TVB (TPM)

Dünya kalitesinde performansa

götüren yol

Çeviren: Münir Karıncaoğlu

1
2
İçindekiler

TVB terimleri sözlüğü

1. Toplam Verimli Bakım (TVB) anlayışının Toplam Verimli Üretim (TVÜ)

anlayışına çevrilmesi

2. Gerçek Maliyeti belirleme ve TVB ın kazançları

3. TVB ın yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya gerçekleri

4. TVB ilkelerini sahiplenme teknikleri

5. TVB iyileştirme planı

6. TVB iyileştirme planını uygulama

7. Planlama ve TVB pilot uygulamasının başlatılması

8. TVB sürecini yönetme

9. Ekipman tasarımcıları ve tedarikçiler için TVB

10.İdari anlamda TVB

11.Olay hikâyeleri

3
TPM terimleri sözlüğü
Varlık koruma (bakımı) programı (Asset Care Programme): Ekipmanı yeni
alındığındaki gibi tutmak için geliştirilmiş sistematik bir yaklaşım söz konusudur.
Bu faaliyetler içine operatör tarafından yapılan temizlik ve göz kontrolları
(otonom bakım diye adlandırılır), kontrol ve denetlemeler sonucu bakım (duruma
bağlı bakım), koruyucu bakım ve servis hizmetleri girer.

Yararlanma oranı (Availability): Planlanmış çalışma saatine göre, bir

makinanın fiili çalışma saati yüzdesi

İylerin en iyisi (Best of the Best): Bir makinada belirli bir dönem için (örnek
bir ay) en iyi haftalık yararlanma oranı, en iyi haftalık performans oranı ve en iyi
haftalık kalite oranlarının çarpılmasıyla bulunan Toplam Ekipman Verimliliği
(TEV) değeri

5S veya CAN DO: Bir işyeri organizasyonunda bulunması gereken beş genel
prensip (düzen, tertip, temizlik, asayiş ve disiplin). CAN DO, 5S nin karşılığı
olarak batı toplumlarında kullanılmaktadır.

Durum değerlendirme (Condition Appraisal): Yenileme ve Toplam ekipman

verimliliğini geliştirmeye başlamadan önce yapılacak ilk işlem makina parçalarının
mevcut durumlarını ortaya koymaktır.

Durum belirleme dönemi (Condition Cycle): TVB ın geliştirilmesinin ikinci

aşamasıdır ve kritik varlıkların tespiti, ilk durum değerlendirmesi, yenileme planı
ve Varlık Bakım Programını kapsar

Ana ekip (Core Team): Bunlar vardiya kökenli, operatörlerden ve

bakımcılardan karışık olarak oluşurlar. Pilot projeler üzerinde 9 basamaklı TVB
iyileştirme planını kullanarak 12 veya 16 hafta boyunca çalışırlar.

Kritikliği belirleme (Criticality Assessment): Her bir makina parçası üzerinde

tespit edilen ölçütlere göre çalışma yapılması (üretimi aksatma, iş güvenliği,
çevre ve maliyet gibi) sonucu kritik olanlar belirlenir.

Beş neden sorusu (Five Whys): Kök nedenin bulunması amacıyla beş kez arka
arkaya neden sorusunun sorulması.

Dört Kilometre taşı (Four Milestones): Dört veya altı yıllık bir süre içinde
TVB sürecini yürütmek için kurumun atacağı dört adım. Bu adımlar kurumun
kendisini değiştirmesinde basamaklar şeklindedir.

Dört kilometre taşı:

1. Kilomete taşı: Giriş, başlangıç

2. Kilometre taşı: En iyi uygulamanın özümsenmesi ve standartlaştırılması
3. Kilometre taşı: Kabiliyet geliştirme
4. Kilometre taşı: Kayıpları sıfıra indirme

4
Her kilometre taşının sonunda değişimin olduğunu ve değişimin müşteri ve pazar
ihtiyaçlarına olduğu kadar, kurumun ihtiyaçlarına uygun olduğunu, gelecek
dönüşümlere hazır olunduğunu kanıtlayacak yetkinlik sınavı olacaktır. Her
kilometre taşında, yönetim takımının belirli amaç ve hedefleri olmalı ve kilometre
taşına ulaşıldığı belirlenmelidir.

Gelişme bölgesi (Improvement Zone (IZ)): TVB nin ve 5S nin uygulanacağı

alan, yer, bölge. Bu yer fabrikayı veya işletmeyi temsil edebilecek bir parça
olmalı ve kolay yönetilebilen, gelişme sağlandığında işe önemli yansımaları olacak
bir bölge olmalıdır.

Ana Temas Şahısları (Key Contacts): Bunlar muhasebe, tasarım,

mühendislik, laboratuar ve danışmanlardan işe destek olabilecek kişilerdir. Bunlar
ya projelerde zaman içinde görev alacak, ya da bilgilerinden yararlanılacak
kişilerdir. Görevleri kurum içi öğrenmeyi ve TVB araçlarını kullanarak problem
çözmeyi desteklemektir.

Bakılabilirlilik (Maintainability): Bu tanım bir ekipmana erişimin ve ekipman

üzerinde sorun gidermenin kolay olmasını belirtir.

Ölçümleme dönemi (Measurement Cycle): TVB geliştirme planının ilk

safhasıdır. Ekipmanlarla ilgili geçmiş hikâyeler toplanır, Toplam Ekipman
Verimlilikleri (TEV) bulunur ve klasik 6 kayıp tespit edilir.

İkincil duruşlar (Minor Stoppage): Kısa bir süre için makinanın durması (bir
tıkanmanın temizlenmesi gibi) ve tamir gerektirmeden yeniden çalıştırılması.
İkincil duruş bakımcı gerektirmeden operatörün makinaya müdahale etmesini
gerektirir.

Dokuz basamaklı TVB iyileştirme planı (Nine Step TPM Improvement

Plan): Pilot bölgenin analizinde merkez takımın uygulayacağı 9 basamaklı
işlemler dizisi. Bu durum ekipman, problemlerin ölçümünü, analizini, çözümünü
ve son olarak yapılması gereken diğer özel işlemleri ve destek işleri anlamaya
yarar. Böylelikle takım ekipmanı geliştirir fakat daha önemlisi ekipmanın neden o
durumda olduğunu ve neden istenildiği gibi çalışmadığını anlamalarına yarar. Bazı
sorunlar kolayca çözülebilmelerine rağmen diğerleri uzun vadede çözülecektir.
Sadece kritik ünite veya ekipman 9 basamaklı geliştirme planına alınacaktır.

Toplam Ekipman/Makina Verimliliği (Overall Equipment Efficiency, OEE):

Ekipmanın/makinanın gerçek verimliliğini hesaplayabilmek için TVB in kullandığı
bir ölçü. Yararlanma oranı, ekipmanın performans oranı ve çıkan ürünün kalite
oranlarını belirli bir dönem için hesaplanır (gün, hafta ay). Bazen örtülü fabrika
diye adlandırılır.

İşlemsel iyileştirmeler (Operational Improvements): TVB ana ekibi

tarafından yürütülecek iyileştirme faaliyetleri ekipmanın/ünitenin güvenilirliğinde
iyileşme ile sonuçlanır. Doğru işlerin kolay, yanlış işlerin zor yapılabilir hale
getirilmesi gereklidir.

Taşıyıcı destekler (Pillar Champions): TVB in gelişmesi için, insanları

çekecek, destekleyecek beş önemli yetenek alanı bulunmaktadır. Bunlar:

5
1. Toplam Ekipman Verimliliğinde (TEV) sürekli gelişme alanı
2. Bakımcıların Varlık Koroma (BVK) alanı
3. Operatörlerin Varlık Koruma (OVK) alanı
4. Beceri geliştirme alanı (BG)
5. Erken Ekipman Yönetimi (EEY) alanı

TPM

Yukarıdaki beş destek (bazen TVB in taşıyıcı destekleri olarak adlandırılırlar)

önemli olduklarından, geliştirilmeleri yönetimdeki her üyenin görevidir. Uğraşılan
her alanda değişiklik yarattıklarından, her destek kolon, her şahsın, TVB süreç ve
prensiplerine yardımda bulunmasını gerektirir. Bu yüzden insanlar her destek
kolon için politika geliştirmeli ve gelişmenin sürekliliğini garanti etmelidirler.

Pilot projeler (Pilot Projects): Dokuz basamaklı TVB geliştirme planı içinde
ana ekibe üzerinde öğrenme deneyimi kazandırmak için verilen başlangıç
seviyesinde projeler. TVB uygulanan alanda yönetim süreçlerini iyileştirmek ve
alışkanlık kazanmak amacıyla seçilen küçük fakat ciddi projelerdir.

P-M analizi (P-M Analysis): TVB ye ait beş kez neden sorusuyla birlikte
kullanılan bir problem çözme aracı 4 P ve 4 M aşağıdaki anlamlara gelmektedir.

4 P (Phenomena, Physical, Problems, Prevent) Doğadaki sorunlara neden

olan ve önlenebilen fiziksel olaylar, Doğada öyle olaylar (Phenomena) vardır ki
fizikseldirler (Physical), problem yaratırlar ve önlenebilirler (Prevent).

4 M (Machine, method, manpower, material) – Makina, metot, malzeme

insan gücü anlamına gelen kısaltılmış bir ifade. Doğadaki problemler Makina,
Metot, Malzeme ve iş gücü (Manpower) kullanılarak önlenebilirler.

Performans oranı (Performance Rate): Bir makina veya prosesin planlanan

performans değerine göre yüzde cinsinden gerçek performans oranı

Problem önleme dönemi (Problem Prevention Cycle): Geliştirme planının

üçüncü ve son aşaması. Bu dönemde TVB merkez ekibi problem çözmeden çok
problemleri önceden görüp ortaya çıkmamalarına odaklanacaktır.

Yayılma süreci (Roll-Out): TVB geliştirme çalışmalarının işletmeye yayılmaya

başlaması.

Kalite kaybı (Quality Loss): Kalite bozukluğu nedeniyle yeniden üretim

gerektiren üretim kayıpları.

Kalite oranı (Quality Rate): Kalite bozukluğu nedeniyle yeniden üretilenler

dışındaki üretimin, toplam üretime oranı.

6
Düşük hız kaybı (Reduced Speed Loss): Makinanın gerçek hızından daha
düşük hızda çalışması nedeniyle oluşan üretim kaybı.

Yenileştirme planı (elden geçirerek) (Refurbishment Plan): Ekipmanı

yenilemek amacıyla elden geçirilmek için gerekli faaliyetlerin tespiti. Bunun içine
maliyetler, insan gücü miktarı ve özellikleri, öncelikler, zaman ve sorumluluklar
girer.

Kapsam çalışmaları (Scoping Study): TVB geliştirme planı yapabilmek için

gereken bilgi toplama çalışmalarıdır. Bu çalışmalara fiyat fayda oranlarının
belirlenmesi de girer. Yolu tıkayan engellerin bulunmasını sağlar ve işgücünün ve
genel hissiyatın durumunu belirler.

Kurulum ve ayarlama kayıpları (Set Up and Adjustment Losses): Çalışma

başlangıcında meydana gelen ve bu süre içinde üretimin yapılmadığı ayar
işlemleri.

Klasik altı kayıp (Six Losses) : Bunlar TVB ekiplerinin bulmaya ve ölçmeye
çalışacağı kayıplardır. Bunların çözümüne öncelik verilerek ilerleme kaydedilir.
Bunlar bir işletmenin Toplam Ekipman Verimlilik puanını etkiler (Overall
Equipment Effectiveness (OEE)

Klasik altı kayıp diye geçen kayıplar aşağıdadır:

1. Arızalar
2. Ürün değişiklikleri, ayarlar,

Bu iki kayıp türü makinadan yararlanabilirliliği (availability) etkiler.

3. Boşta çalışmalar ve ikincil duruşlar

4. Düşük hızda çalışma

Bu ikisi makinanın çalışma performansını belirler.

5. İmalat düşüren ıskartalar ve zayiatlar

6. Devreye girişte çıkan ilk ürünlerdeki kalitesizlik

Bu ikisi ürünün kalitesini etkiler. Toplam Ekipman Verimliliği her üç değerin

yüzdelerinin çarpımıyla ortaya çıkar.

Devreye giriş kayıpları (Start Up Loss): Çalışmaya başlandığında ürün

üzerinde görülen satılamaz türdeki imalat kusurları.

Destek iyileşmeler (Support Improvements): Kuruluşun diğer kısımlarındaki

gelişmeler sonucu ortaya çıkan Toplam Ekipman Verimliliğindeki gelişmeler.

Destek Ekip (Support Team): Bu ekip diğer finans, tasarım, mühendislik,

üretim kontrol, kalite kontrol, süpervizörlük gibi destek amaçlı bölümlerde
çalışanların katkısıyla oluşturulur. Genellikle kilit bağlantılar olarak adlandırılırlar.

7
Teknik iyileşmeler (Technical Improvements): Geliştirilecek sorunların
teknik analizini yaparak Toplam Ekipman Verimliliğinde sağlanan iyileşmeler.

TVB (TPM): TPM “Total Productive Maintenance” in kısaltılmış halidir. Fabrikanın

iyileşmesinin sağlanması, ekipmanın verimliliğinin en üst düzeye çıkarılmasını ve
ürün kalitesinin arttırılmasını sağlamak amacıyla yürütülen geniş kapsamlı
strateji. Pek çok uygulayıcı tarafından üretim ve bakım faaliyetlerinde eşit
ortaklığı hedeflediğinden Toplam Verimli Üretim (TVÜ)olarak adlandırılmaktadır.
(Ortaklıktan ziyade özdeşleşme, tek bir bölüm haline dönüşme söz konusudur,
çevirenin notu.)

8
9
I
Toplam Verimli Bakım (TVB) anlayışının Toplam Verimli
Üretim (TVÜ) anlayışına çevrilmesi

Eğer Şekil 1.1, deki değer akışına bakacak olursak, müşterinin işimizi
yönlendirdiğini görürüz. Üretim anlamında, gerekli üretim taleplerini karşılamak,
beklentileri değer yaratarak, kalite ve performans ekleyerek aşmak
durumundayız.

Değer yaratmanın en etkili yolu, tedarik zincirindeki kayıpları ortadan

kaldırmak ve söylemesi kolay fakat gerçekleştirilmesi zor olan değer akışını en
üste çekmektir. Öyleyse, Toplam Verimli Operasyonların amacını yakalayabilecek
prensipler, süreçler ve TVB gerçeği, nasıl ortaya çıkamaktadır?

Şirket ölçeğinde Toplam Verimli Bakım, katma değerin en üste çıkarılması ve

müşteri beklentilerini karşılayacak ve ötesine geçecek şekilde tedarik
zincirindeki kayıpların ortadan kaldırılmasıdır.

Şekil 1.1 Değer akışı

1.1 Şirket ölçeğinde uygulanan TVB

Yukarıdaki sorunun cevabı, TVB kavramını, Toplam Ekipman Verimliliği,

Otonom Bakım, 5S, makina temizliği gibi, yani Toplam Verimli Bakım bölümünün
yaptıkları gibi görmekten ziyade, şirket çapında uygulanacak bir program olarak
görmekten geçer. (bakınız Şekil 1.2).

TVB in beşinci direği olan tasarım (Erken Ekipman Yönetimi), geniş bir bakış
açısıyla Toplam Verimli Bakıma sıkı sıkıya bağlıdır. Bu nedenle Toplam Verimli
Bakım, bakım bölümü tarafından yürütülecek bir iş olmaktan ziyade, üretim ve
bakım bölümlerini, eşit ortaklar olarak ayni üretim şemsiyesi altında birleştiren
bir eylemdir.

Benzer şekilde, uygulamanın ofisteki uzantıları olması gerekeceğinden, idari

yönetimde TVB in kanıtlanmış prensiplerini, pazarlama, satış, planlama, finans,

10
insan kaynakları, lojistik, stoklama ve IT gibi destek hizmetleri kapsayacak şekle
getirmek suretiyle genişletilmesi daha iyi sonuçlar verecektir.(10 bölüm TVY)

Şirket ölçeğindeki TVB çalışmalarında:

 Eğer, toplamda işlerin bir kapıdan diğer kapıya (tedarikçiden

müşteriye) geçiş süresi değişmeyecek olursa, Toplam Ekipman
Verimliliklerindeki iyileşmenin bir değeri kalmaz.
 Eğer, kalite standartları aynı kalırsa, üretim kapasitelerindeki artışa
rağmen rekabet avantajı kaybolur.
 Eğer, süreçte kazanılan bilgiler, yatırım harcamalarını geri döndüremezse
kuruluş kapasitesini iyi kullanmıyor demektir.
 Eğer artan kapasite, yeni bir işi karşılayacak getiride değilse, fiyatları
aşağı çekme şansı yok olacaktır.

Şekil 1.2 Değer akışı ve TVB

1.2 Toplam Ekipman Verimliliği nedir?

Gerçek üretim maliyetleri genellikle gizlidir (Örtülü-bilinmeyen). TVB

maliyetlerde bir aysberg modeli kurarak, üretim zincirindeki kayıpları işaret
etmektedir (Şekil 1.3). Öte yandan, ekipmanın ömür boyu maliyeti, alış
maliyetinin iki katı kadardır. TVB sayesinde ekipmanın ömrü uzayacağından, yeni
yatırım yapmaktan daha çok kazançlı çıkılacaktır. Son olarak, eğer ekipman

11
kapasitesi, tasarım değerine kadar arttırılacak olursa, birim başına düşen sabit
maliyetler önemli ölçüde düşecektir.

1.3 Gizli kayıplara saldırı

Pek çok şirket gizli maliyetler yerine, doğrudan görülebilen maliyetlerle

uğraşır.

Böyle davranmak dar ve etkisiz sonuç yaratır. TVB ise bunun yanında gizli
kayıplarla da ilgilenerek, üretim üzerinden doğrudan değer yaratmaya çalışır.
Birleştirilmiş bir strateji, ciddi kazançlar sağlayacaktır. Bu yaklaşım, TVB
üzerinden maliyetin düzenlenmesi olarak adlandırılır. Buna maliyeti düşürmek ve
katma değer yaratmak için bir fırsat olması nedeniyle, kayıpların düzenlenmesi
demek daha doğru olacaktır.

Şekil 1.3 Tedarik zinciri gizli kayıplar

Şirket ölçeğinde TVB, ekipman verimliliğini sağlamak için altı klasik üretim
kaybıyla uğraşır. (Bakınız sayfa 14). Üretim elemanlarının temel uğraşısı
bunlardır. Şekil 1.4 rekabetçiliği arttırabilmek için, bu kayıpların hangi yönetim
kademesiyle, ne gibi ilişkisi olduğunu göstermektedir.

12
 Şekil 1.4 Değer akışı

Çıktı miktarının hacmi, birim başı maliyetlerin tespit edilmesinde anahtar

durumundadır. Baskı altındaki bir yönetimin, gelecek kaygısından çok işin
getirdiği talepler üzerine yoğunlaşması daha kolaydır.

Şirket ölçeğinde bir bakış açısının kurulması, strateji ile teslimatlara eşit
ağırlıkta değer verilmesini sağlar. Bu durum, her seviyedeki yöneticiye, yarım
yamalak iş yapma yerine, liderlik vasıflarını ortaya koyma fırsatı verir. Sistematik
olarak uygulanan TVB, yöneticilere mesleki yaşamlarında kariyerlerini geliştirme
yolunda yol gösterici olacaktır. Bu durum genellikle kararsız yöveticilerde sık
rastlanan kök nedendir.

Anahtar, tüm gizli kayıpları ölçmek ve görüntülemek, daha sonra da şirket

kaynaklarını organizasyonun kârlılığını arttırmak için kullanmaktır.

1.4 Toplam Ekipman Verimliliği (TEV) ve başarısı

Toplam Ekipman Verimliliğinin ölçüsü üç değerin çarpımıyla bulunur ve yüzde

cinsinden gösterilir.

TEV= (Ekipman veya süreçten yararlanma oranı) * (Çalışma performansı oranı)

* (Ürettiği ürünün kalite oranı)

TEV ölçü olarak sadece tek bir ekipmanın verimliliğini gösteren bir değer
değildir. Bir işe komple uygulanabilecek, tedarikçiden müşteriye kadar uzanan
değer zincirini komple kapsar. TEV, çok yararlı bir iş göstergesi olarak, üç farklı
yönetim seviyesine uygulanabilecek ana performans göstergelerinden biridir
(Bakınız Şekil 1.5).

13
Şekil 1.5 Toplam Ekipman Verimliliği (TEV) Ana performans göstergeleri

 Üretim birimlerinde, üniteden üniteye, Toplam Ekipman Verimliliği, TEV

(Beklenen verimlilik oranı %90 gerçekleşen verimlilik oranı %65)
 Orta sınıf yönetimde, fabrika içi, ham maddeden ürüne Toplam Ekipman
Verimliliği (Beklenen verimlilik oranı % 85, gerçekleşen verimlilik oranı
%55)
 Üst yönetimde, tedarikçiden müşteriye değer zinciri (Beklenen verimlilik
oranı %80, gerçekleşen verimlilik oranı %45)

Şekilde görüldüğü gibi tek başına fabrika içinde % 55 verimlikte kalıp, makina
verimliliğini klasik 6 kayba karşı mücadele vererek % 65 den % 90 a çıkarmak
daha akılcı değildir. Benzer şekilde, üst yönetim olarak değer zincirini % 45
verimlilikte bırakarak müşterilerinizi tatmin edemezsiniz.

Daha önce belirtildiği gibi, şirket çapında TVB uygulaması, tüm kayıplarla
mücadele eder. Toplam Makina Verimliliğinin ölçülmesi, operatör ve bakım
ekibinin klasik altı kayıpla mücadelesinde ön sırada yer alır. Klasik altı kayıp
şunlardır:

 Üretimde aksamalar
 Ayarlama işlemleri ve ürün-tür değişimleri
 Düşük hızda çalışma
 İkincil duruşlar ve boşa çalışmalar
 Kalite bozuklukları
 Devreye alma sırasındaki ürün kayıplarıdır

İlk iki kayıp makinadan yararlanma (Availability), üçüncü ve dördüncü

kayıplar makinanın çalışma performansını ve son iki kayıpta üründe kaliteyi
etkilemektedir.

Bu ölçümler, hızlı çözümler yanında kapıdan kapıya olan kayıplara da ışık

tutmalıdır. Böylece orta sınıf yöneticiler öncelikli olarak, üretim öncesi hareket ve
işlemlerle, üretim sonrası hareket ve işlemlere öncelik verebilirler. Bu tarz
kapıdan kapıya ölçümlemeler aşağıdaki konulara ilgiyi çeker.

14
Makina öncesi üretime yönelik işler;

 Verimsiz ham madde ve araç kullanımları

 Forklift ve/veya forklift operatörün boşta kalması
 Makinaya veya işlemlere erişimde yetersizlik

Makina veya üretim sonrası işler;

 Üretilenlerin tahliyesinde yetersizlik

 İleriye veya geriye doğru oluşan darboğazlar
 Vardiyaların kötü düzenlenmesi

Son olarak, değer zinciri, üst yönetimin performansının ölçüsü ve

göstergesidir. Tipik olarak aşağıdaki noktalarla ilgilenmelidir.

Tedarikçilerle ilgili işler olarak;

 Kötü düzenlenmiş satın alma prosedürleri

 Kötü kalitede ve/veya eksik miktarda malzeme gelişi

Müşterilerle ilgili işler olarak;

 Müşteriden gelen değişiklik bilgilerine cevap vermede yetersiz kalma

Tecrübemize göre, TVB geliştirme çalışmalarında, planlama ve kapsam

belirleme açısından asıl nokta, yukarıda belirtilen üç yönetim seviyesinin
belirlenmesidir. Kayıp maliyetlerin veya fırsat maliyetlerinin yarısının makinadan
değil de, makina dışı işlerden geliyor olması sürpriz olarak görülmemelidir.

“Gerçekte Toplam Ekipman Verimliliği, bir şirketin veya bir ekipmanın

potansiyeli olmasına rağmen, ne kadar iyi veya kötü işlediğinin göstergesidir.”
İyilerin en iyisi hesaplamaları, gelişmeler için başarılabilecek, gerçekçi hedefleri
gösterir.

Bunun yanında gizli diğer kayıplarla olan ilişkileri ve problemin kaynağını

ortaya çıkarır. (Her kaybın farklı bir çözümü vardır)

Reaktif, yani arızacılık yönetim biçimi, sonuçta düşük Toplam Ekipman

Verimliliği yaratır. Kurum içinde, planlanmamış kesintilerin kök nedeni
araştırıldığında, nedenler üretim süreci faaliyetlerine kadar gider. Toplam
Ekipman Verimliliği, TVB ile arttırıldığında, kayıpların azalması ve müşteri
hizmetlerinin düzelmesi için fırsat ortaya çıkar.

TVB çalışmaları, ekip çalışmasını cesaretlendirerek, karşılıklı öğrenmeyi

sağlar. TVB şirket içinde belirli bir algılama ve bakış açısı yaratarak, değişim için
doğru yönetilen mekanizmalar yaratır.

Toplam Ekipman Verimliliğindeki düzelmenin göstergeleri aşağıdakilerdir:

 Organizasyonun hedeflerini yakalamaktaki başarısı

 Sürekli gelişme alışkanlığı edinmede başarısı
 Şirketin vizyon ve değerlerinin kabullenilmesi

15
  Dünya klasında, kabul edilebilir seviyelerde, performansın yakalaması
hatta geçilmesi

Toplam Ekipman Verimliliği ölçümleri ile ilgili bazı efsaneler ve gerçekler aşağıda
Tablo 1.1 de verilmektedir.

Tablo 1.1 TEV ile ilgili efsaneler ve gerçekler

Efsaneler
TEV “Benchmark” (Firmalar arası
mukayese) için kullanılan bir araçtır.
TEV bilgisayarlar tarafından
otomatik olarak hesaplanmalıdır.
Darboğaz oluşturmayan
ekipmanlarda TEV önemsizdir.
TEV planlı kullanım kayıplarını
dikkate almadığından yararlı
değildir.
Daha çok çıktıya ihtiyacımız yok, bu
nedenle neden TEV i yükseltelim.
Gerçekler
Bu düşünce TEV in fabrika içinde problem çözme
aracı olduğu gerçeğini göz ardı eder.
Hesaplama yaklaşımı yorumlama yaklaşımından
daha az önemlidir. Elle hesaplamada “neden”
sorusunu sorarsınız.
TEV, problem çözmeye rehberlik eder. Zincir
üzerinde olmayan bir ekipmanda bile, gizli
kayıpları sağlıklı olarak ölçmek ana
gereksinmedir.
TEV, TVB içindeki ölçütlerden sadece biridir.
Üretkenlik, maliyet, kalite, teslimatlar, iş
emniyeti, moral ve çevre diğer ölçütlerdir.
Yönetimin görevi şirket varlıklarının kullanılarak
yaratılan değerin arttırılmasıdır. Bu durum işin
geliştirilmesini gerektirir. Düşük TEV
rakamlarına razı olmak, genel ticari sağduyuya
karşı gelmektir.

1.5 TVB ve “Varlık Koruma” daki modern rolü

Toplam Verimli Üretim kelimesi Toplam Verimli Bakım kelimesini, daha iyi
anlatmakla birlikte, dünya standardında bir yaklaşım için bakım yapmak önemli
bir göstergedir.

İşleri yürütmek ve TEV için yapılan Varlık Koruma çalışmaları, üretkenlik,

maliyet, kalite, iş güvenliği, moral ve çevre üzerinde ne gibi etkilerde bulunur?

Dünya çapındaki şirketlerde ortak bir payda vardır. Bu firmalar, şirketlerin en

önemli varlıklarını, makinalar, ekipmanlar, süreçler ile onları çalıştıracak ve
bakacak insanlar olarak görür. Bu şirketlerin yöneticileri basit bir gerçeği daha
bilirler. Aynı insanlar ve makinalar iş hayatında gerçek zenginliğin yaratıcılarıdır.
Sadece onlar değer üretebilirler. TVB varlıkların korunmasıyla ilgili, bakımdan
daha ötede bir kavramdır.

Geleneksel bakım anlayışı, başlarında kalifiye bir denetmen ve uzman

elektrikçilerden, enstrümancılardan ve mühendislerden oluşan bir departman
mantığı üzerine kuruludur. Departman kendi atölyesini çalıştırır ve fabrikayı
durdurmayacak şekilde, tecrübesi ölçüsünde bildiği yedekleri tutar. Bakım
ekipleri bir arızayı gece yarısı veya hafta sonu demeden, kısa sürede gidermekten
başarılması güç olanı başarmaktan hoşlanırlar. Özel parçalar umulmadık arızalar
için saklanırlar.

İkinci dünya savaşı sonrasında bu tip arıza bakımcılığı egemendi. Bu durum

1960 lara kadar sürdü. Sonrasında belirli bir dönemin sonunda (20.000 parça
üretim sonrası veya 3 ay sonrası) durarak bakım yapma, yani periyodik bakım

16
popüler hale geldi. Belirli aralıkla yapılan bu bakım, her makinayı ve ortamı aynı
ölçülerde varsayarak değerlendirmekteydi. Pratik olarak bu mümkün değildi.
Ayrıca her bakım sonrası yaşanan ve çok iyi bilinen bir sendrom vardı,
performansı iyi bir makina, bakım sonrası, yapılan bakımdan kaynaklanan çeşitli
sorunlar yaşamaktaydı.

İşin ilginci, gerçek bakım performansı ile ilgili bazı istatistikler, 1990 ların
başında dikkate alınmaya başladı. Aşağıdaki bilgilerin çoğu 1991 yılında, 407
şirketin örneklenmesiyle, bir dergi (Works Management) tarafından yapılan
araştırma sonucu yayınlanmıştır.

Bakım harcamaları Avrupa Birliği ülkelerinde toplam cironun % 5 i ve

toplamda yıllık 85 ile 110 milyar Avro tutmaktadır. Bu harcama Hollanda’ nın
toplam üretimine eşit ve Avrupa Birliği ülkelerinin toplam katma değerlerinin
yüzde 10–12 si civarındadır. 350.000 şirkette 2.000.000 insan bakım işlerinde
çalışmaktadır. (Tablo 1.2).

İngiltere rakamlarına baktığımızda, 1991 deki toplam harcamanın tutarı 14

milyar Sterlin dir. Bu rakam aynı yılın dış ticaret açığının iki katı veya yıllık
cironun % 5 i dir. Ayni zamanda yıllık yatırımlar tutarının 3 katı veya mevcut
fabrikaların değerinin % 18 idir. (Tablo 1.3).

Tablo 1.2 A.B ülkelerinde bakım harcamalarının

toplam ciroya oranı

İngiltere % 5,0
Fransa % 4,0
İtalya % 5,1
İspanya % 3,6
İrlanda % 5,1
Hollanda % 5,0

Tablo 1.3 İngiltere’nin bakım harcamaları

 Yıllık 14 milyar Sterlin

 Dış ticaret açığının iki katı
 Yıllık satışların % 5 i
 Yeni yatırımların 3 katı
 Fabrikaların değerinin %18 i

Şekil 1.6 İngiltere’deki çeşitli sanayi dallarında bakım harcamalarının toplam

üretim maliyetlerine göre oranlarını vermektedir.

17
 % 16

% 14

%12

% 10

%8

%6

%4

%2

Makina Kağıt Nakliye

Elektrik Metalurji
Elektronik Metal işleme Kimyasallar
Enstruman Kauçuk/plastik Petrol
Gıda
Diğer

Şekil 1.6 Bakım harcamalarının toplam maliyet içindeki oranı

En küçük değer %5 civarında elektrik, elektronik ve enstrüman sanayilerinde

olmaktadır. En yüksek değer ise, % 14 civarında nakliye işindedir. 1991 deki iş
yönetimi araştırması, en çok işçi çalıştıran şirketlerde (Şirketlerin % 40 ı)
yapılmıştır. Bu araştırmayı yağ analizi (% 27), bilgisayarlı teşhis (% 25) ve
vibrasyon analizi (% 25) izlemiştir. Periyodik bakım ve güven merkezli
bakım(RCM=Reliable Centered Maintenance) daha sonra gelmiştir. Fakat
yetersiz olmaları nedeniyle İngiltere’ de TVB uygulamasına geçilmiştir.

Sonunda tatmin edici olmayan bir bakım anlayışından, tatmin edici sonuca
geçiş için fırsat yakalanmıştır.

Şekil 1.7 deki dilimli grafikte arıza bakımcılığından uzaklaşarak, koruyucu ve

kestirimci bakıma geçildiğindeki değişim görülmektedir.

Şekil 1.7 İngiltere’deki bakım tipleri Temmuz 1991

18
 Şekil 1.8 deki grafikte günümüzdeki durum ile benchmark (Örnek alınacak
değerler) seviyesinde performansa erişildiğindeki durum görülmektedir.

Şekil 1.8 Varlık Koruma yöntemlerinin karşılaştırılması

Son yirmi ile otuz yıl içinde gelişen ve halen gelişimini sürdüren, üretimdeki
verimlilik artışında, Japon’lar tarafından geliştirip kullanılan yöntemler,
gelişmenin kalbi durumundadır. Bu yöntemlerle birlikte aynı çizgide ilerleyen
diğer konular şunlardır:

 Gelişen insan kaynakları

 İş yerinde temizlik, düzen ve disiplin
 Sürekli gelişme için çaba
 Müşteriyi ön plana koyma
 Bir kez yapıldığında her seferinde yapma alışkanlığı

Üretim verimliliğine yol açan tüm bu yaklaşımların merkezine, TVB kavramı

yerleşmektedir. Varlıkların korunması, tüm kuruluşun bir parçası olmakta ve her
çalışan, bakım faaliyetlerinin bilinçli bir katılımcısı olmaktadır. Nihai sonuçta
üretimdeki aksaklıklar utanç verici olarak görünmekte ve aksaklığın olmasına
müsaade edilmemektedir. Üretim kaynaklarında, kötüleşmeye doğru gidiş
hissedildiğinde, gerekenler yapılarak sistem optimum düzeyde çalıştırılmaktadır.

Varlık Koruma, Otonom Bakım ve Planlı Koruyucu Bakımla birlikte, üç faaliyet

alanını kapsar.

 Temizlik ve göz kontrolu: Günlük olarak aşınmalara karşı yapılan işler.

 Kontrol ve ölçümleme: Problemlerin erken teşhisi için yapılan işler
 Koruyucu bakım ve servis faaliyetleri: Arıza çıkmasının önlenmesi ve
şartların düzeltilmesi için yapılan servis hizmetleri

19
 Yukarıdaki işler 3. bölümde detaylı olarak açıklanmıştır. Varlık Koruma bir
tecrübe işidir. Bir kez yapıldığında ekipmanların durumu değişecektir.

Tekrarlamayan türde kayıplarla başlama

Yüksek güvenlik seviyesine götüren yol öngörülebilmektedir. Varlık Koruma

öncelikle ara sıra görülen ve tekrarlamayan işlere yönelir. Bunlar üretimde
kesiklik yapacak arıza kökenli kayıplardır. Ekipmanların durumunu iyileştirdikçe,
insan hatalarını eğitimle önledikçe, nasıl ortaya çıktıkları önceden sezilmeye
başladıkça ortadan kalkacaklardır. Tecrübeler potansiyel parça arızalarının % 80
inin Varlık Koruma yöntemiyle tespit edilp önlenebileceğini göstermektedir. Kalan
% 20 lik kısmda, arızalara rağmen ekipman ömrünü beklenen düzeye
yükselmektedir. Bu nedenle sıfır arıza tüm dünya klâsında çalışma şartı için
kabul edilebilir olmaktadır.

Optimizasyonla devam etme

Bir kez üretim kesiklikleri kontrol altına alındığında, hedef, tekrarlayan türdeki
müzmin kayıplara gelecektir. Bunlar gelişmiş problem yakalama becerileri
gerektirir. Optimuma ulaşmak için küçük kalite kusurlarının tanımlanması ve
şartların iyileştirilmesi gerekir.

Otonom bakımın (operatörlerce yapılan bakımlar) yedi basamaklı yapısı,

gelişme açısından bir yol haritasıdır. Etkili olabilmesi için benzer şekilde planlı
bakım faaliyetlerinin kurulması gerekir.

Bu faaliyetler 8. bölümde anlatılmaktadır. Ekipler yönetim standartlarını

şirketin yapısına uygun hale getirmelidirler. En iyi uygulama aşağıdaki konuları
kapsayacak şekilde olmalıdır.

 Kök nedeni anlayabilmek ve giderebilmek için, ilk temizlik işlemleri ve veri

toplamanın yapılması ve ardından problemin teşhisine gidilmesi

 Ekipmanın iyi durumda korunabilmesi yanında, ekipmanın işlevlerinin

kavranması, tasarım zayıflıklarının giderilmesi ve sistematik Varlık Koruma
programı uygulanması

 Sıfır arıza başarısının gerçekleştirilmesi, standart hale getirilmesi ve sonra

optimum şartların sağlanması

Varlıkları koruma çalışmalarında üst yönetimin rolü

Bu safhada, ilerleme adımları, onu ortaya atan yönetimin önceliklerine

bağlıdır. Bu etkiyi sadeleştirmek adına TVB net bir şekilde yönetimdeki rolleri
belirler. Bu roller, destek roller olarak bilinir ve liderlik yaratır.

 Önceliklerin oluşturulması (nereden başlanacak, sonra ne yapılacak?)

 Beklentilerin oluşturulması (sürekli uygulanacak iş standartları neler
olacak?)
 Onay verilmesi (değerleri güçlendirme adına)

20
Destek rollerin, TVB yapısı ile ilişkileri Şekil 1.9 da verilmektedir.

Şekil 1.9 TVB nin yapısı

Tecrübeler her üretim aksamasında çeşitli yardımcı bazı etkenler bulunduğunu

göstermektedir. Bu etkenler çeşitli aksama türlerinde ortak olarak bulunurlar.
Aksaklığın türü, nadir görülen cinste olsa bile, karşı önlemler alınması problemleri
gidermede önemli olacaktır. Destek roller, yukarıdan aşağıya doğru bakarak
çözümleri en yüksek düzeye çıkarır. Bu nedenle Varlıkları Koruma aşağıdaki
konularda destek sağlayarak sürekli gelişmenin motoru olur.

 Değişimin açığa çıkarılması

 Ekipmanların sahiplenilmesi ve yakından öğrenilmesi
 Problem bulma becerileri geliştirilmesi
 Kazanca kilitlenme ve problemleri önleme mekanizması geliştirilmesi
 Beklentilerin güçlendirilmesi ve standartların yükseltilmesi için ortam
yaratılması

Sürekli gelişmenin desteklenmesi adına, güvenilir bir Varlıkları Koruma

programı için yönetim davranışlarındaki ilk adım, sorumluluğun üstlenilmesi
olmalıdır.

21
1.6 5S (CAN DO) felsefesi

Varlık koruma için ilk ve en önemli adım, ikinci dünya savaşından beri tüm Japon
yöntemlerinde, merkezde yer alan 5 S düşüncesinin uygulanmasıdır:

 Seiri kurum, kuruluş, organizasyon, organize olmak

 Seiton düzenli olmak
 Seiso temizlik yapmak (eylem)
 Seiketsu duru, temiz olmak (durum)
 Shitsuke disiplin (disiplinli uygulama yapmak)

İngilizce konuşulan ülkelerde 5S terimi “CAN DO” kelimeleriyle ifade

edilmektedir.

 Cleanliness temizlik
 Arrangement dizilim, aranjman
 Neatness tertiplilik, netlik
 Discipline disiplin
 Order düzen

Ana fikir her ikisinde de aynıdır:

1. Gereksiz olan her şeyi atınız veya çıkarınız

2. Yerine kullanacak olanı, kolayca erişilecek şekilde koyunuz.
3. İş yerini daima temizleyiniz ve tertipli tutunuz. Temizlilik tertipliliktir.
Akıllıca yapılacak iş göz kontrollarını yaparak, henüz bir felakete
dönüşmeden, sorun çıkaracak noktaların tespit edilmesi ve iyileşme
yoluyla bunun gurur verici sonuçlarının yaşanmasıdır.
4. Temizliliği sürdürünüz, bir durum haline gelmeli.
5. Disiplin ve düzeni meslektaşlarınıza aktarınız, böylece tozsuz ve temiz bir
ortamda çalışılsın.

5S yaklaşımı, üretim bölgesine bakmak, iş yerini fabrika ve makina

düzeyinde daha önce görülmemiş oranda temiz tutmak ve her şeye
eleştiren gözlerle bakmaktır. Hiçbir şey, o anki üretim gerektirmedikçe,
makina alanında bırakılmamalıdır. İyi ev sahipliği yapmak herkesin
sorumluluğunda ve hayatının bir parçası olmalıdır.

Temizlik işleri, makina bazında ve fabrika düzeyinde operatörlerin işidir.

Temizlik sonucunda makinayı daha iyi öğrenecekler ve yağ kaçağı, titreşim,
alışılmadık sesler gibi zayıf ve sorun yaratacak noktaları daha iyi görüp, tespit
edebileceklerdir. Zaman ilerledikçe, gerekli ilk adımları atarak, becerileri oranında
küçük bakım işlerini kendileri yapabileceklerdir. Süreç, bakım elemanları ile tam
bir iş birliği içinde, gerekli iş gücü ve becerileri doğrultusunda sağlanarak
yürüyecektir.

Temizlik ve iyi ev sahipliği yanında TVB in üzerine oturduğu ana ilkelerin

açıklanması gerekmektedir. 4. bölümde bu prensiplerin geliştirilmesi için gerekli
araçlar ve nasıl geliştirilecekleri anlatmaktadır.

22
1.7 TVB ilkelerinin geliştirilmesi

5S konusunda sağlanacak başarı, güçlü bir kurumsal öğrenme mekanizması

kazandıracaktır. Çünkü 5S, iki önemli alanda kuruluş içinde ortak hafızayı etkiler:

 Sürecin haritasının öğrenilmesi

 Kolay alışılacak çalışma yöntemlerinin öğrenilmesi

Yönetici ile saha arasındaki ilişkilerde, engelleri ortadan kaldırmak için olumlu
bir köprü görevi oluşturur.

TVB iyileştirme süreci 5S üzerine kurulur. Bu durumda bilgi, düzen, ekipman,

anlama, bakım gibi gerekli olan şeyler, insan hataları, bilgi bozulmaları, gizli
kayıplar gibi gereksiz olanlara karşı kullanılır. Neyin gerekli olduğuna karar
verildiğinde, iş süreçleri düzeltilip şekillendirilir.

Bu yöntemle en iyi uygulamanın geliştirilmesi sonucu, yapılan basitleştirme

işlemleriyle ortaya pek çok kişi tarafından kolayca yapılabilecek işler çıkar. Bu
durumda uzman bakımcı veya üretim elemanı, fabrikanın veya ekipmanın yeni
alındığındaki halinden daha fazla performans üretmesi için boş zaman bulur.
Basmaklar şeklinde gelişecek bir TVB felsefesi aşağıda sıralanmıştır.

Toplam Ekipman Verimliliğinde sürekli iyileşme

Başlangıçta sağlanan temizlik ve düzenlilik süreci, anormalliklerin ve

ilerlemenin keşfedilmesini sağlar. Çalışmalar dört aşamada yürütülür:

1. Ekipmanlardaki anormallikleri keşfediniz.

2. Anormallikleri ortadan kaldırarak, ilgi alanınızı tedarik zincirine doğru
genişletiniz.
3. Ekipmanların durumlarını, gelecekteki müşteri beklentilerini karşılayacak şekle
getiriniz.
4. Rutin bakım faaliyetlerini yürütürken, ekipmanlarda optimum durumu
köruyunuz.

Bu sürecin amacı fabrikayı çalıştığında % 100 üretkenlikte tutmaktır. Bu

amacı elde etmek kolay olmayacak ve yıllar alacaktır. Sürekli gelişme kavramına
göre, bu gün iyi olan yarın yeterli derecede iyi olmayacaktır.

Operatörlerin Varlık Koruma çalışmalarına katkısı (otonom bakım)

Operatörler makinalarıyla ilgili en yakın kişiler olmaları nedeniyle, en iyi

sonucu almak için, sırasıyla yedi aşamada otonom bakıma yönlendirilmelidirler.
Bu aşamalar aşağıdaki sırada yapılmalıdır.

1. İlk temizlik işlemlerini yapma

2. Problemli yerlerde alınacak tedbirlerin takibini üstlenme
3. Temizlik ve yağlama standartlarını geliştirme
4. Rutin genel kontrollar yapma
5. Otonom kontrollar yapma
6. Organize olma ve çeki düzen verme
7. Tam otonom bakım yapma

23
 Yedi aşama geçirildikten ve kabul edilebilir makul bir süre sonunda,
operatörler, makinadan yararlanma süresini (availability) optimuma çıkarabilmek
için kendileri sağduyulu beceriler geliştirmeye başlayacaklardır. Becerilerinin
dışına çıkmalarına gerek kalmayacak ve bunun için yanlarında arkadaşlarını
bulacaklardır.

Bakımcıların Varlık Koruma çalışmalarına katkısı

Varlık Koruma çalışmalarında, operatörlere paralel olarak, bakımcılar için de 7

aşamalı iyileştirme uygulaması yapılmalıdır.

1. Kritik ekipmanların elden geçirilmeleri ve yazılımlar/sistemler için back-up

stratejileri kurma.
2. Hızlı yaşlanmayı belirleyip, buna karşı önlemler geliştirme. Ekipmanları doğru
parametrelere ayarlama.
3. Bilgisayarlı durum izleme sistemleri kurma, münferit arızaları önleme ve
servis süresini doğru belirlemek için, rutin servis standartlarını oluşturma.
4. Sıfır arızaya doğru gidebilmek için olay analizi yapma.
5. Normal aşınmalar için, rutin yenileyici faaliyetler yaparak, parça yaşını
sabitleme. Rutin bakım işlerini operatörlere devretme.
6. Ekipman içi aşınmalar için akıl kullanma.
7. Tahmin edilen parça ömrünü uzatma ve ekipman ömrünü geliştirme.

Bakımın kalitesi

Bakımın rolü, planlı bakımın icraatından, bakımın kalitesine doğru gelişme

göstermelidir. Bunun için:

1. Hızlı yaşlanmanın önüne geçilmeli

2. Tasarım zaaflarını yok edilmeli
3. Optimum şarları sağlamak için, küçük kalite kusurları yok edilmeli
4. Müdahalelere gerek duyurmayan şartlar yaratarak, bakım sistemli hale
getirilmelidir.

Sürekli beceri geliştirme faaliyetleri

Yukarıdaki gelişmeleri gerçekleştirme için, aşağıdaki desteklerle insanların

yeteneklerini geliştirmek gerekir.

 Eğitimi ideallerin, değerlerin, davranışların paylaşılması için anahtar olarak

kullanmak.
 İşin amaçları ile eğitimin amaçları arasında bağlantı kurmak.
 Vardiyaların iş teslim yöntemlerinde mutabakat sağlamak
 Kişilerin kapasitelerini sistematik olarak geliştirmek için eğitim kapsamını
belirlemek.
 Eğitim ve bilinçlendirme programları tasarlayarak, bundan sonra edinilecek
yetenek ve becerileri güvence altına almak

Program, operatörler, ekip üyeleri ve ilgili yöneticileri kapsamalıdır. Her

üyenin katılımını üst seviyeye çıkarmayı ve becerileri kişinin limitlerine kadar
geliştirmeyi amaçlamalıdır.

24
Erken Ekipman yönetimi

TVB in diğer bir amacı ekipmanın ömür maliyetini (life cycyle cost) azaltarak,
ilave kazanç sağlamaktır. Maliyetleri azaltmanın yolu;

 Ekipmanın kullanımının kolay olması

 Ekipmanın bakımının kolay olması
 Ekipmanın gerçekten güvenilir olması
 Ekipman için müşteriyi düşünen ürün yapısı ve hizmet geliştirilmiş olması
 Ömür boyu ortaya çıkacak maliyetin öngörülebilir olması, geri bildirimi ve
kontrolunun takip edilyor olması

Japonya’da son yirmi yıldır pek çok şirket yukarıdaki prensipleri işlerine
uyguladılar. Japon Fabrika Bakımı Enstitüsü (JIPM) katı denetimler uygulayarak
TVB konusunda sürekliliği sağlayan, başarılı şirketlere, Verimli Bakım ödülü
verilmesi için girişimlerde bulunmaktadır.

25
2
Gerçek maliyeti belirleme ve TVB ın kazançları

Masrafları savunmak akılcı bir yönetim işidir ve ideal dünyada maliyetler ile
yararlanma arasında doğrudan seçenekler olacaktır. Gerçekte ise, elde yeterli
bilgi olmaması veya seçeneklerin karmaşıklığından dolayı, yararın
kestirilememesi nedeniyle, önemli kararlar hissiyata kalmaktadır.

TVB ın güçlü yönlerinden biri, karmaşıklığı azaltma yeteneği ve sistemli

düşünme ve karar verme yolu açmasıdır. (Bakınız Şekil 2.1). Keza kendini
yöneten ekipler sorunları erken tespit edeceklerinden, yönetimin işi azalır ve
zamana karşı işlerde onlara yardımcı olur. Kazançlar oldukça önemli boyuttadır.
(Bakınız Tablo 2.1).

Şekil 2.1 Potansiyel karar verme biçimleri

Tablo 2.1 Dünya klasında TVB uygulayan fabrikalar

Sanayi dalı Baskı Giyim Kimya Klima Aydınlatma

Aylık arıza sayısı 18 707 200 250 387
Süre (yıl) 5 2,5 4 6 4
Başarı sonrası sayı 3 15 10 5 33
Verimlilik (Referans) 100 100 100 100 100
Süre (yıl) 2 2,5 4 6 4
Başarılan oran (%) 125 120 150 200 247
Toplam Ekipman Verimliliği 55 71 100 65 71
Süre (yıl) 3 3 4 6 4
Başarılan oran (%) 75 120 160 88 88
Yatırım (M$) 1,9 1 1 1 0,75
Süre (yıl) 5 2,5 4 6 4
Başarılan yatırım tutarı 3,4 10 3 4,5 3,5

26
 Şekil 2.2 Arıza sayılarına göre gelişme seviyeleri

Tecrübeler, personelin geniş katılımıyla, programın yararlarının arttığını

göstermektedir. (Bakınız Şekil 2.2). Bu duruma rağmen, uygulanan pek çok
sürekli iyileştirme programında, geliştirme faaliyetleri kadar, az iş gücü
gerektiren başka bir faaliyet yoktur.

2.1 Geleneksel düşünme yöntemine karşı meydan okuma

Geleneksel yönetim anlayışı, deneme yanılma yoluyla öğrenme ve mücadeleyi

baz alıp, düşük fiyata odaklanarak, değişimin karmaşıklığını önemsemez.

 Müşteri odaklılıktan ziyade, innovasyonun önünü tıkayan bir iç bakışa sahiptir.

 Ekip bazlı motivasyondan ziyade, fikir paylaşımını önleyen bireyci görüştedir.
 Sunum ve görünümün önemli olduğu, etkin yönetim anlayışından ziyade
politik görüştedir.

