
161
ekil 3.5. deerlendirildiinde alt boyutta yer alan maddelerin ilgili boyutu
yeterli dzeyde arlklarla temsil ettii grlmektedir. Liderlik ve Ynetim
Becerileri boyutunun ierdii maddeler tarafndan iyi lld ve srasyla Etkileme
gc (.51; hata=.74), rgtn hedeflerinin farknda olma (.52; hata=.73), pozisyon
gcn kullanma (.57 hata=.68), analitik dnme ve problem zme (.54; hata=.71),
kavramsal dnme (.67; hata=.55), motive etme (.56; hata=.68), planlama (.52
hata=.73), liderlik (.63; hata=.60), atma ynetimi (.56; hata=.68), maddelerinin
kabul edilebilir dzeyde yapsal katsay arlklar ile liderlik ve ynetim Becerileri
boyutunda temsil edildikleri grlmtr. 9 madde ve 1 faktrle temsil edilen ok
gstergeli modelin uyum indeksleri de kabul edilebilir dzeydedir. Dolaysyla orta
162
dzey ynetsel yetkinlikler bir boyut tarafndan tatmin edici dzeyde temsil
edilmektedir.
6.3. ALT DZEY YNETSEL YETKNLKLERE AT BOYUTLARIN
GVENLRL
Alt dzey ynetsel yetkinlikler iin uygulanan faktr analizinden elde edilen
boyutu (Liderlik ve Ynetim Becerileri, Esneklik, nsan Kaynaklar Ynetimi)
temsil eden maddelerin yapsal geerliliini test etmek amacyla dorulayc
(Confirmatory) faktr analizi uygulanmtr. Bu aamada alt dzey ynetsel
yetkinliklere ait boyutlarn gvenilirlii, yap geerlilii (Convergent validity) ve her
boyutun birbirinden ayr yaplar olduunu test etmek amacyla ayrt etme geerlilii
(discriminant validity) de test edilmitir. Uygulanan testler neticesinde, amlayc
faktr analizinde elde edilen boyutlardan sadece Liderlik ve Ynetim Becerileri
boyutunun anlaml ilikilere sahip olduu, dier iki (esneklik, insan kaynaklar
ynetimi) boyutta yer alan maddelerin temsil glerinin kuvvetli olmad sonucuna
ulalmtr. Yani alt dzey ynetsel yetkinlikler modelimizde bulunan faktr iin
uygulanan dorulayc faktr analizi, alt dzey ynetsel yetkinlikler modelinin tek
faktrle aklandnda anlaml ilikilere ve ynetsel yetkinlikleri temsil etme gcne
sahip bir model olduunu ortaya karmtr. Dolaysyla isel yap tutarllklar ve
yap geerlilikleri tek boyut iin hesaplanmtr ve farkl boyutlar olmad iin ayrt
etme geerlilii test edilmemitir.
6.3.1. Gvenilirlik ve sel Yap Tutarllnn Deerlendirilmesi
Burada yapsal eitlik almalarna zg gvenilirlik kant olan Yap
Gvenilirlii (Constract Reliability) hesaplanacaktr. Bu katsaynn hesaplanmas
sonucunda belirlenen katsaynn en az 0.50 olmas gerektii belirtilmektedir. Bu
hesaplama iin gerekli olan forml aada verilmektedir (imek, 2007: 1118).
(SEYK= Standardize edilmi yol katsaylarn, i ise her bir gzlenen deikendeki
hata miktarn verir):
( SEYK) 2 / ( SEYK) 2 + i
163
Gsterge Says
11
Yap Gvenilirlii
Katsays
0.75
Cronbach Alpha
()
.881
Bu deerin 0.50den byk olmas, tek boyuttan oluan alt dzey ynetsel
yetkinlikler yapsnn, kendi iinde tutarl ya da gvenilir olduunu gstermektedir.
6.3.2. Yap Geerlilii (Convergent Validity)
Alt dzey ynetsel yetkinliklerin yap geerlilii iin tek boyuta ait
maddelerin ilgili boyutu ne derece iyi temsil ettii uyum istatistikleri ile
aratrlmtr. Tablo 3.20.da Liderlik ve Ynetim Becerileri boyutuna ilikin uyum
indeksleri yer almaktadr.
