1.

POVIJEST KVALITETE
1.1 Kronoloki razvoj zanimanja za kvalitetu
PRVA FAZA Ponuda je manja od potranje
o U ovoj situaciji, prodavai ili distributeri gledaju kupca kao optereenje na kraju proizvodnog ili
distribucijskog lanca. Kapacitet, dizajn i kvalitetu definiraju proizvoai, bez ukljuivanja
krajnjeg potroaa, budui da se on mora zadovoljiti onim to dobije.
o Menadment se koncentrira na proizvodnju, tj. na osiguranje koliina. Inovacije u proizvodnji, ili
mjere za obrazovanje zaposlenih nisu primarne teme.
DRUGA FAZA Uravnoteenje ponude i potranje
o Napori za poveanjem koliina proizvedene robe imali su za posljedicu da je protekom vremena
dolo do uspostavljanja ravnotee izmeu ponude i potranje. Na taj se nain stvarala
mogunost da proizvoa odnosno prodavatelj obrati veu pozornost oblikovanju proizvoda.
o Dolazi do poetnih usuglaavanja i prihvatljive razine kvalitete. Rezultat toga su mjere
uzorkovanja, odnosno prve sustavne mjere ispitivanja kvalitete i upravljanja kvalitetom.
TREA FAZA Poveana ponuda proizvoda pomicanje i promjena trita
o Sve vea konkurencija meu isporuiteljima omoguuje kupcu da zahtijeva proizvod bez
pogreke.
o Veliki korisnici (automobilska industrija, proizvoai elektronskih dijelova itd.) uvode definirane
sustave osiguranja kvalitete dobavljaa i provjeravaju dobavljae.
o Uvedene su norme za normiranje sustava osiguranja kvalitete ISO 9000ff 1987., da bi se
omoguila certifikacija i usporedivost sustava osiguranja kvalitete s nezavisnog mjesta.
o Certificirani sustav osiguranja kvalitete predstavlja konkurentsku prednost i slui kao baza za
stvaranje povjerenja izmeu isporuitelja i kupaca.
ETVRTA FAZA Promjena i proirivanje razumijevanja proizvoda
o Kupac postavlja uvjet trai kvalitetu usluge, besprijekornu kvalitetu proizvoda. Sada je vie
proizvoaa u situaciji da po konkurentskim cijenama isporui proizvod iste kvalitete.
o Certifikacija sustava upravljanja kvalitetom proiruje se sve vie i na poduzea u podruju
usluga.
o Zadovoljenje kupca postaje sve vanija kao mjera za kvalitetu usluga.
PETA FAZA Meusobno povezivanje isporuitelj/kupac, kvaliteta usluga, znaaj zatite
ivotne okoline orijentacija na budunost
o Vie nije dovoljno samo ispuniti zahtjev kupca za kvalitetom proizvoda ili usluge. U prvom planu
je prevladavanje ovog zahtjeva, odnosno zajedniko planiranje zahtjeva kupca i isporuitelja u
pogledu kvalitete, kao i pojaano povezivanje razliitih poduzea u jedinstven proces nastanka
proizvoda zbog optimalizacije cjelokupnih sustava.
o I za poduzea u sektoru uslunih djelatnosti mora postojati dokaz o osiguranju kvalitete pruene
usluge na osnovi normiranog i certificiranog sustava upravljanja kvalitetom, to je uvjet za
dobre odnose s kupcem
o Daljnji korak u ovom pravcu je primjena odgovarajuih normi (ISO 14000) ili propisa (EMAS
propis), kao i potrebna provjera i certifikacija sustava upravljanja zatitom ivotne okoline.

1.2 Povijesni razvoj upravljanja kvalitetom

PREDINDUSTRIJSKA REVOLUCIJA
o Od kraja 13. stoljea do ranog 19. stoljea, obrtnici diljem srednjovjekovne Europe organizirali
su se u udruge radnika zvane cehovi. Ti su cehovi bili odgovorni za razvijanje strogih pravila za
kvalitetu proizvoda i usluga.
o Odbori za inspekciju nametali su pravila za obiljeavanje dobara bez mane posebnim znakom ili
simbolom. U poetku je taj znak koriten za pronalazak izvora neispravnih jedinica, ali tijekom
vremena predstavljao je obrtnika kao i njegovu dobru reputaciju.
INDUSTRIJSKA REVOLUCIJA
o Potkraj 19. stoljea SAD se odijelo od europske tradicije i usvojio novi menaderski pristup koji
je utemeljio od Frederick W. Taylor.
o Taylorov cilj bio je poveati produktivnost bez poveanja broja izuenih obrtnika. To je i
postigao tako to je planiranje dodijelio specijaliziranim inenjerima, a obrtnike i kontrolore, koji

su bili premjeteni uslijed rasta tvornica, koristio je kao inspektore i menadere koji su provodili
planove inenjera.
o Taylorov pristup doveo je do znaajnog porasta u produktivnosti ali je imao i znaajne
nedostatke; radnicima je jo vie oduzeta ionako sve manja autonomija i novi naglasak na
produktivnost imao je negativan uinak na kvalitetu.
POETAK 20. STOLJEA
o Poetak 20. stoljea obiljeilo je ukljuivanje procesa i procesnog pristupa u postupke vezane
uz kvalitetu.
o proces se definira kao skup aktivnosti koje uzimaju input, dodaju mu vrijednost i daju output.
o Jedan od presudnih trenutaka za razvoj kvalitete kao profesije i znanosti bio je sustav mjerenja
varijacija u proizvodnoj i statistikoj kontroli procesa. Ovaj sustav razvio je Walter Shewhart iji
je najvaniji izum uz statistiku kontrolu procesa i PDCA krug (plan-do-check-act), koji po prvi
put uvodi sustavni pristup unapreivanju radnih procesa.
o Shewhart je prepoznao da industrijski procesi donose odreene podatke, te je utvrdio kako se ti
podaci mogu analizirati statistikim metodama kako bi se vidjelo je li proces stabilan i
kontroliran ili je pod utjecajem posebnih uzroka koje treba rijeiti. Na taj je nain Shewhart
postavio osnove za kontrolne grafikone, suvremeni alat kvalitete.
o Shewhartovi statistiki principi koriteni su u amerikoj industriji 30-ih godina 20. stoljea, ali su
izgubili popularnost nakon Drugog svjetskog rata kada brzo rastue trite dalo primat
amerikoj masovnoj proizvodnji.
DRUGI SVJETSKI RAT
o Za daljnji razvoj i usavravanje statistike kontrole procesa posebno je znaajan W. Edwards
Deming koji nije bio zadovoljan amerikim menaderim, te stoga odlazi u Japan.
o Deming i Joseph Juran su se nadovezali na Shewhartov rad i primijenili pravilo da se sustavni
problemi mogu rjeavati primjenom triju fundamentalnih menaderskih procesa planiranja,
kontrole i poboljanja.
o Armand Feigenbaum istaknuo je potrebu da se svi odjeli unutar poduzea ukljue u tenju za
ostvarivanjem kvalitete, a to je nazvao potpunom kontrolom kvalitete.
o Kaoru Ishikawa je sve zaposlene, a ne samo menadere pojedinih odjela, ukljuio u koncept
potpune kontrole kvalitete. Pridonio je i osnivanju krugova kvalitete, koji su nastojali ukljuiti to
vei broj zaposlenika razliitih djelatnosti jedne organizacije s ciljem pribavljanja ideja o
unapreivanju kvalitete na svim razinama u jednoj organizaciji.
70-te i 80-te GODINE
o Japanske strategije predstavljale su novi pristup upravljanje potpunom kvalitetom.
Umjesto da se oslanjanju samo na inspekciju proizvoda, japanski se proizvoai fokusiraju na
poboljanje svih organizacijskih procesa kroz ljude koji u njima sudjeluju.
o Ameriki menaderi nisu bili svjesni ovog trenda, pretpostavljajui da bi konkurencija iz Japana
dola u obliku cijene, a ne kvalitete. U meuvremenu, japanski su proizvoai poveavali svoj
udio na amerikom tritu to je rezultiralo dalekosenim ekonomskim uincima u SAD-u;
proizvoai su gubili trini udio, organizacije su selile posao preko mora, a gospodarstvo je
trpilo nepovoljnu trgovaku bilancu.
o Veliku ulogu u promoviranju kvalitete na amerikom teritoriju odigrao je Philip Crosby koji je
mnogima u SAD-u po prvi put predstavio koncept nula defekata.
o 1987. godina objava norme ISO 9000, pod nazivom Sustavi kvalitete model za osiguranje
kvalitete u dizajnu, razvoju, proizvodnji, instalaciji i servisiranju proizvoda.
KVALITETA U 21. STOLJEU (stoljee kvalitete)
o Kupci diljem svijeta zahtijevat e kvalitetu koja e biti kljuan imbenik poslovanja i predstavljat
e odgovorno koritenje resursa.
o Kvaliteta proizvoda glavni je imbenik uspjenog razvoja novog proizvoda. Potroai e u
budunosti preferirati najbolje proizvode bez obzira na njihovo nacionalno porijeklo

1.3 Gurui kvalitete

WALTER A. SHEWHART (otac suvremene kontrole kvalitete)
o Najpoznatiji je po kontrolnom grafikonu, jednostavnom ali visoko uinkovitom alatu koji je
predstavljao prvi korak prema onome to je Shewhart nazivao stvaranje znanstvene osnove za
osiguranje ekonomske kontrole.
o Edward Deming je popularizirao i propagirao Shewhartov ciklus tako da se danas irom svijeta
uglavnom govori o Demingovom PDCA krugu. Ciklus poboljanja uvijek poinje analizom

postojeeg problema. Kada je to uinjeno, prilazi se konkretnom postupku ili procesu koji se
sastoji od etiri faze:
1. P (Plan planiraj)
- mora se planirati postupak i oblik ponaanja
2. D (Do uiniti)
- planirane promjene provode se u praksi
3. C (Check provjeri) - provjeravaju se rezultati provedenih promjena
4. A (Act djeluj) - korigirano rjeenje primjenjuje se u stalnoj praksi

W. EDWARDS DEMING
o Deming kvalitetu definira kao kontinuirano poboljavanje stabilnog sustava. Ta definicija
naglaava dvije stvari. Prvo, svi sustavi moraju biti stabilni u statistikom smislu. Drugi je
aspekt Demingove definicije konstantno poboljavanje razliitih sustava, kako bi se smanjile
varijacije i bolje zadovoljile potrebe potroaa.
o Zahtjevi za poslovanje iji menadment planira ostati konkurentan u stvaranju roba i usluga
koje e imati svoje trite su sljedei (14 toaka):
1. Stvorite konstantnost svrhe poboljavanja roba i usluga s ciljem da budete konkurentni i
da dugo ostanete u poslu, vie od nastojanja na ostvarivanju kratkoronih profita.
2. Usvojite novu filozofiju odbijajui prihvatiti uobiajene razine pogreaka, kvarova i zastoja.
Prihvatite potrebu za promjenama.
3. Prestanite ovisiti o masovnoj inspekciji. Umjesto toga, oslonite se prvenstveno na
ugraivanje kvalitete u proizvod, te statistika sredstva kontrole i poboljavanja kvalitete.
4. Prekinite s praksom nagraivanja posla samo na osnovi cijena. Umjesto toga,
minimalizirajte ukupne trokove. Smanjite broj dobavljaa eliminirajui one koji ne mogu
pruiti dokaz o statistikoj kontroli procesa.
5. Poboljavajte konstantno i zauvijek sustave proizvodnje, kako biste poboljali kvalitetu i
proizvodnost, a time i konstantno smanjivali trokove.
6. Uvedite izobrazbu na poslu za sve zaposlenike.
7. Usredotoite menadment i nadzornike na voenje njihovih zaposlenih tako da im pomau
da bolje obavljaju posao.
8. Istjerajte strah. Ne krivite zaposlenike za probleme sustava. Ohrabrujte uinkovitu
dvosmjernu komunikaciju. Eliminirajte rukovoenje kroz kontrolu.
9. Uklonite zapreke izmeu odjela. Ohrabrite timski rad izmeu razliitih podruja kao to su
istraivanje, dizajniranje, proizvodnja i prodaja.
10. Uklonite programe, opomene i slogane koji trae nove razine proizvodnosti bez
osiguravanja boljih metoda.
11. Uklonite proizvodne kvote, radne standarde i ciljeve koji remete postizanje kvalitete.
Umjesto toga, zamijenite rukovodstvo i uvedite kontinuirano poboljavanje procesa rada.
12. Uklonite barijere (loi sustavi i lo menadment) koje ljude liavaju ponosa u njihovu radu.
13. Ohrabrujte obrazovanje tijekom cijelog ivota i samousavravanje svih zaposlenih.
14. Postavite sve u poloaj da rade na provedbi ovih 14 toaka.
o Pod Sedam smrtnih bolesti, Deming je podrazumijevao takve pojave u nekoj tvrtki koje
nuno uvjetuju realizaciju proizvoda ili usluga niske kvalitete, loe meuljudske odnose, slabu
konkurentnost i nizak ili nikakav profit. Sedam smrtnih bolesti u nekoj tvrtki su:
1. Nepoznavanje i nerazumijevanje stratekih ciljeva tvrtke od strane svih zaposlenih.
2. Koncentracija na kratkorone profite i brze dividende.
3. Prejako oslanjanje na ocjenjivanje performansi, procjene zasluga, ili na godinje izvjetaje.
4. Visoka fluktuacija u redovima vrhovne uprave.
5. Voenje organizacije samo prema vidljvim brojkama.
6. Pretjerana socijalna i zdravstvena davanja.
7. Pretjerani trokovi jamstva.
o Deming je izdvojio etiri parametara koji su, prema njegovom miljenju, temelji na kojima se
mora zasnivati kompletna filozofija, teorija i praksa moderne kvalitete, a nazvao ih je sustav
apsolutnog znanja. To su:
1.
2.
3.
4.
JOSEPH

Razumijevanje sustava
Poznavanje statistike teorije
Znanja o varijacijama
Primijenjena psihologija
M.JURAN

Jedan od glavnih utemeljitelja japanskog gosp.uda i meteorskog razvoja vrhunske kvalitete u

Japanu
o Smtra se da je napisao prvi tekst o statistikoj kontroli kvalitete koji je bio osnova za danas
iroko koriteni prirunik Western Electrica o statistikoj kontroli kvalitete
o Savjetuje rad tipa projekt za projektom u kome je sve u ciklusu ali uvijek na sve vioj razini pa
nastaje Juranova spirala kvalitete- jednu razinu od druge dijeli uspjeno proveden proboj
o Za razliku od Deminga, Juran nije predlagao velike kulturne promjene u organizaciji, ve je
traio da se kvaliteta unaprijedi unutar sustava ve poznatog menaderima
o Objanjavao je kako radnici s razliitih organizacijskih razina govore razliitim jezicima, dok je
Deming vjerovao kako bi statistika trebala biti svima zajedniki jezik
o Napominjao je kako vrhovni menader govori jezikom novca, radnici jezikom stvari, dok srednji
menadment mora govoriti i razumjeti oba jezika
o Juranova medalja za kvalitetu-uvedena u Australiji 1975
KAORU ISHIKAWA
o Najpoznatiji japanski znanstvenik iz podruja kvalitete
o Osnovni elementi uenja i prakse po njemu su:
1. Kvaliteta zapoinje i zavrava uenjem
2. Prvi korak je znati zahtjeve potroaa
3. Idealno stanje u kontroli kvalitete se javlja onda kada inspekcija nije vie potrebna
4. Treba uklanjati uzroke problema, a ne simptome
5. Kontrola kvalitete odgovornost je svih radnika i svih divizija
6. Ne smiju se mjeati sredstva i ciljevi
7. Kvaliteta treba biti prioritet i treba teiti ostvarenju profita u dugom roku
8. Marketing je ulaz i izlaz za kvalitetu
9. Vrhovni menadment ne smije pokazivati ljutnju kada podreeni iznose injenice
10. 95% problema u organizaciji mogu bit rijeeni uporabom jednostavnih alata za analizu i
rjeavanje problema
11. Podaci koji ne ukazuju na disperziju su pogreni podaci
o Proirio Demingov krug (PDCA) u 6 koraka pod motom uvijek jedan korak dalje:
1. Odredi ciljeve
2. Nai metode za postizanje kvalitete
3. Angairaj se maksimalno u edukaciji i treningu
4. Ostvari cilj
5. Provjeri i korigiraj sve rezultate implementacije postojeeg poboljanja
6. Realiziraj konano predvieni cilj
GENICHI TAGUCHI
o Vrhunski statistar
o Kvalitetu definira u negativnom smislu kao gubitak nametnut drutvu od trenutka kada je
proizvod otpremljen
o Stavlja potroaa u sredite
o Objasnio je ekonomsku vrijednost smanjivanja varijacije
o Osnovne metode koje je razvio ili prilagodio:
1. Statistiko planiranje ispitivanja uz pomo ortogonalnih tablica i linearnih grafova ili
upravljanje eksperimentima
2. Upravljanje procesima preko praenja trokova pomou tzv.paraboline funkcije gubitaka
kvalitete
3. Razvoj i realizacija tzv.robusnog upravljanja procesima
4. Razvoj i realizacija procesa proizvodnje s minimalnim gubicima i trokovima jo u fazama
planiranja sistemom tzv.kontrole prije njezinog putanja u red
5. Promjena konanog sustava tzv. devet zapovijedi za ostvarenje optimalne kvalitete
proizvoda, usluga, procesa i sustava
PHILIP CROSBY
o Knjiga Quality is free (kvaliteta je besplatna) 1979.g.
o Proglaen tvorniarem toplog zraka-ovjek koji prodaje toplu vodu-od Deminga i Jurananjegov odgovor na to knjiga Quality is still free (kvaliteta je ipak besplatna)
o Zauzima mjesto u povijesti moderne kvalitete
o Apsoluti upravljanja kvalitetom:
1. Kvaliteta se definira kao zadovoljavanje zahtjeva,a ne kao rasko, i oni moraju biti jasno
izreeni
2. Ne postoji neto kao problem kvalitete, problemi se trebaju identificirati od onih koji su ih
prouzroili
3. Raditi posao dobro od prve uvijek je jeftinije
o

o
o

4. Jedina mjera performansi je troak kvalitete, koji on definira kao troak nesukladnosti;
njegov program trai mjerenje i objavljivanje trokova loe kvalitete
5. Jedini standard performansi je nula defekata-krivo protumaen od drugih!
Razvio 14 pravila za implementaciju kvalitete u knjizi Quality without tears 1984.g.
Istie kako je za kvalitetu u prvom redu vano da svi zaposleni shvate znaenje kvalitee

2. RAZVOJ I DEFINIRANJE UPRAVLJANJA KVALITETOM

2.1 Definiranje kvalitete

S gledita potroaa, kvaliteta se esto povezuje s vrijednou, korisnou ili ak cijenom.

S gledita proizvoaa, kvaliteta se povezuje s oblikovanjem i izradom proizvoda, da bi se
zadovoljile potrebe potroaa.
Znaenje pojma kvaliteta danas je proireno tako da ukljuuje proizvodnju bez pogreaka,
kontinuirano poboljavanje i usredotoenost na potroaa.
Kratka opeprihvaena definicija glasi: Kvaliteta je zadovoljstvo kupaca.
Kvaliteta je prikladnost za upotrebu.

OPA DEFINICIJA KVALITETE (kakvoa)

o Kvaliteta je mjera ili pokazatelj obujma odnosno iznosa uporabne vrijednosti nekog proizvoda ili
usluge za zadovoljenje tono odreene potrebe na odreenom mjestu i u odreenom trenutku.
o Kvaliteta (kakvoa) proizvoda apsolutna je pretpostavka njegova drutvenog priznavanja i
transformacije u robu, pa time istodobno i osnovni uvjet za ivot i rad bilo kojeg proizvoaa i
njegova pojavljivanja na tritu.
SLUBENA DEFINICIJA KVALITETE (kakvoa)
o Prema normi HRN EN ISO 9402: Kvaliteta (kakvoa) je ukupnost svojstava stanovitog entiteta
koja ga ine sposobnim zadovoljiti izraene ili pretpostavljene potrebe (uporabna vrijednost
proizvoda).
o Prema normi ISO 9000:2000: Kvaliteta je stupanj do kojeg skup svojstvenih karakteristika
ispunjava zahtjeve.
o Kvaliteta se moe koristiti s atributima kao to su: nedovoljna, dobra ili izvrsna.
o U normi definirani:
Karakteristika-svojstvo na osnovi kojega se pravi razlika
Zahtjev-potreba ili oekivanje koje je navedeno, koje se openito podrazumijeva ili je
obvezno
o Kvaliteta-zadovoljavanje ili nadmaivanje potreba potroaa; samo je kupac moe odrediti;
zadovoljstvo je relativan pojam koji se razlikuje od potroaa do potroaa
o Znaajke kvalitete proizvoda pridonose kvaliteti kako je percipira potroa. Znaajke kvalitete
moemo svrstati u tri osnovne skupine, i to:
Znaajke koje odreuju funkcionalnost proizvoda
Znaajke koje odreuju pouzdanost i trajnost proizvoda
Znaajke koje ine hedonistiki dodatak proizvodu
o Funkcionalnu osnovu mogue je objasniti putem razliitih tehnikih svojstava proizvoda kojima
se zadovoljavaju osnovne potrebe potroaa, a hedonistiki element kao elju da se potreba
zadovolji na ugodan nain.
o S gledita proizvoaa, on mora specificirati (odrediti) kvalitetu to je konkretnije mogue i tada
teiti zadovoljavanju tih specifikacija, poboljavajui proizvode tijekom vremena. Proizvoai bi
trebali kontinuirano teiti poboljanju kvalitete, tj. radei bolje na zadovoljavanju potreba
potroaa kroz smanjivanje varijabilnosti u svim procesima.
o Ono to je zajedniko svim definicijama kvalitete jest da se u sreditu uvijek nalazi kupac i
zadovoljenje njegovih potreba na to potpuniji nain, budui da krajnji sud o kvaliteti, a samim
time i trinom uspjehu ili neuspjehu nekog proizvoda ili usluge, donosi upravo kupac.
o

Autor

definicija

Crosby

prilagodljivost

Juran

Spremnost za uporabu

Feigenbaum

Zadovoljenje oekivanja klijenata

Deming

Redukcija unutar varijacija

1.3.1 Kvaliteta kao relativna kategorija

Kvaliteta (robe) razliito se shvaa i interpretira jer, osim to je vezana za robu kooja je po svojoj
prirodi jedinstvo suprotnosti i drutveno-povijesna kategorija, jo je dodatno i pod neposrednim
utjecajem triju parametara poznatih pod nazivom:
1. Uinak stajalita
2. Uinak zamjene
3. Uinak transformacije
UINAK STAJALITA (toka promatranja)
o Govori o tome da sudionici u procesu nastanka, razmjene i koritenja odreene robe
(proizvoa, potroa, trite i drutvo) imaju drukija stajalita u pogledu kvalitete te iste robe.
UINAK ZAMJENE
o Pojava kod koje se uoava izravna ovisnost plasmana robe (niskokvalitetne, kvalitetne i
luksuzne) na odreenom tritu u ovisnosti o platenoj moi prosjenog kupca.
o Pokazuje da svi korisnici dobro znaju razlikovati kvalitetu robe, ali kupuju samo one proizvode
koje mogu platiti.
o Podjela trita:
Siromana-kupnja jeftinih nekvalitetnih proizvoda; izlazak: poeci kupovanja
kvalitetne robe
U razvoju-jaanjem eko.dolazi do zamjene niskokvalitetne robe kvalitetnom, ali se
kupovina nekvalitetne robe ne odbacuje u potpunosti; izlazak:pojava i nabava
luksuznih roba
Srednje razvijena-zadovoljenje svih osnovnih potreba iskljuivo kvalitetnom robom, ali
raste potranja za luksuznom robom; pojava niskokvalitetne robe
Visoko razvijena-plasman niskokvalitetne, kvalitetne i luksuzne robe (nije ista
niskokvalitetna roba kao u prvoj fazi)
UINAK TRANSFORMACIJE
o Pokazuje kako se na odreenom tritu i u datom vremenskom intervalu tijekom vremena
mijenjaju pojedini parametri kvalitete.