Bu görüş, tek başına, hızlı çözümler mümkünmüş ve kolayca edinilebilirmiş gibi,

öğrenme ihtiyacını önemsemez. Bu anlayışa meydan okumadaki ana neden, üretim
maliyetlerinin nasıl oluştuğunun açıkça anlaşılmasındandır. Kayıpları modelleştirme,
yönetime stratejik seçenekler arasından doğru kararlar alması için bir resim verir.
(Bölüm 2.4)

Bölüm 1 den beri, model, makina kayıplarındaki azalmanın, TVB ın

uğraşılarından sadece biri olduğunu ortaya koymaktadır. Yönetme, malzeme ve
ürüne dönüşüm sırasında ortaya çıkan kayıplar, tüm işlemlere dokunularak,
şirket ölçeğinde azaltılabilir.

27
 Eğer geleneksel yönetim biçimleri sürdürülüp, basite indirgenmiş fiyat
düşürerek rekabet sürdürülürse fırsat kaçırılmış olacaktır.

2.2 Yönetimin meydan okuması

Şirket çapında kayıpların azaltılması, aşağıdaki fırsatları yaratır:

(a) Aynı miktarı daha az zamanda üretmek

(b) Veya ayni zamanda daha çok üretmek

Maliyetin
Bölgesi Gizli Kayıpların tipik nedenleri

Yararlanma
Performans oranı Kalite oranı
oranı

*Üretim kusurları
*Geç teslim alma *Malzeme kusurları
Malzeme *Çevre ve müşteri
*Hazırlık kayıpları *Planlı kayıplar
koşulları

*Teslimat cezaları *Boşta Ekipman

*Süreçte bozukluk
Dönüştürme *Dönüşü olmayan *Ekipman tasarım
*İnsan hataları
kayıplar kusurları

*Arızalar *Küçük duruşlar *Yeniden imalat

Ekipmanlar
*Ayar işlemleri *Düşük hız kaybı *Devreye giriş kaybı

*Sipariş yokluğu
*Nakliye kayıpları
*Planlı duruşlar ve *Kapıdan kapıya kayıplar
Yönetim *Ekipman/ürün
kullanılmayan *Değer üretmeyen işler
yönetim kayıpları
kapasite

Tablo 2.2 Şirket çapında kayıplar tablosu

Yönetim için meydan okuma konusu, küçük bir operasyonla, kritik değerin
altına düşmeden sağlam bir gelecek mi, yoksa pazar payını büyütmek mi
konularında, belirgin stratejilere duyulan ihtiyaçtır. Akılcı seçenek her zaman
ikincisidir. Bu, daima hisse fiyatlarının yükselme potansiyeli nedeniyle ve düşük
birim maliyetleri açısından gereklidir. Yönetimin girişimci rolünü üstlenmesi
yönetim adına gerçek bir meydan okumadır. (Bakınız Şekil 2.3.b)

28
 Şekil 2.3.a Yetenek geliştirme

Gayret, sahiplenme,
sorumluluk

Danışman

TVB yöneticisi Yönetim Süpervizörlüğü

Teknisyenler operatörlerlere
Bakımcılar Mühendisleşmeye
Süpervizörler Müdürlerlere
Yöneticiler girişimciliğe
yükseltimeli

Şekil 2.3.b Yetenek geliştirme

2.3 Şirket performansının dönüşüm potansiyeli

TVB, stratejiyi desteklemek adına, aşağıdaki rolleri dağıtarak bir yol takip eder:

 Müşteriler veya ekonomik koşullardaki değişmeleri yansıtacak, kurumsal

faaliyetleri dağıtarak,
 Ekip bazlı çalışma yöntemlerini desteklemek için alt yapı oluşturarak,
 Kabul edilen mevcut uygulamalara meydan okumak için, sistematik
düşünmeye dayalı karar alma süreçleri sağlayarak,
 Kısa vadeli faaliyetlerle, uzun vadeli iş hedeflerini uzlaştırıp, ekip kavramını
ve ödül sistemlerini kabul ederek,
 Kendi köşesini savunmak yerine, bilginin güçlendirilmesine odaklanarak,
 Müşteri-tedarikçi ilişkilerini güçlendirmek için, Toplam Ekipman Verimliliğini
geliştirerek,
 Teşebbüsleri reddetmek yerine, gelişmeleri destekleyerek,
 En önemlisi, ana personelin kapasitesini geliştirerek ve güçlendirerek bir
gelişme yolu sağlar. (bakınız Şekil 2.3).

29
 Tekrar tekrar yapılan sanayi araştırmaları, üretimde büyümenin sermaye
yetersizliğinden değil, fakat mühendislik ve yönetim becerilerindeki
eksiklikten kaynaklandığını göstermektedir. Şüphesiz ki TVB in en büyük
potansiyeli bu beceriyi ortaya çıkarmasıdır.

2.4 Bir yönetim geliştirme aracı olarak “Kayıp modeli”

Bölüm 1 de, müşteri beklentilerinin şirketi yönlendirdiğini, bu nedenle şirkette

gerekli operasyonların yapıldığını açıklamıştık. (Şekil 1.1). Daha sonra
geliştirilmiş Toplam Ekipman Verimliliği yoluyla ortaya konan yönetim uğraşısını
tanıtmıştık.

Burada, Toplam Verimli Operasyon olarak adlandırdığımız ve önemli bir

yönetim aracı olan, TVB kökenli “Kayıp Modeline” yakından bakacağız.

Şekil 2.4 deki örnek, maliyet düşürme ve kârlılıkla ilgili bazı önemli noktaları öne
çıkarır.

 Aynı sürede % 10 fazla üretim yapmak (a), Sermaye geri dönüşünü % 20

attırır.
 Aynı ürünü % 10 kısa sürede üretmek (b), sermaye geri dönüşünü % 5
arttırır.
 Bu durum, yönetimin aşağıdan yukarıya gelişme yaratacak, iş geliştirmeye
odaklanması gerektiğini gösteren, önemli bir göstergedir.

2.5 Değişimlerin meydan okumasını karşı durabilme

Döviz dalgalanmaları, hükümet politikaları ve rekabet baskısı, tüm bunlar 5 yıl

sonrasının çalışma biçiminin, bu günkünden farklı olacağını söylemektedir. Bu
gün yeni teknolojilere, yeni ürünlere ve yeni kanunlara güncel tepki vermek, her
yıl öğrenme eğrisinin daha dik olmasını neden olur. Son beş yıla bakılarak,
gelecek beş yılda, iki kat daha fazla değişim olacağı beklenmelidir. Bu ortamda
seçilen iş stratejisini uygulamaya koymak, fırsatlar ortaya çıktığında evrimleşmiş
olmak demektir. İleriye bakma yeteneği ve sürekli geliştirme faaliyetlerini
fırsatlara doğru yönlendirmek hayati önem taşımaktadır.

30
 TEV %80 %88 %88
(Çok üretmek, a) (Kısa sürede
üretmek b)
A Çıktı 100 110 100
B Sabit maliyetler 100 110 105
C Değişken maliyetler 100 110 100
D Toplam maliyet 210 220 205
E Birim maliyet (D/A) 2,1£ 2,0£ 2,05£
F Katkı payı 1,05 1,15 1,10
G Birim satış fiyatı 3,15 3,15 3,15
H Toplam katkı payı (FXA) 105 126,5 110
I Sermaye geri dönüşü - +%20 +%5

Şekil 2.4 Toplam Ekipman Verimi/Kayıp ilişkisi

31
3
TVB ın yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya
gerçekleri

TVB yi iyileştirme gerçeği iki farklı boyutla ilgilenir. Birincisi yukarıdan aşağıya
doğru stratejik böyuttur ve ikincisi aşağıdan yukarıya doğru iyileştirme
boyutudur. (Stratejik kararlar yukarıda alınır, uygulamaya aşağıdan başlanır ç.n.)
TVB in, her iki yöne doğru uyumlu ortak bir amacı taşıması, onun diğer bir
gücüdür. Bu bölüm, görünüşte farklı boyutlardaki hareketlerin, tüm hissedarların
yararına nasıl birleştiklerini gösterecektir. Bu sadece hissedarları değil, aynı
zamanda yetkili otoriteleri, çevrecileri ve şirkette her seviyeden tüm çalışanları
kapsamaktadır.

3.1 TVB vizyonunun oluşturulması ve ölçümlenmesi

Maliyetleri aşağıya çekmenin, tedarik ve değer zinciri üzerindeki her alanda

zayiatları önlemenin artan baskısı, varlıklarımız üzerinde sürekli gelişme anlamına
gelir ve seçenek olmaktan çıkarak, zorunluluk olur. Bu aynı zamanda hem
üretim, hem de bakım stratejilerinin ve hizmetlerinin şirket strateji ve
davranışlarına uyması anlamına gelir. İşimizi şirket müşterileri yönlendirirken, biz
işimize kalite, performans ve güvenilirlilik katarak, beklentileri aşmaya, tatmin
edici gerekli tepkileri belirlemeye ve ötesine geçmeye çalışmalıyız.
Yapabileceklerimiz bunlardır.

2000 li yıllar ve sonrasında, dünya standartlarında adımları belirleyenler TVB i

sürdürülebilir kârlı bir gelecek için, anahtar olarak kullanmaya devam
edeceklerdir. TVB sizin kurulu üretken kapasitenizin kilidini, çalışanlarınızın
potansiyeli ile açacaktır.

TVB “Kayıp Modeli” maliyetlerin sürekli gelişme sonuçlarıyla nasıl bağlantılı

olduğunu öngören bir araçtır. Bu durum geri bildirimin tersine, ileri bildirim
mekanizması yaratmak suretiyle, yöneticilere potansiyel kazançları görmeleri ve
müşteri beklentilerini aşmaları için fırsat yaratır.

Kayıp nedir?

İşletme içinde, her kayıp türü, mantıklı bir “yukarıdan aşağıya doğru”
modeline örnektir.

Ekipmanlardaki sorunları analiz edenler, kayıpların sınıflandırılmasının

yararlarını bilirler. Örnek olarak, tecrübeler, her arızaya karşılık 30 ikincil duruş
olduğunu (Bakımcı gerektirmeyen işletme operatörünün halledebileceği türde
duruşlar) ve arızaya yol açacak 300 neden olduğunu söylemektedir. (Şekil 3.1).
Arızalar bir neden değil sonuçtur.

32
 Arızalardaki yardımcı faktörler döküntü, toz, kir, kötü ekipman ortamı ve
insan hatalarıdır. Bunları zaman içinde azaltmak ve ortadan kaldırmak, işletmeyi
sıfır arıza noktasına götürecek kurumsal öğrenmeyi sağlar.

Şekil 3.1 Arıza kayıplarının yapısı

“Kayıp Modeli”, ekipman kayıpları yanında, yönetim, enerji ve malzeme

kayıplarını da dikkate alan bir operasyonel resim sunar.

Kayıp modeli oluşturulması şirketin bu tür kayıpları önlemesi durumunda

neleri kazanabileceğini gösteren “yukarıdan aşağıya doğru” bir görünüş yaratır.
(Şekil 3.2). Aynı zamanda geliştirme amaçlı yapılan yatırımların geri dönüş
potansiyeli hakkında objektif bir fikir verir. Bu tam bir bilim değildir, fakat
kusursuz yönetim kararları alabilmek için bir çerçeve sağlar. (Şekil 2.1).

Şekil 3.2 Kayıpların dağılım örneği

33
 Uğraşı alanları, taşıyıcı destekler ile bulunacaktır. (Şekil 3.3 ve 3.4). Taşıyıcı
destekler pek çok TVB aracının ve tekniğinin bekçileridir. Bunlarla öncelikler
tespit edilir ve sahadaki ekiplerin beklentileri koordine edilir.

Öngörülen Sonuçtan sorumlu Durumu

No Taktik tanımlar Maliyet
kâr taşıyıcı destek alanı (1)
TEV i geliştirmek için yeni iş geliştirme
1 faaliyetlerine bir görevli ayır
?€ 181.500 € TEV alanı T

En düşük vardiya verimliliğini yükselt Operatör Varlık Koruma

2 ?€ 68.500 € T
ve vardiyaları standartlaştır alanı (OVK)
Planlı bakımı standartlaştır, münferit
Bakımcı Varlık Koruma
3 arızaları %25 azaltmak için ?€ 100.500 €
alanı (BVK)
B
ekipmanları elden geçir
Esnekliği arttırmak için asıl iş
Beceri geliştirme alanı
4 becerilerini geliştir, bekleme sürelerini ?€ 150.000 € B
ve Nakliye (BG)
azalt
Bekleme sürelerini % 50 azaltmak için
5 ?€ 54.000 € Nakliye K
darboğazları planla
Üretkenliği arttırmak için ekipmana Erken Ekipman
6 ?€ 10.000 € K
insan müdahalelerini azalt Yönetimi alanı (EEY)
Erken Ekipman
Kalite hatalarını yarıya indirmek için
7 ?€ 4.000 € Yönetimi ve Operatör G
en iyi uygulamayı geliştir
Varlık Koruma alanı
(1) T tamamlanmış, B Başlatılmış, K Kabul edilmiş, G görüşülmekte

Şekil 3.3 Kayıp dağılımı, faaliyetler ve taşıyıcı destekler

Şekil 3.4 Yukarıdan aşağıya kayıp model geliştirme ve yayma

34
Proaktif yönetim

Tecrübeler, kayıp modelin geliştirilmesinde doğru verilerden yararlanma,

kalitatif bilgilerin kullanılması ve veri toplamanın gücü olduğunu göstermektedir.
Kayıp model, yönetimin arıza bakımcılığından, proaktif anlayışa geçmesinde güçlü
bir araçtır.

TVB i denetleme ve koçluk sürecinde, her tekrarlama, yönetimi bilemektedir.

Bu durum tekrarları, TVB yöntemlerinin değerli ve bütünleyici bir parçası
durumuna getirir.

Tipik Fiyat/fayda grafiği

Şekil 3.5 de verilen fiyat/fayda grafiği, TVB i bir kuruluşa tanıtmanın gücünü,
Toplam Ekipman Verimliliğine ve dolayısıyla toplam bakım bütçesine etkisini
göstermektedir.

Başlangıçtaki yükselme, ilk dönemde eğitimlerin, elden geçirme maliyetlerinin

ve zaman faktörünün bütçe üzerindeki etkisinden kaynaklanmaktadır. Tecrübeler
Toplam Ekipman Verimliliğindeki % 1 lik iyileşmenin, bakım bütçesine yıllık % 5
ile % 20 lik artış getirdiğini göstermektedir.

Şekil 3.5 Tipik fiyat/fayda grafiği

35
 Böylece TVB, sadece aysbergin görünen tepesine saldırmak yerine, gizli
kayıpları dipten yüzeye doğru, adım adım yok ederek temizler. (Şekil 1.3).

TVB işime nasıl katkıda bulunur?

TVB in geliştirilmesi sonucu ortaya çıkacak kazançlar aşağıda 3 başlık altında

özetlenmiş ve bunu takip eden örnek olaylarda gösterilmiştir.

İş üzerindeki kazançlar

 Tedarik zinciri üzerinde, müşterinin istediğini doğru şekilde ve tam zamanında

verecek özgüvene sahip olarak işi planlama
 Pazardaki günlük değişimlere aşırı stok yapmadan, hızla tepki verecek
esneklikte olma
 Kârlılığı arttırmak için, ölçülebilir bir şekilde Toplam Ekipman Verimliliğini
geliştirme

Ekipman üzerindeki kazançlar

 Geliştirilmiş süreç becerileri, güvenilirlilik, ürün kalitesi ve üretkenlik

 Erken Ekipman Yönetimi veya tasarımla başlayan ekipmanın ömrü boyunca
süren ekonomik kullanımı
 Ekipmanın azami ölçüde randımanının arttırılması

İnsanlar üzerindeki katkıları

 El becerisi, manüel çalışma becerisi, problem çözme becerileri, ekip çalışması

becerilerinin arttırılması
 TVB in idari yapı içinde, destek işler için ekip çalışmasında uygulama ve etkin
örnekler vermesi
 Arızacılıktan ziyade, proaktif davranışlarla değer yaratan faaliyetlerde bulunarak
sorunsuz vardiyalar yaratılması

TVB üzerinden sağlanan kazançlara bazı örnekler

Olay A: Kimyasal proses fabrikası

 Kapasite olarak yan ürün çıktısında azalma

 Toplam Ekipman Verimliliğinin % 5 artışla % 90 a çıkması
 Yılık 400 000 € tutarında fazla değer yaratmıştır.

Olay B: İmalat biriminde TVÜ pilot projesi

 TEV altı ay içinde % 40 dan % 72 ye yükselmiştir.

 En iyi performans değeri % 92 olmuştur.
 Ayar ve üretim değişim kayıpları % 47 azalmıştır.
 TVB gelişmeleri nedeniyle aylık 100 saat boş zaman ortaya çıkmıştır.
 Yılık 48 000 € değerinde sözleşmeli evde iş modeliyle ilave iş potansiyeli
yaratılmıştır.

36
Olay C: Otomotiv üreticisi

 15 yıllık jant-teker balans makinası

 TVB öncesi TEV % 45
 8 000 € harcanarak elden geçiriliyor
 TEV de yıllık bazda % 1 lik gelişme maliyeti 694 € iken
 Üç ay sonra TEV de % 1 gelişmenin maliyeti 69 sent
 Yıllık kazanç 17 000 €

Olay D: Polimer bazlı ürün imalatçısı

 Üretim hattı ham maddeden bobin üretiyor

 TEV baz değeri % 77
 İyilerin en iyisi değeri için % 82 de süreklilik sağlandı
 Başarının getirisi yıllık 250 000 € luk maliyetlerde düşüş
 Gelişmeler için yapılan harcama 1000 €

Olay E: Çimento fabrikası

 Besleme kantarı tartım mekanizması güvenilmez

 Dönem için TEV % 71
 En iyinin iyisi TEV başarısı % 82
 Yıllık 35 000 € enerji tasarrufu sağladı
 Diğer TVB pilot çalışmalarından 300 000 € yıllık kazanç sağlandı. Buna ilave
olarak 115 000 € yatırımdan kaçıldı

Olay F: Açık deniz petrol platformu

TVB i iki yıl uyguladıktan sonra,

 1994 den beri ilk kez 1997 Ekiminde arıza yapmadan en uzun çalışma yapıldı
 1995 de % 40 ve 1996 da % 60 kapasiteyle gaz üretiminden sonra ilk kez %
90 ın üzerine çıkıldı
 TEV % 60 olarak alınırken % 75 seviyesine çıkarıldı

Olay G: İlaç üreticisi

 TVB projesi dört günlük bir işyeri çalışanının eğitimi sonrası başlatıldı
 Yıllık kazanç toplamı 5 milyon € yu buldu
 Geliştirme için harcanan bedel 2000 €

TVB destek elemanı ‘Yaratılan kazancı yüzde üzerinden paylaşmak esasına dayalı
bir sözleşme yapmadığımız için çok mutluyum’ dedi.

Alıntılar
‘TVB yapısal yaklaşımlarımız nedeniyle ortaya çıkan güvenilirlilik sorunlarımız için
yollar açmaktadır. Geçmişte, kavramları öneriyor, fakat uygulama için çok çaba
harcıyorduk. TVB daha pratik ve uygulanabilir bir yaklaşımdır.’

Avrupa araba üreticileri, sürekli geliştirme başkanı

37
‘TVB, insanlarımızın, tam kapasitede gelişmelerine yardımcı olacak mükemmel
bir ekip yaratma sürecidir.’
Bakım Müdürü

’TVB aracılığıyla ekipler tarafından işyerinde değişimin başlatılması fikri

yönetimin onu kabul etmesinden daha kısa zaman aldı.’
TVÜ destek görevlisi

’Eğer etkili bir şekilde kullanılırsa, TVB Japonların otomotiv pazarına

girmelerinden sonra gerçekleştirdikleri, üretim ve bakım anlayışını etkileyecek en
önemli değişiklik olabilir.’
Sürekli Gelişim Müdürü

‘Öğrendiğim ana konu TVB in bizim için bir seçenek değil bir zorunluluk olduğu’

4 günlük TVB eğitimi sonrası Fabrika Müdürü

‘Eğer işleri bir kerede yapmak için zaman bulamıyorsanız, onları düzeltmek
için nasıl zaman bulacaksınız? Er geç TVB size işleri, bir kerede ve her defasında
doğru şekilde yapmanız için zaman sağlayacaktır.’
Açık deniz bakım müdürü

‘TVB yeni bir düşünme yöntemi, onun köşe taşı, tüm çalışanlarımızın
gelişmesidir. Sonuç, çok verimli bir fabrika, meydan okuyan bir işyeri ve en
önemlisi müşterilere açısından kaliteli hizmet ve güvenilirlilik sağlaması’

Ambalaj şirketi Operasyonlar direktörü

TEV oranı hayatta gördüğüm en pratik ölçüt

Kıdemli Yönetici

TVB ı kabul etmek, neye mal olur?

TVB (Şekil 3.6) da gösterildiği gibi 3 dönemde, 9 aşamadan oluşan, birbirine

bağlı bir teknik kullanır.

Bu analizin geliştirilmesi, gelişme bölgelerinde üretim ve bakımın en iyi

uygulamalarını yakalamak için basamaklar şeklinde uygulanır. (Şekil 3.7).

Bu gelişme bölgelerinde operatörler, bakımcılar, bölümlerin ilk yöneticileri,

toz, kir ve döküntüleri yok ederek temizlik ve iş yeri organizasyonunu sağlarlar.
Temizlik, anormallikleri görebilmek ve iyileştirebilmek için atılacak ilk olumlu
adımdır. Bu durum düzenli bir işyeri görüntüsü yanında sahiplenme, gurur
duyma, saygınlık gibi sonuçlar yaratır. Buna 5 S veya CAN DO denir.

38
 Şekil 3.6 9 basamaklı TVB planı

Şekil 3.7 TVB geliştirme bölgesi

Bu gelişme bölgelerinde operatörler, bakımcılar, bölümlerin ilk yöneticileri,

toz, kir ve döküntüleri yok ederek temizlik ve iş yeri organizasyonunu sağlarlar.

39
Temizlik, anormallikleri görebilmek ve iyileştirebilmek için atılacak ilk olumlu
adımdır. Bu durum düzenli bir işyeri görüntüsü yanında sahiplenme, gurur
duyma, saygınlık gibi sonuçlar yaratır. Buna 5 S veya CAN DO denir.

Seviye ilerlerken aşağıdaki soruları sorunuz:

 Neden arızayla ilgili açık veya gizli sonuçları bilemiyoruz?

 Neden prosesin bu kısmı olması gibi çalışmıyor?
 Neden güvenilirliliği geliştiremiyoruz?
 Neden prosesi optimum koşullarda çalıştıracak becerimiz yok?
 Neden optimum şartların ötesine sürekli geçmek için teknolojimizi geliştirip
sürdüremiyoruz?

Tüm bu soruların cevabını genellikle bilmiyoruz, çünkü cevapları bulmak için

sahadaki çalışanlara yeterli zaman ve cesaret tanınmıyor şeklindedir. TVB bunları
yapmak için gerekli zamanı ve motivasyonu verecektir. O aynı zamanda
yöneticilere cevapları bulmak için onları sayılabilir hale getirecektir. (örnek temel
destekler).

Özetle, TVB sürekli gelişme için çalışanlara, işletmede fark yaratacak,

başarılabilir, güvenilir ve mükemmel bir olanak sunmaktadır. Tüm üretken
kapasitenizi ortaya koyduğunuzda, TVB iş gücünüzün potansiyelini açığa çıkarır.
Zamanınızın % 5 ini TVB i geliştirmeye ayırarak sürekli gelişmeyi desteklemiş
olursunuz. Tüm iyi yatırımlarda olduğu gibi, yatırımın geri dönmesi imkânı doğar.

9 basamaklı TVB iyileştirme planı TVB nin pratik uygulamasının kalbi olarak
ilerleyen bölümlerde açıklanmaktadır. O Bir uzay bilimi değil, gerçek ve pratik bir
sağduyu uygulamasıdır. Gelişme bölgesini iyileştirme süreci, bu sağduyunun
planlı bir işe dönüşmesi demektir. Azim ve zamana ihtiyaç vardır, fakat sonuçlar
inanılmaz olacaktır.

Planlama sürecinin ve ölçümlemenin detayına girmeden önce, TVB ve onun

ana parçaları hakkında kısa bir görüş belirtmek yerinde olacaktır. Detaylar daha
sonraki bölümlerde olay hikâyeleri olarak verilecektir.

1992 de TVB çalışmaları için Japonya’yı ziyaret ettiğimizde, dünya

standardında bir firmanın Japon yöneticisi tarafından söylenenleri dün gibi
hatırlıyoruz.

‘. . . 50 li ve 60 lı yıllarda üretim için Ü(M), 70 li yıllarda Entegre Üretim için EÜ

(IM), 80 li yıllarda Bilgisayarlı Entegre Üretim için BEÜ (CIM) i kullandık. Bir an
durduktan sonra ilave etti; ‘. . .2000 li yılarlara kadar ve sonrası için şirketim
Bilgisayar-İnsan Entegreli Üretim olan BİEÜ (CHIM) i kullanıyor. İnsanın yeniden
işe dâhil edilmesine karar verdik!’ (M= Manufacturing, I=Integrated,
C=Computerized, H=Human)

Bu gün, bu güçlü mesajın üzerinden 8 yıl geçti ve bu mesaj bizim açımızdan,

gelişmiş otomasyon sistemlerinin yanına, insan becerilerini geliştirerek koyma
fikri, bir meydan okumayı temsil etmektedir. (Şekil 3.8.)

40
 Şekil 3.8 Gelecek vizyonu ve TVB üzerine etkisi

Pek çok firmanın bu meydan okuyuşu, yararlı yaşamın sürdürülebilmesini,

çalışanlarının iş güvenliğini ve işin sürekliliğini, üretim kaynaklarının verimliliğini
sağlarken, ortakların hisselerinin değerlenmesini de sağlayacaktır. Bu ifade ister
20 yıllık fabrika olsun, isterse yeni sipariş edilmiş olsun, her iki durumunda da
doğrudur.

Daha ileri görüşlü şirketler, bu meydan okuyuşu, çalışanlarını işin merkezine

alarak, yeni bazı bilgi ve değerlerle ilişkilendirmektedirler. Örnek olarak:

 Dürüstlük: Herhangi bir kişi veya kuruluşa karşı açıklık, güven ve saygı
 Ekip çalışması: Belirli bir sağduyu ile işe yönelik amaçlar için birlikte çalışan
bireyler
 Yetki verme: İnsanlara belirli sınırlar içinde kararlarını uygulayabilmeleri için
yetki ve kaynak sağlayan bir ortam
 Bilgi ve beceriler: Hayati bir kaynak olarak, insanlarının bilgi ve becerilerini
tanıyıp geliştirerek değer kazandırma
 Sahiplenme: Her şahsın sorumluluk alarak, gelecekle ilgili zorluklara karşı
istek duyması

Diğer bir şekilde, zoru başarmanın yolu şöyledir,

 Birlikte çalışarak
 Birlikte kazanarak
 Her zaman ilk bitirerek

Bunlar bazı değerler oluşturularak sağlanabilir. Örnek olarak,

 Bizim insanlarımız kavramı

41
 Tamamen güvenli ve amacına uygun bir ortamda çalışma
 Yaptığımız her işte kalitenin zirveye çıkması
 Faaliyetlerimizle yürütülen, anlayabileceğimiz bir iş
 Etkili ve Yetkili ekiplerce çalıştırılan güvenilir makinalar, bizim her zaman ilk
bitiren olmamızı sağlar.

Özel ortama göre şekillendirilebilecek TVB aşağıdakilere temel teşkil eder.

 Biz hepimiz fabrika ve ekipmanların sahibiyiz.

 Bu nedenle, ondan yararlanmada, onun güvenilirliliğinden, güvenli ve amacına
uygun ortam içindeki performansından ve şartlardan sorumluyuz.
 Biz, bu nedenle dünyadaki en iyi Toplam Ekipman Verimliliğini sağlayacağız.
 Dünya kalitesinde gelişme yakalayabilmek için sürekli çaba göstereceğiz.
 Bu nedenle amacımıza ulaşmak için insanlarımızı eğiteceğiz, geliştireceğiz,
cesaretlendireceğiz, motive edeceğiz ve donatacağız.
 Bu nedenle insanlarımız için, öteden beri yaptığımız işleri değiştirmeyi ve
meydan okumayı arzuladıkları bir ortam yaratacağız.

Son cümleye kadar olan sözler, pratikteki her şeyi ifade ederken, son cümle
yönetimin gelecekle ilgili uğraşılarını ifade etmektedir.

1970 ve 1980 lerde ortaya çıkan, Uzay ve Nükleer enerji endüstrilerindeki

karmaşık sistem ve teknolojilerde olduğu gibi, seçici ve sistematik bir yaklaşım
göstermeliyiz. Orada makina veya sistemin görevini ve kritiklik durumunu
dikkate alarak, arıza olması durumunda, arızanın gizli veya açık sonuçlarının
neler olabileceğini seçici bir yaklaşımla sorgulayan Güven Merkezli Bakım ortaya
çıkmıştı. (Reliability Centered Maintenance= RCM). Örneğin, eğer
arabanızda kırmızı renkli yağ alarm lambası yanarsa arabanızda yağ azalmış
demektir. Eğer derhal durup yağ ilavesi yapmayacak olursanız gizli sonuç olarak
motor yatak saracaktır. Bu nedenle en iyi yöntem, belirli aralıklarla yağ seviyesini
çubukla kontrol etmektir. RCM arızaya karşı sistematik bir yaklaşımla planlı,
önleyici, koruyucu, durum esaslı (Condition based) stratejiler uygular.

TVB benzer mantıklar kullanır ve insanlara ölçmeyi, sadece sistemlerin değil,

problemli parçaların sorunlarının da ortadan kaldırılmasını empoze eder.
Operatörlere, bakımcılara, ekipman belirleyicilere, tasarımcılara ve planlamacılara
Toplam Ekipman Verimliliğini yükseltme gerektiğinde, yaratıcı yollar bulabilmeleri
ve kayıpları azaltabilmeleri için, tek bir ekip olarak çalışmalarını empoze eder.
Hepimiz ekipman kökenli sorunları, bir kerede ve tümden çözebilmeli ve
gelişmeleri ölçebilmeliyiz. TVB, Toplam Kalite ve makinalarla, prosesler gibi işin
keskin köşelerinde, iş geliştirirken pratik bir uygulamadır.

Burada, İngiltere’deki ana sendika The Amalgamated Engineering and

Electrical Union (AEEU) in bilgi ekonomisinde, bilgi işçileriyle rekabetin devamı
için, yönetici sendika ortaklığının peşinde koşmakta olduğunu not etmekte fayda
vardır.

Güçlü bir şey ve dahası AEEU ortaklığı aşağıdaki noktalarda TVB in yararına
görmektedir. Şekil 3.9.

42
 Şekil 3.9 Ortaklığın TVB a getireceği kazançlar

Tamamı güçlü katkılar sağmamakla birlikte ana ifade en sonda belirtilen,

“sürekli iyileştirme ve katkı yaratma peşinde koşma” anahtar ifadedir. Vizyonu
belirtme yanında, bizim vizyonu ölçmemiz ve amacımızı yansıtıp
yansıtmadığından emin olmamız gerekir. Tablo 3.1 de TVB için belirgin ve zor
hedefler verilmektedir.

TABLO 3.1 TVB ile ilgili hedefler

1997 DEKİ 1998 DE 1998 DE

BENCHMARK HEDEF ALINAN GERÇEKLEŞEN
Tüm üretim hatlarında % 71 % 90 % 88
TEV
Örnek hatta TEV % 77 % 90 % 92,5

Aylık arızalar 387 40 33

Gecikilen gün sayısı 45 15 15

İş günü kayıplı kaza 1 0 0

sayısı
Ana ayar işlemleri 16 saat 8 saat 6 saat

İkincil duruşlar aylık 4650 1000 813

Üretim maliyetlerinde 100 90 91,5

azalma (Referans)

43
 Yukarıdaki hedefleri gerçekleştirebilmek için Şekil 3.10 da görüldüğü gibi
süreçlerin yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya doğru çalıştırılması gerekir.

Performans sözleşmesine ileriki bölümlerde değineceğiz. Burada TVB

sürecinin roller ve sorumluluklara uygun, kuruluşun yapısını yansıtan, akılcı ve
tutarlı performans üçgeniyle desteklenen gerekli iş dürtülerini sağlayacağını
söyleyebiliriz.

Aşağıdan yukarıya doğru TVB yönetimi, makina ve ekipman operatörlerinin,

ekipmanın durumunu en iyi bilen kimseler olduğunun farkındadır. Onların iş birliği
olmaksızın, etkili bir Varlık Koruma Programı uygulamak ve geliştirmek mümkün
değildir. Tersine, onlar bakımcı meslektaşlarının duyu organları (kulak, göz,
burun, ağız, eller) gibi davranırlar. Bir ekip olarak, makinaları en iyi şekilde
çalıştırmak ve bakmak, kronik ekipman sorunlarını her defasında bir kez yapmak
üzere kendileri için çalışırlar. Onlar ayni zamanda gelişmenin sonuçlarının
ölçümlemesini de yapabilirler.

TVB çok az uzay bilimine benzer, temelde sağduyu gerektirir. Problem şu ki

sağduyumuzu iyi bir amaç için kullanmamız nadiren istenir. Bu da maalesef
sadece TVB içindedir.

3.2 Benzetmeler

TVB prensiplerinin uygulanışını göstermek için çok bilinen 3 benzetme yapmak

yararlı olacaktır.

Şekil 3.10 Yukarıdan aşağı, aşağıdan yukarı performans sözleşmesi

44
  Otomobil benzetmesi(duyuları kullanma)
 Sağlıklı beden benzetmesi (iç ana rekabet konularını tanımlama)
 Futbol takımı benzetmesi (şirket ölçeğinde ekip yaratma)

Benzetmelerin her biri aşağıda tanımlanmıştır. Bölümün sonunda iki duygulu

hikâye bulunmaktadır. Birincisi TVB in temel prensiplerini doğrudan doğruya
alttan destekleyen, operatör ile bakımcı meslektaşı hakkındadır.

İkinci hikâye ise “dediğimi yapacaksın” diyen tipik bir süpervizörün (amir) “gel
birlikte yapalım” tarzına dönüşü ile ilgilidir.

Otomobil

Sağduyumuz dâhil, tüm duyularımızı kullanmaya örnek, arabamızı servise

götürdüğümüzde bakımcı ile aramızda kurulan ekip olma gayretidir. (bakınız
Şekil 3.11).

Aracınızın operatörü (sürücüsü) olarak, bu değerli varlığın sahibi olduğunuz

için gurur duyuyorsunuz. TVB iş yerine karşı sahiplenme duygusuyla, sorumluluk
duygusunu bir araya getirmeye çalışır. Otomobil örneğini genişletmek gerekirse
operatör olarak siz, aracınızı servise götürürsünüz. İlk iş olarak aracınızda ne
olduğunu soracaklardır. Servis elemanı, sizin kendi duyularınıza (kulak, göz,
burun, ağız ve sağduyu) hitap edecek en iyi yere geldiğinizi bilmektedir. Eğer,
eksozdan çiğ gaz kokusu aldığınızı, 60 milde ateşlemenin iyi olmadığını
söylerseniz, muhtemelen bunların yeterli bilgiler olduğunu, başka sorununuz
olup olmadığını soracaktır. “Evet” dersiniz, “bujileri temizledim ve buji başlıklarını
kontrol ettim”. O, yaptığınız basit kontrollara şaşırmayacak ve muhtemelen,
yaptıklarınızı normal karşılayarak sorularına devam edecektir. “ Peki, yaptıklarınız
sorunu çözmedi mi?” diyecektir. “Hayır, daha sonra ateşleme ayarına dokundum”
dediğinizde, bozulacak ve “çözülmediyse düzeltmek size paraya ve zamana mal
olacak” diyecektir.

Diğer bir deyişle, son etapta siz, operatör olarak uzmanlık alanınızın ötesine
geçtiniz ve gerçekte ekip çalışmasını bozdunuz. TVB, operatörle bakımcı
arasında, her iki tarafın da uzmanlık alanlarını kullanacakları ve ekip halinde iş
birliği yapabilecekleri, dengeli bir ekip çalışması getirecektir.

Bir operatör olarak, temizlik hastası olmamanıza rağmen, aracınızı

temizlemenin, felaket noktasına gelmeden şasedeki bozulmaları görmek
açısından, mantıklı olduğunu biliyorsunuz. Şekil 3.11 deki örnek, operatör ile
sahiplenme arasındaki gücü göstermektedir. Alışılmış kontrollarda görme, işitme
ve koku uygunsuzluğun, emniyetsizliğin, tahribatın veya parça değiştirme
ihtiyacının göstergeleri olarak kullanılmaktadır. Aşağıdaki listedeki 27 kontrolun
hiçbiri, tornavida veya anahtar gerektirmez, fakat 17 si güvenlikle ilgilidir. TVB
ile benzeşmesi belirgindir: operatörün aracının durumunu gözden kaçırması
halinde iş güvenliği ve emniyet ortadan kalkacak ve sonuçta tahribat olacaktır.
Bunun sonucunda ise uygunsuzluk, düşük verim ve yüksek maliyet ortaya
çıkacaktır.

45
 Rutin kontrollar
 Lastik basıncı Uzun ömür ve emniyet Göz kontrolu
 Yağ seviyesi Kırmızı yanmamalı Göz kontrolu
* Antifriz seviyesi Kırmızı yanmamalı Göz kontrolu
* Akü Ölü akü olmamalı Göz kontrolu
Nedenler: Emniyet, nedenli tahribat, uygunsuzluk, düşük üretkenlik, yüksek maliyet
* Paslanma lekeleri  Direksiyon çekmesi Dokunma, göz
* Küçük çizikler  Teker aşınması İşitme
* Küçük ezikler * Debriyaj Balata aşınması Dokunma,işitme
 Düzensiz lastik aşınması  Fren balata aşınması Dokunma,işitme
* Eksoz içinde su  Eksoz İşitme
 Aşınmış silecek lastiği * Yanlış ateşleme Dokunma,işitme
* Kapı lastik bozulmaları  Aşırı motor ısınması Koku
 Yağ kaçağı  Yakıt kaçağı Koku
 Amortisörler
Trafikte gözlenen
* Eksozda is
 Ön arka ışıklar
 Stop lambaları
 Göstergeler
 Kapı kapanmıyor
 Lastikler yumuşak
Mesaj: Kontrollar için 27 maddede ne tornavida ne de anahtar gereklidir. Bunun
anlamı emniyet kapsamı 27 de 17

Şekil 3.11 Aracınızın bakımı

Araçlarımızda mevcut durumu kabul etmiyoruz, çünkü sonunda bu bize bedele

mal olacak ve problemler büyüdüğünde uygun olmayan bir durum ortaya
çıkacaktır. Diğer bir deyişle, duyularımızı kullanarak, arcımızın durumuyla ilgili
değişikliklerin farkındayız. Bu durum, iyi cihazlar ve özen gerektiren yerlere
erişimin kolay olması halinde bize kolaylık sağlar. Bu düşünceyi iş yerine
taşımalıyız.

Sağlıklı bir beden

Şekil 3.12 bize ikinci benzetme olarak “sağlıklı ekipman, sağlıklı bedene
benzer” ifadesini hatırlatır. Bu operatörle (siz), bakımcı (doktor) arasındaki ekip
çalışmasıdır.

Ekipmana bakma 3 ana başlıkta toplanır.

 Temizlik ve gözlem: Günlük önlemler veya sembolik olarak günde bir elma,
hızlandırılmış bozulma ve aşınmaları önler, durumdaki değişmeyi haber verir.

46
 Operatör hepsinde olmasa bile, teknik bilgi gerekmeden bu durumu tespit
edebilir.

Şekil 3.12 Sağlıklı ekipman sağlıklı vücut gibidir

 Kontrol ve ölçme: Bozulma miktarını ölçmek veya performanstaki değişmeyi

veya eğilimi anlamak için cihaz (termometre) kullan. Operatör kulağıyla,
gözüyle burnuyla, ağzıyla bakımcıya destek olabilir. Böylece bakımcı kritik
teşhis işlerine yoğunlaşabilir.

 Planlı koruyucu bakım ve servis: Arızalanmadan önce davran. Bu şartların

veya durumun değişmesinden kaynaklanan arızaları önler. Bakımcı hala TVB
içindeki bilgi ve beceri gerektiren görevleri yerine getirmektedir.

(Not: Bundan sonraki konularda temizlik gibi günlük önlemler elma ile,
ölçümlemeler termometre ile, planlı bakım ve servis ise şırınga ile ifade
edilecektir)

TVB yönetimindeki Varlık Koruma Programının temel farkı operatörle

bakımcının her üç gruptaki bakım işlerinin paylaşımına birlikte karar vermeleridir.
Eğer bir operatör veya bakımcı olarak görüşümüzü soracak olursanız, daha sonra
gelecekte bu görüş belirleyici olacaktır ve bizim görüşümüz olarak kayda
geçecektir. Diğer yandan, aynı görüşü yukarıdan dayatacak olursanız, kâğıt
üzerinde birkaç kutuyu düzenlemiş, fakat hiçbir iş yapmamış olursunuz.

Benzetme şirket çapındaki faaliyetler için uyuşmaktadır. İşi yapanlar asıl

becerileri tanımlama ve filtrelemede en iyi pozisyondadırlar.

Futbol takımı

Üçüncü benzetme ekip çalışmasının görüntüsünü vurgular. TVB sürecinin

gelişmesinin her aşamasında kıskançlık ve şüpheler olmadan, tam bir iş birliğine
gitmek başarı için gereklidir. 7. bölümde bu ekipler nasıl kurulur ve geliştirilir

47
göreceğiz. Fakat Şekil 3.13 azami verim ve asgari kayıplar için temsili bir resim
vermektedir. Onların görevi bir futbol takımının gol atmayı ve kazanmayı istemesi
gibi sadece kazanmaktır. Arkalarında teknik direktörün, psikologların
çalıştırıcıların bulunduğu bir futbol takımı gibi, TVB ana ekibi tasarımcılardan,
mühendislerden, kalite kontrol, ürün kontrol ve üretim kontrol elemanlarından,
varsa sendika temsilcilerinden ve yöneticilerden proaktif bir destek
beklemektedir.

Şekil 3.13 Ekip çalışması TVB alt yapısı

Takımımızda operatörler forvet oyuncuları ve bakımcılar savunma

oyuncularıdır. Şüphesiz, bakımcılar ileriye çıkıp, operatörlere gol atmaları için
yardımcı olabilir. Benzer şekilde operatörler geriye gelip bakımcılara gol
yememek için yardımcı olabilirler. Her iki tarafta kendi pozisyonlarında işin
uzmanıdırlar. Çok yönlü olarak iş birliğine ve birbirlerine yardıma gönüllüdürler.
Dünya standardındaki oyunlarda kesin olan şey şudur: “Eğer işbirliği yapmayacak
olursak, küme düşeriz.” Ana ekip gerekli, gördüğünde fonksiyonel yardım
isteyecek ve ekipman verimliliğini en yükseğe çıkarabilmek için tek merkezli bir
akıl gibi işbirliğine odaklanacaktır. İşbirliği ve güven olmadan takım
kazanamayacaktır. Ana ekip, tribünler yerine, kenar yönetimi görevindeki, ana
temas noktalarından aldığı destek ölçüsünde başarılı olacaktır.

TVB teknik direktörü orada olacak ve tüm işin verimli olması için rehberlik
yapacaktır. İnsanlar TVB in kullandığı yaklaşımın merkezinde olarak şöyle
düşüneceklerdir: “Fabrikanın varlıkları bizimdir, bu nedenle varlık yönetiminden
ve korunmasından biz sorumluyuz.” Operatörler, bakımcılar, ekipman seçiciler,
tasarımcılar, projeciler ve planlayıcılar bir ekip olarak çalışmalı ve zayiatları ve
ekipmanlardan kaynaklanan sorunları bir kerede ve kökünden çözecek yaratıcı
çözümler peşinde olmalıdırlar.

48
 Sıklıkla sorulan bir soru, TVB faaliyetleri içinde 5S/CAN DO nin nasıl yer
alacağıdır. Bunu açıklamanın yolu tekrar futbol benzetmesini kullanmaktır.
Yukarıda belirtildiği gibi bu senaryoda operatörler forvet ve bakımcılar savunma
oyuncularıdır.

Bunun yanında oynanacak bir top gereklidir. Top olarak kritik ekipmanlarda
uygulanacak şunlar bulunmaktadır: (Şekil 3.6)

 Ölçümleme
 Problem çözme faaliyetleri
 Detaylı ve 9 basamaklı TVB yöntemleri

Eğer saha şartları kötü ise, (yani iş yeri şartları ve organizasyonu)

mükemmel bir takım bile olsa yapacak fazla bir şey kalmaz. TVB şemsiyesi
altında, ekip sahanın düzenlenmesini, çimlerin biçilmesi, kale ağlarının takılması
ve korner bayrak direklerinin yerleştirilmesi sorumluluğunu üstlenir. Tepeden
inme emirlerle yapılacak işler yerine, ekibin sorumlu olduğu 5S/CAN DO
faaliyetleri yapılır.

3.3 Altı büyük kayba karşı Toplam Ekipman Verimliliği

Yukarıdaki benzetmeler, TVB felsefesinin ortak sağduyu ölçülerini yansıtması

nedeniyle önemlidir. Bu durum gizli kayıplara karşı Toplam Ekipman Verimliliğini
geliştirmek için güçlü bir motor gücü yaratır.

Şekil 3.14 de aysbergin dışarıda kalan uç kısmı doğrudan bakım maliyetlerini

gösterir. Bunlar görünen ve bütçe için kolayca ölçülebilen maliyetlerdir. Fakat
zaman zaman münferit bütçe kısıtlamalarından etkilenirler. Bu durum aynada
şişman birisinin kendisini gördüğünde, zayıflamam gerekli deyip bacağını
kesmesine benzer. Bu yöntem kolay kilo kaybetmenin hızlı ve kesin fakat
mantıksız bir yoludur. Dolaylı maliyetler veya yetersiz bakımın sonucu ortaya
çıkan kayıp maliyet ilk bakışta görünemeyecek olması nedeniyle ölçümü zor olan
bir durumdur. Henüz herkes dünya standardında ekipman verimliliği prensiplerini
reddetme ve karşısında olma noktasındadır.

Aysberg örneğinde olduğu gibi kârlılığın yakalanması ölçümlemenin

kolaylığıyla ters orantılıdır. Çoğunlukla bakım maliyetlerinde % 10 azalma
yaratılması toplam verimliliği % 1 arttıracaktır. Aysbergin tepesi bakımın parasal
verimliliği ile ilgili olan parçayken, aysbergin altı, yani büyük parça bakımın
etkinliğinin sonucudur. Biri olmadan diğeri olamaz. İyi ki, fiyat/fayda ölçümü ve
parasal değer TVB anlayışının merkezinde yer alır.

Pek çok üretim ve imalat ortamında, dolaylı maliyetler veya kayıp fırsat
maliyetleri, 6 büyük kayıp dediğimiz, aşağıdaki maddelerin içindedir.

 Arızalar ve plansız duruşlar yüzünden kayıplar,

 Organize olamamaktan kaynaklanan uzun ayar işlemleri ve tür değişimleri,
 Boşta çalışmalar veya operatör kökenli ikincil duruşlar,
 Makinanın iyi durumda olmaması nedeniyle düşük hızlarda çalışma,
 Devreye giriş kayıpları, kopmalar, üretimin oturmaması,
 Makina kökenli kalite bozuklukları ve ıskarta fazlalıkları,

49
 Şekil 3.14 Gerçek üretim maliyeti, sekizde yedisi gizli

Şekil 3.15 de 6 büyük kaybın toplam ekipman verimliliği üzerindeki etkisi

gösterilmektedir. Başta bulunan ilk iki kayıp türü yararlanma oranını veya
(availability)’i göstermektedir. İkinci grupta çalışma anında performansı
belirleyen kayıplar görülmektedir. Son olarak ürünün kalitesini etkileyen kayıplar
verilmektedir. Her üç grup kayıp türünün, toplam ekipman verimliliğini doğrudan
etkilediği muhakkaktır.

TVB ekipman geliştirme faaliyetlerini yürütürken, Toplam Ekipman Verimliliği

gelişmenin bir ölçüsü olarak almak gerekecektir. TEV formülü basit fakat etkili bir
formüldür.

TEV = Yararlanma oranı X Performans oranı X Kalite oranı

Sizin de kendi sektörünüz için dünya standardında veya benchmark

değerlerinde TEV değerini belirlemeniz gerekmektedir. Bu gereksiz boş bir çaba
olmayacaktır, daha ziyade sizi rakiplerinizden üstün yapacak arzulu ve gerçekçi
bir yöntemdir. Üç orandan her birini ayrı ayrı belirleyip TEV hedef rakamını tespit
edebilirsiniz. Performans oranınızı % 100 diye almak isteyebilirsiniz. Fakat
gerçekçi olunuz. Şekil 3.16 da bir örnek sunulmaktadır.

50
 Şekil 3.15 Altı büyük kayıp

Şekil 3.16 TEV Performans ölçümü

Soru: İyilerin en iyisini (geçmişte görülmüş en iyi değer) gerçekleştirmemizi

engelleyen nedir?

Cevap: Çünkü altı büyük kaybı önleyemiyoruz.

Olumlu yön: İyinin en iyisi rakamı yüksek olduğu için 6 büyük kaybı önleme,
ekip çalışması ve problem çözme yöntemleriyle aşılabilir.

Soru: TEV nin her yüzde bir artışı neye karşılık gelir?

51
Cevap: TEV indeki her % 5 artış, bakım maliyetlerinde yıllık % 25 azalma
yaratır.

Kritik makinalarda, ekipmanlarda ve süreçlerde, üç oranın haftalık olarak

belirlenmesine başlayınız. İyinin en iyisi fikrini geliştirmeye çalışınız. Bu, iyi ve
zorlu bir durumdur. Şekil 3.16 daki örneğe dönecek olursak, En iyi yararlanma
oranı 2. haftada, en iyi performans oranı 3. haftada ve en iyi kalite oranı 1.
haftada sağlanmıştır. Bu değerler kullanılarak (% 84,8 X % 96 X % 99= %
90,3), TEV % 90,3 olarak bulunur. Sürekli olarak iyinin en iyisi değerini
yakalamanızı ne engellemektedir? Cevap sizin 6 büyük kaybı ortadan
kaldıramamanız yani kontrol edememenizdir. “İyilerin en iyisini son üç haftada
bir kez yakaladık, sorun her bir oranı sürekli sağlayamamamız” diye güçlü bir
inanca yönelebilirsiniz.

