Decisiones Inteligentes - Resumen

Captulo 1 - Toma de Decisiones Acertadas

Proceso eficaz de toma de decisiones. Seis criterios:
1. Se concentra en lo importante.
2. Es lgico y consecuente.
3. Reconoce factores subjetivos y objetivos. Combina pensamiento analtico con
intuitivo.
4. Slo exige cantidad de informacin y anlisis necesario para resolver el problema
especfico.
5. Fomenta y gua la recopilacin de informacin pertinente y opiniones bien fundadas.
6. Es directo, confiable, fcil de aplicar y flexible.

Mtodo PROACT
Ocho elementos:
Problema: Es preciso plantear cuidadosamente los problemas de decisin, reconociendo su
complejidad y evitando hacer supuestos que no se justifican y prejuicios que limitan las
opciones.
Objetivos: La decisin debe llevarlo a uno adonde quiere ir. Pregntese qu es lo que ms
desea alcanzar y cules de sus intereses, valores, preocupaciones, temores y aspiraciones
son ms pertinentes para alcanzar su meta.
Alternativas: Si no tuviera distintas alternativas no se vera en el caso de tomar una
decisin. Su decisin no puede ser mejor que la mejor alternativa.
Consecuencias: Evaluar francamente las consecuencias de cada alternativa le ayudar a
identificar las que mejor se ajustan a sus objetivos.
Transacciones: Es necesario fijar prioridades, atendiendo abiertamente a la necesidad de
hacer transacciones entre los diversos objetivos contradictorios.
Incertidumbres: Una eficaz toma de decisiones exige que se tenga en cuenta la
incertidumbre, que se juzgue la probabilidad de distintos resultados y se evalen sus
posibles impactos.
Tolerancia al riesgo: Tener clara conciencia de su voluntad de aceptar riesgos har su
proceso decisorio ms suave y eficiente. Le ayudar a elegir una alternativa con el nivel
correcto de riesgo para usted.
Decisiones vinculadas: Muchas decisiones importantes estn vinculadas en el tiempo.
Ordenando sus actividades en secuencia a fin de explotar plenamente lo que va
aprendiendo por el camino, estar usted haciendo lo mejor posible, a pesar de las
incertidumbres del mundo, para hacer las elecciones ms acertadas.

Captulo 2 - El problema
La manera como se exprese el problema enmarca la decisin, determina las alternativas que
hay que considerar y la manera como se deben evaluar.

Ser creativo
El gran peligro en la formulacin de un problema de decisin es la pereza.
plantearlo en la forma ms obvia.

Es fcil

Convertir problemas en oportunidades

Si el problema se plantea en forma creativa, se puede transformar por lo general en una
oportunidad. Todo problema de decisin tiene un detonador, la fuerza inicial que lo

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impulsa. La mayor parte de los detonadores proceden de otras personas o de circunstancias
que estn fuera de su control.
Puede tomar la iniciativa. Crear situaciones de decisin para uno mismo es una gran
manera de crear nuevas oportunidades antes de que se presente el problema.

Definir el problema de decisin

Empiece por anotar su evaluacin inicial del problema bsico. Luego cuestinelo, pngalo a
prueba, refnelo.
Preguntarse qu hizo detonar la decisin. Debe plantear el detonador de la manera ms
clara posible incluyendo:
1. Lo que supone que es su problema decisorio.
2. La ocasin de detonacin.
3. La conexin entre el detonador y el problema.
Cuidado. Los detonadores lo pueden inclinar a prejuzgar el problema.

Cuestionar las limitaciones en su presentacin del problema

Las definiciones del problema incluyen por lo general supuestos que limitan la gama de
alternativas que se podran considerar.

Identificar los elementos esenciales del problema

Entender qu otras decisiones dependen de sta o la afectan
Hay que contrapesar una definicin comprensiva, amplia, con una ms estrecha y fcil de
manejar.

Obtener nuevas ideas preguntando a otros cmo ven la situacin

Volver a examinar la definicin del problema
Recuerde que definir el problema es en s un problema de decisin, cuya solucin influir
grandemente en su eleccin final. Por eso es importante no slo considerar desde el
principio varias posibles definiciones sino tambin detenerse en el camino y volver a
examinar la que se haya escogido.
Las posibilidades de redefinir el problema son oportunidades que a menudo llevan a mejores
decisiones.