Tablo 3.9. Alt Dzey Ynetsel Yetkinliklerin Alt Boyutu in Uyum
ndeksleri
Uyum ndeksleri
Alt Boyut (Faktr)
Liderlik ve Ynetim Becerileri
X 2 /sd
GFI
AGFI
CFI
RMSEA
77.87/42=1.85
0.93
0.90
0.94
0.052
Alt dzey ynetsel yetkinlikler modelinin sadece bir boyuttan olumas nedeni
ile bu boyut iin ayrt etme geerliliinin (discriminant validity) aratrlmasnn
gereksiz olduu ortaya kmtr. nk ayrt etme geerlilii modelde yer alan her
bir boyutun gerekte farkl bir zellii lp lmediini test etmektedir.
6.3.3. Alt Dzey Ynetsel Yetkinlikler in Yapsal Modelin Test Edilmesi
lm modelinde gerekli sonularn elde edilmesinin ardndan yapsal model
(aratrma modeli) test edilmi ve literatrdeki dier alternatif modellerle
karlatrlmtr. Alt dzey Ynetsel yetkinlikler leinde yer alan maddelerin
rtk deikeni ne derece iyi temsil ettiini belirleyebilmek amacyla Dorulayc
Faktr Analizi analizi yaplmtr. Bu analizin grafiksel gsterimi ekil 3.6.da
verilmektedir.
165
ekil 3.6. deerlendirildiinde alt boyutta yer alan maddelerin ilgili boyutu
yeterli dzeyde arlklarla temsil ettii grlmektedir. Liderlik ve Ynetim
Becerileri boyutunun ierdii maddeler tarafndan iyi lld ve srasyla Etkileme
gc (.35; hata=.88), kavramsal dnme (,34; hata=.88), ynetsel uzmanlk (.20;
hata=,96), vizyon sahibi olma (.63; hata=.60), motive etme (.57; hata=.67), stratejik
dnme yetenei (.16; hata=.97), planlama (.72 hata=.48), yaratclk (.70;
hata=.51), liderlik (.50; hata=.75), atma ynetimi (.44; hata=.81), empati
kurabilme (.62; hata=.62) maddelerinin kabul edilebilir dzeyde yapsal katsay
arlklar ile liderlik ve ynetim becerileri boyutunda temsil edildikleri
grlmtr.11 madde ve 1 faktrle temsil edilen ok gstergeli modelin uyum
indeksleri de kabul edilebilir dzeydedir. Dolaysyla alt dzey ynetsel yetkinlikler
bir boyut tarafndan tatmin edici dzeyde temsil edilmektedir.
166
167
AMA VE
EYLEM
Etkileme
zgven
Szl sunum kullanlmas
Mantkl dnme becerisi
LDERLK
Kavramsallatrma
Sosyalleme gcnn kullanm
YETKNLKLER
Pozitif dnce
NSAN
KAYNAKLARI
Dierlerini gelitirme
Tek tarafl gcn kullanm
ASTLARINI
YNLENDRME
zkontrol
DERLER
ZERNE
ODAKLANMA
Algsal objektiflik
Esneklik ve uyum salama yetenei
Yakn ilikiler kurma
168
BAARI VE
EYLEM
Bilgi arama
YARDIMLAMA
VE HZMET
Etki ve etkileme
rgtsel farkndalk
ETK VE
ETKLEME
likiler kurma
YETKNLKLER
Dierlerini gelitirme
Pozisyon gcn kullanma
Takm almas ve ibirlii
YNETSEL
Takm liderlii
Analitik dnce
Kavramsal dnce
KAVRAMSAL
Ynetsel uzmanlk
zkontrol
zgven
KSEL
ETKLLK
Esneklik
rgtsel ballk
Dier kiisel zellikler
169
ELDE
EDLEN
BULGULARIN
Bir yetkinlik ynetsel ilerin zel bir eiti ile ilgili olabilecei gibi, ynetsel
olmayan baka bir i iin de ihtiya duyulabilir ya da bu ilerdeki etkili yneticiler
tarafndan da sahip olunabilir veya gsterilebilir. Buradan sylenebilir ki ynetsel
yetkinlikler, ynetsel ilerin her dzeyi ile balantl olabilecei gibi sadece
herhangi iki ynetsel dzeyle de ilgili olabilir. Ancak bu ynetsel yetkinliklerle ilgili
olan davranlar muhtemelen ynetsel dzeylere gre farkllk gsterecektir.