Her % 1 lik TEV artışı karlılığa önemli katkılar sağlayacaktır. Bu durum

aysbergin altındaki gelişmedir. Hayati görev şüphesiz ki gelişmeler adına neleri
yapabileceğinize karar vermektir. Basit bir örnek alalım:

TEV KALİTELİ ÜRÜN SAYISI ÜRETİM SÜRESİ

Mevcut % 60 1000 80 saat
İyinin en iyisi % 75 1250 80 saat
Veya 1000 64 saat

Yukarıdaki örnekte TEV in sürekli olacak şekilde % 60 dan % 75 e çıkarılması

gerçek bir başarı olacaktır. Bunun anlamı aynı zamanda 250 ürün fazla üretmeniz
veya aynı sayıda ürünü % 25 daha az sürede üretmeniz demektir.

Asıl nokta, kalcı bir gelişme yakalanması, yönetime ve şirkete % 60 lık TEV
den hoşlanmama duygusu verecektir. Tablo 3.2 önceki konularda anlatılan, TVB
ın arzuladığı kazanç ve yararların bir özetini sunmaktadır. TVB, bize gelecekteki
Toplam Ekipman Verimliliğimizle ilgili net bir vizyon, yönlendirme, geliştirme,
güçlendirme ve ölçüm araçları sunmaktadır.

Tablo 3.2 gelecek vizyonu

Özellik
Makinalar kapasitesinde çalışır
Geliştirme fikirlerini operatörler önerir
Arızalar nadir ve üretim kusursuz olur
Makina ihtiyaçlarımıza göre elemanlarımızca
uyarlanmıştır
Operatör ve bakımcılar sorunları kendileri
çözerler
Sürekli gelişmeden kaynaklanan saflık ve gurur
Mevcut fabrikada daha çok çıktı/ürün alınması
Sonuç
Yatırım harcamalarında azalma
Sahiplenme ve başarıda iyileşme
Ekip öğrenme ve öğretme alışkanlığı yükselir
Daha iyi makinalara sahip oluruz
Daha az gecikme ve duruşlar, kendini yönetme
gücü gelişir
İyi çalışma ortamı oluşur
Daha çok kazanç, artan kontrol ve seçme fırsatı
yaratılır

52
3.4 Fabrikanızda işe başlama

Pek çok işteki uygulamada olduğu gibi, TVB uygulamasında örtme, gizleme
yoktur. İşin özü her günkü duruma uygun olarak, kavram ve prensipleri kullanma
üzerine kuruludur. Bu durum “ben üretirim sen tamir edersin” mantığından
ziyade motivasyon ve sahiplenme üzerine kurulu bir atmosferin yaratılmasıyla
sağlanır. Bu ifade söylem olarak kolay olmasına rağmen, her iş yerinin
özelliklerine göre, kültür ve bakış açısına göre düzenlenmediği sürece fiiliyatta
zordur.

Gerçekte daha etkili ve iş birliği gerektiren, ekipman kökenli sorunları

çözecek, varlıkların korunmasını temel alan yeni bir iş yapma yönteminden söz
etmekteyiz. Bu durum esneklik yaratarak, üretimle bakım işlerinin iç içe geçtiği,
mühendisler, projeciler, sistemler ve dokümantasyonla, eğitimle, kalite ve takım
liderliğiyle desteklenen yönetimin süpervizörlüğünde yürütülen, iş güvenliğinin ön
planda olduğu bir ortamda sağlanır.

TVB nin çeşitli endüstri dallarındaki uygulamaları, işi program haline getirip,
işe başlamadan önce işlerin elden geçirilmesi gerektiğini göstermektedir.
İşlerin elden geçirilmesinin tek yolu onları öncelikle görmek ve hissetmekten
geçer. TVB uygulanacak kısımda gerçeği görebilmek için yöneticiler, üretim
yöneticileri, süpervizörler, mühendisler, projeciler, teknisyenler, ustalar, posta
başları ve operatörlerle konuşularak ve yeterli zaman harcanarak hazırlanmak
gerekir. Sonuç olarak, fabrikanın bugün ne durumda olduğunu ve gelecekte TVB
uygulamasından sonra nerede olacağını anlayabileceksiniz. Bu arada fabrikada
eğitimi, ihtiyaçlar doğrultusunda yararları maliyeti, öncelikleri, hedefleri,
aşamaları, zamanlaması ve yöntemleri açısından şekillendirebilirsiniz. Her fabrika
insanların parmak izleri gibi benzersiz olduğundan buna göre davranılması
gerekir.

3.5 TVB i geliştirme rotası (özet)

TVB ilkelerini, onun felsefesini, şirketteki uygulamasını tanıtabilmek için, adım

adım izlenecek bir yaklaşımı geliştirdik (Şekil 3.17). Bu yaklaşım aşağıdaki
başlıkları kapsayan bir yolculuk olarak düşünülmelidir:

 Yönetim komitesinin oluşturulması;

 TVB rotasının kalkınma politikasının bir parçası olarak oluşturulması ve
teminat altına alınması;
 Bölgesel geliştirme alanları üzerinde, dört aşamalı olarak bu politikanın
mevzilendirilmesi.

Belirlenecek süreler operasyonun büyüklüğüne, ayrılan kaynağa, değişimin

sindirilmesine bağlı olarak değişecektir. Bu temel soruların yanında fiyat/fayda
potansiyeli, kapsamın belirlenmesinde ve planlamanın planlanması aşamasında
dikkate alınmalıdır. Kusursuz planlama başarılı bir geliştirme sürecinin
habercisidir.

Yönetim komitesinin oluşturulması

Gerekli yönetim komitesinin oluşturulması üç ana unsurdan oluşmaktadır.

53
 Şekil 3.17 TVB iyileştirme süreci

 Kıdemli yönetici uygulama çalışması

Kıdemli yönetici uygulama çalışmasının amacı, aşağıdakileri tespit etmek ve

üzerinde mutabakata varmaktır:

—TVB mevcut işin hedefleri ve öncelikleriyle nasıl uyuşacak;

—TVB için gerekli olan ihtiyaçlar sahaya nasıl dağıtılacak;
—Programın tamamı için yönetim kontrol sistemi nasıl olacak;
—TVB için bölgesel veya toplam vizyonunun oluşturulması.

 Fabrikaya özgü kapsam çalışması

Bu çalışma fabrikanın bütünü veya bölgesel olarak kapsamın belirlenmesi

içindir. Bu sayede geliştirme planının fabrikanın özel alanları için farklı biçimde
şekillendirilmesi sağlanır.

Bu çalışma iki ile dört haftalık bir sürede tamamlanır ve yerel bölüm
yönetiminin özel programa ortaklığını ve bağlılığını sağlamak ve iyileştirme
programını başlatmak açısından bir görüşme toplantısıyla sonuçlanır.

 Başlatıcı uygulama

Yönetimin sadakatini güvence altına almanın son aşaması ana ünitede canlı
olarak, makina üzerinde TVB uygulamasını başlatmaktır. Delegeler kıdemli
yöneticilerden, TVB yöneticileri, varsa ve uygun görülürse sendika temsilcileri ve
bazı operatör ve bakımcılardan oluşmaktadır.

54
Rotanın denenmesi ve kanıtlanması

Stratejik bir fikirden pratik uygulamaya geçişte ilk ve anahtar safha bu

safhadır. Bu safha TVB in, TVB yöneticisi, taşıyıcı destekler, yürütme grupları
gibi alt yapısının kurulduğu dönemdir.

1 den 4 de kadar olan kilometre taşlarının döşenme süreci

Bu süreçte pilot uygulamada kazanılan tecrübeler ışığında 4 kilometre taşı

olan:
1. Başlangıç,
2. En iyi uygulamanın standart haline getirilmesi,
3. Becerilerin geliştirilmesi
4. Sıfır kaybın bir yaşam tarzı haline getirilmesi üzerine çalışılır.

Tecrübelerimize göre, TVB geliştirme planınızın, farklı kültür ve sanayi dalları

yanında, yerel koşulların şartlarını tanıyıp algılayacak tarzda şekillendirilmesi
gerekir.

3.6 TVB nin “iş üzerinde” gerçeği nedir?

TVB diğer programlardan ayrılmaktadır. O bazı basit fakat temel sağduyu

idealleri üzerine kuruludur:

1. Ekipmanları randıman arttırma çalışmalarından önce elden geçirmeliyiz.

2. İdeal şartların peşinde koşmalıyız.
3. Aralıksız olarak büyük küçük demeden tüm kusurları gidermeliyiz. Bu durum
altı büyük kaybı yok etmese de azaltacaktır.
4. Toz, kirlilik ve düzensizlik gibi temizliğe yoğunlaşarak işe başlayabiliriz.
Buradaki felsefe temizlik sırasında anormalliklerin görülmesi ve
düzeltilebilmesinin sağlanmasıdır. Bu ise başlangıçta pozitif bir etki yaratarak,
çalışanlara azim verecek ve motivasyonu arttıracaktır.
5. TVB sürecinde, sürekli olarak 5 kez neden sorusunu sormamız gerekecektir.
(bakınız sayfa 47).

Biz genellikle bu soruların cevaplarını bilmiyoruz, çünkü onları bulmak için şu

ana kadar yeterli zaman ve cesaret verilmedi. TVB bize bunları yapabilmek için
gerekli yöntem ve motivasyonu vermektedir.

Pek çok firma TVB serüvenine pilot bir alan seçerek ve burada kendisine
zemin açar ve diğer alanları bunun üzerine ekleyerek tüm fabrikayı kapsam içine
alır.

Ekipman kayıpları, kök neden bulunamadığı zaman olmaya devam eder.

(bakınız Şekil 3.18). Bir kusur veya sorun ortaya çıktığında üretim baskısı veya
başka kısıtlayıcı nedenler yüzünden doğru bir araştırmanın yapılması engellenmiş
olabilir. Çabuk ve kısa sürede yapılan düzeltici işler genellikle daha sonra
performans düşmesine ve kalite bozukluklarına yol açar. Üretimi, durdurmayan
bazı sorunlar önemsenmez ve ekipmanın yaşamının parçası haline gelirler. Hatta

55
bu sorunlar tekrarlayarak büyür ve süreç böyle sürer. TVB süreci bu gidişi
durdurur ve kök nedene inerek sorunların nedenlerini ortadan kaldırır, bir daha
olayın tekrarlamamasını sağlar.

TVB nin çözmeye çalıştığı konular şunlardır.

 Sıfır kaza oranı

 Sıfır arıza duruşu oranı
 Sıfır kusur oranı
 Sıfır toz ve kirlilik

Şekil 3. 18 Sorun döngüsünün kırılması

3.7 TVB iyileştirme planı nedir?

TVB ekipleri Şekil 3.19 da gösterilen 3 dönemden meydana gelen ve 9

basamaklı TVB iyileştirme planını takip ederek, dünya klasında ekipman
verimliliğini sağlayacaktır. Bu sonuca aşağıdakileri dikkate alarak ulaşacaklardır:

 Mevcut ekipmanların performans durumunu ve önceliklerini dikkate alarak

ölçümleyeceklerdir.
 Ekipmanlar ve işlevleri hakkında ileri seviyede bilgi sahibi olacaklardır.
 Bozulmadan ve aşınmadan kaynaklanan sorunları ortadan kaldırarak
ekipmanları kabul edilebilir bir düzeyde iyileştireceklerdir.
 Varlık bakımı uygulamasıyla, erken aşamalarda bozulmalara karşı sürekli
iyileştirme tekniklerini uygulayarak ekipmanları yeni durumlarında
tutacaklardır.
 Problem çözme ve problem önleme tekniklerini kullanarak kök nedeni ortadan
kaldıracaklardır.

56
 En iyi uygulama örneğini yaratıp standart hale getirecekler ve bunları her
vardiyada, her ekipman üzerinde varlıkların korunması amacıyla
uygulayacaklar, gerektiğinde eğitim alacaklardır.

TVB süreci için sağlam bir yapı oluşturmak amacıyla, 9 basamaklı TVB
iyileştirme planını geliştirilmiştir. Bu plan üç dönemden meydana gelmektedir.

A. Ölçümleme dönemi
B. Durum belirleme dönemi
C. Problem önleme dönemi

TVB pilot uygulamalarında, iyileştirmenin kalitesini sağlamak adına, TVB ekip

üyeleri, şekil 3.19 da gösterilen ana basamakları adım adım izlemelidirler.

Şekil 3.19 TVB iyileştirme planı

A. Ölçüm dönemi

1. Ekipman sicil kayıtlarının belirlenmesi

TVB ekibi mevcut veri kaynaklarını inceler ve gelecekte tutulacak kayıtlar

öncesinde, ekipmanların tarihi geçmişleriyle ilgili kayıtları belirler. Bu kayıtlar
gelecekte problem çözmede kullanılacaklardır.

57
 2 TEV ölçümleri ve potansiyelin belirlenmesi

Ekip bunun yanında, toplam ekipman verimliliğine esas olacak ve makinanın

durumunu gösteren değerleri ölçer ve iylerin en iyisi değeriyle, dünya ölçeğindeki
rakamları belirler.

3 Altı kaybın büyüklüğünün belirlenmesi

Bu aşama altı kaybın her birinin balık kılçığı veya beyin fırtınası gibi düşünme
teknikleriyle desteklenen ilk değerlendirilmesi olacaktır.

2. Durum belirleme dönemi

4 Kritik varlıklar

TVB ekibi hangi ekipmanın veya varlığın daha kritik olduğuna karar vermek
için tüm varlıkların listesini çıkarır. Daha sonra her bir varlık için teker teker
kritikliğin derecelendirmesini yapar. Burada varlıklara 1 ile 3 arasında
derecelendirme notu verilir. 1 düşük seviyede kritik, 2 orta seviyede kritik, 3
yüksek seviyede kritik anlamındadır. Kritik olma ölçütleri olarak, o varlığın
Toplam Ekipman Verimliliğine etkisi, bakım yapılabilirliliği, güvenilirlilik, ürün
kalitesine olan etkisi, değişimlere duyarlılığı, sisteme olan yan etkileri, hızı, iş
güvenliği, çevre ve maliyetler gibi hususlar göz önüne alınır. Ekip kritik varlık
listesinin her kalemi üzerinde topluca mutabakata varmalıdır.

Bu çalışmanın diğer yararları:

 Ekip çalışmasının kurulmasına yardımcı olur

 Ekibin toplu olarak ekipmanları anlamasını sağlar
 Durum değerlendirmesi için bir kontrol listesi oluşmasını sağlar
 Geleceğe ışık tutar
 İş güvenliğiyle ilgili ekipmanları ortaya çıkarır
 Çalıştırma, güvenlik ve bakım açısından zayıf noktaları ortaya çıkarır.

5 Ekipmanların mevcut durumunu düzeltme

Yukarıdaki adımlardan sonra, TVB pilot ekipleri ekipmanların durumlarını

tespite başlamalıdırlar. Tipik olarak ekip, TVB yöneticisi, bir ekip lideri ile iki
operatör ve iki bakım elemanından meydana gelir.

TVB pilot ekibi kötüleşmenin bulunduğu noktaları görmek için ekipman

üzerinde geniş bir temizlik çalışmasını başlatmalıdır. Varsa panellerin sökülmesi,
daha iyi bir temizliğe imkân sağlar.

6 Yenileme

TVB ekibinin ikinci görevi ekipmanı istenilen, kabul edilebilir seviyeye

getirmek için nasıl bir yenileştirme programı uygulayacağını belirlemektir.
Yenileştirme ihtiyacına ilave olarak üç değişik işlem paketi uygulanabilir.

 Ekipman çalışırken yapılabilecekler

58
  8–24 saatlik duruşlarda yapılabilecek işler
 Yeniden tasarım ve/veya taşeronlara verilecek proje işleri.

7 Varlıkların korunmasının geleceğe dönük olarak geliştirilmesi

Mevcut varlıkların değerlendirmesi yapıldıktan sonra ekip, varlıkların bundan

sonra da korunmasının devamı amacıyla kim, neyi, ne zaman yapacak sorularının
cevaplarını belirlemelidir. Günlük yağlama, temizlik, ayar ve kontrollar gibi rutin
işler konusunda, makina operatörlerinin yapacakları işleri kararlaştırmalıdırlar.
Aynı zamanda kötüleşmeyi ölçebilmek adına, durum göstergeleriyle ilgili
yapılacaklar hakkında kararlar almalıdırlar. Unutulmamalıdır ki en iyi durum
göstergesi makinayı kullanan operatördür.

Operatör, olaylar daha kötüye gitmeden, meslektaşları olan bakımcıların

kulağı, gözü, burnu, ağzı ve sağduyusu olacaktır. Son olarak, ekip planlı
koruyucu bakım üzerinde anlaşmaya varır. Varlıkların korunması üzerine yapılan
çalışmalar, makinanın yedek parça politikasını da belirler.

3. Problem önleme dönemi

8 En iyi uygulamanın rutin plan haline getirilmesi

TVB pilot ekibi kendi içinde en iyi uygulamayı varlıkları koruma politikası
uygulamaları doğrultusunda geliştirecektir. Ortaya çıkan bilgiler, TEV derecesinin
yükseltilmesinde cesaret verici bir geri bildirime dönüşerek, sürekli iyileştirme
alışkanlığı yaratacaktır. Toplam kalite anlamında personel güçlenmiş olacaktır.

9 Problem önleme

Son basamak kök nedenlerin bulunması ve problemlerin ortadan

kaldırılmasıdır. 4P-4M analizi ekipman verimliliğini arttırmada bir problem çözme
yaklaşımıdır. 4P “phenomena”, “physical”, “problems”, “prevention” kelimelerinin
baş harfleridir. Yani öyle fiziksel (physical) olaylar (phenomena) vardır ki,
önlenebilir (preventable) problemler (problems) yaratırlar. 4M materials,
machines, mechanisms ve manpower kelimelerinin baş harfleridir. Bu problemler
malzemeler (Materials), makinalar (machines), mekanizmalar (mechanisms) ve
iş gücü (manpower) kullanılarak giderilirler.

Bu durum TVB pilot uygulaması için bir asit testidir. Bu test sırasında dünya
çapında başarıyı yakalamaya engel olan altı kaybı bir kerede ve hepsini önlemek
adına, ekipler eğitim alırlar, cesaret kazanırlar ve motive olurlar. Çözülecek
problemler ve çözümler şöyle sırlanır:

 Hiç masraf gerektirmeyen veya düşük maliyetli az riskli operasyonel veya

iyileştirici çözümler
 Bir miktar maliyeti olan, diğer bölümlerle ve dış destekle birlikte yapılabilecek
ve bir miktar riskli teknik problemler ve iyileştirmeler;
 Diğer bölümlerin veya dış destek katkısıyla, düşük maliyetli ve düşük riskli,
destek hizmet ve ekipman teminini gerektiren problemler ve iyileştirmeler.

Açıklıkla söylemek gerekirse, problemlerin giderilmesi, en iyi pratik

uygulamaların gerçekleştirilip, geri bildirim yoluyla ortaya çıkarılıp, rutin davranış

59
biçimi haline getirilmesini gerektirir. Özetlemek gerekirse, Şekil 20 de destek
alan TVB ekiplerinin TVB iyileştirme planını pilot uygulama üzerinde altı kaybı
önlemek için kullanmaları gösterilmektedir. Toplam Ekipman Verimliliğindeki
artışın ölçümlenmesi, iyileştirmede ilerleme kaydedildiğini göstermektedir.
Böylece ekip iyileştirmedeki sürekliliği anlayabilecektir. Ortaya çıkan verimliliğin
bir kısmı parasal olarak sahaya geri dönerken, diğer yandan kâr olarak kasaya
girecektir. Son olarak, TVB süreci, şüphesiz bir şekilde en tepeden başlamak
üzere her çalışanın sadakati ile sürdürülerek yürüyecektir.

Şekil 3.20 TVB in yolculuğu

3.8 İnançla sürdürülmesi gereken bazı TVB ilkeleri

TVB in potansiyel yararlarını değerlendirirken şunları daima dikkate alınız:

 Bir yıl içinde ayni kaynaklar kullanılarak, gizli kazançlardan % 15 daha

fazlasını sağlamak mümkündür.
 İşler planlandığı gibi gerçekleştiğinde işinizde farklılık görülecektir.
 TVB in, vizyonunuz doğrultusunda, şirketinizi istediğiniz yere getirmesi 3
ile 5 yıl arasındadır.
 Değişime hazır olmadığınız ve kaynaklarınızı sürekli iyileştirme yönünde
kullanmadığınız takdirde başarısız olacaksınız. Buna benzer başka bir
yatırım yolu mevcut değildir.
 Tüm yolcuları taşımanız mümkün değildir. Her çalışan bu işle ilgilenmelidir.

60
TVB in potansiyel yararlarını değerlendirirken asla şunları yapmayınız:

 Doğrudan maliyetlere bakmayınız.

 Sürekli yararları ortaya koymadan, TVB i etkin bir şekilde uyguladığınız
inancına kapılmayınız.
 Kısa vadeli kazançlara kapılmayınız. Bunlardan yarar sağlayınız fakat
bunları sıfır kayıplar adına uzun dönemli bir çalışmanın yerine koymayınız.
 Değişimin sadece işletme alanı içinde kalacağını beklemeyiniz. Tüm
bölümler Toplam Ekipman Verimliliğindeki iyileşmenin etkisinde kalacaktır.
 Kolay olacağını düşünmeyiniz. TVB yüksek motivasyon ve başarma
kararlılığı gerektirir. Şirketiniz kazanmak için birlikte nasıl çalışılacağını
öğrenecektir. En büyük direnç yönetimden gelecektir. Bu direnç tespiti zor
ve pasif bir görüntüdedir.

3.9 Son görüşler

TVB kurallarını farklı kültürlere göre adapte etmek ve onları sizin sanayi
alanınıza uygun hale getirmek iki önemli konudur. En hayati konu fabrikanın
kendisine özgü ihtiyaçlarını TVB iyileştirme süreci içine oturtup onları
birleştirmektir. TVB başlangıç ve bitiş süreleri olan bir program veya proje
değildir. Tam tersine işleri burada nasıl yaparız sorusuna cevap olarak sürekli
iyileştirme sürecidir. Bölümün başlangıcında belirtildiği gibi, TVB in aşağıda
“burada işleri nasıl yaparız” konusunda iki bakış açısını bulacaksınız.

3.10 Tepegöz projektör benzetmesi

Günaydın, benim adım Peter Willmott ve görevim tepegöz projektörü

çalıştırmaktır. (Şekil 3.21). Şirketin OHP’ nin (tepegözün) bulunduğu bölümde
20 yıldır çalışmaktayım. Şimdi dik olarak her gün yürümekteyim, işe başlamadan
önce ısınırım ve yönetimden kimse beni fark etmemektedir!

Zaman değişiyor, bununla birlikte daha iyiye gidiyor. Şüphesiz. Yönetim

direktörümüz rakiplerimizden birini ziyaret ettiğinde, onların ekipmanlarına ve
daha da önemlisi çalışanlarına nasıl baktıklarını görmüş. TVB diye bir uygulama
yapıyorlarmış. Bize TVB üretim ve bakım arasındaki ekip çalışmaları olarak
açıklandı, Gerçekten çok basit. Sağduyuya hitap ediyor. En iyi tarafı bir uzay
bilimi gibi olmaması, fakat operatör olarak beni ve bakımcı meslektaşım, Joe
Wrench’ i kapsıyor. Joe’yu on yıldır tanıyorum ve tamir işlerinde oldukça iyidir.
Gerçekte, biz ona şaka olsun diye “Düzelt Joe” deriz. ’GITAFI için çalışır. “Git ve
düzelt”! Şirkete il katıldığımda, hatırlıyorum, Joe benim makinanın yanındaki bir
kolana dayanmış duruyordu. İşinin ne olduğunu sordum. Kurulu bir yay olduğunu
ve harekete geçmek için beklediğini söyledi.

Söylediğim gibi her şey daha iyiye doğru değişiyor. Joe ve ben bu tepegözü
işletmek ve bakmak için ekip olarak çalışalım diye teşvik edildik. Yirmi yıldır ilk
kez Joe ile birlikte bana ekipmanla ilgili fikrim soruldu. İyi fikirler için bir araya
geldik. Bunları size açıklayayım:

İlk olarak ben tepegözü duvarda uygun yere odaklasam da, odaklamasam da
siz bana teşekkür etmeyeceksiniz. Tepegözün kullanımı ile ilgili oldukça iyi

61
eğitimler aldım. Joe ve ben basit, kullanımı son derece kolay ve renkli grafikleri
olan, 10 basamaklı tepegözü açma, kullanma ve kapatma prosedürünü OHP için
çizerek hazırladık.

Şekil. 3.21 Tepegöz projektör benzetmesi

Çünkü biz bunun için, ilgili zamanda ekipmana destek vermek adına teşvik
gördük. Ben lensleri ve projektörün alt tablasını her vardiya başında temizlerim.
Bu sunumun görüntü kalitesini arttırır ve vardiya başında odaklama ayarını
yaparım. Vardiya sonunda alt tablayı çizilmesin diye örterim. Yeni bir alt tablanın
OHP ye maliyeti 55.000 € dur. Bu komple maliyetin % 15 i kadardır.

Her neyse, söylediğim gibi, Joe Wrench, benim bakımcı meslektaşım ve ben
bu ekipmanın en iyi şekilde çalışması için eğitim aldık, cesaretlendirildik. Ne
yapmaya karar verdiğimizi söyleyeceğim. Bunu merkezi planlamadan almadık Joe
ile birlikte düşündük. Süpervizör Fred Whitlock’un ekibindeyiz, yeni ekip liderimiz
o. (Bu hikâyeyi daha sonra okuyabilirsiniz)

OHP ile ilgili sorunlardan biri, odaklamayı sağlayan düşey kol üzerindeki ayar
mekanizmasının çok sık aşınmasıdır. Bunun sonunda odaklama yapılamaz. Eğer
bu vardiya sırasında meydana gelirse, biz Joe ile birlikte böyle bir tamir nedeniyle
vardiyayı yarıda bırakmamaya karar verdik. Bunun yerine, geçici olarak vardiya

62
sonuna kadar sabitleme yapabilirim. Daha sonra Joe ayar mekanizmasını ilk
fırsatta değiştirecektir.

Bu arada Joe ile birlikte mühendislik bölümüne, daha farklı sertleştirilmiş bir
malzemeden yapılmış cırcır kolu kullanılmasını önerdik. Böylece sorun bir kez ve
sürekli olarak ortadan kalkmış olacak. Bunun anlamı bizim yedek parça
maliyetimizin aşağıya düşmesi ve geçici olarak işi idare etmekten kurtulmam.
Aracınızda böyle bir durum olsa ve el fireni kopmuş olsa böyle duramazsınız değil
mi?

Joe ile tartıştığımız ikinci konu, tepegözde ampul değiştirme işi. Ampulün en
önemli parça olduğunu düşünüyordum, fakat değil. Ampul önemli fakat daha
sonra söyleyeceğim şey kadar önemli değil. Ampule geri dönersek, şimdi de
sonra da ampul bozulacak. Eskiden ampul bozulduğunda makinayı kapatır kahve
içmeye giderdim. Joe’nun ampulü ambardan alıp, değiştirmesini beklerdim.
Ambar yaklaşık yarım mil uzaktaydı. Joe ampulü değiştirdikten sonra işe devam
ederdik. Bu nedenle ayda 4 saat kaybettiğimizi gözledim. Bu sorun üzerinde de
Joe ile birlikte düşündük. Yarım gün ampul değiştirme kursu aldım. Şimdi
sertifikalı bir ampul değiştirme uzmanıyım. Bir elektrikçi değilim. Fakat
başardığımız işten gurur duyuyorum.

Eğer ampul bozulursa şimdi ne olur? Gayet basit. Enerjiyi anahtardan

kapatırım. Fişi prizden çekerim. Şimdi elektrikten dolayı herhangi bir zarara
uğramam. Kapağı açarım ve bozuk ampulü çıkartırım. Çıkan ampulü atık
kutusuna bırakırım. Kaza olmaması için ampulü gelişi güzel bir yere koymam. Bir
bez ile yeni ampulü tutarak ambalajından çıkarırım. Halojen ampullere dokunmak
için bez kullanmak gerekir. Çünkü terli eller ampulde iz bırakır. Bu da daha sonra
ampulde ısı dağılımını bozacağından ampulde çatlama meydana getirir. Yeni
ampulü yerine takarım ve kapağı kapattıktan sonra cihazı tekrar enerjilendiririm.
Anahtarı kullanarak lambayı yakarım. Yeniden çalışmaya başlayabiliriz. Kendimi
daha iyi hissederim.

Joe ile aynı görüşte olduğumuz ampulle ilgili başka önemli noktalar var.
Cihazın yanında koltuk ambarı anlamında iki ampul bulunduruyoruz (800 metre
ötede değil). Joe ile birlikte, kolayca ulaşabileceğimiz bir ekipman kaydı
tutuyoruz. Böylece problem çözme seansında kullanabileceğimiz, geçmiş
problemlere ve olağandışı olayların kayıtlarına istersek ulaşabileceğimiz bir
yardımcımız olacak. Bu arada mevcut ampuller güvenilir görünmediklerinden
başka güçlerde ampul arayışındayız. Joe ayrıca toz ve kiri önlemenin yollarını
arıyor, fakat bu daha sonraya kaldı.

Şimdi Joe ile birlikte düzenlediğimiz, ekipman bakım prosedüründen çok gurur
duyuyoruz. OHP nin en kritik parçası fanı. Uzun yıllar cihazın en önemli parçasının
ampulü olduğunu düşünmüştüm. Cihaz içinde, ampulü aşırı ısınmaya karşı
korumak, yani soğutmak için hava sağlayan bir fan olduğunu fark etmemiştim.
Eğer fan giderse ampul zaten bozulacaktır. Ayrıca bazı parçalar eriyecektir. Bunu
daha önce düşünmememin sebebi, kimsenin düşünmemi beklememiş veya
sormamış olmasıdır.

Gerçekten çok enteresan olan şey, cihazı temizlemeye başladığımda aşırı

ısınma başlamıştı. Temizlik bir tür kontrol işlemidir. Kulaklarım, gözüm, burnum
ağzım, ellerim ve arkadaşımın bakımcı sağduyusu ile hareket ediyorum. Tanrı

63
vergisi duyularımı kullanmak için herhangi bir alete veya takıma ihtiyacım yok.
Onları kullanmadıkça sağduyu gerçekten olağan değil. Her neyse, fana geri
dönersek, fan cihazın en önemli parçasıdır. Eğer cihazı temizliyorsam ve çok
sıcaklık hissedersem veya vibrasyon olduğunu görürsem yapacağım tek şey
cihazı kapatıp Joe’yu çağırmak. Fanı onarmak, benim uzmanlık alanımın dışında.
Ben Joe için bir erken uyarı sistemiyim.

Gerçekte Joe ve ben fan hakkında çok şey düşünüyoruz ve erken uyarı
sistemini geliştirmeye daha bilimsel hale getirmeye çalışıyoruz. Buna Durum
Esaslı Bakım diyoruz (Condition Based Maintenance). Hislerime veya kulaklarıma
güvenmek yerine uygun bir yerden bir delik açıp içine üzerinde 40 C° de kırmızı
çizgisi olan bir termometre yerleştirmeye karar verdik. Vardiya boyunca üç
okuma yapıyorum, birinci saatin sonunda, 4 saatin sonunda ve vardiya sonunda.
Okumaları duvardaki panoda görülebilir bir grafiğe işliyorum. Joe ve ben
grafikteki gidişatı görüp bir hata olasılığını fark edebiliriz. Joe ve ben iki önemli
değişiklik daha yaptık. Gerçekte yaptığımız bu iyileştirmelerden gurur duyuyoruz.
Fan kayışında sık arıza olduğundan yan kapağı söküp yerine akrilik şeffaf kapak
taktık. Böylece fanın olduğu bölümü rahatça görebiliyoruz. Kayış kopmadan önce
aşınıyor. Bunun çok etkili olduğunu düşünüyoruz. Diğer tepegözlere de
termometre ve akrilik kapak takacağız.

TVB sürecinde 9. adım olan problem önleme dönemi çok önemli. Kök nedeni
bulmak için 5 neden sorusu yöntemine gerek var. Lambanın neden bozulduğuna
dair aşağıdakilere benzer sorular üretilmeli.

1. Ampul neden bozuluyor? Çünkü aşırı ısınıyor.

2. Neden aşırı ısınıyor? Çünkü hava akımı yeterli değil.
3. Hava akımı neden yeterli değil? Çünkü filtre tıkalı.
4. Filtre neden tıkalı? Çünkü hiç kimse temizlemiyor.
5. Neden hiç kimse filtreyi temizlemiyor? Çünkü bunun önemini ve günlük
faaliyet olduğunu kimse öğretmedi

Joe ve ben en iyi rutin faaliyetleri geliştirdik ve üç ana gruba ayırdık. (Şekil
3.12)

 Her gün bir elma olarak filtrenin temizliği veya duruma göre değiştirilmesi
benim görevim.
 Termometre yani durum göstergesi sonuçlarını Joe ile birlikte paylaşıyoruz.
 Enjeksiyon ihtiyacı yani planlı bakım hala Joe tarafından yapılıyor.

Haftada bir filtrenin temizlenmesi ve her ay değiştirilmesi yoluyla ampulün ve

fanın ömrü uzadı Çünkü havayı daha rahat sağlayabiliyor ve ben gerilimsiz bir
ortamda vardiyayı tamamlıyorum. Şimdi Joe ile birlikte parçaların ömrünün
uzamamasıyla yetinmiyoruz. Tozun nereden geldiğini bulmaya çalışıyoruz. Bunun
çoğunluğu 5S/CAN DO faaliyetleriyle giderilecek.

Yukarıdan birileri olmadığımız halde en iyi uygulama için karar verdik ve

varlığın korunmasını sağladık. Keza, bu görevleri kimin yapacağına, nasıl
yapılacağına, hangi sıklıkta ve hangi araçlarla yapılacağına karar verdik. Bizim
görüşlerimiz, bizim disiplinimiz önemlidir. Bir ekip gibi çalışarak iş sahiplendik.
Bize zaman, sorumluluk, gerekli eğitimler ve sahiplenme için gerekli cesaret

64
verildi. Biz de bundan hoşlandık. Bizden inisiyatif beklendi. Bu üretici bakım
içindi.

Sonuç olarak, geçen ay Joe ve benim fotoğraflarımız ayın ekibi olarak ofis
girişine asıldı. Joe ve ben mutlu hissediyoruz. Hatta eşim bana dokunduğunda
şimdi daha sıcak olduğumu söylüyor.

3.11 Bir TVB yöneticisinin görüşleri

(Eski bir fabrika yöneticisi ve süpervizörü olarak görüşlerini açıklayan Graham

Davies’ e teşekkür ederiz.)

Senaryo da ilk aşama

TVB in ilkeleri ve bunların sahiplenilmesi üst yönetim tarafından kabul edilir.

Fakat bunun sadakatle yapılıp yapılmaması, eskiden sahayı iyi bilen ve yeni ekip
lideri olan TVB yöneticisine veya süpervizörüne kalmıştır. Yönlendirme fabrika
yöneticisinden ziyade bu kişi tarafından yapılır.

Bir bakımcının veya operatörün günlük olarak ilişkide olacağı kişi

süpervizördür. Üst yönetim tarafından yapılan iyileştirme değişikliklerinin çoğu
ekibi etkilemez. Onları ilgilendiren akıllarındaki tek şey süpervizörün bu
değişiklikleri sahaya yansıtıp yansıtmadığıdır. Eğer despot biriyse, operatör ve
bakımcının görüşü bunu yansıtacaktır. Eğer açık görüşlü biri ise, insanlar saygı
duyacak ve görüşleri gündemde olacaktır.

Benim adım Fred Whitlock ve ekip lideri olarak benim işim

organizasyonumuz için yönetimin uygun gördüğü değişimi iyileştirmektir.
Tecrübemle, şirketimin beklediği değişimi, onun yararlanacağı şekilde yorumlayıp
iş gücüne yansıtmamın kolay olacağını hissediyorum.

35 yıl geçliğimde ve yaşlılığımda bu şirket için çalıştım. 52 yaşında biri olarak,

burayı içerden dışarıya biliyorum ve görev arkadaşlarıma saygı duyan biri olarak,
bölümümle ilgili sorunları çözebilirim.

Burada çalıştığım süre içinde her tür olayı yaşadım. Bunlara ayın lezzeti
diyorum. Biri son bulduğunda diğeri başlıyor. TVB dilimli ekmeğin ortaya
çıkışından sonraki en iyi şey!

İnkâr aşaması

Emekliliğime 8 yıl var ve sonrasında kolay bir yaşam arzuluyorum. Şimdi

yapacaklarım için yeterli zaman olmadığından ek sorumluluk yüklenmek için bir
neden görmüyorum. ‘Zaman kazanmak için zaman harcamak’ – bu bir çaylağın
işi. Ne fırsatları şişe dizmek için zamanım var, ne de TVB ekibindeki arkadaşlarla
haftada bir gün oturup dünyanın sorunlarını konuşacağız. Benim arkadaşları
yönlendireceğimi ve işimi yapacağımı nasıl düşünebilirler?

65
 Bize şirketin getirdiği danışmanların bize fırsat açısından maliyeti var. Çünkü
onlar yönetim dışından kişiler olduklarından onlara ne söyleniyorsa onu
dinliyorlar. Yıllardır onlara aynı şeyler söylediğimizden bizi dikkate almıyorlar.

Bir danışmanla olan, koçluk seansından geliyorum. Dürüstçe söylemem

gerekirse onlara neden para ödediklerini bilmiyorum. Bu hayatta gördüğüm en
büyük kazık. Ekip çalışmasından söz ediyorlar. Fakat biz zaten yıllardır ekip
çalışması yapıyoruz. Aksi takdirde işler nasıl yürürdü. Benim bölümüm zaten
problemleri birlikte çözer, fakat diğer bölümler zayıf karakterli olduklarından asla
değişmezler.

Pilot ekip denilen ekip haftada bir gün toplanıyor ve Toplam Ekipman
Verimliliği denilen bir takım hoş hesaplamalar görüyorum. Bu yararlanılabilirlilik,
performans ve kalite diye ayrılmış. Bunun ekipman performansını daha iyi
gösterdiğini söylüyorlar. Fakat ben her ay yayınladığımız şimdiki raporlarda
herhangi bir kusur görmüyorum. Şu TVB denilen şey çok fazla kâğıt işi çıkartıyor.

Pazartesi günü vardiyama geldim ve TVB ekibinin üzerinde çalıştığı makinada

hemen bir arıza oldu. Durum değerlendirmesi denilen bir şeyi yapmak için
makinayı 4 saat kapatmamı söylediler. Üretim hedeflerim alt üst oldu. Eğer
benim üretim hedefinin gerisinde olduğum bir durumda makinayı kapatmamı
ciddi olarak düşünüyorlarsa, başka bir düşünce taşıyorlar demektir. Hâlbuki
üretim önce gelir, ben bunun için buradayım.

Diğer vardiyalarda da benzer şekilde çalışmışlar. Bu şimdiden 12 saatlik

duruşa mal oldu. Ne için? Eğer bir şey bulmuşlarsa, hiç kimse onların ne
bulduklarını bilmiyor. Haberleşme panolarına birkaç güzel resim asmışlar, fakat
görebildiğim kadarıyla herhangi bir başarı kazanamadılar. Sadece makina biraz
daha temiz görünüyor.

Bu şirkette neler oluyor inanamıyorum. Ekip makinayı yenileştirmek için bir

haftalığına durdurma müsaadesi aldı. Bir çok kereler makinayı kanıtlamak istedim
fakat üretim talepleri yüzünden müsaade etmediler. Bu çok saçma. Burada alan
çalışanları diye bir grup işçiye ise müsaade ediyorlar. Onlar bana rağmen vardiya
ekip liderliği yetkisini alıyorlar.

Makina devrede ve başlangıçtaki bazı küçük sorunlar dışında iyi çalışıyor.

Geçmişte pek çok kez makinaya bakım yaptık. Bir süre iyi çalışıyorlar, fakat
tekrar eski durumuna geri geliyorlar. Sonra tekrar istikrarsız ve güvenilmez
oluyorlar. Eminim tekrar öyle olacak.

Tanınma aşaması

İspanyadan iki haftalık tatilden döndüm ve makinayı halâ gayet iyi çalışırken
buldum. Operatörlerin yaklaşımındaki bir değişikliği de fark ettim, makinayı
eskisinden farklı olarak kontrol ediyorlardı. Günlük çalışma faaliyetlerini makinayı
koruma ve iyi durumda tutmaya yönelik küçük varlık koruma işlerine
yönlendirmişlerdi. Buna Varlık Koruma şablonu diyorlardı. Operatörlerin
konuşmaları da değişmişti. Eskiye göre daha bilgili ve daha çok üretim süreci
konuşuluyordu. TVB süreci operatörlerin ve bakımcıların sorunları
sahiplenmelerinin yolunu açmış ve problem çözmelerine imkân tanımıştı.
Operatörler daha çok ekipmanların teknik yönlerini tartışıyorlar ve daha çok

66
ekipmanı anlamış görünüyorlardı. İşin güvenlik yönünü kavramışlardı. Gerçekte
sistemin işleyişini anlamışlardı.

Kalifiye olanlarla düz işçilerin arasındaki ilişki dramatikti ve benim ilgilenmem

gereken hataları kendi aralarında cevaplar bularak tartışıyorlardı. Tesisatçılarla
elektrikçiler küçük bazı işleri yapabilmeleri için operatörleri eğittiler. Böylece daha
büyük problemlerle uğraşabilmek için yeterli zamanları olacaktı. Beni şaşırtan
insanların bu işe nasıl sarıldıklarıydı. Geçmişte, kalifiye olanlara operatörleri
eğitmelerini söylediğimizde, greve giderlerdi. Ekip üyeleri olarak, bunu şimdi
sorgusuz yapıyorlar. Sahadaki gelişmelerle ilgili sorun benim durumum.
Vardiyada yapılacak işleri her zaman ben belirlerdim. Şimdi geriye dayanıp
insanları yönetmekten çok işleri koordine etmem gerekiyor.

Pilot proje uygulaması başladığından beri veri toplama işi devam ediyor. Bu
aşamanın dokuz basamak içindeki en zor aşama olduğunu düşünüyorum.
İnsanlar bu aşamada bulmacanın parçalarının birbirine nasıl uyacağını
bilmiyorlar.

Kabullenme aşaması

Ekip liderliği eğitimini tamamladım. Bu bana TEV in ne kadar güçlü bir araç
olduğunu anlamamı sağladı. İlk TEV değerleri bize 3 haftalık sürede % 35 verim
olduğunu gösterdi. Son üç haftanın sonunda TEV değeri olarak gerçekçi bir
değeri en iyi yaralanılabilirlik, en iyi performans ve en iyi kalite değerleri dikkate
alınarak % 52 değerini bulduk. Bu iyilerin en iyisi diye sınıflandırılıyor. Eğer
kayıplarımızı kontrol edebilirsek, bu değeri sürekli olarak yakalayacağız. Bunu
fiyatlandıracak olursak yıllık 150 000 € tutacak. Eğer yıllık TEV değerini
düşürecek bir hata olursa, duruş süresini ayarlayarak bu hatanın düzeltilmesine
çalışacağım. Bunu üst yönetime götürebileceğim ve kendi planlamamla makinayı
durdurabileceğim, hayatım boyunca bana makinanın verildiği ilk kez oluyor.

Dokuz basamaklı süreç iyi gidiyor ve ekip çalışmalarını kullanıcıyı düşünen bir
tarzda ve ekipmanlarını daha verimli çalıştıracak şekilde yapıyor. Bu bana
insanların sürekli problemleriyle ilgili sorular sormaksızın, karışıklık olmadan
işlerimi tamamlamak için, daha çok zaman bırakıyor.

Japonların 5S si ile özdeş olan CAN DO sanatıyla ilgili eğitimler verildi.

Başlangıç olarak başka birimlere ait olup ta bölgemize bırakılmış veya
istemediğimiz şeylerin temizliğini yaptık. CA (N) DO’nun 3. basamağındaki
tertipliliği (Neatness) yaptık ve saha daha iyi görünüyor. Sahanın bize ait
bölümünde ne kadar çok yer olduğunu hayretle gördük. Burada benim sorumlu
olduğum bir “iyileştirme bölgesi” oluşturduk. Halâ bölümümle ilgileniyorum ve
sahayı temiz tutma yanında, üretim hedefini geçtik. TVB geliştirme bölgemde
dokuz basamağın sorunlarıyla ilgilenmek ve CAN DO da dâhil olmak üzere
çalışıyorum.

Denetlenmeleri gerektiği zaman vardiyaların kendi alanlarındaki ıvır zıvırı

benim alanıma dökmeleri sorun oluyor. Denediğimiz tüm yeni faaliyetlerde beş
vardiyanın hepsinde aynı sorunu yaşıyoruz ve gerçekten bir önlem almamız
gerekir. Şu an, değişmek istemeyen çok çalışan olduğundan, daha ileriye
gidemeyeceğimizi hissediyorum. Benim de bu yönde eğilimim olmadığı için
şanslıyız, yoksa eğilimim var mı? İç denetimlerin yapılacağı tarih tespit ediliyor.

67
Denetim gününden önce temizlik yapmamıza rağmen, daha sonra kısa zamanda
eskiye dönüyoruz. Denetimleri gelişi güzel zamanlarda yapacak bir sistem
kurduk. Böylece bölümler daima aynı seviyelerini koruyacaklar.

İki yıl sonra, geriye dönüp bakıldığında

Son iki seneye baktığımda organizasyonumuzdaki değişimi gördüm. Şimdi

yaptığım işler eskiye göre çok farklı. Danışmanların desteklediği, başlangıç
aşamasında bunun çabuk bir çözümü olmadığını damla damla problemler
çözülerek değişimin yaşanacağını ısrarla belirtmişlerdi. Benim gibi insanlar ne
olduğunu gerçekte anlamadan yaklaşımımızı değiştirdik. Üst yönetime baktığımda
takoz olacağını düşündüğüm kişiler artık 24 ay önceki görüşlerinde değiller.

TVB sürecinin ana amacının sadece makina kökenli sistem olmadığını, her
şeyi kapsayan bir yaklaşım olduğunu anladım. Bir ekipmandan ziyade,
tedarikçiden müşteriye kadar alanı kapsayan fakat ayni zamanda şirket içinde
finans planlamasından, forklift operatörüne kadar herkesi kapsayan bir yapısı
var.

Rolümdeki değişiklik bana geriye çekilip daha büyük işlere bakmamı sağladı.
Danışmanlara ilk günlerde tasvip etmediğim ama yatırdığımız para, defalarca geri
döndü. Sürecini şimdi anladığımız sorunumuz, TVB in bir uzay bilimi olmadığını
gösteriyor. Detaylara takılmak bir saplantı, onu kendimiz de yapabiliriz. Sizinde
kavradığınız gibi sadece sizi doğru çizgide tutacak bir rehbere ihtiyacınız var. Aksi
takdirde uğraşmanız gereken ana işi bırakıp yan işlere yönelebilirsiniz.

Bu top yekûn bir kültür değişimidir ve düzgün yapılacak olursa, dilimlenmiş

ekmeğin ortaya çıkışından sonraki en iyi şeydir. Omlet yapmak için bile birkaç
yumurta kırmak gerekir.

68
69
4
TVB ilkelerini sahiplenmenin teknikleri

TVB in gelişiminde başrole sahip olan Seiici Nakajima’nın çalışmaları ve

batıyla Japonya arasındaki farklılıklar 1. bölümde anlatılmıştı.

Nakajima TVB uygulamasın beş ana kolon üzerine kurdu: (Taşıyıcı Destekler)

 İyileştirme faaliyetlerini altı kayba saldırarak sürdürünüz. (TEV)

 Mevcut planlı ve koruyucu bakım sistemlerini geliştiriniz. (Bakımcı Varlık
Koruma programı=BVK)
 Oldukça iyi eğitilmiş operatörleri, kendi bakım ve tremizlik işlerini yapacak
şekilde hazırlayınız. (Operatör Varlık Koruma programı=OVK).
 Operatörlerin ve mühendislerin motivasyon ve becerilerini bireysel veya
gruplar halinde, arttırınız. (sürekli beceri geliştirme programı=BG).
 Geliştirilmiş tasarım dâhil olmak üzere bakım önleme tekniklerini
kullanınız. (Erken Ekipman Yönetimi=EEY).

Bu kitabın ana gayelerinden biri, Nakajima’nın ana kolonlarını, iyi uygulamalar

üzerinde geliştirmek için çeşitli teknikler ve aralarındaki bağlantıları göstermektir.
Benzerliği yeniden vurgulamak için ’Kalp nakli amaliyatında, eğer vericinin
kalbini alıcıya uyduramazsanız, vücut yeni kalbi reddedecektir.

Nakajima’nın “TVB nedir?” sorusuna cevabı 3 ana hedef belirlemektedir:

 Verimliliği arttırmak ve kronik kayıpları sıfıra indirmek

 Parlak temiz ve hoş bir fabrika yaratmak
 İnsanları ve tesisleri güçlendirerek organizasyonun kendisini güçlendirmek

Bu hedefler her çalışan için caziptir, fakat gerekli olan yöntemler şirketten
şirkete değişir. Tecrübeler TVB nin organizasyon içinde şekillendirilmesinin
insanların başarması için tek yol olduğunu göstermektedir. Bu süreç fabrikalara
özel olduğu kadar, çeşitli ülkelerde ve sanayi dallarında geniş bir deneyim
uygulanarak kurulmuş olmalıdır. TVB tekniklerinin birbirine nasıl bağlandıklarının
anlaşılması, onun çilek toplamak kadar kolay olmadığını göstermesi açısından
önemlidir.

Önceki bölümde açıklandığı gibi, TVB iyileştirme planını, TVB prensiplerine

veya destek sütunlara uygulamak için gerekli tekniklere sahiptir. 3 dönem şöyle
sıralanmaktadır:

 Ölçümleme
 Durum belirleme
 Problem çözme

Mevcut durum ve gelecek için varlıkları korumanın gerekleri, ölçüm safhasında

şekillendirilir. Bu safhada mevcut durum ve gelecekteki hedef durum belirlenir.

70
Bu süreçte iyilerin en iyisi değeri bulunarak sürekli iyileştirme için bir başlangıç
değeri elde edilir. (Bu kavram 5. ve 6. bölümlerde detaylı olarak anlatılmıştır.

Şekil 4.1 Nakajima prensiplerinin, üç dönem içinde iyileştirme planına

uygulanışını göstermektedir. Şekil 4.2 Japonyada uygulanan TVB nin
arkasındaki gücü göstermektedir. Şekil 4.3 ise Japon yaklaşımının “Japanese
Institute of Plant Maintenance” tarfından şekillendirilmiş halini göstermektedir.

Şekil 4.1 Beş destek kolonunun üç döneme dağılımı

Şekil 4.2 Japon TVB kavramının özü

TVB klasik koruyucu bakım uygulamasını, çalışanın geliştirilmesi kavramıyla birleştirmiştir.

Ortaya ekipman bakımları için, duruşları önleyen, ve operatörü günlük bakım işlerine
teşvik eden yaratıcı bir sistem çıkmıştır.