Conservar su perspectiva
Es cierto que el esfuerzo que se le dedique a la definicin del problema tiene que
contrapesarse con otras consideraciones tales como tiempo, importancia, urgencia y energa
emocional..

Captulo 3 - Objetivos
Los objetivos constituyen la base de las alternativas que se le presentan a uno. Son los
criterios de decisin. Un conjunto completo de objetivos le puede ayudar a pensar en
nuevas y mejores alternativas.

Djese guiar por los objetivos

A veces, el proceso de pensar bien sus objetivos y ponerlos por escrito lo puede guiar
directamente a la decisin acertada, sin tener que hacer mucho anlisis adicional.

Los objetivos le permiten determinar qu informacin buscar.

Los objetivos le ayudan a explicar su eleccin a otros.

Los objetivos determinan la importancia de una decisin y, por lo tanto, cunto

tiempo y esfuerzo merece.

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Cuidado con estas trampas

A menudo los tomadores de decisiones adoptan un foco demasiado limitado. Se concentran
en lo tangible y cuantitativo a expensas de lo intangible y subjetivo. Tienden a subrayar el
corto plazo ms bien que el largo plazo. Esto es por dos razones:
1. Muchos conceden muy poco tiempo y esfuerzo a la tarea de especificar los objetivos.
2. Acertar no es fcil. Los objetivos no se presentan en una lista bien ordenada.

Dominar el arte de identificar objetivos

Cinco pasos:
1. Anotar todo lo que se espera solucionar con su decisin. Incluye estas tcnicas:
a. Hacer una lista de deseos.
b. Pensar en el peor resultado posible.
c. Considerar cmo afectara la decisin a los dems.
d. Preguntarles a otras personas que hayan pasado por algo similar qu tuvieron
que tomar en cuenta al tomar sus decisiones.
e. Considerar una gran alternativa an cuando no sea viable.
f.

Considerar una alternativa psima.

g. Pensar cmo explicara su decisin a otra persona.

h. Cuando se trate de una decisin conjunta, hacer que cada participante siga
primero individualmente las anteriores sugerencias.
2. Convertir sus inquietudes en objetivos sucintos, con oraciones breves que contengan
verbo y complemento (Minimizar costos).
3. Separar los medios de los fines al formular sus objetivos fundamentales. Uno no
entiende una cosa hasta que se ha preguntado cinco veces Por qu?. El objetivo
fundamental es la rezn fundamental para que me interese esta decisin.
a. Un objetivo medio sirve de estmulo para generar alternativas y profundiza su
comprensin del problema.
b. nicamente objetivos fundamentales se deben usar al evaluar y comparar
alternativas.
4. Aclarar qu significa cada objetivo.
5. Poner a prueba los objetivos para ver si captan sus intereses. Use su lista para
evaluar varias posibles alternativas, preguntndose si quedara plenamente
satisfecho con las elecciones resultantes. Vea si sus objetivos le ayudaran a
explicarle a otra persona la decisin que se propone tomar.

Consejos prcticos para puntualizar sus objetivos

Los objetivos son personales. Distintas personas que se vean en situaciones

idnticas pueden tener objetivos muy distintos.

Diferentes objetivos convienen a diferentes problemas de decisin. Para la gente, es

ms fcil reciclar objetivos que formularlos de nuevo para cada decisin.

Los objetivos no deben limitarse por la disponibilidad de informacin.

A menos que las circunstancias cambien mucho, objetivos fundamentales bien

pensados para problemas similares deben permanecer relativamente estables.

Si una decisin que proyecta le parece buena, es posible que haya pasado por alto
un objetivo importante.

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Captulo 4 - Alternativas
Las alternativas son la materia prima para la toma de decisiones. Ellas representan la gama
de elecciones potenciales que uno tiene para buscar sus objetivos. Dos puntos importantes:
1. Nunca se puede elegir una alternativa que no se haya tenido en cuenta.
2. Por ms alternativas que tenga, la que elija puede no ser mejor que la mejor de ellas.

No atarse las manos con alternativas limitadas

Uno de los errores ms comunes es seguir la costumbre.

Muchas malas decisiones resultan de acogerse a una alternativa de reserva.

Escoger la primera solucin posible es otro error.