Slika 1. Kvaliteta prema uinku stajalita

Kvaliteta s gledita potroaa (kupca ili korisnika) je razina ugraene uporabne vrijednosti
proizvoda ili usluge do koje ona zadovoljava odreenu potrebu. Ako je ugraena uporabna
vrijednost vea od eljene/traene vrijednosti, govorimo o luksuznoj robi. A ako je uporabna
vrijednost jednaka eljenoj/traenoj vrijednosti, radi se o kvalitetnoj robi te ako je uporabna
vrijednost manja od eljene/traene vrijednosti, radio se o niskokvalitetnoj robi.

Kvaliteta s gledita proizvoaa je mjera koja pokazuje koliko je odreeni vlastiti proizvod
namijenjen tritu uspio:
1. Koncepcijski (kolika mu je kvaliteta koncepcije)
Parametar koji pokazuje koliko je idejni projekt (kasnije i gotov proizvod) pogodio elje i
zahtjeve kupca (korisnika) za zadovoljenjem neke potrebe, posebno u odnosu na istovrsne
proizvode konkurenata.
Kod definiranja kvalitete koncepcije, veoma je vano poznavati potrebe, ukus, elje i
predodbu ciljane skupine korisnika u buduem proizvodu.
2. Konstrukcijski (kolika mu je kvaliteta konstrukcije)
Odnos uporabnih vrijednosti dvaju koncepcijski jednako kvalitetnih proizvoda.
3. Izvedbeno (kolika mu je kvaliteta izrade)
Razina do koje je proizvoa kadar realizirati kvalitete koncepcije i konstrukcije u redovnoj
proizvodnji na svakom pojedinanom dobivenom proizvodu.
Kvaliteta s gledita trita je stupanj do kojeg odreena roba (ili vrste robe) vie
(ne)zadovoljava(ju) odreenog kupca u odnosu na istovrsnu robu konkurenata.
Kvaliteta s gledita drutva (drave, regija) je stupanj do kojeg su odreeni proizvodi i usluge
proli akt kupoprodaje i potvrdili se kao roba ostvarivi pritom profit.

2.3.1 Karakteristike kvalitete i ocjena njezine razine

Karakteristike kvalitete moemo podijeliti u dvije skupine:
1. Proizvodne
Mehanika svojstva, elektrina svojstva, dune mjere, geometrijski oblik, povrinska
obrada, mehanike karakteristike sastava i elektrine karakteristike sastav
2. Uporabne
Funkcionalnost, pouzdanost i izgled
Mjerila za ocjenjivanje razine kvalitete proizvoda:
Suglasnost s normama, to znai da proizvod mora odgovarati zahtjevima postavljenima
normom, ako postoji norma za dotini proizvod
Suglasnost sa svojstvima navedenim u dokumentima proizvoda koja su obino prilagoena
zahtjevima trita i cijeni
Pouzdanost kao znaajno mjerilo prvenstveno za proizvode koje je potrebno za vrijeme
upotrebe redovito odravati tako da zadre odgovarajua svojstva u propisanim granicama
Ekoloka prihvatljivost, to znai da proizvodi i proizvodni postupci ne optereuju prirodni okoli
Suvremen i estetski oblik industrijskih proizvoda
Servisiranje i opskrba rezervnim dijelovima i
Prodajna i transportna ambalaa, gdje se kod prodaje ocjenjuje prvenstveno estetski izgled, a
kod ambalae funkcionalnost zatite pri transportu
Norma za usporedbu moe biti:
Idealan proizvod koji optimalno zadovoljava sva gledita uporabne vrijednost
Realni proizvod vrhunske kakvoe (npr. svjetski poznate tvrtke) i
Realni proizvod sa slinim karakteristikama (npr. konkurencije)

2.2 Kontrola kvalitete

Prema normi ISO 9000:2000: Kontrola kvalitete dio je sustava upravljanja kvalitetom fokusiran na
ispunjavanje osnovnih zahtjeva vezanih za kvalitetu. Pod osnovnim zahtjevima najee se misli na
specifikacije poduzea vezane za mjerljive karakteristike proizvoda i usluga.
Proces kontrole kvalitete ocjenjuje stvarne performanse, usporeuje stvarne performanse s ciljnima i
djeluje ukoliko postoji razlika. Kontrola kvalitete jedan je od tri osnovna procesa kojima se ostvaruje
upravljanje kvalitetom dok su druga dva: planiranje i poboljanje kvalitete.
Kontrola kvalitete blie je proizvodnoj traci odnosno brine se iskljuivo za nadzor nad proizvodnim
procesom tijekom njegova odvijanja tako da se i rezultati ovog procesa ustvari koriste na
proizvodnoj razini.

Rezultati procesa osiguranja kvalitete s druge strane nastaju nakon operativne faze proizvodnje i
namijenjeni su mnogo irem spektru osoba kao to su primjerice: vrhovni menaderi, regulatorna
tijela, kupci i javnost openito itd.
Kontrola se odnosi na proces koji se primjenjuje radi zadovoljavanja normi. Ona se sastoji od
promatranja stvarnog ispunjavanja funkcije, usporedbe ispunjavanja te funkcije nekom normom, a
onda djelovanjem ako se promatrano ispunjavanje funkcije znaajno razlikuje od norme.
Budui da proces kontrole kvalitete ne predstavlja jednostavan zadatak, potrebno je razviti detaljni
plan kontrole pri emu je barem kvantitativni naglasak na automatiziranoj kontroli.
Slika 2. Hijerarhija provoenja kontrole kvalitete

KONTROLA
UPRAVE

1.3.1 Proces kontrole kvalitete

Temeljni alat procesa kontrole kvalitete predstavljaju kontrolne karte.

IZBOR PREDMETA KONTROLE

DEFINIRANJE MJERE

ODABIR STANDARDA DJELOVANJA

MJERENJE STVARNOG DJELOVANJA

USPOREDBA SA
STANDARDOM

DOBR
O?

NIJE
DOBRO
DJELOVANJE PREMA RAZLICI
PREDMET KONTROLE ZA KVALITETU
o Na tehnolokoj razini, svaki dio proizvoda sastavni dijelovi, jedinice, podsustavi i sustavi ima
znaajke kvalitete.
o Procesni uvjeti (npr. vremensko razdoblje, temperatura i procesna oprema) ima znaajke
kvalitete.
o Ulazni materijali i usluge imaju znaajke kvalitete. Jo vie predmeta kontrole kvalitete nameu
vanjske sile: klijenti, zakonski propisi i tijela za normizaciju.
o Upravljaki predmeti kontrole kvalitete to su uglavnom ciljevi ispunjavanja funkcije za
organizacijske jedinice i voditelje vezane uz to.

Da bi se identificirali i odabrali predmeti kontrole kvalitete, primjenjuje se nekoliko naela:

1. Predmeti kontrole kvalitete trebaju biti usmjereni na kupca. Jednako su vani vanjski kupci
koji utjeu na prihod od prodaje i unutarnji kupci koji utjeu na unutarnje trokove.
2. Predmeti kontrole kvalitete trebaju biti dovoljno ukljuivi da bi vrednovali postojee
organizacijsko ispunjavanje funkcije i trebaju omoguiti rano upozorenje na potencijalne
probleme.
3. Predmeti kontrole kvalitete trebaju prepoznati obje komponente definicije kvalitete, tj.
osloboenost od nepotpunosti i svojstva proizvoda.
4. Potencijalni predmeti kontrole kvalitete mogu se uspostaviti pribavljanjem miljenja od
kupaca i zaposlenih.
5. Predmete kontrole kvalitete moraju razmatrati oni koji e biti mjereni kao punovaljani,
prikladni i lakorazumljivi kad se pretvore u brojke.
JEDINICE MJERE
o Radi kvantificiranja potrebno je stvoriti sustav mjerenja koji se sastoji od:
Jedinice mjere: odreena veliina nekog svojstva kvalitete koja omoguuje vrednovanje tog
svojstva u brojkama.
Senzora: metoda ili instrument koji moe provesti vrednovanje i izraziti nalaze u brojkama
pomou jedinice mjere.
POSTAVLJANJE CILJA ZA PREDMET KONTROLE
o Svaki predmet kontrole mora imati cilj kvalitete.
o Neki od primjera predmeta kontrola i s tim povezanih ciljeva:
o

Tabela 1. Subjekti kontrole i ciljevi

Subjekti kontrole
Pouzdanost proizvoda
Temperatura lema kod procesa
valnog lemljenja
Broj pogreaka u odjelu
Poloaj kvalitete na tritu

Ciljevi
Minimalno 500 sati srednjeg
vremena izmeu manjkavosti
500 F
Maksimalno 2 na 1000
dokumenata
Po kvaliteti jednak s
konkurentima A i B

Ciljevi trebaju biti:

Pravno valjani da imaju slubeni status
Mjerljivi brojke pomau jasnoi
Dostiivi uz umjeren napor
Nepristrani za sve pojedince na istoj razini
SENZOR
o Za poslovne predmete kontrole senzori su obino tehnoloki instrumenti ili ljudi koji slue kao
instrumenti; za upravljake predmete senzori su sustavi podataka.
o Poto senzori daju podatke koji jedan za drugim mogu dovesti do kritinih odluka o proizvodima
i procesima, oni moraju biti toni i precizni.
o Senzori moraju biti ekonomini i jednostavni za koritenje.
MJERENJE STVARNOG ISPUNJAVANJA FUNKCIJE
o U organiziranju kontrole korisno je ustanoviti ogranieni broj postaja za kontrolu radi mjerenja.
Svakoj takvoj postaji kontrole daje se odgovornost za provoenje koraka povratne veze za
odabrani popis subjekata kontrole.
o Zastaviasti dijagram prikaz kako se mjerenje moe kombinirati s predmetima kontrole radi
praenja poboljanja. Primjenjuje podatke mjerenja u kombinaciji s Pareto koncepcijom i
uzrono-posljedinim dijagramom.
o Kritiki pregled brojnih postaja kontrole otkriva da su one obino smjetene na jednoj od
nekoliko glavnih dodirnih toaka:
Kod promjene sudske vlasti (npr. gdje se proizvod alje izmeu tvrtki ili izmeu velikih
odjela)
o

 Prije kretanja na nepovratni put (npr. odobrenje za kretanje prije proizvodnje)

Nakon stvaranja kritine kvalitete
Kod dominantnih procesnih varijabli
Kod prirodnih prozora za kontrolu ekonominosti
TUMAENJE RAZLIKE IZMEU STVARNOG ISPUNJAVANJA FUNKCIJE I CILJA
o Ovaj korak kontrole procesa sastoji se od usporeivanja mjerenja s ciljem i odluivanja o tome
je li svaka razlika dovoljno znaajna da opravda djelovanje.
DJELOVANJE PREMA RAZLICI
o Djelovanje moe biti potrebno za tri razliite vrste uvjeta:
1. Uklanjanje trajnih izvora nepotpunosti. Povratna veza nije prikladan nain bavljenja takvim
trajnim problemima, ve treba primijeniti proces poboljanja kvalitete.
2. Uklanjanje povremenih izvora nepotpunosti. U takvim povremenim sluajevima glavno je
pitanje koje su promjene uzrokovale pojavu povremene razlike.
3. Neprekidno reguliranje procesa radi smanjenja varijacija.
o Konstruktivni postupak za otkrivanje smetnji opisuje pristup za pronalaenje uzroka odstupanja
izmeu oekivanog i stvarnog ispunjavanja funkcije. Taj pristup prvo opisuje odstupanje i
potrage za moguim uzrocima, a onda odreuje stvarni uzrok. To se radi u sedam koraka:
1. Utvrdite odstupanje
2. Specificirajte odstupanje
3. Ustanovite jedinstvene znaajke odstupanja
4. Tragajte za promjenama
5. Otkrijte mogue uzroke
6. Ispitajte mogue uzorke u odnosu na specifikaciju
7. Potvrdite uzrok
NEPREKIDNO REGULIRANJE PROCESA
o Da bi se osigurali djelatni mehanizmi reguliranja, pomoi e sljedea naela:
Svaki rezultat znaajke proizvoda (subjekt kontrole kvalitete) treba se povezati s jednom ili
nekoliko procesnih varijabli.
Trebaju se omoguiti sredstva za prikladno prilagoavanje procesnih varijabli.
Mora postojati predvidljiv, jasan odnos izmeu veliine promjene u postavljanju procesne
varijable i rezultirajue veliine posljedice na znaajku proizvoda.

2.3.1 Vrste kontrole kvalitete

Nadzor/kontrola kvalitete proizvoda i proizvoaa dijeli se na unutarnji i vanjski. Unutarnju kontrolu
kvalitete provodi proizvoa dok vanjsku kontrolu obavlja njegovo cjelokupno vanjsko okruenje
korisnik (kupac), trite i drutvo (drava).
UNUTARNJA KONTROLA KVALITETE
o Cjelokupan razvoj unutarnje kontrole moe se podijeliti u 6 faza:
1. Predindustrijska (auto)kontrola do industrijske revolucije
Obuhvaa razdoblje nakon robovlasnitva, feudalizma i ranog oblika kapitalizma
Unutarnja kontrola kvalitete odlikuje se izravnim i stalnim uvidom vlasnika proizvodnje
u sve faze nastanka proizvoda
2. Organizacija od industrijske revolucije do 1914. Godine (kraj 18.i po.19.st.)
Karakterizira je razvoj tvrtki, sloenija tehnologija, podjela poslova na pogone, prvi
oblici specijalizacije, prestaje izravna kontrola kvalitete proizvoda od strane vlasnika
tvrtke i prelazi u nadlenost kontrolora(specijaliziranog predradnika).
3. Organizacija od 1914. 1940. Godine (razdoblje prije Prvog svj.rata)
Uvoenje masovne industrijske proizvodnje: elementi normizacije, uniformiranje
proizvoda, prve proizvodne trake
Pojava samostalne skupine za obavljanje poslova kontrole kvalitete
Na razini pogona ili proizvodnje pojavljuje se poseban odjel koji ima samo jedan
zadatak: provoenje unutarnje kontrole
4. Organizacija od 1940. 1955. godine
Odjel kontrole kvalitete ne penje se vie po vertikali (hijerarhija), ve poinje
obuhvaati i aktivnosti koje nisu samo izravna proizvodnja (ulazna, meufazna, zavrna
kontrola, mjerenje, statistika obrada podataka, servis)
Pionirsko doba u kojem se rodila moderna znanost o kvaliteti

5. Organizacija od 1955. 1987. godine

Rast unutarnje kontrole kvalitete po hijerarhiji tvrtke do razine druge linije uprave
(menadmenta) i irenje na razini sektora nabave, prodaje, razvoja itd.
6. Organizacija od 1987. godine do danas
Pojavom serije norma ISO 9000ff 1987. godine unutarnja kontrola kvalitete tvrtke
prerasta u tzv. integralni sustav za osiguranje i upravljanje kvalitetom.
Sustav za osiguranje kvalitete ima osobito mjesto u tvrtki. Ovakva djelatnost pokriva
doslovno sve aktivnosti firme (od ugovaranja, razvoja, financiranja, kolovanja,
praenja trokova pa sve do ispunjavanja sigurnosnih i ekolokih normi) koje su na bilo
koji nain (izravno ili neizravno) vezane uz kvalitetu.
Konano se susreu i isprepleu untarnja i vanjska kontrola kvalitete
TQM-potpuno upravljanje kvalitetom; podrazumijeva potpuno ovladavanje
problematikom kvalitete za svakoga tko se na bilo koji nain bavi proizvodnjom i/ili
plasiranjem proizvoda i davanjem usluga;ciljevi kvalitete nisu samo unutarnji ve i
vanjski
VANJSKA KONTROLA KVALITETE
o Danas su se razvila dva osnovna oblika vanjske kontrole:
Neizravna ili pasivna
Izravna ili aktivna
o Neizravna ili pasivna vanjska kontrola ogleda se u rastu ili padu konkurentnosti odnosno u
poveanju ili gubitku trita. Neizravna kontrola je mnogo opasnija od izravne. Kad se pogreke
uoe, onda pronalaenje izlaza zahtijeva golem trud, ulaganja i vrijeme s vrlo neizvjesnim
krajnjim rezultatima.
o Izravna ili aktivna vanjska kontrola kvalitete podrazumijeva uvijek svjesno nametnute
propise i zakone kojima drutvo (drava, svijet) odreuje minimalnu potrebnu kvalitetu i
istodobno stvara vlastitu zatitu od nekvalitete. U ovu vrstu vanjske kontrole spadaju:
Stalne informacije od korisnika i korisnicima o kvaliteti proizvoda
Norme i drugi zakonski propisi koji se odnose na proizvod i proizvodnju
Norme i drugi zakonski propisi koji se odnose na organizaciju tvrtke
Stalna izravna i neizravna kontrola rada tvrtke, dobavljaa i partnera
Zahtjevi za podizanjem kvalitete (otklanjanje pogreaka, poboljanja itd.)
Zahtjevi za povlaenjem proizvoda s trita
Zahtjevi za nadoknadom tete korisniku
Izravni sudski postupci i zabrane sve do zatvaranja tvrtke

2.3 Osiguranje kvalitete

kontrola kvalitete osiguranje kvalitete

Definicija kvalitete proizvoda i usluga se vie orijentira na podobnost u upotrebi, odnosno
sposobnost udovoljavanja zahtjevima kupaca. To je bitna promjena u definiranju kvalitete, koja je
usredotoena na trite i kupca, a ukljuuje:
o Istraivanje zahtjeva trita
o Razvoj proizvoda i usluga u odnosu na zahtjeve trita
o Optimalizaciju kvalitete do mjere koja jo zadovoljava zahtjeve
o Stalno praenje kvalitete nabave, proizvodnje i upotrebe, te neprekidno poboljavanje na
osnovi kontinuiranih povratnih informacija
Samom certifikacijom norme ISO 9000, poduzea dokazuju svojim poslovnim partnerima da
osiguravaju kvalitetu svojih proizvoda i usluga. Prijelaz s kontrole na osiguranje znai obuhvaanje i
upravljanje, kroz kontinuirano unapreivanje, svih procesa koji utjeu na kvalitetu proizvoda i
usluga.
Definicija osiguranja kvalitete prema normi ISO 9000:2000 glasi: Osiguranje kvalitete dio je
sustava upravljanja kvalitetom fokusiran na stvaranje povjerenja u ispunjavanje osnovnih zahtjeva
vezanih za kvalitetu.
Osiguranje kvalitete oznaava planirane i sistematine aktivnosti implementirane u sustav
kvalitete kako bi zahtjevi u pogledu kvalitete proizvoda i usluga bili ispunjeni.
Kontrola kvalitete obuhvaa tehnike i aktivnosti opaanja koje se koriste kako bi se zadovoljili
zahtjevi za kvalitetom.

Takve nezavisne provjere daju odgovore na neka vitalna pitanja i moraju se smatrati bitnim
elementom osiguravanja kvalitete. Te nezavisne provjere nisu, meutim, dovoljne da pribave puno
osiguranje viem menadmentu da je sve u redu s obzirom na kvalitetu jer se oni obino ne bave
takvim predmetima, kao to su:
o Relativni ugled na tritu s obzirom na kvalitetu
o Analiza korisnikove situacije s obzirom na troak, prikladnost, itd. tijekom vijeka trajanja
proizvoda
o Mogue prilike za smanjenje trokova loe kvalitete
o Osporavanje s Odjelom za razvoj proizvoda, inenjeringom za projektiranje i drugim
monopolistikim odjelima o primjerenosti kvalitete, perfekcionizmu, troku itd.
o Osporavanje sa samim visokim menadmentom s obzirom na politike, ciljeve, pretpostavke i
naelna uvjerenja
o Zaposlenikovo shvaanje kvalitete
iri kritiki pogled se naziva nadzor kvalitete, procjenjivanje kvalitete ili nezavisne provjere u cijeloj
tvrtki. Sintagma nezavisna provjera podrazumijeva postojanje utvrenog kriterija prema kojemu se
mogu provjeriti planovi i njihovo izvoenje. Nasuprot tome, rije nadzor podrazumijeva ukljuivanje
predmeta koji nisu obuhvaeni dogovorenim kriterijima.
Takvi detaljniji pregledi mogu se provesti na nekoliko naina:
1. Upotrebom ope okosnice koja obuhvaa procjenjivanje kako rezultata kvalitete tako i
sustava kvalitete. Okosnica se sastoji od etiri komponente:
Troak loe kvalitete
Ugled na tritu
Kultura kvalitete u tvrtki
Procjenjivanje trenutanih djelatnosti kvalitete
2. Procjenjivanjem sustava kvalitete upotrebljavajui objavljene kriterije koji naglaavaju
rezultate kvalitete.
3. Procjenjivanjem sustava kvalitete koristei objavljene kriterije koji naglaavaju utvrene
elemente sustava kvalitete. (npr. norma ISO 9000)
4. Procjenjivanjem sustava kvalitete upotrebljavajui kriterije razvijene unutar tvrtke za
upotrebu kod vrednovanja svojih vlastitih operacija.
5. Procjenjivanjem sustava kvalitete upotrebljavajui kriterije razvijene unutar tvrtke za
upotrebu kod vrednovanja svojih dobavljaa
6. Procjenjivanjem sustava kvalitete zbog odreene svrhe procjenjivanja.