Özellikle TVB şunları hedeflemektedir:

1 Üretim sisteminin etkinliğini maksimuma çıkaran bir şirket yapısının kurulması,

2 Üretim sisteminin ömrünü sıfır kaza, sıfır hata, sıfır kesinti ile olaylar olmadan kayıpları
önleyecek saha uygulamasını yapmak
3 Üretim, geliştirme, satış ve yönetim olmak üzere tüm bölümleri kapsamak
4 En üst yöneticiden en alt çalışana kadar her elemanı kapsamak
5 Küçük grup faaliyetleri ile sıfır kaybı yakalamak

Şekil 4.3 TVB nedir? JIPM nin tanımı

71
 Yapmakta olduğumuz işleri iyileştirme kapsamında, sürekli iyileştirme
yaklaşımını benimseyerek, gelecekte yeterli derecede iyi olmayı sağlayabiliriz.
Bunun çarpıcı örneği yazarların yıllar önce Japonya’da Toyota otomobil
fabrikasındaki presleme kısmına yaptığı ziyaret sırasında görülmüştü. 1500
tonluk presin kalıbı 6,5 dakika gibi inanılmaz bir sürede değiştirilmişti. Üzerinde
konuşulduğunda şöyle bir cevap geldi: “Evet zamanı 5 dakikaya indirmemiz
gerektiğini biliyoruz.” Bu dönemde İngiltere’deki benzer bir fabrikada kalıp
değiştirme süresi 4 saatti. Bu iş için doğru süre sadece bir dakikadır. (SMED=
Single Minute Exchance of Dies)

Benzetmeler ve görsel yardımcı malzemeler TVB nin tanıtılması için gerekli

şeylerdir. Bunlardan biri Şekil 3.12 de gösterilen sağlıklı ekipman kavramıdır.
Şekil, günde bir elma yemenin sağlık için iyi olduğunu, termometrenin sağlığın
göstergesi olduğunu ve enjektörün hastalıklara karşı korunmak için gerektiğini
temsil eder. Rutin yağlamayı, temizliği, ayarlama ve kontrolları içine alan bir
Varlık Koruma Programı, fabrikanın bozuşmaya başladığında ortaya çıkan küçük
sinyalleri yakalamaya yarar. Durum göstergeleri ve sorun çıkacağının önceden
tespiti, hataların olmasınına müsaade etmediği gibi, verimin düşmesine engel
olur. Son olarak, zamanında yapılan Planlı Koruyucu Bakım, plansız duruşlar veya
makina bozulmaları gibi kayıplara karşı emniyet kalkanı olur. Bu mesajlar özel
vizyon ve değerlerle ifade edildiklerinde, çok etkili olurlar.

TVB nin ve Japon yönetim sisteminin yararı, karmaşıklık ve belirsizlikleri

azaltarak, yapısal roller ve sorumlulukları devreye sokmasıdır. Gerçekte, sadece
bir çeşit TVB vardır. O prensiplerden oluşan ve parçaların toplamının bütünden
daha büyük olduğu bir pakettir. Şirketler geliştikçe, TVB üretimin en iyi
uygulamasının temsicisi olarak kabul gördü. Şirket çapında genişleyerek işin
merkezinde kalan 5 prensip bu bölümde daha sonra tartışılacaktır.

Japon’ya dahil, her ülkede TVB i geliştirmenin zorlukları vardır. Bu ülkenin en

tecrübeli ülke olması nedeniyle TVB Japonya’da olgun durumdadır. Doğal olarak,
TVB Japonya dışındaki ülkeler için evrimleşen bir durumdadır. Üç dönemden
oluşan iyileştirme planı aşağıdaki ihtiyaçları gidermek amacıyla geliştirildi:

 Sonuçlar üzerinde, gelişme yönünde, yönetimin programa olan sadakatini

ve görüş birliğini sağlamak;
 Mevcut iyi uygulamalar üzerine inşa edilmek;
 Hızlı sonuçlar üretmek;
 Uluslar arası sınırların ötesinde yeni görüşleri edinmek;

Üç dönemin ve dokuz aşamanın kesin sınırlarına rağmen, zayıf yönleri

azaltmak ve sistemi güçlü yönler üzerine inşa etmek gibi bir esneklik
bulunmaktadır. TVB, sinerjiyi sulandırmadan, belirli prensipler üzerine
kurulmuştur.

Beş maddeden oluşan Nakajima’nın TVB ilkelerine, biraz daha yakından

bakalım. (Şekil 4.1). (TVB nin taşıyıcı destekleri)

72
4.1 İlk ilke: Toplam Ekipman (Makina) Verimini sürekli iyileştir
(TEV)

Şekil 4.4 Toplam Ekipman (makina) Verimliliğinin altı kayıpla ne kadar ilişkili
olduğunu göstermektedir. TVB felsefesinin esası, sebep sonuç ilişkilerini
kullanarak, kayıpların nedenlerini ortaya çıkarmaktır. Böylece Toplam Ekipman
Verimliliğinde iyileşme sağlanacaktır. Açık deniz petrol işiyle ilgili bir örnek Şekil
4.5 de gösterilmektedir. Bu örnekte kötü uygulanan Varlık Koruma programı
nedeniyle, siklon operasyonunun yetersiz hale geldiği, petrol seviyesinin
yükselerek denize kaçak yarattığı ve duruşa neden olduğu, dolayısıyla TEV
değerini olumsuz etkilediği görülmektedir.

Şekil 4.4 Toplam Ekipman Verimliliğindeki Faktörler

4.2 İkinci ilke: Planlı ve önleyici bakımı geliştir

(Bakımcı Varlık Koruma, BVK)

TVB iyileştirme planı (Şekil 3.19) durum belirleme döneminin 4. ve 7.

aşamalarını kapsamaktadır. Anahtar basamak yedi numaralı olandır. Bu
basamakta Şekil 3.12 de belirtilen ilkeler doğrultusunda geleceğin varlık koruma
yapısı şekillenmektedir.

Planlı koruyucu bakıma yaklaşım fabrikadan fabrikaya ve sanayiden sanayiye

değişecektir. Fakat etkili bir önleyici bakım sisteminin kurulması gerekmektedir.
Bunun yanında, zorlama bakımdan kaçınılmalıdır. Eğer ekipman sorunsuz
çalışıyorsa ve günlük kontrollar ve bakımlar sırasında bir kusur tespit
edilmemişse makinaya basit bir yenileştirme işlemi yapılmalıdır. Her tür döner
makinada arızayı çok önceden tespit eden sensor ve yazılımlar mevcuttur ve
bunlar zorlama yöntemler değildir. Bunun yanında TVB için en iyi durum

73
göstergesi ekipmanla uyum içinde çalışan ve onu sahiplenen operatördür.
Buradan 3, ilkeye geçilebilir.

Şekil 4.5 Problem çözmede kaskat yapı

4.3 Üçüncü ilke: Operatör Varlık Koruma planlaması yap

(Otonom bakım, OVK)

TVB iyileştirme planlamasının her üç dönemi (bakınız Şekil 4.1) Operatör

Varlık Koruma planlamasıyla, yani otonom bakımın ilkeleriyle ilgilenir. Japon
yaklaşımında, ortnom bakım için yedi basamak bulunur. (bakınız Şekil 4.7). Bu
basamaklar aşağıda verilmektedir.

74
Basamak 1: İlk temizlikler

Bölüm 1 de belirtilen 5S/CAN DO ile başlar. Makinaların ve fabrikanın

temizliliği operatöre daha önce mümkün olmayan “görme” imkanı yaratır. Bu
nedenle kulaklarını burunlarını ağızlarını ve ellerini bakımcı arkadaşları için erken
uyarı sistemi olarak kullanabilirler. Birlikte takım halinde çalışarak etkili bir Varlık
Koruma çalışması yaparlar. Arkadaşlarının daha üst görevler için eğitim ve beceri
kazanmasına imkân tanırlar. Topyekün bir temizlik anlayışına aşırı önem
verilmemelidir. Çünkü bu tüm üretim süreçlerinde reform demektir. Durumu çok
iyi anlayabilmek için 5S anlayışına geri dönmek gerekir. Lokalleştirilmiş CAN DO
yaklaşımı tüm işyerinde zaten temel değişiklikleri sağlar.

Japon 5 S anlayışı işyerindeki şeyleri kontrol altında tutmaya önem verir.

Seiri (organizasyon= organize olma)

Gerekli ve gereksiz nesneleri işyerinde sınıflandırarak, gereksiz nesneleri

derhal oradan uzaklaştırma uygulamasıdır. Aynı zamanda madde akışını bilinen
en iyi yöntemlerle yapmak anlamınadır.

Gereksiz nesneleri anlayabilmek için aşağıdaki gruplandırmaya bakılmalıdır.

 Kusurlu ürünler
 Kullanılmayan parçalar
 Şu an acil gerekli olmayan nesneler

Bu guplandırma dışında kendi amaçları için gerekli olan 6 grup nesne

bulunmaktadır.

 Mamul stoklar, envanter

 Aletler, klavuzlar
 Kalıplar
 Palet ve konteynerler
 Konveyörler, çekiciler ve forkliftler
 Boş alan

Seiton (orderliness, arrangement=Düzenli olma)

Bulunması gerekli stokların ve nesnelerin doğru yerde düzgün sıralanmış

olarak durması anlamına gelir. İhtiyaç duyulan nesneler oldukları yerden
gerektiğinde kolayca bulunabilmeli ve alınabilmelidir. Her şey için yer olmalı, her
şey yerinde olmalıdır. Bu, her şeyi yan yana diz demek değildir. Ekipmanların,
aletlerin ve malzemelerin yerleri belirli olmalı, gösterilmeli ve bakımlı olmalıdır.

Seiso (cleaning=temiz yapma)

Bu düzenli olarak işyerinin temizliğinin yapılması demektir. Bu durum işleri

daha kolaylaştıracak ve işyerini bakımlı tutacaktır.

75
Seiketsu (cleanliness= temiz olma)

İş yerlerinin temizliği sadece temizlik yapılarak sağlanamaz. Bunun yanında

sıvıların dökülmemelerine çalışmak, gibi temiz tutmaya özen gösterilmelidir.

Shitsuke (discipline=disiplinli uygulama)

Her gün yukarıda formüle edilen işler sürekli olarak uygulamaya konulmalı, bu
işler disiplin haline getirilmelidir.

5S veya CAN DO felsefesini pratiğe dökebilmek için, başlangıç uygulaması

olarak, yedi basamaklı bir temizleme ve temiz olma pratiği geliştirdik. Bu
genellikle, erken aşamada herkesi içine alacak şekilde, TVB pilot uygulaması
başladıktan kısa bir süre sonra uygulamaya konmaktadır. Japon örneğinde
olduğu gibi TVB in habercisi olarak kullanılmamaktadır. Japonlar fabrikada
temizlik işi için altı ile oniki ay hazırlık yapmaktadırlar. Batı dünyasında deneyimi
genellikle pilot uygulamalarda yaşamak için bukadar sabır yoktur.

İlk temizlik işleri için süreç aşağıdaki gibidir.

Fazlalıklardan Temizlenme

1. Fabrikayı yönetim sorumluluğu anlamında bölgelere ayırınız. (Fabrika

planını ve sorumluluk alanınızı görünüz.)
2. İlk etapta bu gün gerekmedikleri için derhal atılacak olan nesneleri
uzaklaştırınız.
3. Gerekli olan nesneleri kırmızı etiketle belirleyiniz.
4. Pek çok şeyin atılabilmesi için, çok miktarda boş konteynere ihtiyacınız
olacaktır. Bazı ihtiyacınız olan nesneler yerlerinde değildir. Her şey için bir
yer ve her şey yerlerinde olmalıdır.
5. Bazı şeylerin doğru yerlerinde olabilmesi için belirgin çizgilerle zeminin
çizilmesi gerekir (örnek; stok alanı, ham madde alanı, çalışma alanı gibi).
Gölgelik, etketleme, raflama gibi görsel yardımcılar bu dönemde önemli
araçlardır.
6. Sürekli olarak işyerini mikroskop altınaalarak organize olunmalıdır.

Kirlilikten temizlenme

7. Sahayı gerçek elektrik süpürgeleri ile vakumlayarak temizleyiniz.

8. Ekipmanın her santimetre karesini kontrol ediniz ve temizleyiniz.
Unutmayınız her santimetre kare.
9. Ekipman üzerinde bozulmanın hızlandığı noktaları belirleyiniz. Kaçaklar ve
taşmaların olduğu yerleri belirleyerek, nedenleri hakkında 5 kez neden
sorusunu sorunuz.
10. Toz, kir, döküntülerin kök nedenlerini bulunuz ve sorunları gideriniz.
Bunları yaparsanız, tozsuz bir fabrika ortamı yaratırsınız. Onuncu basamağı
yapmazsanız ilk dokuz basamak boşa gidecektir.
11. Birden ona kadar olan basamakları yeniden izleyerek sürekli iyileştirme
sağlayınız.

76
Basamak 2: Problemlerin kaynağında alınacak tedbirler

Ekipmalardaki günlük temizlik, kontrol etme, yağlama, sıkma ve ayar işleri,

operatörlerin anormallikleri erken aşamada görmelerini sağlar. Bundan sonraki
dönemde, operatörler problemli noktayı tespit edebilmeyi ve ekipman
iyileştirmenin ilkelerini öğrenirler. Operatörlerin eğitim eksikliklerinin olduğu
noktalar aşağıda verilmektedir.

 Pis ve bakımsız ekipmanlar

 Sökülmüş hortumlar
 Görülür dengesizlik yaratan, eksik cıvata ve somunlar
 Buhar ve hava kaçakları
 Temizlik isteyen hava filitreleri
 Kazıklamış vanalar
 Hidrolik veya yağlama yağı kaçakları
 Kirden okunamayan ölçü aletleri
 Anormal sesle çalışan kompresör ve pompalar.

Bunlar ekipmanlarda göze batan kusur örnekleridir. Bunların hiçbir zaman

olmayacağına inanırsak kendimizi kandırmış oluruz. Hatta yeni ekipmanlarda,
ihmal edildiğinde bozulma çok çabuk olur (örnek birkaç gün sonra) ve sonuçta
performans azalması olur.

Yönetim tekniklerinin kullanılması

Ekipman temizlendikten, zayıf yerler bulunup düzeltildikten sonra, TVB

sürecindeki gelecek safha, dikkatleri işlerin açık görsel yardımcılarla yapılması
için doğru yöne çekmektir. Bu, hatasız iş yapmak adına işleri kolaylaştırmaktır.
(Şekil 4.6). Görsel bazı örnekler kontrolu kolaylaştırır, disiplin sağlar ve düzen
getirir. Bunlar aşağıda sıralanmıştır.

Şekil 4.6 İyileştirme

 Gözetleme camlarına kalın renkli çizgilerle alt ve üst limitler kolayca bir
bakışta görünebilecek şekilde işaretleme yapınız.
 Manometrelerde “yeşil” çalış “kırmızı” çalışma anlamında işaretleyiniz.
 Küçük rüzgâr güllerini, hava akımını izlemek için motor ve fanlarda
kullanınız.
 Yağ stoklanan kaplarda yağ seviyelerini izlemek için, maksimum ve
minimum seviyeler gösterilmelidir. Kap üzerine yapıştırılacak esnek bir
bant geçen seferki kontrol seviyesini belirtmek ve kullanım miktarını
belirtmek için kullanılmalıdır.

77
  Somunların ve civataların üzerine sabitlendikleri yere göre hareket edip
etmediklerini anlamak için işaret konmalıdır.
 Kritik hareketli parçaları izlemek için gözetleme kapakları takınız.
 Vanaların açık veya kapğalı olduğunu gösteren renkli eteketler kullanınız.
 Daha temiz olması gereken yerleri belirleyiniz, aydınlatınız.
 Sökülebilir kapakları başka renge boyayarak ayırt ediniz.
 Üzerinde anlaşılmış bir kontrol prosedürü üzerinde ilgili noktaları
numaralandırınız.
 Renkli fotoğraflar halinde ekipman statdartları hazırlayarak bunları
operatörlerin görebileceği ekipmanın üzerinde bir yerine asınız.
 Takım ve yedekler için görünür etiketler/kartlar hazırlayınız ve bunları
kolayca görünecek şekilde asınız.
 Talimatlarla makinanın doğru çalışma şeklini gösteren tabloyu makina
üzerinde operatörün göreceği bir yere yerleştiriniz. Bunları temiz tutunuz.
 Makinada ilerlemeyi gösteren grafik ve tabloları makinanın yanında bir
yere asınız.

İlk iki basamak ilerlediğinde operatörler otonom bakım için problemleri tespit
etmeyi, ekipman ve prosedür iyileştirmenin prensiplerini öğreneceklerdir. Şimdi
diğer basamakları yapabilirler.

Basamak 3: Temizlik ve yağlama standartları

Başlangıçtaki temizlik işlerinden, düzenli ve disiplinli olmaktan çok şey

öğrendiler. Şimdi bundan sonraki makina bakım ve koruma işleriyle ilgili
standarları oluşturmak mümkün hale gelmiştir. Standartların oluşturulması, bir
sonraki basamak olan genel kontrolların nasıl yapılması gerektiğini
belirleyecektir.

Basamak 4: Genel kontrollar

Diğerlerinin de yardımıyla, operatörler genel kontrol işlerini kendileri

yapabilecek şekilde yönlendirilirler. Daha sonra ekipmanın işlevini ve yapısını
anlayacaklardır. Güvenilir bir ekipmanın nasıl olması gerektiğini öğrenecekler ve
daha iyi bir ürün için kendi özgüvenleriyle, önemli bir amaca goğru gider hale
geleceklerdir.

Basamak 5 Otonom kontrol

Operatörler bu basamakta kendileri ekipman kontrolunu yaparak bakım veya

tamir ihtiyacı olup olmadığına karar verebileceklerdir.

Basamak 6: Organizasyon ve tertip

Başlangıçtaki temizlik işleri ve 5S/CAN DO felsefesini oturtulması, şimdi

olumlu sonuçlar vermeye başlayacaktır. Bunun yanında operatörler bakımcı
arkadaşlarının yanında, kendi becerileri, tecrübeleri, eğitimleri ölçüsünde otonom
kontrol için sorumluluğu üstleneceklerdir. Ekipmanla doğru çalışma ve ürün
kalitesi arasındaki ilişkiyi anlayacak şekilde gelişmişlerdir. Sıra son basamağa
gelmiştir.

78
Basamak 7: Tam otonom bakım

Bu adımda operatörler kendi bakım işlerini kendi aletleriyle yapabilecek

duruma gelmişlerdir. Bu işler arasında günlük temizlik, kontrol, yağlama, hassas
ayar ve kontrol işleri bulunmaktadır. Yeni geliştirdikleri becerileri ve bilgileri
sürekli iyileşme yönünde kullanmaya hazırdırlar.

Bu işlerde önemli nokta, kişilerin yetkilendirilmesidir. Operatörler ve

bakımcılar kendi fikirlerini geliştirmek için teşvik edilmelidir. “Eğer benim fikrimse
onu savunacağım”, öte yandan “eğer yukarıdan empoze ediliyorsa birkaç
kutunun işaretlenmesi dışında bir iş yapmayacağım”. Temizlik aşamasından tam
otonom bakıma geçişteki gelişme safhaları Şekil 4.7 de gösterilmektedir.

Şekil 4.7 Otonom bakımın 7 basamağı

Durum belirleme döneminin 4 basamağı aşağıdaki sıralama ile sürmektedir

(Şekil 3.19) :

 Kritik ekipman ve varlıkların belirlenmesi (4.basamak)

 Ekipmanların durumlarının düzeltilmesi (5. basamak)
 İyileştirme planı oluşturulması (6. basamak)
 Geleceğe dönük varlık koruma planının hazırlanması (7. basamak)

Bunlar otonom bakım basamaklarını içinde barıdırmalarına rağmen, süreçle

bağlantılı olarak, ilerlemek için ölçümleme dönemi ve problem önleme
dönemlerinin diğer prensipleriyle de ilşkilidirler.

Temel noktalardan biri, okuyucu TVB kavramının bir uzay bilimi olmadığını
bilmeli ve onun sadece sağduyuya hitap ettiğini anlamalıdır. Geliştirmenin gerçeği
otonom bakımla planlı bakımın birlikte yürütülmeleri ve geliştirilmeleridir. Bu
nedenle WCS varlık korumada, üretim ve bakımın basamaklar halinde
iyileştirilmesi kavramını geliştirdi. Aksi takdirde diğer diğer kolonların
desteklenmemesi durumunda ilerleme çok yavaş olacaktır.

79
4. 4. Dördüncü ilke: Sürekli becerilerin geliştirilmesini sağla

TVB de üç devreli dokuz basamaklı iyileştirme planındaki tüm ağırlık, ister

CEO olsun, ister operatör, tüm katılımcıların bu yolculukta mükemmelliğe birlikte
sürükleniyor olmalarıdır. (Şekil 4.8).

Eğitimler öğrenme ve anlama üzerinedir. Öğrenme ve anlama da en iyi ve kalıcı

olan yöntem tecrübe yoluyla olandır. Öğrenme bir dizi, iyi kurulmuş ve tek amaca
yönelik derslerle olur. TVB i öğrenmenin tek bir yolu vardır, gidip yapmak.
Bununla birlikte pratikten önce farkında olma ve hazırlık yapma önemlidir.
Böylece biz düşünerek, planlayarak, koruyarak ve detaylara % 100 dikkat ederek
ilerleriz. Bize daha önce denildiği gibi, tekrarlamakta yarar var, TVB kanıtlanmış,
yapılabilir araçları kullanan bir felsefedir veya bir kavramdır. Dahası, TVB
ölçülebilir bir yöntemdir. Dişli bir toplam kalite anlayışıdır. Farkındalık ve eğitim
yoluyla iletilen güçlü bir bağlanma sürecidir. Eğitimin yararları hemen görünmez.
Fakat eğitimin pahalı olduğuna inanırsanız, önemsemezseniz, gerçekten pahalı
olabilir.

Şekil 4.8 TVB Farkındalık ve eğitim: Saflıktan mükemmelliğe

Keza iletişimin ve TVB in iki taraflı sürekli bir süreç olduğu unutulmamalıdır.
Vauxhall Motors’ da bir TVB yöneticisiyken, Ellesmere Port TVB pilot ekip
uygulaması sunumununu bitirdikten sonra “TVB günümüz insanının sorunudur”,
TVB (TPM) de Tamamı Parlayan Makinalar demişti. TVB planını yaparken
aşağıdaki konularda açık tanımlar verilmelidir.

80
 1. Eğitimin amacını oluşturunuz.
2. Eğitim araçlarını oluşturunuz.
3. Kabul yöntemlerinde mutabık kalınız.
4. Eğitimin çerçevesini ve parçalarını oluşturunuz.
5. Eğitim ve farkındalık programı tasarlayınız.

Eğitim programlarının tamamı, detaylı bir çalışma sonucu özel bir şirket veya
fabrika için oluşturulur ve insanların ve ekipmanların ihtiyacına cevap verecek
şekilde biçimlendirilirse başarılı olur. Bölüm 7 de kendi tasarlayacağınız biçimde
bir eğitim programı verilmektedir.

4.5. Beşinci prensip: Erken Ekipman Yönetimi uygula (EEY)

Ekipman yönetimi ekipmanın tüm ömrü ile ilgili olarak tasarımdan hurdaya
atılıncaya kadarki süreyi kapsar. Erken ekipman yönetimi, tasarım aşamasında
yapılan ömür maliyeti azaltma çalışmalarının önemli olduğunu ilke edinir. Bu ilke
3 adet TVB tasarım teknikleri kullanılarak geliştirilir. (Bakınız Tablo 4.1),
Bunların her biri doğrudan iyileştirme planlarının çıktıları ile ilintilidir.

Tablo 4.1 TVB iyileştirme planı ile TVB tasarım tekniklerinin bağlantısı

Parça Amaç İyileştirme planıyla

bağlantısı
Tasarım süreci etapları Ticari, mühendislik ve işlevsel Ölçümleme devresi
ve organizasyonu faaliyetlerin paralel yürümesi için Kayıplardaki önceliklerin ve
koordinasyon hedeflerin kabulü
Tasarım bilgi tabanının En iyi uygulamanın kabulü ve 8. basamak en iyi uygulamanın
evrim süreci edinilen derslerin aktarılması için geliştirilmesi
koordinasyon
Amaçlı testler Uygunluk açısından ekipman 9. basamaktaki problem
seçeneklerinin tespiti önleme faaliyetlerinden
çıkarılan sonuçlar

Erken Ekipman Yönetimi, geri bildirimle beslenmedikçe tasarımcılar, saha

bilgileri ne kadar iyi olurlarsa olsunlar, yönetimin nasıl kullanılacağını
anlamayacaktır. Daha ötesi, eğer tasarımcılar işlevsel zayıflığı farkına varma
becerisinde değillerse, etkili tasarımlar yapamayacaklardır. Pek çok tasarımcının
ekipmanın işletilmesi ve bakımıyla ilgili çok az tecrübesi vardır. Yani bakılabilir ve
işletilebilir kavramlarını düşünmezler. Bunun yanında bu zaafiyetleri yenmenin
yolu aşağıdaki yöntemlerden geçer.

 Fabrikalarda işletme içini ziyaret edip operatör ve bakımcıların söylediklerini

dinlemek
 Otonom bakım veya kaliteli bakım faaliyetlerinin sonuçlarını ekipman üzerinde
çalışıp görmek ve TVB ekipleri tarafından yapılan bildirilerin proje sonuçlarını
dinlemek
 Ekipman üzerinde temizlik, yağlama, kontrol işlemlerini gerçekleştirmek
 Çok sayıda koruyucu bakım listelerini tarayıp analiz etmek

81
 Tasrımcılar diğer ekipman zafiyetlerini tanımak ve kendilerini geliştirmek için
bilgi ve becerilerini geliştirmek, daha ileri beceriler kazanmak için iş üzerinde
eğitilmek zorundadırlar.

TVB in ilkeleri çok güçlü ticari avantajlar yakalanmasını sağlayacaktır.

Tasarımcılar, mühendisler, tenik adamlar, tedarikçiler, finansçılar, işletmeciler ve
bakımcılar şirketin Toplam Ekipman Verimliliğini arttırmak için kaynağında, daha
tasarım aşamasında, sorun yaratacak bazı nedenleri ortadan kaldırmak için,
gerekli ortaklar olarak çalışacaklardır.

TVB alt yapısında ana kontak elemanlarıyla desteklenen TVB ekipleri için,
(Şekil 3.13) tasarım elemanlarının önemi gösterilmektedir. Burada daha sonraki
ekipmanların, mevcut ekipmanlardan daha iyi olması beklenmektedir. Tablo 4.1
bu hayati desteğin ölçümleme ve problem çözme devreleriyle ilşiklerini
göstermektedir. 9. Bölüm, TVB için tasarımda bulunan, spesifikasyon belirleyen,
planlayan bölümler için ayrılmıştır.

4.6 Altıncı ilke: Şirket çapında TVB

Ekipman kayıplarının kontrol altına alınmasından sonra, yönetim dikkatini

tedarik zinciri / değer akışı konularına yöneltmelidir.

Şirket içinde TVB nin olağan ilerleyişi sırasında TVB, bakımcıların ve

yöneticilerinin iç işlerden müşteri odaklılığa doğru değişen rollerini yeniden
tanımlamak ihtiyacı hisseder.

İş güvenliğinin önemi kavranmaya başlanır. Şirket içinde destek kolonların

sayısı beşten sekize yükselmiştir. (bakınız Şekil 4.9)

Klasik 5 ilke, yukarıdan aşağıya doğru rolleri iyileştirmenin iyi bir başlangıç
noktasıdır. Bunlar ana yönetim rollerine karşılık gelir (Tablo 4.3).

TVB içinde yönetimin rolü, sürekli iyileştirmeyi yukarıdan aşağı yerine,

aşağıdan yukarıya doğru çekecek ortamı yaratmaktır. 5 destek kolonun rolünü
açıklamanın en iyi yolu bunları 3. bölümdeki sorularla ilişkilendirmektir Tablo 4.2

Tablo 4.2 destek kolonlar ve sorular

Destek kolon Soru

Toplam Ekipman
Arızaların açık ve gizli sonuçlarını neden bilmiyoruz?
Verimliliği
Operatör Varlık
Sürecin bu parçası neden olması gerektiği gibi çalışmıyor?
Koruma
Bakımcı Varlık
Güvenilirliliği neden iyileştirmiyoruz?
Koruma
Sürekli Beceri
Optimum şartları sağlamak için neden becerimiz yok?
Geliştirme
Erken Ekipman
Neden daha uzun süre çalışacak şekilde bakım yapıp iyileştiremiyoruz?
Yönetimi

82
Tablo 4.3 Destek Kolonlar ve Yönetim rolleri

Destek kolon Yönetim rolü

Toplam Ekipman
Genel Müdür
Verimliliği
Operatör Varlık
Üretim Müdürü
Koruma
Bakımcı Varlık
Bakım Müdürü
Koruma
Sürekli Beceri
İnsan Kaynakları Müdürü
Geliştirme
Erken Ekipman
Ar-Ge veya Tasarım veya Proje Müdürlüğü
Yönetimi

Ortamı desteklemek adına bu soruların sorulması ve organizasyon içinde

çözümler aranması önemli liderlik görevlerindendir. Bunları başarabilmek için
aşağıdaki belirtilenlerin yeterli miktarda sağlanması gerekir:

 Önceliklerin belirli olması

 Atılacak adımların belirli olması
 Kaynakların belirli olması

Tecrübeler programın klasik 5 desteğe odaklanması gerektiğini

göstermektedir. Beş destekten sekiz desteğe çıkma evrimi, ilk kilometre taşı
geçildikten sonra, yani plan herkesi içine aldıktan sonra olmalıdır. Aşağıda 5
desteğin sekize çıkarılması gösterilmektedir. (Şekil 4.9).

Şekil 4.9 Desteklerin evrimi

Geleneksel destekler aşağıda açıklanmaktadır. Bunlar reaktif olmaktan sıfır

arıza duruşunu başararak proaktif yönetim potansiyeline geçme üzerine
kurulmuştur. Bunlar problem bulma becerisini geliştirerek, kronik kayıpların
azaltılmasını desteklemektedir.

83
Odaklı iyileştirme

Yukarıdan yönetilen iyileştirme, aşağıdan başlanılan uygulama çalışmaları

yapılır. Ekiplerin yararına ve onlarla birlikte çalışan, sorunların çözülmesine
yardımcı olan ve iyileştirilmesi için destek olan ana temas elemanlarının
gayretleri. Tüm ekiplerin iyileştirmeye odaklanmaları

Kaliteli bakım

Bakımcıların geliştirme rotası, küçük kalite sorunlarının tespiti, optimum

şartların kovalanması ve kronik kayıpların önlenmesi. Bu durum günümüzde saha
ile erken ekipman bilgisi arasında köprü kurulmasını sağlar.

Yönetimde TVB

Sistemdeki diğer yönetim faaliyetleri ve görevler içinde kayıpların tespiti ve

azaltılması uygulamaları. TVB nin fabrika, hat veya ekipman üzerinde
uyguladıklarına benzer bir yaklaşım.

İş güvenliğini yerleştirme

Doğru şekilde ve kolaylaştırarak risklerin azaltılmasına odaklanma.

Beraberinde güvenli davranışlar sergileme, görsel tekniklerin kullanılması ve kişi
güvenliği ve çevre hakkında yazılı bilgiyi azaltan uzmanlık eğitimi.

84
85
5
TVB iyileştirme planı

TVB makinayı çalıştıracak ve makinaya bakacak insanlar aracılığıyla Toplam

Ekipman Verimliliğini en üst düzeye çıkarmakla ilgilenir. Ekipman ve insanların
arasındaki bağlantıyı sağlamak amacıyla TVB iyileştirme planınında çeşitli
basamak ve dönemlerin belirgin olması gerekmektedir.

3. bölümde özetlendiği gibi planda 3 dönem bulunmaktadır:

 Ölçümleme dönemi: Mevcut ekipmanın/ verimliliğini tayin eder ve geleceğe

dönük iyileştirme açısından bir taban değer tespit etmeye çalışır.
 Durum belirleme dönemi: Makina(lar)da mevcut durumu saptar ve
iyileştirilecek bölgeleri ve gelecek için yapılacakları belirler.
 Problem önleme dönemi: Makina(lar)nın ekipman verimliliğini dünya
satandartlarında kabul edilen performans değerlerine çıkarmak üzere hareket
eder.

Uygun olduğu için Şekil 3.6 tekrar Şekil 5.1 olarak verilmektedir.

ÖLÇÜM DÖNEMİ DURUM BELİRLEME PROBLEM ÖNLEME

DÖNEMİ DÖNEMİ

7
1 Varlıkların 8
Ekipmanla ilgili korunmasını geleceğe En iyi uygulamayı
geçmiş verileri, dönük olarak geliştir geliştir
performans bilgilerini
topla

6
İş gücünü, yenileme
işlerini ve yedekleri
2 planla
Toplam ekipman
verimliliği ölçümlerini
ve potansiyeli belirle
ve ilerlemeyi görüş
5 9
Ekipmanların Problem önleme
durumlarını belirle

Maliyetsiz
3
veya
6 kaybın değerini Teknik Destek
4 düşük
tespit et ve iyileştirme çözümler çözümler
Kritik ekipman ve maliyetli
önceliklerini belirle
varlıkları belirle çözümler

Geri Bildirim

Şekil 5.1 TVB iyileştirme planı

86
 İyileştirme planı aracılığıyla Bölüm 3 de anlatıldığı gibi 5 konu öne
çıkmaktadır.

1. İyileştirmeden önce onarım yap.

2. İdeal şartların peşinde ol.
3. Küçük kusurları ortadan kaldır.
4. Toz kir ve dağınıklığın önüne geç.
5. Aşağıdaki nedenle başlayan soruları 5 kademede sor.

 Neden biz arızaların açık veya gizli maliyetlerini bilmiyoruz?

 Neden üretim sürecinin bir parçası olması gerektiği gibi çalışmıyor?
 Neden güvenilirliliği geliştiremiyoruz?
 Neden süreci optimum durumda tutamıyoruz?
 Neden bu optimum koşulları sürdüremiyoruz?

Ölçümleme dönemi

1. basamak: Ekipmanların geçmişi ve performans kayıtları

Toplam Ekipman Verimliliği hesaplamalarından önce yapılması gerekli olan

iştir. Çünkü ekipmanın mevcut en son performansı belirlenmelidir. Problem
önleme döneminde baz alınacak temel bir veridir (daha sonra işlenecek).

Bu kayıtta şunlar bulunmalıdır:

 Toplam Ekipman Verimliliğini (TEV) hesaplayabilmek için, ekipmandan

yararlanma oranı (Availability), performans oranı ve kalite oranları
bilinmelidir.
 İyileştirmeler ve ilerdeki bakım çalışmaları için kullanılmak üzere sorunların
ve arızaların kayıtları bulunmalıdır.
 Basınç, gürültü, titreşim gibi gidişat izlemede kullanılacak baz ölçüm
değerleri bulunmalıdır. Bu değerler göstergelerden ve yapılan analizlerden
toplanacaktır.

Tüm bu veriler Varlık Koruma ve iyileştirme planlamalarında kullanılacaktır.

Tipik bir ekipman tarihçe kaydı örneği Şekil 5.2 ve Şekil 5.3 de
gösterilmektedir. Bu tür kayıtlar Toplam Ekipman Verimliliği hesaplamalarında
temel olarak kullanılacaktır.

Toplam Verimli Bakım Programı

Ön hat, Karbondiksit ve MIG kaynağı bölümü
Malzeme kullanım tablosu
Malzeme 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
hafta hafta hafta hafta hafta hafta hafta hafta hafta
Kaynak teli
Kaynak ucu
Muhafaza
Cüruf önleyici
Saf su

Şekil 5.2 Malzeme kullanım tablosu

87
 Ekipman Karbondioksit ve MIG bölümü 8 İdeal parça üretim süresi
30 saniye / parça
1 2 3 4 5 6 7
Tarih/Vardiya Toplam Kusurlu
Planlı Yararlanılabilir Duruş Kusurlu
çalışma Ürün yerine
duruş zaman toplamı süresi üretilen
süresi Ad. yeniden
süresi dak. dak. Dak. Parça
(dak) üretim ad.
28. eylül gün. 240 20 220 5 243 0* 0*
28. eylül gece 240 20 220* 0* 380 0 0
29. eylül gün. 240 20 220 10 328 0 0
29. eylül gece 240 20 220 5 200 0 0
30. eylül gün. 240 20 220 0 326 0 0
30. eylül gece 240 20 220 10 345 0 0
1. ekim gün. 240 20 220 10 103 0 0
1. ekim gece 240 20 220 5 386* 0 0
2. ekim gün. 240 20 220 5 187 0 0
Toplam 2160 180 1980 50 2498 0 0

* Bu rakamlar iyinin en iyisi olarak kullanılacaktır

Şekil 5.3 Toplam Ekipman Verimliliğinde için ekipman tarihçe kaydı

Basamak 2: Toplam Ekipman Verimliliği

Toplam Ekipman Verimliliği formülü TVB sürecinin kalbidir. Ölçülebilir

büyüklükler üzerine kurulu ve ilerlemeyi gösterme olanağı veren bir kavramdır.
Formül iki parametrenin hesaplanabilmesini sağlar.

 Makinanın gerçek verimliliğini yararlanma oranı, performans oranı ve

üründeki kalite oranlarını dikkate alarak gösterir. Tüm bu değerler belirli bir
aralık içinde ölçülürler.

 İyileştirme Potansiyelini gösterir. İlk iyileştirme hedefi, her üç değişkende

(yararlanma oranı, performans oranı ve kalite oranı) iyinin en iyisi
değerleridir. Bu noktadan sonrası dünya kalitesinde sürekli iyileştirmeye doğru
gitmelidir.

TEV hesaplamalarında kullanılan formül aşağıdadır.

Bu üç faktör ve dolayısıyla TEV, üçüncü bölümde özetlenen ve Şekil 5.4 de

gösterilen altı büyük kayıptan etkilenmektedir. Tek bir noktaya odaklanarak
ısrarla bu kayıplara saldırmakla bile TVB sürecinin etkili olabileceği aşağıda
gösterilecektir.

 Yararlanma oranı (Availablity) arıza duruşlarından, imalat

değişimlerinden ve ayarlama için yapılan faaliyetlerden etkilenmektedir.
(Bir arıza duruşu bakımcının veya bakım mühendisinin düzeltici işlem
yapmasını gerektirir. Bakımcının işlem yapmadığı ve makinanın operatör

88
 tarafından daha sonra çalıştırıldığı durumlar arıza duruşları olarak kabul
edilmezler ve ikincil duruş olarak kayda geçirilirler, bakınız sayfa 12.)

 Performans oranı boşta çalışma, düşük hızda çalışma veya ikincil

duruşlardan etkilenir. (İkincil duruşlar makina operatörü tarafından
düzeltilebilirler ve genellikle 10 dakikadan daha kısa sürerler.)

 Kalite oranı imalat sırasındaki kusurlardan, kusurlunun yerine yeniden

imalattan ve devreye giriş sırasındaki üretimin oturmaması sonucu oluşan
ürün bozukluklarından etkilenir.

Şekil 5.4 Toplam Ekipman Verimliliği ve altı büyük kayıp

Üç faktörün çarpımlarından TEV değeri aşağıdaki gibi hesaplanabilir.

Toplam yaralanılabilir süre Takvim süresinden, planlı duruşlar, ham madde

yokluğuna bağlı duruşlar, tatil süreleri, sendikanın talebiyle oluşan süreler
düşülerek hesaplanır. Plansız duruşlar ise arızalar, devreye alma hazırlık süreleri,
üründen ürüne geçişler için harcanan sürelerdir.

89
 İdeal parça üretim süresi makinanın tasarlandığı % 100 üretim kapasitesidir .
Ürün, kusurlu üretilenler de dahil toplam üretimdir. Çalışma süresi yararlanılabilir
süreden plansız duruşlar düşüldükten sonraki süredir. (Buna fiili yararlanılan süre
denir, available)

TEV nin hesaplanması, Şekil 5.3 deki değerler kullanılarak daha iyi
gösterilebilir. Kutular içinde 1 den 8 e kadar gösterilen rakamlar kullanılacaktır.

Ortalama TEV değerinin hesaplanması

Ortalama TEV = 0.975 x 0.647 x 1.000 x 100 = % 63.1

İyilerin en iyisi hedef TEV in hesaplanması

İyilerin en iyisi hesaplaması yapılırken o dönem için her kolonda

gerçekleştirilen en iyi değerler kullanılır. Bu değer bize ulaşılabilecek hedef
alınması gereken sürekli olarak başarılabilecek hesaplanan teorik TEV değerini
verecektir. İyileştirmedeki ilk hedef değer budur.

En iyi TEV değeri = 1.000 x 0.877 x 1.000 x 100 = % 87.7

Soru: Bizim en iyi TEV değerine erişmemizi engelleyen nedir?

Cevap: Altı büyük kaybı kontrol edemiyoruz.

Bu hesaplama sonucu bulunan değer oldukça güvenilir bir değerdir. Çünkü

yararlanma, performans ve kalite oranları, ölçümleme süresi içinde en az bir kez
yakalanmışlardır. Bu nedenle altı büyük kaybın önlenmesi sağlandığında TEV
değeri iyilerin en iyisi değerine ulaşmış olacaktır.

Şimdi iyilerin en iyisi değerini başarmak için alınacak bir hedef değer
bulunmaktadır.

90
TVB nin en iyiyi yakalama durumunda kazandıracakları

İdeal parça işleme süresi A = 30 saniye

Çalışan eleman sayısı B = 2 kişi

Molaların çalışma süresine oranı (öğle yemeği gibi duruş bedeniyle) C = % 11

Her parçanın imalatı için gereken sürenin ağırlığı veya kredisi

Kredilendirilen sürenin saat başına değişken maliyeti Y = 27.50 €

Birim başına doğrudan işçilik maliyeti X x Y = 0.5106 €

Mevcut TEV D = % 63.1

Üretilen parça sayısı E = 2498 adet

İyinin en iyisi TEV F = % 87.7

En iyi TEV değerinde üretilen parça sayısı G = F/D x E = 3472 adet.

Üretilen parça sayılarındaki fark G - E = 974 adet

Potansiyel haftalık kazanç = (0.5106 €/ad.) x 974 ad.= 497 €

Potansiyel yıllık kazanç (45 hafta hesabıyla) = 22 365 €

Alternatif olarak çıktı potansiyelini arttırmanın yolu daha az sürede 2498 parçayı
üretmektir.

2498 parçayı % 63,1 TEV değerinde üretmek için gerekli süre 1980 dalika (33
saat) idi.

2498 parçayı % 87,7 TEV değerinde üretmek için gerekli zaman

63,1/87,7 x 33 = 23.74 saat = 1425 dakika

Zaman kazancı = 1980 - 1425 = 555 dakika = 9.25 saatir.

Daha basit olarak TEV in hesaplanması

Eğer verilen hesaplama şeklinin karmaşık olduğu düşünülürse, aşağıdaki

yöntem prensiplerin daha kolay anlaşılabilmesini sağlayacaktır.

Veriler

 Çalışma süresi = 100 saat, plansız duruşlar = 10 saat

91
  Kalan 90 çalışma saatinin içinde 1000 parça imal edilmesi planlanmıştı,
fakat 900 parça imal edildi.
 İmal edilen 900, parçanın sadece 800 tanesi ilk kez ve uygun üretim olarak
değerlendirildi.
 Toplam TEV değerimiz nedir?

Yorum

Yararlanma oranı : Yüz saatin 90 saati

Performans oranı : 90 saat içinde 1000 yerine 900 parça

Kalite oranı: 900 parçanın 800 adedi uygun

Hesaplamalar

Planlanan çalışma süresi a = 100 hours

Gerçek çalışma süresi b = 90 saat

Çalışma süresi içinde umulan üretim c = 90 saatte 1000 parça

Gerçekleşen ürün d = 900 parça

İyi olması beklenen ürün sayısı e = 900 parça

Gerçek kaliteli ürün f = 800 parça

TEV = b/a x d/c x f/e = 90/100 x 900/1000 x 800/900 = % 72

Otomatik bir pres hattı için TEV hesaplaması

Çalışma örneği

 8 saatlik 3 vardiya, haftada 5 gün çalışıyor

 Her vardiyada 24 dakika çay molası veriliyor

Haftalık veriler

 Arızalar toplamı 43 saat sürmüş,

 Bir iş için kalıp değiştirmek amacıyla 4 saat ayar işlemleri yapılmış,
 15.500 parça üretilmiş ve 80 parça bozuk çıkmış, 150 parça üzerinde ise
yeniden düzeltici çalışılma yapılması gerekiyor.
 Üretim kontrol tarafından, 5 değişik iş için planlanan üretim süresi 52 saat
ve ürün değişimi için 15 saat verilmiş.

Haftalık TEV değeri

Gerçek çalışma süresi = Çalışma süresi – çay molası = 120 - 6 = 114 saat

Duruş süresi = arızalar + 5 iş için kalıp değişimi süresi= 43 + 20 = 63 saat

92
Yararlanma oranı = (114- 6 3)/114 = % 44.7

Presin gerçek çalışma süresi = 114 - 63 = 51 saat

Ürün kontrolun planına göre presin çalışması gereken süre = 52 - 15 = 37 saat

Üretilen toplam ürün sayısı = 15 500 + 80 + 150 = 15 730 adet

Performans oranı = 37/52 = % 72.5

İl kez üretilen kaliteli ürün sayısı = 15 500 adet

Kalite oranı = 15500/15730= % 98.5

TEV = 0.447 x 0.725 x 0.985 x % 100 = % 31.9

4 haftalık dönem için veriler

Son dört hafta içinde sağlanan TEV amaçlı veriler şunlardır:

Hafta TEV Yararlanma Performans Kalite

oranı oranı oranı
% % % %
1 44,6 = 65,0* X 70,0 X 98,0
2 43,8 = 58,0 X 77,0 X 98,0
3 36,7 = 47,0 X 80,0* X 97,5
4 31,9 = 44,7 X 72,5 X 98,5*
Ortalama 39,4 = 53,7 X 74,9 X 98,0

En iyi TEV değeri ve potansiyel kazancın hesaplanması

TEV için iyilerin en iyisi değeri şimdi hesaplanabilir. Buna ilave olarak her
saatlik çalışma için 100 € katma değer alınabilir. Yıllık kazanç ( 45 hafta
üzerinden) iyinin en iyisi değerine ulaşıldığında bulunabilir.

En iyi TEV = % 65,0 x % 80,0 x % 98,5 = % 52,5

Bir yılda % 39,4 üzerinden katma değer = 0,394 x 5130 x 100 € = 202 122 €

Bir yılda % 51,2 üzerinden katma değer = 0,512 x 5130 x 100 € = 262 656 €

Basamak 3 : Altı büyük kaybın değerlendirilmesi

Altı büyük kaybı anlamanın ve önlemenin önemi belirtilmelidir. Bunlar 3.

bölümde listelenmiş ve bir aysberg şeklinde Şekil 3.14 de gösterilmiştir. Bu şekil
Şekil 5.5 de tekrarlanmıştır. Bunlar şöyle sıralanmaktadır:

93
 İşçilikler, Kar üzerinde
Ölçümü kolay Malzeme/yedekler, düşük etkili
Müteahhitlik hizmetleri,
Bakım giderleri

İmalatta tür değişimi,

ayarlar ve düzenek
Kopmalar
kurma

Boşa çalışma Düşük hızda Döküntüler, kırıklar

ikincil duruşlar çalışma

Devreye giriş
kayıpları
Geç teslimat
Kötü imaj

Becerilerin yetersiz
Esneklik azlığı
kullanımı

Kar üzerinde
Ölçümü zor etkisi büyük

Şekil 5.5: Gerçek üretim maliyetieri, yedide sekizi gizli

 Duruşlar
 Ürün değişimi için hazırlık ve ayar işlemleri
 Boşta çalışma ve ikincil duruşlar
 Düşük hızda çalışma
 Kalite kusurları ve yeniden imalat
 Devreye girerken kalitenin oturmaması

Bunlar Şekil.7 den Şekil.12 ye kadar detaylandırılmış ve TEV ile ilişkileri

belirtilmiştir.

Şekil 5.6 da kayıplar balık kılçığı şeklindeki sebep sonuç diyagramıyla

gösterilmektedir. Bu şablon, TVB ekiplerine her kaybın muhtemel nedenlerini
ortaya koymak için, beyin fırtınası sırasında kullanılmak üzere bir araç olarak
sunulmaktadır.

