Professional Documents
Culture Documents
Kelompok C
355139
356058
Devi Damayanti
356504
Harini Indrawati
356517
356501
Kharisma Handayani
356517
Astri Pratiwi
356699
Roseno Hendratmojo
BAB I.
RINGKASAN KASUS
Bagian I
Pada tahun 1955 Technology Products of Erie (Pennsylvania) dibeli oleh
The Claveland Manufactur. The Claveland Manufacture tidak tertarik dengan
divisi elektronik dan menjual dua plant (pabrik) yang memproduksi printed
circuit board
Electronics
yang
berlokasi
di
Waterford,
Pennsylvania,
Inside Acme
John Tyler (presiden) dengan slogannya tight ship mempertahankan struktur
dasar dari Technology Products karena efisiensinya. Acme dapat menyaingi
Inside Omega
Jim Rawls (Presiden) tidak percaya pada bagan organisasi karena hanya
membuat batasan yang artifisial di antara spesialis yang bekerja bersama. Jim
menganggap bahwa plant cukup kecil maka jika ingin berkomunikasi: drop by &
talk things over. Karyawan komplain terhadap terlalu banyaknya waktu yang
terbuang untuk mendengarkan semua pihak berbicara. Jim terlalu membuang
waktu untuk menjelaskan. Adanya kebingunan bagi karyawan baru dalam
melakukan pekerjaannya. Sebagian besar keputusan yang signifikan dibuat oleh
tim manajemen Omega.
Bagian II
Pada tahun 1966 integrated circuit (ICs) atau chip banyak diminati.
Acme dan Omega sadar akan ancaman potensial tersebut sehingga mereka
mencari pelanggan baru dengan agersif. Pada Juli 1966, salah satu manufaktur
fotokopi mencari subkontraktor untuk merakit unit memori untuk mesin fotocopy
mereka. Kontrak proyek diperkirakan senilai $5 - $7 juta. Secara geografis, Acme
dan Omega berlokasi dekat dengan pabrik mesin fotocopy tersebut. Acme dan
Omega bersaingan dengan sangat ketat untuk memproduksi 100 prototype.
Tenggat waktu yang diberikan sangat kritis, mereka harus menyediakan prototype
itu sebelum Natal tiba yakni hanya dua minggu.
Bagian III
Inside Acme
Pada tanggal 11 Juli 1966 John Tyler mendapat blueprint dan melakukan
beberapa hal antara lain:
1. Mengirimkan memo kepada: Purchasing Departement : segera membeli barang
yang dibutuhkan.
metode
menyampaikan
kepada
mandor
bahwa
mereka
telah
kepada manajer plant. Manajer plant berpihak kepada mandor produksi dan
mengatakan bahwa Tyler mengingkan unit jadi di hari Jumat. Terjadi
pertentangan antara teknisi metode dengan mandor.
Pada tanggal 21 Juli 1966 unit akhir yang sedang dirakit walaupun
prosesnya tertunda karena menunggu chassis dari teknisi mekanik. Pada tanggal
22 Juli 1966 unit terakhir telah selesai ketika Tyler berkunjung ke pabrik. Tyler
dihubungi oleh kepala desainer dari pabrik fotocopy, dia bercerita bahwa Jim
Rawls dari Omega menemukan kesalahan pada desain kabel konektor dan Omega
melakukan koreksi terhadap prototipe. Desainer mesin fotocopy akan memberikan
blueprint yang baru dan menunda jadwal pengiriman Acme hingga hari selasa.
Ketika blueprint tiba Tyler memanggil mandor produksi untuk menilai kerusakan
dan meminta untuk menambahkan individu. Pembongkaran dilakukan Senin pagi
dan menyelesaikan di hari Selasa. Komponen yang diperlukan diantarkan Selasa
sore.
Rabu pagi mandor produksi meminta unit untuk membongkar kembali dan
memasang komponen yang datang. Ketika Tyler diceritakan hal ini, Tyler merasa
kesal dan menghubungi teknisi industrial. Kepala teknisi industrial akan
mengirimkan orang untuk mempelajari hal itu dan melaporkan esok hari. Tyler
menunggu hasil pengkajian karena dia khawatir adanya beberapa bagian yang
menjadi lemah serta hasilnya ditolak. Kamis, setelah perdebatan antara mandor
produksi dan teknisi metode, Tyler berargumen agar semua unit untuk dibongkar
lagi dan dipasang komponen yang tertinggal tersebut.
Pada hari kamis, setelah perdebatan antara mandor produksi dan teknisi
metode, Tyler berargumen agar semua unit untuk dibongkar lagi dan dipasang
komponen yang tertinggal tersebut. Tyler menyampaikan kepada unit pengiriman
untuk menyiapakan dus pengiriman pada Jumat sore.
Jumat 29 Juli 1966, 50 prototype dikirim tanpa pengecekan akhir karena Tyler
mempercayai reputasi perusahaannya baik dan dia telah melakukan tes pada satu
unit dan dapat berfungsi. Pada tanggal 2 Agustus 1966 akhirnya Acme mengirim
50 unit.