2.4 Upravljanje kvalitetom

Slubena definicija Amerikog udruenja za kvalitetu (ASQ): Upravljanje kvalitetom predstavlja

primjenu formaliziranih sustava s ciljem postizanja maksimalnog zadovoljstva kupaca uz minimalne
ukupne trokove i postizanje konstantnog napretka.
Formaliziran sustav upravljanja kvalitetom zahtijeva dokumentirane: strukturu organizacije,
odgovornosti djelatnika, procedure potrebne za postizanje uinkovitog napretka u pogledu kvalitete.
UK ne znai zamjenu za procese kontrole i osiguranja kvalitete, ve njihovu nadogradnju i
usavravanje. Kontrola kvalitete se proiruje na kompletan ivotni vijek proizvoda (usluga) dok
osiguranje kvalitete jo vre inkorporira kvalitetu u samu strategiju tvrtke, odnosno, vrhovni
menadement je taj koji donosi kljune ciljeve vezane za kvalitetu koji se zatim realiziraju na svim
razinama upravljanja kompanijom.
Odreeni pristupi upravljanju kvalitete jo se uvijek razvijaju, ali nekoliko elemenata je ipak
temeljno:
1. Usredotoenje na potrebne kupaca koje obuhvaa prednosti, slabosti, prilike i prijetnje
jezikom upravljanja SWOT analizu.
2. Upravljanje vieg menadmenta da bi se razvili ciljevi kvalitete i strategije.
3. Provoenje strategija u godinje poslovne planove.
4. Djelovanje linijskih odjela umjesto oslanjanja na Odjel za kvalitetu.
Elementi upravljakog ciklusa obuhvaaju:
Politiku kvalitete
Ciljeve kvalitete
Razvijanje ciljeva
Planove za zadovoljavanje ciljeva
Organizacijsku strukturu

 Izvore
Povratnu informaciju o mjerenju
Kritiku analizu napredovanja
Nagraivanje temeljeno na ispunjavanju funkcije u odnosu na ciljeve i
Poduavanje
Hoshin planiranje-usredotoenje na proces planiranja, ciljeve tvrtke koji su poznati svim
zaposlenicima, pojedinanu poduzetnost, vlasititi pregled te dokumentaciju i komunikaciju.
Upravljanje kvalitetom predstavlja vrh piramide u prii o kvaliteti. Nekoliko je razloga:
o Upravljanje kvalitetom se nadograuje na pojmove osiguranje kvalitete i kontrola kvalitete.
o Upravljanje kvalitetom zauzima vano mjesto u stratekom planiranju, tj. ono poiva na
stratekim odlukama koje donosi sama uprava kompanije, a koje se zatim raznim metodama
i alatima nastoje realizirati kroz cijelu kompanije.
Upravljanje kvalitetom ustvari je dio stratekog planiranja. Strateko planiranje se definira kao
sustavni pristup definiranju dugoronih ciljeva kompanije kao i sredstava za ostvarivanje tih ciljeva.
Upravljanje kvalitetom kao integralni dio stratekog planiranja zapoinje kreiranjem misije i vizije
kompanije. Nakon definiranja misije i vizije prelazi se na postavljanje kljunih poslovnih ciljeva
kroz koje e se oni nastojati ostvariti.
Viziju moemo definirati kao poeljno budue stanje kompanije. Vizija se uobiajeno promatra kao
ultimativni cilj kompanije koji se odnosi na razdoblje od 5 do 10 godina.
Misija se definira kao svrha postojanja organizacije, tj. ona navodi to radimo i kome sluimo.
CILJEVI KVALITETE
o Ciljevi trebaju biti: mjerljivi, realni, opravdani, razumljivi, isplativi, kao i optimalni glede ukupnog
rezultata.
o U okviru dugoronog cilja unapreivanja kvalitete trebaju se utvrditi takoer srednjoroni i
kratkoroni ciljevi, vodei pri tome posebno rauna o realnosti njihova ostvarenja u zadanom
roku. Takoer, treba nastojati da tako utvreni ciljevi budu prvenstveno izraeni kao
kvantitativni, jer ih to ini egzaktnijima, a time i jasnijom i vrom obvezom za ostvarenje.

3. OSNOVNE POSTAVKE UPRAVLJANJA KVALITETOM

3.1 Vanost upravljanja kvalitetom

Cilj svakog ozbiljnog poduzea jest postii i odrati konkurentsku prednost. Jedan od naina da
kompanija to ostvari jest da zadovolji potrebe kupaca bre i bolje od konkurencije.
Jedan od osnovnih zahtjeva izgradnje sustava za upravljanje kvalitetom jest da osnovni principi
vezani za kvalitetu budu ugraeni u svaki poslovni proces, bez obzira o kojoj razini poslovanja se
radi.
Uloga vrhovnog menadmenta je da inicira kulturne promjene u organizaciji, tj. vodstvo, a srednjeg
menadmenta da omogue zaposlenicima da svoj posao obavljaju bolje, jednostavnije i uz to vee
zadovoljstvo.

3.2 Kontinuirano unapreivanje

Jedini nain na koji kompanija moe konkurirati na tritu jest da unapreuje svoje procese
kontinuirano.
Menadment igra glavnu ulogu u kontinuiranom unapreivanju kvalitete jer on je taj koji uspostavlja
odbor za kvalitetu na razini cijele kompanije te surauje s njim kako bi se uspostavili specifini
ciljevi unapreivanja kvalitete s ciljanim vremenskim rasporedima. Menadment je taj koji je
zaduen za moralnu i fiziku potporu.
KAIZEN-kontinuirano unapreivanje-primjenjeno u Japanu; filozofija koja nastoji na unapreivanju
svih imbenika koji su povezani s procesom pretvaranja inpute u outpute; stav da unapreivaki
napori ne bi trebali nikada prestati
Deming-gaenje poara nije napreivanje; pronalaenje greaka, njihovih uzroka te otklanjanje tih
uzroka je tek vraanje provesa u njihovo izvorno stanje; to nije unapreivanje kvalitete; to je
gaenje poara
Pet aktivnosti kljuna za kontinuirano unapreivanje (Peter R. Scholtes):
1. Odravajte komunikaciju. Vano je dijeliti informacije prije, tijekom i nakon nastojanja da se
kvaliteta unaprijedi.

2. Ispravite oite probleme. esto problemi nisu oiti i potrebna su mnoga istraivanja kako bi
se oni izolirali i pronala rjeenja.
3. Traite uzroke, a ne simptome.
4. Dokumentirajte probleme i napredak.
5. Nadgledajte promjene. Vrlo je vano da se prate performanse procesa nakon to su promjene
implementirane.
Jedan od najeih primjenjivanih alata kontinuiranog unapreivanja jest PDCA krug, ciklus koji se
sastoji od etiri koraka. Vano je spomenuti jo japansku filozofiju kaizen, Crosbyev program
poboljavanja kvalitete u 14 koraka te openiti proces unapreivanja kvalitete u 10 koraka.
1.3.1 PDCA krug
U fazama procesa kontinuiranog poboljavanja provode se sljedee aktivnosti:
1. PLANIRAJ istrai i analiziraj postojei proces, a potom ga standardiziraj. Nakon toga prikupi
podatke radi identificiranja problema i razvij plan unapreivanja te specificiraj mjerila za
ocjenjivanje plana.
2. UINI provedi plan, dokumentiraj promjene i prikupi podatke za ocjenu
3. PROVJERI ocijeni podatke prikupljene na suenom podruju i provjeri koliko ostvareni rezultati
odgovaraju ciljevima utvrenima u planu
4. DJELUJ ako su rezultati uspjeni, standardiziraj ovu metodu te s njom upoznaj sve ljude na koje
se ona na bilo koji nain odnosi, zatim za njih organiziraj obuku. Ako rezultati nisu
zadovoljavajui, nanovo pregledaj i revidiraj plan ili od tog plana (projekta) odustani.
PDCA krug preporua se koristiti:
Kao model za kontinuirano unapreivanje,
Kada se zapoinje novi projekt unapreivanja,
Kada se razvija novi ili unapreuje postojei dizajn procesa, proizvoda ili usluga,
Kada se definira ponavljajui radni proces,
Kada se planira prikupljanje i analiziranje podataka s ciljem potvrivanja i
Pri provoenju svih promjena

2.3.1 Krugovi kvalitete

Pod krugovima kvalitete podrazumijeva se dobrovoljno, redovito sastajanje manjih grupa
zaposlenika jedne organizacije koji rade na slinim poslovima. Osnovni im je cilj analiza problema s
kojima se susreu u svakodnevnom poslovanju, predlaganje rjeenja za navedene probleme, i gdje
god je mogue implementacija spomenutih rjeenja.
Klju uspjeha krugova kvalitete nalazi se u umijeu supervizora koji mora koordinirati rad svih
ukljuenih u krug kvalitete, ali i posjedovati odreena znanja, u obliku alata kvalitete, vezana za
identifikaciju i rjeavanje problema.
Koristi od njih spadaju u dvije kategorije: mjerljive utede i poboljanje u stavovima i ponaanju
ljudi.
Krugovi kvalitete slijede dvije vrste problema: one koji se odnose na osobnu dobrobit radnika i one
koji se odnose na dobrobit tvrtke.
Korisni uinci spadaju u tri kategorije:
1. Utjecaj kruga kvalitete na znaajke pojedinca
Krugovi kvalitete omoguuju pojedincu da pobolja osobne sposobnosti
Poveavaju samopotovanje pojedinaca
Pomau radnicima da promijene odreene znaajke osobnosti
2. Utjecaji kruga kvalitete na odnose pojedinaca s drugima
Krugovi kvalitete poveavaju sklonost nadzornika prema radnicima
Poveavaju razumijevanje radnika za tekoe s kojima se suoavaju nadzornici
3. Utjecaj kruga kvalitete na radnike i njihov stav prema tvrtki
Krugovi kvalitete mijenjaju negativan stav nekih radnika
Smanjuju sukobe koji proizlaze iz radne okoline
Pomau radnicima u boljem shvaanju razloga zbog kojih se mnogi problemi ne mogu brzo
rjeavati
Omoguuju radnicima bolje shvaanje vanosti kvalitete proizvoda.

3.3.1 KAIZEN kontinuirano unapreivanje

Pod pojmom kaizen podrazumijeva se kontinuirano unapreivanje koje ukljuuje sve zaposlenike;
vrhovni menadment, menadere i radnike. Sam pojam odnosi se na ljude, procese i proizvode.
Elementi kaizen pristupa su sljedei:
o Fokus na potroae
o Timski rad
o Just-in-Time
o Krugovi kvalitete
o Suradnja menadmenta i radnika
o Odravanje ukupne produktivnosti
U implementaciji kaizen pristupa kljunu ulogu igraju:
1) Izvrni menaderi
Odgovorni su za uspostavu kaizena kao sveukupne korporativne strategije i komuniciranje
te opredijeljenosti svim razinama organizacije
Odgovorni su za alociranje potrebnih resursa, uspostavu politika i osiguranje potpune
implementacije kaizen politika.
2) Menaderi srednje razine
Odgovorni su za implementaciju kaizen politika koje je uspostavio vrhovni menadment;
Uspostava, odravanje i unapreivanje standarda rada te da svi zaposlenici prou
usavravanje
3) Nadzornici
Odgovorni su za primjenu kaizen pristupa u svojim odjelima, poboljanje komunikacije na
radnom mjestu, odravanje morala, poticanje timskog rada i prikupljanje prijedloga od
zaposlenih
4) Radnici
Zadueni su za sudjelovanje u kaizenu kroz timski rad, davanje prijedloga za poboljanje te
kontinuirano unapreivanje vlastitih znanja i vjetina

Tabela 2. Osnovne razlike izmeu "kaizena" i krugova kvalitete

Podruje
Grupa

Voa
Problem
Frekvencija sastajanja
Alati

Krugovi kvalitete
Radi na obavljanju slinih
poslova
Radnici, a ne menaderi
Dobrovoljno sastajanje
Supervizor
Odabran od strane grupe
Redovito
Sedam tradicionalnih alata za
upravljanje kvalitetom

Kaizen timovi
Multifunkcionalni lanovi
Odabrani za zadau

Ovisno o rjeavanom problemu

Odreen eksterno
Tijekom trajanja projekta
Sedam tradicionalnih plus
menaderski alati

4.3.1 Crosbyjev program poboljanja kvalitete

Crosby-djelo: Kvaliteta je besplatna-definirao program proizvodnje bez nedostaka (Zero defects
program) u 14 koraka (faza); sastavni dijelovi programa su: angaman, ukljuenost radnika, mjerenje
kvalitete te poboljanje kvalitete i reduciranje trokova
Faze programa:
1. angairanje rukovodstva
2. ekipa za poboljanje kvalitete
3.mjerenje kvalitete
4.procjenjivanje trokova kvalitete
5.svijest o kvaliteti
6.korektivne akcije
7.uspostavljanje ad hoc odbora za program nula nedostataka
8.obrazovanje nadzornika
9,dan nedostataka nula
10.postavljanje ciljeva
11.uklanjanje uzroka pogreaka
12.priznanja
13.vijee za kvalitetu
14.poeti sve iznova
5.3.1 Openiti proces unapreivanja kvalitete
Openiti proces unapreivanja kvalitete se sastoji od 10 koraka.
DMAIC metodologija koju koristi 6 sigma moe se sa openitim procesom povezati na sljedei nain:
Definiranje -korak 1,2,i dio koraka 3
Mjerenje-drugi dio koraka 3
Analiziranje-korak 4,5
Unapreivanje-korak 6,7,8
Kontrola-korak 9,10
Koraci openitog procesa unapreivanje kvalitete:
Identificiranje misije i postavljanje inicijalnih planova
Identifikacija potroaa i njihovih zahtjeva
Definiranje procesa i prikupljanje i analiziranje podataka
Definiranje eljenog stanja, jaza izmeu sadanjeg i eljenog stanja te prilika za unapreivanje
Identificiranje barijera i izvornih uzroka problema
Razvijanje i odabir potencijalnih rjeenja i planiranje promjene
Implementacija rjeenja
Nadgledanje rezultata i provoenje preinaka ako su potrebne
Standardizacija
Zavretak projekta, uvrivanje usvojenog znanja i priznavanje dostignua

3.3 Zadovoljstvo kupaca/potroaa

Fokusiranje na unutarnje kupce pomae u ostvarivanju organizacijske izvrsnosti, a fokusiranje na

vanjske kupce omoguuje organizaciji opstanak i rast na tritu.

1.3.1 Zadovoljstvo vanjskih kupaca

Kako bi osigurale rast obujma poslovanja, organizacije trebaju lojalne potroae. Uinkovite
organizacije neprestano trae nove naine poveanja vrijednosti svojih proizvoda i usluga
percipiranu od strane potroaa.
Karl Albrecht (formula V=R-E): Prema ovoj formuli, vrijednost percipirana od strane potroaa (V)
jednaka je stvarnim rezultatima (R) umanjenima za oekivanje (E). Drugim rijeima, percipirana
vrijednost ne postoji ukoliko poduzee tek ispunjava potroaeva oekivanja.
Za organizacije je vano da razumiju kako potroai definiraju vrijednost. Vrijednost proizvoda ili
usluga jednaka je potroaevoj percepciji sljedeih faktora:
o Kvaliteta proizvoda ili usluga
o Usluge koje organizacija prua
o Zaposlenici organizacije
o Imid organizacije
o Prodajna cijena proizvoda ili usluge
o Sveukupni izdatak za proizvod ili uslugu
Postoji openiti model pomou kojeg se mjeri zadovoljstvo (vanjskih) kupaca. Prije svega, potrebno
je donijeti odluku da e se zadovoljstvo kupaca mjeriti. Nakon toga se donose ciljevi kako bi svima
bilo jasno na koji nain e se podaci prikupljati, analizirati i koristiti. Kasnije se odabire metoda
istraivanja (anketa, fokus grupe, panel potroaa, pritube).
Fokus skupina sastoji se od pet do osam ljudi koji posjeduju odreeno znanje o kompaniji i slinim
proizvodima i uslugama. Fokus grupe se najee koriste kada kompanija eli istraiti kako potroai
percipiraju neki novi koncept, proizvod ili uslugu, ili pak kada se eli otkriti kako potroai gledaju na
postojee proizvode ili usluge.
Panel potroaa biljei njihovo ponaanje s obzirom na kupnju i potronju odabranih proizvoda.
Prilikom razvijanja ankete najprije je potrebno utvrditi ciljeve koji se ele postii. Ciljevi mogu biti
sljedei:
o Koritenje informacija kako bi se potaknula akcija unapreivanja proizvoda, usluga ili
procesa,
o Balansiranje trokova i zadovoljstva potroaa,
o Ukljuivanje prijedloga/pritubi potroaa u proces godinjeg stratekog planiranja itd.
Nakon to je odreeno to se istraivanjem zadovoljstva potroaa eli postii, te metoda koja e se
pritom koristiti, prelazi se na identifikaciju elemenata koji su za potroae od izrazite vanosti. To su
tipino iroka podruja kao to su usluge, kvaliteta i odgovornost.
Odgovori na pitanja o vanosti odreenog elementa odraavaju potroaeva oekivanja, a odgovori
na pitanja o performansama odraavaju percepciju. Ukoliko percepcija nadmauje oekivanja
potroai su zadovoljni, u suprotnom, potroai su nezadovoljni.
2.3.1 Zadovoljstvo unutarnjih kupaca
Menadment se fokusira na potrebe zaposlenika na nain da im priopava vana dogaanja unutar
organizacije, da prepoznaje i nagrauje postignua, omoguuje usavravanje i prilike za pravedno
napredovanje te da nudi dobar program zdravstenog i mirovinskog osiguranja.
Najee koritena metoda za mjerenje zadovoljstva unutarnjih kupaca je anketa zaposlenika.
Likertova skala, zajedno s nekoliko otvorenih pitanja, osigurava izvrsne povratne informacije.
Anketa se treba fokusirati na one informacije koje su menadmentu bitne. (npr. ukoliko je
organizacija usvojila novi program plaa, dodjeljivanja ovlasti i sl., to su pitanja koja trebaju biti
sadrana u anketi). Rezultati istraivanja trebaju biti tabelirani i analizirani, te zaposlenici trebaju
dobiti povratne informacije.
Broj prijedloga po zaposlenom dobar je pokazatelj u kojoj su mjeri zaposlenici ukljueni u proces
kontinuiranog unapreivanja.
Neke kompanije prate izostajanje zaposlenika s posla i na temelju toga odreuju koja je razina
zadovoljstva zaposlenika.
3.3.1 KANO model
Kano teorija moe se primijeniti za strateko razmiljanje, poslovno planiranje i razvoj proizvoda.
U osnovi ove teorije kako se cilj svakog poslovanja, odriva konkurentska prednost, moe postii
samo ako poduzea konstantno nadmauju potroaeva oekivanja kontinuiranim inovacijama.
Drugim rijeima, eli li poduzee opstati na tritu ono mora zadovoljiti svoje potroae. Pritom se
smatra da je zadovoljstvo potroaa postignuto kada su oni zadovoljni ponudom proizvoda i usluga,
spremni preporuiti proizvod drugima te ponoviti kupnju.

Iskustvo potroaa u definiranju eljenih obiljeja i sposobnosti proizvoda moe se objasniti na tri
naina, tj. tri su karakteristike kvalitete koje u konanici utjeu na potroaev odabir.
Bitno je nadmaiti oekivanja potroaa stalnim inovacijama
Teorija atraktivne kvalitete

IZREENE KARAKTERISTIKE KVALITETE

Izreene karakteristike kvalitete su one koje su jasno napomenute te predstavljaju eksplicitni

preduvjet kupnje.
to je bolje proizvod dizajniran, vea je vjerojatnost da e bolje zadovoljiti potrebe ciljanih
potroaa. I obrnuto, to je dizajn loije izveden, to je vjerojatnije nezadovoljstvo potroaa.
Proizvodi koji su odreeni izreenim karakteristikama imaju jedno zajedniko obiljeje, a to je da
potroai mogu definirati svoje kriterije kupnje prilikom razmatranja postojeih ponuda na tritu.
Izreena potreba predstavlja skup kriterija za donoenje odluke o kupnji koji, kada su u potpunosti
ispunjeni, rezultiraju najviom razinom zadovoljstva potroaa te stoga i prodajom.
Kao primjer izreenih karakteristika moe se uzeti kupovina automobila (karakteristike poput
ekonominost potronje, broj sjedala, tip prijenosa itd.)

Neizreene karakteristike kvalitete Dolaze u 2 oblika; prve su neizreene jer predstavljaju zahtjeve
koji su toliko uobiajeni i poznati da se smatraju pretpostavljenima, dok su druge neizreene zato
to potroai jo nisu uvidjeli te zahtjeve za kvalitetom i jo nemaju ideju kako bi primjena ovih
karakteristika mogla poveati njihovu osobnu i radnu produktivnost
NEIZREENE KARAKTERISTIKE KVALITETE PRETPOSTAVLJENA KVALITETA
Ona obiljeja koja su toliko blisko povezana s osnovnim konceptom proizvoda da se niti ne
razmatraju zasebno od funkcioniranja proizvoda u cjelini nazivaju se osnovna obiljeja proizvoda.
Takva obiljeja jo se nazivaju pretpostavljenim karakteristikama proizvoda.
Drugim rijeima, potroai ne govore o svojim najosnovnijim zahtjevima glede performansi
proizvoda jer pretpostavljaju da svi ozbiljni ponuai razumiju temeljni dizajn proizvoda.
Kano ovakvo ponaanje naziva neizreenom kvalitetom jer potroai ne izraavaju svoje zahtjeve
eksplicitno, niti su oni ukljueni u skup kriterija za donoenje odluke o kupnji pri razmatranju
alternativnih ponuda.
NEIZREENE KARAKTERISTIKE KVALITETE ATRAKTIVNA KVALITETA
Neizreene karakteristike kvalitete mogu se odnositi i na inovacije dizajna proizvoda koje potroai
nisu oekivali, stoga ih vrlo lako oduevljavaju. Posao inenjera dizajna jest da otkrije jo nepoznate
budue zahtjeve potroaa i primijeni suvremenu tehnologiju kako bi izdvojio svoj proizvod kao
istinski jedinstven na kompetitivnom tritu, te tako zadovoljio potroae i osigurao si prednost pred
konkurencijom.
Neizreena kvaliteta ima i negativne strane. Uzmimo za primjer ponovo kupovinu automobila.
Prilikom kupovine automobila mnogi kupci provedu tek povrnu analizu konkurentnih proizvoda prije
nego donesu odluku o kupnji. Percepcija o nekom brandu u veoj se mjeri zasniva na povijesnom
iskustvu koje je potroa imao s dotinim proizvoaem nego sa modelom proizvoda. To je razlog
zato kompanije nude nula posto kamate na nove automobile. Kupci oekuju da e morati platiti
kamate te stoga ukidanje kamata stvara neoekivano oduevljenje potroaa jer su ispunjeni njihovi
neizreeni zahtjevi za utedom novca zbog neplaanja kamata.

Tabela 3. Primjer definiranja kljunih zahtjeva kupaca prilikom kupovine mobitela

Neizreene karakteristike
Izreene karakteristike
(pretpostavljena kvaliteta)
Slanje SMS i MMS poruka,
Kamera, veliki kapaciteti baterije
pozivanje, alarm, kalendar
i memorije, pristup internetu
itd.
TRANZICIJA INOVATIVNIH OBILJEJA U STANDARDNA

Neizreene karakteristike
(atraktivna kvaliteta)
Mogunost koritenja dvije
kartice odjednom, jamstveni rok
3 godine i sl.

Ona obiljeja koja su u danom trenutku istinska inovacija na tritu dovode do vodstva odnosno do
dominantne pozicije na tritu. No s vremenom, konkurenti uviaju vrijednost takvih obiljeja i
nastoje ih imitirati ime se njihove performanse degradiraju na konkurentnu razinu. U duem roku
takva obiljeja postaju osnovna obiljeja proizvoda jer potroai oekuju da svi trino odrivi
proizvodi imaju njihove sposobnosti.

Vrijeme koje je potrebno za ovu tranziciju (vodstvo konkurentska razina osnovna razina) jest
funkcija trine odrivosti proizvoda i izdrljivosti inovativne tehnologije, koja se mijenja ovisno o
komercijalnoj privlanosti tehnologije.
U dananjem konkurentskom okruenju postoje dva osnovna pravila kvalitete koje valja potivati pri
uvoenju novih proizvoda:
o U prvih nekoliko mjeseci nakon uvoenja proizvoda na trite kompanije moraju biti izuzetno
susretljive sa svim pritubama glede proizvoda. Moraju istraiti svaku reklamaciju i uvidjeti
da mnogi potroai ne prijavljuju svoje primjedbe stoga trebaju osmisliti proaktivan nain
otkrivanja prikrivenih potroaevih primjedbi.
o Performanse proizvoda trebaju biti podvrgnute kontinuiranom unapreivanju kvalitete to
treba postati pravilom u dizajnu.