Daha sonraki bölümlerde, her kaybı önlemek için hazırlanmış dört basamaklı
kontrol mekanizmasıyla ilgili daha gelişmiş tanımlamalar getireceğiz. Bununla
birlikte, Başlangıç olarak bir giriş tanımı aşağıda bulunmaktadır:

94
 Şekil 5.6 Toplam Ekipman Verimliliğini etkileyen unsurlar

 Basamak 1: 12-18 ay arasında, pilot başlangıç faaliyetleri

 Basamak 2: Koruyucu bakımın sonuçlarının alınmaya başlaması, en iyi
uygulamanın standartlaştırılmasından 6-12 ay sonra
 Basamak 3: Beceri geliştirme, 11-18 ay sonra
 Basamak 4: Başlangıçtan 3-5 yıl sonra sıfır duruşa gidiş

Basamak 1
1 Düzensiz ve kronik arızalar var
2 Önemli arıza kayıpları var
3 Koruyucu bakım az, arıza bakımı çok
4 Operatörler bakıma karışmıyor
5 Parça ömrü değişken
6 Ekipmanların zayıf yönleri bilinmiyor
Basamak 2
1 Kronik arızalar var
2 Arıza kayıpları hala önemli oranda
3 Koruyucu bakım= arıza bakımı
4 Operatör varlık koruma devrede
5 Parça ömrü tahmin edilebiliyor
6 Ekipmanların zayıf yönleri biliniyor
7 Bakımda iyileştirme uygulanıyor

Basamak 3
1 Zaman esaslı bakıma geçilmiş
2 Koruyucu bakım ağırlıklı
3 Duruş kayıpları % 1 in altına inmiş
4 Otonom bakım faaliyetleri oturmuş
5 Parça ömrü uzamış
6 Mühendisler daha üst işlerle ilgili
Basamak 4
1 Durum tabanlı bakım uygulanıyor
2 Sadece koruyucu bakım var
3 Arıza kayıpları % 0,1 in altına inmiş
4 Otonom bakım saflaşmış
5 Parça ömrü biliniyor
6 Güvenilir va bakılabilir tasarımlar

Şekil 5.7 TEV değerlendirme: 1. Arıza kayıpları

95
 Basamak 1
1 Kontrol yok, operatörler ilgisiz
2 İş prosedürleri organize değil, ürün
değişim süresi çok değişken
Basamak 2
1 İş prosedürleri organize olmuş
İç ve dış işlemler ayrılmış
2 Hala ürün değişiminde ayar işleri
değişken
3 İyileştirilmesi gereken işler belirlenmiş

Basamak 3 Basamak 4
1 Üretim değişimindeki iç işlemler dış 1 Ürün değişiminde hazırlık süresi 10
işlemlerin içinde dakikaya düşürülmüş
2 Ayar işlemleri iyi anlaşılmış ve 2 Ani ürün değişimlerinde ayar işlemleri
tanımlanmış ortadan kaldırılmış
3 Hata giderme biliniyor

Şekil 5.8 TEV değerlendirme: 2. Ürün değişiminde ayar kayıpları

Basamak 1
İkincil duruşlardaki kayıplar kayıt
1 edilmemiş ve tanınmıyor
Ürün değişim sıklığındaki dalgalanmadan
2 dolayı istikrarsız çalışma
Basamak 2
İkincil duruşlar rakamsal olarak analiz
1 edilmiş sıklığı yeri ve hacimsel kayıp
biliniyor
Kayıplar sınıflandırılmış ve analiz
2 edilmiş, Koruyucu önlemler deneme
aşamasında

Basamak 3 Basamak 4
Tüm ikincil duruşlar analiz edilmiş ve Sıfır düzeyinde ikincil duruş var
1 1
çözümler geliştiriliyor insansız işlem mümkün

Şekil 5.9 TEV değerlendirme: 3. Boşta ve ikincil duruş kayıpları

Basamak 1
Ekipman spesifikasyonları iyi
1 1
anlaşılmamış
Hız standartları ürün ve makina bazında
2 2
yok
Vardiyalar veya operatörler arasında çok
3 3
geniş hız değişiklikleri mevcut
Basamak 2
Hız kayıpları, mekanik sorunlar ve
kalite sorunları analiz edilmiş,
Belirsiz olan hız standartları konulmuş
ve ürüne göre uygulanıyor
Hızlar vardiyalara göre çok az
değişiyor

Basamak 3 Basamak 4
Gerekli iyileştirmeler devrede, İşletme hızı, tasarım hızına yükseldi
1 1 veya ekipmanın iyileşmesinden önde
gidiyor
Hız ürüne göre düzenleniyor, probleme Son hız standartları konulmuş ve
2 veya ekipmanın hassasiyetine göre 2 ürüne göre uygulanıyor
sebep-sonuç ilşkilendiriliyor
3 Küçük hız kayıpları var 3 Sıfır hız kaybı var

Şekil 5.10 TEV değerlendirme: 4. Hız kayıpları

96
 Basamak 1
Kronikleşmiş kalite sorunları
1 önemsenmiyor
Kalite sorunlarını düzeltmek adına pek
2 çok acil ve geçici işler yapılıyor
Basamak 2
Kronikleşmiş kalite problemleri
1 sınıflandırılmış kusur detayları, sıklığı
ve hacimsel kayıplar biliniyor
Kayıplar sınıflandırılmış ve nedenleri
2 açıklanmış, koruyucu önlemler alınıp
deneniyor

Basamak 3 Basamak 4
Tüm kronik kalite sorunları analiz Kalite kayıpları % 0,1 in altına
1 edilmiş, tüm çözümler geliştirilmiş şartlar 1
çekilmiş
uygun hale getirilmiş
Süreç içinde kalitenin tespitinin otomatik
2
hale getirlmesine çalışılıyor

Şekil 5.11 TEV değerlendirme: 5. Kalite kusurları ve yeniden üretim

kayıpları

Basamak 1 Basamak 2
Devreye giriş kayıpları bilinmiyor ve kayıt Devreye giriş kayıpları arıza veya ürün
1 1
tutulmuyor değişimi kapsamında kavranmış
Devreye giriş kayıpları ölçülüyor ve
2
büyüklüğü biliniyor

Basamak 3 Basamak 4
Süreci istikrarlı yapan dinamikler Devreye giriş kayıpları süreç
1 anlaşılmış ve iyileştirmeler devreye 1
denetimiyle kontrol altına alınmış
sokulmuş
İkincil duruşlarla sonuçlanan nedenler Duruşlarla ilgili acil eylem planları
devreye giriş kayıplarıyla uyumlu hale konulmuş, ikincil duruşlar ve boşta
2
getirilmiş çalışma devreye alma kayıplarını
minimuma çekmiş

Şekil 5.11 TEV değerlendirme: 6. Devreye giriş kayıpları

Kayıp sınıfı İyileştirme Stratejisi örneği

Arızalar Buna yardımcı olan nedenleri bul ve problemi önceden belirle
İç ve dış işleri belirle ve organize et/standartlaştır. Gereksiz ayarlamaları
Ayar işlemleri
belirle ve yok et
İkincil duruşlar P-M analizi yap. Muhtemelen temizlik ana faktördür.
Hızı, kapasiteyi/yapılabiliri deneyle belirle. Hızlandırarak tasarım zayıflığını
Düşük hız
kaybı gör. Yardımcı faktörleri bulmak için P-M analizi uygula
Kalite Nedenleri sınıflandır, önlemler geliştir ve insan hatalarını azaltmak için
kayıpları standart metotlar buna dahildir.
Devreye giriş Ana kontrol parametreleri oluştur. Değişken sayılarını azalt, standart set
kayıpları değerleri oluştur.

Şekil 5.13 Altı kaybın azaltılması/önlenmesi

97
 TVB de iyileştirme dönemi altı büyük kayıpla tanışılmasından sonra başlar ve
en iyi uygulamanın oluşturulması için problem çözmeye başlanmasıyla devam
eder. TVB iyileştirme planının dokuzuncu basamağında, altı kaybın kök
nedenlerini ortadan kaldırarak başarıya ulaşır. Son olarak Şekil 5.13 de kayıpları
özet olarak sınıflandırarak, iyileştirme için strateji örnekleri verilmektedir.

5.2 Durum belirleme dönemi

Basamak 4: Kritik varlıkların belirlenmesi

Burada amaç üretimdeki ekipmanların takdirini yaparak göreceli olarak her

elemanın kritikliği üzerinde ortak fikre varmaktır. Bu durum TEV amaçlı
yenilemede, bakım planı oluşturulmasında, önceliklerin sıralanmasında ve
iyileştirilmesinde yardımcı olacaktır.

Bu amaçla ekip elemanlarının üretim sürecini gözden geçirmesi,

mekanizmaları öğrenmesi, kontrol işlemlerini, malzemenin işlenmesini ve çalışma
metotlarını anlamaları sağlanmalıdır. Bu muhtemelen ilk kez yapılacaktır.
Operatörler ve bakımcılar kendi açılarından sürecin en kritik parçalarını
belirlemelidirler.

Sürecin, makinanın veya ekipmanın önemli parçaları ve unsurları belirlenir.

Hidrolik, pnömatik, elektrik, soğutma sistemleri ve kontrol sistemleri bazı tipik
örneklerdendir. Bu unsurların her biri aşağıdaki kriterlere göre değerlendirilir:

Kritikliğin ölçüleri

 İş güvenliği: Eğer bir parça kötü durumda olsaydı veya arızalı olsaydı artan
risk yüzünden iş güvenliğine etkisi ne olacaktı?
 Yararlanma: Eğer bu eleman kötü durumda veya arızalı olsaydı, ekipmandan
yaralanma durumu, ürün değişimi ve ekipman ayarlarının yapılması sırasında
neler olacaktı?
 Performans: Çalıştırılmaya çalışıldığında ekipmanın kapasitesi veya birim
zamanda yaptığı iş nasıl olacaktı?
 Kalite: Eğer bu parça kötü durumda veya arızalı olsaydı, ürünün kalitesi
üzerindeki etkisi ne olacaktı?
 Güvenilir olma: Bu parçanın çıkardığı sorun sıklığının, toplamda ekipmanın
kritik olmasına etkisi ne olacaktır?
 Bakım yapılabilme: Bu ekipmanın tamiri veya bakımının kolaylığı açısından
durumu nasıldır?
 Çevreye etkisi: Eğer bu ekipmanda sorun olsaydı emisyon, gürültü, sıvı
dökülmeleri, toz, kir anlamında çevreye etkisi ne olacaktı?
 Maliyetlere etkisi: Eğer bu parça kötü durumda olsaydı tamirat ve imalata
etkisi anlamında toplam maliyete etkisi ne olacaktı.
 Toplam: Yukarıda sıralanan konularda parçaya verilen her notun toplanması.

Her kriterin önem derecesi belirlenir ve birden üçe kadar derecelendirme

yapılır: 1 = Etkisi yok, 2 = Biraz etkisi var, 3 = Etkisi önemli.

Tipik bir tablo süreçteki parçaları listeler ve kritiklik durumlarını belirler. Şekil
5.14. En sağdaki toplam rakam en çok etkileyecek olan parçaların

98
belirlenmesinde kullanılır. Bu Şekil 5.15 ve Şekil 5.16 da daha detaylı
işlenmektedir.

Bu işlemlerden elde edilecek verinin yararları şunlardır:

 Operatörler ve bakımcılar arasında ekip çalışmasını başlatır;

 Ekipmanın tam anlamıyla anlaşılmasını sağlar;
 Durum belirleme için bir kontrol listesi özelliğindedir;
 Geleceteki Varlık Koruma programına odaklanılmasını sağlar;
 Çalıştırma, bakım yapma güvenilir olma gibi konulara ışık tutar.

Bu çalışma sonucunda sadece kritik ekipmanların veya parçaların

anlaşılmasıyla kalınmaz ayni zamanda bazı başka kayıpların görülmesine
yardımcı olur. Örneğin, iş güvenliği, bakım yapılabilmesi, güvenilir olması yüksek
not almış parçalar İş güvenliği üzerinde son derece etkili ve bakımı zor
parçalardır. Bu alanlarda toplam altı ve üzerinde not alan parçalar bir kazanın
beklendiği yerlerdir.

Diğer yaralı veriler şunlar olmalıdır:

Ekipmanın Birden üçe kadar değerlendirme notu

adı

İG Y P K G B Ç M TOPLAM

İG = İş Güvenliği 1= Etkisi yok

Y = Yararlanma 2= Biraz etkisi var
P = Peformans 3= Etkisi önemli
K = Kalite
G = Güvenilirlilik
B = Bakım yapılabilir olması
Ç = Çevreye etkisi
M = Maliyeti

Şekil 5.14 Kritik Varlık formu

Toplam Ekipman Verimliliği Y,P ve K

Kullanım kolaylığı P,K ve G
Bakılabilir olması B,M ve G
Çevreye zararı Ç,B ve G
Güvenilir olması Y,P ve G

99
 Bu parçaları revize etmek kaliteyi etkileyeceğinden, kalite amaçlı bakım
faaliyetlerine başlanabilecek son derece iyi bir başlangıç noktasıdır. Durumun
belirlenmesinin sürdürülmesi, durum bazlı bakım gibi temel bakım stratejilerini
oluşturmak için kullanılabilir. Örnek olarak (P = 2+) performansı iyi olan
ekipmanlarda veya (M = 1, B = 1, Y = 3) bakımı kolay, maliyetsiz, yararlılığı
yüksek ekipmanlarda arızalanana kadar kullanım sürdürülebilir. Bütün bunlar
Varlık Bakım planlaması uygulamaları olarak belirlenip geliştirilebilir.

Şekil 5.15 Kritik olanları belirleme safhası

Ekipmanın adı Birden üçe kadar değerlendirme notu

Parça İG Y P K G B Ç M TOPLAM
1 Ac. modicon 1 3 3 3 1 1 3 3 18
2 1 3 3 1 1 1 1 3 14
3 1 3 3 1 1 1 1 3 14
4 1 3 3 1 1 1 1 3 14
5 1 1 1 3 1 1 1 1 10
6 3 2 1 1 1 3 3 1 15
7 1 2 2 1 1 1 2 1 11
8 1 2 1 1 1 1 1 1 9
9 1 2 1 1 1 1 1 1 9
10 1 2 1 1 1 1 1 1 9
11 1 3 1 1 1 1 1 1 10
12 1 2 1 1 1 1 1 1 9
13 3 3 3 1 1 1 3 1 16

Şekil 5.16 Tamamlanmış kritik değerlendirme tablosu

100
Basamak 5: Durumun belirlenmesi

Buradaki amaç, daha önce belirlenen kritik varlıkların, parçaların ve ekipmaların

durumlarının belirlenmesi ve ekipmanların azami verimli hale getirilebilmesi
amacıyla ekipmanı elden geçirmektir (yenileştirme).

Her başlık gerekli görüldüğünde alt başlıklara bölünebilir; mesela, elektrik

bölümü, panolar, besleme kaynakları, kontrol devresi, motorlar, aydınlatma gibi
alt başlıklar içerebilir.

Her alt başlığın altında 4 değerlendirme görüşü bulunmalıdır:

 Tatminkar
 Arızalı
 Hemen dikkat gösterilmeli
 Sonra bakılabilir

Durumun belirlenmesi çalışmalarıyla ilgili bir çalışma, Şekil 5.17 de

sunulmaktadır.

Durum düzeltme çalışmalarında amaç ekipmanın her santimetre karesini

mikroskop altına almak ve ekipmanın durumunun “iyi” veya “kötü” olduğunu
değerlendirmektir. Makinanın içine bakılması gerektiğinden panellerin sökülmesi
gerekir. Bu sadece geniş ve yüzeysel bir bakış değil, tam tersine detaylara
takılarak yapılacaktır.

Bu arada etkili bir temizlik işlemi yapılmış olmalıdır.

Step 6 İiyleştirme

İyileştirme programının amacı, değiştirme ve tamirat işlerini, gereken

kaynakları da gösterecek şekilde, ekipmanın o anki durumunu göz önüne alarak
yapmaktır. Ekipmanı kabul edilebilir bir duruma getirebilmek, ideal duruma
yaklaşabilmek açısından gerekmektedir.

Planda, ekip tarafından koordinasyonun yapabilmesi için özetlenmiş detaylar

bulunacaktır. Bu detaylar şunları da kapsamalıdır:

 Tarihler ve takvimler
 Kaynaklar (iş, malzeme, süre)
 Maliyet tahminleri
 Sorumluluklar
 Kontrol ve geri bildirim (değişim yönetimi)

Bir ekipman grubu için iyileştirme (yenileme) ve adam-saat maliyetleriyle ilgili

özet bir tablo Şekil 5.18 de verilmektedir.

Şekil 5.19 daki tablo gene belirli bir ekipman grubu için detaylarıyla
verilmektedir. Bu durum kişilere çeşitli görevler için sorumluluk vermekte ve
kişileri işi yapmaları için aday göstermektedir. Aynı zamanda işin ilerlemesiyle
ilgili görsel bir gösterge sunmaktadır.

101
 Durum belirleme - kapak sayfası
Makina no VM56694 Tanım RH ön kapı
Montaj tarihi 20.07.1991
Devreya alınma tarihi 01.08.1991
Garanti süresi sonu 01.08.1992
Bulunduğu bölge K19
Öncelik grubu Yüksek Markör ESTIL
Ekipman no 0619862 Üretici no 0766/01/100
Seri no
Markör no
Ekipmanın durumu İşletmede
Yararlanma Gece-gündüz

Güvenilirlikle ilgili genel düşünceler

Durum belirleme 1/3

MAKİNANIN TANIMI
Varlik No Satınalma yılı Belirlemeyi yapan
Makina no Yeri Belirleme tarihi

Alt parçalar için değerlendirme derecesi

1 Elektrik
Makinanın beslemesi X
Pano X
Kontrol X
Kontrol devresi X
Motorları X
Makina aydınlatması X
Kablolama X

1 Mekanik
Dişli kutusu X
Sızdırmazlık X
Rulmanlar X
Dişliler X
Yürüme yolları X
Parça X
Tutma aparatı X
Pnömatik X

Şekil 5.17 Durum belirleme çalışmasına örnek

102
 KRİTİK 20 MAKİNADA YAPILAN ÇALIŞMA ÖZETİ
Yenileştirme programı
Varlık Makinanın adı Yenileştirme maliyeti € Adam-saat
no Şimdi Sonra Toplam Şimdi Sonra Toplam
873 Richmond matkap 70 800 870 39 160 199
929 Devlieg 5 pallet 16135 6250 22385 41 98 139
134 Maxicut 10 800 810 9 - 9
871 Snowgrinder 250 10600 10850 14 10 24
876 No 2 mill 555 16100 16655 58 89 147
877 Hardener 1260 990 2250 40 92 132
443 Voumard 30 80 110 5 8 13
447 Workmaster 2740 3850 6590 78 40 118
461 Naxos 245 35 280 10 14 24
652 Landis 370 - 370 24 32 56
847 Devlieg 190 2760 2950 24 122 146
848 Devlieg 60 17760 17820 17 212 229
879 No 4 mill 85 - 85 11 40 51
858 Hydro 540 160 8270 8430 21 4 25
925 CNC 650 A 330 230 3560 28 40 68
926 CNV 650 B 190 790 980 17 40 57
941 CNC 650 C 150 100 250 6 4 10
6 Snow grinder 235 10550 10785 25 14 39
649 Snow grinder 195 12520 12715 46 51 97
875 No 1 mill 365 14000 14365 13 12 25

Toplam 22625 106485 133110 526 1082 1608

Şekil 5.18 Bir grup makinada yenileştirme örneği ve maliyetlerin dağılımı

Alt birim Kaynak TVB Yönetici Süpervizör Tarih

ekibi yenileştirme R.O’Neil R.B. 30.11.92
Alan 611 Co2 tablosu Seymour
ünitesi
No Parça İşlem Sorumlu Bitiş Destek Kontrol İlerleme
no tarihi tarihi
Tamir/
1 Piston K.B 6.12.99 R.Doyle **
Yenileme
Hortum Yer
2 R.T 6.12.99 R.Doyle **
tutucu Değişimi
Kızak Sıkılık
3 S.A 6.12.99 R.Doyle **
Civatası Kontrolu
Flexgaz Rengi
4 R.T 6.12.99 R.Case **
borusu değişecek
Pano
5 Yenile C.M 6.12.99 R.Case **
fanı
Pano Yerini
6 C.M 6.12.99 R.Case **
Işıkları Değiştir
7 İzolatör Değiştir N.A 6.12.99 M.Cooper **
Solenoid
8 Değiştir F.T 6.12.99 M.Cooper **
Valf
Yolunu
9 Kablolar D.M 6.12.99 M.Cooper **
Değiştir
Tel
10 Onar M.T 6.12.99 D.Carroll **
Besleme
Çalışmıyor
11 Korunak R.P 6.12.99 M.Cooper **
araştır
Genel Temizlik
12 J.N 6.12.99 D.Carroll **
makina Boya
* Yeni bir yenileştirme başladığında bir * ilave et
** İş tanımlanıp sorumluluk verildiğinde ikinci * ilave et
*** İş tamamlandığında üçüncü * ilave et
**** Yenileştirme test edildiğinde dördüncü * ilave et

Şekil 5.19 Bir makinada uygulanan yenileme örneği

103
 CO2 MIG kaynak ünitesi maliyetleri için örnek:

İşçilik maliyetleri.
2x16 saat=32 saat, saati 15 € dan= 480 €
2x13 saat=26 saat, saati 14 € dan= 182 €
Toplam işçilik maliyeti = 662 €

Parça maliyetleri:
Piston sızdırmazlık elemanları = 15 €
6PX uç = 60 €
Su akışmetresi = 10 €
Yeni hava borusu = Maliyetsiz
Su giriş manometresi = 113 €
Toplam malzeme maliyeti = 198 €

Genel Toplam Maliyet = 860 €

Yenileştirme programı tamirat işlerinin yanında pek çok zayıf noktanın ortaya
çıkarılmasını sağlar. Bunların içinde temizlik gibi 5S CAN DO işleri, eksik somun
ve civatalar, kaçaklar, derhal tamirat ihtiyacı, aşırı veya eksik yağlama ve
düzenli bakılması gereken yerlerin tespit edilmesi bulunur.

Basamak 7: Varlık Koruma

Bir ekipmanda bir yenileştirme işlemi yapılmışsa, ekipmanın bakılmasını

gelecekte de güvence altına almak için, Gelecek Varlık Koruma Programı
tanımlanmalıdır. Bu nedenle şu planlar oluşturulmalıdır:

 Temizlik ve gözlem iş planları

 Kontrol ve durum izleme yöntemleri ve iş planları
 Planlı koruyucu bakım ve servis takvimi

Şekil 5.20 Varlık Korumada alt faaliyet dallarına örnek

104
Bu planları yapabilmek için şunları geliştirmiş olmamız gerekir:

Doğal yaşlanma ile hızlı yaşlanmayı birbirinden ayırabilmek önemlidir. Doğal

yaşlanmada, makinanın düzgün kullanılıp kullanılmadığı önemli değildir. Hızlı
yaşlanma çevre faktörleriyle ilgili olarak gelişir. Bunlar daha çok operatöre
bağımlı olan, toz ve kirlilikleri temizlememe, yağlama yapmama, gevşeklikleri
sıkmama gibi insan hatalarından kaynaklanan ve temel bakım faaliyetlerini
zorunlu hale getiren arıza nedenleridir.

Şekil 5.21 Hidrolik ünitesinde alt parçalara ayırma

Şekil 5.20 ve 5.21, bir varlığın nasıl alt işlem dallarına ve parçalara
ayrılabileceğini göstermektedir. Bunlar durum belirleme döneminin ilk üç
basamağı olan, “kritik olanı belirle”, “durumunu tespit et” ve “yenileştir”
adımlarını yansıtmaktadır. Şekil 5.22 operatör ve varlık koruma planı arasındaki
teknik ilşkiyi göstermektedir.

Şekil 5.22 Operasyonel ve teknik işler arasındaki ilişki

105
 Dikkate alınması gereken temel hususlar Şekil 5.23 de verilmektedir.

Şekil 5.23 Varlık bakımında temel alınacak hususlar

Eğitimle ilgili sorun 7. bölümde verilmektedir. Fakat eğitimin önemiyle ilgili

bazı temel noktalar Tablo 5.1 de verilmektedir. Bir eğitim programı form halinde
Şekil 5.24 de gösterilmektedir. Bu programda bazı tek nokta iş eğitimleri de
bulunmaktadır.

Tablo 5.1 Varlık bakımında eğitimin rolü

Teknik Öğrenilecek şey İyileştirme Eğitim

Hızlı yaşlanma, Kırılganlığa odaklan
Temizlik Video
temizlik göz kontrolu yapmak Kolaylaştır
Tek nokta
Göz kontrolu Yararı nedir? Alet edevat sağla
dersi
Durumunu kontrol etmek Standarlar üret Tek nokta
Kontrol
Performansını kontrol etmek Parametreler üret dersi
İşaretler neler? Değişiklikleri belirginleştir
Durum
Duyularımızı kullanma Tespiti kolaylaştır Talimat
göstergesi
Ölçü aleti kullanma Alet edevat sağla
Koruyucu Tek nokta
Ne yapılmalı? Erişimi kolaylaştır
Planlı bakım dersi
Bunu nasıl yaparız? Bakım yapılabilir hale getir Tek nokta
Servis
Kimle ve ne zaman yaparız? Sorumlulukları belirle dersi

Günlük temizlik ve göz kontrolu iş planı örneği Şekil 5.25 de sunulmaktadır.

Bu şekil, MIG kaynak hücresinde, her vardiyada ve haftanın her iş günü
operatörler tarafından tutulan günlük kontrol kayıtlarını göstermektedir.
Kayıplarla ilgili ölçüm sonuçlarını göstermek amacıyla, bir malzeme kullanım
tablosu öncelikle geliştirilmiş ve Şekil 5.25 de Varlık Koruma Planının bir parçası
olarak sunulmaktadır. Buradaki esas konu, operatör ve bakımcıların bu planı
“mademki benim fikrimdir, öyleyse onu savunurum” diye görmeleridir.

Dokuz basamaklı iyileştirme programı, uygun bir altyapı kurarak, münferit

kayıpları sıfıra indirmek için çok sayıda analiz araçları sunar. Bu durum alt
yapıda kronikleşmiş kayıpları önleyecek ve optimum duruma getirecek ve tahrik
gücü verecektir. İnsanlar rutin işlere karşı motivasyonlu tutulurken, şirket içinde
gelişmiş müşteri hizmetlerine doğru daha yüksek rekabet gelecektir.

Önceliği olan varlıkların korunması ve koruyucu bakım uygulanmalarının

geliştirilmesi, iyileştirmeye katılacak ortakların sayısını arttıracaktır. Eğer dokuz
basamaklı iyileştirme planı, beklentilere cevap verecek olursa, pilot bölgenin

106
iyileştirilmesi süreci istenileni sağlamış olacaktır. Nasıl, nerede ve ne zaman
soruları TVB ortamını yaratmak için yönetimin rolünün bir parçasıdır. (8. bölüm)

Tekrar
yapılan
İşlem
adedi

Düzeltilecek

4. seviye Öğretmenlik eğitimi

Parça adedi

Üst
Parçaların
kontrolu
Alt
parçaların
kontrolu

Sayaç değeri
ve resetleme
TOPLAM VERİMLİ BAKIM PROGRAMI

Duman yolu
lamba
Operatör Eğitim Programı

2. seviye Süreç eğitimi, 3. seviye Süreç uzmanlıK eğitimi,

kontrolu

Örtü
MIG KAYNAK BÖLÜMÜ

temizliği
kontrolu

Sıvı seviye
kontrolu

Torç ve
parçalarının
kontrolu

Hava ve su
kaçağı
kontrolu

Kelepçe
kontrolu

CO2 tel
değişimi

CO2 tel
kontrolu
1. Seviye Bakımprosedürleri,
T.Folley Ekip Lideri

Temizlik

Hava
manometresi
kontrolu
üyeleri

D.W
Ekip

S.M
B.D

M.L
L.M
D.C

B.G

G.S

R.C
A.S

J.H
P.L

L.C

Şekil 5.24 Eğitim programı formu

107
 İmza

Tekrar
işlem

0
adedini say
Düzeltici
işlem

0
adedini say
Üst bölüm
parçalarının

X
-

-
kontrolu
Alt bölüm
parçalarının

X
-

-
kontrolu
Sayaç
234

380

328

200

326

345

103

386

187
değerini
oku ve resetle
Duman yolu
TOPLAM VERİMLİ BAKIM PROGRAMI

lambası
X

X
GÜNLÜK TEMİZLİK VE GÖZ KONTROLLARI

yanıyormu?
Örtüyü
X

X
temizle
Sıvı
seviyesini
X

X
MIG KAYNAK BÖLÜMÜ

kontrol et
Torç ve
donanımın
X

X
emniyet
kontrolu
Hava ve su
kaçağı
X

X
kontrolu
Kelepçeleri
X

kontrol et X
CO2 telini
ve yedeğini
X

kontrol et

Tablayı ve
aletleri
X

kontrol et
Manometre
Basıç
X

değerini
kontrol et

CO2 tel
X

değişimi
gündüz

gündüz

gündüz

gündüz

gündüz

gündüz
gece

gece

gece

gece

gece

gece

Vardiya
zamanı

Yapılacak iş
Cumartesi
Çarşamba

Perşembe
Pazartesi
28.09.99

Cuma

X Tamam
Salı

- tamam
değil

Şekil 5.25 Günlük temizlik ve göz kontrolları örnek tablosu

108
 50. HAFTA

49. HAFTA

48. HAFTA

47. HAFTA

46. HAFTA

45. HAFTA
TOPLAM VERİMLİ BAKIM PROGRAMI

44. HAFTA
MALZEME KULLANIM TABLOSU

43. HAFTA
MIG KAYNAK BÖLÜMÜ

42. HAFTA

41. HAFTA

40. HAFTA

39. HAFTA

38. HAFTA

37. HAFTA

36. HAFTA

35. HAFTA

34. HAFTA
Emniyet spreyi
Kaynak ucu
Kaynak teli

Koruyucu
MALZEME

Saf su
28.09.99

Şekil 5.26 Malzeme kullanım tablosu (Şekil 5.25 ile ilgili)

109
5.3 Problem önleme dönemi

Basamak 8: En iyi uygulamanın planlaştırılması

Ekipmanın/ekipmanların yenileştirilmesinden ve Varlık Koruma yönteminin

geliştirilmesinden sonraki ilk adım operasyon, bakım ve diğer destek işlemler için
yapılmış uygulama örneklerini bir araya getirmek ve daha sonra en iyi uygulama
örneği olarak standartlaştırarak vardiyalara dağıtılmaktır.

Şekil 5.27 Varlık Koruma amaçlı standart üretim faaliyetleri ve teknikleri ile,
doğru araç, yedek parça, yardımcı ekipmanlar arasındaki ilişkiyi özetlemektedir.
Bunlar eğitim, iletişim, doğru ve düzenli uygulamalarla sağlanır.

Şekil 5.27 En iyi uygulama

Standartlaştırma işlemleri şunları sağlar:

 Hata ve risklerde azalma

 Performans düzensizliklerinin ortadan kalkması
 Kötü operasyon ve problemlerin nedenlerinin ortadan kalkması
 Vardiyalar arasında ve vardiya içinde eğitimin basitleştirilmesi

Bir pilot uygulmaya geçilecekse, şunları dikkate almalıyız:

 Pilot uygulama için en iyi çalışma yönetemi nedir?

 Ekip bu konuda hemfikirmidir?
 Her vardiya bu konuda hemfikirmidir?
 Ana temas şahısları bu konuda hemfikirmidir?
 Bu yöntemi uygulamak için insanları nasıl eğiteceğiz? (Tek nokta dersleri)
 Her vardiyaya bu modeli nasıl aktaracağız? (Görsel yönetim)
 Doğruyu nasıl basitleştireceğiz, yanlışı nasıl zorlaştıracağız? (iyileştirmeler)

110
Her ekipman için, en iyi uygulamayı belirlemek adına şunlar yapılmalıdır:

 Araçların temin edilmesi

 Yedeklerin temin edilmesi
 Gözleme, ölçüm cihazları edinmek
 Dış temas noktaları bulmak
 Garantiler
 Teknik yardım sağlamak

Bu amaçla ana temas şahıslarını kullanmamız gerekir.

En iyi uygulama planı aracınızın el kitabına benzer. Bakım, üretim ve destek

işler için en iyi ve doğru yolu açıklayacaktır. Operasyon ve Varlık Koruma
prosedürlerini standartlaştırarak verir.

Basamak 9: Problem çözme

P-M analizi

Bir kez, kötü bakım ve hatalı uygulama yapıldığı farkedildiğinde gerçek teknik
problemler görünür hale gelir.

TVB,altı büyük kaybın arkasında yatan sorunları araştırıken, problemin oluş

mekanizmasını ve yerini bulmak için P-M analizini kullanır. Bu olay makina ile
insan arasındaki bağı pekiştirir. Öyle fiziksel (Physical) olaylar (Phenomena)
vardır ki, bunlar probleme (Problem) yol açarlar ve önlenebilirler (Prevent).
Bunlar malzeme (Materials), makinalar (Machines), yöntemler (Methods) ve iş
gücü (Manpower) kullanılarak çözülebilirler.

Bir problemin bir tek nedeni olabileceği gibi, birden fazla veya karmaşık
nedenleri olabilir. P-M analizi nedenlere parmak basarak, sorunu her zaman bir
kerede çözmek üzere tedbirler alır ve geriye bildirimde bulunur.

“İş üzerinde” gerçeği

Bu yaklaşım aşağıdaki iş basamaklarını, “iş üzerinde” uygulamayı sağlar:

 Temizlik yapmak bir göz denetimidir. Operatörleri hızlı yaşlanmayı önleyecek

ve ekipmanı iyileştirecek şekilde teşvik ediniz.
 Problemleri ve fırsatları gözleyiniz. Sistematik olarak problemleri gözden
geçiriniz ve hedef performans değerine ulaşmak için ekiple birlikte çalışınız:

o Çok aşamalı bir yaklaşımı benimseyiniz

o Tüm problem ve çözümlerinden haberdar olunuz
o Mevcut durumu izleyiniz ve kaydediniz
o Problemi ve bunu yaratan koşulları tanımlayınız
o Çözümü ilerleme yönünde geliştiriniz
o Yeni fikirler deneyiniz ve sonuçlarını kontrol ediniz
o Kanıtlanmış, düşük maliyetli veya maliyetsiz çözümleri öncelikle deneyiniz
o Derhal fikirleri iyileştirip netleştiriniz
o En iyi uygulamayı bunlar üzerinde standartlaştırınız

111
 o Ölçümleyip gözleyiniz

Gözden geçirme

Düzensiz kayıplar için, gözden geçirme, problemi çözmek ve önlem almak için
basit bir yoldur. Şekil 5.28 de sunulan form, düzensiz kayıplara karşı, 5 neden
sorusuyla, alınabilecek 5 karşı önlem arasındaki bağlantıyı göstermektedir.
Operatör ve bakımcı arasında olay sonrasında tartışmak amacıyla düzenlenmiştir.
Bu, doküman, ayni zamanda durumu gösteren bir ilerleme raporu ve olayın
tekrarı halinde gözlenecek bir kayıt oluşturur.

OLAY GÖZDEN GEÇİRME FORMU Düzenleme tarihi

Toplantı tarihi

Kapatma tarihi

Referans no: Sorunun kısa tanımı

Neden Sebep Notlar ve karşı önlemler

Kısa vadeli eylem

Görüşmenin önceliği

Tekrarlamaması için alınacak önlem Durum

Operatör veya bakımcı için
düzenleme
İyileştirilmiş planlı faaliyetler

Önermeyi gözden geçirme

Planlı bakım

Parça üzeinde değişiklik

Diğer
Durum

Fikir birliği Planlanmış İyileştirilmiş Onaylanmış

Şekil 5.28 Olay gözden geçirme formu

112
 Şekil 5.29 da 3. bölümde anlatılan tepegöz projektör için tamamlanmış bir
“olay gözden geçirme formu” görülmektedir.

OLAY GÖZDEN GEÇİRME

Düzenleme tarihi 14/12/99
FORMU
Ekipman Tepegöz projektör 1 06.00-14.00
Toplantı tarihi
nolu hat Vardiyası
Kapatma tarihi

Referans no: 106 Sorunun kısa tanımı: Lamba sürekli bozuluyor

Neden Sebep Notlar ve karşı önlemler

1 Aşırı ısınma var Yüksek güçlü lamba ile ısınma sürüyor

2 Hava akışı yetersiz Fan çalışıyor, fanı değiştirmeli mi?

3 Filtre tıkalı Kirlilik kaynakları yok edilmeli

4 Temizlenmemiş Günlük bakım gerekli

Kısa vadeli eylem: Filtreyi temizle

Görüşmenin önceliği: Acil

Tekrarlamaması için alınacak önlem Durum

Operatör veya bakımcı için düzenleme

İyileştirilmiş planlı faaliyetler
Önermeyi gözden geçirme
Planlı bakım
Parça üzeinde değişiklik
Diğer
Haftada bir Cuma vardiyasında temizlik
yapılmalı
Kutudaki sıcalığı ölçmek için termometre
koy. Her gün kaydet. Renk kodu kırmızı
yeşil.
Fan gücünü gözden geçir ve her 6 ayda
kontrolunu yap.
Termometre yerleştir. Lambaya siperlik
tak.
Cihazın temizliğe ve filtre değişimine,
sıcaklığın okunmasına, lamba
değişimine ihtiyacı var.

Şekil 5.29 Olay gözden geçirmeye örnek

Tekrarlayan problemler

Problemleri çözmek ve tekrarlamalarını önlemek için, bilgi ve anlama birinci

sırada olduğundan, operatörlenin ekipmana şuurlu bir şekilde yaklaşmalarını
sağlamak için eğitilmeleri gerekir. Bazı örnekler ve kontrol tabloları aşağıda
verilmektedir.

113
 Aşırı ısınma, vibrasyon ve kaçaklar gibi sürekli tekrarlayan sorunlar, çözülmez
ve ortadan kaldırılmazlarsa, sürekli duruş kayıplarına neden olurlar. Tablo 5.2,
5.3, 5.4 ve 5.5 bu tür sorunlara çeşitli yaklaşımlar önermektedir.

Tablo 5.2 Problem çözme : Kaçaklar

Nedenler Çözümler

1 Aşırı titreşim Nedeni ortadan kaldır

2 Titreşimi sönümlemeyen şase Yeniden montaj yap

3 Yetersiz montaj ve destekleme Uygun olanı yap

4 Yanlış veya eksik kullanılan malzeme Doğru malzeme kullan

5 Sağlıksız uygulama Yeniden uygulama yap

6 Aşırı ısınma Nedeni araştır ve çöz

7 Teknik anlamda ihmal Eğitimi yenile

8 Malzeme yorulması Malzemeyi değiştir

Vibrasyon çalışan parçaların gevşemesine yol açarak kaçakları yaratır. Kaçakların diğer
nedenleri kötü montaj, sızdırmazlığın sertleşmesine neden olan ve kırılganlık yaratan
aşırı ısınmalar olabilir. Kaçakları farketmek için:
* Sıvılarda kir birikimi
* Gazlarda ses koku veya sabunlu su testinde köpük oluşumu.

Tablo 5.3 Problem çözme: Aşırı ısınma

Nedenler Çözümler

1 Aşırı yağlama Yağlamayı azalt

2 Yanlış yağlama yağı Doğrusunu kullan

3 Yağlama hatası veya kirlenme Nedeni bul ve çöz

4 Düşük yağlama miktarı Doğru miktar uygula

5 Standardın üzerinde aşırı hız Hızı standarda getir

6 Aşırı yüklenme Yükü azalt

7 Sitemde tıkanma Sistemi temizle (Flaş)

8 Aşırı boru uzunluğu Sistemi yeniden tasarla

9 Kötü boru elemanları Doğrusunu kullan

114
 Ürün değişiminde makinada ayar ve kurulum işlemleri azaltılmalıdır. Tablo
5.6, bakılması ve geliştirilmesi gereken noktaları vermektedir. Bu işlemler
yapılırken geçen süre değişken olabileceğinden, yüzde cinsinden belirlenerek
Tablo 5.7 de verilmektedir.

Daha iyi TEV değeri ve dünya kalitesinde üretim açısından, makinanın

hazırlanması, tür veya ürün değişimi için gerekli işlerde kısalma, büyük kayıpların
azaltılması, son derece önemlidirler. Otomotivde bir dakikada kalıp değişiminin
(Single-Minute Exchange Die, SMED) gurusu Shigeo Shingodur. Guru “Üretimde
bir devrim” (A Revolution in Manufacturing) adlı kitabında: “Her makinada bu
süre % 75 azaltılabilir demektedir.

Tablo 5.4 Problem çözme: Aşırı ısınma ve yağlama

Aşırı ısınmanın yağlamayla ilgisi olduğu tespit edildiğinde yapılacak en doğru iş

yağın komple boşaltılıp, problem giderildikten sonra yeni bir yağın doldurulmasıdır.
Aşırı ısınan yağda film tabakası kırılacağından işlevini yapamaz. Aşırı ısınmanın
göstergeleri

Görsel bulgular Isınan maddelerin rengi değişir

Koku Isınan maddeler koku çıkarmaya başlar

Dokunma Aşrı ısınan maddeler dokunulduğunda hissedilirler

Pek çok ekipmanda sıcaklık algılayıcıları vardır. Bunlar
Elektriksel/görsel
düzenli olarak gözlenmelidirler. Sıcaklık okuma önemlidir.

Tablo 5.5 Problem çözme: Vibrasyon

Nedenler Çözümler
1 Balans bozukluğu Balansı düzelt
2 Şaftta eğilme Şaftı düzelt veya değiştir
3 Kötü yüzeysel işleme Yüzeyi yeniden işle
4 Gevşek civata, somun Civata ve somunu sıkıla
5 Güvenli olmayan klips Sıkıla
6 Yetersiz montaj İlave yap
7 Çok katı bağlantı Yumuşatıcı faaliyetler yap
8 Kaymada sorun Yağlamayı düzelt
9 Yanlış yağ kullanımı Yağı değiştir
10 Aşınmış rulman Değiştir
11 Aşırı hız Hızı azalt

Bazı çözümler uzman bakımcı gerektirir. Diğerleri genel olarak bakımcılara biraz
eğitim verilerek yapılabilir (4,5,8,9 ve 11). Vibrasyon dokunma, göz ve sesle
farkedilebilir.

115
 SMED batı toplumları için müthiş bir soruna meydan okumadır. SMED
yaklaşımı Deming halkasının bir türevidir:

Odaklan Videoya al
Analiz et Pareto ve ergonomi
Geliştir Senaryolaştır, simulasyon yap, fikir birliği oluştur
Uygula Eğit, ölç, onurlandır, güçlendir

Tablo 5.6 Makinayı hazırlama işlemleri ve ayar işlemleri

Takımlar
Yerler Bir şeyi arama!
Dış işler Konumlar Yerlerini değiştime!
Organize olma (Başka işte) Kullanma!
Hazırlık prosedürleri
Klavuzları kontrol et
Diğer ekipmanları Ölçü aletlerimi hazır et
hazırlama Kalıpları önceden ısıt
Ön ayarları yap
İş prosedürlerini standartlaştır Gereksiz prosedürleri at
İşi paylaştır
İşin etkinliğini geliştir Temel işlemleri azalt
Paralel işlemler
İç işler İş basitleştir
Personel sayısını belirle, azalt
Kurulumu basitleştir
Kurulum basamaklarını bütünle
Bazılarını ortadan kaldır
Takma yöntemleri
Takma parçalarını azalt
Kalıp ve klavuzların şeklini değiştir
Ara klavuzlar kullan
Kalıp ve
Kalıp ve klavuzları standartlaştır
klavuzlar
Genel kalıp ve klavuzlar kullan
Ağrlıkları değiştir
Görevleri ve yöntemleri ayır
Birbirleriyle değitirilebilir parçalar
Klavuzların hassasiyeti
Ekipmanların hassasiyeti Ayar işlemlerini kaldır
Refereans yüzeyler oluştur
Ölçüm yöntemleri geliştir
Ayar işlemleri Basitleştirmeler yap
Sayısallştırmalar yap
Seçimler yap
Mikrometre kullan
Bağımlı ayar işlemlerini bağımsızlaştır

116
 Tablo 5.7 Ayarlama ve toplam kurulum süresi içindeki payları

Klavuzları, takım ve parçaları hazırlama % 20

Klavuzları, takımları ve kalıpları sökme ve takma %20
Merkezleme ölçülendirme % 10
Ekipmanın ayarlarını deneme, test etme % 50

SMED sisteminde, başarı bazı şartlara bağlıdır:

 Davranış Ekip başarı istiyor.

 Güçlendirme Ekibin bir bütçesi var.
 Bağlılık Yönetim ekibin bir parçası.
 Üstlenme Yönetim hedefleri koyuyor.
 Felsefe Adım adım iyileştirme.

Bunun da ötesinde SMED yaklaşımı bütün makinalardaki hazırlık işlemlerine

uygulanabilir:

 Hazırla, yerleştir, ayarla, ambara koy

 İç ve dış işlemler
 Son iyi üründen ilk iyi ürüne

Şekil 5.30 3 basamakta SMED yaklaşımının makina ürün değişim

kurulumunu % 75 ile % 95 araında nasıl azaltabildiğini göstermektedir.

1. Basamak iç/dış faaliyetleri ayır 2. Basamak iç faaliyetleri kısalt

A Faaliyetler B A Faaliyetler B

boşluk boşluk

A Faaliyetler B A Faaliyetler B

Makina kurulumu % 50 azaldı Makina kurulumu tekrar % 50 azaldı

3. Basamak dış faaliyetleri azalt

iç faaliyetleri azaltmaya devam et

Faaliyet
A B
ler

Faali
A B
yetler

Makina kurulumu % 75 ile 95 arası azaldı

Şekil 5.30 Ürün değişiminde makinayı hazırlamak için

SMED basamakları (A ürününden B ürününe geçiş)

117
(Not: İç faaliyetler makina üzerinde yapılacak faaaliyetlerdir. Örnek kalıp değişimi
sırasındaki işlem basamakları gibi. Dış faaliyetler ise ürün değişimi esnasında
yapılmak zorunda değildir. Örnek kalıpların depodan alınıp sahaya taşınması gibi.
Birinci aşamada iç ve dış faaliyetlerin ayrılması faaliyet süresini azaltacaktır. Bu
arada duruşların ortadan kaldırılmasıyla kurulum süresi % 50 azalacaktır. İkinci
aşama iç faaliyetlerin sayıca ve süre açısından iyileştirilmesini hedeflemektedir.
Bunun sonucu zaten % 50 ye inmiş olan süre % 75 e düşecektir. 3. aşamada
iyileştirmenin sürdürülmesiyle ek kazançlar sağlanacak ve süre % 75 ile % 95
arasında düşmüş olacaktır.)

Azalmanın zaman içinde ilerleyişi grafik olarak Şekil 5.31 de gösterilmektedir.

Şekil 5.31 Makinayı hazırlama süresinde azalma ve SMED yaklaşımı

118
 Şekil 5.32 Ayarlama işlemlerinin analizi

TVB kurulum ve ayar işlemlerini analiz ederek 6 basamaklı bir kavram

geliştirmiştir.

 Amaç: Ayar işlemiyle hangi fonksiyonlar yerine getirilmektedir?

 Mevcut gerçek Neden ayar işlemleri gerekmektedir?
 Yöntemler Ayar işlemleri nasıl yapılıyor?
 Prensipler Bir bütün olarak ayar işleminin gerçek işlevi nedir?

119
 Nedensel faktörler Hangi şartlar ayar işlelerini zorunlu kılıyor?
 Alternatifler Hangi iyileştirmeler ayar işlemlerini ortadan kaldırır?

Şekil 5.32 ayar işlemlerini analiz ederek, kayıpları ortadan kaldırmak için
TVB yaklaşımının görsel bir sunumunu yapmaktadır. Şekil 5.33 süreci, mevcut
durumun analizinden, optimum şartlara kadar gözden geçirmektedir. Mümkün
olduğunda, video kullanınız, bu çok yararlı bir analiz aracıdır.

Şekil 5.33 Kurulum ve ayar işlemlerini iyileştirme süreci

120
 Şekil 5.33 ün devamı

Şekil 5.34, düşük hızlarda çalışmanın nedenlerini ortadan kaldırmak için bir
karar ağacı yapısını vermektedir. Tablo 5.8 ise hızı arttırabilmek için fikir listesi
sağlamaktadır.

121
Şekil 5.34 Hız kayıplarına karşı önlemler

122
Tablo 5.8 Hızı arttırma stratejileri

Mevcut durumu belirle Hız

Süreçte darboğazlar nelerdir?

Üretim dışı süreler ve duruş standartları nelerdir?

Kusurlu ürünü ortaya çıkaran şartlar nelerdir?

Spesifikasyon ve mevcut durum Spesifikasyonlar nelerdir?
arasındaki farklılıklar
Mevcut hızla standart hız arasındaki farklar nedir?

Çeşitli ürünlerdeki hız farkları nedir?

Gçmiş sorunları araştır Daha önce hız hiç arttırılmış mı?

Problem türleri nelerdir?

Geçmiş sorunlarda alınmış önlemler nelerdir?

Kusurlu ürün oranlarında temayül hangi yönde?

Benzer ekipmanlarda farklılıklar varmı?

İşlem teorilerini ve ilkelerini araştır. İşleme teorileri ve ilkeleri ile ilgili problemler

Talaşlı imalat koşulları nasıl?

İşlem koşulları nasıl?

Teorik değerler nasıl?

Mekanizmaları araştır Mekanizmalar nasıl çalışıyor?

Nominal ürün adedi ve yüklenme oranı nelerdir?

Gergiyi (gerilimi) araştır

Döner parçaları öğren

Her parçanın spesifikasyonunun araştır

Mevcut durumu araştır Parçayı işleme süresi nedir?

Kayıp zaman (Boşta geçen süre) nedir?

Her parçanın hassasiyetini kontrol et

Beş duyunuzu kullanın

123
6
TVB iyileştirme planını uygulama

6.1 Eğitimin kapsamı

Aşağıdaki örnek, dört günlük TVB yönetici eğitim kursunun bir parçası olarak,
TVB iyileştirme planına dayanmaktadır. Yaklaşık olarak kursun % 70 i TVB
teorisini canlı bir pilot ekipman üzerinde pratiğe dökmektedir. Bu uygulamada,
TVB yöneticisine dört gün içinde, önündeki 24 ay boyunca, pilot TVB projesi
üzerinde ekibine nasıl koçluk yapacağına dair deneyim kazandıracaktır. Sürecin
kendisi 7. Bölümde tanımlanmaktadır.

Bu özel çalışmanın getirisi, bir saatlik geri bildirim sunumuna dayanmaktadır.

Bu sunum sırasında 5 TVB yöneticisi, 2,5 gün sürecek, dokuz bakamaklı TVB
İyileştirme Planını özümseyecek ve kullanmayı öğreneceklerdir. Aşağıda
bölümlerde 6.2 ile 6.16 arasınsa sunumun kapsamı verilmektedir.

6.2 Ekibin özeti

Ana ekip TVB pilot projesini üstlenecekdir. Ekip şu elemanlardan meydana

gelmektedir:

 Üç üretim personeli (her vardiyadan bir kişi)

 İki bakım personeli (bir elektrik, bir makinacı)

Şirket “Merlin Gun Technology” ve TVB yi fabrikasında kullanmayı

planlıyor. (200 çalışan var).

Pilot uygulama TVB altına alınacak ekipmanlar için örnek model

oluşturacaktır. Bu TVB nin genişlemesini destekleyecektir. Ayni zamanda başarılı
bir iyileştirmeyi gerçekleştirmek için ışık tutacaktır.

Özellikle, ekip şunları yapacaktır:

 Ekipmanların kritik parçalarının belirlenmesi;

 Ekipmanın durumunun düzeltilebilmesi için hangi yenileştirmelerin
yapılacağını belirlemek;
 İyi bir ekipmanın nasıl olacağına dair pratik örnek model oluşturulması ve
Varlık Koruma ve tarihi kayıt sisteminin geliştirilmesi;
 Ana sorun noktalarının belirlenmesi ve çözümler geliştirilmesi;
 Mevcut TEV değerinin bulunması ve iyileştirme hedefleri konulması;
 Ekipman güvenilirliliğini geliştirmek için iyileştirme planı üretilmesi.

Şirketin geçmişi

Merlin Gun Technology aşağıdaki özelliklere sahiptir:

 Şirket kaynak tabancaları ve kaynak uçları yapmaktadır.

124
 Ağırlık kaynak uçlarındadır.
 Şirketin müşterinden edindiği tecrübe, daha küçük partilerde üretim yapmak.
 Şirket ihracat için büyümekte.
 50 Numaralı departman darboğaz olarak görünüyor.

Şirketin organizasyon şeması Şekil 6.1 de görülmektedir.

Genel Müdür

Operasyonel
Finansman
Teknik Müdür işlemler
Müdürü
Müdürü

Sipariş Maliyet
Bakım Müdürü Üretim Müdürü
prosedürü kontrolu

40 Nolu 50 Nolu 60 Nolu

Elektrik Mekanik Sevkiyat
Departman Departman Departman

Şekil 6.1 Merlin Gun Technology organizasyon şeması

50 numaralı departman

50 nolu departman en popüler uçları üretmektedir. Burası darboğaz

oluşturmaktadır. Üretilen üç farklı uç tipi aşağıda görülmektadir (Şekil 6.2).

