EL PRESUPUESTO

Un instrumento muy utilizado para el control administrativo es el presupuesto,

Ciertamente,
en ocasiones se ha pensado que la presupuestacin ese! instrumento para lograr el
control.
Sin embargo, tambin son esenciales muchas herramientas no presupuestarias.
EL CONCEPTO DE PRESUPUESTACION
La presupuestacin es la formulacin de planes para un futuro periodo determinado, en
trminos numricos, En si, los presupuestos son declaraciones de resultados
anticipados, bien sea en trminos financieros (como en el caso de los presupuestos de
ingresos y gastos y de capital) o en trminos no financieros corno aquellos de horas de
mano de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin).
Por ello, en ocasiones se ha dicho que los presupuestos financieros representan la
"monetarizacin de los planes.
EL PROPOSITO DE LA PRESUPUESTACION
Al exponer los planes en trminos de nmeros y desglosarlos por partes que
corresponden a las de una organizacin, los presupuestos correlacionada planeacin y
permiten delegar autoridad sin prdida de control, En otras palabras, reducir los planes
a nmeros obliga a mantener un cierto orden, lo que permite al administrador ver con
claridad qu capital se gastar, quin lo har, as como dnde y cules son los gastos.
Ingresos o unidades de insumos fsicos o de produccin que Incluirn los planes.
Despus de esta evaluacin, los administradores pueden delegar autoridad con mayor
libertad, para que los planes se cumplan dentro de los lmites del presupuesto. Ms
aun, para que un presupuesto sea fll para todo administrador, debe reflejar el
esquema de organizacin. Slo cuando los planes estn suficientemente completos,
coordinados y desarrollados para que se adapten a las operaciones departamentales,
se puede preparar un presupuesto til como instrumento de control.
TIPOS DE PRESUPUESTOS
Los presupuestos se pueden clasificar en varios tipos bsicos, con un resumen
presupuestal que representa la imagen de planeacin total de todos los presupuestos:
1) presupuestos de Ingresos y gastos:
2) presupuestos de tiempo, espacio. Materiales y productos;
3) presupuestos de gastos de capital, y
4) presupuestos de efectivo.

1) Presupuestos de ingresos y gastos.

Son los presupuestos ms comunes; detallan los planes de ingresos y gastos de
operaciones en trminos monetarios. El ms simple de stos es el presupuesto de
ventas, que es la expresin formal y detallada de su pronstico. En la misma forma que
el pronstico de ventas es la piedra angular de la planeacin. el presupuesto en dicha
rea es el cimiento del control. Aunque una compaa puede presupuestar otros
ingresos, como por ejemplo los esperados por alquileres, regalas o fuentes diversas, la
entrada proveniente de las ventas de productos o servicios proporciona la fuente
principal para pagar los gastos de operacin y obtener utilidades.
Los presupuestos de gastos de operacin de una empresa pueden ser tan numerosos
como las clasificaciones de gastos en su catlogo de cuentas y las unidades de
organizacin de su estructura. Estos presupuestos pueden relacionarse con partidas
individuales de gastos, como de viajes, procesamiento de datos, atencin a clientes,
publicidad, servicio telefnico y seguros. En ocasiones, el jefe de un departamento slo
presupuesta las partidas importantes y rene todas las dems en un resumen de
control. Por ejemplo, si se espera que el administrador de un pequeo departamento
haga un viaje de negocios con un costo de 720 dlares al ao, presupuestar este gasto
a razn de 60 dlares mensuales significara poco para la planeacin o el control
mensual.
2) Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos.
Muchos presupuestos se expresan mejoren cantidades, que en trminos monetarios.
Aunque por lo general se traducen a estos ltimos, tienen mayor significado en una
cierta etapa de la planeacin y el control sise apresan en trminos cuantitativos. Entre
los ms comunes se encuentran los de horas de mano de obra directa, horas-mquina,
unidades de materiales, metros cuadrados asignados y unidades producidas. La mayor
parte de las empresas presupuestan con base en la produccin, mientras que los
departamentos de produccin lo hacen a partir de su participacin en la fabricacin de
componentes para el producto final. Adems, es comn presupuestar la mano de obra,
bien sea en horas odias de trabajo o por el tipo de labor. Es obvio que estos
presupuestos no se pueden expresar claramente en trminos monetarios, puesto que
el costo no medira con exactitud los recursos utilizados ni los resultados perseguidos.
3) Presupuestos de gastos de capital.
Sealan especficamente los gastos de capital para plantas, maquinaria, equipos.
Inventarios y otras partidas. Tanto si son para corto o para largo plazo, estos
presupuestos requieren atencin porque dan forma definitiva a los planes sobre el
gasto de los fondos empresariales. Puesto que el negocio necesita mucho tiempo para
recuperar su inversin en plantas y equipos, normalmente los presupuestos de gastos
de capital deben estar vinculados con una planeacin a un plazo bastante largo.