3.3.4. Vanost dobavljaa

Zdravi odnosi s dobavljaima zasnovani na meusobnoj komunikaciji i povjerenju temelj
su stvaranja kvalitetnih proizvoda i uslluga

3.4 Procesni pristup

Mjeri se vremenom i trokovima

Poslovni procesi mogu se opisati kao niz logikih povezanih aktivnosti koje koriste resurse poduzea,
a iji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca za proizvodima ili uslugama odgovarajue cijene i
kvalitete, u adekvatnom vremenskom roku, uz istodobno ostvarivanje neke vrijednosti.
Neki primjeri poslovnih procesa i njihovih potprocesa jesu: proces razvoja proizvoda (istraivanje
trita, planiranje, dizajn, razvoj, testiranje, dokumentacija) i proces nabave (naruivanje,
pregovaranje, ugovaranje, zaprimanje, skladitenje, plaanje)
Vodee kompanije identificiraju vane poslovne procese kroz lanac vrijednosti koji utjee na
zadovoljstvo potroaa. Ti procesi potpadaju u dvije kategorije:
o Procese stvaranja vrijednosti ili osnovni procesi, jesu oni koji su najvaniji za odvijanje
poslovanja te za odravanje ili postizanje odrive konkurentske prednosti. Oni potiu
stvaranje proizvoda i usluga i imaju odluujui utjecaj na strateke ciljeve organizacije.
o Procese podrke, odnosno potpore, jesu oni najvaniji za procese koji stvaraju vrijednost,
zaposlenike i dnevne operacije. Oni osiguravaju infrastrukturu za procese koji stvaraju
vrijednosti, ali ne dodaju vrijednost izravno proizvodu ili usluzi.
Iz potrebe za promjenom poslovne organizacije od tradicionalnog, funkcionalnog prema procesnom
nainu poslovanja javlja se reininjering poslovnih procesa.
Reininjering u prvi plan stavlja modeliranje poslovnih procesa i zahtijeva korjenito restrukturiranje
poslovnog sustava s ciljem poboljanja performansi poduzea uz potporu informacijske tehnologije.
Konani je cilj zadovoljenje potreba kupaca za proizvodima i uslugama odgovarajue kvalitete i
cijene, smanjenje vremena isporuke uz ostvarivanje veeg profita.
Tradicionalne organizacijske jedinice (odjeli, slube, funkcije) mijenjanju se u procesne skupine,
radni zadaci postaju fleksibilniji i opseniji, a kriterij odabira zaposlenika za obavljanje radnih
zadataka postaje njihova naobrazba i sposobnost, a ne pripadnost organizacijskoj jedinici.
Tabela 4. Tradicionalno i procesno poduzee

Obiljeja
Poslovni vidik
Organizacijska jedinica
Radni zadaci, poslovi
Fokus djelatnika
Naknada se temelji na
Uloga rukovodstva
Kljuna osoba
Poslovna kultura

Tradicionalno poduzee
Poslovna funkcija
Odjel
Usko definirani
Nadreeni, rukovodioci
Provedbi aktivnosti
Nadzor
Direktor odjela (poslovne
funkcije)
Nadreenost, konflikti

Procesno poduzee
Poslovni proces
Procesni timovi
Fleksibilni, irokog opsega
Kupci
Postignutim rezultatima
Mentorstvo
Vlasnik poslovnog procesa
Sudjelovanje, suradnja

Za rukovodioce poduzea promjena poslovnih procesa je projekt kojim se upravlja prema unaprijed
zadanom projektnom pristupu: odreuju se ciljevi i zadaci projekta, lanovi projektnog tima i ostali
sudionici u projektu, definira se vremenski plan provedbe projekta, aktivnosti i oekivani rezultati
pojedinih faza, tijek odvijanja projekta se nadzire, a ostvareni rezultati se usporeuju s planiranima.

Meu glavnim razlozima neuspjeha u poslovanju i upravljanju poslovnim procesima su nesreenost

uloga i odgovornosti, nesreenost funkcija i odgovornosti za upravljanje resursima, neslaganje zbog
prioriteta, odlazak kljunih talenata iz kompanije, te opasnost od prevelikog fokusa na unutarnja
pitanja kompanije, a nedovoljnog fokusa na trite i kupce.
Za uspjene je promjene potrebno ponaprije promijeniti odnos i orijentaciju svih zaposlenih jer su
oni, svojim navikama i procesima, nositelji promjena.
Uspjenost poslovnih procesa mjeri se vremenskim i trokovnim mjerilima.
Vremensko mjerilo podrazumijeva sposobnost organizacije i njezinih poslovnih procesa da proizvedu
zahtijevani proizvod u dogovorenom, unaprijed odreenom roku.
Trokovno mjerilo se iskazuje u prilagodbi trokova proizvoda odnosima cijena koje namee
dogovoreni opseg trokova (proraun) projekta ili prodajna cijena proizvoda na tritu
Temeljni ciljevi promjene poslovnih procesa: (krae) vrijeme, (via) kvaliteta, (nii)
trokovi
Efikasnost sloenih procesa,ako nisu od strateke vanosti za poduzee se preputa
drugim poduzeima koja su za njih specijalizirana (outsourcing)
1.3.1 Upravljanje poslovnim procesima
Upravljanje procesima zahtjeva disciplinirane postupke u koje su ukljueni svi menaderi i
zaposlenici organizacije. Izvrsno upravljanje poslovnim procesima kritino je za postizanje poslovne
izvrsnosti. Pritom tri elementa upravljanja procesima igraju kljunu ulogu, a to su:
1. Dizajniranje procesa: sadri i elemente re-dizajniranja poslovnih procesa (BPR)
2. Kontroliranje procesa: bazira se na statistikoj kontroli procesa i normi ISO 9001:2000
3. Unapreivanje procesa: bazira se na tehnikama kontinuiranog unapreivanja kao to su Six
Sigma i TQM.

PROCESI DIZAJNIRANJA PROIZVODA

Tipini
1.
2.
3.
4.
5.
6.

proces razvoja proizvoda sastoji se od est faza:

Generiranje ideja
Preliminaran razvoj koncepta
Razvoja proizvoda/procesa
Potpuna proizvodnja
Uvoenje na tritu
Ocjenjivanje nastupa na tritu

KONTROLA PROCESA

Kontrola se moe definirati kao aktivnost osiguranja sukladnosti sa zahtjevima te poduzimanje

korektivnih akcija kada je potrebno ispraviti probleme i odrati stabilne rezultate.
Vaan alat kontrole procesa jesu kontrolne karte.
Svaki kontrolni sustav ima tri komponente: standard odnosno cilj, sredstvo mjerenja postignua i
usporedbu ostvarenih rezultata sa standardom, ukljuujui povratne informacije na osnovu kojih e
se poduzeti korektivne akcije.
o Ciljevi i standardi se utvruju za vrijeme planiranja i dizajniranja procesa, te predstavljaju
ono to se eli postii i mjere se pomou mjerljivih kvalitativnih karakteristika kao to su
dimenzije dijelova, broj defekata itd.
o Mjerenje postignua osigurava informacije o tome to je zapravo ostvareno.
o Kratkorone korektivne akcije trebaju provoditi oni koji su odgovorni za izvravanje posla, kao
to su operateri na strojevima, radnici koji ispunjavaju narudbe itd. Dugorone korektivne
akcije odgovornost su menadmenta.
Kontrola procesa vana je iz dva razloga.
o Prvo, metode kontrole procesa su osnova za uinkovito svakodnevno upravljanje procesima.
o Drugo, dugorona unapreivanja procesa nemogue je postii ukoliko procesi nisu prethodno
stavljeni pod kontrolu.

UNAPREIVANJE PROCESA

Unapreivanje procesa vana je poslovna strategija na konkurentnim tritima iz vie razloga:

o Lojalnost potroaa ovisi o isporuenoj vrijednosti
o Isporuena vrijednost se stvara poslovnim procesima

Odrivi uspjeh na kompetitivnim tritima zahtijeva od organizacije da kontinuirano

unapreuje vrijednost koju isporuuje svojim kupcima
o Da bi kontinuirano unapreivala sposobnost stvaranja vrijednosti, organizacija mora
kontinuirano unapreivati svoje procese koji stvaraju vrijednost
Strategije za poboljavanje procesa:
o 1. Opiite proces
o 2.standardizirajte proces
o 3.eliminirajte propuste u procesu
o 4.optimizirajte proces
o 5.smanjite izvore varijacija
o 6.podvrgnite procese statistikoj kontroli
o 7.unapreujte plan izvedbe procesa
o

3.5 Vodstvo za kvalitetu

Vodstvo se moe definirati kao sposobnost nadahnjivanja ljudi da se u potpunosti, dobrovoljno i sa

eljom posvete ostvarivanju ili nadmaivanju ciljeva organizacije.
Vodstvo za kvalitetu temelji se na filozofiji da e kontinuirano unapreivanje procesa i metoda rada
zauzvrat unaprijediti kvalitetu, trokove, produktivnost i povrat na investicije. Ta je filozofija osnova
Demingova lanca reakcija.
Deming smatra kako svako poboljanje procesa i metoda rada inicira lanac reakcija koji rezultira
sljedeim:
o Viom kvalitetom
o Manjim trokovima
o Viom produktivnou
o Manjim cijenama
o Veim trinim udjelom
o Dugovjenou u poslu
o Novim radnim mjestima
o Viim povratom na investicije
1.3.1 Uloga vrhunskog menadmenta vodstvo za kvalitetu
Postoje tri osnovna zadatka koje svaki voa za kvalitetu mora ispuniti:
o Kreiranje vizije kompanije. Voe su vizionari, upravljaju temeljem budunosti a ne
prolosti. Vizija mora biti jasna i predstavljati faktor oduevljenja svih zaposlenih, mora biti
povezana sa zahtjevima kupaca i prenositi opu strategiju za ostvarenje misije.
o ivljenje vrijednosti. Slijeenje vizije kvalitete obvezuje organizaciju na ivot uz potivanje
niza vrijednosti kao to su: posveenost kupcima, kontinuirano unapreivanje, timski rad.
o Voenje kontinuiranog unapreivanja. Vizije o kvaliteti na svjetskoj razini i u uvjetima
globalne konkurentnosti mogu se ostvariti samo ako organizacija pronalazi naine da stvari
uvijek radi malo bolje i malo bre, a voe moraju biti u centru ovog procesa.
2.3.1 Uloga srednjeg menadmenta
Srednji menadment je zaduen za postrojenja, opremu i procese koje postavlja vii menadment.
Takoer moraju poslovati unutar granica budeta koje je postavio vii menadment.
Srednji menaderi trebaju omoguiti svojim zaposlenicima da obavljaju svoj posao bolje,
jednostavnije i uz to vee zadovoljstvo. Oni im moraju pomoi, pouiti ih, ohrabriti, nagraditi i
sasluati.

4. UTJECAJ KVALITETE NA POSLOVNI REZULTAT

4.1 Kvaliteta i poslovanje

Kvaliteta utjee na poslovanje poduzea preko dva kljuna aspekta:

1. Utjecaj na trokove: u ovom sluaju kvaliteta znai odsutnost pogreaka svih tipova. Via
kvaliteta znai manje pogreaka, manje defekata. Smanjenje broja pogreaka zahtijeva veliki
trud ali kao krajnji rezultat javlja se smanjenje trokova

2. Utjecaj na prihode: u ovom sluaju pod kvalitetom se podrazumijevaju one karakteristike

koje odgovaraju zahtjevima kupaca. Takve karakteristike ine proizvod utrivim i osiguravaju
zadovoljstvo kupaca. Via kvaliteta znai vei broj karakteristika koje pruaju zadovoljstvo.

4.2 Trokovi kvalitete

To su trokovi uinjeni da bi se postigla odreena kvaliteta. Moemo ih definirati kao trokove iji su
uzroci preteno zahtjevi kvalitete, tj. trokovi uzrokovani aktivnostima koje se odnose na
spreavanje pogreaka, plansko ispitivanje kvalitete te interno i eksterno utvrene pogreke.
Identificiranje i mjerenje trokova loe kvalitete provodi se zbog tri razloga: kako bi se kvantificirala
veliina problema vezanog uz kvalitetu, kako bi se opravdao pokuaj poboljanja situacije te kako bi
se vodio proces poboljanja te pratila eventualna poboljanja.
Trokovi kvalitete imaju nekoliko vanih znaajki:
o Oni postoje, te su u pravilu prikriveni i nepoznati
o Sadrani su u kalkulacijama, ali ne kao posebno iskazana stavka kalkulacije
o Njihova nam je struktura nepoznata
o Zbog svih pobrojanih nepoznanica, oni ine najopasniji troak
o Oni su potencijalna, neiskoritena priuva
o Stupanj spoznaje o njima u nekom trgovakom drutvu mjerilo je stupnja svjesnosti o
kvaliteti uope
o Oni mogu biti znaajni pokazatelj kvalitete, koristan prvenstveno poslovodstvu za donoenje
ispravnih odluka
Slika 3. Osnovna podjela trokova kvalitete

1.3.1 Trokovi preventive

To su trokovi koji se nameu zbog odranja trokova propusta i ocjenjivanja na minimum.
Primjeri:
o Preispitivanje novog proizvoda: trokovi ininjeringa za pouzdanost i druge aktivnosti vezane
za kvalitetu i lansiranje novog proizvoda
o Kontrola procesa: trokovi kontrole i ispitivanja u postupku odreivanja statusa procesa
o Poduavanje: trokovi pripremanja i provoenja programa poduavanja za kvalitetu
2.3.1 Trokovi ocjenjivanja
To su trokovi koji se javljaju pri odreivanju stupnja sukladnosti sa zahtjevima kvalitete.
Primjeri:

o
o
o
o

Ulazna kontrola i ispitivanje: trokovi odreivanja kvalitete kupljenih proizvoda kontrolom kod
prijema, kontrolom na izvoru ili nadziranjem
Kontrola i ispitivanje u procesu: trokovi vrednovanja sukladnosti prema zahtjevima u
procesu
Pregledi kvalitete proizvoda: trokovi provoenja pregleda kvalitete na proizvodima u
procesu ili gotovim proizvodima
Vrednovanje zaliha: trokovi ispitivanja proizvoda u skladitima na terenu ili na zalihama radi
vrednovanja propadanja

3.3.1 Trokovi unutarnjih manjkavosti

To su trokovi vezani uz nedostatke (pogreke, nesukladnosti= koji su pronaeni prije otpreme
proizvoda kupcu. Takvih trokova nema ako ne postoje nedostaci u proizvodu prije otpreme.
Primjeri:
o kart: rad, materijal i opi trokovi na robi s nekim nedostatkom koji se ne moe ekonomino
popraviti
o Dorada: trokovi popravaka na proizvodima s nedostatkom da bi se uskladili sa
specifikacijom
o Analiza propusta: trokovi analiziranja nesukladnog proizvoda radi utvrivanja uzroka
o Gubici u procesu koji se mogu izbjei: trokovi gubitaka koji se javljaju ak i kod sukladnih
proizvoda
o Snienje cijena: razlika izmeu normalne prodajne cijene i umanjenje cijene zbog razloga
kvalitete
4.3.1 Trokovi vanjskih propusta
To su trokovi vezani uz nedostatke koji su ustanovljeni nakon isporuivanja proizvoda kupcu. Ako
nema proizvoda s nedostacima, nema ni trokova ovakve vrste.
Primjeri:
o Trokovi jamstva: trokovi ukljueni u zamjenu ili popravke na proizvodima koji su jo u
jamstvenom roku
o Nagodbe prema pritubama: trokovi istraivanja i nagodbe prema opravdanim pritubama
koji se mogu pripisati nedostatku na proizvodu ili ugradnji
o Vraeni materijal: trokovi vezani uz prijem i zamjenu proizvoda s nedostatkom primljenim s
terena
Posljedica su nezadovoljstva korisnika proizvoda ili usluge, a smatraju se istodobno i najznaajnijim
dijelom trokova kvalitete i najsloenijim za kvantificiranje.
5.3.1 Praenje trokova kvalitete
etiri faze razvoja sustava za praenje trokova kvalitete:
1. U poetnoj fazi nema podataka o trokovima kvalitete, ali su oni sigurno prisutni i to u
znaajnom iznosu
2. Nakon poetnih inicijativa za praenje trokova kvalitete, oni postaju sve vie prepoznatljivi i
automatski im se posveuje sve vea pozornost, to realno dovodi do njihova postupnog
smanjivanja.
3. Slijedi faza u kojoj se mogu prepoznati skoro svi postojei trokovi kvalitete. Ako praenje
trokova kvalitete ima upravljaku ulogu, a nije knjigovodstvena kategorija, nije niti potrebno
ulagati dodatne napore da bi se pratili ba svi trokovi kvalitete nego je dovoljno pratiti one
znaajne.
4. Nakon toga zapoinje posljednja faza trajnog smanjivanja trokova kvalitete.
Trokovi kvalitete se obraunavaju na temelju istih elemenata kao i trokovi proizvodnje (materijal,
rad, amortizacija, transportni trokovi i dr.)
Trokovi loe kvalitete
1. Trokovi neiformiranosti
2. Trokovi neuinkovitih procesa
3. Trokovi proputenih prihoda od prodaje

4.3 Kvaliteta i prihodi

Kako bi se definirao utjecaj kvalitete na poslovne prihode, proizvodi e se podijeliti na one krajnje
potronje i industrijske potronje.
a) PROIZVODI KRAJNJE POTRONJE

Nain na koji su poduzea koja nude viu razinu kvalitete nagraena na tritu bazira se na
poveanom trinom udjelu, a ne nuno poveanoj cijeni.
o Postoji nekoliko objanjenja zato se potroai ponaaju na nain koji ih izravno oteuje:
o Kvaliteta se u veini istraivanja vezala iskljuivo uz funkciju proizvoda, tj. njegovo
dizajniranje
o Kupci povrno poznaju problematiku kvalitete, kao i njegove kriterije
o Budui da nemaju objektivnih informacija, predodbu o kvaliteti kupci stjeu preko
marketinkih kampanja poduzea
o Kupci esto poistovjeuju kvalitetu i cijenu, mnoge kompanije su ovu injenicu ugradile u
svoju prodajnu strategiju
b) INDUSTRIJSKI PROIZVODI
o Industrijski kupci bolje su upoznati s pravim znaenjem ovih koncepata, a isto tako, dostupnije
su im i pravodobne tehnike i ekonomske informacije.
o Vrste kvalitativne superiornosti te njihove posljedice:
o Oita kvalitativna superiornost: budui da je jasno vidljiva kupcima, ili su je oni svjesni,
moe se bez problema prevesti u poveani trini udio.
o Kvalitativna superiornost prevedena na jezik kupaca: najee se radi o proizvodima koji
slue istoj namjeni i izvana se ne razlikuju, ali imaju razliite performanse.
o Malena ali demonstrirana superiornost kvalitete: ponekad odreena prednost jednog
proizvoda pred drugim ne mora predstavljati neku znaajnu dodatnu uporabnu
vrijednost, ali ako je proizvoa tritu predstavi na pravi nain, rezultati mogu biti vie
nego impresivni.
o Superiornost u kvaliteti prihvaena na rije: radi se jednostavno o konstataciji samog
proizvoaa kojoj se ili vjeruje ili ne vjeruje.
o Nikakva kvalitativna superiornost: porast trinog udjela ostaje iskljuivo u domeni slube
marketinga.
o

4.4 Kvaliteta i konkurentnost

Konkurentska prednost odraava mogunost kompanije da ostvari superiorniji poloaj na tritu u

odnosu na konkurenciju.
Prednost konkurentske prednosti: nemogunost kopiranja
Jaka konkurentska prednost ima est karakteristika, od kojih je svaka utemeljena na fokusu na
kvalitetu ili izvrsnost performansi odnosno poslovnu izvrsnost:
o Jaka konkurentska prednost izvuena je iz potreba i elja kupaca. Kompanija stvara vrijednost
za kupca koju konkurencija ne stvara.
o Jaka konkurentska prednost znaajno doprinosi uspjehu poslovanja.
o Jaka konkurentska prednost spaja jedinstvene resurse kompanije s potrebama i zahtjevima
okruenja. Ne postoje dvije kompanije koje imaju iste resurse, a zadatak je strategije da te
resurse maksimalno iskoristi.
o Jaka konkurentska prednost je dugovjena te teka za kopiranje od strane konkurencije.
Kultura poslovne izvrnosti razvija se godinama, ali jednom kad se prihvati teko nestaje jer
postaje ugraena u stavove i razmiljanja svih zaposlenika.
o Jaka konkurentska prednost predstavlja osnovu za daljnje kontinuirano unapreivanje.
Kultura poslovne izvrsnosti konstantno je okrenuta inovacijama i uenju te koristi iroku
lepezu alata i tehnika okrenutih implementaciji poboljanja.
o Jaka konkurentska prednost prua smjernice za razvoj i motivaciju cijeloj organizaciji.
Izvori konkurentskih prednosti su cjenovno vodstvo i diferencijacija, no moderan nain razmiljanja
navodi jo i radnu snagu.
Primjena sustava za upravljanje kvalitetom u konstantnoj je potrazi za poboljanjima koja moraju
imati financijsko opravdanje to dodatno sniava ukupne trokove i otvara mogunost dodatnog
sniavanja cijena.
Diferencijacija podrazumijeva orijentaciju na kupca te njihove specifine zahtjeve i potrebe stoga se
kvaliteta namee kao logian izbor brojnih vodeih svjetskih kompanija.
Ulaganje u ljudske resurse, stvaranje pozitivnog stava te openito kulture kvalitete predstavljaju
onaj element koji u svojoj konanici moe biti kljuna i najvanija konkurentska prednost.
Vezano za strategiju diferencijacije postoji nekoliko podruja okrenutih kvaliteti kljunih za
diferenciranje od konkurencije:

Superioran dizajn proizvoda i usluga: postizanje savrene kvalitete ne mora nuno biti
preduvjet za uspjeh proizvoda i usluge. Superioran dizajn proizvoda i usluga podrazumijeva
uspjenu ugradnju veine zahtjeva kupaca u finalni proizvod i usluge ne zaboravivi pritom
na pouzdanost kao takoer kljuan aspekt kvalitete.
Superiorne usluge: jedna od injenica koje prate ovaj element diferencijacije jest kako je
nemogue imati zadovoljne kupce bez zadovoljnih zaposlenika. Drugi kljuni element
superiornih usluga je informacijska tehnologija koja jednostavno mora obraivati goleme
koliine informacija dok istodobno kupci zahtijevaju sve bre i bre usluge. Jo jedan dobar
pokazatelj kvalitete usluga jest rjeavanje albi kupaca.
Superiorna agilnost: uspjeh na globalnom tritu zahtijeva veliku fleksibilnost i brze promjene
u proizvodima, odnosno broju njihovih varijanti.