Şekil 6.2: 50 nolu deparmanda üretilen ürünler

125
 5020, düz başlı uç, iki aşamada üretilmektedir.
 5031, tek açılı uç, üç aşamada üretilmektedir.
 5042, sivri başlı iki açılı uç, dört aşamada üretilmektedir.

Üretimde üç makina bulunmaktadır:

 L 101 bilgisayar kontrollu (CNC) torna

 M 201 CNC freze
 M 202 freze

Makina çalışma verileri Şekil 6.3 de görülmektedir. Çalışma süreleri

planlayıcılar tarafından tecrübelerine göre alınmıştır. Makinalarda parça üretim
kapasiteleri şöyledir:

 L 101: 4,12 dakika, (yükleme dahil)

 M 201: 3 dakika, (yükleme dahil)
 M 202: 8,5 dakika, (yükleme dahil)

İşlemler
Toplam
Parça Planlanan M 202
(dakika)
L 101 M 201
Sağ açılı Sol açılı

5020 690   13,5

5031 200    29,5

5042 65     45,5

Haftalık ürün sayısı 955 850 330

Planlanan çalışma
7200 4800 5200
süresi (dakika)
Her ürün için planlanan
7,5 6,0 16,0 16,0
süre (dakika)

Şekil 6.3: 50 nolu departmanın makina işlem verileri

Şekil 6.3 deki verilere göre,torna üç vardiya ve haftada 5 gün çalışmaktadır.

M 201 freze iki vardiya ve haftada 5 gün çalışmaktadır. M 202 nolu freze iki
vardiya olarak haftada 5 gün mesaili olarak çalışmaktadır. Vardiyalarda
makinalarda biraz toleranslar verilmesine rağmen, bazen makinaların çalışmadığı
zamanlar olmaktadır. Bu planlı duruşlar, makinalar aralarında farklar oluşmasına
neden olmaktadır.

Bazen makinalarda takım değişikliğine gidilmektedir. Bazen bu değişimler

üretim saati dışında, bakım sırasında yapılmaktadır. Genellikle üretim kayıpları
takımın kırılmasından kaynaklanmaktadır.

Nadiren kalite problemleri olmakta, bu durumda çapak alma işlemleri için

yeniden parçanın işlenmesi gerekmektedir. Bununla birlikte, kalite problemleri
çok az olmaktadır.

50 nolu departmanın mali verileri aşağıda Şekil 6.4 de verilmektedir.

126
 Kârın dökümü € €
Satışlar 1 322 360
Malzeme 550 000
Sarf malzemeleri 2 720
Envanter düzeltme 6 130
Toplam 558 850
Malzeme maliyeti 558 850
Direk işçilikler 138 150
Emeklilik primleri 23 140
Fazla mesailer 13 270
Toplam 174 560
İşçilikler 174 560
İmalat 188 550
Amortisman 37 780
Toplam 226 330
İmalat genel giderleri 226 330
Teknik 61 260
Yönetim 104 150
Satış 77 260
Finans 33 350
Toplam 276 020
Diğer genel giderler 276 020 % 22
Toplam maliyet 1 235 760
Kâr 86 600 % 07

Maliyetin dağılımı
Parça Parça başı Makinaların Parça başı
Parça Üretim başı Üretim Çalışma Sabit Sabit
No dökümü Malzeme süresi Süresi giderler Gider
maliyeti (Dakika) (Saat) € €
5020 45 500 9,40 13,5 10 246,50 228 046 5,01
5031 10120 9,40 29,5 4 975,67 110 739 10,94
5042 3 680 9,40 45,5 2 790,67 62 109 16,88
Toplam 59 340 18 012,84 400 894

Gelirin dökümü
Toplam İşlem
Satış Toplam
Parça parça Payı
Fiyatı Gelir
no maliyeti
% € €
€
5020 14,41 25 18,01 820 153
5031 20,34 50 30,51 308 800
5042 26,28 100 52,55 193 402
Toplam 1 322 355

Şekil 6.4: 50 nolu departmanın mali verileri

127
 Şirketin imalathanedeki işlem hareketleri Şekil 6.5 de verilmiştir.

Şekil 6.5: Merlin Gun Technology İmalat işlem basamakları

6.3 TVB sunumu ve planı

Pilot proje için seçilen ekipman M 201 frezesidir. Bu ekipman için TVB
sunumu aşağıdaki başlıklardan oluşmaktadır:

 Giriş
 Plan
 Ekipmanın tanıtımı
 Ekipmanın tarihi kayıtları
 TEV değerlendirmesi
 Altı kayıp
 Kritik parçalar
 Durum belirleme raporu
 Yenileştirme raporu
 Gelecek Varlık Koruma Planı
 En iyi uygulama planı
 Problemler/iyileştirmeler raporu
 İyileştirme planı
 Sonuç cümleleri

128
 Projenin takvimi Şekil 6.6 da sunulmaktadır.

Daha önceki bölümlerde anlatıldığı üzere, TVB iyileştirme planı üç dönem ve

dokuz basamaktan meydana gelmektedir.

Şekil 6.6 M 201 Proje yönetim planı

Ölçüm dönemi

 Neyin kaydedilmesi ve izlenmesi gerektiğine karar veriniz.

 TEV değeriniz, iyilerin en iyisi TEV değeriniz ve dünya standardını belirleyiniz.
 Altı kaybı belirleyiniz.

Durum belirleme dönemi

 Kritik olan ekipmanı belirle

 Ekipmanın durumunu belirle
 Yenileştirme programına karar ver
 Gelecek Varlık Koruma planını kararlaştır

Problem önleme dönemi

 En iyi uygulamayı oy birliği ile belirle

 Problem çözme ve önleme yoluyla iyileştirme sağla

6.4 Ekipmanın tanıtılması

Uygun olması açısından, dokuz basamaklı TVB iyileştirme planı Şekil 6.7 de
tekrarlanmaktadır. M 201 e ait ana parçalardan bazıları Şekil 6.8 de ve Şekil
6.9 da verilmektedir.

129
 Şekil 6.7: TVB iyileştirme planı

Şekil 6.8: M 201 frezesinin ana parçaları

130
 Şekil 6.9: M 201 e ait parça resimleri

M 201 e ait performans verileri Tablo 6.1 de verilmektedir. Üç haftalık üretim

kayıtları Tablo 6.2 de görülmektedir.

131
 M 201 e ait işlem basamakaları Şekil 6.10 da verilmiştir. 50 nolu departmanın
yerleşimi Şekil 6.11 de görülmektedir.

Tablo 6.1: M201 in performans verileri

Maksimum Şaft hızı 3750 dev./dak.

Makzimum eksenel besleme hızı 1 m/dak.
Mevcut şaft hızı 2000 dev./dak.
Mevcut x ve y eksenleri besleme hızı 0,5 m/dak.
Mevcut z ekseni besleme hızı 25 mm/dak.
İlk altı köşe kesim süresi 33 san.
Sonraki altı köşe kesimlerin süresi 15 sam/parça
Altı köşe kesimlerin toplam sayısı 4
Toplam altı köşe kesim süresi 93 san.
Z ekseninde her kesim için ilerleme mesafesi 2 mm
Z ekseninde toplam ilerleme 10 mm

Tablo 6.2: M 201 in üretim tablosu

üretilerek kabul
Kaç tur üretim

İşlenen parça
olarak günler

Duruş süresi
1440 dakika

Yararlanma

edilen ürün
yapıldığı
Değişim

Yeniden
Çalışma
Plansız

İlk kez
Süresi

Süresi

Süresi

Süresi
Takım
Duruş

sayısı

sayısı
Planlı

Planlı
Hafta
No

Dak. Dak. Dak. Dak. Dak. Ad. Ad. Ad.

15 P.tesi 550 910 120 - 790 187 - 187
Salı 530 910 153 20 737 185 - 185
Çarş 530 910 96 - 814 124 13 11
Perş 530 910 132 20 759 209 13 209
Cuma 530 910 129 13 769 173 118 162
16 P.tesi 530 910 90 - 820 151 - 33
Salı 530 910 42 9 859 228 - 228
Çarş 530 910 42 9 859 228 - 228
Perş 530 910 99 20 791 121 - 121
Cuma 530 910 50 - 860 201 - 201
17 P.tesi 530 910 27 32 851 223 - 223
Salı 530 910 115 12 783 203 51 152
Çarş 530 910 34 24 852 214 - 214
Perş 380 1060 356 5 700 132 - 132
160
Cuma 530 910 46 17 847 236 76
2546

132
Şekil 6.10: M 201 deki imalat işlem basamakları

133
 Şekil 6.11: 50 nolu departmanın yerleşim planı

6.5 Ekipmanda tarihe göre düzenlenmiş üretim kayıtları

Yeni tasarlanmış bir üretim tablosu ve duruşlarla ilgili tablo örneği Şekil 6.12
ve Şekil 6.13 de verilmektedir.

Parçalar Ürün Duruşlar

Hafta
Gün Değişim İmza
No Üretilen Red Toplam Planlı Plansız
süresi
Gece
P.tesi
Gün
Gece
Salı
Gün
Gece
Çarş
Gün
Gece
Perş
Gün
Gece
Cuma
Gün
Gece
P.tesi
Gün
Gece
Salı
Gün
Gece
Çarş
Gün
Gece
Perş
Gün
Gece
Cuma
Gün
Toplam Min. Min. Min.

Şekil 6.12 M 201 Üretim kaydı

134
6.6 Toplam Ekipman Verimliliğinin bulunması

Toplam Ekipman Verimliliği daha önce verildiği gibi:

TEV = Yararlanma x Performans x Kalite

Sıara Tarih Süre Ekipman Sorun Neden Çözüm

no

Toplam Ekipman Verimliliğinin hesaplanmasına örnek

Aşağıdaki örnek ekipmana ait Tablo 6.2 den 17. hafta Salı gününe ait üretim
rakamları baz alınarak yapılmıştır.

Yararlanma oranı

Gerçek Yararlanma= Çalışma süresi/planlanan yararlanma süresi

Çalışma süresi= Planlanan yaralanma süresi-duruş süreleri

Duruş süreleri= Plansız duruşlar+ Tür değişimi süresi = 115 + 12 = 127 dak.

Çalışma süresi= 910 - 127 = 783 dakika

Bu nedenle:

Yararlanma oranı = 783/910 = % 86.0

Performans oranı

Performans = Tamamlanan tur sayısı / Planlanan üretim tur sayısı

Tamalanan tur sayısı = 203

Planlanan tur sayısı = Çalışma süresi/standart tur süresi = 783/3 = 261

135
Bu nedenle:

Performans oranı = 203 /261 = % 77,7

Kalite oranı

(Birinci kerede doğru üretilenler=BDÜ )

Kalite = BDÜ/ Tamamlanan tur sayısı

Birinci kerede doğru üretilenler (BDÜ) = 152

Tamalanan tur sayısı= 203

Bu nedenle:

Kalite oranı = 152/203 = % 74.9

Toplam Ekipman Verimliliği

TEV = % 86.0 x % 77.7 x % 74.9 = % 50

Tablo 6.2 deki verilere dayanılarak hazırlanmış Toplam Ekipman Verimliliği ile
ilgili özet bir tablo, Tablo 6.3 de verilmektedir. Şekil 6.14 de TEV in zamana
göre değişim grafiği verilmektedir.

Hafta Gün Yararlanma Performans Kalite TEV

15 P.tesi 86,8 71,0 100* 61,6
Salı 81,0 75,3 100 61,0
Çarş. 89,5 45,7 89,5 36,6
Perş. 83,4 85,6 100 68,9
Cuma 84,5 68,3 92,6 53,4
16 P.tesi 90,1 55,2 21,9 10,9
Salı 94,4 79,6 100 75,1
Çarş. 94,4 79,6 100 75,1
Perş. 86,9 45,9 100 39,9
Cuma 94,5* 70,1 100 66,2
17 P.tesi 93,5 78,6 100 73,5
Salı 86,0 77,7 74,9 50,0
Çarş. 93,6 75,3 100 70,5
Perş. 66,0 56,6 100 37,4
Cuma 93,1 83,6* 67,8 52,8

Ortalama % 87,6 % 69,9 % 90,3 % 55,3

İyinin % 94,5 % 83,6 % 100 % 79,0
En iyisi
İylerin en iyisi ile ortalama arasında % 24 fark bulunmaktadır.
İyileştirme potansiyeli= 24/55= % 44 dür.

Tablo 6.3 M201 in TEV özeti

136
 Şekil 6.14: M 201 de elde edilen TEV değerlerinin mukayesesi

Fiyat (Maliyet)/fayda analizi

Fiyat/fayda analizi her % 1 lik TEV değerindeki iyileşmeye bağlı olarak

fazladan kaç ürün üretilebileceğini hesaplamak için kullanılabilir. Buradan parasal
değerlere gitmek mümkün olacaktır. (Tablo 6.2 ve Tablo 6.3 kullanılarak)

Haftalık birinci kerede doğru üretilenlerin (BDÜ ) toplamı = 2546/3=846,66 adet

Ortlama TEV % 55 olduğundan:

Her % 1 lik TEV e karşılık gelen imalat miktarı= 846,66 x 0,55 = 15,43 adet

İyinin en iyisi ortalaması (% 79), ortalamanın (% 55) % 24 üzerinde olduğuna

göre:

Haftada üretilebilecek fazla ürün sayısı= 15,43 x 24 = 370 adet

Bunun anlamı ortalama TEV değeri % 55 den % 79 a çıkarılarak % 24 iyileşme

sağlandığında, haftada 370 adet ürün fazladan üretilecektir.

6.7 Altı kaybın belirlenmesi

Aşağıda M 201 ekipmanıyla ilgili, bakımcı ve operatör arasında, ekipmanın ilk

kontrolundan sonra, düzenlenmiş bir beyin fırtınası sırasında tespit edilen
problemler listelenmiştir:

137
  Anormal çalışma
 Elektrik enerjisinde kesilme
 Titreşim
 Hava beslemesinde kesilme
 İşleme performansının etkilenmesi
 lUzun parça işleme süresi
 İşleme başlama prosedürü
 Aşırı parça yükleme süresi
 Kızaklarda hasar
 Çalışma güvenliği
 Başvuru dökümanları yok

Bu sorunlar ve sonuçları Şekil 5.15 de verilen altı kayba yol açmaktadır.

Kayıplarla ilgili kayıtlar Tablo 6.4 de verilmektedir.

Şekil 6.15: M 201 deki sorunların altı kaybı belirlemede kullanılması

6.8 Kritik varlıkların belirlenmesi

Beyin fırtınası ve altı kaybın belirlenmesinden sonra, ekip makinanın (M 201)

önemli parçalarını anlamalı ve kritik parçaları Şekil 6.16 daki gibi belirlemelidir.
Bu tabloya bakıldığında bilgisayar kontrol sistemi, ve kompresör en büyük puana
sahiptir. Bunu kesme aparatı, tabla civataları ve otomatik yağlama kiti takip
etmektedir.

Kesme aparatını, çenenin ve otomatik tamir takımının TEV üzerinde önemli

etkisi olduğu dikkat çekicidir.

İş emniyetinin ve güvenilirliliğin 3 olduğu parçalarda her an kaza olabilecektir.

(Kesme takımı ve bilgisayar kontrolu).

6.9 Durumun belirlenmesi

Tamamlanmış bir durum belirleme raporu Şekil 6.17 de gösterilmektedir.

138
 Kayıp Başlık Yararlan Performans Kalite İlgili problemler Etkileri


Tipi ma

Duruş Elektriksel  o  Program kaybı veya bozulması yeni  Acil duruş

Darbeler program yüklenmesi, testler, deneme  İlave devreye giriş
 Bozuk parça süresi
 Ekipmana muhtemel bir zarar  Program ve göz
kontolları, testler

Duruş Takım o  Bozuk parça  Acil duruş

kırılması  Yeni takım takılması  Yeni takım satın
 Başlamak için ayarlayıcı gerekli alınması

Birinci derecede sorun

Boşta Takımda  o  Yüzey kalitesini etkiliyor  Performasta düşme
çalışma sıkışma sarma  Kesme verimini düşürüyor ve makinaya  Operatör
veya aşırı yük getiriyor aşınmayı hızlandırıyor farketmezse hatalı
ikincil  Operatörün temizliği gerekiyor parça sayısı artıyor
duruşlar

 Düşük performans
Gevşek çene  Parça kalitsini etkiliyor (yüzey ve  İleride
Boşta   o ölçüler) farkedilmezse
çalışma  Operatörün yeniden sıkması gerekiyor gevşemeye ve
veya sayısal kalite
ikincil bozulmasına yol
duruşlar açıyor

o İkinci derecede sorun

Tablo 6.4 M 201 ekipmanındaki belirlenmiş kayıplar

 Azalan kalite
 Parça ölçüsünü etkiliyor  Takım değiştirme
Yetersiz  Takım ömrünü azaltıyor nedeniyle
Yeniden soğutma o   Makinaya yük getiriyor yararlanma
işleme ve oranında düşme
üretim

139
 M 201 Ekipmanı Kritik parçalar

Parça Önemine göre 1 ile 3 arası puan ver

E Y P K G B Ç M Toplam
Servomotor şaftı 1 1 3 1 1 1 1 1 10
Şaft Motoru 1 1 3 1 1 1 1 1 10
Şaft Motoru 1 1 3 2 1 3 1 3 15
Şaft SPD Değiştirme motoru 1 1 2 1 1 1 1 1 9
Şaft hava freni 3 1 3 1 1 2 1 1 13
Kesme aparatı 3 3 2 3 3 1 1 1 17
Şaft köprüsü ve kızağı 1 1 1 3 1 3 1 3 14
Servomotor BEP 1 1 3 1 1 1 1 1 10
İşleme çenesi 3 2 3 3 1 1 1 1 15
Tabla civataları 1 1 3 3 1 3 1 3 16
Yataklama kızağı 1 1 2 3 1 3 1 3 15
Bilgisayar kontrol sistemi 3 1 3 1 3 3 1 3 18
Klemens kutusu 3 1 3 1 1 2 1 1 13
Bor pompası 1 2 1 2 1 1 3 1 12
Otomatik yağlama kiti 1 3 3 2 3 1 2 1 16
Hava tamir takımı 2 3 3 1 1 1 2 1 14
Kompresör 2 2 3 1 3 3 1 3 18
Muhafaza 3 1 1 1 1 1 1 1 10
Temizlik kiti 2 1 1 1 1 1 3 1 11
Komparator 1 3 1 3 1 1 1 1 12
E= Emniyet 1= Etkisi yok
Y= Yararlanma 2= Etkisi az
P= Performans 3= Etkisi çok
K= Kalite
G= Güvenilirlilik
B= Bakılabilirlilik
Ç= Çevre
M= Maliyet

Şekil 6.16: Kritik parçaların belirlenmesi

Durum belirleme Üst kapak

Makina no M 201 Tanımı
Montaj tarihi İnteraktif
CNN Makina
Kabul tarihi
Garanti sonu
Bölge kodu İmalatçı Bridgeport
Fabrikadaki önceliği İmalatçı seri no.
Genel grubu Ekipmanın statusü
Ekpmandan
P.O numarası
yararlanma oranı
Ekipmanla ilgili genel bilgiler
Güvenilirlilikle ilgili genel görüş: Opperatör tarafından güvenilir bir ekipman olduğu ifade
edilmektedir. En önemli dört konu:Şebeke darbe gerilimlerinden arızalar çıkıyor, Vibrasyon
sorunu var, Hava beslemesi düşük basınç arızaları , Soğutucuda kaçak gaz
Bakımla ilgili genel görüş: Planlı bakım yapılmamaktadır. Operatör herhangi bir bakım işlemine
katılmamaktadır. Makinaya erişim yerleşim nedeniyle zordur.

Şekil 6.17 M201 durum belirleme kaydı

140
 Durum belirleme SAYFA 1/2
Makina Bridgeport CNC tezgah
Varlık No
Satın alınma yılı:
Değerlendirme yılı:

Tatminkar

Hemen

gerekli

gerekli
Bozuk

bakım

bakım
Sonra
Madde
Alt kalemlerin değerlendirilmesi
no

1 Elektrik
A-Makinaya gelen besleme X
B- Panel X
C-Kontrol yazılımı X
D-Kontrol devresi X
E-Motor X
F-Makina aydınlatması X
G-Diğer
2 Mekanik
A-Şaft muhafazası X
Keçe X
Rulman X
Dişli X
B-Tabla ve kızaklar X
İş hücresi X
Malafa X
C-Civatalar/şahmerdan/yivli şaft X
D-Pnömatik X
E-Soğutucu X
F-Muhafaza X
3 Çalışma alanı
A- Yerleşim X
B-Risk X
C-Stoklama x

Şekil 6.17 nin devamı

141
 Durum belirleme SAYFA 2/2
Makina M 201 Bridgeport CNC tezgah
Alt tür grubu

Durumu aşağıdaki gruplardan birine dahil ediniz

T= Tatminkar
B=Bozuk
D=Derhal bakılmalı
S=Sonra bakılmalı

Tür
Bulgular Durum
grubu

1A Elektrik şebekesinde şüpheli bozukluklar

*1B Üst tarafta açıklık su ve talaş kaçabilir D
1D Sistem devreye girerken kararsız D
1F Operatöre sorun çıkarıyor D
D
2A Şaft yatağında yağ kaçağı
*2B Kızak koruma battaniyesinde delik var D
*2D Hava besleme borusu çok uzun D
*2E Bükülmüş boru D
2E Soğutma tepsisi güvenli durmuyor
2E Soğutma tepsisi hasar görmüş
2F Muhafaza parçaları güvenli değil D
2F Mevcut yasalara uygunmu? D
2G Vibrasyon var D

3A Kabin/tabla/kova erişimi engelliyor D

3B Tabla hareketi çıkıntıya neden oluyor D
3B Islak zemin kayma riski yaratıyor D
3B Her yerde talaş kalıntıları D
3C Gelen/işlenen ve red ürünler için yer belirsiz D
3C Takım ve avadanlıklar için yer belirsiz D
3C Takımcının yeri düzensiz D

Şekil 6.17 nin devamı

142
6.10 Yenileştirme programı

Yenleştirme gerekçelerini gösteren bir çalışma aşağıdaki bilgileri vermektedir:

 Makina çalışırken yapılacak işler 8 adet 20 saat

 Duruşta yapılacak işler 12 adet 34 saat
 Toplam işler 19 adet 54 saat

Programın maliyeti aşağıdaki gibi tahmin edilmektedir:

 İşçilik maliyeti 790 €

 Malzeme maliyeti 330 €
 Toplam maliyet 1120 €

Ana yenileştirme işleri şunlardır:

 Yan örtüleri değiştir

 Şaft sızdırmazlık keçelerini ve rulmanları değiştir.
 İş alanındaki yerleşimi değiştir.
 Vibrasyon sorununu ve tedavisini araştır.

6.11 Varlık Koruma programı

Tercih edilen yedeklerin bir listesi Şekil 6.18 de verilmektedir. Şekil 6.19 da
kontrol ve izleme takvimi gösterilmiştir. Şekil 6.20 de ise günlük temizlik ve göz
kontrollarının yapılacağı yerler verilmektedir.

Tercihli yedek listesi

Makina: M 201 Bridgeport CNC tezgah
Yeri: Makina salonu
Parçanın adı Miktarı Parça no. Tedarikçi
Conta 6 Bridgeport
Gaitor 6 Bridgeport
Kayar kapak 1 Bridgeport
Talaş fırçası 12 Lokal tedarikçi
Gözlük 12 Lokal tedarikçi
Eldiven 12 Lokal tedarikçi
Kaplama 12 Lokal tedarikçi
Muhafaza yedeği 1 Lokal tedarikçi
Soğutma tepsisi 1 Bridgeport
Takım seti 20 Lokal tedarikçi
Yağlama yağı lt. 200 Lokal tedarikçi
Soğutucu (parafin) lt. 50 Lokal tedarikçi
Soğutucu borusu (mt.) 10 Lokal tedarikçi
Sigorta 12 Lokal tedarikçi
Destek 12 Lokal tedarikçi
Boya (lt) 5 Lokal tedarikçi
Yağlayıcı 5 Lokal tedarikçi
Su tutucu 6 Lokal tedarikçi

Şekil 6.18 M 201 Varlık Koruma yedek parça listesi

143
Sıklığı

1= Her vardiyada

Cumartesi
Perşembe
Çarşamba
1a= Her gün

Pazartesi
2= Her hafta

Bakımcı gerekiyormu?
Cuma
D= Devreye girerken

Salı
S=Devre sonunda

Gündüz

Gündüz

Gündüz

Gündüz

Gündüz

Gündüz
Gece

Gece

Gece

Gece

Gece

Gece
Günler
S1 Yağ seviyesi

S1 Hava şartlandırıcı
yağ doluluk kontrolu

S1 Hava şartlandırıcı
Suyun tahliyesi

D1 motor sıcaklığı X
S1 Boru hatları
hava/su/yağlama X

S1 mengenenin iş
güvenliğinin
uygunluğu

S1 Tabla yüksekliği
S1a Iısnma süreci ve
acil durdurma X
SI Soğutucu seviyesi

S1 hava basıncı X
D2 motor ve tablada
vibrasyon analizi X
S1a Elektrik
izolatörleri X

D2 Bakım bölümü
denetim ve
kontrolları

D2 Haftalık rutin
teavers ve kızakların x
yağlanması

İmzalar

Şekil 6.19 M 201 Denetim ve kontrol kayıtları

144
Sıklığı

1= Her parça

Cumartesi
Perşembe
Çarşamba
2= Her vardiyada 2 kez

Pazartesi

Bakımcı gerekiyormu?
3= Her vardiyada

Cuma
B= Devreye girerken

Salı
S=Devre sonunda

Gündüz

Gündüz

Gündüz

Gündüz

Gündüz

Gündüz
Gece

Gece

Gece

Gece

Gece

Gece
Günler
2 Makinayı temizle talaşları
uzaklaştır
S3 Talaş tepsisini boşalt ve
filtreyi temizle
S3 Makina çevresini fırçayla
temizle
S3 Makina tablasını temizle X
S3 Makina malafayı temizle ve
kontrol et X
S3 Muhafaza
S3 Tahımların durumunu
kontrol et ve temizle
1 Takım temizliği x
1 Mengene ve 3 çeneli ayna

İmzalar

Şekil 6.20 M201 günlük temizlik ve göz kontrolu kayıtları

6.12 En iyi uygulamanın belirlenmesi

En iyi uygulamanın nerede olduğu ve dikkat edilmesi gereken noktalar

aşağıdaki şekilde geliştirilebilir:

 Varlık koruma: Temizlik; izleme; planlı bakım

 Doğru çalıştırma: Açık ve net talimatlar; kolay yöntemler; süreci anlama
 Good support: Bakımcı ve operatör birlikte çalışacaklar. Muhasebe,
üretim, tasarım, proje, satınalma ve planlama bölümlerinden ilave destek
(Ana temas elemanları yardımıyla)
 Göz kontrolları: Operatörün sorumluluğu
 Eğitim: Operatör ve bakımcılar

Bir operatör eğitim planı Şekil 6.21 de verilmektedir. Bu plan görsel tek
nokta dersleriyle desteklenmelidir.

145
 Görevliler

Prosedür eğitimi almış x

Süreci biliyor xx

Süreç uzmanı xxx

Rchard

Martin

Tarih
John

Alex
Diğerlerini eğitebilir xxxx

Temizlik planı xxx xxx xxx xxx

Göz kontrolu

Makina kontrol monitörü

Vibrasyon analizi x

İş güvenliği eğitimi

TVB ye giriş x x x X

Takım değiştirme

Kontrolda Kilitlemeler xxx

Makina kontrol kurulumu xxxx xxxx

Temel bakım teknikleri

Hata bulma xxx

Bölüm temizliği

Kalite kontrol x x x

Veri kayıtları

Şekil.6.21 M 201 opreatör eğitim planı

6.13 Problem çözme ve iyileştirmeler

Bir problem çözme dokümanı Şekil 6. 22 de görülmektedir. Belirlenen ana

iyileştirmeler ve onların yararlanma, performans, kalite üzerine yaptığı etkiler
Tablo 6.5 de görülebilir.

146
 TVB PROBLEM ÇÖZME DOKÜMANI

Makina no: M 201 Ekip lideri:

Problemi belirleyen: Tarih:

1.Probemin ifade edilişi:

Düşük imalat rakamları yüzünden fazla sayıda imalat turu yapma önerisi

2. Problemin verileri (Kim, nerede, ne zaman, nasıl) ve maliyet/ fayda fırsatları

....tarihinde operatör.......... tarafından dile getirildi.

Kalite sorunu yaşamadan imalat tur sayısının arttırılması fırsatları tartışıldı
Yazılımın değiştirilmesinin maliyeti= 1 saat kurulum, 1 saat test ve kontrol yapılmalı
Standart tur süresinin 3 saniyeden 2 saniyeye düşürülmesi = haftada fazladan 152 birim imalat
fazlalığı olacak (TEV % 10 artacak)

3. Problemin nedenleri (Beyin fırtınası ve kılçık analıizi, listeleme)

Neden 1: düşük kesme derinliği

Neden 2: Tablanın z eksenindeki hareketi
Neden 3: Takımın başlama pozisyonu ve parçaya olan konumu
Neden 4: Hafızadaki pek çok imalat seçeneği nedeniyle tur başlarken programın manuel olarak resetlenmesi

4. Kök nedenlerin belirlenmesi (problemi açıklayan nedenler)

 5X2 mm yerine tek bir 10 mm parça kesimi daha pratik

 Eğer tek 10 mm kesimi geliştirilebilirse yazılımda tabla yüksekliği sabitlenebilir
 Aparatın ilerleme mesafesindeki azalma tur süresini azaltır
 Her imalata has yazılımla tur başlarken yapılan manuel resetleme ortadan kaldırılabilir

5. Alınan karşı önlemler (Sorunu çözmek için gerekli eylemler)

Geçici

Kalıcı

 Beş kesim yerine tek kesim için programda değişiklik yap

 Yazılımda tblanın yüksekliğini sabitle
 Takımın başlangıçtaki pozisyonunu parçaya daha da yaklaştır. Yazılımdan değiştir.
 Paogramda, hafızada Ø başlangıç hattında otomatik resetleme yapacak şekilde değişiklik yap

6. Karşı önlemlerin doğrulanması (Önlemler alındıktan sonra sorun varmı?)

 Karşı önlemler geliştirilmeyi bekliyor

7. Geri besleme (Başka kimler konuyu bilmeli)

 Makina süpervizörü
 Bakım Müdürü
 TVB yöneticisi

Şekil 6.22: M 201 Problem çözme dokümanı

6.14 İyileştirme programı

Önerilen iyileştirme programı Şekil 6.23 de görülmektedir.

147
Tablo 6.5 M201 de iyileştirmeler

Yararlarının derecesi
Yararlanma Performans Kalite
Tur süresinin azaltılması Yüksek
Yazılımda değişiklikler Yüksek
Operatörün yazılımı yüklemesi Düşük
Soğutucu kullanımı Düşük Orta
Operatörün takım değiştirmesi
Hava ünitesinin yerinin değiştirilmesi Düşük
Başlama prosedürünün yenilenmesi Yüksek Düşük
Yeni kayar kapak tasarımı Düşük
Manuellerin ve çizimlerin temini Düşük
Yeni tasarım muhafazaların değişimi Düşük
Operatör eğitim programı Yüksek Yüksek Yüksek

AĞUSTOS
HAZİRAN

TEMMUZ
ARALIK
KASIM

ŞUBAT

NİSAN

MAYIS
EYLÜL

MART
OCAK
EKİM

Yenileştirmeler
Makina çalışırken
Duruşta

İyileştirmeler

Varlık Koruma
Temizlik

Durum izleme/planlı
bakım
TEV in gözden geçirilmesi

En iyi uygulama

Görüşlerin alınması

Eğitim
Bakımcılar
Opertörler

Şekil 6.23 M 201 İyileştirme planı

148
6.15 Sonuçlar

Dünya standartlarında bir performansı yakalamak ve ileriye doğru gitmek için

şirket şunları yapmalıdır:

 Toplam Kalite Yönetim sürecini başarmak;

 Müşteri taleplerini karşılamak;
 Tüm iç ve dış faktörleri dikkate almak;
 İç müşterilerin ve tedarikçilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve ihtiyaçlar
üzerinde mutabakata varmak.

TVB müşterilerin tatmin edilmesinin ve şirketin geleceği ve gelecekteki işlerini

güvenceye alacak bir araçtır. Bu pilot projenin ve TVB nin anlamı, bugünün
sorunlu tezgahından yarının mükemmel tezgahına yol almaktır. Bu ekibin ödül
alacak bir ekip olacağını söylemekle yetinmek durumundayız.

149
7
Planlama ve TVB pilot uygulamasının başlatılması

7.1 Genel bakış

TVB nin ilkelerini, felsefesini ve uygulamasını bir kuruluşa tanıtmak için sağ
duyuya hitabeden, iskeleti çatılmış, adım adım yürütülecek bir yaklaşım esas
alınmalıdır. Buna TVB iyileştirme süreci denilmelidir.

Bu bölüm TVB iyileştirme sürecine genel bir bakışı sergilemektedir. Şekil 7.1
de gösterilen şemadaki her blok bu bölümde detaylarıyla açıklanarak verilecektir.

Şekil 7.1 TVB iyileştirme süreci

Daha önce belirtildiği gibi, TVB iyileştirme sürecinin başarılan iyi uygulama
örnekleri üzerine kurulması ve bunun aşağıdaki şekilde geliştirilmesi önemlidir.

 Sürekli değişim ve iş performansının iyileştirilmesinin sahiplenilmesi;

 Değişim sürecinde TVB nin anahtar olarak kullanılmasının sağlanması;
 TVB tekniklerinin uygulanmasında yetenek ve becerilerin kullanılması.

Pilot uygulama TVB nin başarabileceği bir model yaratarak yukarıdaki

amaçları gerçekleştirebilecek şekilde tasarlanmıştır. Bu ayni zamanda öncelikleri,
adımları ve kaynakları dikkate alarak beceri ve yeteneklerin desteklenmesini
sağlamaktadır.

150
 Pilot projenin seçim süreci ve 5S/ CAN DO faaliyetleri, TVB iyileştirme
sürecinin kuruluşa has olmasını sağlayacak ve başarılan en iyi uygulamanın
üzerine şirketin mantığına göre kurulacaktır.

3. bölümde iyileştirme süreci üç parçadan oluşan bir yolculuk olarak

sunulmuştu (Şekil 7.1 de görülmektedir):

 Yönetim komitesinin oluşturulması

 Politika geliştirmek amacıyla kullanılacak rotanın denenmesi ve kanıtlanması
 Bu politikanın 4 kilometre taşıyla iyileştirilecek bölgelere yayılması

Şekil 7.1 de iyileştirme süreleri gösterilmektedir. Şüphesiz süreler

operasyonun büyüklüğüne, kaynakların miktarına, atılan adımların kabul
görmesine bağlı olarak değişebilir. Tüm bu ana sorulara cevaplar ve fiyat / fayda
potansiyeli, kapsam belirleme veya planı planlama döneminde belirlenebilir.

Kusursuz planlama, başarılı iyileştirmenin habercisidir. Benzer şekilde, eğer

kıdemli yönetim komitesi oluşturulması sağlanamaz ise programa
başlanmamalıdır. Umutların yüksek tutulması ve benzer şekilde komite
oluşturmadan yüksek risklere girilmesi burada kumar oynaka anlamına gelir.

7.2 Yönetim komitesinin oluşturulması

Kıdemli yönetici uygulama çalışması

Kıdemli yönetici uygulama çalışmasının temel amacı kıdemli yönetim

komitesini TVB sürecine kazandırmak ve TVB nin işe nasıl hareket getirmede
yardımcı olacağını, işin diğer parçalarıyla nasıl bütünleşeceğini göstermektir.
Daha detaylı olarak uygulama çalışması aşağıdaki hususlarda yol gösterecektir:

 Kıdemli yöneticileri, TVB ilkeleriyle tanıştırmak ve TVB programına dahil

etmek
 Mevcut planları ve girişimleri gözden geçirmek ve TVB nin bu plan ve
girişimlere nasıl uyduğunu ve yardımcı olacağını göstermek
 Şirket/ünite/bölüm için ortak bir TVB görüşü üzerinde mutabakata varmak
 İyileştirme ve geliştirme için bir politika çerçevesi oluşturmak
 Program için yönetim kontrol sistemi tanımlamak
 İşin kapsamı için temel ortak terimlerri tanımlamak

Uygulama çalışması gerekli durumlarda sendika temsilcilerini de ekibe dahil

etmelidir.

Kapsam çalışması

Şekil 7.2 de kapsam çalışma süreci görülmektedir. Bunun önemi TVB

iyileştirme planının yerel ihtiyaca cevap verip veremiyeceğini henüz planlama
sürecinde ortaya çıkarmasıdır.

151
 Şekil 7.2 Kapsam çalışması

TVB ilkeleri ve felsefesi kendini çok iyi kanıtlamıştır. Buradaki temel nokta
TVB nini bir elbise gibi fabrikanın ölçüsüne göre dikilmesidir. Eğer bedeninizi
farklı ölçüde dikilmiş bir giysiye sokmaya çalışırsanız üzerinizde iyi
durmayacaktır. Elbisenin kendi ölçülerinin doğru olması durumu düzeltmeyecek
ve bir elbise olarak kabul görmeyecektir, burada da TVB ilkeleri ve destekler
geçerli olsa bile.

Kapsam çalışmasında başka bir yol TVB yi insan kalbine benzetmektir.

Başarılı bir kalp değiştirme operasyonu yapsanız bile, beden kalbi reddediyorsa
sonuç alınamaz.

Fabrikada kapsam çalışmasının hedefleri şunlardır:

 TVB yi daha önce başlatılmış mevcut girişimlere uygun olarak doğru ve

hassas şekilde başlatmak;
 Ekipman kayıplarını gelişme potansiyeli açısından belirlemek;
 Maliyet / yarar oranlarını değerlendirmek;
 İnsanların TVB programına olan ilgisini ve bakış açılarını değerlendirmek;
 TVB pilot alanlarını, öncelikleri ve fırsatları belirlemek;
 Kritik başarı unsurlarını ve TVB ye nasıl uyacaklarını belirlemek.
 Uygulama yerinde bir açılış örneği geliştirmek;
 Aşağıdakileri kapsayacak şekilde eğitim ve iyileştirme planları geliştirmek:

- potansiyel pilot alan(lar)

- Pilot alanlarda benzer kazançlar ve toplamdaki kazançlar
- Ekibin büyüklüğü ve üyelik
- Ana temas üyeleri ve rolleri
- Kaynaklar, bunların tahsisi ve maliyetler
- İlk bilinçlendirme, iletişim ve eğitim planı ve zamanlama
- TVB yöneticisini destekleycek gereksinmeler ve eğitim
- TVB direksiyon üyeleri ve görev tanımları

152
 - TVB destek kolonları

Kapsam çalışmasının birinci basamağına örnek olarak, Şekil 7.3 de TVB nin
bir şirkete ait 2002 yılı vizyonuna olan potansiyel etkisi gösterilmektedir.

2002 vizyonu
TVB nin
potansiyel etkisi*

 Dünya standardında performans 4

- Müşteri tamini artı rekabetçi fiyatlar
 Ekip çalışması kültürü 4
- Çalışanlar başarıya ortak ve paylaşımcı 3
- Esnek fakat fazla mesaiye bağlımlı değil 3
- Daha az yönetim kademesi daha fazla iletişim
 Aşağıdakilere yatırım yaparak kaynakları daha iyi kullanma 4
- Çalışanlar 3
- 21 yüzyıl ekipmanları 2
- 21 yüzyıl IT
 Büyüme planı 3
- Avrupa 3
- Yeni yüksek ölçüde verimlilik 3
- Avrupa dışında yeni iş ve Pazarlar
* 1 Etkisi yok, 2 Biraz etkili, 3 Önemli ölüde etkili, 4 Yüksek derecede etkili

Şekil 7.3 Vizyonu oluşturma

Şekil 7.4 sürdürülebilir büyüme için, TVB nin, şirkette daha önce oturtulmuş
diğer taşlar arasında nasıl bir harç olduğunu açıkça göstermektedir.

Şekil 7.4 Sürdürülebilir büyüme için iyileştirme stratejisi

153
 Şekil 7.2 deki ikinci aşama insanların duygu ve düşüncelerini belirlemedir.
İnsanlar ne düşünüyorsa mesele odur, onların düşüncelerini kabul etsek veya
etmesek de. Eğer birisi negatif görüşlüyse, inancımız onun tanrıdan verilmiş bir
sağduyu sahibi olduğudur, çünkü bazı şeyler onları bu yönde düşünmeye veya
hissetmeye yönlendirmektedir. Ortak sorumluluğumuz bu negatif enerjiyi pozitife
çevirmektir.

Duyguların bireysel veya ortak gücünü ölçecek ve pozitif yönde yardımcı

olacak unsurların yerini belirleyecek bir ölçüye ihtiyacımız bulunmaktadır.
Değerlendirme mevcut yapılacak işleri bulmak için derinliğine yapılan görüşme ve
tartışmalarla şekillenecektir.

WCS 28 cümleden oluşan, rütbesine bakmaksızın çalışanların her cümleyi

kendi açılarından derecelendireceği bir format geliştirdi. Örneğin cümlelerden biri
şunu söylemektedir:

“Benim görüşüme göre, üretim ve bakım ayrı birimler olarak çalışmalı”. Bu

cümlenin tamamen doğru, kısmen doğru veya tamamen yanlış olduğunu
düşünüyormusunuz?

Cümlelerden 14 ü kuruluş içinde yönetimin çalışanları cesaretlendirmesi

oranında çalışanların bakış açısını ölçmeye yöneliktir. Diğer 14 ü ise işe ve iş
ilişkilerine yöneliktir. (bakınız Şekil 7.5 ve 7.6).
İş ilşkileri

Şekil 7.5 28 cümlenin analizi

Çalışana doldurması için bir kağıt parçası vermek yerine, onun algılama
biçimini yüz yüze görüşme ile anlamak daha iyi sonuç vermektedir. Çünkü
görüşmecinin çalışana TVB yi açıklama ve ondan nasıl ve nezaman etkileneceğini
söylemek için bir fırsat vermektedir. Bu ayni zamanda görüşmeciye destekleyici
başka destek sorular sorma fırsatı da vermektedir. Mesela “bu cümleyi neden bu
derecede güçlü hissettiği gibi?” Gelecek tepki genellikle bazı yönlendirmeler ve
görüşler yaratacak ve belki de algılamayı genelikle iyileşme yönüne ve nadiren
kötüleşme yönüne çekecektir.

Diğer analiz ise net bir şekilde yöeticiler ve ana temas elemanları ile operatör
ve bakımcılar arasındaki duygusal güç farklılıklarını göstermektedir. Benzer

154
şekilde, çalışanların 28 sorunun her birine tepkisini göstermektedir. Bunlar TVB
için potansiyel duygular ve korkular olarak sıralandırılabilir.

Çalışanın ilgisi

Şekil 7.6 algılamada matriks ilişki

Analiz, çalışanları matriks üzerinde yerleştirecektir. Üst sol köşeye yönlenen

gruplar TVB nin başarısı ve TVB ye katılım için daha uygun olanlardır. Bununla
birlikte, eğer gruplandırmalar sağ alt köşeye doğru ise, TVB sürecinin, olumlu ve
ısrarcı bir şekilde ortadaki engelleri adres göstrediği görülecektir. Bu algılama
aracı eksiksiz değildir, fakat o gelecekteki matriks içi hareketleri ölçebilecek
mükemmel bir mukayese aracıdır.

Analiz, TVB sürecinin iyileştirilmesi yolunda önemli bir klavuz olacaktır. Plan
geliştirildiğinde, eğitim programı yapısal ve ileriye götüren işlerin
gerçekleştirilmesini öncelikle pilot projelerde ve sonra da şirket ölçeğinde
sağlayacaktır.

Değişim için doğru işin yapılması başarıda esastır. Tecrübeler operatörler,

genç çalışanlar ve yeni katılanların değişime daha yatkın olduğunu
göstermektedir. Bunun yanında yaşı ileri olanlar ve tecrübeli bakım teknisyenleri
daha çok temkinli ve savunmacıdırlar. (Şekil 7.7). Süpervizörlerin işi bireylere
çok bağımlıdır. Süpervizörler TVB fikrini sağ duyularıyla desteklerler. Bunun
yanında, her gün üretim ve kalite talepleriyle karşı karşıyadırlar. Bu nedenle,
operatör ve bakımcıların TVB için serbest bırakılması veya ekipmanların
yenileştirme için bakıma alınması fikrini güçlükle desteklerler. Etkin iki yönlü bir
iletişim değişime olan direncin kırılması için gereklidir. TVB sürecinde yer alan
kişilerin, TVB nin neyle ilgili ve şirket için ne olduğunu ve daha çok bireyler
olarak ne kazanacaklarıyla ilgili bilgileri olmalıdır. Direnç tartışma ortamında
yapılacak açıklamalarla kırılmalıdır ve genel mutabakat sağlanmalıdır. (Şekil
7.8).

155
 Şekil 7.7 TVB yi nasıl görüyorlar

KÖTÜ İLETİŞİM = DİRENÇ

 Değişim planları hakkında daha az şey biliyorum
 Daha çok “kanımca”
 Daha çok “şüphelerime göre”
 Daha çok “enerjinin başka bir şeye yönlendirilmesi

Şekil 7.8 Direncin belirtileri

Şekil 7.9 direncin, çalışanların tümünün katılımıyla, onların kendilerini bu işe

adamalarıyla ve heyecan duymalarıyla kırılabileceğini göstermektedir. İletişim
tek yönlü olarak insanları bilgilendirmeden ve değişime hazırlamadan daha ötede
bir şeydir.

Şekil 7.9 Etkili iletişim (İki yönlü)

156
 İnsanların değişim sürecinin bir parçası olmaya, kararlara aktif olarak
katılmaya ve sonuçları etkilemeye ihtiyaçları vardır. Eğer saygıyla yaklaşılırsa, iki
yönlü iletişim gerçekleşir. Yıllarca sistemde biriken safranın alınması
gerekmektedir fakat çalışanlar gerçekte ellerindekini iyileştirmek isterler. Tipik bir
raksiyon bir ekip liderinden 3 aylık TVB çalışmasının sonunda geldi, “TVB ekip
çalışması üzerine kurulu olmasına rağmen bu gün sorun insanlar.”

Eğer Jack’a bir sorun söylenirse, onun negatif bir tutum içinde olacağı
varsayılır. Bu tutumu takınması için haklı olabilir, çünkü yıllardır olanların etkisi
altında kalmıştır. Negatif enerjinin pozitif enerjiye dönüştürülmesi zaman
alacaktır. TVB Jack’i Şekil 10 gösterildiği gibi sol taraftan sağ tarafa geçirebilir.
Belki dönüşümü etkileyen ve insan davranışını değiştiren anahtar kendini diğer
insanların yerine koymaktır. Şekil 7.11 bu noktayı açıklamak amacıyla yapılmış
ve şunları önermektedir:

NEGATİF POZİTİF
1. Safha: Bilinçsizlik
Yeni fikirler aranıyor
İlgisiz
2. Safha: Kabul ve hazırlık
Alaycı ve Fiili öğrenme
Çalışmaz görüşü hakim
3. Safha: Gerçek hayata geçiş
Tarafsız test
Ayın çeşnisi
4. Safha: Kalkış
Çalıştırma
Başarısızlıklara ışık tutma
5. Safha: Sürekli iyileştirme
Rafine etme, iyileştirme
(Her zaman yaptığımız gibi)

Şekil 7.10: Değişime karşı zaman içindeki tavır değişikliği ilerlemenin

göstergesidir

“Kendimi çok iyi biliyorum ve sizi iyi tanıyorum. Fakat, benim hakkımda ne
düşündüğünüzü bilmiyorum ve kendiniz hakkında ne düşündüğünüzü de
bilmiyorum!”

Şekil 7.11: Resmi bütünleme

157
 Ödül kendimizi diğerlerinin gördüğü gibi görmektir.

Şekil 7.12 gerçek bir kapsam çalışmasında, algılamanın dağılımını

göstermekte ve gerçeğe ışık tutmaktadır:

 % 70 i kendisini cesaretlendirilmiş ve bağlanmış hissetmektedir;

 Sadece % 8 i ne cesaretlenmiş ne de bağlanmış hissetmektedir;
 TVB değişimin önündeki 7 engelden altısını adres göstermektedir.(Şekil 7.13)

Şekil 7.12: İnsanların algılamaları ve duygularının dağılımı

Şekil 7.13 değişimin önündeki 7 engeli göstermektedir. (Bu çalışmada 48

ifade cümlesinden oluşan bir araştırma yapılmıştır)

Bakımcı Operatör Ana temas Toplam

sahısları
7 İnsanlar gerçekte ne düşündüklerini
% 80 % 81 % 55 % 69
söylemiyor
10 Beceriler sistematik öğrenme yerine
% 40 % 85 % 64 % 67
zamanla gelişiyor
18 Departmanlar arası iletişim zayıf % 100 % 63 % 48 % 64
1 Üretim ve bakım ayrı imparatorluklar % 93 % 41 % 58 % 59
31 Çok fazla girişim yüzünden çile
% 60 % 78 % 42 % 59
çekiyoruz
21 Bir vardiyada öğrenilen dersler diğerine
% 87 % 37 % 61 % 57
aktarılmıyor
33 İşi organize ederken ortaya çıkan
% 40 % 56 % 55 % 52
sorunlarla açıkça ve dürüstçe yüzleşilmiyor

Şekil 7.13: İlerlemeyi neler engelliyor

Şekil 7.14 de ise ilerlemeye katkı sağlayacak 7 önemli olay gösterilmektedir.

158
Ana sonuçlar şöyle özetlenebilir:

 Çoğunluğun duyguları iletişim ve birbirini anlamanın gidilecek yol olduğunu

göstermektedir. (bakınız ifade 7, 18, 1, 21 ve 33);
 Çoğunluk değişimin devam edeceğini umuyor (bakımız ifade 40, 47 ve 32),
fakat bazıları hala direniyor çünkü gidilecek çok uzun bir yol olduğunu
düşünüyorlar (bakınız ifade 31).

Bakımcı Operatör Ana temas Toplam

sahısları
40 TVB yaklaşımını başlatmalıyız % 100 % 89 % 100 % 96
48 Standart yöntemler önemli görülmeli % 100 % 85 % 97 % 93
45 Şirket iş güvenliğini ciddiye almalı % 87 % 85 % 94 % 89
47 Şirket işi ilginç hale getirmeli % 100 % 93 % 76 % 87
32 İşinde çok sorun olana hoşgörülü
% 60 % 78 % 85 % 77
davranılmalı
43 Birim maliyetlerden haberdar
% 87 % 70 % 70 % 73
edilmeliyim
42 İşimin çoğu planlanabilir % 53 % 78 % 76 % 72

Şekil 7.14: İlerlemeye ne yardımcı olur?