4) Presupuestos de efectivo.
El presupuesto de efectivo es simplemente el pronstico de los ingresos y desembolsos
que permite medir la experiencia real del efectivo. Tanto si se le denomina presupuesto
como si no, ste es uno de los controles ms Importantes en una empresa. La
disponibilidad de efectivo para hacer frente a las obligaciones conforme vencen, es el
primer requisito de existencia y el hecho de que el negocio tenga buenas utilidades le
hace poco bien cuando stas estn inmovilizadas en inventarios, maquinarias u otros
activos que no representen efectivo. La presupuestacin del efectivo tambin muestra
la disposicin de excedentes de efectivo y hace posible elaborar planes para su
Inversin de modo que produzcan utilidades.

PELIGROS DE PRESUPUESTACION
Los presupuestos se usan para la planeacin y el control. Lamentablemente. Algunos
programas de control presupuestario son tan complejos y detallados que se vuelven
engorrosos, sin significado e Indebidamente caros.
a. Presupuestacin excesiva. Existe el peligro de presupuestar en exceso al
presentar en detalle gastos insignificantes. Privando as a los administradores de la
libertad necesaria para dirigir sus reas de competencia. Por ejemplo, un jefe de
departamento de una compaa con un presupuesto mal elaborado fue obstaculizado
en una importante promocin de ventas, debido a que los gastos para el suministro de
equipo de oficina excedieron las estimaciones presupuestadas: se tuvieron que limitar
los nuevos desembolsos. A pesar de que los gastos totales de su departamento se
encontraban bastante por debajo del limite estimado y contaba con fondos para pagar
personal que escribiera cartas de promocin de ventas. En otro departamento. los
gastos se estudiaron en forma tan detallada, pero tan intil, que el costo real de la
presupuestacin de muchos de los artculos excedi el importe de los gastos
controlados,
b. Exceder las metas de la empresa. Otro peligro estriba en permitir que las nietas
presupuestarias adquieran mayor importancia que las de la empresa. En su celo por
mantenerse dentro de los limites del presupuesto, los administradores pueden olvidar
que, sobre todo, le deben lealtad a los objetivos de la empresa. En una compaa con
un programa de control presupuestario. el rea de ventas no pudo obtener la in
fonacin que necesitaba del departamento de ingeniera debido a que el presupuesto
de este ltimo no soportara tal gasto! Este conflicto entre los objetivos parciales y
globales de control, la excesiva independencia departamental que se produce, as
como la [alta de coordinacin. son sntomas de una administracin ineficaz, puesto que
los planes deben constituir una red de apoyo y de enlace. y cada plan se debe reflejar
en un presupuesto de manera que contribuya a lograr las metas de la empresa.
Con qu frecuencia ha escuchado decir a administradores: sta es una buena idea
pero no est en mi presupuesto"? A menudo, los presupuestos controlan las cosas
equivocadas. Miden los insumos pero Ignorar los resultados, como la calidad del