5. SUSTAVI UPRAVLJANJA KVALITETOM

5.2 Norma ISO 9000

Razvoj normi za upravljanje kvalitetom nastupio je prvenstveno zbog miljenja kako bi takve norme
znaajno unaprijedile i olakale meunarodnu trgovinu.
Proizvod proizveden po meunarodnoj normi se moe prodavati bilo gdje u svijetu gdje je ta norma
usvojena te znatno olakava trgovinu.
Izgradnja normi za sustave upravljanja kvalitetom donijela je jo jednu znaajnu prednost, a ta je
bila to su svi proizvodi proizvoaa certificiranog po meunarodno priznatoj normi za sustav
upravljanja kvalitetom automatski dobili putovnicu za meunarodno trite.
1.3.1 Razvoj normi za upravljanje kvalitetom
Razvoj prirunika kvalitete potekao je iz SAD-a, gdje su 50-ih godina ve postojali visoki zahtjevi u
pogledu kvalitete u podruju vojne industrije, a kasnije visoki zahtjevi u pogledu sigurnosti
nuklearnih elektrana. Razvoj je poeo 1963. godine normom MIL Q 9858 i proirio se u svim
zapadnim zemljama. Potom je nastao itav niz prirunika: tvornikih granskih i nacionalnih, koji su
na kraju objedinjeni u meunarodnu seriju ISO 9000.
Iz norme MIL Q 9858 poetkom 70-ih godina razvio se NATO-ov prirunik AQAP. On je u zemljama
lanica NATO saveza postao obvezni sastavni dio ugovora za osiguranje kvalitete u isporukama robe
za vojsku.
S razvojem meunarodne trgovine i poveanjem njezina obujma pojavila se potreba za jedinstvenim
meunarodnim sustavom osiguranja kvalitete. Tako je meunarodna organizacija za normizaciju ISO
1987. godine izdala meunarodne norme serije ISO 9000 koje ujedno dolaze i kao europske norme
EN 2900.
Norma je izdana kako bi se standardizirali zahtjevi vezani uz kvalitetu u meusobnoj trgovini
europskih zemalja kao i zemalja koje su trgovale s europskim zemljama.
Norma je razvijena s pet osnovnih ciljeva:
1. Postizanje, odravanje i potragu za kontinuiranim unapreivanjem kvalitete proizvoda (i
usluga) u odnosu na postavljene zahtjeve.
2. Poboljanje kvalitete operacija usmjerenih ka kontinuiranom ispunjenju kupevih i
stakeholderskih impliciranih potreba.
3. Pruanje povjerenja internom menadmentu kako se zahtjevi kvalitete ispunjavaju
4. Pruanje povjerenja kupcima i ostalim stakeholderima kako se zahtjevi kvalitete nalaze
ugraeni u isporuenim proizvodima i uslugama.
5. Pruanje povjerenja kako su zahtjevi sustava kvalitete ispunjeni.

ISO 8402

ISO 9000ff

EN 45000ff

Kvaliteta

ISO 10000ff

Ostale norme
(ISO 14000ff,
itd.)

Osnovne su definicije (norma 8402), zatim slijede norme koje odreuju sustav za osiguranje
kvalitete u tvrtki (ISO 9000ff), norme koje su namijenjene organizacijama za ocjenu sustava
osiguranja i kvalitete ukljuujui i mjerne laboratorije (EN 45000ff), norme koje propisuju nain
suenja ili auditiranja ljudi, sredstva, dokumenti (ISO 19000ff) i dodatne norme (npr. ekoloke
norme ISO 14000ff).
2.3.1 ELEMENTI NORME ISO 9001:1994
Norma ISO 9001:1994 primjenjivala se kada je tvrtka imala cjelokupni proizvodni (ivotni) ciklus
proizvoda od dizajniranja do servisa.
Skup od 20 elemenata (zahtjeva) norme ISO 9001 mora se tretirati kao temelj kompletnog modela
sustava kvalitete u tvrtkama koje imaju cjelokupan proizvodni proces. Svaki element u modelu
predstavlja jedno od pravila sloene igre koja se zove upravljanje kvalitetom s ciljem
implementacije, odravanja i unapreivanja sustava kvalitete u jednoj tvrtki.
1. Odgovornost uprave
Zahtijevao je od tvrtke dugoronu politiku kvalitete, jasnu i loginu organizaciju, precizno
definiranu odgovornost za kvalitetu te stalni nadzor nad postojeim sustavom kvalitete.
2. Sustav kvalitete (kakvoe)
Daje ope zahtjeve koje mora imati sustav kvalitete u tvrtki. Organizacija tvrtke mora
ujedno jamiti i dobru radnu klimu, mogunost timskog rada te stalnu zajedniku brigu o
kvaliteti.
3. Ocjena ugovora
Govori o preispitivanju (provjeri), izmjenama i dokumentiranju ugovora sa stajalita
kvalitete. Ovaj element izravno nalae kako kupac mora dobiti ono to mu je ugovorom
obeano, te da su pritom, dugorono zatieni i interesi tvrtke.
4. Upravljanje idejama (design control)
Namijenjen je nastanku novog proizvoda (od ideja, skica, razvoja, konstrukcije, voenja
dokumentacije i svih moguih izmjena itd.) s osobitom panjom posveenom ugradnji
eljenih, potrebnih i propisanih parametara kvalitete.
5. Upravljanje dokumentima
Utvrivao je da se dokumenti moraju na propisan nain generirati, odravati, mijenjati,
distribuirati i arhivirati. Mora postojati maksimalna sigurnost da se aktualan podatak nalazi
u pravom trenutku na pravom mjestu i kod prave osobe.
6. Nabava
Propisivao je takav rad slube nabave koji jami maksimalnu kvalitetu i sigurnost nabave i
to kod dobavljaa koji su struno praeni i ocjenjivani kroz to due razdoblje.
7. Proizvod dobiven od kupca (korisnika)
Odnosio se na sirovine, elemente, sklopove, poluproizvode ili proizvode koji se na izriit
zahtjev kupca ugrauju u finalni proizvod i koji moraju zadovoljiti potpuno iste kriterije
kvalitete kao i sve ostale komponente finalnog proizvoda.
8. Prepoznavanje i sljedivost proizvoda
Obvezivao je proizvoaa da i nakon nekoliko godina, nakon to je proizvod prodan, a
proizvodnja toga tipa je prestala, zna tono kada je koji element ugradio u njega.
9. Upravljanje procesima
Traio je od proizvoaa da svi proizvodni i drugi procesi budu pod nadzorom,
dokumentirani i voeni tako da jame puno osiguranje kvalitete.
10.Pregled i ispitivanje
Zahtijevao je od proizvoaa apsolutnu sigurnost da je svaki element koji se ugrauje u
finalni proizvod proao propisana ulazna, meufazna, izlazna, laboratorijska, tipska i sva
ostala nuna ispitivanja, kontrole i testove.
11.Oprema za pregled, mjerenje i ispitivanje
Traio je da se vodi stalni nadzor i briga nad svom opremom koja se na bilo koji nain koristi
za ispitivanje, kontrolu kvalitete i testiranje. Proizvoa mora znati da je kontrola procesa u
kojem je mogua pojava odstupanja i pogreaka.
12.Stanje pregleda i ispitivanja

Izriito je zahtijevao od proizvoaa takav sustav oznaavanja provedenih kontrola,

ispitivanja i mjerenja koji jami optimalan uvid u sve faze provjere te maksimalno smanjuje
mogunost ugradnje neprovjerenog elemenata.
13.Upravljanje nesukladnim proizvodom
Podrazumijevao je postojanje procedure u postupcima s nesukladnim proizvodima koje se
proizvoa mora pridravati.
14.Popravne radnje
Obvezivao je proizvoaa da bilo koje otkriveno odstupanje (u organizaciji, sustavu
kvalitete, procesima, proizvodnji, proizvodu itd.) na odgovarajui i propisani nain obradi, te
da uvijek mora provesti mjere koje e odstupanje, ne samo korigirati, nego e i sprijeiti
njegovo eventualno ponavljanje.

15.Rukovanje, skladitenje, pakiranje, uvanje i dostava

Traio je da krajnji kupac uvijek dobije takav proizvod koji mu jami maksimalnu kvalitetu i
sigurnost.
16.Zapisi o kvaliteti
Podrazumijevao je razraen sustav identificiranja, popunjavanja, skupljanja, obrade,
stavljanja na raspolaganje i arhiviranja svih ispunjenih zapisa o kvaliteti
17.Unutarnja nezavisna ocjena kvalitete (interni audit)
Propisivao je postojanje interne organizacije i ljudi ija je svrha stalni nadzor, odravanje i
unapreivanje postojeeg sustava kvalitete.
18.Izobrazba
Obvezivao je tvrtku na stalno i planirano kolovanje, usavravanje i osposobljavanje svih
zaposlenih u tvrtki.
19.Odravanje/servis
Obvezivao je tvrtku da se brine o kupcu i proizvodu i to ne samo u jamstvenom roku, ve i
nakon njegova pronalaska.
20.Statistike tehnike
Zahtijevao je od proizvoaa da primjenjuje propisane i primjerene statistike metode u
svrhu praenja, kontrole i unapreivanja svih procesa u tvrtki, provjere i verifikacije
proizvodnih mogunosti i karakteristika proizvoda te odravanja i daljnjeg razvoja sustava
kvalitete.

3.3.1 Druga revizija norme ISO 9000f

Godine 2000. dolo je do velike revizije norme ISO 9000. Razlozi revizije odnosili su se na:
o Neznanje
o Podcjenjivanje
o Certifikat kao jedini cilj
o Krivu interpretaciju triju osnovnih modela
o Preobilje dodatnih normi, smjernica i preporuka
o Prejaku vezu s materijalnom proizvodnjom
o Statinost
o Neobaziranje na resurse
o Odsutnost sustavnog poboljanja (kaizen)
o Nepostojanje projektiranog sustava povratnih veza
o Nedovoljno obaziranje na kupca
o Nepovezanost sa srodnim podrujima
o Slabe tehnike i alate mjerenja i analize
o Profanaciju
Jedan od osnovnih ciljeva revizije norme bio je da se ona to vie priblii idealu potpunog
upravljanja kvalitetom odnosno TQM-u. Navedeno je najoitije kroz ispunjavanje sljedeih zahtjeva:
o Organizacija mora imati proces kojim definira potrebe i oekivanja kupca, prevodi ih u
interne zahtjeve te mjeri kupevo zadovoljstvo odnosno nezadovoljstvo.
o Uprava mora prenijeti stav o vanosti norme ISO 9000 na sve zaposlenike, integrirati normu
u poslovne planove, postavljati mjerljive ciljeve te provoditi ocjenu uprave.
o Organizacije moraju na poslove gledati kao na procese te upravljati sustavom povezanih
procesa.
o Potrebno je provoditi analizu zadovoljstva kupaca, proizvoda i procesa s naglaskom na
ostvarivanje kontinuiranog unapreivanja.

Mora se provoditi provjera uinkovitosti edukacije kako bi zaposlenici stekli dojam koliko je
bitna njihova uloga u postizanju kvalitete.
o U prethodnoj verziji standarda od organizacija se trailo da provode preventivne i korektivne
radnje dok po novoj verziji moraju imati izgraen proces za ostvarivanje unapreivanja.
Norma nalae da organizacija kontinuirano unapreuje uinkovitost sustava za upravljanje
kvalitetom (QMS).
8 osnovnih principa na kojima se temelji norma ISO 9000:2000, a oni su:
o Orijentacija na kupce: organizacije su ovisne o svojim kupcima i stoga moraju razumjeti
njihove sadanje i budue potrebe, moraju ispuniti zahtjeve kupaca te moraju teiti da
premae njihova oekivanja.
o Liderstvo: lideri stvaraju jedinstvene smjernice postojanja i razvoja organizacija. Oni bi trebali
stvarati i odravati internu okolinu u organizacijama koja potie maksimalnu ljudsku
ukljuenost u ostvarivanje organizacijskih ciljeva.
o Ukljuenost zaposlenika: ljudi na svim razinama osnova su organizacije i njihova potpuna
ukljuenost potie njihovu sposobnost ostvarenja boljitka za organizaciju.
o Procesni pristup: oekivani rezultat ostvaruje se znatno lake kad se aktivnostima i
povezanim resursima upravlja kao procesima.
o Sustavni pristup upravljanja: identificiranje, razumijevanje i upravljanje povezanim
procesima kao sustavom doprinosi organizacijskog uinkovitosti i efikasnosti u ostvarenju
ciljeva.
o Kontinuirano unapreivanje: kontinuirano unapreivanje organizacijskih ukupnih performansi
trebao bi biti stalan cilj.
o injenini pristup donoenju odluka: uinkovite odluke temeljene su na analizi podataka i
informacija.
o Uzajamno korisni odnosi s dobavljaima: organizacija i njeni dobavljai meusobno su ovisni
i odnos uzajamne koristi poveava sposobnost stvaranja vrijednosti i jednima i drugima.
o

4.3.1 Faze uspostave sustava kvalitete prema normi ISO 9001:2000

Za projekt uspostave sustava kvalitete karakteristine su sljedee faze:
1. Upoznavanje uprave s temeljnim naelima funkcioniranja sustava kvalitete, nainima
uspostave, trokovima i koristima koje on donosi kako bi mogla donositi ispravne poslovne
odluke.
2. Odluka uprave o uspostavi sustava.
3. Snimanje postojeeg stanje kvalitete, utvrivanje baze za planiranje projekta.
4. Usklaivanje plana projekta s utvrenim aktivnostima, nositeljima odgovornosti, vremenu
poetka i dovretka, utrokom rada za pojedinu aktivnosti te njegovo odobrenje (od strane
uprave).
5. Izbor i imenovanje odgovorne osobe za projekt uvoenja sustava kvalitete (npr. predstavnik
uprave za kvalitetu)
6. Izbor i imenovanje lanova tima za realizaciju projekta (najee su to rukovoditelji odjela)
7. Osposobljavanje tima za rad na projektu to ukljuuje poznavanje serije norma ISO 9000 i
njezinih elemenata.
8. Utvrivanje, pisanje i objava politike kvalitete te stvaranje uvjeta i ambijenta da se ona
prihvati i slijedi.
9. Utvrivanje ovlasti i odgovornosti pomou dijagrama ustroja, matrice odgovornosti i opisa
poslova.
10. Opisivanje procesa.
11. Pisanje i primjena postupaka kvalitete ukljuujui sve potrebne upute, planove kvalitete i
zapise.
12. Pisanje, objavljivanje i stavljanje u funkciju prirunika kvalitete.
13. Osposobljavanje internih auditora i auditiranje sustava kvalitete.
14. Provoenje upravine ocjene sustava.
15. Provoenje korektivnih akcija i potvrivanje njihovih djelotvornosti radi unapreivanja
sustava.
16. Prijava sustava za certifikaciju i dobivanje certifikata od akreditiranog tijela.
17. Objava certifikata.
Nekoritenje savjetnika smanjuje kalkulacijsku cijenu projekta, meutim, moe dovesti do
neracionalnog koritenja resursa i produenja roka uspostave sustava.
Pomo savjetnika poveava kalkulacijsku cijenu projekta, ali racionalizira koritenje resursa i
skrauje vrijeme izgradnje sustava koritenje tueg znanja i iskustva.

5.3.1 Uvjeti za dobivanje certifikata prema normi ISO 9001:2000

Kako bi poduzee uspjeno implementiralo sustav kvalitete i dobilo certifikat prema ovoj normi,
nuno je da neovisna certifikacijska tvrtka utvrdi da to poduzee u svojoj praksi udovoljava
zahtjevima norme u pogledu:
o Sustava upravljanja kvalitetom
o Dokumentacije kvalitete
o Opredijeljenosti uprave poduzea za kvalitetu
o Upravljanje resursima
o Realizacije proizvode, te
o Mjerenja, analize i poboljanja.
ZAHTJEVI NORME ISO 9001:2000 U ODNOSU NA SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM
Poduzee mora:
o Utvrditi procese koji su potrebni za sustav upravljanja kvalitetom i njegovu primjenu u
organizaciji. Procesi potrebni za sustav upravljanja kvalitetom su svi procesi nuni za
redovno i neometano poslovanje poduzea.
o Odrediti slijed i meusobno djelovanje tih procesa.
Jedan od opih zahtjeva norme je odreivanje kriterija i metoda kojima e se osigurati uinkovito
odvijanje i upravljanje procesima u organizaciji. Kako bi se procese moglo nadzirati i mjeriti,
definiraju se mjesta i vremenski redoslijed mjerenja. Mjesta u procesu na kojima se mjerenje obavlja
nazivaju se kritine toke sustava.
ZAHTJEVI NORME U ODNOSU NA DOKUMENTACIJU KVALITETE
Dokumentacija kvalitete mora sadravati:
a) Dokumentiranu izjavu o politici kvalitete i ciljevima kvalitete, gdje politika kvalitete
predstavlja nain na koji emo ispuniti zadane ciljeve kvalitete.
b) Prirunik kvalitete, koji predstavlja temeljni dokument kvalitete organizacije te na jednom
mjestu utjelovljuje sr sustava upravljanja kvalitetom. U Priruniku je potrebno navesti
podruje primjene sustava upravljanja kvalitetom (dijelovi poduzea ili cijela organizacija) te
eventualno iskljuivanje pojedinih zahtjeva norme uz obrazloenje njihova iskljuenja.
c) est obveznih postupaka koje zahtijeva norma, a to su:
Postupak upravljanja nesukladnim proizvodom,
Postupak za korektivne mjere,
Postupak za preventivne mjere,
Postupak za upravljanje dokumentacijom kvalitete,
Postupak za upravljanje zapisima i
Postupak za interni audit.
d) Ostale dokumente koji su poduzeu potrebni za planiranje, provoenje i
upravljanje procesima, s osobitim naglaskom na:
Postupke vezane za procese (postupci po kojima se ostvaruje redovno poslovanje
organizacije)
Radne upute, koje predstavljaju dokumentaciju kvalitete koja opirno opisuje pojedini
korak u postupku i slui za dodatna pojanjenja korisnicima
Ostalu dokumentaciju (izvjetaji, zapisnici, ocjene, analize itd.)
e) Zapise kvalitete, kao to su: popunjeni obrasci, izvjetaji s internih audita, izvjetaji koji se
daju upravi, zapisnici sa sastanka itd.
Norma zahtjeva obvezno propisivanje i provoenje postupka upravljanja zapisima. Postupak mora
sadravati:
o Odgovornost i naine upravljanja zapisima
o Odgovornost i naine izrade i oblikovanja zapisa
o Odgovornost i naine za pohranjivanje zapisa
o Naine i odgovornost za njihovu zatitu
o Naine i vrijeme uvanja zapisa te osobu koja je za ovo odgovorna
o Naine za pronalaenje i dostupnost zapisa i osobu koja je odgovorna za dostupnost zapisa
te
o Vrijeme uvanja zapisa
Postupkom upravljanja dokumentacijom mora se definirati:
o Tko izrauje, a tko kontrolira te odgovara za odobravanje dokumenata
o Tko izrauje, tko kontrolira te odgovara za izradu novih i promjenu postojeih dokumenata
kvalitete te odgovornost za njihovo odobravanje

o
o
o
o

Tko je odgovoran za povlaenje nevaeih revizija dokumenata kvalitete i distribuciju novih

ili izmijenjenih dokumenata kvalitete te njihovu dostupnost korisnicima
Osiguravanje trajne itljivosti dokumenata i njihovo brzo prepoznavanje
Nain oznaavanja dokumentacije vanjskog podrijetla i nain upravljanja raspodjelom ovih
dokumenata te
Naini sprjeavanja nehotine uporabe starih i nevaeih revizija dokumenata te njihovo
primjereno oznaavanje.

ZAHTJEVI NORME U ODNOSU NA OPREDIJELJENOST UPRAVE ZA KVALITETU

Uprava, odnosno rukovodstvo poduzee, mora dokazati svoju opredijeljenost za razvoj i primjenu
sustava upravljanja kvalitetom te kontinuirano poboljanje uinkovitosti sustava na sljedei nain:
o Preuzimanjem obveze i opisom naina na koji e svi radnici u organizaciji biti informirani o
vanosti zadovoljavanja zahtjeva kupaca te ostalih zahtjeva koji se postavljaju pred
organizaciju.
o Uspostavljanjem politike kvalitete kao osnovnog naina rada na zadovoljstvu i ispunjavanju
zahtjeva korisnika od strane organizacije te ispunjavanju zadanih ciljeva. Politika kvalitete
mora biti dokumentirana te svi radnici s njome upoznati.
o Osiguravanjem uspostavljanja ciljeva kvalitete koji prethodno moraju biti jasno i jednoznano
definirani. Mogua je podjela na kratkorone i dugorone ciljeve kvalitete. Kratkoroni ciljevi
mogu se donositi svake godine za narednu godinu, a dugoroni su tada sastavni dio
Prirunika kvalitete.
o Provoenjem upravnih ocjena sustava upravljanja kvalitetom uz definiranje rokova za njihovo
donoenje te sadraja ocjene kojega zahtjeva norma.
Poduzee mora teiti poveanju zadovoljstva kupaca na nain da prvo utvrdi, a onda i ispuni
njegove zahtjeve, te organizacija mora identificirati sve poznate zahtjeve kupca kao i one koje
kupac nije naveo, ali se smatraju potrebnima za normalno funkcioniranje isporuenog proizvoda ili
usluge.
Planiranje sustava upravljanja kvalitetom obuhvaa sve planove organizacije koji se odnose na
ispunjavanje definiranih zahtjeva norme. Veina organizacija pod planiranjem podrazumijeva izradu
pojedinanih planova kao to su: financijski plan, plan nabave, plan odravanja, plan upravljanja
imovinom, plan zapoljavanja, plan inovacija i modernizacije itd.
Norma propisuje obvezu rukovodstva da odgovornosti i ovlatenja budu poznata svim radnicima u
organizaciji. Dostupnost svih relevantnih obavijesti o sustavu upravljanja kvalitetom mora se postii
kroz koritenje sustava internog informiranja.
Uprava mora imenovati osobu koja e promicati svijest u organizaciji o zahtjevima kupaca te imati
odgovornosti i ovlatenja za:
o Uspostavljanje i odravanje svih definiranih procesa u organizaciji te njihovo primjenjivanje
o Informiranje uprave o svim bitnim pojedinostima koje se odnose na:
Naine i potrebu poboljavanja sustava upravljanja kvalitetom,
Uzroke i koliinu greaka nastalih u procesima,
Mjerama koje su poduzete kako se iste pogreke vie ne bi ponovile i
Stanje kvalitete u organizaciji.
Ocjenu o sustavu upravljanja kvalitetom donosi uprava organizacije te i na taj nain osigurava
kontinuiranu primjerenost, prikladnost i uinkovitost. Ocjena mora sadravati:
o Podatke i rezultate provedenih internih i nadzornih audita
o Povratne informacije od strane kupaca koje sadre podatke o stupnju ispunjenja njihovih
zahtjeva te zadovoljstvu proizvodima koje organizacija nudi,
o Podatke o rezultatima analiza praenja funkcioniranja procesa u organizaciji (uoene kritine
toke i mogua mjesta za poboljanja)
o Podatke o statusu korektivnih i preventivnih mjera, i o svim radnjama koje su posljedica
prethodne upravine ocjene sustava,
o Promjene koje mogu utjecati na sustav upravljanja kvalitetom (npr. dio procesa e se
povjeriti dobavljau, promjene u nainu doivljavanja organizacije i proizvoda od strane
kupca) i
o Preporuke za poboljanje u narednom razdoblju
Rezultati upravine ocjene sustava moraju ukljuivati sve odluke i radnje koje se odnose na:
o Poboljanje uinkovitosti procesa i samog sustava (potrebno je definirati konkretne mjere za
poboljanje efikasnosti procesa i cjelokupnog sustava)

o
o

Poboljanje proizvoda s obzirom na zahtjeve kupca (definirati naine kako e organizacija

poveati kvalitetu proizvoda) i
Potrebne resurse kojima e organizacija poboljavati kvalitetu proizvoda, a time i
unapreivati vlastiti sustav kvalitete.