Şekil 7.15 de 20 cümle üzerinden çıkartılan sonuçlar, çalışanların çeşitli

durumlarda ne hissettiklerine dair duygularının gücünü göstermektedir.

Benim duygularımı Bakımcı Operatör Ana temas Toplam

sahısları
Nasıl kullanıldığım etkiler % 45 % 38 % 30 % 36
Ekibin nasıl çalıştığı etkiler % 55 % 38 % 40 % 42
Yönetimin nasıl çalıştığı etkiler % 37 % 40 % 34 % 37
Şirketin nasıl çalıştığı etkiler % 36 % 44 % 24 % 34

Düşük olan oranlar iyi olarak algılanmalıdır

Şekil 7.15 Çalışanların duygu ve düşünceleri

Kapsam çalışmasının diğer ana parçası mevcut TEV değerini ve potansiyel

TEV değerini belirlemektir. (Bakınız basamak 3 Şekil 7.2)

TEV değeriyle ilgili çok çabuk bilgi edinmenin yolu, gerçek durumu görmek
için, bir vardiya boyunca makina/hat/süreç üzerinde çalışma yapmaktır.

Şekil 7.16, 7.17 and 7.18 bir kağıt fabrikasında böyle bir çalışmayla ilgili
elde edilen değerli sonuçları göstermektedir.

Şekil 7.19 ve 7.20 5 aylık referans alınan bir dönemde yapılan duruşlar ve
ıskarta kayıplarıyla ilgili analiz sonuçlarını göstermektedir.

159
 Şekil 7.16 Hat çalışması: 6 büyük kaybı belirleme

Şekil 7.17 Hat çalışması özeti

Şekil 7.21 ve 7.22 bu üretim hattında sorunu çözmek için dört vardiyada
pilot projenin nasıl organize edildiğini göstermektedir. Burada 16 hafta boyunca
TVB sürecinin dokuz basamaklı yapısı kullanılmıştır. Ana nokta her vardiyanın 16

160
hafta boyunca kendilerini TVB sürecine adamış olmalarıdır. Bu süre içinde
zamanın % 10 u süreci öğrenmeye ayrılmıştır.

Şekil 7.18 TEV hesaplamaları için hat çalışması

Şekil 7.19 Duruş analizi: 1 ocak-31 mayıs arası

Şekil 7. 20 Iskarta analizi

161
 Hayatın bir gerçeği olarak iyileştirmeye kendinizi adamadıkça sürdürülebilir bir
iyileşme sağlayamazsınız. Diğer çalışmalar arsında bu yapılamaz. Eğer yönetim
bu gerçeği kabullenmez ve sahiplenmez ise, ciidi olarak TVB sürecine
başlamamayı düşünürsünüz, çünkü o başarısız olacaktır.

Şekil 7. 21 Üretim hattı yerleşimi: Önerilen pilot alan

Şekil 7.22 Pilot proje yapısı

162
Dört günlük atölyeli deneyim çalışması

Gerekli bağlılığı sağlayacak son aşama fabrikada, canlı ekipman üzerinde dört
gün sürecek ve deneyim kazandıracak TVB atölye çalışmasıdır. Katılımcılar
kıdemli yöneticilerden, TVB yönetici adaylarından, varsa sendika
temsilcilerinden, ve bazı ileri gelen operatör ve bakımcılardan oluşmaktadır.
Çalışmanın kapsamı Şekil 7.23 de katılımcılar ise Şekil 7.24 ve Şekil 7.25 de
verilmektedir.

1. Gün 2. Gün 3. Gün 4. Gün

 Kısa özet
 TVB ye giriş  TVB faaliyet  Soğuk çalıştırma
kartlarını oluşturma sunumu
Pilot üniteyi
Kimin işi
ziyaret vce planı
 Ölçümleme ve durum  Sendika sunumu
Planlama
 TVB nin ilkeleri belirleme
dönemlerinin  Gözden geçirme ve
Ekipman tanımları
 Sunum birleştirilmesi ana noktalar
 Ölçüm dönemi
TEV  Destekleme  Kimin işi
Proje yönetimi teknikleri
*Tarihi kayıtlar
* 5 Neden
*TEV ölçümleri
* P-M analizi
*6 Kaybın
* Görsel yönetim
Belirlenmesi

 TVB teknikleri ve
 Durum belirleme  Problem önleme  Pilot ve 4 aşamalı
9 basamaklı
dönemi dönemi başlangıç
İyileştirme planı
 Kritikliği *En iyi uygulama  Pilot projenin
 5S/CAN DO
değerlendirme desteklenmesi
*Problem çözme
 Olay hikayeleri
 Durum belirleme  Kursun
 Sunum hazırlama değerlendirmesi
 Ekip çalışması
 Yenileştirme planı
aktif dinleme
 Kapanış
 Varlık koruma
 Sedikacılara
brifing

Şekil 7.23 TVB 4 günlük atölyeli deneyim çalışması

Yönetim Direktörü
Üretim Direktörü
Bölüm Yöneticileri x 3
Tasarım Müdürü
Mühendislik Bölümü Müdürü
Makina Mühendisi
Hat Operatörleri/Bakımcılar x 8

TOPLAM KATILIMCI SAYISI=16

Şekil 7.24 Dört günlük atölye çalışmasının katılımcıları

163
 Satış ve Pazarlama Müdürü
Teknik Departman Temsilcisi
Geliştirme Müdürü
Müşteri Hizmetleri Müdürü
Ticaret Müdürü
Finans Müdürü
Yeniden Üretim Müdürü
Bilgisayar Sistemleri Geliştirme Süpervizörü
Tasarım ve İyileştirme Süpervizörü
CAD Tasarımcı
Teknik Departman Süpervizörü
Veri ve IT Süpervizörü

Şekil 7.25 Ana Temas şahısları eğitiminin katılımcıları

Bu çalışmanın amaçları şunlardır:

 TVB nin doğru şekilde anlaşılmasını sağlamak ve pratiğe dökmek;

 TVB yöneticiliğine adaylara, TVB nin kapsamını ve içeriğini vermek ve çok
yönlü, yani çeşitli alanlarda bilgisi olan ekiplerin davranışlarını etkilemek;
 En azından atölye çalışmasının % 70 i TVB sürecini o fabrikanın pilot ekipmanı
üzerinde yürütülmektedir. Böylece katılımcılar TVB yi “iş üzerinde”
uygulamaya koyacaklardır.

Son olarak, Şekil 7.26 ve 7.27 de şirketin dümenindeki ekiple ilgili görev
dağılımları şöyledir.

Yönetim Direktörü (Genel Müdür)

Üretim Direktörü (Fabrika Müdürü)
Departman Müdürü
Tasarım Müdürü
Mühendislik Müdürü
Yerel Sendika Temsilcisi

Şekil 7.26 TVB dümen ekibine örnek

Kapsam çalışmasının başlangıç programı dahil, tüm anahtar noktaları Şekil

7.28 de verilmektedir. Bu şekil TVB ile ilgili ilk altı aylık dönemde yapılacak yerel
faaliyetleri çubuk grafik olarak göstermektedir. Bunun amacı, yönetimin işin
arkasında durmasını sağlamak ve Pilot projede yürütülecek TVB sürecini
deneysel olarak öğrenebilmek için, denemeye ve kanıtlamaya yarayacaktır.

Pilot proje sırasında, yaygınlaştırılması düşünülen TVB politikası destek

sütunların parçası olarak geliştirilecek ve gelecekteki politika olarak
sürdürülecektir. Bununla ilgili detaylar sekizinci bölümde anlatılacaktır.

164
 Aşağıda verilenler XYZ şirketi, TVB dümen ekibinin görev tanımlarıdır. Bu grup 6
kişiden fazla olamaz

 Yönetime (Kuruluna) düzenli olarak TVB ile ilgili güncel ilerleme raporu vermek
 XYZ şirketindeki TVB faaliyetlerinin iletişimini ve koordinasyonunu sağlamak
 TVB faaliyetlerini desteklemek için alt yapıyı hazırlamak, kaynakları temin etmek ve ana başarı
faktörlerini kabul etmek
 TVB ve 5S/CAN DO denetimleri/gözden geçirme ve ölçümleme süreçleri için gerekli yapıyı ve
monitörleri kurmak
 TVB ve 5S/CAN DO eğitim programları, malzemeler, prosedürler ve tamamlanma kriterlerini
oluşturmak (Başlangıçtan sürekli iyileştirmeye kadar)
 TVB pilot projesi ve 5S/CAN DO ile ilgili ilerlemeleleri güncel ve detaylı olarak sağlamak
 İlerlemenin önüne çıkacak barikatleri tespit etmek, mutabakat vararak gereğini yapmak
 TVB pilot proje toplantılarının tarihlerini onaylamak, bu toplantıların yapılmasını sağlamak,
yenileştirme amacıyla ekipmanlara müsaade vermek
 XYZ şirketinin operasyonları için TVB prosedürleri ve politikaları oluşturmak

Şekil 7.27 Dümen ekibi görev tanımları

Yönetimin mutabakatının Rotanın denenmesi ve

sağlanması kanıtlanması
1. 2. 3. 4. 2. 3. 4. 5. 6.
Pilot süreç
Hafta Hafta Hafta Hafta Ay Ay Ay Ay Ay
Kıdemli yönetici eğitimi ****
Kapsam çalışması ***********
Yönetimin gözden geçirmesi ****
Bilinçlenme ve iletişim ***
An temas sahısları eğitimi ********
Pilot projenin başlatılması **********************
Ünitede temizlik 5S/CAN DO **********************
Proje yönetimi ve koçluk **********************
Yaygınlaştırmanın formülü ************
Yönetimin gözden geçirmesi ve ***
yaygınlaştırmayı onaylaması

Şekil 7.27 Tipik TVB takvimi

7.3 Rotanın denenmesi ve kanıtlanması ( Şekil 7.1)

Yönetimin kapsamlı çalışma planını kabul etmesinin ardından, pilot proje ve

beraberinde 5S/CAN DO iyileştirme bölgelerinde hareket başlatılacaktır.
Beraberinde aşağıdaki destek faaliyetler gerçekleştirilecektir:

 Ana temas şahısları, dümen ekibi, ana ekipler ve yöneticilerin 4 günlük atölye
çalışmasıyla birlikte bilinçlendirme ve eğitim derhal başlatılmalıdır;
 Yayılma planının geliştirilmesi;
 İş sırasında koçluk;
 Dümen ekibi/denetim, gözden geçirme.

Pilot projelerin kendileri iyileştirme sürecini desteklerler:

 Ana ekiplerin eğitimi

165
 Ana ekibe, ekip liderlerine ve TVB yöneticilerine iş koçluğu
 TVB ilkelerini engelleyen işlerin belirlenmesi
 TVB nin mevcut sistemler ve prosedürlerle bütünleştirilmesi
 TVB nin tüm alanda sistematik iyileştirmeye desteğini sağlamak için yayılma
planı ve politikasını geliştirmek

TVB sürecini stratejik bir niyetten herkesin katıldığı bir duruma, yani
gerçekleşen bir olay haline getirmek esaslı aşamalardan biidir. Bu aşamada TPM
alt yapısı da şekillenmektedir. Yani dümen ekibi, TVB yöneticisi ve TVB nin detek
sütünları belirlenmiştir.

TVB pilot eğitiminin amaçları vardır:

 İletişime ve bilinçlenmeye yol açmak;

 Seçilen pilot projeleri iyileştirme planıyla geliştirmek, Bunları yaparken 9
basamaklı iyileştirme planını kullanmak ve ölçümleme dönemi, durum tespiti
dönemi ve problem önleme dönemlerini geçirmek;
 Fabrika çapında 5S/CAN DO felsefesini kullanarak, tasarım, geliştirme ve
iyileştirme de kullanmak;
 İlerlemeyi kayda almak için özel denetim ve gözden geçirmelerle performans
ölçümünü kurmak; TVB yi destek sütünlar, sorumluluklar ve koçluk yaparak
fabrika çapında büyütmek için alt yapı kurmak;
 Deneyim kazanmak ve anan öğrenma noktalarını belirlemek;
 Etkin iyileştime için hızlandırıcılara unsurlara ışık tutmak;
 Daha önce tanımlanmış politikaların uygulanıp uygulanmadığından emin
olmak;
 İlerlemeyi dümen ekibiyle birlikte gözlemek ve gözden geçirmek.

Tablo 7.1 de gösterildiği gibi, ana ekipler maliyetsiz veya düşük maliyetli
iyileştirmeleri pilot uygulama yardımıyla, 12 veya 16 hafta içinde
göstereceklerdir. Bu süre içinde, onların dokuz basamaklı planı sekiz kez daha
takip etmeleri gerekecektir. Bu periyodun sonunda, önerilerini geri bildirimle
gelecek işlere yaraması için yapacaklar ve görüşleri TVB nin etkinliği için gerekli
olacaktır.

Hafta
Kapsam Destek faaliyetler
No
Başlangıç eğitimleri ve pilot uygulamanın seçimi Ekipman
1 TEV tanımları
tarihçesi
2-3 TEV in geliştirilmesi/ 6 kaybın belirlenmesi TVB faaliyet kartı

4-5 Kiritikliğin kabulü Durum belirleme 5S/CAN DO temizlik faaliyetleri

İyileştirme planı
6-7 İyileştirme planı / Varlık koruma
Varlık koruma eğitimi
Yenileştirme faaliyetleri
İyleştirme denemeleri
8-9 En iyi uygulamanın belirlenmesi / problem çözme
Tek nokta dersleri
Görsel destek ve yardımlar
Yenileştirme faaliyetleri (devam)
10-11 Geri bildirim için sunum hazırlanması İyileştirme denemeleri (devam)
Eğitim planı
12 Soğuk çalışmanın geri bildirim sunumu

Tablo 7.1 Tipik TVB pilot proje takvimi

166
 Beraberinde takibeden dönemde, o bölgedeki tüm saha personeli genel
bilinçlenme dersleri ve temizlikle başlayan işyeri organizasyon faaliyetleriyle
ilgileneceklerdir. Bu durum öğrenilen ana konuların pekiştirilmesine, ev
sahipliğinin standartlarının yükselmesine ve sahaya sahip çıkılmasına katkıda
bulunacaktır. Faaliyetler çok detaylı, yapısal denetimleri ve gözden geçirmeleri,
5S faaliyetlerini kapsamakta ve deneyimler kazanılmaktadır.

İyileştirme bölgesinin geliştirilmesi

Pilot uygulama boşlukların görülmesine yarayacaktır. Yönetim standartlarının

yaratılmasıyla sonuçlanacak ve iyileştirme politikalarının oluşumuna katkıda
bulunacaktır. Bakınız Tablo 7.2.

İyileştirme bölgesindeki iyileştirme süreci bu standartlarla ölçülecektir. Eğer

yukarıdan aşağıya yönetim iş tanımları ve personel geliştirme planları başarıyı
yansıtacak şekilde düzeltilirse, bu durum tepeden aşağı ve aşağıdan yukarıya
sistemin tanınmasını sağlayacaktır.

167
 TEV Bakımcı varlık koruma Sürekli beceri geliştirme
Operatör varlık Erken ekipman
Adım
koruma yönetimi
Kayıp dağılımı Odaklanılan Planlı bakım Kalite bakımı Görev geliştirme İş güvenliğini
iyileştirme belirleme

1 Kayıp Teknik problem İlk temizlik Bakım Teknik Vardiyalar arası Gerçek ve Tasarım
seviyelerine, ve iyileştirme işlerini yapar yenileştirme ve dokümanları, mevcut mucut durumla teknoloji ve
önceliklere faaliyetlerini ekipmanın kritik sistem kritik pratikleri gelecek için iş proje yönetimi
vardiyalar arası yayılma durumuna değer güncellemelerini makinaları, olağanlaştırma güvenliği kayıplarına karşı
rakamlara ve aşamasında biçer yapar Kontrol faaliyetleri yapar konularını faaliyetlerde
ilerleme destekler nktalarını ve değerlendirir bulunur
raporuna ışık kirliliklerin koruyucu bakım
tutar kaynaklarını yerlerini
gösterir belirler

2 İş geliştirme Benzer Hareketin Hızlı bozulmaları Hızlı bozulmaları Öz rekabeti ve İş güvenliği Kayıpları ölçmek
sürecinin her ekipmanlara kaynağıdır inceler karşı analiz edip işletme ve temel riskini azaltan ve azaltmak için
seviyesinde ekip bilgi transferi önlemler kaynağını bakım ve kişisel faaliyetlerde
bazlı performans yapar geliştirir, doğru belirler ve 6 tekniklerini davranışları bulunur.
yönetimini kurulum kayıpla ilgili standartlaştırma teşvik eden Ekipman
sağlar parametrelerini seviyeleri faaliyetleri yapar faaliyetler yapar yönetimindeki
geliştirir belirler, rolleri birleştirir.
kullanımı Ve bilgi bazlı
kolaylaştırır sistem kurara

3 Geleceğin iş Destek problem Günde bir elma Termometreyi, Hassasiyeti Basitleştirme, Prosedürleri Kirlilik
planlamasını ve ve iyileştime standardını enjektör geliştirmek için birleştirme ve saflaştıran, kaynaklarını yok
kayıpların faaliyetlerine uygular ve standartlarını, doğru tasarım ortadan riskleri azaltmak etemk için
azaltılması odaklanır görsel verileri tepki süresini ve ve bilgi bazında kaldırma için görsel faaliyetler
hedefini kullanır geri bildirirmi geri bildirimde faaliyetleri yapar işaretler tasarlar sıfır
birleştirir sağlar bulunur kullanan duruşu destekler
vebilinçlenmeyi
sürdüren
Tablo 7.2 aşağıdan yukarıya standartlar

faaliyetler

4 Gelecekteki Tedarik Termometre Düzensiz Teknik Normale getirici Gelecekteki Gelecekteki

müşteri zincirindeki standartlarını kayıpları önler dokümanları ve boşluk çevre ve şirketin
beklentilerini kayıplarına kullanır (duruş analizleri, geliştirir hissedilen güvenlik tepkilerini,
aşmak amacıyla odaklanır. parçanın anlamayı ve alanlarda eğitim ihtiyaçlarını belirler. Erken
gelecek Gelecekteki durumuna göre sahiplenmeyi planlarını tanımlama ve ürün yönetimi
vizyonunu müşteri değiştirmeler) arttırır geliştirir Normali uygular
tanımlar ihtiyaçlarını belirleme
belirler

168
169
8
TVB sürecini yönetme

8.1 Geleceğin vizyon, planlama ve kontrolu

TVB yi bir kuruluşta başlatmak gelecek vizyonuile başlar ve bu Şekil 8.1 de

çok açık kelimelerle ifade edilmiştir. TVB nin gerçekleştirilmesi için sürekli
iyileştirme alışkanlığı kazandıracak gerekli tüm araçlar daha önceki konularda
tartışılmıştır. Bunlar Kaizen ruhunun bedenidir ve belirli bir yaklaşımla gereçeğe
dönüştürülebilir. Asıl nokta, insanların daha önce işleri yapmakta kullandıkları
yolları değiştirmek istemeleriyle sürdürülecektir.

Şekil 8.1 Kazan kazan kontratı vizyonumuzu başlatma kıvılcımı

170
 TVB nin başlatılmasıyla bazı önemli değişiklikler olmaya başlayacaktır. Bu
değişikliklerin getireceği yararlar Tablo 8.1. de gösterilmektedir. Planlama,
organizasyon ve kontrol gerekli ön şartlardır:

Kolaylaştıran Sonuç

* Makina etiket kapasitesine yakın çalışıyor * Kapasiteyi zorlama ihtiyacı azalıyor

* İyileştirme fikirleri genellikle operatörlerden * Sahiplenme/başarı
geliyor
* Arıza oranı azalmış * Ekibin öğrenme ve öğretme alışkanlığı
* Makina ihtiyacımıza insanlarımızla adapte * Makinamız daha iyi durumda
olmuş
* Operatörler sorunları kendileri çözüyor * Daha az gecikme ve duruş
* Temizlik ve sürekli iyileştirme gururu * Daha iyi çalışma ortamı
* Mevcut fabrikada daha fazla üretim * Dah çok kâr

Tablo 8.1 TVB yi kolaylaştıran konular ve sonuçları

 Planlama başarmak için kaynakların gerçekçi ve uygun bir şekilde

kullanılmasını ve işin düzenli olarak uzun vadede aralıklarla gözden
geçirilmesini gerektirir.
 Organizasyon rollerin açıkça dağıtılmasını ve kaynakların belirlenmesini
gerektirir. Bunun yanında açık ve etkili anlaşılabilir çalışma yöntemleri
bulunmalıdır.
 Kontrolun “koordinasyon” ve “geri bildirim” gibi iki bileşeni bulunmaktadır.
Kordinasyon bir sonraki aşamada neyin olacağı ve neyin etkili olduğuyla
ilgilenir. Geri bildirim ise:

- Zaman maliyet ve kalite hedefleri ile ilgilidir

- Başarısızlığın nedenlerini belirler ve yinelenmesini önler
- Hedef işte meydana gelen kaynak sapmalarını veya artışlarını, değişiklik
ihtiyaçlarını ve uzmanların müdahalesine gerek olup olmadığını belirler.

8.2 Yönetici müdürlerin rolleri

TVB iyileştirmelerinde 3 boyut bulunmaktadır:

 Yukarıdan aşağıya sürekli iyileştirme için gerekli ortamı yaratmak

 Aşağıdan yukarıya küçük grupların faaliyetleri
 Öğrenen organizasyonun yaratılması için öğrenilen derslerin bulunup
paylaşılması

Bu ilk olarak birim yöneticisi ve kıdemli yöneticilerle sağlanır. Yönetim

önceliklerinin ve rollerin bir alt yapıyla birleştirilmesi Şekil 8.2 de
gösterilmektedir. Bu ayni zamanda aşağıdan yukarıya ekip bazlı faaliyetleri hedef
almaktadır. (bakınız Şekil 8.3).

171
Şekil 8.2 TVB alt yapısı sürekli iyileştirme için rollerin dağılımı

Şekil 8.3 Her seviyede ekip duygusunun verilmesi

172
Yukarıdan aşağıya

Taşıyıcı destekler, politikalar yoluyla her bir TVB ilkesinin iyileştirilmesinin

koordinasyonuna odaklanmış ve onun uygulanmasına yardımcı olur. Politika,
problem çözmeyle ilgilenir ve katı kuralları öncelikler ve standartlar yoluyla akıcı
hale getirir. TVB politikanın yaygınlaşması için üst seviyedeki bir bakışı ilk
basamaktaki yöneticiler ve destek araçlarla sahaya taşır. Bu standartlar 7.
bölümde verilmişti.

Aşağıdan yukarıya

İlk basamaktaki yöneticiler fiziksel olarak bölünmüş ve iyileştirilecek alanlara

bakarlar. Onların rolü farklı disiplinlere sahip 5 ile 7 arasında çalışandan oluşan
ekiplerin kapasitelerini yükseltmektir. Bu ekipler zamanlarının en az % 5 ini
sürekli iyileştirmeye ayırmalıdırlar.

Kurumsal öğrenme

Sıklıkla ilk basamaktaki yöneticiler gelişmenin önündeki engeller gibi

görülürler. Gerçekte, “Ölçülen şey dikkat gerektirir.” Genellikle ilk basamak
yöneticileri yük altında yanlız bırakılmışlardır. Yapılamayan iş ihmal edilir. Bunun
dışında herşey hoş görülür.

TVB kalite ile ilgili kilometre taşlarını kullanarak, ilerlemeyi ölçer (bakınız
Şekil 8.3). Şekil 8.4 ve Şekil 8.5 bir iyileştirme bölgesinde işe başlamak ve
denetim yapmak için örnek kontrol listeleridir. Bunun yönetimle aktif bir iş birliği
gerektirmesi nedeniyle, ilerleme oranı yukarıdan aşağı ve aşağıdan yukarı
ayarlamanın ölçüsüdür. Yani bir ilerleme oranı kurumsal öğrenmenin ölçüsüdür.
(bakınız Şekil 8.6).

TVB İYİLEŞTİRME BÖLGESİ DENETİM/GÖZDEN GEÇİRME LİSTESİ

Kilometretaşı: Planlama/Mobilizasyon Seviye:
Bölüm: Bölge:
Denetçi: Tarih:
Gözden geçirme noktası Değerlendirme Bulgu
1 İyileştirme bölgelerinin tanımı iyi yapılmış mı? Evet Hayır
2 Bölgelerin üretim kapasiteleri ve darboğazlar tanımlanmış mı?
3 Dokümanlarda eksiklik var mı?
İyileştirme bölgelerinin yararları değerlendirilmiş mi? Doküman
4
düzenlenmiş mi, öncelikler tanımlanmış mı?
5 Gelecek TVB vizyonu belirgin mi?
6 Geliştirme bölgesine ekip liderleri tahsis edilmiş mi?
7 Basitleştirme kaynakları ve sorumlulukları belirlenmiş mi?
8 Firma ölçeğinde faaliyetlerle ilgili bir takvim düzenlenmiş mi?
9 Mevcut ev sahipliği seviyesiyle ilgili bir değerlendirme yapılmış mı?
10 TVB veri merkezi kayıtları güncel mi?
Ekip lideri tarafından her iyileştirme bölgesiyle ilgili ilerleme
11
basamakları tanımlanmış mı?
12 Ekiplere brifing verilmiş mi?

Şekil 8.4 Mobilizasyon dönemi denetim listesi

173
 TVB İYİLEŞTİRME BÖLGESİ DENETİM/GÖZDEN GEÇİRME LİSTESİ

Kilometretaşı: Başlangıç Seviye: 1A

Bölüm: Bölge:
Denetçi: Tarih:

Gözden geçirme noktası Üst not Bulgu

Her iyileştirme bölgesine bir ilan tahtası konulmuş 3= Güncel

1 5
mu? 4= Geliştirilmiş
3=Kullanılmakta olan
2 İş güvenliği prosedürleri tanımlanmış mı? 5
5=Geliştirilmiş
CAN DO denetim
3 İş yeri temizliği (CAN DO 1. basamak) 5
sonuçlarına göre

4 Ekipmanın temizliği 5 5=Bakımlı

3=Mutabakata göre
5 Vardiyalar arası süpervizör öncelikleri 5
yapılıyor mu?
Sık olan sorunların belirlenmesi ve kök nedenlerin 3=Kayıtlı
6 5
bulunması (6 kayıp) 5=İyileştirilmiş

7 PLC/DCS yazılımlarının yedeklenmesi 5 3=Mevcuda göre

3=Kabullenilmiş
Ekipman tanımları (şemalar, kritik alanlar,
8 5 5=Anlaşılmış
parametreler, değerler, akış şeması)

Kontrol noktaları (Basınç, sıcaklık, devir ve koruyucu

9 5 3= Var
bakım planı
Ekipman tarihçesinde sorunlar kaydedilmiş mi, 3=Kayıtlar güncel
10 5
hızlandırılmış yaşlanma kayıtları tutulmuş mu? 5=Duruşlarda azalma

Toplam 50

Minimum geçer not toplamı seviye 1A için 30 ve seviye 1 B için 40 olmalıdır.

Derecelendirme prosedürler/sistemler bazında yapılmalıdır:

1. Yerinde yok ve nerede olduğu belli değil

2. Zayıf, Yetersiz
3. Bölümün ihtiyacını giderebilir, işletmenin gelişim için hedef planlarını sağlayabilir
4. İyi anlaşılmış, tanımlanmış ve yapılmış
5. İiy tanımlanmış ve sürekli iyileştirme için kayda geçecek bir performans

Şekil 8.5 İlk seviye aşağıdan yukarıya denetim kriterleri

Yönetimin rolü Şekil 8.7 de gösterildiği gibi 3 faaliyetle özetlenebilir.

Bu öncelikler sürekli iyileştirme master planıyla oluşan iş vizyonuna

bağlantılıdır. Master plan, TVB değişim planında önerilen amaçların bir özetidir.
Bunlar Tablo 8.2 de gösterilmektedir.

Master plan, ayni zamanda, taşıyıcı destek faaliyetlerini birleştirerek değişim

takvimini teke düşürür. Planın her kilometre taşı, yönetim ekibinin işe hep birlikte
asılmasını sağlar. Her kilometre taşına doğru ilerleme dört ayda bir yapılan
tepeden tırnağa denetim ve denetim koçluğu süreci vasıtasıyla izlenir. Bu hem

174
yukarıdan aşağıya doğru uygulanan politikaların yeterli olup olmadığını ve hem
de aşağıdan yukarıya doğru ilerlemenin bir göstergesidir. (Tablo 8.2).

Şekil 8.6 Denetim/gözden geçirme süreci: TVB ye ekiplerle bağlı

Şekil 8.7 Yukarıdan aşağıya destek rol ve süreçler

175
 Kilometre
Hedef Faaliyet Kazanç Süre
taşları
TEV de + %10 ile
1 Başlangıç Herkesi dahil etme 1-2 yıl
% 15 iyileşme
Rutin faaliyetleri Gelişigüzel kayıplarda
En iyi uygulamanın
2 standartlaştırma ve azalma, TEV de 2-3 yıl
rafine edilmesi
basitleştirme % 20 iyileşme
Uzmanlığı 4. kilometre
Daha az müdahale ile
taşını başarmak için
3 Kabiliyet kazanılması fabrika kapasitesinde 3-4 yıl
yeniden harekete
artış
geçirme
Performansın son
değerinden daha iyi
Sıfır duruş için
4 Sürecin optimizasyonu değer elde etme 4-5 yıl
savaşma
TEV de % 50- 60
iyileşme

Tablo 8.2 TVB Master planının temel yapısı

8.3 TVB fiyat/kazanç analizi

Ekipman kayıplarındaki düzelme etkisi her fonksiyona dokunarak,

organizasyon içinde ki her sürece ve sisteme bakarak dalga dalga dağılır ve
reaktif olarak katkıda bulunur. Ekipmanlar, TVB uygulamasıyla daha güvenilir
hale geldiğinden, bu çalışma yöntemi kendini tekrarlamayacaktır. Kapıdan kapıya
kayıplar % 55 de dururken, TEV değerini % 65 den % 90 a çıkarmanın fazla bir
değeri yoktur. (Şekil 8.8)

Şekil 8.8 Değer akışı ve TEV

Bu işi adres göstermek için TVB şirket ölçeğinde kayıpları dört ana başlıkta
toplar:

 Ekipman
 Dönüşüm
 Malzeme
 Yönetim

176
Ekipman kayıpları

Bu başlık, 6 klasik kaybı, tasarımdan kaynaklanan kullanım zorluğu

kayıplarını, kolay bakım yapamama, az güvenilir ekipmanlar ve iş güvenliği
kayıplarını kapsar. Buna işgücü ve tüketildiğinde azalmayan türde diğer işletme
kayıpları da dahildir. Bu kaynaklar iyi kullanıldığında rekabetçi kapasitenin
atmasına ve geliştirilmesine katkıda bulunur.

Dönüşüm kayıpları

Enerji maliyetleri doğrudan ürün sayısıyla değişmez. Bazı işlerde, enerji

maliyetleri % 80 oranında sabittir. Sonuç olarak, böyle maliyetler hacimle
artarken yok edilemezler. Işıkları söndürerek enerji tasarrufu yapmaya
benzemezler. İkincil duruşlar ve bakımla arıza duruşları azaltıldığında enerji
kayıpları azalır. Hava kaçakları, bir kez yenileştirmeden sonra elektrik
maliyetlerini düşürür. Aletlerin bakımlı olması ve tasarım enerji maliyetlerini
olumlu etkiler.

Bakım malzemeleri üretim hacmiyle değişmez. Bu durum kirlenme, dur kalk

operasyonlarının sıklığı, korozyon ve kırılganlık, eğitim, üretimde değişkenlik ve
insan hataları ile artar. Bu maliyetler dikkat edildiğinde azalırlar.

Malzeme kayıpları

Sıklıkla cironun % 50 sini bulur. Ürün tasarımı, iyileştirme süreci ve geliştirme

işleriyle ilgili uygulamalar malzeme kayıplarını etkiler.

Yönetim kayıpları

Bu kapsamı etkileyen diğer, değer zinciri kayıpları şirketin müşteri

beklentilerine verdiği tepki sırasında ortaya çıkar. (bakınız Şekil 8.9). Mesela,
mevcut TEV sonuçları birim maliyeti 2.10 € da oluşturursa (Şekil 8.10),
iyileştirlmiş bir TEV değeri, potansiyel olarak birim ürün maliyetini 2.00 € ya
düşürecektir. Bu müşterilere yansıyacaktır.

Şekil 8.9 Müşteri işimizi yönlendiriyor

Eğer fazla üretilen ürün satılamazsa, yönetim bu birim fiyatlarla mümkünse

başa çıkabilmek için, yeterli olmasada genel giderleri yeniden yapılandırmak
zorunda kalacaktır. Bu durumda maliyet 2.05 € olacaktır. Sürekli iyileşmenin

177
sağladığı bolluğun getirdiği başka gizli kayıplar da bulunmaktadır. Talebin
arttırılması birim başına 5 centin kaybedilmesini kurtaracaktır.

TEV %80 %88 %88

(Çok üretmek, a) (Kısa sürede
üretmek b)
A Çıktı 100 110 100
B Sabit maliyetler 100 110 105
C Değişken maliyetler 100 110 100
D Toplam maliyet 210 220 205
E Birim maliyet (D/A) 2,1 € 2,0 € 2,05 €
F Katkı payı 1,05 1,15 1,10
G Birim satış fiyatı 3,15 3,15 3,15
H Toplam katkı payı (FXA) 105 126,5 110
I Sermaye geri dönüşü - +%20 +%5
Örnekte

 Ayni zamanda % 10 daha fazla üretmek birim başına 20 cent kazandırıyor

 Ayni ürünü % 10 daha az sürede üretmek birim başına 5 cent kazandırıyor
 Şirketinizdeki durum nedir?

Şekil 8.10 TEV/kayıp ilşkisi

Kayıplarda öncelik

Kayıp modellemesi, mevcut ve tahmini TEV değelerinin ve üretim hacminin

yardımıyla potansiyel maliyetin, mevcutla mukayese edilmesine imkan sağlar.
İyilerin en iyisi ve ortalama TEV iyileşme eğrileri kullanarak, ileride TEV in
iyileşmesi durumunda nakit akışında olacak kazancı ön görmek mümkündür.
Kayıpları önlemenin bu kısmı, ilgili TVB tekniklerine bağlanabilir ve kaynakların
göreceli olarak yönlendirilmesine katkıda bulunur. Daha sonra taşıyıcı destekler
yardımıyla saha ekiplerine aktarılır.

178
8.4 TVB vizyonunu başarmak için adımlar

TVB yi iyileştirme tecrübeleri dünya klasında performansın rastgele oluşan

düzensiz kayıpları önlemekle başladığını göstermektedir. Bunlar bir kez kontrol
altına alındığında, kronik kayıpları önlemek kolaylaşmaktadır. Düzensiz kayıpları
önlemek için iki ana yardımcı bulunmaktadır:

 Ekipmanın durumunu düzeltmek

 İnsan hatalarını önlemek

TVB tekniklerini kullanarak, bu noktaya geliş 3 yıl civarında sürmektedir. Bu

iş master planın ilk iki kilometre taşı içinde ki konulardır. (Şekil 8.11):

 Herkesi dahil etme

 Rutin faaliyetleri standartlaştırma ve basitleştirme

Aşağıdaki yardımcı unsurlarla, TVB master planına ait hedefler, yönetim

ekibinin vizyonunu pratiğe dönüştürür.

 Öncelik vererek
 Umutları arttırarak
 Ödüllendirerek ve takdir ederek

Sonuç olarak, beceriler sürekli olarak gelişir, öyle ki:

 Operatörler teknisyen olurlar;

 Bakımcılar mühendisleşirler;
 Süpervizörler yöneticileşirler;
 Yöneticiler müteşebbis hale gelirler.

Şekil 8.11Kilometre taşları

179
 Şekil 8.11 (Devam) beceri geliştirme

Tablo 8.3 de verilen şema TVB vizyonunu yönetici adaylarının dikkatine

sunmaktadır.

En iyi uygulamanın Yetenek

Giriş (pilot) Sürekli iyileşme
standartlaştırılması geliştirilmesi

TVB yöneticisi Süpervizör ve TVB Süpervizör tarafından Küçük bir grup

tarafından yöneticisi tarafından sürdürülen bakımcı operatör
sürdürülen sürdürülen tarafından yürütülen

Üretim odaklı Tüm departmanlar Tüm çalışanlar TVB Otonom küçük gruplar
Seçilen bölgede ve iyileştirme kavramını kullanıyor faaliyetleri geliştiriyor
operatörlerle faaliyetlerine katılıyor ve standartları Erken problem tespiti
yapılan iyileştirme oluşturuyor ve çözümü
çalışmaları

Bakım odaklı Bakım bölümü fabrika Operatör ve Ekipman ömür boyu

seçilen bakımcılar çapında projeleri ve bakımcılara bakım maliyetini düşürmek
pilot ekiple birlikte planlı bakımı işlerinde eğitim
çalışıyor yürütüyor verilerek beceri
kazandırılması

Yönetim odaklı, Yönetim kaynaklarının Ekip çalışmasını, Dünya klasında

uzun soluklu ve ilginin harekete eğitimi ve becerileri performans için
politikaları ve geçirilmesi cesaretlendirmek, çabalamak
yapıyı desteklemek

Tablo 8.3 TVB vizyonunu gerçekleştirmek için basamaklar

8.5 Yönetimin yapısı ve süpervizörlerin rolleri

Fabrika seviyesinde uygulanan bir TVB projesiyle ilgili hikaye Şekil 8.2 de
gösterilmektedir. Burada açıkça üst yönetimin daha önceki bölümlerde sözü
edilen konularla ilşikileri gösterilmektedir.

180
 Yönetimin ve süpervizörlerin ana temas noktaları olarak rolleri ve
sorumlulukları konunun önemli olması nedeniyle tekrarlanmaktadır:

 İnsanların TVB eğitimlerine katılımlarının sağlanması

 Ekipmanların yenileştirme ve sürekli bakım faaliyetleri yapılabilmesi için
durdurulmalarına müsaade edilmesi
 Teknik ve tarihçeli kayıtların tutulmalarının sağlanması
 Fabrika veya hat üzerinde TEV değerlerinin hesaplanması
 Ticari veya pazar faaliyetlerinin kazançlarının tanımlanması
 Bilginin görsel yönetiminin sağlanması
 TVB kamu oyu yaratılması, bilinçlendirme ve iletişim
 Vardiyalar arası haberleşme
 TVB faaliyetleriyle ilgili lojistik ve yönetici faaliyetlerinin desteklenmesi
 En iyi uygulamanın standartlaştırılması
 Yedeklerin belirlenmesi ve tüketim oranlarının çıkarılması
 Sağlık ve iş güvenliği eğitim ve politikalarının oluşturulması
 Problem çözme ve çözümlere katkı

Yönetici ve süpervizörler için Şekil 8.12 de dramatik bir mesaj verilmektedir.

İhtiyaçımız:

Dünya klasında üretici olmak

Beklenen sonuçlar:

Tam zamanında, yalın üretim, tek parça akış

Başarı için ön koşul:

Aşağıdaki 6 kaybı kaldırmadıkça günlük, haftalık üretim planlarımızı yapmada başarısız

olacağız:

 Duruşlar
 Kurulum ve ayar işlemleri
 Boşta çalışmalar ve ikincil duruşlar
 Azaltılmış hız
 Kusurlu ve yeniden yapılan üretim
 Devreye girerken yapılan kalitesiz üretim

Bu kayıplar TVB iyileştirme planıyla sistematik olarak ortadan kaldırılacak. Bu durum

iyileşmiş TEV değeriyle görülebilecek.

Seçeneğimiz ne?

% 100 yönetimin desteği ve TVB nin süpervizörlüğü

Veya:

Arızalara devam

Şekil 8.12 Yönetim tercihi

181
8.6 TVB nin önündeki bariyerler

Kaçınılmaz olarak, bir işletmede ana değişiklikler yapıldığında bir şüphe ve

muhalefet oluşacaktır. Buna 7. bölümde yer verilmişti. Şüphelerin bazıları
aşağıda verilmektedir:

 Yönetimler sorunların ortadan kaldırılmaları yerine, hemen giderilmesinde

sabırsız davranmaktadır.
 Ben çalıştırırım sen onarırsın, ben değer üretirim, sen tüketirsin şeklinde
davranılmaktadır.
 Bakımcılar operatörler işimizi elimizden alıyorlar diyorlar.
 TVB bir personel azaltma programıdır.
 TVB maliyetleri azaltmaya yönelik bir programdır.
 TVB operatörlerin bakım işlerini yapmaları için düzenlenmiş gizli bir
programdır.

Erken aşamalarda, eğer iletişim zayıfsa, direnç kaçınılmaz olacaktır. Açık

düşünce TVB yi mutlak ve hayati vazgeçilmez olarak görmektedir.

8.7 Enformasyonun görünür hale getirilmesi

Tartışmaları güçlendirmek için, sözlü olarak talimatların yeterli olamayacağı

durumlarda görünebilir bilgi kaynaklarının önemi büyüktür. Japon girişimcilerin
TVB nin ilk uygulamaya başladığı dönemdeki öğrendikleri önemli derslerden biri
duyma yerine görmenin kullanılmasıydı. Bununla ilgili bazı örnekler aşağıdadır:

 TVB ekipman veya faaliyet kartı el yazısıyla olmalı, ekipmanın durumunu

doğru olarak göstermeli, ilerleme ve başarılanlar yazılmalı ve çalışma
alanında bulunmalıdır.
 Çözülen problemlerin örnekleri veya çözüm bekleyen sorunlar görsel olmalı
 Eğitim kayıtları basılmış olarak görsel hale getirilmeli ve öğrenciler
tarafından güncellenmeli.
 İlan tahtaları fabrika girişinde bulunmalı, mükemmel grafiklerle
profesyonelce geliştirilmeli. Süreçler ve başarılanlar açıkça analiz
edilmelidir. Buna iş güvenliği kayıtları dahildir.
 Çalıştırma talimatı A4 ölçüsünde ekipmanın yanında görülür olmalıdır.
 Bakım noktaları kırmızı oklarla ve sıklığını belirten sembollerle
işaretlenmelidir. Renkli tamirat kodları yapılmalıdır. Optimum bakım
yöntemi açıkça belirtilmelidir. Arızalı makina etiketlenmelidir.

8.8 Ekiplerin yönetim ve ana temas sahıslarıyla desteklenmesi

Bu gruplara yönetimin desteği gözle görülebilmeli ve tam olmalıdır. Ekiplerin

desteğinde şunlar bulunmalıdır: aktif dinleme, sorumluluk alma ve sorumluluğu
destekleme, ilgilendiğiniz noktayı açıkça belirtme ve özel olma. Bazı düzeltilmesi
gereken olumsuz ekip çalışmalarını içine girmeden konuşarak çözmelidir.

Ekiplere yardım için bazı öneriler:

 Önceliklere ve stratejiye uymak

 Planlama, kontrol ve teslimat sistemlerini etkin tutmak

182
  İşgücü ekipman malzeme organizasyonunu berrak hale getirmek
 Ölçülebilir sonuçlar ve bireylerin katılımı üzerinde ısrarcı olmak
 Süreç beceri ihtiyacını belirlemek ve karşılamak
 Ekip çalışmasının güçlendirilmesinide aktif olmak
 Yeni fikirler ve problem çözümü önerilerine pozitif yaklaşmak
 Karşılıklı güven kurmak
 Karşılıklı destek vermek
 İyi iletişim kurmak
 Amaçları paylaşmak
 Çatışmaları yönetmek
 Becerileri etkin olarak kullanmak

Ana temas sahıslarının rolleri:

 Uzmanlık gerektiren durumlarda ekibe destek sağlamak;

 Doğrudan çalışanlarla dolaylı çalışnlar arasında ilişkiyi iyileştirmek;
 Katma değer yaratacak işleri geliştirecek bir ortam sağlamak.

8.9 İş güvenliğinin önemi

İş yerinde güvenliğin önemi son yıllarda oldukça artmaktadır. Bu gün sanayi

ile ilgilenen her müteşebbis iş güvenliği uygulamaları ile ilgilenmek zorundadır.
TVB iş güvenliğini arttırmakla çok yakından ilgilenmektedir. Bunun
başarılabilmesinin yollarından bazıları aşağıdadır:

 İhmal ve cimrilik güvenilmez makinalar nedeniyle meydana gelen kazaların

arkasındaki yanlış politikalardır.
 Bakım ve iş güvenliği ayrılmaz ikilidir. Pek çok kazaların ve yaralanmaların
arkasında, operatörlerin çalışmayan makinalarına müdahale etme gereği
bulunmaktadır.
 Bakım, ekipmanlarda doğru koruyucular (muhafaza parçaları) yapmak ve
minimum ayar ihtiyacı sağlamak demektir. Bunun anlamı operatörün
korunmasıdır.
 İş güvenliği ve işçi sağlığı yöneticileri, duyulan pek çok kazanın kötü ve
bakımsız makinalardan kaynaklandığını söylemektedir.
 Aracımızı temizlerken veya kullanırken en az 27 kontrol yaparız ve bunların
17 si güvenlik amaçlı durum kontroludur. Bu iyi örneği işe uygulamamız
gerekir. (bakınız Şekil 3.3)
 TVB stratejisinde, uzman yaklaşımı ve eğitimli kişinin bakıma yaklaşımı, iş
güvenliği ve yaptırımlarla bağlıdır.

8.10 Özet

TVB nin parasal olmayan katkıları aşağıdadır:

 TVB bir sağduyudur. Bu nedenle çalşanlar ve işverenler tarafından ortak

algılanır.
 Şirketin amacını ve hedeflerini iyileştirmek için basit bir taşıt aracıdır.
 Çalışanların beynini değiştirir, sahiplenme duygusu yaratır.
 Çalışan ekipmanına inanır
 Ekipman çalışan tarafından korunur ve bakılır

183
  Kendine yardım yapabilmeyi sağlar (otonom bakım)
 Çalışanların kendilerine olan özgüvenlerini sağlar
 Çevreyi temizler
 İyi bir iş birliği imajı yaratır

Şekil 8.14 TVB yaklaşımını özetlemek için bir soru yöneltmekte ve cevabını
vermektedir. Şekil 8.15 kuzey İngiltere’de bir otomobil fabrikasında 16 haftalık
çalışma süresi sonundaki tecrübeyle TVB nin anlamı tasvir edilmektedir.

Soru:

Eğer işleri bir defada doğru yapmaya zaman bulamıyorsan...

Onları düzeltmek için zamanı nereden bulacaksın?

Cevap:

TVB size işleri bir kerede yapmaya her zaman süre tanır.

Şekil 8.14 TVB Bir soruya cevap

Tüm Personelin Meselesi

Tamamı Parlayan Makinalar
Takımın Paylaştığı Mutluluk
Terbiye Pekiştirme Mektebi
Temeli Perçinleme Mühendisliği
Tekamülü Pekiştirme Metodu
Tecrübe Paylaşım Merkezi
Tedrici Pişirme Mutfağı

Şekil 8.15 TVB (TPM) bize ne anlam ifade ediyor

Bu bölümü kapatmak için, bir TVB iyileştirme planı başlatıldıktan sonraki bir
sunumda, bir genel müdürün söylediklerini nakletmekten daha iyi bir yol yoktu:

“TVB programına veya TVB yolculuğuna yaklaşık üç ay önce başladık,

henüz zaman erken. Bununla birlikte, bugün TVB ekibinin sunumunda benim
gözüme çarpan, çim biçme işi gibi kolay bir şeyi onlara sunduğumuzda onların
gösterdiği heyecan oldu. Benim için berrak olan ikinci nokta, TVB nin
süpervizör ve müdürlerin tüm kalpleriyle onu desteklemesiyle sürdürülebilir.
İş gücümüz şüphesiz ki, sürece değer katacaktır. Bizim için onlara zaman ve
iş yapacak kaynakları vermek olacaktır. Biz her zaman, ekipmanlarımızın ve
süreç becerilerimizin olması gerektikleri gibi olmadıklarını biliyoruz. Her
çalışan kaliteli ürünü düşünür. TVB kayıp olan halkayı katacaktır: dünya
klasında ürün ve etkin ekipmanlar.”

184
185
9
Ekipman tasarımcıları ve tedarikçiler için TVB

Üretim sürecinde kullanılan ekipmanlar 3 gruba ayrılır. Bunlar:

 Üretim araçları
 Ticari araçlar
 Mühendislik araçları

Bunlar gerekli üç ortak olarak yeni bir ürünün ortaya çıkarılmasına katkıda
bulunurlar. Bu bölüm faaliyetlerin nasıl koordine edildiğinin bir özetidir ve TVB
amaçlarına odaklanmıştır. Ortaklık sürekli iyileşmeye doğru hareketlerde de
ortaklığı gerektirir. Bunlar kötü bakım, kötü işletmecilik gibi kayıpların ortadan
kaldırılması yönündedir.

Tasarımcılar ve mühendisler bu becerileri geliştirmek durumundadır:

 Sahayı düzenli ziyeret ederek, operatör ve bakımcılardan durumu

öğrenerek;
 Ekipman iyileştirilmesi ve bakımlar sırasında neyin başarıldığını öğrenerek;
 Ekipman üzerinde yapılan temizlik, yağlama ve kontrollar sırasında
deneyim kazanarak;
 Ana temas sahısları ve ekiplerin faaliyetleri sonucu yapılan P-M analizlerini
destekleyerek;
 Bakımı azaltma analizlerini sürdürerek.

Şekil 9.1 ve 9.2 tasarıma dönecek geri bildirimle, erken uyarı sistemleriyle
ve yeni fikirleri objektif olarak deneyerek TVB nin neyi başarabileceğini
göstermektedir.

Amaç Süreç
Ekipman Biçim verme Standartlaştırma Dönüştürme Optimizasyon
verimliliği
Otonom bakım Tanımlama Bilinçlendirme Destekli Otonam
uygulama faaliyetler
Beceri geliştirme Standartlaştırma Geliştirme Beceri taransferi Sistemleştirme

Planlı bakım Yenileştirme Basitleştirme İstikrar Genişletme

sistemi
Erken ekipman Tanımlama Tasarım Rafine etme İyileştirme
yönetimi

Şekil 9.1 Erken ekipman yönetimi: TVB nin 5 amacına bağlı

186
 Şekil 9.2 Erken ekipman yönetimi: Az bakımlılığın çerçevesi

Şekil 9.3 tasarım tekniklerinin, TVB tasarım düşüncesinin erken ekipman

yönetimini yönlendirdiğini göstermektedir. Tüm ortaklar sürekli iyileşme
alışkanlığını, kısa sürede kesintisiz çalışmayı öğrenmelidirler.

1) Firesiz üretim için rampa

2) İstikrar ve kronik kayıpların tanımlanması
3) Optimizasyon ve kontrollu azalma
4) Hızlı dönüşüm
5) Ömür boyu azalan kayıplar (gösterilmemiştir)

Şekil 9.3 TVB (D) neyi sağlar?