producto o la satisfaccin del cliente. Estas partidas son difciles de medir pero, a pesar
de ello, pueden ser la clave del xito o del fracaso de la empresa. Loe administradores
pueden tomar decisiones Incorrectas a fin de cumplir con el presupuesto,
especialmente si hay remuneraciones corno incentivos por permanecer dentro de l.
Quiz no inviertan en investigacin y desarrollo, o dejen de hacerlo la bsqueda de
mayor productividad, o en actividades que producirn, con el tiempo, una mayor
participacin en el mercado. Debido a que estos demuestran resultados inmediatos.
Algunas de estas partidas deben incluirse en el plan a largo plazo, en lugar de hacerlo
en el presupuesto anual. Los ahorros reales pueden surgir de mquinas ms eficientes,
de nuevos productos o de otras Ideas creativas, y no de cumplir con el presupuesto. La
compaa 3M incluye en sus pronsticos estratgicos una partida de oportunidades de
crecimiento no Incrementales" para los laborados que presenten un huevo producto
para el cual no se puedan predecir con exactitud ni los costos ni los ingresos.

c. Ineficiencias ocultas. Otro peligro de la presupuestacin es que puede utilizarse

pan esconder las ineficiencias. Los presupuestos tienen una forma de crecer con base
en precedentes: el hecho de que en el pasado se realiz cierto gasto, puede
convertirse en evidencia deque es razonable efectuarlo nuevamente. Por lo tanto si en
cierta ocasin un departamento gast determinada cantidad en suministros, este caso
se considerar el mnimo en los presupuestos futuros. Tambin, en ocasiones, los
administradores aprenden que en el curso de la aprobacin final es probable que se
reduzcan sus solicitudes sobre el presupuesto, y por consiguiente, piden mucho ms
de lo que necesitan. A menos que la elaboracin del presupuesto se lleve a cabo con
base en la revisin constante de los estndares y de los factores de conversin
mediante los que la accin planeada se traduce a trminos numricos, el presupuesto
se puede convertir en un paraguas bajo el cual se oculta una administracin
descuidada e ineficiente.

d. Inflexibilidad. Quiz ste sea el mayor peligro en los presupuestos. Incluso si la

presupuestacin no se utiliza como un sustituto de la administracin, la reduccin de
los planes a trminos numricos les da una especie de rigidez engaosa, Es posible
que los hechos demuestren que se debi gastar una cantidad superior para ese tipo de
mano de obra, o para aquella clase de material. y una cantidad menor para otra, oque
las ventas excedern o sern inferiores a la cantidad presupuestada. Este tipo de
diferencias puede hacer que un presupuesto resulte obsoleto casi tan pronto como se
elabora; silos administradores tienen que permanecer atados por la camisa de fuerza
de sus presupuestos a pesar de acontecimientos como stos, la utilidad de esta
prctica se reduce o desaparece. Esto es especialmente cierto cuando los
presupuestos se preparan por anticipado para periodos largos.

ELABORACION DEL PRESUPUESTO

Presupuestar o elaborar un presupuesto significa, en general, efectuar el cmputo de
los gastos o
ingresos, o de unos y otros, que necesaria o probablemente han de resultar al
realizarse una
actividad. Tal como lo seala la misma etimologa del trmino pre-supuesto, este un
cmputo anticipado de costos de esa obra o actividad, que se elabora sobre la base
de unos puestos y unos motivos determinados.
Si el proyecto se justifica y planifican los diferentes elementos cientficos y se organizan
las diversas actividades, es indispensable igualmente justificar y establecer una
estrategia para la consecucin de los recursos financieros, que permitan llevar a cabo
la investigacin.
Esta estrategia de financiacin comprende el clculo detallado de cada uno los costos
que, para una mayor comprensin y facilidad de control, se agrupan por rubros o
ttulos; as como la distribucin o cargo de cada uno de ellos a una o diversas
entidades, de acuerdo con las polticas y criterios de financiacin.
El procedimiento para la elaboracin del presupuesto sigue ese mismo orden:
inicialmente se hace el clculo detallado de cada uno de los rubros y renglones de
gasto. En segundo lugar, y terminada la operacin anterior, se procede a la distribucin
de los costos por fuentes de financiamiento o entidades a las cuales se considere
pertinente presentarles solicitud. El criterio para la distribucin no puede ser otro que
las polticas y normas fijadas por cada una esas entidades, so pena de no obtener los
recursos a ellas solicitados.
En el desarrollo de una investigacin cientfica intervienen dos tipos de unos costos:
directamente imputables al proyecto; y unos costos indirectos.
Como su nombre lo indica, los costos directamente imputables al proyecto son
fcilmente identificables, pues son producidos en el desarrollo de las actividades
especfcas de la investigacin. Ellos son: el personal investigativo de planta que lleva a
cabo las actividades del proyecto; los elementos de consumo, los equipos cientficos
necesarios para realizar esas actividades; y una serie de gastos varios por servicios
especficos presentados por la institucin que se contratan con personas naturales o
jurdicas diferentes a ella, para llevar a cabo determinadas tareas del proyecto.
El clculo de los rubros directos es relativamente fcil pues viene dado por parmetros
objetivos y claros, tales como cotizaciones comerciales, contratos de prestacin de
servicios, cuentas de cobro o facturas (caso de materiales, equipos y el pago de
servicios) o existen un contrato laboral y una asignacin de funciones y salarios
formalmente establecidos por la institucin, as como unas actividades investigativas
planteadas en el proyecto.