ZAHTJEVI NORME U ODNOSU NA UPRAVLJANJE RESURSIMA

Poduzee mora odrediti i osigurati potrebne resurse kako bi sustav kvalitete mogao biti odravan,
kako bi se poboljavala njegova uinkovitost i povealo zadovoljstvo kupaca. U resurse poduzea
ubrajaju se:
a) Ljudski potencijali. Ljudski resursi presudno utjeu na kvalitetu proizvoda i ope stanje
kvalitete u organizaciji, stoga oni moraju biti adekvatno osposobljeni kako bi ispunili ove
zahtjeve. Osposobljenost kadrova omoguava se kolovanjem, izobrazbom i sl.
Jedan od osnovnih naina upravljanja ljudskim resursima jest stvaranje i odravanje dobrih
meuljudskih odnosa i kvalitetne radne atmosfere. Uprava bi trebala poticati timski rad i
meusobnu komunikaciju meu radnicima.
b) Infrastruktura (radni prostor, graevina, oprema, informatika infrastruktura, transportna
sredstva i sl.)
Poduzee mora identificirati sve elemente infrastrukture, osigurati njihovo adekvatno
koritenje te odravati njihovu funkcionalnost i sigurnost, kako bi infrastruktura omoguavala
postizanje sukladnosti proizvoda u odnosu na zadane zahtjeve.
c) Radno okruje, koje ne ukljuuje samo materijalne elemente, ve i one socijalne
(komunikacija meu radnicima, zadovoljstvo radnika vlastitim radom, motivaciju kao jedan
od naina upravljanja radnim okrujem)
ZAHTJEVI NORME PRILIKOM REALIZACIJE PROIZVODA
Poduzee definira proizvod ili uslugu koju nudi potencijalnim kupcima i partnerima i pritom kao
osnovu uzima zahtjeve koje kupac, okolina ili drugi procesi sustava stavljaju pred proizvod ili uslugu.
Norma zahtijeva planiranje realizacije proizvoda ili usluge kroz definiranje: ciljeva kvalitete, resurse
potrebnih za rad, propisane dokumentacije, potrebnih radnji verifikacije i validacije proizvoda ili
usluge uz obvezno definiranje jednog ili vie procesa u sustavu kvalitete.
Oekuje se da poduzee s certificiranim sustavom upravljanja kvalitetom prema normi ISO
9000:2001 ima razvijenu komunikaciju s kupcima koja se odnosi na postupke informiranja o
proizvodu ili usluzi, postupanje s upitima, ugovorima ili narudbama i reklamacijama od strane
kupaca.
ZAHTJEVI NORME U ODNOSU NA MJERENJA, ANALIZE I POBOLJANJA
Proizvodno poduzee procese proizvodnje moe pratiti metodama statistike kontrole procesa kroz
izradu i izmjenu kontrolnih karata, izrauna adekvatne razine kvalitete, Pareto i ABC analizu.
Norma obvezuje na provoenje unutarnjeg neovisnog ocjenjivanja sustava upravljanja kvalitetom
barem jedanput godinje kako bi se utvrdila njegova usklaenost i pronale mogunosti za
poboljanje. (interni audit)
Proizvod ili usluga koja nije u skladu s ulaznim zahtjevima koji se stavljaju pred proces predstavlja
nesukladnost, pa se kao takav prepoznaje i izdvaja, te se njime upravlja propisanom procedurom za
upravljanje nesukladnostima.
Proizvod ili usluga podvrgnuta popravnim radnjama ponovo se ispituje radi utvrivanja sukladnosti
sa zahtjevima.
Norma propisuje da poduzee mora neprestano poboljavati uinkovitost sustava upravljanja
kvalitetom primjenom politike kvalitete, ciljeva kvalitete, rezultata neovisne ocjene, analize
podataka, popravnih i preventivnih radnji te upravine ocjene sustava.

6.3.1 Uloga menadera kvalitete u poduzeu s certifikatom kvalitete ISO

9001:2000
Menader kvalitete u poduzeu je osoba koja bi trebala imati uvid u cjelokupno poslovanje
poduzea, zato da moe efikasno uklanjati nesukladnosti u procesu, kao voditelj i lan tima za
otklanjanje nesukladnosti, te imao pristup kljunim informacijama za donoenje odluka.
Operativna funkcija menadera kvalitete izraena je i analizom cjelokupnog procesa, definiranjem
preventivnih mjera, pisanjem izvjetaja; kreiranjem, formalnim odobravanjem i nadlenou za

distribuciju dokumentacije kvalitete te pruanjem strune pomoi pri izradi dokumentacije kvalitete
drugim zaposlenicima u poduzeu.
Nova strateka funkcija menadera kvalitete je odluivanje. Koordinirajui i upravljajui sustavom
kvalitete, menader kvalitete dobiva znanja o problemima i potekoama na svim razinama
upravljanja.
Uprava, iji je stvarni interes poboljanje sustava, mora delegirati odreene ovlasti na menadera
kvalitete izraene kroz: sudjelovanje u donoenju odluka bitnih za poduzee, kreiranje misije i vizije,
poslovne politike i strategije poduzea; mogunost aktivnog sudjelovanja u planiranju poslovnih
procesa te adekvatnu nadlenost za rukovoenje u sistematizaciji radnih mjesta.
7.3.1 Kreiranje poslovnika kvalitete
Poslovnik kvalitete sastoji se od sljedeih elemenata:
1. Uvodni dio prirunika
2. Predstavljanje drutva
3. Openiti dio
4. Politika kvalitete
5. Sustav upravljanja kvalitete
6. Odgovornost uprave/poslovodstva
7. Upravljanje resursima
8. Realizacija proizvoda
9. Mjerenje, analiza i poboljanje
Jedan od osnovnih ciljeva stvaranja poslovnika kvalitete jest da integrira strategiju poduzea s
upravljanjem kvalitetom. Ovo objedinjavanje poslovne strategije i upravljanja kvalitetom provodi
vrhovni menadment u trenucima dok kreira politiku i ciljeve kvalitete koji objedinjavaju sve
poslovne funkcije poduzea.
Temeljni dio poslovnika kvalitete jest politika kvalitete u kojoj se nalaze jasno definirane misija i
vizija poduzea.
Slika 2. Piramida dokumentacije sustava za upravljanje kvalitetom

Prva razina dokumentacije, odnosno sam poslovnik kvalitete, sastoji se od sljedeih elemenata:
o Politike kvalitete koja sadri jasno definiranu misiju i viziju poduzea
o Ciljeva kvalitete kojima e se prethodno definirani strateki ciljevi na podruju kvalitete
proizvoda i usluga provesti u djelo
o Obuhvata sustava za upravljanje kvalitetom, odnosno funkcija i djelatnosti na koje se on
odnosi
o Eventualnih iskljuenja pojedinih zahtjeva norme
o Identifikacije procesa kao i opisa njihove meusobne interakcije
o Definiranja svih odgovornosti vezanih uz sustav upravljanja kvalitetom
Druga razina dokumentacije sastoji se od sljedeih elemenata:
o est obveznih procedura

o Detaljnog opisa svih procesa

o Dokumentacije potrebne za osiguranje uinkovitog planiranja, odvijanja i kontrole procesa
o Planova kvalitete
o Poslovnih planova
Trea razina dokumentacije sastoji se od sljedeih elemenata:
o Detaljne korak po korak radne upute koja navodi kako se obavljaju odreeni zadaci
o Radne upute za nabavu
o Radne upute za proizvodnju i
o Dokumentacije za trening
etvrta razina dokumentacije sastoji se od sljedeih elemenata:
o Neispunjenih obrazaca koji opisuju posao koji treba biti obavljen, odnosno, demonstriraju da
je procedura koja je zahtijevala prikupljanje ili koritenje podataka provedena.
o Nacrta, shema, crtea, itd.
Pored kreiranja politike kvalitete, jedan od kljunih trenutaka u procesu stvaranja poslovnika
kvalitete je kreiranje ciljeva kvalitete koji se ele postii. Pored definiranja ciljeva, potrebno je
navesti i metriku kojom e se provoenje navedenih ciljeva u djelo nadzirati kao i osobe koje su
odgovorne za postavljene ciljeve.
Tabela 5. Primjer odreivanja ciljeva kvalitete, pripadajue metrike i odgovornosti

CILJ
Maksimiziranje realizacije
ponude
Minimalizacija vraenih
proizvoda
Minimalizacija albi kupaca

METRIKA
Ostvarenje 100% realizacije

ODGOVORNOST
Menader prodaje

Udio vraenih u broju

isporuenih proizvoda treba biti
manji od 1%
Broj pozitivnih i negativnih
komenatara kupaca te vrijeme
potrebno za rjeavanje albi

Sluba prodaje
Svi koji imaju kontakt s kupcima

POLITIKA KVALITETE

Vrhovnom menadmentu potrebna je odgovarajua politika kako bi osiguralo da se strategije mogu

uspjeno ostvariti unutar cijele organizacije.
Tradicionalni pristup za razvijanje strategije strategije je odozgo prema dolje uz menaderske
direktive. No iz perspektive potpunog upravljanja kvalitetom, vrlo su bitni i potroai i dobavljai.
Predmetni sadraj politika kvalitete mora biti primjeren svakoj tvrtki. Meutim, neki su sadraji
temeljni i svaka tvrtka koja se priprema napisati politiku kvalitete, treba ih razmotriti. Te su temeljne
teme sljedee:
o Koja razina kupaca ini trite tvrtke?
o Bori li se tvrtka za vodstvo u kvaliteti, za konkurentnost ili za primjerenost
o Prodaje li tvrtka standardne proizvode ili prodaje uslugu u kojoj je proizvod jedan od
sastavnih dijelova prodaje?
o Treba li naglasak biti na optimiziranju trokova uporabe ili proizvodnih trokova?
o Treba li se tvrtka za svoje kontrole osloniti na sustave ili ljude?
o Treba li planiranje kvalitete raditi radno osoblje ili linijski ljudi?
o Treba li dobavljae ukljuiti u poslovnu skupinu?
Rastom tvrtke do irine koja ukljuuje viestruka trita i proizvode, postaje jasno da niti jedan niz
politika kvalitete ne moe odgovarati svim podrujima djelovanja tvrtke. No taj se problem rjeava
stvaranjem nekoliko razina politike kvalitete, npr. politika na razini tvrtke i politike na razini odjela.

8.3.1 Audit sustava kvalitete

Prema nizu normi ISO 9000 audit se definira kao sustavan, neovisan i dokumentiran proces
prikupljanja dokaza i njihovog objektivnog vrednovanja u cilju utvrivanja stupnja u kojem su
ispunjeni kriteriji audita.
Audit se moe odnositi na provjeru jednog od sljedeeg:
o Komplementarnosti, tj. postoje li uspostavljene procedure i pravila
o Provoenje aktivnosti sukladno pravilima
Auditiranje je temelj za samoprocjenu organizacije o njenoj sposobnosti kontinuiranog udovoljavanja
unutarnjim i vanjskim pravilima, a vaan je i element ciklusa PDCA.
Ciljevi audita sustava upravljanja poslovanjem su sljedei:

Utvrivanje sukladnosti sustava upravljanja u odnosu na zahtjeve

Ocjenjivanje uinkovitosti uvedenog sustava upravljanja
Uoavanje nesukladnosti u procesima
Pomo pri ispunjenju zahtjeva iz normi, odnosno pravila, naroito u poetnoj fazi
implementacije sustava upravljanja kvalitetom, odnosno poslovanjem
o Prikupljanje informacija koje su potrebne za ocjenu sustava upravljanja poslovanjem od
strane uprave organizacije
o Specifini ciljevi koje definira uprava
Auditom se ocjenjuje prikladnost i uinkovitost sustava, procesa ili proizvoda te utvruje je li
sukladan zahtjevima normi i pravilima na kojima se temelji. Ocjenjivanje se provodi tako da se
prikupljaju objektivni dokazi. Rezultat audita je izvjetaj i, po potrebi, zapisi o utvrenim
nesukladnostima. Oekuje se da auditirana organizacija provede analizu tih rezultata te poduzme
odgovarajue aktivnosti. To mogu biti: popravci i korektivne radnje radi uklanjanja nesukladnosti i
njihovih uzroka; preventivne radnje; aktivnosti na poboljavanju sustava, procesa ili proizvoda.
o
o
o
o

Ulazi u audit

Procjena sukladnosti procesa ili

usluge prema kriteriju audita

Izvjetaj o provedenom auditu

OPI MODEL AUDITA: Auditor dolazi do spoznaja o sustavu, procesu ili proizvodu pomou
evaluacija (intervjui, zapaanja, kontrola dokumentacije i dr.), ili mjerenja odabranih
karakteristika sustava. Procjenjuju se rezultati provjere ili mjerenja s poznatim kriterijima te
izrauju izvjetaji. Kljuni dijelovi izvjetaja su izjave koje potvruju (uz postojanje dokaza)
sukladnost ili nesukladnost entiteta audita s kriterijem audita.

PODJELA AUDITA:

Osnovna podjela audita odnosi se na odnos izmeu auditora i auditirane organizacije:

o Interni auditi ili auditi prve strane auditi kojima upravlja sama organizacija te su
auditori, upravilu, osobe unutar organizacije.
o Eksterni auditi auditima se upravlja, te su auditori osobe izvan organizacije.
Prema svrsi auditi se dijele u dvije kategorije: auditi usklaenosti/udovoljavanja i auditi
izvoenja.
Auditima usklaenosti provjerava se udovoljavanje skupu pravila. Primjeri takvih audita su: porezni
auditi, financijski auditi, auditi radi provjere potivanja zakona. Auditi usklaenosti/udovoljavanja
provode se radi dobivanja jamstva da su aktivnosti provedene te da se provode prema pravilima.
Ovakvi su auditi binarni, tj. dobiva se pozitivna ili negativna ocjena.
Auditi usklaenosti prema normi za sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001 imaju zadatak provjeriti
odgovara li sustav upravljanja kvalitetom organizacije zahtjevima te norme.
Auditi izvoenja usmjereni su na tri podruja: usklaenost s pravilima, uinkovitost pravila i
prikladnost pravila za postizanje ciljeva organizacije. Audit izvoenja je usmjeren na djelotvornost,
poslovne rezultate, odnosno realizaciju ciljeva. Ako je rije o normi ISO 9001, takvi auditi trebaju
pokazati jesu li zahtjevi sustava kvalitete uinkovito uklopljeni u realizaciju poslovnih ciljeva
organizacije. Osim na usklaenost, usmjereni su na ispitivanje produktivnosti, smanjenje trokova,
tehnologiju, resurse (financije, informatika podrka, upravljanje ljudskim resursima)
Auditi mogu biti klasificirani i prema opsegu auditi proizvoda, procesa i sustava. Opseg audita
opisuje stupanj i granice audita, kao to su fizike lokacije, organizacijske jedinice, aktivnosti i
procesi koje treba auditirati, a takoer i razdbolje koje audit obuhvaa.
Auditi proizvoda slie inspekcijama gdje se kompletirani proizvod ili dio nekog posla ispituje prema
eljenim zahtjevima. Takoer se provjerava i projektna dokumentacija vezana uz izgradnju.
Auditi procesa ne traju dugo, ali su intenzivni. Umjesto provjere cijelog sustava, auditira se odreeni
proces. Auditima procesa se provjeravaju aktivnosti kako bi se konstantiralo da su ulazi, aktivnosti i
izlazi u skladu s utvrenim zahtjevima. Audit procesa moe biti vrlo uspjean alat za ostvarenje
kontinuiranog poboljanja.

Audit sustava prosuuje ukupnu provedbu tih tehnolokih procesa i upravljakih kontrola unutar
organizacije. Ispituje se organizacija na makro razini, dok auditi proizvoda ili procesa ispituju
aktivnosti unutar organizacije na niim razinama. Auditom sustava mogu se prosuivati sustavi
odravanja, obuke, kvalitete, kontrole konstrukcija, ili sustav ulaznih narudbi.

EKSTERNI AUDITI:
Podjela na:
o
audite druge strane-provode se nakon to je ugovor potpisan; provode se od strane
organizacije kupca
o audite tree strane-provode ih akreditirane certifikacijske tvrtke i zakonodavna tijela; auditi
usklaenosti sustava
INTERNI AUDITI:
planiraju se i provode unutar same organizacije
mogu se odnositi na samo jedan sustav ili e istovremeno provodite se auditi vie sustava
proces internih audita
o planiranje ciklusa internih audita
o planiranje i priprema pojedinog internog audita
o provedba i izvjetavanje o internom auditu
o provjera po nesukladnostima
o zbirna izvjetavanja o ciklusu internih audita
potpora procesu-podrka poslovodstva auditiranog podruja od strane poslovodstva
rizici procesa-4 vrste greaka:
pogreke vezane uz ciljeve
resurse
aktivnosti procesa
rezultate audita
mjerenje uspjenosti procesa i poboljavanje
o mjerenjem se dobije indikacija od izvedbi te se mogu dobiti podaci o funkcioniranju sustava
organizacije i moe posluiti kao motivator
o procjena provedbe procesa audita ukljuuje mjerenje djelotvornosti i uinkovitosti
uinkovitost-mjera do koje je izlaz iz procesa ostvario oekivanja
djelotvornost-pokazatelj odnosa izmeu ostvarenih rezultata te utroenih resursa
uinkovit audit mora biti planiran i proveden tako da bude: prikladan, pouzdan,
dostupan, odravan, koristan
naknadne radnje po auditima:
o korektivne radnje-postupak za uklanjanje uzroka otkrivene nesukladnosti ili druge nepoeljne
situacije
o preventivne radnje-provode se radi uklanjanja uzroka potencijalne nesukladnosti ili druge
neeljene situacije
o aktivnosti za poboljanje-odnose se na proizvod, proces i sustav

5.3. POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM TOTAL QUALITY MANAGEMENT

(TQM)
Temeljna ideja potpunog upravljanja kvalitetom sastoji se u tome da je iznimno skupo provoditi
kontrolu kvalitete kroz outpute (proizvode) nekog poduzea, a mnogo efikasnije i efektivnije da ih se
proizvodi kao ispravne na pravom mjestu. Odgovornost za kvalitetu je izuzeta iz odjela za kvalitetu i
dodijeljena tamo gdje i pripada, ponajprije radnicima koji izrauju dijelove ili pruaju usluge. To se
naziva kvalitetom na izvoru.
9.3.1 Najbitnije definicije

TQM je koncept i sustav utemeljen na definiciji kojom se pretpostavlja sveobuhvatan

nain poboljavanja kvalitete, kao i ostalih performansi, a to je mogue ostvariti
istraivanjem i stalnim unapreivanjem svakog pojedinog procesa u okviru cijele
organizacije, pri emu se aktivnosti usmjerene u tom pravcu odvijaju sustavno,
integrirano i konzistentno.

Osnovni cilj su ostvarivanje maksimalno mogue vrijednosti za potroae, kao i

visoke efektivnosti i efikasnosti za poduzee. To se postie maksimizacijom
zadovoljstva potroaa te visokom razinom proizvodnosti i ekonominosti u
poslovanju. Za to je nuno kontinuirano unapreivanje svih procesa unutar
organizacije.
Da bi se ostvarili navedeni ciljevi, potrebno je da koncept djeluje na temelju
odreenih naela. To su:
Usmjerenje na postizanje to veeg zadovoljstva potroaa
Zahtjev za trajnim poboljanjem kvalitete.
Zahtjev za poticanjem punog ukljuivanja svih zaposlenika i
unapreivanje osobnih performansi i efikasnosti, ali i potreba za koordiniranim
aktivnostima i usmjerenjem svih individualnih napora na zajednike ciljeve u
okviru cijele organizacije, za to je potrebno da inicijative zaponu od
vrhovnog menadmenta, a zatim se postupno sputaju i ire prema dnu
organizacije.
Za uspjeno voenje i primjenu TQM potrebno je stvoriti i odravati kulturu, koju
ine aktivnosti, norme i sl i to svih zaposlenika u poduzeu
Okvir za djelovanje TQM sustava je cjelokupno poduzee, i ire od toga, jer je u
sustav nuno ukljuiti i dobavljae, ali i potroae koji se smatraju sredinjom
tokom interesa, a njihovo zadovoljstvo osnovnom pokretakom snagom
Uvoenje i primjena TQM je dugorona, odnosno trajna zadaa
TQM znai potpunu integraciju procesa neprekidnog unapreivanja ukupnje radne,
odnosno poslovne aktivnosti cijelog poduzea
5.3.2. RAZLIKE IZMEU TRADICIONALNOG POGLEDA NA KVALITETU I GLEDITA
TQM-A

Prema tradicionalnom shvaanju kvaltieta je stanje proizvoda koje se ustvanovljuje

kontrolom na kraju procesa, kad je proizvod ve gotob i kada je teko bilo to uiniti glede
njegova poboljanja. Osnovno je obiljeje takvog stanja da s epogreke nastoje skriti, a
nema sustavnog nastojanja da se uklone jer se smatra da via kvaliteta vie stoji i kao
takva nepovoljno djeluje na proizvodnost i ekonominost
Suvremeni pristup kvaliteti obiljeava nastojanje da se kvaliteta poboljava
istraivanjem mjesta i uzroka nastanka pogreaka te njihova uklanjanja na samom izvoru.
Ili jo bolje, preventivnim djelovanjem sprijei i sam njihov nastanak. Takav pristup
omoguuje spoznaju da se na kvalitetu ne djeluje samo u neporednoj proizvodnji ve i u
sklopu drugih funkcija, odnosno odjela poduzea (marketing, financije, nabava, I&R, i dr). U
tom kontekstu kvaliteta se iri na sve funkcije unutar poduzea, pa i izvan njih, na
dobavljae i kupce.
Pristup potpune kvalitete podrazumijeva davanje ovlasti zaposlenicima za davanje
prijedloga za kontinuirano unapreivanje. Ukazuje im se na granice unutar kojih moraju
djelovati i doputa im se sloboda za samostalno donoenje odluka unutar tih granica.
Najvanije razlike su:
Tradicionalan pogled

Suvremeni pristup
kvaliteti

Produktivnost
naspram
kvalitete

Tradicionalan pogled smatra

da su kvaliteta i
produktivnost u konfliktu

Sustav TQM je taj da je odrivi

rast produktivnosti mogue
postii samo putem
kontinuiranog unapreivanja

Definiranje
kvalitete

kvaliteta se definira kao

ispunjavanje kupevih
specifikacija

TQM smatra da je potrebno

zadovoljiti potrebe kupaca
jednako kao i premaiti njihova

oekivanja
Mjerenje
kvalitete

Tradicionalni pogled utvruje

prihvatljivu razinu
nesukladnih proizvoda i zatim
se kvaliteta mjeri prema tom
pokazatelju

TQM utvruje se mjerilo

zadovoljstva kupaca vie
razine i zatim se kontinuirano
unapreuju performanse

Postizanje
kvalitete

kvaliteta se ustanovljuje
kontrolom nakon to je
proizvod proizveden

Kvaliteta je odreena ve
samim dizajnom proizvoda i
procesa i ostvaruje se
uinkovitim kontrolnim
tehnikama

Odnos prema
defektima

Defekt je neizbjean, i
oekivan, aspekt proizvodnje.
Mjerilo je performanse
procesa u defektnim
dijelovima na stotinu
proizvedenih

Koristi uinkovite sustave

kontrole kako bi se sprijeila
pojava defekata. - dok kod
TQM mjeri iste na milijun
proizvedenih

Kvaliteta kao
funkcija

Kvalitetu promatra kao

zasebnu, odvojenu funkciju

Kvaliteta bi trebala biti u

potpunosti proeta kroz cijelu
organizaciju te je ona svaija
odgovornost

Odgovornost
za kvalitetu

Zaposlenici su bili okrivljavani

za lou kvalitetu

Smatra kako ak 85%

problema kvalitete je krivnja
menadmenta

Odnosi sa
dobavljaima

Gleda na odnose sa
dobavljaima kao na
kratkorone odnose voene
trokovima

Donosi novo gledite kako

odnosi sa dob.trebaju biti
dugoroni i orijentirani na
kvalitetu

5.3.3. NAELA TQM-A

Potpuno upravljanje kvalitetom zasniva se na 3 temeljna naela:

1. Fokus na kupce i sve ostale zainteresirane strane (stakeholdere)

2. Sudjelovanje i timski rad svih zaposlenika u organizaciji
3. Fokus na procese podran kontinuiranim unapreivanjem i uenjem
Tradicionalno, organizacije su vrlo malo poduzimale kako bi razumjele zahtjeve vanjskih kupaca, a jo
manje kada je rije o zahtjevima unutarnjih. Proizvodim sustavima su upravljali menaderi i strunjaci.
Timski rad nije postojao. Tolerirala se odreena razina pogreaka i otpada, a kvaliteta se kontrolirala po
zavretku proizvodnje. Unapreivanja kvalitete javljala su se kao rezultat prodora novih tehnologija, a
ne kontinuiranog unapreivanja. U okvirima potpune kvalitete, organizacija aktivno utvruje potrebe i
oekivanja kupaca, ugrauje kvalitetu u radne procese te kontinuirano unapreuje sve aspekte
poslovanja.
Fokus na kupce i ostale interesne strane. Kupac je najvaniji sudac kvalitete. Uz vanjske kupce, za
organizaciju je jednako vano da zadovolji potrebe unutarnjih kupaca. Osim unutarnjih i vanjskih
kupaca, vanu interesnu stranu za organizaciju predstavlja i drutvo, stoga je vano da organizacija
bude drutveno odgovorna, tj da vodi brigu o poslovnoj etici, zdravlju i sigurnosti zajednice, okoliu te
pruanju potpore zajednici i profesiji.
Sudjelovanje i timski rad. Zaposlenici kojima se dopusti da sudjeluju, kako individualno tako i u
timovima, u donoenju odluka koje utjeu na njihov posao i kupce mogu znaajno doprinijeti kvaliteti.
Timski rad je vaan element potpune kvalitete. Osim timova koji ese formiraju za odreene zadatke
unutar pojedinih procesa, postoje i timovi koji se formiraju da bi osigurali meu-procesno
unapreivanje. Izraziti primjer organiziranja timskog rada su tzv krugovi kvalitete, iji je poetak
djelovanja vezan uz Japan. Ti timovi nisu usmjereni samo na kvalitetu ve na sve probleme s kojima se

radnici susreu, i esto su kljuna komponenta programa kontinuiranog unapreivanja organizacije.

