GERENCIA ESTRATGICA

Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que

una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la
identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el
establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos,
el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cules escoger.
La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas,
disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La
evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.
Ms detalladamente, la gerencia estratgica es el proceso de especificar los
objetivos, las polticas que se convierten y los planes de una organizacin para
lograr estos objetivos, y el asignacin de recursos para poner los planes en
ejecucin.
Es el nivel ms alto de la actividad directiva, realizado generalmente por el
equipo del cuadro superior de la compaa (CEO) y ejecutivo. Proporciona
la direccin total a la empresa entera. Una estrategia de las organizaciones debe
ser apropiada para sus recursos, condiciones econmicas, y objetivos. El proceso
implica el emparejar de las ventajas estratgicas de sociedades al ambiente de
negocio que la organizacin hace frente. Un objetivo de una estrategia de la
corporacin total es poner la organizacin en una posicin para realizar
su misin con eficacia y eficientemente.

Origen
La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o
ciencia de ser General. Stone (1994.206 afirma que cada tipo de objetivo
requera un despliegue distinto de recursos. As la estrategia de un
ejercito podra tambin definirse como el patrn de acciones que se

realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen

etimolgico.
Evolucin
Segn Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratgica se
denomina formulacin estratgica y el proceso en el cual los
administradores formulaban la estrategia recibi el nombre de planeacin
estratgica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten
determinar la importancia de lo que se denomina configuracin interna de
la organizacin y se denomino segn Porter planeacin de habilidades,
donde se haba creado una importante disciplina administrativa y los
ejecutivos ejercitaban la planeacin estratgica y se prosperaba en el
campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-polticos y
tecnolgicos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una
respuesta estratgica oportuna a lo que se denomino respuesta
administrativa.
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra
emprendedor en las organizaciones considerando a esta ultima
administracin como estratgica, tal que asegure un futuro viable a la
organizacin en su medio ambiente.

MODELOS DE GERENCIA
ESTRATEGICA
1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la
naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se
debe desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los
nuevos mtodos de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la
planeacin al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que
nos alcance la planeacin de los otros, por ello el lema planear o ser
planeado.
Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres
principios se puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)
Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de
la planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin
pueden desarrollarse.

Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser

pronosticados con exactitud, ningn plan puede funcionar como se
esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser
observados permanentemente.
Principios

holisticos:

El

principio

de

coordinacin

integracin

relacionados se planean simultanea e interdependientemente para

conseguir mejores resultados.
A continuacin se describen las fases del modelo de planeacin
interactivo propuesto por Ackoff:
1. Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y
oportunidades

que

enfrentara

la

organizacin

si

continua

comportndose como hasta ahora y si su entorno no cambia su

direccin significativamente. Esta fase comprende:
o Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado
que se encuentra la empresa y como influye y es influida por
su medio ambiente.
o Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de
las trabas que impiden el desarrollo de la organizacin,
teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se
organizan y administran los conflictos con los participantes
externos y otros del medio ambiente.

Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones

desde el pasado hacia el futuro, emplendose suposiciones criticas
sobre las que se basan las expectativas de la empresa y
proyecciones relacionadas con la provisin y consumo de los
recursos crticos, con esta informacin se prepara el escenario

idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendr la

conducta actual y las suposiciones de la empresa.

Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a

travs de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los
ltimos por medio de un diseo idealizado del sistema que se opera
o se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que
intervienen en este diseo son:

Seleccin de la misin.

Especificacin de las propiedades deseadas del diseo.

Diseo del sistema.

Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los

medios para aproximarse al futuro deseado comparndolo con el
escenario de referencia para detectar las brechas.

Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y

como se obtendrn?

Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para

obtener la retroalimentacin a travs de la vigilancia de la
organizacin y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que,
cuando, donde y como se va a controlar la implementacin y sus
consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302).

Modifique si es necesario.

El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier

organizacin depende mas de lo que hace ahora, de lo que hizo en
el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)

2. MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico
para la toma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin
cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia
de incertidumbre, a travs de tres etapas: Formulacin, ejecucin y
evaluacin de estrategias.
1. Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades
fundamentales:
a.

Investigacin

interna

externa

b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin

estrategia y evaluacin de accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la
(BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creacin y
evaluacin

de

estrategias

alternativas.

c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y

las estrategias por seguir.
2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades
esenciales:
a.
b.

Fijacin

de

Fijacin

de

metas
polticas

c. Asignacin de recursos
3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades
bsicas:
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de
las

estrategias

actuales.

b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado).

c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se
centra en el crecimiento general y global de la organizacin. Brinda una
interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso de la
administracin estratgica en forma dinmica y continua.
El modelo de gerencia estratgica de David menciona los siguientes
pasos:

Identificar

estrategias,

objetivos

miisiones

actuales

Auditoria externa: Analizando las tendeencias sociales, polticas,

econmicas,

tecnolgicas,

competitivas.

Auditoria gerencial: Comprende la planiificacin (formulacin de la

estrategia), organizacin, motivacin y seleccin de personal (ejecucin
de la estrategia) y el control (evaluacin de la estrategia).(cfr David 1990,
140-175). En la esta auditoria se tienen en cuenta el area de mercadeo,
de finanzas de produccin y de investigacin y desarrollo. El paso final
consiste en la evaluacin del factor interno mediante una matriz que
resume las debilidades y fortalezas ms importantes de las encontradas
en

el
Establecimiento

de

la

Fijar

estudio.
misin
los

de

la

emprresa
objetivos

Fijar las estrategias

3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF
Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin
de discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de
decisiones estratgicas, as como una metodologa para guiar la
implementacin.

H. Igor comienza su modelo con:

1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las
organizaciones en trminos de cuatro dimensiones producto-mercados,
perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y medio ambiente sociopoltico externo.
2. Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro
distintivos en la evolucin:
Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios
lentos.
Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero
el futuro puede ser fijado por extrapolacin con el pasado.
Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el
cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta
anticipada y a tiempo.
Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando
los desafos ms significantes se desarrollan tan rpido que no
permiten una anticipacin adecuada.
3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin
va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que tambin lo
haga la estrategia de la organizacin, sus habilidades funcionales y las
de la administracin general.
4. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la
vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la
organizacin, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.

4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no
solo en la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las
finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado
de valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en
funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que
esta es la combinacin de los fines por los cuales se esta esforzando la
compaa y los medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los
objetivos de la empresa dependen las polticas para acertar en la
seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos
como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de
los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa
oportunidades y amenazas (econmicas y tcnicas) que a la vez son
influidas por expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con
el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina
las reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas
disponibles para la empresa. Esta posicin depende de: (cfr. Porter.
1992:23-53)
La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada
presentes en los grupos estratgicos a los que se quiera unir el
nuevo ingreso y que son: economas a escala, diferenciacin del
producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los

canales de distribucin, polticas gubernamentales, desventaja en

costos.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la
competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos
productos e incremento en el servicio al cliente.
Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el
desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas
firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial,
Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten
en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando
una calidad superior o ms servicio.
Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que
hacen poderosos a los compradores
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
Posicionamiento
Equilibrio
Tomar ventajas de cambio
Estrategias de diversificacin
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin

 Objetivos futuros
Supuestos
Estrategia actual de la competencia
Recursos de la competencia