Inside Omega
Pada tanggal 8 Juli 1966 Jim Rawls mengadakan pertemuan dengan
seluruh kepala departement mengenai kontrak yang potensial. Pekerjaan akan
segera dimulai setelah blueprint diterima.
Pada hari Senin tanggal 11 Juli 1966. Blueprint diterima dan
mendiskusikan kembali dengan kepala departemen. Unit perencanaan setuju
mempersipakan rencana produksi, sementara teknisi industri dan produksi
mempersiapkan metode.
Pada hari Rabu tanggal 13 Juli 1966
departemen pembelian
BAB II
PROFIL PERUSAHAAN
Acme Electronics
Acme Electronics adalah sebuah perusahaan manufaktur alat-alat
elektronik yang berlokasi di Waterford, Pennsylvania, Amerika. Acme melakukan
upgrade pada posisi general manager menjadi Presiden. John Tyler adalah
presiden baru Acme yang tetap menggunakan struktur dasar perusahaan lama
karena dirasakan lebih efektif dan efisien untuk manufaktur circuit print secara
massal.
Tyler terkenal
manajemennya.
Para pekerja pada umumnya merasa puas dengan pekerjaan mereka di
Acme; namun, beberapa manajer menyuarakan keinginan untuk memiliki sedikit
kebebasan dalam pekerjaan mereka. Salah satu manager mengkarakteristikkan
Presiden sebagai one-man band. Dimana para pekerja merasa sedikit sekali
informasi yang dibagikan oleh Presiden kepada mereka.
Sebagai subkontraktor, Acme mampu menghasilkan total penjualan
tahunan sebanyak $10 juta dan memiliki total karyawan sebanyak 550 orang.
Acme sendiri memiliki struktur organisasi yang jelas dan baku. Berikut bagan
organisasinya.
perantara seperti
orang
BAB III
IDENTIFIKASI PERMASALAHAN
Permasalahan
Keterangan waktu
1955
manufacturer
The Claveland tidak tertarik dengan divisi elektronik dan menjual dua
plant yang memproduksi printed circuit board kepada investor
Acme dan Omega sering berkompetisi dalam kontrak yang sama
Mereka menghasilkan keuntungan dari ledakan elektronik serta
Acme Electronics
Lokasi: Waterford, Pennsylvania
Mempertahankan manajemen aslinya dan
melakukan upgrade pada posisi GM menjadi
presiden
Penjualan tahunan $10juta dan
mempekerjakan 550 karyawan
Inside Acme
John Tyler (presiden). Tight ship.
Mempertahankan struktur dasar dari
Technology Products karena efisiensinya
Dapat menyaingi Omega secara reguler
sehingga meningkatkan keuntungan bersih
Karyawan merasa puas bekerja di Acme
Omega
Lokasi: Erie
Memiliki presiden baru yang memiliki
pengalaman sebagai direktur lab penelitian
elektronik yang besar dan melakukan
upgrade pada SDM yang ada di plant
Penjualan tahunan $8juta dan
mempekerjakan 480 karyawan
Inside Omega
Jim Rawls (presiden) tidak percaya pada
bagan organisasi karena hanya membuat
batasan yang artifisial diantara spesialis
yang bekerja bersama
Jim menganggap bahwa plant cukup kecil
maka jika ingin berkomunikasi: drop by &
talk things over
Komplain karyawan terhadap terlalu
banyaknya waktu yang terbuang untuk
mendengarkan semua pihak berbicara
10
Part II
1966. ICs banyak diminati. Acme dan Omega sadar akan ancaman potensial mengenai
sehingga mereka pelanggan baru dengan agersif
Juli 1966. Major Photocopy Manufacturer mencari subkontraktor untuk mesin copy
Kontrak proyek diperkirakan senilai $5 - $7 juta
Secara geografi, Acme dan Omega berlokasi dekat dengan pabrik mesin fotocopy. Acme dan
Omega bersaingan dengan sangat ketat untuk memproduksi 100 prototype
Waktu merupakan hal yang sangat kritikal untuk perusahaan fotocopy dikarenakan mereka
harus menyediakan barang sebelum natal. Hanya ada dua minggu
Part III
Inside Acme
Inside Omega
July 8th, Jim Rawls mengadakan pertemuan
dengan seluruh kepala departement
mengenai kontrak yang potensial. Pekerjaan
akan dimulai segera setelah blueprint
diterima
Senin. July 11th. Blueprint diterima dan
mendiskusikan kembali dengan kepala
departemen. Unit perencanaan setuju
mempersipakan rencana produksi, sementara
teknisi industri dan produksi mempersiapkan
metode.
11
12
pada chasis.
Tyler menyarankan kepada teknisi mekanik
untuk menunggu kepastian dari vendor
sebelum mereka melangkah
Tyler terkejut karena tidak ada progres dan
menuntut teknisi mekanik mulai membuat
chassis
July 18th. Menerima pesan dari departemen
pengiriman bahwa komponennya telah tiba
13
14
Omega
Semua unit lulus tes dari perusahaan
fotokopi
BAB IV
ANALISIS KASUS DENGAN SIX BOX MODEL
Diagnosis merupakan suatu pendekatan
Berikut ini
Purpose
Relationship
Structure
Leadership
Helpful
Mechanism
Reward
Environment
15
16
1. Purpose
Meliputi kejelasan tentang tujuan organisasi itu sendiri. Dalam hal ini yang
dianggap penting adalah sampai dimana para anggota organisasi atau
karyawan memahami secara jelas dan benar akan misi dan tujuan
organisasinya.
