Estructurasorganizativasdelaempresa 101025143748 Phpapp02.Doc 1

Centralizacin y descentralizacin.
Formalizacin
La burocracia se caracteriza por ser una estructura organizativa
fundamentada en la estandarizacin donde se realizan operaciones
altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin,
reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas se
agrupan en departamentos funcionales, divisin de
responsabilidades, autoridad entrelazada, tramos de control
estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando,
especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales.
El trmino puede referirse a cualquier tipo de organizacin.
La departamentalizacin es la agrupacin de actividades y
personas en departamentos que permiten, al menos en teora, las
organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos
de departamentalizacin son:
Departamentalizacin por tiempo.
Departamentalizacin por funcin empresarial o funcional.
Departamentalizacin territorial o geogrfica.
Departamentalizacin por tipo de clientes.
Departamentalizacin por procesos o equipos.
Departamentalizacin por productos. HYPERLINK
"http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_de_empresas" \l
"cite_note-0#cite_note-0" [1]
HYPERLINK "http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci
%C3%B3n_de_empresas" \l
"Organizaci.C3.B3n_empresarial#Organizaci.C3.B3n_empresarial" 1
Organizacin empresarial
"Planificaci.C3.B3n_y_estrategia#Planificaci.C3.B3n_y_estrategia"
2 Planificacin y estrategia
%C3%B3n_de_empresas" \l "Referencias#Referencias" 3 Referencias
"V.C3.A9ase_tambi.C3.A9n#V.C3.A9ase_tambi.C3.A9n" 4 Vase tambin
%C3%B3n_de_empresas" \l "Enlaces_externos#Enlaces_externos" 5
Enlaces externos
Organizacin empresarial
A la organizacin empresarial corresponde al proceso de
organizacin de los recursos (humanos, financieros y materiales)
de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos
deseados. Son muchos los modelos o estilos de organizacin que
podemos encontrar. Las estructuras ms comunes son:
%C3%B3n_lineal" \o "Organizacin lineal" Organizacin lineal
Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento.
Sistema de organizacin lineal con comits o consejos.
%C3%B3n_funcional" \o "Organizacin funcional" Organizacin
funcional
Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor.
Sistema de organizacin mixto, o sea la integral.
Organizacin matricial
Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de
departamentos, que designan un rea o divisin en particular de
una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad
respecto del desempeo de actividades especificas, de acuerdo con
su uso ms general, los departamentos pueden ser produccin,
control de calidad, ventas, investigacin de mercado.
Planificacin y estrategia
Analizando el significado de las palabras planificacin y
estrategia a travs de una amplia consulta de la literatura
respecto al tema.
Que es planificacin? - Planificacin es pensar en el futuro.
- Planificar es controlar el futuro. Vale decir, actuar sobre ese
futuro. - Planificar es tomar decisiones. Es decir, determinar
con anterioridad que se va a hacer para alcanzar un objetivo. Planificar es tomar decisiones de manera integrada. Esto implica
que las decisiones estn integradas entre s. - Planificar es un
procedimiento formal para producir un resultado articulado en
forma de un sistema integrado de decisiones.
Por qu planificar? 1. Para coordinar actividades. La idea es
que ms de una persona tenga responsabilidad de desarrollar
estrategias y, en consecuencia, comparten polticas
administrativas. 2. Para asegurar que el futuro se toma en
cuenta. Los gerentes deben ser capaces de tomar el futuro en
cuenta para prepararse para lo inevitable, evitar lo indeseable y
controlar todo lo que se puede controlar. 3. Para ser
racionales. 4. Para controlar. Puesto que existe un plan
detallado que propone las actividades a realizar, el control es
facilitado. Pero no solo facilita el control de los empleados,
sino tambin el de los funcionarios y ejecutivo, debido a que el
proceso de planificacin es formalizado.
Herramientas de Planificacin. Para Ejecutar adecuadamente un
plan se requiere del uso Herramientas que permitan llevar un
seguimiento y Control de los asuntos pendientes y objetivos
alcanzados, en sus inicios el EMAIL se constituyo como la
herramienta nmero uno para el intercambio de informacin y
Comunicacin entre personas, pero no exista ningn mtodo de
Comunicacin tipo email orientado a la organizacin y control de
asuntos pendientes en empresas, hoy en da hay empresas que
desarrollan aplicaciones informticas orientadas al HYPERLINK
"http://es.wikipedia.org/w/index.php?
title=Opromail&action=edit&redlink=1" \o "Opromail (an no
redactado)" Opromail (Organization and Productivity Oriented
Mail). ejemplo de este tipo de aplicaciones son HYPERLINK
"http://es.wikipedia.org/w/index.php?
title=Basecamp&action=edit&redlink=1" \o "Basecamp (an no
redactado)" Basecamp de HYPERLINK
"http://es.wikipedia.org/wiki/Ruby_on_Rails" \o "Ruby on Rails"
Ruby on Rails y Bitagenda de Kloperwin.
Qu es estrategia?
a) Estrategia es un plan, algo que nos gue desde donde estamos
hasta donde queremos ir. b) Estrategia es un patrn de
comportamiento en el tiempo. c) Estrategia es posicin, es decir,
determinados productos para determinados mercados y, d)
Estrategias es perspectiva, es decir la forma que tiene una
organizacin de hacerlas cosas.
1. Estrategia deliberada. Es aquella estrategia propuesta que se
realiza completamente. 2. Estrategia no realizada. Aquella que no
se realiza. 3. Estrategia emergente. Cuando un patrn no estaba
propuesto de manera expresa, pero que se realiza en funcin a
adaptaciones que surgen el camino.
Referencias
%C3%B3n_de_empresas" \l "cite_ref-0#cite_ref-0"
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR!R RSRoRsRaR RSRRlRiRcRoR,R
RMRaRrRiRaRnRoR R(R4R-R7R-R2R0R0R6R)R,R R"RR RHRYRPRERRRLRIRNRKR
R"RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.RwRiRkRiRlReRaRrRnRiRnRgR.RcRoRm
R/RsRiRsRtReRmRaR_RoRrRgRaRnRiRzRaRcRiRoRnRaRlR_ReRsRtRrRuRcRtRuR
rRaR_RoRrRgRaRnRiRzRaRcRiRoRnRaRlR_RcRoRnRcReRpRtRoRsR_RaRfRiRnRe
RsR-RwRkRcRcRpR-R1R5R2R2R5R-R1R7R.RhRtRmR"R RRSRiRsRtReRmRaR
RORrRgRaRnRiRzRaRcRiRoRnRaRlR.R RERsRtRrRuRcRtRuRrRaR
RORrRgRaRnRiRzRaRcRiRoRnRaRlR.R RCRoRnRcReRpRtRoRsR
RARfRiRnReRsRR"R,R RRReRcRuRrRsRoRsR RHRuRmRaRnRoRsR ReRnR
Rwikilearning.com] Mariano Sosa Salido. Estructura
organizacional. Wikilearning .
Definicin de Estructura Organizativa
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes
patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de
cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender
que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura
organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades
(es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la
planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la
organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de
produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico,
etc.
En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se
han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular
por departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos
cada una de las anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un
modelo es la representacin de alguna cosa, como lo defini
Jorge Etkin. En el sentido mas general se llama modelo aun
conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos,
ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno

real con una finalidad prctica; se pueden clasificar los
modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases tipos
fundamentales;
Estructura y organizacin de las empresas.
La competencia existente, para la produccin de ms y mejores
bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se
preocupen cada vez ms, por eficientar los procedimientos
administrativos, los procesos productivos y en general las
estructuras ORGANIZACIONALES.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y
tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades,
independientemente de la naturaleza de estas ( fabriles,
comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras,
gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la
organizacin como parte fundamental del proceso administrativo.
Importancia de la organizacin.
La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la
actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y
la proteccin contra amenazas, han fomentado una intensa
actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los
gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la
organizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla mejor. La
organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en
el rea administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de
cmo resultado una estructura de la organizacin, que pueda
considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las
diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y
relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de
importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de
personalidades distintas.
Estructuras organizacionales formales.
Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial
para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como
una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en
la organizacin formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo
divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas las unidades las unidades
trabajo-personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes
razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una
sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias,
2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y
3) el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin
dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear
un ambiente de insatisfaccin en el trabajo.
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo
organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se
convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser
deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra
objetivos.
1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a
donde se dirigen nuestras acciones."
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado.
3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada
la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin,
y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos
requiere de una considerable planeacin.
4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de
un programa administrativo, bien sea que se establezca en
trminos generales o especficos.
5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de
resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un
sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan
mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos
para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la
compaa como un todo.
6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben
estar en funcin de la estrategia que se elija.
7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa
por que es necesaria, esencial para su existencia.
Estructura Lineal:
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se
caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se
dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico
del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este
tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de

bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre
superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se
hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de
la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente
puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y
se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y
el control
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las
decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las
operaciones para cumplir las metas.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos
y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes
de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de
funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se
le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los
proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un
equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son
responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las
funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de
organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes
condiciones:
1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de
informacin.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos
funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere
una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas
* Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a
que se de una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y
autonoma en la organizacin.
* Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados
por las distintas reas funcionales de la organizacin.
* Los miembros tienden a motivarse ms.
* Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona
personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin)
de Jefes.
* Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los
integrantes de los equipos.
* Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la