Partnerstva s dobavljaima, sindikatima, kupcima i obrazovnim institucijama promoviraju timski rad i
dozvoljavaju stapanje temeljnih sposobnosti organizacije s komplementarnim snagama partnera,
stvarajui tako uzajamne koristi za sve strane ukljuene.
Fokus na procese i kontinuirano unapreivanje. Tradicionalno, organizacija je bila promatrana kroz
vertikalnu dimenziju, odnosno organizacijsku strukturu. Meutim, posao se obavlja horizontalno, meufunkcijski, a ne hijerarhijski, stoga organizaciju treba promatrati kroz procese. Hijerarhijska organizacija
poslovanja i podjela na poslovne zadatke onemoguuju cjeloviti pregled poslovanja. Zaposleni u
poduzeu promatraju samo svoju ulogu unutar organizacije, nemaju predodbu kompletnog procesa i
ne mogu zbog nedostataka potrebnih info poduuzeti odgovarajue organizacijske promjene.

Procesni fokus podrava napore kontinuiranog unapreivanja tako to pomae u

razumijevanju sinergije i prepoznavanju stvarnih izvora problema. Unapreivanja mogu
poprimiti neki od sljedeih oblika:
o Poveanje vrijednosti za kupce kroz nove i poboljane proizvode i usluge
o Smanjenje pogreaka, defekata, gubitaka i povezanih trokova
o Poveanje produktivnosti i uinkovitosti u primjeni svih resursa
o Bre odvijanje procesa kao to su rjeavanje pritubi kupaca i uvoenje novog
proizvoda

Spomenuta 3 naela ukupne kvalitete moraju biti poduprijeta integriranom

organizacijskom infrastrukturom, skupom menaderskih praksa i skupom tehnika i alata.

Fokus na potroae

Kontinuirano
unapreeje i uenje

Infrastruktura se odnosi na osnovne menaderske sustave potrebne za efikasno

funkcioniranje i izvravanje naela TQM-a. Ukljuuje sljedee elemente:
CRM
Vodstvo i strateko planiranje
Upravljanje ljudskim resursima
Upravljanje procesima
Upravljanje informacijama i znanjem
Praksa ukljuuje aktivnosti koje se javljaju unutar svakog elementa infrastrukture
kako bi se postigli visoko postavljeni ciljevi.
Alati ukljuuju iroku raznolikost grafikih i statistikih metodad za planiranje radnih
aktivnosti, prikupljanje podataka, analiziranje rezultata, nadgledanje napretka i
rjeavanje problema.

5.3.4. PROMJENA ORGANIZACIJSKE KULTURE U KULTURU KVALITETE

Tri su glavne prepreke na koje organizacije nailaze prilikom usvajanja koncepta potpune kvalitete:

1. Nedostatak snane motivacije

2. Nedostatak vremena za potpunu posveenost inicijativama kvalitete
3. Nepostojanje formalnog stratekog plana za promjene.
5.3.5. Implementacija TQM-a:
1.priprema
2.planiranje
3.provedba

5.4 EST SIGMA

est sigma je istodobno poslovna strategija kao i metoda za unapreivanje kvalitete. Koritenjem
modela zapoela je Motorola 80-ih godina prolog stoljea. Budui da su za ovaj koncept karakteristina
brojna mjerenja i uporaba brojanih pokazatelja najpopularniji je isprva bio u proizvodnoj industriji, dok
se u posljednje vrijeme proirio i na usluni sektor. Statistika kontrola procesa se moe smatrati
zaetkom i osnovom est sigma metodologije.

Radi se o modelu koji priskrbljuje organizacijama alate za poveanje uinkovitosti njihovih

procesa. Smanjenjem varijacija u procesima dolazi do poveanja profita, podizanja morala
uposlenika kao i rasta kvalitete proizvoda i usluga.
Sest sigma metoda obuhvaa pronalaenje i ukljanjanje uzroka pogreaka ili nedostataka u
psolovnim procesima na nain da se fokusira na outpute koji su od velike vanosti za
potroae. Krajnji cilj je postizanje nula defekata u proizvodnji nekog proizvoda, usluge ili
transakcije. est sigma je indikator uestalosti pojavljivanja pogreke/odstupanja; prema
ovom modelu prihvatljive su 3,4 pogreke na milijun sluajeva.
est sigma inicijativa za poboljanje sastoji se od menaderske i tehnike komponente. S
menaderske strane usmjerena je na odabir prave metrike za analizu procesa, odabir
pravih projekata kao i ljudi koji e ih realizirati. S tehnike strane usmjerena je na
poboljavanje performanski procesa koristei DMAIC i DMADV metode.
est sigma se moe promatrati kao: metrika, metodologija i sustav za upravljanje
kvalitetom.
Kao metrika 6sigma je statistika mjera ffunkcioniranja procesa. Sigma je indikator
varijacije u procesu. Varijacija se najjednostavnije moe objasniti kao razlika izmeu
idealne i stvarne situacije. Sigma (standardna devijacija) referira razliku izmeu
odreenog podatka unutar uzroka i srednje vrijednosti uzroka. to je vea sigma
vrijednost proces bolje funkcionira, jer je njegovo odstupanje od
savrenstva manje.
Osnovna namjena modela u okviru metrike je mjerenje varijabilnosti poslovnih
procesa. Sigma slui za mjerenje razine kvalitete jer moe posluiti kao standard koji
odraava razinu kontrole nad bilo kojim procesom unutar granica zadanih za taj
proces. 6 sigma koristi DPMO (broj nesukladnosti na milijun pojava) kao pokazatelj
razine kvalitete.
est sigma predstavlja statistiko analitiku metodologiju temeljenu na podacima i
usmjerenu na postizanje gotovo savrene razine funkcioniranja procesa. Kao
metodologiju karakterizira je rigorozan korak po korak analitiki pristup temeljen na
koritenju brojnih metoda i alata.
Kao menaderska filozofija 6sigma uoava izravnu vezu izmeu broja defektnih
proizvoda i nepotrebnih operativnih trokova s jedne strane, te zadovoljstva kupaca
proizvodima i uslugama kompanije s druge strane.
est sigma na najvioj organizacijskoj razini se moe promatrati kao sustav za
upravljanje kvalitetom koji je usmjeren postizanju kontinuiranog unapreivanja koje
menadment i organizaciju usmjerava na 4 kljuna podruja:
o Razumijevanje i upravljanje zahtjevima kupaca
o Usmjeravanje kljunih procesa prema ispunjenju utvrenih zahtjeva (svoenje
razine varijacije u procesima na razinu od 6 sigma)

o
o

Koritenje rigorozne analize podataka za razumijevanje i minimalizaciju

varijacija u kljunim procesima
Provoenje brzih i konstantnih unapreivanja u poslovnim procesima

Iako je prvotni cilj est sigme bio fokus na proizvodne procese, postalo je jasno da
distribucija, marketing i obrada narudbi kupaca takoer zahtijevaju razinu kvalitete od
6 sigma.
Razlike u odnosu na TQM:
o TQM je baziran na osnaivanju radnia i timova, 6sigma sustav pokreu
menaderi na viim razinama, lideri, odnosno ampioni
o Aktivnosti TQM pojavljuju se na razini funkcije, procesa ili pojedinanog radnog
mjesta dok je 6sigma pristup kros-funkcijski
o TQM trening je orijentiran jednostavnim alatima za ostvarivanje poboljanja dok
je kod 6sigme naglasak na rigoroznim statistikim tehnikama
o TQM je okrenut poboljanjima s malenim financijskim utjecajem dok 6sigma
zahtijeva dokaziv financijski utjecaj projekta kao i naglasak na konani rezultat.

5.4.1. STATISTIKE OSNOVE 6SIGMA KONCEPTA

Standardnom devijacijom se mjeri prosjeno odstupanje od srednje vrijednosti odnosno
najee aritmetike sredine, a prikazuje se histogramom. Standarda devijacija uz
aritmetiku sredinu osnovni je pokazatelj funkcioniranja nekog procesa. Aritmetikom
sredinom se promatra centriranost odreenog procesa, dok standardna devijacija ukazuje
na njegovo rasipanje.
Procesi veine kompanija funkcioniraju na razini od 3. To znai 99,73% outputa nekog
procesa pada izmeu 3 standardne devijacije, odnosno da e 3 proces rezultirati s
2.700 nesukladnih proizvoda na milijun proizvedenih. Pod pretpostavkom da svi uvjeti
ostanu isti te da se varijacija u procesima smanji na razinu od 6, proces bi rezultirao s
99,9999% ispravnih proizvoda odnosno, sa svega 0,002 neispravnih proizvoda na milijum
proizvedenih.
Funkcioniranje na razini od 3 u nekim djelatnostima poput zranog prijevoza, medicine
itd, nedopustivo ve danas.
U sluaju kada se granice tolerancije postave na razinu od 6 i istovremeno dopusti
odstupanje od srednje vrijednosti u iznosu od 1,5 , ostvarit e se razina DPMO (broj
nesukladnosti na milijun mogunosti) od 3,4

5.4.2. PROJEKTNO PROCESNI PRISTUP

Pod procesom se podrazumijeva pretvorba inputa u outpute koja se odvija bez vremenskog
ogranienja u kontinuiranom slijedu, dok je projekt uvijek ogranien odreenim
vremenskim intervalom unutar kojeg se pokuava realizirati osnovni cilj projekta. Osnovna
razlika je u jedinstvenosti projekta.
Odabir projekta ovisi o:
o Utjecaju na organizacijsku uinkovitost
o Vjerojatnost uspjeha
o Utjecaj na zaposlenike
o Srodnost sa globalnom strategijom
o Financijski rezultat
5.4.3. FORMIRANJE EST SIGMA TIMOVA
Tim se moe definirati kao maleni broj ljudi komplementarnih vjetina usmjerenih na ostvarenje
zajednikog cilja temeljenog na pristupu za koji zajedniki odgovaraju. est sigma timovi su krosfunkcijski, to znai da ukljuuju pojedince iz raznih odjela i funkcija jedne organizacije. Ove timove
takoer karakterizira i postojanje stroge hijerarhije uloga kao i kodnih imena pod kojima lanovi tima
funkcioniraju:

 ampioni: radi se o menaderima vrhovne razine koji promoviraju i vode uspostavu

est sigma projekata u najvanijim podrujima poslovanja. ampioni razumiju
filozofiju kao i alate 6 projekata, oni biraju projekte, odreuju ciljeve, pribavljaju
sredstva, te nadgledaju timove. Odgovorni su za zavretak i rezultate projekata.
Biraju lanove tima.
Glavni crni pojas: zaposlenik koji na 6 projektima radi puno radno vrijeme,
odgovoran za strategiju, mentorstvo, razvoj i rezultate projekta. U pravilu nisu
lanovi projektnog tima ali ih savjetuju i usmjeravaju pri rjeavanju problema.
Crni pojas: u potpunosti izobraeni pojedinci koji su proli najmanje 160 sati obuke
za koritenje alata te izvravaju cjelokupnu tehniku analizu vezanu za 6 projekte.
Zadatak crnih pojaseva je da tehnike podatke konvertiraju u jezik koji razumiju
ampioni. Oni su u pravilu voe timova.
Zeleni pojas: zaposlenici obueni za primjenu 6 metodologije koji dio radnog
vremena provode u radu na projektima. Oni provode jednostavnije analize podataka,
asistiraju crnim pojasevima te nude ideje za poboljanja.
lanovi tima: pojedinci iz raznih funkcijskih odjela koji potpomau ostvarenje
pojedinih projekata. Najee je njihova dunost prikupljati podatke.

5.4.4. KRITINI FAKTORI USPJENE IMPLEMENTACIJE 6 PROJEKATA

Predanost i ukljuenost menadmenta
Promjena kulture podrazumijeva prilagodbu koprporacijskim vrijednostima i kulturi.
Ukljuuje znaajne promjene u organizacijskoj strukturi i infrastrukturi. Najbolji nain
otklanjanja otpora prema promjenama je komunikacija, motivacija i edukacija.
Komunikacija
Organizacijska infrastruktura postizanje razine kvalitete od 6 sigma zahtijeva
predanost svih odjela i aktivno sudjelovanje svih zaposlenika organizacije.
Trening/usavravanje sustav pojaseva se razlikuje od kompanije do kompanije te od
konzultanta do konzultanta, potrebno je identificirati kljune uloge ljudi izravno
ukljuenih u primjenu est sigme. Usavravanje provodi sama kompanija interno ili za
to unajmljuje vanjske suradnike.
Povezivanje 6 sigme s poslovnom strategijom 6 sigma projekti trebaju biti
usmjereni na procese i poboljanja proizvoda koji imaju izravan uinak na financijske i
operacijske ciljeve.
Povezivanje s potroaima est sigma treba poeti i zavriti s potroaem. Projekti
trebaju zapoeti s odreivanjem zahtjeva potroaa. Od kljune je vanosti da se ciljevi
projekta postave na temelju smanjivanja jaza izmeu oekivanih i ostvarenih
performansi poduzea, posebice u pogledu vremena isporuke, pouzdanosti i
zadovoljstva potroaa. Razumijevanje trita, operacija, koritenih mjera i kreativnosti
za maksimizaciju vrijednosti i performansi, osnovni su elementi est sigma pristupa.
Povezivanje s ljudskim resursima
Povezivanje s dobavljaima kako bi kompanije proirile izvan zidova kompanije
jedan nain je da ukljue dobavljae. 6 sigma smanjuje varijabilnost na nain da se
posluje s manjim brojem dobavljaa, koji posluju na razini kvalitete od 6 sigma.
Razumijevanje est sigma tehnika i alata tijekom treninga, zaposlenici usvajaju
tri glavne grupe alata i tehnika: timske alate, procesne alate i statistike alate. Timski i
procesni alati pripremaju voditelje est sigma projekata na vodstvo opskrbljujui ih
vjetinama potrebnima za voenje projekta. Ovi alati takoer pomau voditeljima
projekata da stvore zajedniki interes za projekt meu zaposlenicima te da formiraju
proireni projektni tim.
Vjetine projektnog menadmenta
Prioritizacija i selekcija projekata vano je dati prednost projektima koji donose
maksimalne financijske koristi za organizaciju. Projekti se odabiru ovisno o tome u kojoj
su mjeri povezani s poslovnim ciljevima i djelokrugu rada organizacije. Projekt bi trebao

biti odabran ukoliko moe pomoi kompaniji da unapreijedi svoju konkurentsku

prednost, profitabilnost, vremenski ciklus procesa itd.
5.4.5. EST SIGMA KAO METODOLOGIJA
est sigma smanjuje varijabilnost u procesima i proizvodima koritenjem dvje osnovne
metodologije kontinuirano unapreivanje i dizajn/redizajn procesa takoer poznatog pod
nazivom dizajn za est sigmu (DFSS). Osnovna razlika je ta da se metodologija
kontinuiranog unapreivanja koristi za pronalaenje i uklanjanje problema u ve postojeim
procesima, dok se DFSS koristi za dizajn novih procesa sposobnih za dostizanje razine
kvalitete od 6 sigma. Kontinuirano unapreivanje smatra se reaktivnim pristupom.
Unapreivanje procesa
cilj je pronalaenje i eliminacija uzroka nedostatnih performansi postojeih procesa.
Nedostatne performanse mogu uzrokovati ili vidljive probleme ili spreavati organizaciju u
efikasnom poslovanju.
est sigma DMAIC projekti se odvijaju unutar okvira postojeih procesa. Cilj je nastaviti
raditi ono to kompanija radi, ali efikasnije i snanije.
DMAIC
o D definiranje problema ili prilike za poboljanje. U ovoj fazi kreira se Project
Charter. To je dokument u kojem se navode osnovni parametri bitni za cjelokupan
projekt ostvarivanje poboljanja. Odreuje se obujam projekta, podruje koje on
obuhvaa, krajnji korisnici, lanovi tima koji e sudjelovati na projektu, rokovi do
kojih pojedine faze moraju biti gotove, kao i druge koristi za samu kompaniju. Alati
koji se koriste u ovoj fazi su : brainstorming, dijagram afiniteta, Ishikawa dijagram,
dijagram tijeka, dijagram oblika strijele itd.
o M mjerenje performansi procesa. Vremenski najdulja faza u kojoj se vri
prikupljanje svih relevantnih podataka procesa koje je mogue brojano izraziti. U
ovoj se fazi od alata koriste brojne statistike metode kako bi se na osnovu
prikupljenih podataka iskazala 6 sigma vrijednost, a alat koji se najee koristi je
Pareto dijagram. U njemu se iskazuju najvanije varijable procesa tj one koje imaju
najvei utjecaj na proces, dok ostale, neznaajne, ostaju po strani. Time je
omogueno da se projekt fokusira na najvanije varijable te samim time ostvari i
najvei uinak. Od ostalih alata koriste se histogrami, kontrolne karte i sli.
o A analiza procesa kako bi se utvrdili korijeni slabih performansi ukljuujui
odluku moe li se proces poboljati ili ga treba redizajnirati. Ovo je faza teoretskog
rjeavanja problema, a od alata se koriste: Ishikawa dijagram stratifikacija, matrini
dijagram itd,
o I Poboljanje procesa kroz eliminaciju uzroka problema. Alati koji se koriste
u ovoj fazi su Programirane karte za proces odluivanja i stablo dijagram.
o C- kontrola poboljanja procesa kako bi se provjerilo ostvaruju li se zacrtani
ciljevi. Faza kontrole je faza zakljuivanja projekta. U njoj se kontrolira
implementacija rjeenja te se nadgleda proces i njegovo funkcioniranje nakon
uvoenja rjeenja.

5.4.6. REZULTATI PRIMJENE EST SIGMA

est sigma moe biti vrlo snaan alat za kompanije koje konkuriraju na temelju
kvalitete svojih proizvoda. No u djelatnostima kao to su kompjuterska tehnologija i
maloprodaja gdje je inovacija vanija od kvalitete provoenje 6 nee biti vrijedno
truda. Nije isplativa u svakoj kompaniji, ali one koje su se odluile provesti je ine to
kako bi bile odgovorne i usmjerene na potroae, unaprijedile performanse
proizvoda i usluga, poboljale financijske rezultate i profitabilnost poslovanja,
kvantificirale svoje programe kvalitete te kako bi ih ostali sudionici trita uzeli u
obzir kao dobavljae.

 Uspostavljanje 6 modela unutar organizacije dugoroan je proces, ija je bit

neprekidni proces konstantnog unapreivanja. Jedna od najveih prednosti je da
povezuje potroae i zaposlene. Uspjeno implementirana unapreuje razvoj
proizvoda na nain da skrauje vrijeme potrebno da se proizvod proizvede, a
produuje vrijeme trajanja proizvoda.

6. ALATI I METODA ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM

6.1. STATISTIKA KONTROLA PROCESA SPC
Velika veina alata za upravljanje kvalitetom svoje korijene ima upravo u statistikoj
kontroli procesa
Temeljni alat statistike kontrole su kontrolne karte.
Za proces koji je pod kontrolom mogue je predvidjeti iznos budue varijacije.
Jedan od temeljnih pojmova koji se vee uz statistiku kontrolu procesa je pojam
sposobnosti procesa. Sposobnost procesa se definira kao mogunost procesa da
proizvede proizvode ili prui usluge koje mogu zadovoljiti specifikacije postavljene od
strane kupca ili dizajnera. Sposobnost procesa u praksi se izraava pomou indeksa koji
predstavljaju matematike omjere koji kvantificiraju mogunost procesa da proizvede
proizvode unutar specifikacija. Postoje 2 temeljna indeksa:
o Indeks sposobnosti Cp je omjer tolerancije (razlika donjih i gornjih specifikacijskih
granica) i iznosa od 6 standardnih devijavijacija prikupljenih podataka (6). Poeljno
je da Cp indeks bude iznad 1,00 a to je njegova vrijednost vea to je bolje za
proces.
o Indeks Cpk koji pokazuje centriranost procesa. Izraunava se kao omjer manje
razlike izmeu donje ili gornje granice specifikacija i aritmetike sredine i standardne
devijavije. Cpk indeks je uvijek manji ili jednak Cp indeksu, a poeljno je da su i jedan i
drugi vei od 1,00 kako bi proces proizvodio proizvode koji zadovoljavaju
specifikacije.
Primjena kontrolnih karata u uslunim organizacijama:
Organizacija

Mjera kvalitete

Bolnica

Tonost laboratorijskih nalaza

Tonost zahtjeva za osiguranjem
Tonost serviranja lijekova

Banka

Tonost obrade ekova

Osiguravajue drutvo

Vrijeme obrade odtetnog zahtjeva

Tonost ispostavljenih rauna

Pota

Tonost spremanja poiljku

Vrijeme isporuke
Postotak ekspresnih poiljki isporuenih na
vrijeme

Hotel

Udio odgovarajue oienih soba

Vrijeme odlaska/odjave
Broj primljenih pritubi

6.2. ALATI ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM

Alati i metode praktine su tehnike, vjetine, sredstva ili mehanizmi koje je mogue
primijeniti za rjeavanje specifinih problema.