2. Structure
Meliputi keselarasan antara tujuan yang telah ditetapkan dengan kerangka
struktur internal yang dibangun. Struktur internal yang telah dibangun
tersebut benar-benar melayani tujuan organisasi. Jika struktur organisasi tidak
sesuai dengan tujuannya, hal ini menunjukan antara struktur dan tujuan tidak
selaras.
3. Reward
Meliputi persamaan dan perbedaan antara apa yang sebenarnya dirasakan oleh
karyawannya. Dalam hal ini, apakah sistem penghargaan tentang kompensasi,
gaji, sistem insentif, dan bentuk penghargaan lainnya yang telah diberikan
oleh organisasi dirasakan oleh karyawannya sebagai penghargaan atau
hukuman.
4. Helpful mechanism
Meliputi proses yang harus ada bagi setiap organisasi untuk terus hidup.
Proses perencanaan, pengendalian (kontrol), penganggaran merupakan
mekanisme tata kerja yang sangat membantu para karyawan organisasi untuk
memperoleh dan melaksanakan tugas pekerjaan secara respektif yang sesuai
dengan tujuan organisasi.
17
5. Relationship
Meliputi tiga hal yang dianggap penting untuk mendiagnosa tata hubungan
dalam organisasi, antara lain :
(1) Tata hubungan antara individu dalam organisasi
(2) Tata hubungan antara unit-unit organisasi yang berbeda tugas
kegiatannya
(3) Tata hubungan antara orang-orang dengan sifat dan keharusan yang
diminta oleh pekerjaannya.
Selain itu juga menekankan untuk mendiagnosa seberapa jauh saling
ketergantungan (interdepedency), kualitas tata hubungannya, dan arus konflik
dalam organisasi tersebut.
6. Leadership
Meliputi kemampuan pemimpin dalam menjaga keseimbangan di antara
kotak-kotak tersebut. Proses diagnosanya diarahkan kepada seberapa jauh
seorang pemimpin itu mampu dalam :
(1) merumuskan tujuan organisasinya
(2) mengejawantahkan tujuan tersebut, dalam program-programnya
(3) mempertahankan integritas organisasinya
(4) memelihara peraturan dan apresiasinya terhadap konflik yang timbul.
18
DIAGNOSTIC RESULT
A. ACME
PURPOSE
STRUCTURE
19
RELATIONSHIP
Pertentangan antara teknisi metode dengan
mandor
July 18th. Menerima pesan dari
departemen
pengiriman
bahwa
komponennya telah tiba
Tyler
menyampaikan
kepada
unit
pengiriman
untuk
menyiapak
dus
pengiriman pada jumat sore
Rabu pagi mandor produksi meminta unit
untuk
membongkar
kembali
dan
memasang komponen yang datang
Teknisi metode melaporkan kepada kepala
departement industri dan dilanjutkan
kepada manajer plant
Manajer pabrik berpihak kepada mandor John Tyler (presiden). Tight ship.
produksi dan mengatakan bahwa Tyler
Mempertahankan struktur dasar dari
mengingkan unit jadi di hari Jumat
Technology Products karena efisiensinya
Kepala teknisi mekanik mengirim memo
kepada Kepala penyusunan untuk meminta mandor produksi untuk menilai kerusakan
vendor mengenai chassis kemudian
vendor
20
Departement Perencanaan
3. Industrial Engineering Department:
membuat metode desain kerja untuk
digunakan oleh mandor
4. Mengirimkan memo kepada semua
kepala departemen dan eksekutor untuk
dapat bekerja seefektif mungkin dengan
waktu yang terbatas
HELPFUL MECHANISM
REWARD
July 19th, Teknisi industri memberikan Karyawan merasa puas bekerja di ACME
penjelasan
dua
metode
terhadap
departemen perakitan.
July 15, Teknisi Mekanik melakukan
evaluasi terhadap kemampuan mereka
dalam membuat chassis untuk unit memori
Kamis, setelah perdebatan antara mandor
produksi dan teknisi metode, Tyler
berargumen agar semua unit untuk
melepaskan masing-masing bagian dan
memasang komponen yang tertinggal
tersebut
Teknisi metode menyampaikan kepada
mandor
bahwa
mereka
telah
menghabiskan akhir minggu untuk
melakukan
analisis
tahapan
yang
dibutuhkan dan proses yang saat ini
dilakukan tidak efisiensi dan tidak
seimbang
ENVIRONMENT
Perusahaan fotocopy kecewa terhadap penundaan pengiriman dan penundaan dalam
proses perbaikan unit yang cacat
Tyler dihubungi oleh kepala desainer dari pabrik fotocopy, dia bercerita bahwa Jim Rawls
dari Omega menemukan kesalahan pada desain kabel konektor dan Omega melakukan
koreksi terhadap prototipe
July 13, 1966. Unit pembelian menemukan permasalahan bahwa komponen utama tidak
dapat dibeli dikirim oleh manufaktur dalam waktu dua minggu karena adanya libur
musim panas
Desainer mesin fotocopy akan memberikan blueprint yang baru dan menunda jadwal
pengiriman Acme hingga hari selasa
21
B. OMEGA
PURPOSE
STRUCTURE
REWARD
HELPFULL
MECHANISM
Memenangkan
Sebagian besar
tender
keputusan yang
diterima dan
pembuatan 100
signifikan dibuat
diperiksa
mendiskusikan kembali
unit prototype
oleh tim
kualitasnya dan
memori mesin
manajemen Omega
siap dikirim
fotocopy.
mempersipakan rencana
produksi, sementara
teknisi industri dan
produksi mempersiapkan
metode.