Escoger entre alternativas presentadas por otras personas puede llevar tambin a
malas decisiones.

Los que se demoran mucho por tomar una decisin, cuando al fin se deciden se
arriesgan a quedarse con las sobras.

Claves para generar mejores alternativas

Usar sus objetivos. Preguntarse Cmo?. Cmo puedo alcanzar los objetivos que
me he fijado?. Preguntar Porqu? Lo llev de los medios a los fines, preguntar
Cmo? lo llevar otra vez de los fines a los medios, dirigindolo a las alternativas,
las cuales son al fin y al cabo los medios finales de accin.

Desafiar las limitaciones.

Fijarse altas aspiraciones.

Primero pensarlo uno mismo.

Aprender de la experiencia.

Solicitar sugerencias de otros.

Dar tiempo al subconsciente para que opere.

Primero crear alternativas, evaluarlas despus.

No dejar nunca de buscar alternativas.

Adaptar las alternativas al problema

Hay cuatro categoras de alternativas:
1. Alternativas de proceso: A veces la mejor alternativa es un proceso ms bien que
una eleccin clara. Echar algo a cara o cruz es una alternativa de proceso: Todos
consideran que la decisin de la moneda es equitativa, mientras el riesgo de decidirlo
usted mismo es grande.
Alternativas de este tipo aseguran equidad en las decisiones cuando no hay intereses
encontrados. Incluyen votacin, arbitraje obligatorio, puntajes estandarizados de
pruebas, propuestas selladas y subastas.
Para crear una alternativa de proceso se hace una lista de todas las alternativas
bsicas que existan y se determina el proceso adecuado para escoger la mejor.
2. Alternativas de ganador - ganador: Se utilizan cuando el problema es que su
decisin necesita ser aprobada por otra persona. Cules son sus objetivos y cmo
puede usted aprovecharlos para crear una alternativa de ganador-ganador que sea
satisfactoria para los dos?
3. Alternativas de reunir informacin: La informacin permite disipar las nubes de
incertidumbre que envuelven algunas decisiones. Cuando hay incertidumbres que

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afectan una decisin, es til generar alternativas para reunir la informacin necesaria
que las reduzca.
4. Alternativas de ganar tiempo: Aplazar una decisin puede darle tiempo adicional
para entender mejor el problema, reunir informacin importante y llevar a cabo
anlisis complejos. Con todo, aplazar las decisiones tambin suele tener sus costos
pues en el intervalo algunas alternativas pueden desaparecer. Idear una alternativa
intermedia, un compromiso parcial, puede en ocasiones salvar las desventajas de la
tardanza en decidirse.

Saber cundo dejar de buscar

La solucin perfecta rara vez existe. Hay que contrapesar el esfuerzo que se hace y la
calidad de las alternativas que se encuentran. Preguntas para hacerse:

Ha meditado bien en sus alternativas?

Quedara satisfecho con una de sus actuales alternativas como decisin final?

Tiene una gama de alternativas?

Otros elementos de esta decisin requieren mucho tiempo y atencin?

Sera ms productivo ese tiempo dedicado a otras decisiones o actividades?

Captulo 5 - Consecuencias
Asegrese de que entiende las consecuencias de sus alternativas antes de hacer una
eleccin. Si no, seguramente las ver despus y tal vez no le gusten mucho.

Describir las consecuencias con exactitud, en forma completa y con

precisin
Si su decisin es inexacta, incompleta o imprecisa (los tres grandes pecados) se arriesga a
hacer una mala eleccin.

Construir un cuadro de consecuencias

Cuatro pasos:
1. Situarse mentalmente en el futuro: Cuando piense una alternativa, en lugar de
imaginar que la podra elegir, imagnese que ya la eligi.
2. Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada
alternativa
a. Recoger informacin slida pero expresar tambin su juicio subjetivo.
b. Usar nmeros cuando sean pertinentes. Si no, usar palabras. Usar grficas.
c. Cotejar su descripcin con su lista de objetivos.
3. Eliminar alternativas claramente inferiores
a. Se toman dos alternativas, una de las cuales escoge provisionalmente como
la reina.
b. Se usan las descripciones para identificar las ventajas y las desventajas de la
reina en relacin con la segunda alternativa, asegurndose de cubrir todos los
objetivos. Si una de las dos alternativas se destaca como claramente
superior, se elimina inmediatamente la otra y la sobreviviente queda como
reina para la comparacin siguiente. Si ninguna queda eliminada, la segunda
no se descarta pero sigue siendo reina la primera.
c. Se contina de igual forma con la lista de alternativas, comparndolas por
parejas. Al final del proceso una de las alternativas debe destacarse como la
eleccin clara; si no es as se contina con el paso siguiente.