identificacin profesional. Identifica con precisin la
responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de
desventajas
* El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
* Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener
que rendir cuentas a 2 Jefes.
* Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido
a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo
tanto tambin debe elevar salarios.
* No est bien definida la autoridad, establecimiento de las
prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes
funcionales y los de proyectos.
Estructura por Departamentalizacin:
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear
departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo
general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el
territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para
convertir insumos en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que
mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y
las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalizacin se puede dar de varias formas:
Funcional:
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el
trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se
llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organizacin son:
* Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las
funciones indispensables para la supervivencia de la
organizacin.
* El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo
que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar
maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado.
* Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan
problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y
emocional.
* Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.
* Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor
rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos
y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos.
* Representa una forma organizacional fcilmente entendida o
comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra
cultura.
* Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y
pueden atender rpidamente a los clientes en su zona.
* Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en
potencia.
Pasemos a ver las desventajas
* Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms
por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en
general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin
organizacional.
* Las personas que realizan diferentes funciones habrn de
encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin que
fluye de una funcin a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la
especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de
acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez
cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable
de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una
forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que
es el que se encarga de coordinar todas las funciones y
responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.
Por Producto:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o
servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes
compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina
divisiones estos poseen subunidades necesarias para su
operacin.
Las Ventajas:
* Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la
coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo
cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como
las especificaciones
* Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean
detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida.
* Lograr aislar los problemas concernientes a un producto
respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una
funcin con todos los productos.
* Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de
materiales, as como de sistemas especializados de
comunicaciones.
Las Desventajas
* Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal
especializado.
* Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora
presentan sus servicios en diferentes unidades.
* Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios
bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los
productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en
grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto
especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada
funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el
proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o
servicio y adems enva un reporte al presidente general de la
compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente
general es el responsable de supervisar que cada gerente realice
de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.

Territorio
Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus
operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas
organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde
su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y
organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan
en compaas cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la
organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para
satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
* La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su
regin.
* Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas
regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una
sola jerarqua centralizada.
* La gente en las organizaciones separadas toma decisiones
rpidamente a sus necesidades.
Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin
entre las diferentes divisiones geogrficas.
Por Clientes:
El tipo particular de clientes que una organizacin busca
alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La
base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los
clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes
que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales
para cada uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se
subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones
necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de
cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la
organizacin
* Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o
promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con
caractersticas similares.
* Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor)
respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus
clientes.
* Disminuye relativamente los costos proporcionados por
comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en
relacin a cada tipo de cliente.
Tambin pude generar las siguientes desventajas
* Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados
sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes
solicitando excepciones y tratamiento especial.
* En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos

tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los
comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se
incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms
vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
Estructura Circular:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en
crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su
alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y
se les liga con las lneas que representa los canales de
autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:
* Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los
niveles jerrquicos.
* Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o
ms bajo.
* Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Las Desventajas
* Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
* No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo
funcionario.
* Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Hbrida
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes
de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una
organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al
mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y
geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las
empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es
caracterstico que las funciones principales para cada producto o
mercado se descentralicen y se organicen en unidades
especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y
localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente
estable y requiere economas de escala y especializacin
profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras
funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar
las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas
* Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia
dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia
en los departamentos funcionales.
* Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos
y los objetivos corporativos.
* Los agrupamientos de productos significan una coordinacin
efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos
funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las
divisiones.
Desventajas
* Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo
para supervisar las divisiones, generando costos administrativos
indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece
el personal de oficinas centrales.
* Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de
producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los
cambios en el mercado.
* Se crean conflictos entre el personal corporativo y el
divisional.
Estructuras Monofuncionales.
Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una
persona grupo de personas que son, en la mayora de los casos,
fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las
decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en
el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de
estructura.
INCLUDEPICTURE
"http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.gif" \*
MERGEFORMATINET
Estructura jerrquica.
Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la mas
difundida y utilizada ya que representa a la organizacin
estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que
predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas
como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora
clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el
siguiente:
INCLUDEPICTURE
"http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg1.gif" \
* MERGEFORMATINET
Estructura descentralizada.
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo
jerrquico y funcional que se describi en el inciso anterior,
entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de
decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en
base alineas de productos y/o territorios, quedando las
decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones
tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos
de asesora para los altos niveles.
Estructuras no piramidales.
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras
piramidales ante los retos de organizacin de los grandes
organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las
cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la
lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto
especfico, en la interseccin de las lneas se da una
contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo
el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al
responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la
autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin
conocidos como matriciales, por equipos por proyectos. La
figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un Organigrama de

estructura no piramidal.
INCLUDEPICTURE
* MERGEFORMATINET
Las relaciones en la organizacin
Consideramos importante para la elaboracin de los manuales
administrativos, el anlisis detallado de las relaciones
Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los
manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los
objetivos de la estructura.
El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un
panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales
administrativos.
Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se
emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organizacin
formal.
Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de
decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan
significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos
especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda
la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones
entre directivos y unidades Organizacionales.
Las relaciones formales.
Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la
estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones
y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea,
las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas
del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre
personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de
ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio
de las cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la
delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde
la cima hasta el fondo de la estructura orgnica.
La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad
de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua
de escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas
existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una
empresa. Un superior manda directamente a los subalternos; y esta
es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad
son entonces una lnea directa entre el superior y los

subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin debe
informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la
autoridad staff.
En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las
estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda
en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones;
es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de
lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por
esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una
autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridad
para dar ordenes. Como ejemplo de la interrelacin de la
autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el
siguiente diagrama
INCLUDEPICTURE
"http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estror4.gif" \*
MERGEFORMATINET
Las relaciones no formales.
Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples
unidades de organizacin y que representan relaciones no marcadas
ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que
representan un apoyo importante a las relaciones formales para
conseguir los objetivos marcados.
Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades
y la autoridad en la organizacin.
Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la
terminologa utilizada en la elaboracin de los manuales
administrativos, en este apartado analizaremos los trminos mas
usados en la formulacin de estos;
Las funciones.
Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa,
la agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma
genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la
organizacin para alcanzar sus fines.
Las actividades.
Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una
persona para realizar una o varias funciones, para un mejor
entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos
un ejemplo prctico:
Funcin.- compra de materiales.
Actividad.- cotizacin de materiales.

Las obligaciones o deberes.
Debemos entender estos trminos como las actividades que debe
cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura
Organizacional.
Las responsabilidades.
Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal
(por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecucin
de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en
los manuales de organizacin; los propios directivos deben
contribuir a ello comenzando por formular sus propias
responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua
y la disciplina.
La autoridad.
Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con
ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los modelos
de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad
moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad
formal posea adems autoridad formal ya que esta permite que los
subordinados acepten ambas.
En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los
subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad es
impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio
la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos
personales ( asesores, lderes, etc.)
La divisin del trabajo.
La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo,
pues ya en las primeras formas de agrupacin se daba la
distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros
pueblos, as pues, el hombre a comprendido que la organizacin de
los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de
personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada
logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto
se le conoce como sinergia.
Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y
delimitacin de las actividades con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo
esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo. La
representacin grfica de la divisin en el trabajo
( organigramas) permite visualizar el grado de especializacin de

las reas de la empresa.
Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas sta es el
resultado de factores internos y externos, tales cmo:
- Necesidad de agrupar las distintas actividades.
- Aprovechar la especializacin, la cual fomenta la
productividad.
- El desarrollo tecnolgico.
- El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en
particular.
- Necesidad de eficientar los factores de la produccin.
Divisin del trabajo vertical.
La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento
de lneas de autoridad y define los niveles que forman la
estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin
permite un mayor flujo de informacin y establece ms claramente
las lneas de autoridad.
Divisin del trabajo horizontal.
Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de
especializacin de las reas, puestos y actividades.
En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos:
- Volumen de trabajo.
- Estabilidad en el volumen de trabajo.
La reorganizacin
Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de
vida til, el cual es determinado por factores internos, que
provocan su obsolescencia, en otros casos, el crecimiento de la
misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los
objetivos para los cuales fue creada.
Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para
la iniciacin de una reorganizacin son los siguientes:
Internos:
- Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa,
en los de las reas en particular.
- Inadecuada divisin del trabajo.
- Problemas en la organizacin Organizacional.
- Tramos de control muy amplios.
- Deficiencia o falta de controles.
- Baja productividad.
- Crecimientos no programados.
- Problemtica relacin de trabajo.
Externos:
- Avance cientfico y tecnolgico.