Komplain
karyawan terhadap
Departemen
diterima dan
terlalu banyaknya
perencanaan
mendiskusikan kembali
waktu yang
menyelesaikan
terbuang untuk
perubahan pada
mendengarkan
proses manufaktur
mempersipakan rencana
semua pihak
produksi, sementara
berbicara
tes dariperusahaan
fotokopi
produksi merumuskan
perencanaan perakitan dan
proses produksi dimulai
selesai pagi
Senin malam, teknisi
22
RELATIONSHIP
LEADERHIP
ENVIRONMENT
things over
memulai produksi
artifisial diantara
spesialis yang bekerja
bersama
Jim terlalu membuang waktu
untuk menjelaskan
yang memiliki
menyarankan menggunakan
pengalaman sebagai
dibuat di Jepang
pembelian mengindikasikan
melakukan pekerjaannya
23
memeriksa spesifikasi
24
PURPOSE
a. Memenangkan tender
b. Memproduksi 100 prototipe dalam 2 minggu
RELATIONSHIP
STRUKTUR
a. Organisasi mekanik
hierarki
HELPFULL MECHANISM
REWARD
a. setiap divisi memiliki spesialisasi pekerjaan
b. menggunakan bahan yang terstandarisasi
ENVIRONMENT
a. Berkompetisi dengan Omega dalam
memenangkan kontrak manufaktur fotokopi
b. Terkendala pengadaan casisi yang tertunda
selama 2 minggu kemudian
c. Kesalahan Blueprint yang terlambat diketahui
d. Perusahaan Fotocopy kecewa terhadap penundaaan
pengiriman dan penundaan dalam proses perbaikan
unit yang cacat
25
organisasi menjadi penting karena para anggota organisasi atau karyawan memahami
secara jelas dan benar akan misi dan tujuan organisasinya. Acme memiliki struktur
organisasi yang mekanik. Menurut Mintzberg bentuk organisasi ini sangat rapi dengan
fungsi-fungsi yang terspesialisasi, tugas-tugas yang rutin, prosedur kerja yang formal
pada bagian operating core, banyaknya aturan dan formalisasi komunikasi diseluruh
bagian organisasi, mengelompokkan tugas berdasarkan fungsi, relatif tersentralisasi
dalam pengambilan keputusan. Hal ini sesuai dengan gaya kepemimpinan yang
diterapkan pada Acme, yaitu Tyler sebagai presiden melakukan pengambilan keputusan
secara terpusat (tersentralisasi), komunikasi hanya menggunakan memo, oleh karena itu
informasi yang dimiliki Tyler tidak terkomunikasikan secara menyeluruh kepada
karyawan. Dengan kondisi tersebut karyawan mempersepsikan Tyler sebagai sosok
pemimpin yang one man band. Namun Acme, sebagi organisasi mekanik yang sistem
kerjanya telah terspesialisasi dan dengan adanya deskripsi pekerjaan yang jelas membuat
karyawan merasa puas bekerja di Acme.
Pada sisi lain struktur organisasi seperti ini memungkinkan munculnya konflik
antar divisi, dikarenakan kurang adanya koordinasi dan komunikasi yang baik antara
masing-masing karyawan per-divisi. Hal ini juga terjadi pada Acme, kurangnya
koordinasi dan komunikasi pada saat perakitan prototype, yang seharusnya membutuhkan
koordinasi baik pada setiap tahapan proses perakitan prototype, mengingat adanya
keterbatasan waktu yang ditetapkan oleh manufaktur fotocopy untuk dapat menyelesaikan
prototype dalam kurun waktu 2 minggu.
26
menerapkan struktur mekanik serta kurangnya koordinasi, dan wewenang atau kontrol
yang dilakukan berdasarkan hirarki, sehingga karyawan kurang merasa puas karena
terbatasnya informasi yang didapatkan.
Menurut Shockley-Zalabak (2006), komunikasi yang efektif antara atasan dan
bawahan diperlukan untuk mendukung pelaksanaan tugas dan pekerjaan. Selain itu
hubungan komunikasi rekan kerja yang baik ditandai saling mengkomunikasikan
informasi, saran, evaluasi kerja serta umpan balik yang dapat membantu dan membangun.
Dengan adanya hal tersebut tugas akan terlaksana dengan baik dan akan terjadi interaksi
sosial yang baik pula.