No sucede as con una serie de costos indirectos al proyecto, tales como! el pago de
servicios administrativos, de secretaria, los servicios de telfono, luz, agua, aseo,
mensajera, etc., sin los cuales no es posible que el investigador se dedique a su tarea
de investigar, en una divisin de funciones. Pero; qu cantidad de costos es atribuible
al proyecto?
De otra parte, adems del salario que recibe el investigador por adelantar su proyecto,
a l tambin hay que pagarle una serie de prestaciones sociales legales y extralegales,
primas, cesantas, hacer los pagos de ley a instituciones que garantizan la seguridad
social (ISS, ICBF, SENA). Estos son tambin costos indirectos del proyecto. Pero,
cmo calcularlos y qu montos de ellos cargarle al proyecto?
Es muy comn encontrar que los costos indirectos no se tienen en cuenta, o se
calculan de una manera subjetiva, cobrando un porcentaje arbitrario (0.1%, 1%, 10%,
50%...) del valor total del proyecto. Hecho que desdice de la calidad del mismo, pues
formular un proyecto es sinnimo de planificar objetiva y cuidadosamente. Adems un
clculo tan subjetivo y arbitrario no conviene a las instituciones que financian proyectos,
por no presentar parmetros vlidos de evaluacin de esos porcentajes; ni conviene a
la institucin qu, realiza el proyecto, que de todas formas deber recibir ingresos
correctos para cubrir exactamente esos gastos.
El rubro o capitulo de "salarios del personal investigativo de planta en la institucin",
est compuesto bsicamente por los siguientes renglones: Al investigador principal,
que es el orientador y responsable de los diferentes aspectos del proyecto; unos coinvestigadores; y unos auxiliares de investigacin. El clculo del costo de salarios en
cada uno de estos renglones est determinado por los siguientes cuatro factores:
nmero de personas de ese rengln (n); salario mensual devengado (5); dedicacin
real de tiempo al proyecto (t) y la duracin total de su trabajo (d). El costo (c) imputable
al proyecto es el producto de esos factores.
Costo salarial del personal investigativo c = n. s. t. d.
Por ejemplo, que un investigador de una institucin cualquiera, que devenga un salario
mensual de $1.600.000,00, se dedicar por las tardes durante seis meses a un
proyecto de investigacin.
Entonces el costo salarial imputable a ese proyecto ser:
C = 1 x 1.600.00 x x 6 = 4.800.000
Quiere decir que, aunque ese investigador reciba de su institucin por concepto de
salarios durante los seis meses una suma de $9.600.000,00, al proyecto no se
puede imputar sino la mitad, pues por las maanas l cumple en la institucin otras
labores diferentes al proyecto, ( quiz dicta clases o se dedica a otro proyecto
diferente).
De forma semejante se hacen clculos para cada rengln de ese rubro (para coinvestigadores y auxiliares de investigacin).