- Situacin del mercado.
- Sistema poltico, econmico, social y cultural.
Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la
decisin de implementar un proceso de reorganizacin, tarea que
sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo
pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad,
experiencia y especializacin.
La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe
ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de
reorganizacin en su caso el cambio total de la estructura
Organizacional.
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de
reorganizacin, la representacin grfica de este, sera la
siguiente figura.
INCLUDEPICTURE
MERGEFORMATINET
Figura No. 5 Proceso de reorganizacin
Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas
organizacionales, o sntomas como los llamamos en este captulo,
as pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin
presente problemtica en sus actividades funciones.
Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la
funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos
de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada
organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades
estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la
organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las
actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las
actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios
representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en
los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff
tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el
exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos,

mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro
para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para
ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El
rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida
sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear,
sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea
para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organizacin desde el ms bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada
rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el
principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en
aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems
rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto
no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora
y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las
lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de
las lneas formales de comunicacin entre superiores y
subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de
apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un
modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y
grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto
de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el
mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee
los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua
funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin.
Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el
departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el
departamento, se descentralizan en la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el
principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los
rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y
limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin
profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la
prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero
menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren
quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su
prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad
inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa,
el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la
empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos
planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser
daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero
tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio
dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms
ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los

momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la
departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de
las estructuras organizacionales en trminos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan,
se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin
debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la
necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los
costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar,
los niveles departamentales complican la comunicacin. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para
comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente
por la estructura organizacional que aquella en que el gerente
general se comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles
complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien
definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y
claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores.
El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la
planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms
importante este control. As, el principio del tramo de control
establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un
gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto
depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero
de niveles que se establezcan estos son:
1. Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las
relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo
del gerente, sino tambin menos contacto con el.
2. Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la
frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la
causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones
entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin

mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender
una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede
llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del
superior.
3. Claridad de los planes.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda
definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien
estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a
cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar
menos supervisin.
4. Uso de estandares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante
normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse
polticas y mantener la estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin
tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar
planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin
tende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que
puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los
subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no
pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de
polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones
personales.
8. Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao
del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente

y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno
que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia
la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a
correr riesgos razonables.
2. Los Organigramas
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado
por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la
accin practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy
coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de
Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la
manera siguiente:
"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los
aspectos importantes de una estructura de organizacin,
incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los
canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado
encargado de su funcin respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento
de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el
acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas
conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su
forma y en su especificacin.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos
de organizacin y nos revelan:
"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de
autoridad y responsabilidad, los canales formales de la
comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos
puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la
misma."
Segn el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin

Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la
organizacin
Las unidades de categora especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por
ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal,
fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la
estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor
expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa
con sus respectivos niveles jerrquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no,
que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de
responsabilidad o funcin.
3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo,
indicando:
a. Los cargos existentes en la compaa.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones Del Organigrama
Para la ciencia de la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades
administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su
permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin),
la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los
manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los
estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de
administracin de sueldos y salarios y en general como elemento
de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de
todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre
las que sobresalen las siguientes:
* Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
* Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las
relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra
hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit)
* Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)
* Indica alguna de las peculiaridades importantes de la
estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener
op. cit)
* Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y
medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de
trabajo de la compaa (Leener op. cit)
* Son apropiados para lograr que los principios de la
organizacin operen (Melinkoff, 1990)
* Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como
se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)
Desventajas Del Organigrama
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los
organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus
principales defectos que son:
* Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad
dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y
las relaciones de informacin.
* No sealan el grado de autoridad disponible a distintos
niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de
diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de
medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas
de relaciones informales y de canales de informacin, el
organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.
* Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o
como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores
descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es
dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
* Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de
autoridad con el status.
Contenido Del Organigrama
Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el
criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:
1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto
incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que
se defina.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.

3. Fecha de formulacin.
4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo
de organizacin, etc.).
5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un
organigrama
1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican
autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la
va jerrquica.
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MERGEFORMATINET
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las
horizontales sealan especializacin y correlacin.
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MERGEFORMATINET
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del
recuadro indica mando.
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MERGEFORMATINET
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura
geomtrica indica relacin de apoyo.
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MERGEFORMATINET
Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican
relacin de coordinacin y relaciones funcionales.
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MERGEFORMATINET
Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o
autnoma.
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MERGEFORMATINET
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello
se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad
que se vaya a resaltar.
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MERGEFORMATINET
Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican
continuacin de la estructura.
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MERGEFORMATINET
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y
que poseen un numero en su interior, indica un comit en el que
participan todas las unidades sealadas con el mismo numero.

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MERGEFORMATINET
Clases de organigramas
1. Segn la forma como muestran la estructura son:
a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al
uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades
de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms
comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la
estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de
los analticos.
2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas,
estos pueden ser:
a. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una
pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su
jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica
descendente.
b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del
organigrama vertical, porque representan las estructuras con una
distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama
los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros,
aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza
recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino
lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una
lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra
la autoridad de esta ultima.
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MERGEFORMATINET
d. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se
muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de
adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado
por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen
de subordinacin que traducen los organigramas verticales.
La Jerarqua
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el
status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as
el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor
jerarqua dentro de una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la

autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua
estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no
solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino
tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la
posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que
pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee
intrnsicamente determinadas y complejas funciones,
responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos
de jerarquas en las organizaciones:
1. La jerarqua dada por el cargo.
2. La jerarqua del rango.
3. La jerarqua dada por la capacidad.
4. La jerarqua dada por la remuneracin.
La jerarqua dada por el cargo:
Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes
niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de
organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se
encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la
estructura de la organizacin, tomando como base las actividades
laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada.
Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas
en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza,
caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades
de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas
ciertas similitudes.
La jerarqua del rango:
Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las
actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las
condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino
en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las
organizaciones militares para establecer los distintos grados por
los que se van a regir.
La jerarqua
Este tipo de
Las personas
capacidades,
sociedad, es
acuerdo a su
dada por la capacidad:

jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo.
estn previamente clasificadas de acuerdo con sus
independientemente de su condicin de clase en la
decir, el individuo asciende en la organizacin de
capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin:

Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del
trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la
empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por
el rendimiento del individuo.
La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de

especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la
organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por
ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es
un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En
cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la
explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente
existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la
funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia
llegando a tener el cargo de vicepresidente.
Trabajo Prctico Aplicado a REDULA
Para entender a una organizacin hay que analizarla, evaluarla,
relacionarla, compararla, proyectarla. Esta tarea es fcil,
rpida y exitosa cuando disponemos de instrumentos que nos
permiten depositar, contener, organizar la informacin,
conocimientos, experiencias; de ella.
Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una
organizacin con algunas caractersticas especiales. Estos medios
se llaman modelos.
El modelo es como un zoom de una cmara que permite ver en primer
plano lo que ha juicio del modelista es ms importante de una
organizacin, en un segundo plano lo de menor importancia y fuera
de plano aquello que no es de importancia.
Ejemplos de modelos de una organizacin tenemos, por ejemplo:
organigramas, diagramas de flujo, manual de normas y de
procedimientos, cdigo de cuentas, planos de fbrica, maquetas;
etc. Estos modelos tambin tienen la caracterstica del
acercamiento y la distancia de la cmara.
El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la
estructura, verticalidad, jerarqua, niveles, cargos; etc. de una
organizacin. Un diagrama de flujo de procesos, nos muestra la
secuencia de actividades para generar los productos y servicios.
El manual de normas y procedimientos es un buen modelo para
determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar
productivamente las tareas; etc.
Modelos de Estructuras Organizativas para RedUla
Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una
organizacin. Slo que suponen que la organizacin hace siempre
las mismas cosas y se desenvuelve en un ambiente tranquilo y
predecible. Todos estos modelos han sido levantados sobre la base
de que la organizacin siempre estar realizando procesos
sistemticos, lo contrario de RedUla que siempre anda en un
constante crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual

lleva a realizar cambios en su estructura.
Si queremos entender a RedUla en un contexto abierto, complejo,
catico, perdurable, con relaciones con su entorno; debemos de
disponer de modelos claros y definidos, como los anteriormente
nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la
organizacin en condiciones deliberadas o emergentes de cambio,
transformacin, incertidumbre, riesgo.
Estructura Organizativa de RedUla
En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la
estructura organizativa de RedUla es de Tipo Vertical o mejor
conocida como tipo clsica, ya que representa con toda facilidad
una pirmide jerrquica, con todas las unidades que se desplazan,
segn su jerarqua, de arriba hacia abajo en una graduacin
jerrquica descendente.
En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizativa
de RedUla, demostrando de manera clara la estructuracin
anteriormente explicada, ya que la pirmide arranca desde las
autoridades mas altas de la Universidad hasta llegar a los
departamentos mas bajos de la pirmide.
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* MERGEFORMATINET
Organigrama de Redula
El organigrama que se utiliza en este departamento universitario,
por su tipo es Verticales o tipo clsico, representa con toda
facilidad la pirmide jerrquica existente en RedUla, ya que las
unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba
(Vicerrectorado Administrativo) hacia abajo (Departamentos
Operativos) en una perfecta graduacin jerrquica descendente.
Segn la forma y disposicin geomtrica del organigrama, este
posee; lneas llenas sin interrupciones, las cuales indican
autoridad formal, relacin de niveles jerrquicos de mando a lo
largo de la pirmide.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre las lneas
llenas horizontales, en el sentido piramidal que estn
dispuestas. Las lneas horizontales sealan especializacin y
correlacin en la lnea de mando o vertical con los departamentos
o cargos dispuestos a lo largo de la pirmide.
Las lneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos
o departamentos indican relacin de apoyo, como es el caso de la
secretaria adjunta a la Coordinacin General del CCA.
La jerarqua En la Organizacin
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el