Kurangnya koordinasi dan komunikasi pada perusahaaan Acme menyebabkan
terhambatnya proses pelaksanaan tugas dan pekerjaan dalam perakitan prototype. Dengan
terhambatnya proses pelaksanaan tugas dan pekerjaan menyebabkan proses perakitan
yang menghabiskan waktu yang lebih panjang, mengeluarkan biaya produksi yang lebih
besar karena strategi yang tidak direncanakan secara matang sehingga terjadi bongkar
pasang prototype. Dengan adanya bongkar pasang pruduk ini mengakibatkan rusaknya
kondisi prototipe dan memperbesar kemungkinan cacat dan ditolak oleh manufaktur
fotocopy. Hal tersebut juga menyebabkan tertundanya jadwal pengiriman dari batas
27
waktu yang telah ditentukan, dan hal ini menyebabkan kekecewaan dari pihak namufaktur
fotocopy, 10 dari 100 prototipe yang dikirmkan mengalami kecacatan dan ditolak oleh
manufaktur fotocopy.
28
29
Omega
memiliki
tujuan
organisasi
yang
salah
satunya
adalah
30
puas pada harga yang ditawarkan oleh Omega. Dengan struktur organisasi
organik, Omega dianggap tidak mampu untuk memproduksi barang dalam jumlah
banyak.
Menurut Robbins dan Coulter (2010) organisasi organik merupakan
struktur yang adaptif dan fleksibel. organisasi organik tidak memiliki pekerjaan
terspesialisasi, dan pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi dan dapat berubah
sesuai dengan kebutuhan, tugas-tugas organisasi sering kali dikelola dalam tim
pekerja. para pekerja sangat terlatih dan diberdayakan untk menangani beragam
permasalahan dan aktivitas, dan mereka hanya membutuhkan aturan formal yang
minim serta sedikit pengawasan langsung. Hal ini sesuai dengan kondisi yang
terjadi pada Omega. Dimana Omega tidak memiliki spesifikasi pekerjaan dan
tidak adanya deskripsi pekerjaan yang jelas. Setiap karyawan diberdayakan untuk
dapat menangani dan mengerjakan beragam permasalahan dan tugas. Hal ini pun
didukung dengan adanya kepercayaan yang diberikan Jim terhadap karyawan
dalam mengerjakan tugas, sehingga Jim meminimalisir pengawasan terhadap
kinerja karyawan.
BAB V
RANCANGAN INTERVENSI
I. ACME
Pelatihan Komunikasi Efektif
31
32
33
1. Definisi
Cummings & Worley (2009) menyebutkan bahwa model ntervensi human
process difokuskan pada aspek aspek keterampilan, pengetahuan, serta kapabilitas
anggota-anggota di dalam organisasi. Dimana bentuk kegiatan yang dilakukan
dapat berupa coaching atau pelatihan serta pengembangan. Di sisi lain prosesproses kelompok dapat meliputi proses pemecahan masalah, pengambilan
keputusan kelompok, dan kepemimpinan. Adapun bentuk intervensi yang
diberikan berupa pelatihan/training komunikasi efektif.
2. Tujuan
Pelaksanaan pelatihan komunikasi efektif ini bertujuan untuk menciptakan
pola komunikasi yang efektif dalam pemecahan permasalahan baik antar individu,
antar divisi, maupun komunikasi dengan atasan kepada bawahan maupun
sebaliknya.
3. Manfaat
Pelaksanaan program pelatihan komunikasi efektif bermanfaat untuk
meningkatkan kecakapan berkomunikasi agar tidak terjadi kesalahpahaman antar
individu atau kelompok.
4. Pelaksanaan
Pelatihan komunikasi efektif dilaksanakan dalam 3 sesi. Sesi pertama berisi
permainan dan pemaparan pentingnya komunikasi efektif antar karyawan di
berbagai level dan proses pemberian feedback dalam proses komunikasi. Sesi dua
berisi role play (bermain peran) oleh top management (Presiden dan Kepala
Divisi). Sesi tiga merupakan FGD (focus group discussion) oleh kepala divisi dan
seluruh staf. Setelah proses pelaksanaan tersebut akan dilakukan monitoring dan
evaluasi terhadap aktivitas komunikasi dalam organisasi apakah berjalan dengan
baik.
34
07.00-07.30
: Administrasi (absen)
08.40-10.00
: Materi 1
10.00-10.15
: Coffee break
10.15-10.30
10.30-12.00
: Sesi 2
- Top level ngebahas kasus dan diminta untuk dikoordinasikan
karna akan dibawa ke sesi 3
- Karyawan di berikan game 2
12.00-12.45
: Lunch
12.45-13.00
: Administrasi
13.00-13.15
13.15-15.00
: Sesi 3
- Untuk manager dan karyawan: Pelaksanaan hasil kooordinasi sesi
2 di kelompok kecil
- Untuk Presiden: Kontrol dan observasi kelompok-kelompok kecil
- Penyatuan hasil kerja dari masing-masing divisi menjadi sebuah
rencana bangunan besar
- De brief dalam kelompok besar dan penutupan
35
Tujuan
Menunjukkan pentingnya komunikasi verbal dalam setiap proses kegiatan
Waktu
2 jam
Tempat
Hall (Aula)
Partisipan
Top management dan seluruh karyawan
Material
Komputer, LCD, Handout untuk peserta, kursi
Hasil
a. Peserta akan belajar pentingnya komunikasi dalam setiap tindakan
b. Peserta dapat memahami pentingnya menyatukan pendapat lewat secara
verbal
Kegiatan 1
a. Peserta diminta untuk berpasang-pasangan, disesuaikan dengan tinggi
maupun berat badan.