Es conveniente advertir que al capitulo de personal investigativo no pertenece, ni el

personal de la institucin que no cumple funciones de investigacin (secretarias,
porteros, mensajeros, administradores), ni aquellas personas que no son de planta de
la institucin y a las cuales se contrata para prestar un servicio especfico. En sentido
estricto, estos gastos deben reportarse en el rubro de costos indirectos y el rubro de
gastos varios por servicios, respectivamente.
El rubro o captulo de los elementos de consumo, como su nombre lo indica, est
compuesto por todos aquellos materiales fungibles o que se acaban en desarrollo del
proyecto, tales como papelera, reactivos, alimentos para animales, cintas para
grabadoras, rollos fotogrficos, as como aquellos utensilios, cosas o incluso animales
que siendo empleados en el proyecto se acaban o quedan inservibles despus. Su
clculo est dado por el producto entre el numero de unidades (n) y el precio unitario
(p) y siempre debe ir acompaado por cotizaciones que lo respalden, las cuales se
anexan al proyecto.
Costo de los elementos de consumo c = n. p.
El rubro de equipos est constituido por aquellos instrumentos que no se consumen
durante la realizacin del proyecto, pero cuyo uso temporal es indispensable. Estos
pueden
ser
microscopios,
grabadoras,
filmadoras,
espectrofotmetros,
motoniveladoras, gras, o incluso animales, parte de costo es recuperable despus del
proyecto.
El costo (c) imputable al proyecto, en sentido estricto, est dado por el tiempo de uso
en el proyecto (t) y el precio promedio comercial del uso del instrumento o del equipo
por una unidad de tiempo cualquiera (p) (horas, das, meses ). Tambin se calcula por
la diferencia entre el precio de compra el precio de venta (pv) luego de su uso.
Costo por uso de equipos c=t p. c=pc-pv
Esta segunda frmula elemental de clculo es particularmente utilizada cuando
debindose comprar un "equipo" indispensable para el desarrollo de la investigacin,
se considera que no es necesaria su conservacin por mltiples razones. Su uso ms
comn es en proyectos de experimentacin con animales de valor comercial
significativo y que son susceptibles de ser vendidos despus del proyecto.
En ocasiones, algunas entidades de fomento y financiacin de investigaciones como es
el caso particular del CFES, como una manera de contribuir al desarrollo de la
infraestructura investigativa tcnica de las instituciones, admiten solicitar la compra de
equipo, que posteriormente es donado o dejado en usufructo. En este caso particular,
el costo es establecido por el nmero de unidades y el precio unitario de las mismas,
segn las cotizaciones comerciales ms favorables, como se explic para los
elementos fungibles. En estos casos la entidad financiadora especificar la propiedad
de ese equipo.

En el rubro de gastos varios por servicios, se comprenden todos aquellos pagos por
servicios especficos para el desarrollo del proyecto, prestados por la institucin, o por
personas naturales jurdicas diferentes a ella, tales como: servicios por tabulacin de
informacin; por hospedaje y alimentacin; por impresin de materiales; por asesora
cientfica o tcnica; por pago a encuestadores, promotores, contratados para el
proyecto.
El costo de todos estos servicios especficos se establece, generalmente, por el
producto entre el nmero de unidades y el precio unitario comercial. Cuando es
prestado por personas naturales o jurdicas diferentes o no pertenecientes a la entidad,
debern adjuntarse cotizaciones o contratos.
As por ejemplo: "tabulacin de informacin a $80 cada registro, para un promedio de
20.000 registros, igual a $1 .600.000,oo"
"Costo tres horas de CPU para anlisis de datos a $500.000 hora de de CPU,
igual a $1 .500.000,oo"
"Pago por aplicacin de 7.500 encuestas a $4.000 encuesta, igual a $30.000.000"
"Pago de un asesor tcnico para entrenamiento en el manejo del equipo que se
adquiera, igual a $1 .800.000,"
"Pago de sus tiquetes areos en la ruta Bogot - Montera, a razn de $300.000,
promedio por unidad, igual a $1.800.000
"Pago por alojamiento y comida para dos personas durante dos das a razn de
$80.000 da, igual a $320.000