ncelikle u belirtilmelidir ki yetkinliklere ynelik oluan literatrde yetkinlik
kmeleri, yetkinlik boyutlar veya yetkinlik gruplar ok eitli ekillerde ve eitli
kapsamlarda gruplandrlmtr. rnein Boyatzis (1982) ynetsel yetkinlikleri ama
170
171
172
ayn
yetkinliklerin
farkl
dzeyler
iin
ayn
anlamlar
tamadn
gstermektedir.
7.2.
ST
DZEY
YNETSEL
BULGULARIN DEERLENDRLMES
YETKNLKLERE
LKN
174
ballklarn,
rgtsel
birimlerin
performanslarn
sahiplenme
175
yetkinlii kendi gl ve zayf yanlarn bilerek etkin ve doru karar almasna engel
olabilecek ve dolays ile performansn olumsuz etkileyecek davranlar kontrol
etmesi iin; ynetsel uzmanlk ise bulunduu pozisyonda hangi eylem, davran ve
dnce sistemine sahip olmas gerektiini bilme ve uygulamas iin, mteri odakl
olma ise organizasyonun bir btn olarak rekabet ortamnda ilerleyebilmesi iin
gerekli bak asn salamada ihtiya hissettii yetkinliklerdir.
Liderlik boyutunda bulunan yetkinlikler, olaylar ve durumlar arasndaki
balantlar bulmas ve zmesi iin gerekli olan analitik dnce, altnda alan
dier dzeylerdeki yneticileri ve organizasyonun dndaki paydalar pozitif
anlamda ynlendirmesini salayan etkileme yetkinlii, kiiler aras iliki kurma
yetkinliini, yeni kavramlar, modeller ve sistemler gelitirebilmek iin ise kavramsal
dnme yetkinlii bulunmaktadr. Ynetim becerileri boyutu ise altndaki birimleri
ve bireyleri ynetebilmesi, motive edebilmesi, deiime ynlendirebilmesi iin
gereklidir. Ama ve eylem boyutu, aratrmac ve yenilikilik yetkinlii ile yeni ve
deiik bilgilere ulama, bu bilgileri planl, dzenli ve verimli bir alma ile
uygulamaya evirme ve bu konularda adaletli ve salkl davranlarla kendine
gvenerek ylmadan sonuna kadar azim gsterme yetkinliini kapsamaktadr. nsan
kaynaklar ynetimi boyutunun literatrde orta ynetim iin daha nemli olduu
(Boyatzis,1982) vurgulanmaktadr. Ancak st dzey yneticinin de personelin
geliimine yardmc olarak eitim ve yetitirme faaliyetleri dzenleme, kariyer
planlar yapma gibi, rgte ballk ve gvenilir olma gibi rgtsel vatandalk
zellii tayan yetkinliklere sahip olma, ayn zamanda deiik gruplardan deiik i
takmlar oluturarak takm ruhunu yerletirme ve iyi bir takm lideri olma gibi
yetkinlikleri de gstermesi gerekmektedir.
7.3. ORTA DZEY YNETSEL
BULGULARIN DEERLENDRLMES
YETKNLKLERE
LKN
Orta dzey bir ynetici aklanan planlarla uyumlu olarak aklanan hedefler
dorultusunda ilerlemekle sorumludur. Alt dzey alanlara veya kendinden daha
altta olan orta dzeydeki yneticilere geri bildirimler verir. Bu geri bildirim alma
grubunun performans ile ilgili olabilecei gibi bireysel performansla da ilgili
olabilir. Bu geri bildirimde performans problemlerini tehis eder ve orta dzey
176
yetkinlii,
sistem
oryantasyonu
kapsamndaki
aktivitelerin
177
bir
yneticiyi
ie
alacak
ise,
veya
yneticilerinin
performans
178
YETKNLKLERE
LKN
standartlar
organizasyondaki
st
dzey
yneticiler
tarafndan
179
180
181
182
t Deeri
Ortalama Fark
Anlamllk Dzeyi
ST DZEY
ORTA DZEY
ALT DZEY
274.828
229.889
184.137
4.1136
3.8404
3.6215
.000
.000
.000
yan
sanayinde
faaliyet
gsteren
firmalar
asndan
farkllk
gsterip
gstermedikleri ortaya konmutur. Tablo 3.22. ana ve yan sanayi asndan firmalarn
ynetim dzeylerine gre ynetsel yetkinliklere verdikleri neme ait ortalamalar yer
almaktadr.