b. Pasangan yang telah terbentuk diminta untuk duduk berhadapan di lantai.
c. Posisi duduk peserta yang berhadapan diarahkan untuk duduk dengan kaki
ditekuk dengan telapak kaki saling bersentuhan dan rapat.
d. Setelah posisi duduk dan kaki telah sesuai dengan intruksi, instruktur
menjelaskan bahwa mulai saat itu hal suara peserta di ambil atau peserta
berarti tidak boleh lagi mengeluarkan suara apapun hingga hak suara
dikembalikan oleh instruktur.
e. Setelah aturan hak suara dipahami oleh pasangan, pasangan diminta untuk
berdiri secara bersama-sama dengan saling menarik tangan pasangan pada
hitungan ketiga yang diinstruksikan oleh instruktur.
f. Ketika permainan dengan dua orang berhasil dilakukan dengan dua orang
peserta, permainan dilanjutkan dengan menambah peserta dalam satu
36
kelompok kecil sehingga total peserta dalam satu kelompok kecil dapat
berjumlah 3 hingga 4 orang.
g. Masih dengan hak suara diambil, kelompok tersebut diminta untuk
melakukan hal yang sama, dan ketika berhasil tambahkan kembali peserta
ditiap kelompok hingga menjadi satu kelompok besar yang utuh.
h. Kelompok besar tersebut diminta untuk melakukan tugas yang sama,
masih dengan hak suara diambil oleh instruktur.
i. Jika setelah percobaan kedua gagal maka hak suara dikembalikan kepada
peserta dan peserta diperkenankan untuk menggunakan suara atau
berkomunikasi untuk menyelesaikan tugas tersebut.
De Brief:
a. Apa yang anda rasakan saat hak suara diambil?
b. Apa yang anda lakukan ketika hak suara diambil namun anda diminta
untuk melakukan tugas berdua dengan partner anda?
c. Strategi apa yang anda dan kelompok terapkan untuk mencapai hasil yang
ditugaskan saat anggota kelompok semakin bertambah?
d. Apa yang anda rasakan ketika tugas yang harus dilakukan dalam sebuah
kelompok besar tidak diperkenankan untuk bersuara sama sekali?
e. Berdasarkan pengalaman tersebut, bagaimana menurut anda guna
komunikasi dalam menyelesaikan sesuatu dalam kelompok?
Kegiatan 2: Penyampaian materi Komunikasi Efektif oleh Trainer
a. Seluruh peserta diminta untuk duduk di tempat duduk masing-masing.
b. Ruang kelas disusun dalam bentuk U.
c. Trainer menyampaikan materi komunikasi efektif melalui slide presentasi
mengenai definisi, manfaat komunikasi, akibat tidak adanya komunikasi
dalam setting organisasi, serta membangun pola komunikasi yang efektif
di organisasi.
d. Sesi diakhiri dengan diskusi atau pertanyaan dari peserta kepada trainer.
37
Sesi 2
Tujuan
a. Menunjukkan pola komunikasi yang efektif antar individu dan antar level
b. Menunjukkan pentingnya komunikasi verbal sebagai sarana pengiriman
informasi
Waktu
1 jam 30 menit
Tempat
Ruang meeting dan aula
Partisipan
Seluruh karyawan
Material
Komputer, LCD, ATK, kasus tertulis, meja dan kursi diskusi berbentuk U,
Gelas plastik transparan, air.
Hasil
Peserta dapat menentukan dan mempraktikan pola komunikasi efektif baik
secara vertikal maupun horizontal.
Kegiatan 1
a. Top management (presiden dan kepala divisi) memasuki ruang meeting
untuk bermain peran.
b. Fasilitator memberikan sebuah tugas/kasus berupa membuat sebuah
perencanaan bangunan kepada presiden untuk kemudian dipecahkan
bersama dengan tim.
c. Presiden diminta untuk melakukan koordinasi dan membuat konsep
berpikir terhadap tugas yang akan dikerjakan bersama dengan tim (kepala
divisi).
d. Setiap divisi memiliki tugas yang berbeda-beda. Divisi 1 membuat
estimasi biaya, divisi 2 membuat rancangan gambar bangunan, divisi 3
menentukan material yang diperlukan, dll.
38
untuk
melihat
kembali
contoh
menara
air
dan
39
De Brief:
a. Apa yang anda rasakan ketika hak suara diambil dan tugas yang diberikan
penuh dengan aturan?
b. Bagaimana perasaan anda ketika menara diruntuhkan hanya karena
kesalahan kecil dari salah satu anggota kelompok anda?
c. Apa yang anda pelajari dari permainan tersebut?
40
Sesi 3
Tujuan
a. Menunjukkan pola komunikasi yang efektif antar individu dan antar level
b. Menunjukkan pentingnya komunikasi verbal sebagai sarana pengiriman
informasi
Waktu
1 jam 45 menit
Tempat
Ruang observasi dan aula
Partisipan
Seluruh karyawan
Material
ATK, meja dan kursi diskusi berbentuk lingkaran
Hasil
Peserta dapat menentukan dan mempraktikan pola komunikasi efektif baik
secara vertikal maupun horizontal.