status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as
el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor
jerarqua dentro de una empresa dada por la capacidad:
En RedUla la jerarqua viene determinada por la Capacidad, esto
quiere decir cada miembro del equipo de trabajo determinara su
crecimiento dentro de la Dependencia, en base a su preparacin y
crecimiento profesional, especializndose en determinadas reas,
a travs de cursos especializados (Certificaciones) o con
estudios universitario o de postgrado.
Este tipo de jerarqua es limitativa, acorde con cada individuo y
con la posibilidad de ascenso. Las personas estn previamente
clasificadas de acuerdo con sus capacidades, estudios,
entrenamiento o experiencia, independientemente de su condicin
de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la
organizacin de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo
y no por discriminacin social.
Dentro de la organizacin (RedUla) existen diferentes niveles de
trabajo lo que conlleva niveles diferentes de trabajo,
responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad de
liderar algn departamento o grupo de trabajo.
Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores
siendo los mas altos; Administradores de Red, luego le siguen los
Ayudantes de Administrador y por ultimo en el tercer nivel se
encuentran los Tcnico de Red, en estos tres niveles existen tres
niveles mas, como lo muestra la grafica siguiente.
Las exigencia y los conocimientos para escalar cada nivel vienen
dados por los manuales de cargo, experiencia, estudios y vacantes
del cargo.
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* MERGEFORMATINET
Conclusin.
La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto
ella se desenvuelve en un mundo en el cual nada est quieto y hay
incertidumbre. De otro lado, el lder organizacional es como un
piloto de un avin, requiere de instrumentos que en poco tiempo
le informen sobre su avin (organizacin) y las condiciones del
vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo
(alcanzar la visin, cumplir la misin y los objetivos; etc.).
Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que
manejen fcilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen,

estn probados, funcionan y sobre todo han sido diseados para
los tiempos actuales en los cuales las organizaciones estn
viviendo dia a dia transformaciones rodeada de incertidumbre.
Queda en manos de los lderes, la implantacin y el mantenimiento
de estos modelos, y el anlisis, interpretacin y evaluacin de
los resultados que se desprendan de ellos.
Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos
para entender a su organiazcin e interactuar con su entorno. Sea
Ud. uno de ellos.
El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia
administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae
ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de
una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa
estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de
una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los
niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En
cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se
utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y
circular son los menos conocidos.
Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra
quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los
administradores y al personal nuevo la forma como se integra la
organizacin. As como existen mltiples factores positivos,
tambin se detallan las desventajas, considerndose muy
desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la
organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que
algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el
dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea
obsoleto.
La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y
tambin lo es de la direccin.
El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia
administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae
ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de
una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa
estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de
una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los
niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que
se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar
y circular son los menos conocidos.
Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra

quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los
administradores y al personal nuevo la forma como se integra la
organizacin.
As como existen mltiples factores positivos, tambin se
detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de
aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes
y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan
actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual
hace que un organigrama sea obsoleto.
La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y
tambin lo es de la direccin.
Bibliografa
MELINKOFF, Ramn V.: La Estructura de la Organizacin.
Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.
TERRY, George: Principios de Administracin. Mxico, 1961.
RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.
Nota: Es probable que en esta pgina web no aparezcan todos los
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LIC. ADAFRANCYS SALAZAR - Richard Maggiorani
PROFESORA DEL IUPSM - AMPLIACIN MRIDA - Instituto Politcnico
Santiago Mario - Extensin Mrida - Ctedra: Teora de la
Organizacin
HYPERLINK "mailto:adafrancyssalazar@hotmail.com"
adafrancyssalazararrobahotmail.com
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R<RSRCRRRIRPRTR>RgRoRoRgRlReR_RpRrRoRtReRcRtRARnRdRRRuRnR(R"RaRdR
sR_RcRoRrReR.RgRoRoRgRlReR_RrReRnRdReRrR_RaRdR"R,R
RgRoRoRgRlReR_RhRaRnRdRlReRERrRrRoRrR,R
RgRoRoRgRlReR_RrReRnRdReRrR_RaRdR)R;R<R/RSRCRRRIRPRTR>R
R
R<RIRNRSR R
R
RsRtRyRlReR=R"RPRARDRDRIRNRGR-RRRIRGRHRTR:R R0RpRxR;R
RPRARDRDRIRNRGR-RLRERFRTR:R R0RpRxR;R RVRIRSRIRBRIRLRIRTRYR:R
RvRiRsRiRbRlReR;R RPRARDRDRIRNRGR-RBRORTRTRORMR:R R0RpRxR;R
RMRARRRGRIRNR:R R0RpRxR;R RWRIRDRTRHR:R R1R6R0RpRxR;R
RBRORRRDRERRR-RTRORPR-RSRTRYRLRER:R RnRoRnReR;R RPRARDRDRIRNRGR-R
TRORPR:R R0RpRxR;R RBRORRRDRERRR-RRRIRGRHRTR-RSRTRYRLRER:R
RnRoRnReR;R RBRORRRDRERRR-RLRERFRTR-RSRTRYRLRER:R RnRoRnReR;R
RPRORSRIRTRIRORNR:R RrReRlRaRtRiRvReR;R RHRERIRGRHRTR:R
R6R0R0RpRxR;R RBRORRRDRERRR-RBRORTRTRORMR-RSRTRYRLRER:R
RnRoRnReR"R>R<RIRNRSR R
R
RiRdR=RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR_RfRrRaRmReR5R_RaRnRcRhRoRrR R
R
RsRtRyRlReR=R"RPRARDRDRIRNRGR-RRRIRGRHRTR:R R0RpRxR;R
RDRIRSRPRLRARYR:R RbRlRoRcRkR;R RPRARDRDRIRNRGR-RLRERFRTR:R
R0RpRxR;R RVRIRSRIRBRIRLRIRTRYR:R RvRiRsRiRbRlReR;R
RPRARDRDRIRNRGR-RBRORTRTRORMR:R R0RpRxR;R RMRARRRGRIRNR:R
R0RpRxR;R RWRIRDRTRHR:R R1R6R0RpRxR;R RBRORRRDRERRR-RTRORPR-R
SRTRYRLRER:R RnRoRnReR;R RPRARDRDRIRNRGR-RTRORPR:R R0RpRxR;R
RBRORRRDRERRR-RRRIRGRHRTR-RSRTRYRLRER:R RnRoRnReR;R
RBRORRRDRERRR-RLRERFRTR-RSRTRYRLRER:R RnRoRnReR;R
RPRORSRIRTRIRORNR:R RrReRlRaRtRiRvReR;R RHRERIRGRHRTR:R
RnRoRnReR"R>R<RIRFRRRARMRER R
R
RiRdR=RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR_RfRrRaRmReR5R
RsRtRyRlReR=R"RLRERFRTR:R R0RpRxR;R RPRORSRIRTRIRORNR:R
RaRbRsRoRlRuRtReR;R RTRORPR:R R0RpRxR"R R
R
RnRaRmReR=RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR_RfRrRaRmReR
RmRaRrRgRiRnRWRiRdRtRhR=R0R RmRaRrRgRiRnRHReRiRgRhRtR=R0R R
R
RsRrRcR=R"RhRtRtRpR:R/R/RgRoRoRgRlReRaRdRsR.Rg
R.RdRoRuRbRlReRcRlRiRcRkR.RnReRtR/RpRaRgReRaRdR/RaRdRsR?R
cRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
2R7R5R3R8R8R1R7R4R3R2R7R1R9R8R9R&RaRmRp
R;RoRuRtRpRuRtR=RhRtRmRlR&RaRmRpR;RhR=R6R0R0R&RaRmRp
R;RsRlRoRtRnRaRmReR=R2R2R3R5R3R2R5R7R5R5R&RaRmRp
R;RwR=R1R6R0R&RaRmRpR;RlRmRtR=R1R2R8R7R7R0R7R2R4R4R&RaRmRp
R;RfRlRaRsRhR=R1R0R.R1R.R8R5R.R3R&RaRmRpR;RuRrRlR=RhRtRtRpR%R3RAR
%R2RFR%R2RFRwRwRwR.RgReRsRtRiRoRpRoRlRiRsR.RcRoRmR
%R2RFRrReRcRuRrRsRoRsR4R%R2RFRdRoRcRsR%R2RFRgReRrR
%R2RFReRsRtRrRoRrRgRoRrRgR.RhRtRmR&RaRmRp
R;RdRtR=R1R2R8R7R9R4R8R0R9R0R3R0R5R&RaRmRp
R;RsRhRvR=RrR2R0R1R0R1R0R0R7R&RaRmRp
R;RjRsRvR=RrR2R0R1R0R1R0R2R2R&RaRmRp
R;RpRrReRvR_RsRlRoRtRnRaRmReRsR=R7R8R1R0R5R5R9R4R7R0R%R2RCR1R3R9R
1R1R4R2R5R9R1R&RaRmRp
R;RcRoRrRrReRlRaRtRoRrR=R1R2R8R7R9R4R8R0R8R3R1R2R2R&RaRmRp
R;RfRrRmR=R0R&RaRmRpR;RaRdRkR=R2R8R9R4R5R4R6R9R9R1R&RaRmRp
R;RgRaR_RvRiRdR=R7R6R3R1R9R2R0R0R6R.R1R2R8R7R0R8R3R6R1R9R&RaRmRpR
;RgRaR_RsRiRdR=R1R2R8R7R9R4R8R0R8R3R&RaRmRp
R;RgRaR_RhRiRdR=R2R1R3R6R8R4R7R8R8R8R&RaRmRp
R;RgRaR_RfRcR=R1R&RaRmRpR;RuR_RtRzR=R-R2R4R0R&RaRmRp
R;RuR_RhRiRsR=R4R&RaRmRpR;RuR_RjRaRvRaR=R1R&RaRmRp
R;RuR_RhR=R8R0R0R&RaRmRpR;RuR_RwR=R1R2R8R0R&RaRmRp
R;RuR_RaRhR=R7R7R0R&RaRmRpR;RuR_RaRwR=R1R2R8R0R&RaRmRp
R;RuR_RcRdR=R3R2R&RaRmRpR;RuR_RnRpRlRuRgR=R0R&RaRmRp
R;RuR_RnRmRiRmReR=R0R&RaRmRpR;RbRiRwR=R1R2R3R3R&RaRmRp
R;RbRiRhR=R5R5R5R&RaRmRpR;RrReRfR=RhRtRtRpR%R3RAR%R2RFR
%R2RFRwRwRwR.RgRoRoRgRlReR.ReRsR%R2RFRsReRaRrRcRhR
%R3RFRsRoRuRrRcReRiRdR%R3RDRnRaRvRcRlRiReRnRtR%R2R6RiReR
%R3RDRURTRFR-R8R%R2R6RrRlRzR
%R3RDR1RTR4RTRSRHRBR_ReRnRURSR2R5R7RURSR2R6R9R%R2R6RqR
%R3RDReRsRtRrRuRcRtRuRrRaRsR%R2RBRoRrRgRaRnRiRzRaRtRiRvRaRsR
%R2RBRdReR%R2RBRlRaRsR%R2RBReRmRpRrReRsRaRsR&RaRmRp
R;RfRuR=R0R&RaRmRpR;RiRfRiR=R5R&RaRmRpR;RdRtRdR=R7R3R&RaRmRp
R;RxRpRcR=R1RrRoRPRCR6ReRJRsRnR&RaRmRpR;RpR=RhRtRtRpR%R3RAR/
R/RwRwRwR.RgReRsRtRiRoRpRoRlRiRsR.RcRoRmR"R R
R
RfRrRaRmReRBRoRrRdReRrR=R0R RwRiRdRtRhR=R1R6R0R
RsRcRrRoRlRlRiRnRgR=RnRoR RhReRiRgRhRtR=R6R0R0R R
R
RaRlRlRoRwRTRrRaRnRsRpRaRrReRnRcRyR>R<R/RIRFRRRARMRER>R<
R/RIRNRSR>R<R/RIRNRSR>R<R/RDRIRVR>R<R!R-R-R RCRiReRrRrRaR
RaRsRfRcR R2R R-R-R>R<R!R-R-R RARbRrReR RFRBR R-R-R>R
R
R<RDRIRVR RcRlRaRsRsR=RfRbR-RsRiRdReR-R
vReRrRtRiRcRaRlR>R<RIRFRRRARMRER R
R
RsRtRyRlReR=R"RORVRERRRFRLRORWR:R RhRiRdRdReRnR;R RWRIRDRTRHR:R
R1R5R0RpRxR;R RBRORRRDRERRR-RTRORPR-RSRTRYRLRER:R RnRoRnReR;R
RBRORRRDRERRR-RRRIRGRHRTR-RSRTRYRLRER:R RnRoRnReR;R
RBRORRRDRERRR-RLRERFRTR-RSRTRYRLRER:R RnRoRnReR;R RHRERIRGRHRTR:R
RnRoRnReR"R R
R
RsRrRcR=R"RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.RfRaRcReRbRoRoRkR.RcRoRm
R/RpRlRuRgRiRnRsR/RlRiRkReRbRoRxR.RpRhRpR?R
iRdR=R2R5R5R4R3R4R7R7R0R0R8R1R&RaRmRp
R;RwRiRdRtRhR=R1R5R0R&RaRmRp
R;RcRoRnRnReRcRtRiRoRnRsR=R1R2R&RaRmRp
R;RsRtRrReRaRmR=RfRaRlRsReR&RaRmRp
R;RhReRaRdReRrR=RfRaRlRsReR&RaRmRpR;RhReRiRgRhRtR=R6R0R0R"R R
R
RfRrRaRmReRBRoRrRdReRrR=R0R RsRcRrRoRlRlRiRnRgR=RnRoR R
R
RaRlRlRoRwRTRrRaRnRsRpRaRrReRnRcRyR>R<R/RIRFRRRARMRER>R<
R/RDRIRVR>R<R!R-R-R RCRiReRrRrRaR RFRBR R-R-R>R<
R/RDRIRVR>R<R!R-R-R RCRiReRrRrRaR RFRBR+RGRaRdRsR R-R-R>R<R!R-R-R
RARbRrReR RaRsRfRcR3R R-R-R>R
R
R<RDRIRVR RiRdR=RwRrRaRpR-RaRsRfRcR-RmRuRlRtRiRlRiRnReRaR-R
lRaRtR>R
R
R<RSRCRRRIRPRTR RlRaRnRgRuRaRgReR=RJRaRvRaRSRcRrRiRpRtR>R
R
R<R!R-R-R
R
RfRuRnRcRtRiRoRnR
RgRoRoRgRlReR_RaRdR_RrReRqRuReRsRtR_RdRoRnReR(RgRoRoRgRlReR_RaRdR
sR)R R{R
R
RvRaRrR RsR R=R R'R'R;R
R
RvRaRrR RiR;R
R
RiRfR R(RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR.RlReRnRgRtRhR R=R=R R0R)R R{R
R
RrReRtRuRrRnR;R
R
R}R
R
ReRlRsReR R{R
R
R
R
RiRfR R(RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR.RlReRnRgRtRhR R=R=R R1R)R R{R
R
R R R RsR R+R=R R'R<RdRiRvR RiRdR=R"RaRsRfRcR-RaRdRsRbRyR-R
mRuRlRtRiRlRiRnReRaR"R>R<RaR RhRrReRfR=R\R"R'R R+R R
R
RgRoRoRgRlReR_RiRnRfRoR.RfReReRdRbRaRcRkR_RuRrRlR R+R
R'R\R"R>RARnRuRnRcRiRoRsR RGRoRoRgRlReR<R/RaR>R<R/RdRiRvR>R
R<RdRiRvR RiRdR=R"RaRsRfRcR-RtRiRtRuRlRoR-RuRrRlR-R1RaRdR-R
lRaRtR"R>R<RsRpRaRnR RiRdR=R"RaRsRfRcR-RtRiRtRuRlRoR-R1RaRdR-R
lRaRtR"R>R<RaR RhRrReRfR=R"R'R R+R R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[R0R]R.RuRrRlR R+R R'R"R
RoRnRmRoRuRsReRoRuRtR=R"RwRiRnRdRoRwR.RsRtRaRtRuRsR=R\R'R\R'R"R
RoRnRmRoRuRsReRoRvReRrR=R"RwRiRnRdRoRwR.RsRtRaRtRuRsR=R\R'RiRrR
RaR R'R R+R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[R0R]R.RvRiRsRiRbRlReR_RuRrRlR R+R R'R\R'
R;RrReRtRuRrRnR RtRrRuReR"R>R R'R R+R R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[R0R]R.RlRiRnReR1R R+R R'R<R/RaR>R<
R/RsRpRaRnR>R<RbRrR>R<RsRpRaRnR RiRdR=R"RaRsRfRcR-RuRrRlR-R
1RaRdR-RlRaRtR"R>R<RaR RhRrReRfR=R"R'R R+R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[R0R]R.RuRrRlR R+R R'R"R
RaR R'R R+R

R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[R0R]R.RvRiRsRiRbRlReR_RuRrRlR R+R R'R\R'
R;RrReRtRuRrRnR RtRrRuReR"R>R'R R+R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[R0R]R.RvRiRsRiRbRlReR_RuRrRlR R+R R'R<
R/RaR>R<R/RsRpRaRnR>R<R/RdRiRvR>R R<RdRiRvR RiRdR=R"RaRsRfRcR-R
dReRsRcRrRiRpRcRiRoRnR-R1RaRdR-RlRaRtR"R>R'R R+R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[R0R]R.RlRiRnReR2R R+R R'R R'R R+R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[R0R]R.RlRiRnReR3R R+R R'R<R/RdRiRvR>R'R;R
R
R
R
R}R ReRlRsReR RiRfR R(RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR.RlReRnRgRtRhR R>R
R1R)R R{R
R
R
R
R R R RsR R+R=R R'R<RdRiRvR RiRdR=R"RaRsRfRcR-RaRdRsRbRyR-R
mRuRlRtRiRlRiRnReRaR"R>R<RaR RhRrReRfR=R\R"R'R R+R
RgRoRoRgRlReR_RiRnRfRoR.RfReReRdRbRaRcRkR_RuRrRlR R+R
R'R\R"R>RARnRuRnRcRiRoRsR RGRoRoRgRlReR<R/RaR>R<R/RdRiRvR>R'R
R
R
R
RfRoRrR(RiR R=R R0R;R RiR R<R RgRoRoRgRlReR_RaRdRs
R.RlReRnRgRtRhR;R R+R+RiR)R R{R
R
R
R
RsR R+R=R R'R<RdRiRvR RiRdR=R"RwRrRaRpR-RaRsRfRcR-R
mRuRlRtRiRlRiRnReRaR-RNRoR1R-RlRaRtR"R>R<RsRpRaRnR
RiRdR=R"RaRsRfRcR-RtRiRtRuRlRoR-RmRuRlRtRiRlRiRnReRaR-R
lRaRtR"R>R<RaR RhRrReRfR=R"R'R R+R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[RiR]R.RuRrRlR R+R R'R"R
RaR R'R R+R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[RiR]R.RvRiRsRiRbRlReR_RuRrRlR R+R R'R\R'
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[RiR]R.RlRiRnReR1R R+R R'R<R/RaR>R<
R/RsRpRaRnR>R<RbRrR>R<RsRpRaRnR RiRdR=R"RaRsRfRcR-RuRrRlR-R
mRuRlRtRiRlRiRnReRaR-RlRaRtR"R>R<RaR RhRrReRfR=R"R'R R+R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[RiR]R.RuRrRlR R+R R'R"R
RaR R'R R+R