183
Yan
Ana
3.8368
3.9683
3.6171
3.7746
Tablo 3.23. Ana ve Yan Sanayii Asndan Tek Ynl Varyans Analizi
Deikenler
st
Ynetim
Orta
Ynetim
Alt
Ynetim
Deiim
Kayna
Grup Aras
Grup i
Toplam
Grup Aras
Grup i
Toplam
Grup Aras
Grup i
Toplam
Kareler
Toplam
Serbestlik
Derecesi
Kareler
Ortalamas
1
321
322
1
321
322
1
321
322
.422
.071
5.915
.016
.151
.090
1.682
.196
.217
.125
1.741
.188
.422
22.879
.053
.151
28.874
29.026
.217
40.013
40.230
F
Anlamllk
Deerleri Dzeyi
Tablo 3.23.e gre firmalarn ana ve yan sanayi asndan ynetsel yetkinlik
dzeylerine verdikleri nem %95 gven aralnda st dzey ynetim iin (=0.016)
farkl kmtr. Firmalarn faaliyet gsterdikleri sanayi dalna gre orta ve alt dzey
ynetim asndan farkllk olmad grlmektedir.
H3: Firma byklklerine gre ynetsel yetkinliklere verilen nem
arasnda anlaml bir farkllk vardr.
184
Ynetsel
Yetkinlik
st Dzey
Orta Dzey
Alt Dzey
4.0797
4.0818
4.1449
4.4044
3.8356
3.8431
3.8107
4.0703
3.6141
3.6435
3.5746
3.8044
24 ve altnda
25-49 alan
50-249 alan
250 ve zeri
Deiim
Kayna
Grup Aras
Grup i
Toplam
Grup Aras
Grup i
Toplam
Grup Aras
Grup i
Toplam
Kareler
Toplam
1.421
21.880
23.301
.778
28.248
29.026
.720
39.510
40.230
Serbestlik
Derecesi
3
319
322
3
319
322
3
319
322
Kareler
Ortalamas
F
Deerleri
Anlamllk
Dzeyi
.474
.069
6.906
.000
.259
.089
2.927
.034
.240
.124
1.938
.123
185
Bu
almann
amac,
ynetsel
yetkinliklerin
detayl
bir
analizini
girdi
tabanl
performanslarn
yaklam
ykseltme
olarak
arac
kabul
olarak
edilmektedir.
yetkinlik
Organizasyonlar,
modelleri
kullanmaya
ynelmilerdir.
Aratrmann ikinci blmnde ynetsel yetkinlikler kavram ele alnmtr.
Ynetsel yetkinlikler, ksaca yneticilerin ynetim ilerini etkin bir ekilde
gerekletirebilmeleri iin ihtiya duyduklar yneticilere has zelliklerdir.
Organizasyonlarda eitli dzeylerde ynetim kademesi bulunmaktadr. Bunlar alt
dzey ya da ilk kademe ynetim dzeyi, orta kademe ynetim dzeyi ve st kademe
186
bilgilerin
uygulamadaki
durumlarn
ortaya
koyan
bir
aratrma
187
gelitirmemi,
modelinde
bulunan
ynetsel
yetkinliklerin
ynetsel
188
ancak otomotiv sektr iin ynetsel dzeylerin her biri asndan pozitif
tanmlanabilen bir model olmad ortaya kmtr.