Kegiatan 1
a. Setiap ruangan diisi oleh seorang kepala divisi dan sejumlah staf yang
telah diacak, sehingga asumsinya dalam sebuah ruangan terdiri atas
beberapa staf dari berbagai divisi.
b. Kepala divisi memimpin dan menyampaikan hasil koordinasi dengan
presiden untuk kemudian dikomunikasikan kepada staf di bawahnya.
c. Seluruh staf bersama dengan kepala divisi membuat operasionalisasi
strategi pelaksanaan.
d. Hasil diskusi dituliskan dalam kertas.
e. Kepala divisi diperkenankan untuk berkomunikasi dan berkoordinasi
dengan kepala divisi lainnya.
41
Kegiatan 2
Presiden melakukan observasi/pengamatan terhadap aktivitas yang dilakukan
oleh seluruh karyawan untuk memastikan pengerjaan tugas dikerjakan
dengan sebaik-baiknya.
Kegiatan 3
a. Seluruh peserta dikumpulkan di aula untuk menggabungkan hasil kerja
setiap divisi.
b. Presiden melakukan kontrol terhadap kualitas hasil kerja.
c. Presiden mempresentasikan hasil kerja seluruh staf.
d. De brief/pemaknaan pentingnya komunikasi dalam organisasi dalam setiap
penyelesaian tugas.
42
Tujuan
Waktu
Tempat
Partisipan
Metode
Material
komunikasi
efektif
berdampak
jangka
panjang.
Kegiatan:
a. Konsultan memberikan sosialisasi cara pengisian skala secara online.
Skala berisi penilaian terhadap proses pelaksanaan komunikasi dalam
organisasi.
b. Pengisian skala online dilakukan dua kali yaitu pada bulan pertama
dan kedua setelah pelatihan diberikan.
c. Setiap karyawan memberikan penilaian kepada rekan satu divisi,
atasan, maupun bawahannya.
d. Aktivitas penilaian juga dilakukan pada bulan kedua, harapannya pada
bulan kedua skor penilaian meningkat pada setiap karyawan.
43
2. OMEGA
a. Technostructural intervention (Restrukturisasi Organisasi)
1.Definisi
Struktur organisasi merupakan salah satu faktor yang berpengaruh
terhadap kinerja organisasi sebagaimana pendapat dari beberapa para ahli, bahwa
struktur organisasi merupakan unsur yang sangat penting karena struktur
organisasi akan menjelaskan bagaimana kedudukan, tugas dan fungsi yang
dialokasikan di dalam organisasi.
Desain struktur organisasi Omega dirancang dengan spesialisasi kerja
yang fleksibel dengan tim kerja, rantai komando dengan informasi mengalir
bebas, rantai manajemen yang luas, desentralisasi, dan formalisasi rendah
merupakan ciri dari model desain struktur organik. Struktur organik adalah suatu
struktur organisasi yang adaptif dan fleksibel. Organisasi organik memiliki
spesialisasi kerja yang tidak terstandarisasi dan bisa berubah sesuai dengan
kebutuhan, tugas organisasi sering dikelola dalam tim pekerja para pekerjan
terlatih dan diberdayakan untuk menangani beragam permasalahan dan
membutuhkan formalisasi yang minim. (Robbins & Coulter, 2010).
Desain struktur organisasi Omega dirasakan kurang efektif karena tidak
ada kontrol yang jelas, pengambilan keputusan yang lamban, serta meningkatkan
biaya produksi. Restrukturisasi organisasi adalah perubahan yang dilakukan
terhadap sebagian atau secara keseluruhan struktur organisasi dalam rangka
mencari bentuk yang sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi
(Robbins, 2010). Upaya restrukturisasi dapat dilakukan melalui upaya manajemen
dengan cara penataan ulang (reengineering) dan formalisasi sehingga perusahaan
diharapkan mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan mampu
bertahan hidup.
44
2. TUJUAN
Tujuan rancangan restrukturisasi organisasi Omega ini antara lain :
1. Menyusun format kelembagaan untuk mencapai tingkat kompetensi yang
unggul sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator sasaran
organisasi.
2. Menata ulang struktur dan tata kerja unit-unit organisasi untuk mencapai
postur organisasi yang right sizing dalam rangka mewujudkan organisasi
birokrasi yang profesional, efektif dan efisien dalam melaksanakan fungsi
dan tugas pokoknya.
3. Mewujudkan kelembagaan yang mampu merespon dinamika kebutuhan
masyarakat.
3. KELUARAN (Output)
Keluaran (output) dari Restrukturisasi organisasi ini adalah
struktur
organisasi Omega yang right sizing, profesional, efektif dan efisien. Berikut ini
adalah rancangan struktur organisasi Omega yang baru.
45
4. HASIL
Hasil yang diharapkan dari kegiatan ini antara lain :
1. Penguatan kapasitas kelembagaan dengan tingkat kompetensi yang unggul
sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator kinerja organisasi.