R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[RiR]R.RvRiRsRiRbRlReR_RuRrRlR R+R R'R\R'
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[RiR]R.RvRiRsRiRbRlReR_RuRrRlR R+R R'R<
R/RaR>R<R/RsRpRaRnR>R<RbRrR>R R<RsRpRaRnR RiRdR=R"RaRsRfRcR-R
dReRsRcRrRiRpRcRiRoRnR-RmRuRlRtRiRlRiRnReRaR-RlRaRtR"R>R'R R+R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[RiR]R.RlRiRnReR2R R+R R'R R'R R+R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[RiR]R.RlRiRnReR3R R+R R'R<R/RsRpRaRnR>R<
R/RdRiRvR>R'R;R
R
R}R
R
RiRfR R(RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR[R0R]R.RbRiRdRtRyRpReR R=R=R
R"RCRPRCR"R)R R{R R R/R*R RiRnRsReRrRtR RtRhRiRsR RsRnRiRpRpReRtR
RfRoRrR ReRaRcRhR RaRdR RcRaRlRlR R*R/R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRnRuRmR R=R RgRoRoRgRlReR_RaRdRnRuRmR R+R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRsR.RlReRnRgRtRhR;R
R
R}R
R
R}R
R
R R R R R}R
R
R
R
R R R R RdRoRcRuRmReRnRtR.RwRrRiRtReR(RsR)R;R
R
R R R R RrReRtRuRrRnR;R
R
R R R}R
R
R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdR_RcRlRiReRnRtR R=R R'RpRuRbR-R
2R7R5R3R8R8R1R7R4R3R2R7R1R9R8R9R'R;R R/R/R RsRuRbRsRtRiRtRuRtReR
RyRoRuRrR RcRlRiReRnRtR_RiRdR R(RpRuRbR-R#R)R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdR_RcRhRaRnRnReRlR R=R
R'R6R7R0R2R4R5R7R3R2R7R'R;R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdR_RoRuRtRpRuRtR R=R R'RjRsR'R;R
R
RgRoRoRgRlReR_RmRaRxR_RnRuRmR_RaRdRsR R=R R'R1R0R'R;R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdR_RtRyRpReR R=R R'RtReRxRtR'R;R
R
RgRoRoRgRlReR_RiRmRaRgReR_RsRiRzReR R=R R'R3R0R0RxR2R5R0R'R;R