Boyatzisin almas Amerika Birleik Devletlerinde, Fortune 500 iindeki
deiik firmalarda alan yneticilerle gerekletirilen bir almadr. Bu aratrma
ise Trkiyede ve bir sektrde gerekletirilmitir. phesizdir ki uygulamalar
asndan lkelerin farkl olmas, kltrlerin farkl olmas, endstri dal ya da
sektrlerin farkl olmas, sonularn farkl olmasnda temel etkenler arasnda yer
almaktadr. Yneticiler asndan farkl sektrlerde, o sektre zel olan farkl
yetkinlik gereklerinin olmas doaldr. Bu konuda rnein turizm sektrnde tarm
sektrnde ve inaat sektrnde yaplm almalar bulunmaktadr ve yetkinlikler
deiik gruplamalarla ele alnarak, baz yetkinliklerin sektre ynelik olarak nem
kazand vurgulanmtr. Sahip olunan kltrn de phesiz ki etkisi vardr. Farkl
lke kltrlerinin yetkinlikler, ynetsel yetkinlikler, ynetsel performans zerine
(kiisel zelliklerin ve tutumlarn farkll, i sonularnn farkll, davran ve
becerilerin farkll) yansmalar konusunda literatrde kapsaml almalar
bulunmaktadr.
Otomotiv sektr dinamik bir sektrdr ve kurumsallam bir kimlie
sahiptir. Ancak zellikle yan sanayinde faaliyet gsteren firmalar KOB nitelii
tamaktadrlar. Bunun aratrma sonular zerinde etkisinin olduu grlmektedir,
nk zellikle kk lekli firmalarda, firma sahiplerinin ynetici olarak da
almas ve daha ok giriimcilie ynelik yetkinliklerin nemi zerinde durmalar
da bu sebepler arasndadr. Orta ve alt dzey ynetsel yetkinliklerin daha ok st
dzey
yneticilerin
tamas
gereken
yetkinlikler
zerinde
younlat
grlmektedir. Orta ve alt dzey ynetim iin gelitirilen modelde ortak olan
yetkinlikler bulunmaktadr. Bunlar; etkileme gc, kavramsal dnme, motive
etme, planlama, liderlik, atma ynetimi yetkinlikleridir. Kavramsal dnme daha
ok st dzey yneticilere ynelik bir yetkinliktir. Ayrca orta dzeyde rgtn
hedeflerinin farkna varma, pozisyon gcn kullanma ve analitik dnme ve
problem zme gibi orta dzey ynetimde bulunmas gereken yetkinlikler
bulunmakta iken, alt dzeyde ise ynetsel uzmanlk, empati kurma gibi alt dzey
ynetsel yetkinliklerin yannda vizyon sahibi olma, stratejik dnme ve yaratclk
gibi daha ok st dzey ynetimde olmas beklenen yetkinlikler de bulunmaktadr.
189
190
dzeylerde
alan
yneticiler
iin
yetkinlik
modellerinin
iin
zel
olarak
deerlendirmeleri
gereken
modeller
ykseltmedeki
etkililii
ve
zellii
tamaldr.
Gnmzde
faaliyetlerinin
organize
edilmesinde,
ynetici
performansnn
191
KAYNAKA
Abraham.S.E. Karns.L.A. Shaw.K. Mena.M.A. (2001). Managerial Competencies
and Managerial Performance Appraisal Process, Journal of Management
Development, 20(10), 842-852
Agut.S. Grau.R. (2002). Managerial Competency Needs and Taining Requests: The
Case of the Spanish Tourist Industry, Human Resource Development
Quarterly, 13(1),31-51
Ahadzie. D.K. Proverbs. D.G. Olomoaliye. P. (2007). Towards Developing
Competency-Based Measures for Construction Project Managers: Should
Contextual
Behaviours
Be
Distinguished
From
Task
Behaviors?,
192
Managerial
Performance
Framework:
Hybrid
and
Competency
Frameworks,
(2007).
12.01.2008.
http://www.cipd.co.uk/subjects/perfmangmt/competnces/comptfrmwk.htm.
rtelekolu. T. (2005). Yetkinlikler, 07.02.2009. www.insankaynaklari.com.
Daloisio. T.C. ve Firestone. M.L. (1982). An Experiental Approach to Developing
Managerial Competencies, Developments in Business Simulation &
Experiential Exercises, Volume 9, Panel.