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4. Organizar en un cuadro de consecuencias las descripciones de las
alternativas que quedan

Dominar el arte de describir consecuencias

Probarse el traje antes de comprarlo: Experimente las consecuencias de una

alternativa antes de adoptarla.

Usar escalas comunes para describir las consecuencias: Determinar cmo

medir un objetivo lo obliga a uno a aclarar qu significa ste realmente.

Elegir una escala significativa que capte lo esencial del correspondiente

objetivo

Construir una escala subjetiva que mida directamente el objetivo.

No valerse nicamente de datos exactos

o

Reconocer debidamente objetivos que no se pueden medir por datos exactos.

Elegir escalas que sean pertinentes.

Aprovechar al mximo la informacin disponible.

Servirse de los expertos con prudencia.

Elegir escalas que reflejen un nivel apropiado de precisin.

Afrontar directamente la incertidumbre.

Captulo 6 - Transacciones
Las decisiones importantes por lo general persiguen objetivos contradictorios y por eso es
preciso hacer transacciones, sacrificar un poco de un objetivo a cambio de obtener un poco
ms de otro. Las decisiones con mltiples objetivos no se pueden resolver atendiendo a uno
solo de ellos.
Hacer transacciones acertadas es uno de los retos ms importantes y ms difciles en la
toma de decisiones. La cantidad de alternativas y objetivos no es lo que hace difcil la toma
de decisiones sino el hecho de que cada objetivo tiene su propia base de comparacin.

Encontrar y eliminar alternativas dominadas

El primer paso es ver si se pueden descartar algunas de las alternativas restantes antes de
tener que hacer transacciones difciles.
Si la alternativa A es mejor que la B en algunos objetivos y no peor que B en todos los
dems, B se puede eliminar. En estos casos decimos que B es dominada por A (tiene
desventajas y ninguna ventaja).
A veces se llega a la conclusin que una ventaja relativamente pequea no compensa
desventajas ms importantes. En la prctica, a esto se lo llama dominacin prctica.
Par descubrir con mayor facilidad las relaciones de dominacin, se debe hacer un cuadro en
las que las descripciones de consecuencias se reemplazan con nmeros de orden o
calificacin.
El proceso de determinar la dominacin tambin lo protege a uno del error de elegir
alternativas inferiores, porque stas son retiradas de la competencia.

Hacer transacciones con permutas iguales

A travs del mtodo de permuta compensatoria se utiliza para reemplazar un problema
difcil de decisin con uno ms simple.

La esencia del mtodo de permuta compensatoria

Postulado: Si todas las alternativas se califican como iguales para un determinado objetivo,
ese objetivo se puede omitir al elegir entre las diversas alternativas.

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La permuta compensatoria aumenta el valor de una alternativa en funcin de un objetivo, al
mismo tiempo que disminuye su valor en una cantidad equivalente en funcin de otro
objetivo.
Importante: Mientras que la evaluacin de dominacin permite eliminar alternativas, el
mtodo de las permutas compensatorias permite eliminar objetivos. A medida que se
eliminan ms objetivos, se pueden eliminar alternativas adicionales debido a dominacin y
la decisin se hace ms fcil.

Aplicacin del mtodo

1. Determinar el cambio necesario para cancelar el objetivo.
2. Ver si un cambio en otro objetivo podra compensar el cambio necesario.
3. Hacer la permuta compensatoria.
4. Cancelar el objetivo que ya no tiene vigencia.
5. Eliminar la alternativa dominada.

Consejos prcticos para hacer permutas

Hacer primero las permutas fciles.

Concentrarse en la cantidad del canje, no en la importancia que se le d al objetivo.

Valorar un cambio a base de aquello con que se empez.

Hacer permutas consecuentes.

Buscar informacin para hacer permutas con conocimiento de causa.

La prctica hace al maestro.