R
RgRoRoRgRlReR_RfReReRdRbRaRcRkR R=R R'RoRnR'R;R
R
RgRoRoRgRlReR_RlRaRnRgRuRaRgReR R=R R'ReRsR'R;R
R
RgRoRoRgRlReR_RhRiRnRtRsR R=R R'R'R;R
R
RgRoRoRgRlReR_RaRdRtReRsRtR R=R R'RoRfRfR'R;R
R
RgRoRoRgRlReR_RsRkRiRpR R=R R'R3R'R;R R R
R
R/R/R R-R-R>R
R
R<R/RSRCRRRIRPRTR>R
R
R
R
R<RSRCRRRIRPRTR RlRaRnRgRuRaRgReR=RJRaRvRaRSRcRrRiRpRtR R
R
RsRrRcR=R"RhRtRtRpR:R/R/RpRaRgReRaRdR2
R.RgRoRoRgRlReRsRyRnRdRiRcRaRtRiRoRnR.RcRoRmR/RpRaRgReRaRd
R/RsRhRoRwR_RaRdRsR.RjRsR"R>R
R
R<R/RSRCRRRIRPRTR>R
R
R
R
R<RSRCRRRIRPRTR>RgRoRoRgRlReR_RpRrRoRtReRcRtRARnRdRRRuRnR(R"RaRdR
sR_RcRoRrReR.RgRoRoRgRlReR_RrReRnRdReRrR_RaRdR"R,R
RgRoRoRgRlReR_RhRaRnRdRlReRERrRrRoRrR,R
RgRoRoRgRlReR_RrReRnRdReRrR_RaRdR)R;R<R/RSRCRRRIRPRTR>R
R
R
R
R<RSRCRRRIRPRTR RlRaRnRgRuRaRgReR=RJRaRvRaRSRcRrRiRpRtR1R.R1R R
R
RsRrRcR=R"RhRtRtRpR:R/R/RgRoRoRgRlReRaRdRsR.Rg
R.RdRoRuRbRlReRcRlRiRcRkR.RnReRtR/RpRaRgReRaRdR/RaRdRsR?R
cRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RoRuRtRpRuRtR=RjRsR&RaRmRp
R;RiRmRaRgReR_RsRiRzReR=R3R0R0RxR2R5R0R&RaRmRp
R;RlRmRtR=R1R2R8R7R7R0R7R2R4R4R&RaRmRp
R;RnRuRmR_RaRdRsR=R1R0R&RaRmRpR;RsRkRiRpR=R3R&RaRmRp
R;RcRhRaRnRnReRlR=R6R7R0R2R4R5R7R3R2R7R&RaRmRp
R;RaRdR_RtRyRpReR=RtReRxRtR&RaRmRp
R;RaRdRtReRsRtR=RoRfRfR&RaRmRpR;ReRaR=R0R&RaRmRp
R;RfReReRdRbRaRcRkR_RlRiRnRkR=RoRnR&RaRmRp
R;RfRlRaRsRhR=R1R0R.R1R.R8R5R.R3R&RaRmRpR;RhRlR=ReRsR&RaRmRp
R;RuRrRlR=RhRtRtRpR%R3RAR%R2RFR%R2RFRwRwRw
R.RgReRsRtRiRoRpRoRlRiRsR.RcRoRmR
%R2RFRrReRcRuRrRsRoRsR4R%R2RFRdRoRcRsR%R2RFRgReRrR
%R2RFReRsRtRrRoRrRgRoRrRgR.RhRtRmR&RaRmRp
R;RdRtR=R1R2R8R7R9R4R8R0R9R0R4R5R5R&RaRmRp
R;RsRhRvR=RrR2R0R1R0R1R0R0R7R&RaRmRp
R;RjRsRvR=RrR2R0R1R0R1R0R2R2R&RaRmRp
R;RpRrReRvR_RsRlRoRtRnRaRmReRsR=R7R8R1R0R5R5R9R4R7R0R%R2RCR1R3R9R
1R1R4R2R5R9R1R%R2RCR2R2R3R5R3R2R5R7R5R5R&RaRmRp
R;RcRoRrRrReRlRaRtRoRrR=R1R2R8R7R9R4R8R0R8R3R1R2R2R&RaRmRp
R;RfRrRmR=R0R&RaRmRpR;RaRdRkR=R1R1R6R5R5R1R1R6R9R8R&RaRmRp
R;RgRaR_RvRiRdR=R7R6R3R1R9R2R0R0R6R.R1R2R8R7R0R8R3R6R1R9R&RaRmRpR
;RgRaR_RsRiRdR=R1R2R8R7R9R4R8R0R8R3R&RaRmRp
R;RgRaR_RhRiRdR=R2R1R3R6R8R4R7R8R8R8R&RaRmRp
R;RgRaR_RfRcR=R1R&RaRmRpR;RuR_RtRzR=R-R2R4R0R&RaRmRp
R;RuR_RhRiRsR=R4R&RaRmRpR;RuR_RjRaRvRaR=R1R&RaRmRp
R;RuR_RhR=R8R0R0R&RaRmRpR;RuR_RwR=R1R2R8R0R&RaRmRp
R;RuR_RaRhR=R7R7R0R&RaRmRpR;RuR_RaRwR=R1R2R8R0R&RaRmRp
R;RuR_RcRdR=R3R2R&RaRmRpR;RuR_RnRpRlRuRgR=R0R&RaRmRp
R;RuR_RnRmRiRmReR=R0R&RaRmRpR;RbRiRwR=R1R2R3R3R&RaRmRp
R;RbRiRhR=R5R5R5R&RaRmRpR;RrReRfR=RhRtRtRpR%R3RAR%R2RFR
%R2RFRwRwRwR.RgRoRoRgRlReR.ReRsR%R2RFRsReRaRrRcRhR
%R3RFRsRoRuRrRcReRiRdR%R3RDRnRaRvRcRlRiReRnRtR%R2R6RiReR
%R3RDRURTRFR-R8R%R2R6RrRlRzR
%R3RDR1RTR4RTRSRHRBR_ReRnRURSR2R5R7RURSR2R6R9R%R2R6RqR
%R3RDReRsRtRrRuRcRtRuRrRaRsR%R2RBRoRrRgRaRnRiRzRaRtRiRvRaRsR
%R2RBRdReR%R2RBRlRaRsR%R2RBReRmRpRrReRsRaRsR&RaRmRp
R;RfRuR=R0R&RaRmRpR;RiRfRiR=R6R&RaRmRpR;RdRtRdR=R1R1R6R"R>R<
R/RSRCRRRIRPRTR>R
R
R
R
R<RDRIRVR RiRdR=RaRsRfRcR-RaRdRsRbRyR-RmRuRlRtRiRlRiRnReRaR>R<RAR
R
R
RhRrReRfR=R"RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.RgRoRoRgRlReR.RcRoRmR/RuRrRlR?R
cRtR=RaRbRgR&RaRmRpR;RqR=RhRtRtRpRsR:R/R/RwRwRwR.RgRoRoRgRlRe
R.RcRoRmR/RaRdRsReRnRsReR/RsRuRpRpRoRrRtR/RbRiRn
R/RrReRqRuReRsRtR.RpRyR%R3RFRcRoRnRtRaRcRtR%R3RDRaRbRgR_RaRfRcR
%R2R6RuRrRlR%R3RDRhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.RgReRsRtRiRoRpRoRlRiRs
R.RcRoRmR/RrReRcRuRrRsRoRsR4R/RdRoRcRsR/RgReRr
R/ReRsRtRrRoRrRgRoRrRgR.RhRtRmR%R2R6RhRlR%R3RDReRsR
%R2R6RcRlRiReRnRtR%R3RDRcRaR-RpRuRbR-R
2R7R5R3R8R8R1R7R4R3R2R7R1R9R8R9R%R2R6RaRdRUR%R3RDRwRwRw
R.RcReRrReRmR.ReRsR%R2R6RaRdRTR%R3RDRMR
%R2R5RCR3R%R2R5RAR1RsRtReRrR%R2RBRMRBRAR%R2RBRORnRlRiRnReR
%R2R6RaRdRUR%R3RDRwRwRwR.ReRoRiR.ReRsR/RmRbRaR%R2R6RaRdRTR
%R3RDRPRoRsRtRgRrRaRdRoR%R2RBRERmRpRrReRsRaR
%R2RBRFRaRmRiRlRiRaRrR%R2R6RaRdRUR%R3RDRwRwRw
R.ReRsRtRrRaRtReRgRiRaRsRcRoRnRcRuRrRrReRnRtReRsR.ReRsR
%R2R6RaRdRTR%R3RDRCRoRmRuRnRiRcRaRcRiR%R2R5RCR3R%R2R5RBR3RnR
%R2RBReRmRpRrReRsRaRrRiRaRlR%R2R6RaRdRUR%R3RDRwRwRw
R.RpRyRrRsReRlR.ReRsR%R2R6RaRdRTR%R3RDRoRrRgRaRnRiRzRaRcRiRoRnR
%R2RBReRmRpRrReRsRaRrRiRaRlR%R2R6RaRdRUR%R3RDRwRwRw
R.RaRuRdRaRlRiRaR.RcRoRmR%R2R6RaRdRTR%R3RDRARURDRARLRIRAR%R2RBR-R
%R2RBRSRoRfRtRwRaRrReR%R2RBRRRRR.RHRHR.R%R2R6RaRdRUR
%R3RDReRaReR-RdReRuRsRtRoR.ReRsR/RmRaRsRtReRrR-R
mRaRrRkReRtRiRnRgR%R2R6RaRdRTR%R3RDRMRaRsRtReRrR
%R2RBRMRaRrRkReRtRiRnRgR%R2RBRyR%R2RBRVReRnRtRaRsR%R2R6RgRlR
%R3RDRERSR&RaRmRpR;RuRsRgR=RARFRQRjRCRNRHRhRORUR-R
MRMRpRWRvR8RNR8RlRrR1RNRWRCRwRiRtRkRBRHR8RSRAR"R>RARnRuRnRcRiRoRs
R R
R
RGRoRoRgRlReR<R/RAR>R<R/RDRIRVR>R
R
NRoR1R-RlRaRtR>R<RSRPRARNR RiRdR=RaRsRfRcR-RtRiRtRuRlRoR-R
mRuRlRtRiRlRiRnReRaR-RlRaRtR>R<RAR R
R
RoRnRmRoRuRsReRoRvReRrR=R"RwRiRnRdRoRwR.RsRtRaRtRuRsR=R'RiRrR RaR
RwRwRwR.RcReRrReRmR.ReRsR'R;RrReRtRuRrRnR RtRrRuReR"R R
R
RoRnRmRoRuRsReRoRuRtR=R"RwRiRnRdRoRwR.RsRtRaRtRuRsR=R'R'R"R R
R
RhRrReRfR=R"RhRtRtRpR:R/R/RgRoRoRgRlReRaRdRsR.Rg
R.RdRoRuRbRlReRcRlRiRcRkR.RnReRtR/RaRcRlRkR?RsRaR=RlR&RaRmRp
R;RaRiR=RBRaR2RGRHRNRoRfRERTRIRHRKRGRYR7RSRjRQRfRSRvRaR3RMRAR8RDR
mRrRtRkRBRwRIRbRyRzRhRjRARjRbRcRBRkRIRtRARERARERYRBRiRCRtRlRPRwRB
RKRARYR4RARFRDRRRxRaReRIR-R
fR_R_R_R_R8RBRYRNRXR1R1R4RLR0RCRKRARBRiRJR6R4R2RwRORyRARRRNR3RdR3
RcRuRZR2RVRzRdRGRlRvRcRGR9RsRaRXRMRuRYR2R9RtRuRgRERKRMRzRARwReRDR
IR1RMRFR9RqRcR8RgRBRARdRoRBRPRGRhR0RdRHRAR6RLRyR9R3RdR3RcRuRZR2RV
RzRdRGRlRvRcRGR9RsRaRXRMRuRYR2R9RtRLR3RJRlRYR3RVRyRcR2R9RzRNRCR9R
kRbR2RNRzRLR2RdRlRcRiR9RlRcR3RRRyRbR3RJRnRbR3RJRnRLRmRhR0RbReRARB
RBRIRARCRARaRkRCRqRgRaRQRyRwRdReRtRzR6RoRARwRHRoRAR9RIRCR6RARPRQR
BReRgRDRDRPRURDRARgRARARxRAR&RaRmRpR;RnRuRmR=R6R&RaRmRp
R;RsRiRgR=RARGRiRWRqRtRzRRRBRfRHRDRSRYRnRKRYRhRLRtRhRwRQR0RwRwRHR
jRgRYRWRSRGRwR&RaRmRpR;RcRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RaRdRuRrRlR=RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.RcReRrReRmR.ReRs