Doan. H. (2004). Yetenek Tabanl Stratejilerin Ykselii: Kavramsal Bir Analiz
almas, Gazi niversitesi ..B.F. Dergisi, 6(3), 133-151
Draganidis.F. Mentzas.G. (2006). Competency Based Management: A Review Of
Systems And Approaches, 14. (1), 51-64
Efil. . (1999). letmelerde Ynetim ve Organizasyon (7. Bask), stanbul: Alfa
Basm Yaym Datm Ltd.ti.
Fernandes. B.H.R. Mills. J.F. Fleury. M.T.L. (2005). International Journal Of
Productivity and Performance Management, 54(5-6), 340-354.
Flanagan. J.C. (1954). The Critical ncident Technique, Psychological Bulletin, 51
(4), 327358.
193
Frequently
Asked
Questions,
(b.t.).
17.04.2008.
http://www.schoonover.com/compeyency_faqs.htm
Gen. N. (2007). Ynetim ve Organizasyon ada Sistemler ve Yaklamlar (3.
Bask), Ankara: Sekin Yaynclk.
Grzeda.M. (2005). In Competence We Trust? Addressing Conceptual Ambiguity,
Journal of Management Development, 24(6), 530-545.
Hansson.B. (2001). Competency Models: Are Self-Perceptions Accurate Enough? ,
Journal of European Industrial Training, 25(9), 428-441.
Heffernan. M. ve Flood. P.C. (2000). An Exploration Of The Relationships Between
The Adoption Of Managerial Competencies, Organisational Characteristics,
Human
Resource
Sophistication
and
Performance
in
Irish
194
Lucia. A.D. ve Lepsinger. R. (1999). The Art and Science of Competency Models:
Pinpointing Critical Success Factors in Organizations, Jossey-Bass/Pfeiffer,
San Francisco.
Managerial Competencies and The Enterprise Asset Base, (b.t.). 11.01.2008.
http://www.klminc.com/intellect_cap/managerial-comp.html.
Markus. L.H. Thomas-Cooper. H.D. Allpress. K.N. (2005). Confounded by
Competencies? An Evaluation of the Evolution and use of Competency
Models, New Zealand Journal of Psychology, 34(2), 117-126.
McClelland. O.C. (1973). Testing for Competence Rather Than for Intelligence,
American Psychologist, 28, 1-14.
Mills. J. Platts. K. Bourne. M. (2003). Applying Resource-Based Theory: Methods,
Outcomes and Utility for manafers, International Journal of Operations &
Production Management, 23(2), 148-166.
Morris. M.W. Leung. K. Ames. D. Lickel. B. (1999). Views From nside and
Outside: Integrating Emic and Etic Insights About Culture and Justice
Judgement. The Academy of Management Review, 24, 781-796.
New.
G.E.
(1996).
Reflections:
Three-Tier
Model
of
Organizational
Yan
Sanayi.
29.03.2009.
http://www.dtm.gov.tr/dtmadmin/upload/EAD/IstatistikDb/otoyan.doc,
zdamar. K. (2004). Paket Programlar ile statistiksel Veri Analizi. (5. Bask).
Eskiehir: Kaan Kitabevi.
zdemir. A. (2008). Ynetim Biliminde leri Aratrma Yntemleri ve Uygulamalar,
stanbul: Beta Basm Yaym Datm A..
Para Sektr (Otomotiv Yan Sanayi) 2023 Vizyonu, Draft Rapor. 29.03.2009.
http://www.tubitak.gov.tr/tubitak_content_files/vizyon2023/mm/Ek6a.pdf.
Penrose. E.T. (1959). The Theory Of The Growth Of The Firm, New York: John
Wiley.
195
Kehoe.J.
196
lgen. H. Mirze. S.K. (2007). letmelerde Stratejik Ynetim (4. Basm), stanbul:
Arkan Basm Yaym Datm.
Viitala. R. (2005). Perceived Development Needs of Managers Compared to an
Integrated Management Competency Model, Journal of Workplace Learning,
17(7), 436-451.
Wang. Z.M. (2003). Managerial Competency Modelling and the Development of
Organizational Psychology: a Chinese Approach, International Journal of
Psychology, 38(5), 323-334.
Wang. Z.M. ve Chen. M.K. (2002). Managerial Competency Modelling: A Structural
Equations Analysis, Pyschological Science, 6, 420-428.