Insistimos en que el rubro o capitulo de "gastos por pago de servicios debern ir

registrados los pagos a personal cientfico o tcnico no perteneciente a la institucin
que realiza el proyecto, y que prestan bajo contrato un servicio especfico. Esto no slo
es conveniente por la definicin misma de los rubros, sino para facilitar el clculo de los
costos indirectos del proyecto.
Los costos indirectos son llamados en ingls overhead, es decir una "sobrecarga a la
cabeza" de cada investigador. La forma objetiva ms adecuada su clculo es por medio
del factor multiplicador de costos indirectos propio de cada institucin. Este factor
multiplicador es aplicable a los salarios del personal investigativo del proyecto. Es
calculado por la institucin y proporciona investigador para la formulacin de los
proyectos. En seguida se indicar los principios bsicos para su clculo.
Veamos un ejemplo: Si hechos los clculos, una institucin encuentra que por
conceptos de gastos administrativos totales (secretara, administracin, servicios
generales,) y por conceptos de prestaciones sociales y transferencias que son los dos

componentes bsicos de los costos indirectos, por cada salario del personal
investigativo se incurre en gastos equivalentes a 2.5 de los salarios que se les pagan
(es decir se trabaja con un multiplicador overhead" de 2.5) a cada uno de los renglones
del personal investigativo se pagan estos montos por costos indirectos.
Planteemos los salarios del personal investigativo de un proyecto hipottico de la
siguiente forma, y calculemos en consecuencia los costos indirectos:

Reiteramos que dentro del multiplicador de costos indirectos est contemplado el

pago de las secretarias, aseadoras, mensajeros, servicios generales y de
administracin, as como las prestaciones sociales y transferencias o pagos de ley a
las instituciones de bienestar social. Por tal razn, no deben cobrarse nuevamente
en forma a parte.
De esta forma se ha cumplido el clculo de los costos indirectos. El segundo paso en la
elaboracin del presupuesto es plantearse una estrategia para conseguir la
financiacin.
Si se considera que el proyecto puede ser financiado totalmente por una entidad (la
misma donde se ejecutar la investigacin u otra diferente), entonces en este caso el
segundo caso no modifica en nada lo hecho en el primero. Tan solo se dirigir la
propuesta a esa entidad.
Veamos como quedara el presupuesto de un proyecto hipottico al cual se busca
financiacin de una sola entidad.

Pero si se supone que los proponentes de este proyecto hipottico hubieran decidido
que lo ms conveniente era buscar la co-financiacin del proyecto parte de la entidad
que lo realizar (una universidad por ejemplo), el ICFES y el Laboratorio Farmacutico,
entonces se estudian las normas financieras de estas entidades, asignndoles a cada
una los rubros y renglones que probablemente financiaran.
Es muy importante dejar consignado en el documento del proyecto la distribucin
de los costos, con la finalidad de hacerla conocer de todas las entidades a las
cuales se dirige la solicitud de financiacin. De esa forma cada entidad sabe qu le
ha sido solicitado y qu montos financiaran las otras. Dados los costos cada vez
ms elevados de los proyectos de investigacin y la relativa escasez de recursos
de las diferentes entidades financieras de proyectos, ante la creciente demanda por
parte de los investigadores, la estrategia de co-financiacin de los costos es cada vez
ms
necesaria.
Por otra parte, debe tenerse en cuenta que, si bien existen entidades especializadas en
el Fomento y financiacin de investigaciones, no debemos olvidar que nosotros
podemos convertir a cualquier entidad gubernamental o privada, de servicios de
produccin, en entidades que financien total o parcialmente propuestas de
investigacin.

Quizs una de las funciones ms importantes de redactar un buen documento de

proyecto, adems de servir de gua para la ejecucin de la investigacin, consiste en
garantizar la consecucin de los necesarios recursos financieros para llevar a feliz
trmino la bsqueda de nuevos conocimientos.
En la pgina siguiente puede apreciarse la distribucin hipottica del presupuesto
entre las tres entidades indicadas en el ejemplo que se viene presentando.
Como se puede apreciar, la estrategia fue la siguiente: a la institucin que realiza el
proyecto (una universidad) se le cargaron todos los costos indirectos; al ICFES se le
solicita la totalidad de los costos de materiales y equipos (que dentro de sus polticas
de financiacin de investigacin de docentes universitarios es lo prioritario); y a los
laboratorios y se les solicita financiar los salarios al personal investigativo.