 Kako bi primjena metoda i alata unutar neke organizacije bila to uspjenija potrebno je
ispuniti odreene preduvjete:
o Potpuna predanost i potpora menadementa
o Uinkovita i dobro tempirana edukacija
o Istinska potreba za koritenjem nekog alata ili metode
o Definirani ciljevi upotrebe
o Okolina spremna na suradnju
6.2.1. SISTEMATIZACIJA METODA ALATA ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM
1. Grafiki alati
2. Alati koji obuhvaaju cijelo poduzee
3. Alati za analizu podataka
4. Alati za identifikaciju problema
5. Alati za donoenje odluka
6. Alati za modeliranje
7. Alati za prevenciju
8. Kreativni alati
Tradicionalni alati:
o
o
o
o
o
o

Dijagram uzrok/posljedica Ishikawa diagram

Pareto dijagram
Dijagram tijeka
Ispitni listopad histogram
Dijagram rasprenja
Kontrolne karte

Prva 4 alata koriste se prvenstveno za razumijevanje prcesa, identifikaciju potencijalnih

uzroka problema u odvijanju procesa i prikupljanje i prikaz podataka, dok je namjena
posljednja tri alata neto preciznija analiza podataka.
Budui da su se tradicionalni alati rabili prije svega za rjeavanje kvantitativnih problema,
razvijen je i drugi skup, takoer od 7 alata pod nazivom novi alati za upravljanje
kvalitetom. Kod njih je naglasak stavljen na rjeavanje kvalitativnih problema, poput
nastojanja da se udovolji zahtjevima kupaca.
Novi

alati za upravljanje kvalitetom:

Dijagram srodnosti
Dijagram meuovisnosti
Stratifikacija
Matrini dijagram
Dijagram oblika strijele
Programirane karte za proces odluivanja
Sustavni dijagram (stablo dijagram)

7 novih alata za upravljanje kvalitetom obrauju se zbog sljedeih karakteristika:

Korisna su sredstva za izvrenje utvrenih zadataka

Pomau pri eliminiranju pogreaka i defekata
Omoguuju razmjenu informacija izmeu zainteresiranih strana
Omoguuju planiranje i uoavanje zastoja u procesima

6.2.2. TEMELJNI ALATI ZA UPRAVLJANJE

KVALITETOM
Podrazumijevaju se dva alata bez kojih je proces prostizanja bilo kakvog unapreivanja u radu
organizacije i na bilo kom podruju gotovo nemogu. Nemogue je zamisliti postizanje kontinuiranog
unapreivanja bez Demingovog PDCA kruga i Brainstorming

Planiraj: jasna definicija problema

DEMINGOV
KRUG rijeiti
PDCA(npr. vrijeme
koji elimo

Razvio
ga jeproizvoda
W. Shewhart,
no najvee zasluge za njegovu popularizaciju i propagiranje
razvoja
je predugo)
pripradaju
Provedi:
nakon to ste isplanirali
Demingu.
Plan-Do-Check-Act
koje
su 4 faze
rjeenje problema
provodite
ga u ovom ciklusu
Demingov
krug
je
alat
za
postizanje
kontinuiranog unapreivanja, on na neki nain
djelo
utjelovljuje
sustavan
pristup
poboljanju
Provjeri: znai provjeru uspjenosti te je osnovna ideja da njegova upotraba nikad ne
prestaje
pa problema
kraj jednog ciklusa samo predstavlja ulazak u sljedei.
rjeenja
Proces
primjene
PDCA
u praksi se sastoji od aktivnosti:
Popravi: koliko
stekruga
zadovoljni
rjeenjem tj. odluka o pokretanju
novog ciklusa
Pred-alati za upravljanje kvalitetom
1. Brainstorming: je alat koji se koristi za generiranje velikog broja ideja u kratkom vremenskom
razdoblju i smatra se jednim od najproduktivnijih naina za raanje ideja.

Krugovi kvalitete

2. Statistika kontrola procesa: indeksi koji ukazuju na nain funkcioniranja procesa

6.2.3. TRADICIONALNI ALATI ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM
Dijagram uzrok posljedica (Ishikawa):

U grafikom prikazu ima oblik riblje kosti. Ova se metoda esto koristi i u kombinaciji s
nekim drugim alatima kao to su Pareto analiza ili brainstorming, a svrha je da se
ostvari to ire razmiljanje o uzrocima problema, ili se pak razbije rutinsko razmiljanje
tima.

to uzrokuje odreeni problem ?

Postupak izrade:
Odreivanje problema
Odreivanje glavnih uzroka (najee se kao glavni uzroci koriste takozvana 4M razvijena u
manufakturnoj indistriji pod kojima podrazumijevamo: ljude, opremu, metode i materijal, dok se
u administraciji i uslugama koriste: oprema, osoblje, politike i procedure. Na ove najvanije
uzroke esto se dodaju i rukovodstvo te okolina.),(5M1E).
3) Odreivanje poduzroka, najdalje do tree razine
Izrada dvaju dijagrama: upravljivi i neupravljivi uzroci

1)
2)

Varijante Ishikawa dijagrama

1. Nabrajanje uzroka: zapoinje definiranje problema, nastavlja se provoenjem brainstorminga, a
zatim slijedi grupiranje ideja i odreivanje naslova pojedinih skupina.
2. Dijagram procesa zapoinje odreivanjem procesa koji e se prouavati i izradom dijagrama
tijeka promatranog procesa.
3. Dijagram s vremenskim odmakom
4. Dijagram s idejama kako rijeiti problem (dijagram okrenut poeljnim rezultatima)
Obrnuti Ishikawa dijagram: rjeenje-posljedic
Pareto dijagram (ABC analiza)
Radi se o stupiastom grafikonu kod kojeg duina stupca predstavlja frekvenciju pojave ili troka
to nam omoguava da vizualno uoimo najvanije situacije. Njegovom jednostavnom uporabom
mogue je pronai manji broj imbenika koji svojim djelovanjem stvaraju najvei broj uinaka.
Paretov princip poznat je pod nazivom ABC analiza ili dijagram prioriteta.
Paretov dijagram, nacrtan s realnim podacima omoguuje korisnicima fokusiranje na kljune
probleme koji nude najvie mogunosti za poboljanja. Metoda se koristi u razliitim
djelatnostima, a naroito u postupcima usavravanja kvalitete proizvoda i sustava za osiguranje
kvalitete.
Koji su kljuni problemi koje imamo ?

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Pravilo 80-20.
Postupak izrade:
Donoenje odluke o problemu koji e se analizirati-promatrati.
Odabir mjerila (frekvencija, postotci, trokovi, vrijeme, koliina).
Odreivanje vremenskog perioda u kojem e se vriti analiza.
Prikupljanje informacija i podataka.
Formiranje tablice.
Crtanje ABC dijagrama (kree se sa najveim vrijednostima od lijeve strane).
Analiza rezultata.

Varijante Pareto dijagrama:

1. Ponderirani - uzima u obzir pored frekvencije i troak ili neto
2. Komparativni usporeuje: mjesece, smjene, radnike ili to god. Prije i nakon provedbe plana
poboljanja, ipak je najee vrijeme
Dijagram tijeka
Dijagram tijeka ili algoritam je logino ralanjivanje problema ili aktivnosti na pojedinane
korake gdje su vidljivi poetak, tijek i kraj procesa.
to uope radimo ?
Postupak izrade dijagrama tijeka:
1. Definiranje procesa kojeg elimo prikazati, odrediti granice procesa tj. gdje on poinje i zavrava.
2. Ralaniti proces na aktivnosti.
3. Odrediti slijed aktivnosti.
4. Za svaku aktivnost identificirati ulaze, izlaze, operacije i logiku meusobnog povezivanja te
odgovornost.
5. Definirati odgovorne osobe za svaku aktivnost, a naroito za aktivnost kontrole i aktivnosti gdje
se donose neke odluke.
6. Grafiki prikazati dijagram, odnosno proces, koristei uobiajene simbole.
Varijante dijagrama tijeka:
1. Makro dijagram tijeka
2. Top-down dijagram tijeka
3. Detaljni dijagram tijeka
(Kao primjer za makro proces opisati proces kreditiranja )
Spomenut as-is to-be vrste dijagrama tijeka
Ispitni list
Gorivo koje omoguava funkcioniranje svih alata za upravljanje kvalitetom su podaci. Problem
koji se uestalo pojavljuje upravo je prevelika koliina prikupljenih podataka koje se ne
sistematizira na adekvatan nain. Najvanija uloga ispitnih listova je u tome to omoguuju
prikupljanje i selekciju najvanijih podataka. Ispitni list je list koji potie organizirano prikupljanje
podataka te ih grupira u kategorije koje se formiraju po unaprijed definiranom redosljedu. Svrha
primjene ispitnih listova je u olakavanju prikupljanja podataka za specifinu namjenu i njihovoj
prezentaciji na nain da se olaka njihova konverzija u korisne informacije.
Koliko esto problem nastupa ?
Postupak izrade ispitnog lista:
1. Utvrivanje predmeta promatranja
2. Utvrivanje vremena i trajanja prikupljanja podataka
3. Dizajniranje obrasca za prikupljanje podataka
4. Testiranje ispitnog lista
5. Upotreba, tj. evidencija nastanka dogaaja
Primjer: provjera tipa pogreke na komadu namjetaja
Histogram

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Je grafiki prikaz distribucije podataka. Primjenjuje se za: brzi odgovor na pitanje udovoljava li
proizvod zahtjevima kupaca, praenje promjena u procesima u razliitim vremenskim
razmacima, odreivanje ima li output proces normalnu distribuciju, prenoenje informacija o
distribuciji procesa drugima na lagan nain.
Kako izgleda varijacija ?
Postupak izrade histograma:
Prikupljanje podataka i informacija (varijabilni i atributivni)
Slaganje podataka u tablicu te njihovo brojanje
Izraun raspona (R) za cijeli uzorak
Izraun broja razreda (k), i irine razreda (H),
Izrada tablice frekvencija
Izraun aritmetike sredine

Crtanje samog histograma

Normalni histogram: histogrami najee imaju oblik zvona, poznat pod nazivom
normalna distribucija. U sluaju normalne distribucije vjerojatnost pojavljivanja rezultata
ispod i iznad prosjeka je ista.
Nakoeni: oblik ovog histograma je ukoen jer fizika granica sprjeava rezultate s
jedne strane prosjeka. Primjerice, analiza distribucije proizvodnje nekog istog
proizvoda moe biti kosa jer proizvod moe biti vie od 100% ist.
Bimodalni oblik (dvostruki vrh): svojim izgledom podsjea na devina lea. Proizvodi
dva procesa nnormalne distribucije kombinirani su u jednom skupu podataka.
Multimodalni oblik (zaravan): u ovom sluaju radi se o kombinaciji nekoliko procesa
normalne distribucije.
Grebenasti oblik: kod ovog oblika specifinost je u izgledu stupaca s vrijednostima,
koji su naizmjenino niski i visoki.
Odsjeeni oblik: izgleda kao normalni s odsjeenim krajevima. On nastaje kada
proces funkcionira pod normalnom distribucijom ali proizvoa kontrolira i razdvaja
proizvode koji ne zadovoljavaju specifikacije. Kupcima se isporuuju samo proizvodi
proizvedeni po specifikacijama
Oblik otrog vrha: izgleda kao normalna distribucija s iznimkom da se na jednom
kraju nalazi otar vrh. Najee je to posljedica pogrene konstrukcije histograma.
Oblik psee hrane: karakteristika ovog oblika je nedostajanje rezultata koji se nalaze
oko prosjene veliine. Kupac moe dobivati ovakvu vrstu distribucije u sluaju kad mu
se nakon inspekcije proizvoaa poalju proizvodi koji nisu udovoljavali specifikacijama.
To automatski znai da drugi kupac ima distribuciju odsjeenog oblika jer se njemu
isporuuju proizvodi koji zadovoljavaju specifikacije.

Ustvari slui za mjerenje frekvencija tj. uestalosti pojavljivanja odreenih dogaaja

Dijagram rasprenja
Kakvi su odnosi izmeu faktora ?
Crtanjem dijagrama rasprenja dobivamo informacije o postojanju veza kao i o njihovom smjeru,
obliku i jakosti.
Smjer veze: veza meu pojavama s obzirom na smjer moe biti pozitivna ili negativna.
Pozitivna je onda kad porastom vrijednosti jedne pojave, rastu i vrijednosti druge pojave
ili s padom vrijednosti jedne pojave padaju vrijednosti druge pojave. Kod negativne je
obrnuto.
Jakost veze: razlikujemo fukcionalnu i stohastiku vezu. Funkcionalna je veza ona kod
koje vrijednosti jedne pojave odgovara samo jedna vrijednost druge pojave. Stohastika
je neto labavija vrijednosti jedne pojave odgovaraju vie razliitih vrijednosti druge
pojave. Te se vrijednosti ne moraju bitno razlikovati, ali nee biti iste.
Oblik veze: linearna ili nelinearna. Linearna je veza onda ako porastom ili padom
vrijednosti jedne pojave linearno rastu ili padaju vrijednosti druge pojave. Nelinearna je
veza ostalih oblika, tj ako porastom ili padom vrij jedne poave, vrij druge pojave rastu ili
padaju po nekakvoj krivulji.
Vrijednost koeficijenta korelacije kree se u rasponu +/-1.

Primjer: korelacija izmeu: trokovi oglaavanja-prodaja, trokovi za kvalitetu- trokovi kvalitete

Stratifikacija
Primjeri za stratifikaciju mi mogu biti: trokovi oglaavanja- prodaja za razliite proizvode,
trokovi za kvalitetu- trokovi kvalitete za dvije smjene, stroja, razliito vrijeme.
Kontrolne karte
Koje varijacije treba kontrolirati i kako ?
Ne postoje dvije iste stvari !
Razvio je Shewhart 1920. godine da bi razlikovao sluajne od sistemskih varijacija.
Kontrolna karta je graf koji slui za analizu varijacija u procesu, koje nastaju zbog sluajnih
uzroka i prirodnog rasipanja procesa. Usporeujui trenutne podatke i povijesno odreene
granice, mogue je donijeti zakljuak djeluju li na proces sistemski faktori ili ne.
Slui za detektiranje sustava koji je van kontrole
Imaju dvije funkcije:
Slue kao sredstvo za donoenje odluka: pruaju nam ekonomsku osnovu za donoenje
odluke o traenju ozroka problema jer je pomou njih proizvode koji su gotovi mogue
usporediti sa zadanim specifikacijama
Slue kao sredstvo za rjeavanje problema: temeljem podataka s kontrolnih karata
donose se odluke o implementaciji odreenih rjeenja jer nas upuuju na nain
funkcioniranja procesa kao i potencijalna problematina mjesta.
Podjela kontrolnih karata prema sadraju koji prate:
1. Kontrolne karte za praenje mjerljivih (varijable) karakteristika: svi oni podaci do kojih se dolazi
preciznim mjerenjima (visina, promjer, teina, temperatura i sl)
2. Kontrolne karte za praenje atributivnih karakteristika svojstva koja postoje ili ne postoje
(ureaj je ispravan ili nije ispravan i sl.), ovakva svojstva je mogue prebrojati (koliki je broj
zadovoljnih kupaca, koliko smo imali poiljki isporuenih na vrijeme).
Dvije vrste granica na kontrolnim kartama:
1. Granice upozorenja
2. Granice intervencije

x R

kontrolna karta: daje uvid u kretanje proizvodnog procesa na osnovu statistike

teorije i vjerojatnosti. Njom se registriraju dva vana pokazatelja procesa:
1. kretanje aritmetikih sredina uzorka (centriranost proizvodnog procesa)
2. kretanje raspona uzoraka (rasipanje proizvodnog procesa)

6.2.4.NOVI ALATI ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM

Jo se nazivaju alati za rjeavanje problema

Namijenjeni su prije svega menadmentu i nemaju veliki naglasak na statistici
Baziraju se na sistematizaciji verbalnih podataka

Sedam novih alata ine:

Dijagram afiniteta- kako sustavno analizirati podatke ?

o Njegova primjena omoguuje 2 koristi: grupiranje informacija te razvijanje novih
naina razmiljanja unutar grupe. Uobiajeno se koristi za pretvaranje rezultata
provedenog brainstorminga u logiki i smisleno povezane grupe ideja s kojima se
moe lake baratati.
Dijagram meuodnosa- kako odnosi mogu otkriti uzroke ?
o Primjer za dijagram meuodnosa: problem velike fluktuacije radne snage (lo moral,
veliki stres, lo trening, loa komunikacija, autokratski menadment, velika stopa
odsutnosti)
o Izrauje se sa svrhom identifikacije uzrono-posljedinih ili metodo-ciljnih odnosa
podataka unutar sustava, u sluaju kad su veze meu njima sloene i isprepletene.
Sustavni (stablo) dijagram- kako se ciljevi povezuju i ostvaruju ?

Ovaj se alat koristi za grafiki prikaz puta koji vodi do cilja u slijedu aktivnosti koje
moraju ili bi trebale biti realizirane kako bi se ostvarila ciljna veliina.
o Alat je posebno koristan prilikom dizajniranja novih proizvoda i usluga ili prilikom
implementacije plana za uklanjanje identificiranih problema u procesu.
Matrini dijagram- kako odrediti korelaciju i prioritet izmeu funkcija ?
o Koristi se za identifikaciju i analizu prisutnosti i snaga veza izmeu 2, 3 ili 4 seta
informacija. On nam omoguava utvrivanje povezanosti izmeu odabranih kriterija
i liste zahtjeva, te na taj nain odreivanje prioritetnih zahtjeva potrebnih za
rjeavanje problema.
Analiza matrinih podataka- kako najbolje prezentirati podatke kako bi uoili vezu meu
varijablama ?
Programske karte za proces odluivanja- koji odabrani procesi e dovesti do eljenih
rezultata ?
o PDCP dijagram sistematino identificira to bi moglo poi krivo u planu koji se
izrauje, te razvija protumjere kako bi sprijeili te probleme. Koristei PDCP moemo
ili revidirati plan kako bi izbjegli probleme ili pripremiti pravo rjeenje za trenutak
nastanka problema.
o Koristi se kod implementacije sloenog plana, kad se plan mora zavriti prema
rasporedu te kad je cijena neuspjeha velika.
Dijagram oblika strijele kakav dnevni plan izlazi iz projekta, i kako se mjeri napredak
o Grafiki je opis pojedinanih koraka koji se odvijaju prilikom zavravanja nekog
projekta.
o Koristi se za: planiranje i prikaz potrebnog slijeda koraka u projektu ili procesu,
odreivanje najboljeg rasporeda itavog projekta, prikaz potencijalnih problema
vezanih za raspored i resurse kao i moguih rjeenja nastalih problema.
o

6.3. METODE ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM

Sloenije od alata
Funkcije:
o Ispunjavanje zahtijeva kupaca
o Razvoj preventivnih mjera
esto se koriste u procesu razvoja novih proizvoda
6.3.1. RAZVOJ FUNKCIJE KVALITETE QFD
Jedna je od dvije temeljne metode za upravljanje kvalitetom
Definira se kao strukturni proces planiranja dizajniranja novih proizvoda i usluga ili
redizajniranja ve postojeih
Skrauje vrijeme potrebno za dizajn te smanjuje trokove uvoenja proizvoda i
usluga na trite
U konanici se postie manje prigovora od strane kupaca, vee zadovoljstvo kupaca,
vei trini udio i vii profit.
Primjena metode zahtijeva rad kros-funkcijskih timova
OMOGUAVA:
o Pretvaranje zahtjeva kupaca u karakteristike proizvoda
o Pretvaranje karakteristika proizvoda /usluge u karakteristike komponenti
o Pretvaranje karakteristika komponenti u tehnologiju izrade (procese)
o Pretvaranje procesa u radne upute
Timski rad
Suradnja funkcija: marketinga, dizajniranja i proizvodnje
Sastoji se od dviju listi: to i kako

Postupak izrade QFD analize:

1. Utvrivanje zahtjeva kupaca

2.
3.

4.
5.

Definiranje tehnikih sposobnosti

Izrada dviju korelacijskih matrica (krov, tijelo)
Veza meu zahtjevima kupca i tehnikim performansama
Veza meu tehnikim performansama
Usporedba s konkurencijom
Odreivanje ciljnih vrijednosti i prioriteta

Kua kvalitete najee primjenjivana analogija za objanjavanje strukture QFD-

Kljune komponente QFS matrice:

o Ima dva elementa: liste i matrice
o Ima dvije osi: zahtjevi kupca i tehniki zahtjevi
o Ima dvije zadae: benchmarking i ciljevi
o Ima dvije uloge: planiranje i prioritiziranje

Ogranienja:
o Veliki broj zahtjeva
o Razliite grupe kupaca
o Zahtjevi koji se navode (Kanov model)

a je kua. Gradnja kue kvalitete se zapoinje analizom informacija o eljama

kupaca, zatim se dodaju informacije o obiljejima kvalitete proizvoda i usluga. Odnos
izmeu ovih dviju vrsta informacija prikazan je u sredinjem dijelu kue. Kao
rezultat, potrebe kupaca se prevode u tehnike specifikacije proizvoda i usluga sa
ciljem stvaranja dizajna koji e maksimizirati zadovoljstvo kupaca.

6.3.2. ANALIZA MOGUIH POGREAKA I NJIHOVIH POSLJEDICA FMEA

je sekvencijalni pristup za identifikaciju svih moguih pogreaka u dizajnu, procesu

proizvodnje ili sastavljanja, te u gotovom proizvodu ili usluzi
svrha FMEA metode je poduzeti akcije za eliminaciju ili smanjivanje broja pogreaka,
poevi s onima koje imaju najvii prioritet.
Koristi se u fazi dizajna kako bi se sprijeile mogue greke. U kasnijim fazama se koristi
za provoenje kontrole.
Analiza moguih greaka i njihovih posljedica logina je tehnika koritena za
identifikaciju i eliminaciju moguih uzroka pogreki.
Koristi se pri razvoju novih proizvoda i usluga
Dvije su osnovne vrste FMEA analize:
o FMEA analiza dizajna (DFMEA) promatra komponente, sklopove, dijelove i
ostale aspekte dizajna proizvoda s ciljem eliminiranja pogreaka koje se javljaju
kao posljedica loeg dizajna

FMEA analiza procesa (PFMEA) promatra korake u procesu sa ciljem eliminiranja

pogreaka koje uzrokuju proces te identificiranja varijabli procesa koje je potre