Woodruffe. C. (1993). What is Meant by a Competency?, Leadership and
Organizational Development Journal, 14(1), 29-36.
Yorkovich.S.A. Waddell.G.S. Gerwig.R.K. (2008). Competency-based Assessment
Systems: Encouragement Toward a More Holistic Approach, Northeast
Business&Economics Association, 77-81.
Zezlina.
J.
(2005).
Developing
Managerial
Competencies,
15.10.2008.
http://www.socius.si/si/knjiznica.
Zhou. J. ve Martocchio. J.J. (2001). Chinese and American Managers Compensation
Award Decisions: A Comparative Policy-Capturing Study. Personel
Psychology. 54, 115-145.
197
EKLER
EK 1
PLOT UYGULAMADA KULLANILAN ANKET FORMU
Sayn Ynetici/dareci/Amir,
Bu alma, Afyon Kocatepe niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, letme Ana Bilim Dal
Doktora Program tez almas dahilinde yrtlmektedir. Aada yer alan anket formu, eitli
dzeylerdeki yneticilerin sahip olmalar gereken ynetsel yetkinlikleri belirlemeye
yneliktir. Aratrmadan elde edilen veriler, gizlilik ve gven ilkelerine bal kalnarak bilimsel
yntemlerle topluca deerlendirilecek olup, ankette yer alan sorulara eksiksiz, dikkatli ve objektif
cevaplar vermeniz, aratrmann bilimsellii asndan byk nem tamaktadr.
lginiz ve katlmlarnzdan dolay itenlikle teekkr ederiz.
Sayglarmzla,
Tez Danman
Yrd. Do. Dr. Hatice ZUTKU
mlcetinkaya@aku.edu.tr
198
BRNC BLM
Aada ynetsel yetkinliklerin genel bir listesi yer almaktadr. Ltfen listede yer alan
ynetsel yetkinliklerin ynetsel dzeyler (st dzey, orta dzey, alt dzey) asndan tad
nem derecelerini lek zerinde belirtiniz.
YNETC PERFORMANSINI YNETC
PERFORMANSINI DEERLEMEDE NEM
DERECES
YNETSEL YETKNLKLER
Liderlik
Motive etme
Etkileme (tesir gc)
nisiyatif alma
Kararllk
Vizyon sahibi olma
Kontrol
Girikenlik
Gvenilir olma
zgven
z kontrol
Zaman iyi ynetme
Etkin delegesyon (yetki devri)
Personelin geliimine yardmc olma
Mteri odakl olma
Kiiler aras iliki kurma becerisi
Kalite odakllk
nsan odakllk
Takm almas
Esneklik
Uyum salama yetenei
birliine aklk
Bilgi paylam
Teknik uzmanlk
Tedbirli olma
Organize etme
Planlama
Baar azmi
Ama odakl olma
Sonu odakl olma
Risk alma
alma azmi
Yenilie aklk
Yaratclk
Scakkanllk
Sosyallik
Hareketlilik
Heyecan arama
Neeli olma
Hayal gc
Deneyime aklk
Zihinsel merak
Ak grl olma
Ak szl olma
Bakalarna gvenme
Yardmseverlik
Alak gnll olma
199
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
YNETSEL YETKNLKLER
st Dzey
Ynetim
Greve ballk
Dzenli olma
Yazl iletiim becerisi
Szl iletiim becerisi
Empati kurabilme
Etkin dinleme
Problem zme
Stratejik dnme yetenei
Kavramsal dnme yetenei
Sorgulama yetenei
Srekli renme
Aratrmac olma
Kurallara uyma
Sre odakllk
Detaylara dikkat etme
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Orta Dzey
Ynetim
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Alt Dzey
Ynetim
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
KNC BLM
DEMOGRAFK BLGLER
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Cinsiyetiniz
( ) Bay
( ) Bayan
Yanz
( ) 20-30
( ) 31-40
( ) 41-50 ( ) 51 ve zeri
renim dzeyiniz
( ) Lise
( ) n Lisans ( ) Lisans ( ) Yksek Lisans ( ) Doktora
Grev unvannz .
Ne kadar sredir bu grevde bulunuyorsunuz?