2. Peningkatan kapasitas struktur dan tata kerja unit-unit organisasi dengan
postur organisasi yang right sizing untuk mewujudkan organisasi yang
profesional, efektif dan efisien.
3. Penguatan kelembagaan dalam merespon dinamika kebutuhan masyarakat.
46
2. Leadership Coaching
A. DEFINISI : Sebuah proses untuk membantu memperjelas tujuan organisasi
dengan cara mengembangkan potensi untuk menangani hambatan
yang dimiliki dalam upaya meningkatkan kinerja. Proses ini
dilakukan dengan cara bertatap muka one-man-one relathionship
antara klien dengan seseorang yang ahli di bidang tersebut , dalam
hal ini adalah Presiden Perusahaan dengan praktisi Organization
Development.
B. TUJUAN :
a.
b.
C. MANFAAT :
a. Presiden mampu mengembangkan talenta yang berfokus pada
organisasi
D. PARTISIPAN : Presiden Perusahaan
47
Tujuan :
Membangun hubungan yang baik antara coach dan coachee
(Building rapport)
Waktu :
60 menit
Tempat :
Ruangan kerja Presiden
Perkiraan Hasil
Kegiatan :
1. Melakukan pembicaraan yang sederhana dan ringan. Hal
tersebut dapat berupa penyampaian pengalaman atau sharing
pengalaman dari Jim (Presiden) selama bekerja, tantangan yang
dihadapi selama bekerja serta keberhasilan yang telah dicapai
selama ini.
2. Coach melakukan refleksi untuk membangun rapport yang baik
dengan Jim.
3. Jim menjelaskan diskripsi pekerjaan dan wewenang kerja
sebagai presiden Omega.
48
4. Jim mendefinisikan
b. Sesi II
Tujuan :
Memetakan masalah kinerja secara profesional
Waktu :
60 manit
Tempat :
Ruangan kerja Presiden Perusahaan
Perkiraan Hasil :
Jim menyadari permasalahan yang dialami serta isu yang
berkembang di Omega terkait dengan kepemimpinannya yang
kurang tegas terhadap karyawan.
Kegiatan :
1. Coach
menyajikan
dokumen/
data
mengenai
fluktuasi
menggambarkan
permasalahan
yang
dialami
yang
Tujuan :
Mendiskusikan
penyebab
masalahnya
penyelesaian masalahnya
Waktu :
60 menit sampai selesai
Tempat :
Ruangan kerja Presiden Perusahaan
dan
menemukan
49
Perkiraan Hasil
Jim memahami penyebab permasalahan serta menemukan cara
penyelesaian masalah yang tepat.
Kegiatan
1. Identifikasi penyebab permasaahan
2. Menemukan beberapa alternatif
yang efektif
3. Menentukan cara penyelesaian masalah yang paling efektif
d. Sesi IV
Tujuan :
Mengembangkan rencana kerja secara spesifik
Waktu:
60 menit sampai selesai
Tempat:
Ruangan kerja Presiden Perusahaan
Perkiraan Hasil
Terdapat rencana kerja yang spesifik dan dapat diukur
Kegiatan
1. Menuliskan secara detil dalam tabel rencana tindakan yang
terperinci. Didalamnya disebutkan mengenai jenis tindakan apa
yang akan diambil, kapan akan dilaksanakan, siapa saja yang
akan terlibat, sumber daya apa yang dibutuhkan, dan juga hasil
yang diharapkan dari tindakan tersebut.
2. Mengembangan rencana kerja agar lebih spesifik dan terukur
3. Menentukan cara untuk mengukur keberhasilan rencana kerja
yang akan dilaksanakan.
e. Sesi V
Tujuan :
Pelaksanaan rencana kerja yang telah disepakati
Waktu:
Selama 3 bulan dengan 10 kali evaluasi progress kerja
50
Tempat :
Perusahaan Omega
Perkiraan Hasil
Jim berhasil mengimplementasikan rencana kerja yang dibuat
Kegiatan
1. Jim mengimplementasikan rencana kerja yang telah disepakati
bersama sebelumnya.
2. Melakukan pengawasan dan evaluasi yang bekesinambungan
terkait progres kerja
f. Sesi VI
Tujuan :
Penilaian hasil dan follow up program kerja
Waktu:
Selama 3 bulan pertama, pada akhir bulan tersebut
Tempat:
Perusahaan Omega
Perkiraan Hasil
Hasil
pengimplementasian
rencana
kerja
dapat
terukur
Kegiatan
1. Melakukan pengukuran keberhasilan dari serangkaian rencana
kerja yang telah dilaksanakan.
2. Merencanakan
pertemuan
lanjutan
memperoleh
waktu
51
H. EVALUASI
Tujuan
keseluruhan
Waktu
Tempat
: Perusahaan Omega
Partisipan
Material
:
a. Hasil kinerja Jimm pada Performance Appraisal
b. Quistioner Online dengan sistem 1800
Perkiraan Hasil
secara keseluruhan
Indikator keberhasilan: Adanya peningkatan pengetahuan dan ketrampilan
yang lebih baik sesuai dengan kebutuhan organisasi
Kegiatan
:
a.
b.
DAFTAR PUSTAKA