TVB (D=Design, tasarım) süreci ekipmanın ömrünü belirler. Geleneksel olan

yaklaşımla gerçek potansiyel arasında uçurum bulunmaktadır.

Şekil 9.4 bir ekipmanın ömür boyu tüm maliyetin 2/3 ü tasarım döneminde
azaltılabileceğini göstermektedir. Bu nedenle tasarım birinci sırada yer
almaktadır. Ayni zamanda çalışma kolaylığı, bakım kolaylığı, iş güvenliği ve çevre
gibi konularda etkilidir.

187
 Ekipmanın toplam
ömür maliyeti,
(satınalma, işletme,
bakım)

% 100

% 67
Yapısal özellikler
% 50

Özelliklerini Avan Detay

Yapı Test
belirleme tasarım tasarım Çalıştırma

1 2 3 4 5 6

Şekil 9.4 Erken ekipman yönetimi maliyet kontrolu sağlar

Aşağıda özetlendiği gibi, üç ana TVB (D) tekniği bulunmaktadır:

 Amaçlı testler
 Kilometre taşı tarzı aşamalı yönetim
 Bilgi bazlı yönetim

Ticari Mühendislik

Servis/ürün Ekipman
tasarımı tasarımı

İşletme
tasarımı

İşletme

Şekil 9.5 Ürün tasarımı ekipman ve işletme tasarımını etkiler

9.1 Amaçlı test

Teknoloji ve süreç tasarımı yeni fikirlerin araştırılmasını gerektirir. Bunun için

şunlar sağlanmalıdır:

188
  Optimum şartları sağlayacak tekrarlanabilien gerçek güvenilirlilik; Basit
yapılar ve basit montaj
 Şartlara tolerans gösterecek işletme güvenilirliliği; basit ayar ve basit
bakım
 Düşük ömür boyu maliyet

Tüm bunlar sürekli iyileştirmenin parçalarıdır.

9.2 Aşamalı mühendislik

Ticaret, işletme ve mühendislik alt ekiplerinin her birinin tasarım sürecinde bir
rolü bulunmaktadır. (Şekil 9.7). Problem erken aşamada görülüp
düzeltilebilmektedir.

Şekil 9.7 TVB(D) aşamalı yönetimin rolleri

9.3 Bilgi tabanı

Bunun için aşağıdaki konularda çalışma ve analiz gerektirmektedir:

 TVB faaliyetleri ve çözümler: en iyi uygulamanın planlaştırılması, tek nokta

dersleri verilmesi/alınması;
 İşletilebilirlilik: doğru yapmak için basitleştirmek ve yanlış olanı
zorlaştırmak;
 Bakılabilirlilik: arıza ve kontrol raporları, bakım ihtiyacının yok edilmesi;
 Güvenilirlilik: kusur analizleri, altı kayıp, TEV.

189
 Şekil 9.8 de amacın test edilmesi ve geri bildirimle sonuç açısından aradaki
bağlantı gösterilmektedir. Şekil 9.9 nedenleri belirlemek için temel bilgi tabanını
ve nihai tasarımdaki zayıflığı göstermektedir.

Şekil 9.8 Amaçlı test

Kayıp alanı Bilgi tabanı standardı

Yapı

Ekipman Aşınma/durum

Süreç ve hassasiyet

Kapasite

Erişim/lokasyon

Ekipman Optimum şartlar

Destek görevler

Kontrol kolaylığı
satandardizasyon

İşçilik kalitesi

Ekipman
Hata yapmaz

Eğitim becerisi

Şekil 9.9 standart ayara yardım amaçlı bilgi tabanı

190
9.4 Bilgi tabanını rafine etmek

Bilgi tabanını etkin şekilde kullanmak bazı amaçları ortaya koymayı ve belirli
ölçüler koymayı gerektirir. Bu durum parçaların basitleşmesi veya ortadan
kaldırılması demektir.

Kusurları gidermek için gerekli analiz basamaklarına şunlar dahil edilmelidir:

1. Arıza analizlerini ve tek nokta derslerinde öğretilenleri toplamak

2. Kök neden sorularını sormak 5 kez

 Arızanın sonuçlarını öğrenmek

 Arıza ve insan hatalarının nedenlerini öğrenmek
 Güvenilirliliği iyileştirmek
 Bakılabilirliliği iyileştirmek
 Optimum koşulları sağlamak ve sürdürmek

9.5 Standardization

Standardizasyon bilginin rafine edilmesi sonucu ortaya çıkan ana çıktılardan

biridir. Kolay bakımı ve sorunsuz işletmeciliği sağlar. Standardizasyon şunlara
uygulanabilir:

 Üretim prosedürleri
 Ayar ve tür değişim işlemleri
 Varlık bakımı uygulama planları
 Armatür ve aksesuarlar:
- adaptörler
- konnektörler
- (vida) diş ölçüleri
- Civata ve civata başı ölçüleri, somunlar
- Hızlı bağlantılar
 İzleme ve kontrol:
- manometreler
- yağ
- ısı
- elektrik
- pnömatik
- ölçü ve kntrol cihazları

9.6 Kontrol listeleri

Bilgi tabanı aşağıdakiler gibi kontrol listelerini bulundurmalı:

Etkin tasarım/spesifikasyon

 Ekipmanla ilgili bir işlem basamağı ortadan kaldırılabilir mi? (Süreç için
gerekli mi yoksa tasarımın bir sonucu mu?
 İşlem basamağı veya parça bir sonrakiyle birlştirilebilir mi?

191
  Bir kalem basitleştirilebilir mi? (Özel bir parça olmak yerine standart bir
parça olabilir mi?
 Başka bir standartda dönmek mümkün mü?
 Ekipman veya işlem çevreye uygun mu? (toz/ısı/nen/titreşim)
 Ekipmanın kontrolu basitleştirilebilir mi?
 Bir parça veya madde daha ucuz biriyle değiştirlebilir mi?
 Daha ucuz servis verilebilir mi?

İşletilebilililik

Bunun amacı doğruyu kolaylaştırmak ve yanlışı zorlaştırmaktır.

 Sık sık ayarlama gerkmekte midir?

 Sap ve kulpları çevirmek zor mu?
 Çalıştırma için özel beceri ve alet geremekte midir? (Çalıştırma, durdurma)
 Duruş ve tıkanmalar eskiye benziyor mu? (Nasıl çözlüyor?)
 Diyagnostik özelliği var mı? (cam panel, manometre, gösterge)
 Devreye giriş ve çıkışlar ek iş gücü gertiriyor mu?
 Ekipman ne kadar sağlam? (kötü çalıştırma ekipnmanı, ürün kalitesini
bozar mı?
 Operatörün davranışları olumsuz mu?

Bakılabilirlilik

Buradaki temel noktalar bakımı ortadan kaldırmak, kolaylaştırmak, sıklığını

azaltmak veya maliyetini düşürmektir.

 Bakım ihtiyacını kaldırabilirmiyiz?

 Alanları temizlemek, yağlamak ve kontrol etmek kolay mı?
 Ekipmanı hazırlamak ne kadar sürüyor?
 Ekipman hangi sıklıkta ayarlanıyor?
 Özel bakım ihtiyacı var mı?
 Arızalar öngörülebilir mi?
 Diyagnostik içine oturtulabilir mi? (arıza nedenleri kolayca bulunabilir mi?
 Parçalar kolay değiştirilebilir mi?
 Ekipmanın güvenilirliliği ne?
 Bakım aralığı uzatılabilir mi?
 Ekipmanda bakım kolay mı? (ağır parçaları kaldırmak vs.)
 Ne tür planlama gerekli?
 Hangi yedekler gerekli?
 Arızalar ucuza yapılabiliyor mu? (yedekler ve diğer parçalar ucuz mu?)

9.7 Tipik ekipman tasarımının çerçevesi

Ana proje ekibi üç gerekli ortağın temsilcilerini dikkate almalıdır. (Şekil

9.10). Bu temsilciler:

 Tasarımcı/belirleyici
 Planlayıcı/belirleyici
 Üretici mühendisi
 Ekipman operatörü

192
  Ekipman bakımcısı
 Ekipman tedarikçisi
 Yönetici

Ana temas sahısları şunlar olmalıdır:

 Satınalma
 Finans
 Kalite
 Üretim Mühendisi
 Süreç Mühendisi

Şekil 9.10 Dünya klasında performansı yakalama

Ekipman tasarımı projesiyle ilgili bir zaman çizelgesi aşağıda verilmektedir.

(Şekil 9.11). Başlangıç eğitimleri ana ekip ve Ana temas sahıslarına yönelik
olmalıdır. Ders günleri aşağıda tanımlanmıştır.

193
 Günler 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Başlangıç eğitimi xx
Faaliyet bölümü xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Sunum xx
Politika geliştirme ve
ilerleme planı
xxxxxxxx

Şekil: Ders takvimi

Faaliyet bölümü çalışmaları

Tasarım hedeflerini oluşturma

 Kritik değerler
 Tasarım etkinliği
 Çalışma koşulları
 Süreç ikamesi
 Gerçek güvenilirlilik
 İşletme güvenilirliliği

Bu aşamada ekipman tedarikçisi, işe katılmak için isteklidir.

Tanımla

 İkame analizini modüler düzeyde teyit et .

 Her modül ve alt parça için test ve denetim kriterleri yarat
 Her modülde ekipman zayıflığını ortaya çıkarmak için kritik olanı belirle
 Parça ve yedek parçalarda standartlaşmayı sağla.

Tasarla

 Her modülü her alt sistemi detaylı olarak rafine et ve doğrula

 Kesintisiz çalışma için doğrulayıcı araçları ilave et.
 Aletle çalışma ve bakılabilirliliği sağla.
 Görsel yönetimi destekleyici varlık bakımını sağla.
 Çalışma şartlarını iyileştirmek için temizlik ve denetim faaliyetlerini
örneklemeli olarak uygula.
 Bakılabilirliliği iyileştirmek için bakım faaliyetlerini örneklemeli olarak
uygula.
 İyileştirme önerilerini geri besleme ile sağla.

Rafine et

 Yapı ve şase sınırlandırmalarını gözden geçir.

 Ana şase sürecinde kalite denetim aşamalarını kabullen.
 Detaylı proje planı tanımla.
 Ekipmanın diğer ekipmanlarla yerleşim ilişkisini sağla, (yerleşim).
 Kalite denetim görüşmeleri yap.
 En iyi uygulama planını kur ve eğitim malzemelerini geliştir.

194
Dene/test et

 Projeyi planla.
 Montajı yap, iş yeri organizasyonu belirle, TEV ölçümleri yap
 En iyi uygulama ve standartlaştırmayı doğrula.
 İlk devreye alınmaya katıl
 Çalışmanın bitişinde bulun.

İyileştir

 Normal koşulları sürdür.

 En iyi uygulamayı istikrarlı hale getir.
 Optimum şartları sağlamaya çalış.
 Yeni durumdaki performanstan daha iyisini gerçekleştir.

Sonuçlar

Şekil 9.12 dokuz basamaklı TVB iyileştirme planının bilgi tabanı kurmak için
girdi sağlamak amacıyla nasıl kullanıldığını göstermektedir. Şekil 9.13 iyileştirme
planının TVB (D) yönetimi için nasıl kullanıldığını göstermektedir.

Ekipman tarihçesi Güvenilirliliği kaydetme

TEV Temayül göstergeleri eylem gerektirir

Altı kayıp İiyleştirme alanlarını kaydetme

Kritik Varlıklar Montaj sonrası performans için olağan görüşmeler

Durum düzeltme Bozulmaları denetleme ve kaydetme

İiyleştirme planı Ömür boyu maliyetleri kaydetme

Varlık bakımı Planlı bakım maliyetlerini kaydetme

En iyi uygulama planı Faaliyetler ekipmanın kesintisiz çalışmasını başarmalıdır

Problem çözme Öğrenilen derslerin üzerinden geçme fırsatı verir

Şekil 9.12 Bilgi tabanı için girdi olarak iyileştirme planını kullanmak

Tasarım amacıyla TVB felsefesini kullanmak isteyen şirketler büyük ticari bir
avantaj yakalayacaklardır. Bu durum onlara minimum ömür maliyeti, yüksek
ekipman verimliliği ve kesintisiz üretim sağlar.

195
 Tasarım Temel Detay İmal Test ve İyileştirme
kavramı tasarım tasarım montaj sağlama ve kullanım
Ekipman X X X X
tarihçesi

TEV Hedefe bak Varlık X X X X

ikamesi

Altı kayıp Hedef sıfır X X

Kritik varlık X X X eğitim ver

Durum Zayıflığın
düzeltme geri Standart X
bildirimi koy

İyileştirme Ömür boyu

planı maliyeti bul
X X X
Varlık bakımı X
X X
Problem Hedef X
çözme belirleme
X
En iyi Kesintisiz
uygulama çalıştırma
hedefi

Şekil 9.13 TVB iyileştirme planını tasarım sürecinde kullanma

196
197
10
Ekipman tasarımcıları ve tedarikçiler için TVB

10.1 Genel bakış

Kendini kanıtlamış TVB kökeni üzerine kurulan Toplam verimli operasyonlar

değer akışının tamamını temsil eder. Bunun iki ana elemanı Toplam Verimli
Üretim (Total Productive Manufacturing=TPM) ve Toplam Verimli
Yönetimdir=TVY (Total Productive Administration=TPA) Şekil 10.1.

Şekil 10. 1 Değer akışı ve TVB

Değer akışı müşteri talepleri tarafından yönlendirilmekte ve bu nedenle zinciri

buna göre maksimize etmek gerekir.

Amacımız yaptığımız işte kayıpları ortadan kaldırarak katma değeri maksimize

etmektir. TVY örneğinde “müşterilerimizi ve asıl işimizi desteklemek” buna ilave
edilmelidir.

Bazı tipik uygulama alanları aşağıda gösterilmektedir:

-Yönetim bilgi sistemleri -Tasarım ve Mühendislik

-Finans -Ar-Ge
-Proje Yönetimi -Satınalma
-Pazarlama -İnsan Kaynakları

198
-Eğitim ve geliştirme -Depolama/Ambar
-Üretim planlama -Kalite güvence ve kontrol
-Sevk ve kabul” -Satış zorlama faaliyetleri
-Sipariş süreci

Yönetimde TVB üygulaması veya TVY yaklaşımı üretimle paraleldir. Pek çok
yönetim sorunu ölçülemediğinden üretimde olduğu gibi saklı olarak kalır. Bu
bölüm TVY nın uygulamasına ayrılmıştır. Üretimle ilgili olmayan inşaat ve nakliye
gibi sabit bir yerde yapılmayan iş alanlarında bu boyut ilave edilmelidir. Keza
bilgisayar tabanlı ve finans işi ortamında CAN DO her zamankinden önemli hale
gelir.

Yönetimle birlikte yürütülen çeşitli işler karmaşıklaşır ve standartlaştırılması

güçtür. Bu nedenle, iş yükünde yoğun artışlar olduğunda, darboğazın nasıl
aşılacağını bilmek de zorlaşır.

Sonuç olarak, çok az standart, eğitim, tek nokta dersi, sistematik çözüm ve
uygulama bulunmaktadır. Birimler olarak, iyi yönetimler iyi organizatörlerdir.
Fakat, böyle zamanlarda genellikle sistematik yaklaşımlardan sınırlı acil çözümler
uygulanır. Tipik olarak, yönetim sistemleri iş sırasında Tablo 10.1 deki
zayıflıkları gösterir.

Tablo :10.1 Yönetimin işleri veya zayıflıkları

İş Zayıflık
Bireysel girişimlerde bağımsız davranış Diğerlerinin işi tamamlaması zorluğu

İsteğe bağlı ve daha çok el emeğine dayalı işler Tecrübelerden öğrenmedeki zorluk

Çok sayıdaki kayıt ve defter tutma işleri Dokümanların çoğaltılması zorluğu

Mevcut iş sürecinde başarılması zor işler İlerlemeyi ölçmek, geliştirmeyi sağlamak zor

TVY, ofis altyapısını kurmak için CAN DO iş yeri organizasyon basamaklarını

kullanır.

Şekil 10.2 TVY iyileştirme planı

199
 Bunların yanında, iyileştirme planını kullanarak, ofis sistemleri gözden
geçirilmektedir. Şekil 10.2:

 Ölçüm dönemi
 Geliştirme dönemi
 Problem önleme dönemi

10.2 TVY iyileştirme süreci

TVY iyileştirme süreci Şekil 10.3 de gösterilmektedir. Orada planlama veya

kapsam dönemi de görülmektedir.

Şekil 10.3 TVY sürecinin özeti

TVY politikasında aşağıdakiler bulunmalıdır:

 Müşteri ihtiyaçlarını anlamak

 Mevcut kayıp bölgelerini geliştirmek
 Müşteri ve iç iyileştirme faaliyetlerinde önceliklerde uyum sağlamak
 Boşlukların arasını dolduracak iyileştirme teknikleri bulmak
 Gizli kayıp hedeflerindeki iyileşmeleri ölçmek
 İyileştirilmiş yönetim sonucu ortaya çıkan değerleri korumak

Direk veya endirek desteklemeler, politikanın kısa sürede yayılması ve katma

değerin maksimize edilmesi için TVY politikasıyla uyumlu olmalıdır.

200
Kapsam çalışması

TVY ya karşı bilinçlenmeyi arttırmak için kapsam çalışması yapılır. Burada

faaliyetlerde öncelikler belirlenir, alt edilmesi gereken işler belirlenir (zor veya
kolay) ve pilot uygulama için bir zaman çizelgesi yapılır. Faaliyetlerde öncelikler
şimdiki ve gelecekteki müşteri beklentilerini ve faaliyetlerin bu ihtiyaçları
karşılamalarının yeterli olup olmayacağını kapsamalıdır. Tipik olarak, veri toplama
Toplam Yönetim Verimliliğini (TYV=Overall Administration Efficiency) ölçebilmek
için yapılır.

Üzerine yoğunlaşılması gereken konular şunlardır:

 Vizyon geliştirmek: Yönetim fonksiyonlarının müşteri ihtiyaçlarına ve işin

kazançlarına yeterli desteği verip vermediği belirlenmelidir. Bununla hangi
kayıpların ilintili olduğu bulunmalıdır.
 Alt yapı: TVY taşıyıcı desteği kimdir, Ana temas sahısları ve yönetici
kimdir, kim bilinçlenmeyi sağlayacaktır?
 Ekip profili: Müşteri/tedarikçi ile ilgili bölümler buna katılmalı mı?
 Pilot zaman çizelgesi aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya faaliyet
haritası oluşturmalıdır.
 Sistematik yayılma kavramı diğer fonksiyonları da kapsamalıdır.
 TVY başlatma kıvılcımı vizyonu geliştirilmelidir

Şekil 10.4, 10.5, 10.6 ve 10.7 aşağıdaki konularda tipik örneklerdir:

Şekil 10.4 TVY alt yapısı: İş ünitesi

201
  TVY alt yapısı: iş ünitesi
 Tipik bir Toplam Yönetim Verimliliği taşıyıcı destek faaliyetleri
 Tipik bir faaliyet takvimi
 TVY başlatma kıvılcımı vizyonu

Şekil 10.4 gerekli TVY alt yapısını göstermektedir.

 Dümen ekibi; taşıyıcı destek kişi, yönetici ve danışmandan oluşmakta ve

aylık olarak toplanacaklar
 Taşıyıcı destek kişi; gelişmenin yönünü sağlayacak ve politikayı yayacak
(Örnek olarak TVY Şekil 10.5 de gösterilmektedir)
 Aşağıdan yukarıya TVY ekip iyileştirme faaliyetleri; bu hafta, bu ayla ilgili
olanlar

Ana faaliyet
Kısa vadeli Günlük-haftalık
Orta vadeli Aylık-üç aylık
Uzun vadeli Yıllık
TVY taşıyıcı destek şahsı ekiple birlikte tıkanmalar, kesintiler
aşırı yüklenmeleri kontrol ederek aşar ve her hafta 1 saatlik
toplantı yapılır. ( VY 9)
TVY ekiplerinin öncelikleri ile işin gerekleri uyumlu olmasını
sağlar. (özellikle % 100 olmalıdır). Müşteriye hizmet, kayıpların
ortadan kaldırılması, TVY destek şahsı bunun için VY2, 8b, 8c,
9 aaliyetlerini yapar ve VY7, 8A faaliyetlerini destekler)
Aşapıdan yukarıya planları görüş ve yukarıdan aşağıya iş
amaçlarına uygunluğunu sağla

Şekil 10.5 TVY taşıyıcı destek şahsının ana faaliyetleri

Şekil 10.6 tipik bir zaman çizelgesini göstermektedir. Burada ilk pilot
uygulamayla ilgili faaliyet oturumları da bulunmalıdır. Daha fazla detaylar Tablo
10.4 de verilmektedir.

Hafta no
Faaliyetler 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bilinçlendirme x
Kapsam çalışması x x
Eğitim x x
Ekip oluşturma x
Ana ekip CAN DO x x x x x x x x x x x x x x
9 basamaklı süreç x x x x x x x x x x x x x x
faaliyetleri oturumları
Denetim koçluğu 1a-2b x x x x x x x
Politika Geliştirme x x x x x x x x x x
Yayılma planı x x x x
Dümen ekibi gözden x x x x x
geçirme
Müşteri ihtiyaçlarını x x x x x
tanımlama

Şekil 10.6 Tipik TVY faaliyetleri zaman çizelgesi

202
 Şekil 10.7 TVY başlatıcı kıvılcım

Faaliyet oturumları genellikle iki haftada bir azami 8 saat, asgari 4 saat olarak
yapılır. Onlar iş arasında yapılır ve farklı branşlardan oluşan ana ekibin ve
yöneticiyle, ana temas şahıslarının katılımıyla olur.

Pilot uygulama

Kapsam çalışmasından sonra pilot uygulamaya geçilir:

 TVY teknik ve ilkelerini kullanarak tecrübe kazanmak;

 İlerlerken kilometre taşlarını belirlemek;
 Bir model geliştirerek diğerlerini ikna etmek;
 Müşteri hizmetlerini geliştirmek ve boşuna uğraşları azaltmak için TVY nin
potansiyelini doğrulamak;
 Diğer yönetim fonksiyonları için gerçekçi ve başarılabilir bir yayılma planı
yaratmak.

1. Kilometre taşı: Giriş (herkesin katılımı)

TVY nin kullanılması sırasında yayılma süreci tüm yönetim fonksiyonlarının

sistematik olarak yol almasını sağlar. Yayılma sürecinde sıralama işin
önceliklerine göre yapılır. Burada asıl konu mevcut sistem ve süreci
şekillendirmek ve gözden geçirmektir. İş takvimi, işi kolaylaştırmak için yapılır.

203
Amaç yönetim sistemlerini sürdürmek için işleri minimize etmek, kayıp bölgelerini
belirlemek ve öncelik sıralaması yaparak az olan zamanı önemli olan işlere
yönlendirmektir.

Bu dönemde ana amaç bilgiyi bulma süresini azaltıp 30 saniyenin altına

çekmektir. Bu dönemdeki faaliyetler iç süreçlere yönelmeli ve sorumluluklar
genel bölgelere göre paylaşılmalıdır.

Görselik: Etiketleme ve organizasyon işleri doğru yapmak için kullanılacaktır.

2. Kilometre taşı: En iyi uygulamanın arıtılıp standardize edilmesi

Bu kilometre taşı yönetim görevlerinin akılcılığı e azaltılması üzerine

yoğunlaşrı. Bireysellikten grup çalışmalarına doğru bir kayma görülür. Böylece iş
yükündeki değişkenlik eşit olarak paylaşılır.

Buradaki ana amaç daha az yer kaplamak, böylece süreç içinde kenara
çekilmektir. Faaliyetler iç ve dış müşterilerle ve tedarikçilerle yakın işbirliği
gerektirir.

Görsellik: Koordinasyon tekniklerine çalışarak aşırı iş yükü potansiyeli olan işleri

belirlemek ve kaynakları yeniden dağıtmak.

Daha fazla detay için bölüm sonlarındaki Tablo 10.5 e bakınız.

10.3 TVY i uygulama

Aşağıda TVY pilot uygulamaı için bir program önerisi bulunmaktadır. Bunun
amacı yönetim ortamında çalışacak TVB uygulayıcısına kazanacağı deneyimde
ışık tutmak ve yardımcı olmaktır.

TVY yaklaşımı üretimde olduğu gibi CAN DO aracını ve TVB iyileştirme

tekniklerini kullanır. Doğal olarak bazı farklılıklar vardır. Aşağıdaki gibi bazı
prensipler aynen uygulanır:

 İyileştirme öncesinde mevcut sistemde yenileştirme çalışması yapılmalı ve

yönetim sistemleri kavranmalıdır;
 Teknik anlamda yargılayabilmek için rutin faaliyetlerin ve rollerin tanımı
yapılmalıdır;
 Pilot proje uygulanarak yayılma öncesinde dersler edinilmelidir.

Kendine has diğer faaliyetler ise aşağıda verilmektedir:

 Bireysellikten grup faaliyetlerine yönelmek. Bu aşırı yüklenme sorununa

karşı kaynakların yeniden dağılımınını gerektirir;
 İşi organize etmek için, kayıtlar gibi konularda görsel yöntemlerin
kullanılması;
 Mevcut alanda % 50 daha az yer işgal etmek;
 Rutin bir verinin 30 saniyeden az süre içinde bulunup ortaya çıkarılması

204
 Ekipmadaki temizlik verilerin kontrol ve arşivlenmesini kolaylaştırır (hem
fiziksel hem de elektronik anlamda) ve bakım için gerekli gayreti azaltır. Burada
kirlenmedeki ana kaynak günü geçmiş evraklardır. Kirlilik kaynaklarını azaltmak
için “bir tane en iyisidir” kampanyası yapılmalıdır. Örnek bir sayfa not, bir kopya
dosya, bir saatlik toplantı gibi.

Yukarıda belirtildiği gibi, bu 1. ve 2. kilometretaşları sırasında departman

içinde uygulanır. 2. 3. ve 4. kilometreler içinde iç ve dış müşterilere doğru
genişletilerek yayılır.

İlk iki kilometre sonunda iç rekabet standartlaştırılarak sorun üzerine harekete

geçen durumdan, önceden harekete geçen duruma doğru gidilir. Bu durum işin
katma değer yaratacak tecrübeli kaynaklarını harekete geçirir.

Bu nedenle süreç ofis dışı depolar ve destek faaliyetleri gibi farklı alanlarda
uygulanacağından ofiste TVB ifadesi yerine yönetimde TVB ifadesi
kullanılmaktadır. (bakınız bölüm 10.1 – Genel bakış).

Ekibin başlaması

İlk eğitim faaliyetleri klasik ekiplerinkine benzer. Burada sözü edilmesi

gereken önemli husus kayıpların her ortamda olabileceğidir. TVY bu kayıpları
yakalayıp yokedebilecek bir araçtır.

Ekip üyeleri aşağıda belirtilen kayıpları kolayca tanıyacaklardır (Tablo 10.2).

Tablo 10.2 Kayıp cinsleri ve örnekler

Kaybın cinsi Tanım Kayıp örnekleri

Yararlanma İşin başlatılmasını Doğru olmayan kayıtlar
(Verilerin harmanlanıp ortaya önleyen şeyler (sistem kesintileri)
çıkarılabilmesi
Performans İşlem süresini uzatan Çapraz kontrolda hata
(İş süreçlerinin aşamalarını şeyler (İkincil duruşlar)
geliştirmek) Kayıp dosya (düşük hız)
Kalite İşin kalitesini etkileyen Yanlış yönlendirilen evrak
(İnsan hataları riskini azaltmak) şeyler (Yeniden üretim)
Başlamada hata
(Devreye giriş kayıpları)

Altı kaybın, ekiple birlikte, yönetim terimleriyle nasıl ifade edileceğini

keşfetmek yararlı olacaktır. Bunun yanında başka kayıplar bile söz konusu
olabilir. Altı kayıp sistematik bir yaklaşım için çerçeve oluşturmaktadır. Ekip
kayıpların iyileştirilmesi ve görselleşmesi için seviyeleri hakkında mutabakata
varmalıdır.

Aysberg yaklaşımını kullanarak ve sonra kayıpları sınıflandırarak, ölçüm

sürecinin içine almak Şekil 10.8 ve 10.9 gösterilmektedir.

Ekip işe başlaması sırasında geleceğin vizyonunu tanımlamalıdır. Eğer 3 yıl

boyunca bu nu sürdürürseniz ve kayıpları yok etmeyi başarırsanız, fiziksel olarak
sonuç ne olacak? Gelişme olduğu nasıl bilinecek? Yapılan işler nasıl değişmiş
olacak (bakınız Şekil 10.7)

205
 Ölçümü kolay Kira, ısıtma
Görülür maliyetler Faturalar, mobilya
Bilgisayar sistem giderleri

Kötü öncelikler

Aşırı dosyalama Kopyalama

süreleri çalışmaları

Güncel olmayan
Geri dokümanlar
Kayıp dönmeyan
dokümanlar bilgiler Plansız bilgi
talepleri

Bilgi bekleniyor Yetersiz veri Fotokopi

sıkışmaları

Yetersiz mekan Malzemesiz çalışma

Kötü imaj
Ölçümü zor
Gizli maliyetler

Şekil 10.9 Ölçüm dönemi: Gizli kayıplar

Şekil 10.9 Ölçüm dönemi: Tipik kayıp sınıflandırması

Vizyon doğrultusunda işleri kolaylaştıran ve köstek olan şeyleri düşününüz.

Köstek olan işleri ortadan kaldıracak insanların listesini çıkarınız. (Bunlar ana
temas şahısları olacaktır.)

206
 Ekiple birlikte toplantı sıklığını ve toplantı sürelerini konuşunuz. İdeal olarak,
mümkünse, her üç haftada iki kez toplanınız. Küçük ofislerde, yarım gün yeterli
olacaktır. Bu genellikle ay sonu işlemleri için gerekecektir. Fakat ekibe kalite
nedeniyle giderek artan oranda baskı görmesini engelleyecek toplanma zamanı
verilmelidir.

Ekip rutin CAN DO iyileştirme faaliyetlerini planlamalıdır. Bu bölgelere iki

veya dah fazla kişinin tahsis edilmesini gerektirir. Ayni zamanda bazı öncelikler
söz konusu olacaktır. Günlük 15 dakika öncelikler üzerinde mutabakat için
ayrılmalıdır. Hftada yarım gün bunun için bir alternatif olabilir. Fakat, günlük
larak ilerlemeyi görmek ve işyeri bakımını azaltmak beklenen davranıştır.

Son olarak, ekip TVB tahtasını nereye asacağına karar vermelidir. İyileşme
öncesi resimler almalı, gelecekte bu resimlere bakarak iyileşmeyi görebilmeli,
motive olmalıdır.

Faaliyet oturumları (bakınız Tablo 10.4)

Faaliyet oturumlarından önce, ana ekip mevcut kayıpları kaydetmeli ve CAN

DO bölgelerini ayırmalıdır. Büyük temizliğe başlamalıdır. Faaliyet oturumları
aşağıdaki formatta yapılmalıdır. Oturumları % 50 si sunum ve analize kalan % 50
si ise pratik faaliyetlere ayrılmalıdır. Eğer yarım günlük oturumlar mümkünse,
pratik faaliyetler başka güne planlanmalıdır. Aşağıdaki bilgiler TVY iyileştirme
planı süreç basamaklarını desteklemek için gereklidir.

Oturum 1

Bir karalama kağıdına dosyalara erişim, numaralama ve etiketleme sistemini

özet halinde çiz. Dosyalarda temizlik işlerini genişlet ve 15 dakikalık temizlik
işlerinin sonuna ekle. Bakınız Şekil 10.10 ve 10.11.

Şekil 10.10 TVY içinde CAN DO

207
 Gereksiz kalemleri ortadan kaldırmaya odaklanmak, her çalışanın değişimi iyi
olarak algılamasına yardımcı olur.

Önce Sonra

Şekil 10.11 Yönetim aracı: İşyeri organizasyonu

Oturum 2

İlerlemeyi kanıtlamak için CAN DO denetimini tanıt. Yeterli seviyede disiplin

oluşmadıkça CAN DO için girişimde bulunma.

Şekil 10.11 CAN DO da 1. ve 2. aşamaları göstermektedir.

1. aşama: Gerksiz her şeyi at

2. aşama: İhtiyacınız olan şeyler için doğru alanlar yaratın

TVY CAN DO felsefesini kullanan bir işyeri organizasyon biçimidir. Doğru olan
şeyleri kolaylaştırır, yanlış olan şeyleri zorlaştırır.

Bu oturum süresince, veri ve dosya erişim öncelikleri belirlenir. Dünya

klasında elle veya elektronik olarak veri erişim sisteminin amacı istenilen şeyin
30 saniyenin altında bulunmasıdır.

Tablo 10.3 de görülen model program bir kaç hafta sonra bu yönde
meyvasını verir.

Oturum 3 ve 4

Ofis sistemlerinde, dosyalamayı, numaralandırmayı ve etiketlemeyi

tanımlamak için detay vermek yararlı olacaktır. Yönetim sistemi, dokümanla
örneklendirilerek, evrak tamamlama süreci belirlenerek haritaya dökülmelidir.
Model kayıp miktarlarını ve alanlarını da göstermelidir. Eğer bu yapılıp bir duvara
asılırsa, iyi ve kötü örneklerle güncellenip ilerlemeye kanıt olarak gösterilebilir.

208
 Tablo 10.3 Pilot plan ve destekleyici notlar

Faaliyet Nereden Nereye Notlar

Kapsam çalışması 1 2
Harekete geçme 2 2 Kimin ilgileneceğine karar verme,
iletişim basamakları
Genel bilinçlenme 3 4 Yönetim sürecindeki tüm partilerin, iç
müşteriler ve tedarikçiler dahil gözden
geçirmesi,
Başlangış eğitimleri 3 4 Ana ekip ana temas şahısları, ve temel
destek şahsı
CAN DO iyileştirme 3 17 Kazançları muhafaza etmek için alt
yapının sağlanması
Faaliyet oturumları 3 17 İlerleme planının sunumu ve geri
bildirim
Müşteri ihtiyaçlarını 1 3 (İşin amaçları dahil) İdeal olarak
tanımlama kapsam çalışmaları sırasında
yapılmalıdır. Fakat bu yapılamaz ise
ekipler işe başlarken yapılmalıdır.
Denetim ve koçluk 10 16 Ekiple anlaşarak (1. ve 4. ) vizyonun
sınırları kontolu
Politika geliştirme 8 17
Yayılma planını 12 17 Kapsam çalışmalarında yayılma
geliştirme kavramı üzerinde mutabakata
varılmalıdır.
Dümen ekibinin 8 17 8. hafta dan itibaren aylık olarak
gözden geçirmesi yapılmalıdır.

Şekil 10.12 karalama kağıdına yapılmış süreç haritasını göstermektedir. Bu

son derecede etkili ve görsel bir tecrübedir. Ekip oluşturmaya, verimliliği
iyileştirmeye ve sürecin veya sistemin etkinliğini arttırmaya yardımcı olur.

SÜREÇ HARİTASI
 Herhangi bir süreç/sistem veya planda haritayı A dan Z ye görülebilir yap
 Kritik olanı belirleme ve durum belirleme çalışmaları yap
 Tartışma ve mutabakata varılan durumlarda kayıpları önlemek için planlı
davran
o Çok kopyadan kaçın
o Bağımlılığı belirle
o Girdi ve çıktıları belirle (diğer süreçlere prosedürlere bağlantıları belirle
o Boşlukları belirle
 En iyi uygulama planını belirlemek ve standartlaştırmak katma değer
yaratımına katkıda bulunur.

Şekil 10.12 Durum belirleme dönemi

Gözden geçirme basamakları süreçte kritikliği değerlendirmeyi de kapsar.

“Eğer bir sistem parçasında kusur varsa sonucu....... üzerinde ne olur?”
ifadesinden çıkarılacak sonuçla, tanımlamalar değiştilmelidir.

Dikkate alınacak unsurlar dosyalama, arşivleme, etiketleme ve eşleştirme

sistemleridir. Bunun yanında elektronik ortamda tutulan veriler bulunur. Bir kez
kritiklik ve uzantısı iyi anlaşılabilirse, bunu sistemin mevcut durumunu belirleme
takip eder. Bu faaliyet ekibin sistemdeki parçaları çok iyi anlamasını sağlar.
(iyileştirmeden önce yenileştir).

209
 Neye dikkat edilmesi gerektiği kadar neyin tatminkar olduğunda mutabakata
varmak önemlidir. Bu yenileştirmeden sonra eylem planı yapılmalıdır. Bunlar
üretimde olduğu gibidir.

Sistemde restorasyon gerektiğinde, gelecekteki bozulmaların nasıl önleneceği

ve erken aşamada nasıl farkedileceği ekip için önemlidir. Bu faaliyetler gevşek
bir yapıda varlık koruma başlığıyla gruplandırılır. Bunlar en iyi uygulamanın
beraberinde bulunmalıdır.

Bu aşamada, ekipman söz konusu olduğunda veya teslimat sahada

yapıldığında, tedarikçiler ana temas şahısları olarak kullanılabilirler.

Bunu, ana uzmanlıkların ve eğitim ihtiyaçlarının gereği olarak, tek nokta

dersleri ve gelişmeler takip etmelidir. Bir kez işler şekillendiğinde, ekip süreçlerin
rafine edilmesini sağlamalı ve işleri kayıpları azaltmaya yönlendirmelidir. İşler
hatta departman dışı işler süreç ilerledikçe azaltılabilir, sadeleştirilebilir,
birleştirilebilir. Burada süreç haritası yardımcı olacaktır.

Oturum 5 ve 6

İyileşme örnekleri problem önleme döneminin parçalarıdır. Şekil 10.13 de

kazançların fiziksel ve kültürel anlamda tutulması görülmektedir.

Sistemin birden fazla parçasını değerlendirmek genellikle mümkündür. Pilot

uygulama en kritik olanların en az % 20 sini kapsamalıdır.

Bir kez ofis sistemi yenilenip standartlaştırıldığında, dikkatler reengineering

sürecine çevrilmelidir.

Temel prensipler aşağıdakileri dikkate almalıdır:

 İşler yerine çıktılar üzerinde organize olun.

 İş yükünü dengelemek için bir gruptaki faaliyetleri ayırmak ve dizleştirmek
yerine ilintilendiriniz ve paralleleştiriniz. Teknik karar gerektiren işler izole
edilip gözden geçirilebilir, basitleştirilebilir.
 Çıktıları kullananlar süreci gerçekleştirmelidirler.
 Veri toplama faaliyeti sonucunda toplanan çıktılar gerekli formda bilgi
sağlamalıdır.
 Ayni ofis içinde bilgi üretme, analiz etme ve kullanmayı dikkate alınız.
(işleri yerlerine göre bölmeyiniz)
 İşin yapıldığı yere yakın alanlardaki kararların sorumluluğunu oraya
bırakınız ve spot sorunlarla ilgili erken kontrol sistemi kurunuz.
 Bilgiyi kaynağında ve bir kez yakalayınız.

Genellikle departman içinde delege edilecek işler güç harcamayı azlatır ve

bilide gereken kaliteyi iyileştirir.

210
 Kazançları elde tutma: Disiplin

Önceki ve sonraki fotoğraflar

Renkle kodlama

Etiketleme

Köpükten yapılma şekiller

Tek nokta dersleri ve talimatlar

Denetim: Standartları oluşturma ve nokta faaliyetleri

Problem çözme: 5 kere neden sorma .

TVY faaliyetlerinin sonuçlarını ilan tahtasına asma

Figure 10.13 Problem önleme araçları

İş akış analizi, CAN DO faaliyetlerinden temizleme, rafine etme ve

standartlaştırmayla birlikte sürdürülür. Bu iyileştirme ve standartlaştırma için,
uygulamayla birlikte bir rota görevi görür.

İyileştirmeler bir pilot uygulama denemesiyle başlatılır. Bu süreç aşağıdaki

basamaklarla rotanın sistemleştirilmesine yarar.

 Doğruyu kolaylaştırmak
 Yanlışı zorlaştırmak
 Yanlış yapmayı imkansız hale getirmek (sıfır hata)

Politika geliştirme

Pilot uygulama ile yapılacak işler görülebilir hale getirilmelidir. İyileştirme

planı sırasında, karşılaşılan sorun türleri aşağıdaki sınıflandırmaya alınmalıdır:

 Ne, nasıl ölçülecek

 Sistemin durumu, yenileştirmenin seviyesi ve sistemi ayakta tutacak
bakım faaliyetlerinin tipi
 En iyi uygulama nasıl sağlanmalı ve rafine edilmeli
 İyileştirmeleri nasıl yapmalı ve başlatmalı
 Kazançları nasıl muhafaza etmeli ve edinilen dersler nasıl aktarılmalı

211
 Bu tecrübeler gerçekçi bir yayılma planı oluşturumasını sağlayacaktır. Ayni
zamanda diğerlerini ikna edecek örnekler oluşacak ve öğrenmeye katkısı
olacaktır.

Yayılma işin amaçlarına uygun götürülmelidir. Bu bilgisayar tabanlı iyileştirme

sistemler için bir öncü olacaktır.

Ekip faaliyetlerine paralel olarak, TVY destek şahsı ve dümen ekibi pilot
faaliyetlerin ışığında bir politika çerçevesi geliştirmelidir. Burada rollerin yeniden
tanımlanması ve ilgili alanda bilgi alışverişi yapılmalıdır.

Politikanın çerçevesi içinde kademeli olarak bir denetim ve koçluk süreci

bulunmalı ve şunlar hedeflenmelidir:

 CAN DO birinci basamağı dahil temel sistemler (ölçüm, dönemi ve temel

bilgiler) olmalıdır.
 CAN DO ikinci ve üçüncü basamakları dahil, temel derslerin aktarılması
(sistem yenileştirme ve iyileştirme).
 CAN DO dördüncü ve beşinci basamakları dahil, en iyi uygulamanın rafine
edilip standartlaştırılması (rutin olarak kayıpların belirlenip gizli kayıpların
yok edilmesi ),

TVY destek şahsı, ekiple şunları politikaya dökmek için birlikte çalışmalıdırlar:

 Kayıplara öncelik sırası vermek;

 Rutin ana işleri tanımlamak (ekip bazında), erken kayıp tespiti ve
gerktiğinde uzmanlık gerektiren işleri yönlendirmek;
 Uzman gerektiren işleri tespit etmek;
 Ana uzmanlık işlerini tanımlama, altyapı eğitimi vermek ve ekiplerin süreci
öğrenmelerini sağlamak;
 Teknolojinin uygulaması ve kaynak sağlanması.

Zamanlama planı ve yayılma

Bu süreç 16 ile 24 hafta arasında sistemin karmaşıklığına göre sürebilir.

(tahmini süreler için bakınız Tablo 10.4 ). Tablo 10.5 ana iyileştirme etaplarını
göstermektedir.

10.4 Bazı alıntılar

 “CAN DO” çok yaralı olduğunu kanıtladı

 “Nasıl çalıştığımızı gösteren iyuileştirilmiş biliçlilik”
 “iyileştirme kapsamını tanımlıyor”
 “Tekrarlamayı önleyen araç”
 “Diğer destek bölümlere bakış getiriyor”
 “Arabirimlerin bütünlenmesi için iyi bir yaklaşım”
 “Bağlantı ve boşluklara ışık tutuyor”
 “Bizi harekete geçiriyor”
 “Süreçleri hızlandırıyor”
 “Süreçleri sorgulamamızı ve kafa tutmamızı sağlıyor”
 “karşılıklı sorunlarımızı tartışmak için zaman yaratıyor”

Şekil 10.14 TYB katılımcılarından bazı alıntılar

212
 Hafta Faaliyet Kapsam Bir sonraki oturumdan önce yapılacaklar

3 Ekibin işe TVB ilkeleri, ölçüm dönemini gözden geçirme, yararlanma, performan ve Mevcut kayıpları kaydet,birinci basamak faaliyet
başlaması kalite kriterlerini belirleme, kayıp türlerini belirleme,müşteri ihtiyaçlarını analizini tamamlamak, CAN DO alanlarını tahsis
tanımlama, ana performan göstergelerini belirleme, Mevcut faaliyetleri etmek, TVB tahtasının yerini belirlemek
listeleme,Temizlik planını oluşturma

5 Oturum 1 Veri toplama, sonucu öncelikli alanları yakala. Dosyalama, numaralama CAN DO faaliyetlerine odaklan, gereksiz malzemenin
ve etiketlemeyi belirlemek için özet karalama tablosunu oluştur. Temizlik alana girmesine müssade etme.
işlerini dosyalama sistemlerine taşı. Etiketleme ve numaralama hatalarını
düzelt. Temizlik faaliyetlerine başla. (günde 15 dakika)

Oturum 2 Düzenlemenin ilerlemesini dentle. Bilginin veya dosyanın ortaya çıkarılma CAN DO veri/dosyanın ortaya çıkılması yer
6 süresini belirle. Ve CAN DO nun parçası haline getir. organizasyonu ve etiketleme ihtiyaçları hedefine
odaklan.
Oturum 3 CAN DO denetimi yap. İş analizi: Altı kayıp değerlendirmesini gözden geçir
8 ve iyileştirme önceliklerini belirle. Detaylı bir duvar haritası yaparak CAN DO yu kontrol et kritik sistemler, yenileştirme ,
öncelik bölgelerini göster. Kritik olanı belirleyerek süreçteki her parçayı basitleştirme gibi işlere odaklan
gözden geçir. (Etiketleme, dosyalama, referans sistemleri dahil) Kritik
elemanlarda durum belirleme çalışması yap, bunları iyileştirmek için
yapılacaklarda mutabık kal. CAN DO sürecini denetle ve öncelik yarat.
Rutin işlemler için harcanan zamanı azalt.

Oturum 4 Durum belirlemeye ve yenileştirme faaliyetlerine devam et. Sistemin
9 bakım ihtiiyaçlarını bozulmaların önüne geçmek için tanımla (müşteri ve
bölümler bazında). En iyi uygulama planını geliştir. (Yönrtim, planlama,
organizasyon ve kontrol için)
11 Oturum 5 İyileştirme faaliyetleri: Müşteri ihtiyaçlarına ve vizyona göre performansı
belirle. İyileştirme fırsatlarını ve kazançları belirle. Maliyetsiz veya az
maliyetli işlere yönel. Teknik ve destek problemleri dikkate al ve ana
temas şahıslarını belirle. Rutin işler için yargılama gerktiren rol ve
sorumlulukları belirle ve revize et.
Temel faaliyetleri sistemleştirme ve önleme amaçlı
CAN DO tanımlama ve rafine etem faaliyetlerine
odaklan. Sistem yenileştirmelerine devam et. Sistem
bakım faaliyetleri ni dene ve en iyi uygulamayı
rafine et.
CAN DO tanımlama ve rafine etem faaliyetlerine
devam et. Kanıtlanmış yöntemleri dene ve geliştir.

Tablo 10.4 ana ekip faaliyet programı

12 Oturum 6 Rutinin parçası haline getir. Ana işle ilgili uzmanlık için tek nokta dersleri Beceri geliştirme programını sağla
yap ve eğitim planları yap. İlerlemeyi doğrula ve yayılma için iyileştirme
ööceliklerini belirle
13-14 İlave oturum gerekli
16 Geri bildirim hazırla

17 Geri bildirim İletişim amaçlı ve destekleyicilerden görsel mutabakat sağlamak için Yayılma planınaı geliştir.
iyileştirme sürecini sürdürmeliyiz. TVY den öğrenilen dersler ve kazançlar.
Yönetime detalı ve tarihli geri bildirim, eylem öncelikleri, ve ileriye dönük
program önerileri

213
 Kapsam Çalışması Rotanın denenmesi ve Kilometre 1 Yayılma Kilometre 2 En iyi
kanıtlanması uygulamanın rafinasyonu
ve standartlaştırılması

TVY alt Pilot uygulama Anlamayı ve beceriler Sistematik olarak tüm Uygulamaları gözden geçir ve
yapısını kur seçeneklerin yap. geliştirmek için bilinçlenme ve personeli kapsam içine al. rafine et, rutin işler haline
Küçük grup Algılamayı geliştir, pilot TVY eğitimleri ver. Ölçüm İş yeri organizasyonunu getir. Bireyselden grup tabanlı
faaliyeti program, alt yapı ve roller sürecini kur. İlerleme kur. Yazılı standartları işe geç. Ofis araçlarını iyileştir
için mutabakat var, aşamalarını belirle. TVY modeli geliştir rutin plan haline ve üzerinde çalış.
harekete geç. geliştir. Kazançlarla ilgili bilinçci getir. Müşteri hizmetlerini Tekrarlamalrı analiz et, önüne
arttır.Yayılma fikrini detaylandır. iyileştir. Kayıpları belirle. geç.

Kurumsal Pilot rolleri ve Pilot ekip tarafından ortaya Öğrenilen bilgileri diğer Standartları rafine et ve
öğrenme sorumlulukları tanımla, çıkarılan işleri adreslemek için alanlara taşı. Tüm sürekli iyileştirme alışkanlığı
İyileştirilmiş bilinçlenme ve eğitim mevcut politikayı gözden geçir alanlarda standartlar olarak tanıt. Gecikmeleri azalt
müşteri iktiyaçlarını tanımla ve rafine et, oluştur. Ve müşteri ve otomatik ilerleme
hizmetlerini hizmetleri amacıyla iş koordinasyon süreci başlat.
yürütme planı üzerinde mutabakata
var

Yukarıdan Müşteri beklentilerini anla Ana ekibin faaliyetlerini , TVB Yayılma önceliklerini “Bir tane en iyisidir”
aşağıya ortamı ve tanımla. Mevcut planı içinde birleştir. Denetimin oluştur. İş yeri kampanyası yap. (bir sayfa
yarat. durumu geliştirmek ve ve koçluk faaliyetlerinin organizasyonuyla ilgili not, tek kopya dosya)
Öncelikleri kritik olanı belirleyerek kapsamındaki gelişmeyi standartları güçlendir. Dosyalama alanını % 50 ye
başlat, öncelik vermek koordine et ve kişisel gelişim Doğru olan işleri düşürmeyi hedefle.

Tablo 10.5 TVY iyileştirme aşamaları

beklentileri planlarıyla bağlantısını kur. kolaylaştırma üzerine Sistemleştirmeye odaklan
başlat, odaklan. 30 saniyede bir (Yanlış yapmayı zorlaştır.)
tanınma sağla bilgi veya evrağın ortaya
çıkarılması kampanyasını
cesaretlendir.

214
10.5 TVY ne yapar?

Eğer Toplam Yönetim Verimliliği % 60 ise , bunun anlamı her 5 günden

üçünde katma değer üretiyorsunuz, diğer iki gün tamamen kayıp demektir. Eğer
bunu ortadan kaldırabilirseniz, yani % 80 e çıkarırsanız, haftada bir gün
kazanacaksınız demektir. TVY yi denemek ne kaybettirir?

215