( ) 1-3 yl
( ) 4-6 yl ( ) 7-9 yl
( ) 10-12 yl ( ) 13-15 yl ( ) 16 yl ve
zeri
Ne kadar sredir bu kurumda alyorsunuz?
( ) 1-5 yl
( ) 6-10 yl ( ) 11-15 yl ( ) 16-20 yl ( ) 21-25 yl ( ) 26 yl ve
zeri
Size bal olarak alan kii says ne kadardr?
( ) 1-10
( ) 11-20 ( ) 21-30
( ) 31-40
( ) 41-50
( ) 51 ve zeri
Bulunduunuz kurumda toplam alan says ne kadardr?.....................
200
EK 2
ARATIRMADA KULLANILAN ANKET FORMU
T.C.
AFYON KOCATEPE NVERSTES
SOSYAL BLMLER ENSTTS
LETME ANA BLM DALI
Sayn nsan Kaynaklar Yneticisi,
Bu aratrma, Afyon Kocatepe niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, letme Ana
Bilim Dal Doktora Program tez almas dahilinde yrtlmektedir. almada
ynetsel yetkinliklerin belirlenmesine ynelik sorular yer almaktadr.
Aratrmadan elde edilen veriler, gizlilik ve gven ilkelerine bal kalnarak bilimsel
yntemlerle topluca deerlendirilecek olup, ankette yer alan sorulara eksiksiz,
dikkatli ve objektif cevaplar vermeniz, aratrmann bilimsellii asndan byk
nem tamaktadr.
lginiz ve katlmlarnzdan dolay itenlikle teekkr ederiz.
Sayglarmzla,
Tez Danman
Yrd. Do. Dr. Hatice ZUTKU
Afyon Kocatepe niversitesi
ktisadi ve dari Bilimler Fakltesi
letme Ana Bilim Dal
201
KNC BLM
YNETSEL YETKNLKLER
Aada ynetsel yetkinliklerin genel bir listesi yer almaktadr. Ltfen listede yer alan ynetsel
yetkinliklerin ynetsel dzeyler (st dzey, orta dzey, alt dzey) asndan tad nemi lek
zerinde belirtiniz.
YNETSEL YETKNLKLER
Orta Dzey
Ynetim
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Alt Dzey
Ynetim
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
5
5
Baar odakl olma
5
5
Dzenli, planl ve kaliteli alma
5
5
Aratrmac ve yeniliki olma
5
5
Deiime nclk etme
5
5
nisiyatif alma
5
5
Kiiler aras iliki kurma becerisi
5
5
Mteri odakl olma
5
5
Etkileme gc
5
5
rgtn hedeflerinin farknda olma
5
5
Personelin geliimine yardmc olma
5
5
Pozisyon gcn kullanma
5
5
Takm almas ve ibirliine yatknlk
5
5
Analitik dnme ve problem zme
5
5
Kavramsal dnme
5
5
Ynetsel uzmanlk
5
5
Kendini doru deerleme
5
5
Kendine gven
5
5
Esneklik ve uyum salama yetenei
5
5
rgte ballk
5
5
Hedef belirleme becerisi
5
5
Kararl olma
5
5
Vizyon sahibi olma
5
5
Organize etme
5
5
Zaman iyi ynetme
5
5
nsan odakl olma
5
5
Kontrol etme
5
5
Motive etme
5
5
Stratejik dnme yetenei
5
5
Planlama
5
5
Yaratclk
5
5
Gvenilir olma
5
5
Liderlik becerisi
5
5
atma ynetimi becerisi
5
5
Deiime uyum salayabilme
5
5
Empati kurabilme
Sizin iin nemli olan baka yetkinlikler varsa ltfen
belirtiniz:.....
202
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
ZGEM
MELEK ETNKAYA
LETME ANABLM DALI
Kiisel Bilgiler
Doum Yeri ve Yl: Biga-anakkale, 06 Eyll 1971
Eitim
Yksek Lisans: 2003, Afyon Kocatepe niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits,
letme AD
Lisans: 1994, Marmara niversitesi, ktisadi ve dari Bilimler Fakltesi, ktisat
Blm
/stihdam
1998-2002 zel Sektr
2006-
Yabanc Dil
ngilizce
203