R/RmRaRsRtReRrRs
R/RmRaRsRtReRrR_RmRbRaR_RdRiRrReRcRcRiRoRnR_RaRdRmRiRnRiRsRtRrRaR
cRiRoRnR_ReRmRpRrReRsRaRsR.RaRsRpR"R>RMRRsRtReRrR R
R
RMRBRAR RORnRlRiRnReR<R/RAR>R<R/RSRPRARNR>R<RBRRR>R<RSRPRARNR
RiRdR=RaRsRfRcR-RuRrRlR-RmRuRlRtRiRlRiRnReRaR-RlRaRtR>R<RAR R
R
RwRwRwR.RcReRrReRmR.ReRsR'R;RrReRtRuRrRnR RtRrRuReR"R R
R
R
R;RaRiR=RBRaR2RGRHRNRoRfRERTRIRHRKRGRYR7RSRjRQRfRSRvRaR3RMRAR8RDR
mRrRtRkRBRwRIRbRyRzRhRjRARjRbRcRBRkRIRtRARERARERYRBRiRCRtRlRPRwRB
RKRARYR4RARFRDRRRxRaReRIR-R
fR_R_R_R_R8RBRYRNRXR1R1R4RLR0RCRKRARBRiRJR6R4R2RwRORyRARRRNR3RdR3
RBRIRARCRARaRkRCRqRgRaRQRyRwRdReRtRzR6RoRARwRHRoRAR9RIRCR6RARPRQR
BReRgRDRDRPRURDRARgRARARxRAR&RaRmRpR;RnRuRmR=R6R&RaRmRp
R;RsRiRgR=RARGRiRWRqRtRzRRRBRfRHRDRSRYRnRKRYRhRLRtRhRwRQR0RwRwRHR
jRgRYRWRSRGRwR&RaRmRpR;RcRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RaRdRuRrRlR=RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.RcReRrReRmR.ReRs
R/RmRaRsRtReRrRs
R/RmRaRsRtReRrR_RmRbRaR_RdRiRrReRcRcRiRoRnR_RaRdRmRiRnRiRsRtRrRaR
cRiRoRnR_ReRmRpRrReRsRaRsR.RaRsRpR"R>RwRwRwR.RcReRrReRm
R.ReRsR<R/RAR>R<R/RSRPRARNR>R<RBRRR>R<RSRPRARNR R
R
RiRdR=RaRsRfRcR-RdReRsRcRrRiRpRcRiRoRnR-RmRuRlRtRiRlRiRnReRaR-R
lRaRtR>RMRRsRtReRrR ReRnR RDRiRrReRcRcRiRRnR RdReR
RERmRpRrReRsRaRsR RERxReRcRuRtRiRvReR RMRBRAR R
R
RaR RDRiRsRtRaRnRcRiRaR,RVRiRsRRtReRnRoRsR<R/RSRPRARNR>R<
R/RDRIRVR>R
R
R
RwRwRwR.ReRoRiR.ReRsR/RmRbRaR'R;RrReRtRuRrRnR RtRrRuReR"R R
R
R
R;RaRiR=RBRyRQRcRMRNRoRfRERTRIRHRKRGRYR7RSRjRQRfRSRvRaR3RMRAR_R3R
GR6RORARBR7RbRbR4R6RxR3RARjRbRcRBR0RLRsRbRERARIRYRBRyRCRtRlRPRwRB
RKRARYR4RARFRCRORvRrRPRqRAR2RDRVR9RdReRCR9RARiRgRARZRuRnR5R9RsRDR
sRgRERTRdR3RdR3RLRmRdRlRcR3RRRpRbR3RBRvRbRGRlRzRLRmRNRvRbRbRoRBRC
RjRMRwRMRHRgRyRNRTRBRfRaRnRPRIRARQRHRaRARTRxRoRdRHRRRwRORiR8RvRdR
3RdR3RLRmRdRlRcR3RRRpRbR3RBRvRbRGRlRzRLRmRNRvRbRSR9RyRZRWRNR1RcRn
RNRvRcRzRQRvRZRGR9RjRcRyR9RnRZRXRIRvRZRXRNR0RcRmR9RyRZR2R9RyRZRyR
5RoRdRGR3RgRARQRSRpRARqRoRGRkRMRsRHRXRrRcR-R
yRARKRFRpRpRYRVRqRARMRBR6RARPRSRARuRgRDR0RARXRoRARwRzR1RARwRIRARA
RMRQR&RaRmRpR;RnRuRmR=R7R&RaRmRp
R;RsRiRgR=RARGRiRWRqRtRyRPRYRLRWRtRlR4RYR_R_RDRlRIR0RWRvR-R
ORYRXR0RkRMRWRBR9RAR&RaRmRpR;RcRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RaRdRuRrRlR=RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.ReRoRiR.ReRsR/RpRoRrRtRaRl
R/RgRuReRsRtR/RmRbRaR-RdRiRrReRcRcRiRoRnR/RcRuRrRsRoRsR
%R3RFRERORIR_RiRdR_RcRuRrRsRoR
%R3RDR1R6R6R%R2R6RERORIR_RtRiRpRoRPRaRgRiRnRaR
%R3RDR1R"R>RPRoRsRtRgRrRaRdRoR R
R
RERmRpRrReRsRaR RFRaRmRiRlRiRaRrR<R/RAR>R<
R/RSRPRARNR>R<RBRRR>R<RSRPRARNR RiRdR=RaRsRfRcR-RuRrRlR-R
R
RwRwRwR.ReRoRiR.ReRsR/RmRbRaR'R;RrReRtRuRrRnR RtRrRuReR"R R
R
R
R;RaRiR=RBRyRQRcRMRNRoRfRERTRIRHRKRGRYR7RSRjRQRfRSRvRaR3RMRAR_R3R
GR6RORARBR7RbRbR4R6RxR3RARjRbRcRBR0RLRsRbRERARIRYRBRyRCRtRlRPRwRB
RKRARYR4RARFRCRORvRrRPRqRAR2RDRVR9RdReRCR9RARiRgRARZRuRnR5R9RsRDR
sRgRERTRdR3RdR3RLRmRdRlRcR3RRRpRbR3RBRvRbRGRlRzRLRmRNRvRbRbRoRBRC
RjRMRwRMRHRgRyRNRTRBRfRaRnRPRIRARQRHRaRARTRxRoRdRHRRRwRORiR8RvRdR
3RdR3RLRmRdRlRcR3RRRpRbR3RBRvRbRGRlRzRLRmRNRvRbRSR9RyRZRWRNR1RcRn
RNRvRcRzRQRvRZRGR9RjRcRyR9RnRZRXRIRvRZRXRNR0RcRmR9RyRZR2R9RyRZRyR
5RoRdRGR3RgRARQRSRpRARqRoRGRkRMRsRHRXRrRcR-R
yRARKRFRpRpRYRVRqRARMRBR6RARPRSRARuRgRDR0RARXRoRARwRzR1RARwRIRARA
RMRQR&RaRmRpR;RnRuRmR=R7R&RaRmRp
R;RsRiRgR=RARGRiRWRqRtRyRPRYRLRWRtRlR4RYR_R_RDRlRIR0RWRvR-R
ORYRXR0RkRMRWRBR9RAR&RaRmRpR;RcRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RaRdRuRrRlR=RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.ReRoRiR.ReRsR/RpRoRrRtRaRl
R/RgRuReRsRtR/RmRbRaR-RdRiRrReRcRcRiRoRnR/RcRuRrRsRoRsR
%R3RFRERORIR_RiRdR_RcRuRrRsRoR
%R3RDR1R6R6R%R2R6RERORIR_RtRiRpRoRPRaRgRiRnRaR
%R3RDR1R"R>RwRwRwR.ReRoRiR.ReRsR/RmRbRaR<R/RAR>R<
R/RSRPRARNR>R<RBRRR>R<RSRPRARNR R
R
lRaRtR>RMRBRAR RDRiRrReRcRcRiRRnR RdReR RMReRdRiRaRnRaRsR
RERmRpRrReRsRaRsR RBRoRlRsRaR RdReR R
R
RTRrRaRbRaRjRoR.R RRIRnRfRRrRmRaRtReR RARhRoRrRaR!R<
R/RSRPRARNR>R<R/RDRIRVR>R
R
R
RwRwRwR.ReRsRtRrRaRtReRgRiRaRsRcRoRnRcRuRrRrReRnRtReRsR.ReRsR'
R;RrReRtRuRrRnR RtRrRuReR"R R
R
R
R;RaRiR=RBRZR2R9R8RNRoRfRERTRIRHRKRGRYR7RSRjRQRfRSRvRaR3RMRAR5R7R
1R1RLRcRBRjRoRGRcR_RxRTRARjRbRcRBR0RPR8RuRERARMRYRCRCRCRtRlRPRwRB
RKRARYR4RARFRCRzRwRfRKRUR_RvR_R_R_R_R8RBRYRNRXR1R1R4RLR0RCRKRARBR
uRqR-R
iR6RwRORyRARRRNR3RdR3RcRuRZR2RVRzRdRGRlRvRcRGR9RsRaRXRMRuRYR2R9Rt
RuRgRERKRMRzRARwReRDRIR1RMRFR9RqRcR8RgRBRARdRoRBRPRGRhR0RdRHRAR6R
LRyR9R3RdR3RcRuRZR2RVRzRdRGRlRvRcRGR9RsRaRXRMRuRYR2R9RtRLR3RJRlRY
R3RVRyRcR2R9RzRNRCR9RkRbR2RNRzRLR2RdRlRcRiR9RlRcR3RRRyRbR3RJRnRbR
3RJRnRLRmRhR0RbReRARBRBRIRARCRARaRkRCRqRgRaRQRyRwRdReRtRzR6RoRARw
RHRoRAR9RIRCR6RARPRQRBReRgRDRDRPRURDRARgRARARxRAR&RaRmRp
R;RnRuRmR=R8R&RaRmRp
R;RsRiRgR=RARGRiRWRqRtRwR5RJRYRgRoRtRfRZRlRuRuRrRyR_RQRDR8RkRFRXR
1RLRuRHRtR5RwR&RaRmRpR;RcRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RaRdRuRrRlR=RhRtRtRpR:R/R/RwRwRw
R.ReRsRtRrRaRtReRgRiRaRsRcRoRnRcRuRrRrReRnRtReRsR.ReRs
R/RcRuRrRsRoRsR-RgRrRaRtRuRiRtRoRsR/ReRsRtRrRaRtReRgRiRaR-R
cRoRmRuRnRiRcRaRcRiRoRnR"R>RCRoRmRuRnRiRcRaRcRiRRnR R
R
ReRmRpRrReRsRaRrRiRaRlR<R/RAR>R<R/RSRPRARNR>R<RBRRR>R<RSRPRARNR
R
RwRwRwR.ReRsRtRrRaRtReRgRiRaRsRcRoRnRcRuRrRrReRnRtReRsR.ReRsR'
R
R
R;RaRiR=RBRZR2R9R8RNRoRfRERTRIRHRKRGRYR7RSRjRQRfRSRvRaR3RMRAR5R7R
1R1RLRcRBRjRoRGRcR_RxRTRARjRbRcRBR0RPR8RuRERARMRYRCRCRCRtRlRPRwRB
RKRARYR4RARFRCRzRwRfRKRUR_RvR_R_R_R_R8RBRYRNRXR1R1R4RLR0RCRKRARBR
uRqR-R
iR6RwRORyRARRRNR3RdR3RcRuRZR2RVRzRdRGRlRvRcRGR9RsRaRXRMRuRYR2R9Rt
RuRgRERKRMRzRARwReRDRIR1RMRFR9RqRcR8RgRBRARdRoRBRPRGRhR0RdRHRAR6R
LRyR9R3RdR3RcRuRZR2RVRzRdRGRlRvRcRGR9RsRaRXRMRuRYR2R9RtRLR3RJRlRY
R3RVRyRcR2R9RzRNRCR9RkRbR2RNRzRLR2RdRlRcRiR9RlRcR3RRRyRbR3RJRnRbR
3RJRnRLRmRhR0RbReRARBRBRIRARCRARaRkRCRqRgRaRQRyRwRdReRtRzR6RoRARw
RHRoRAR9RIRCR6RARPRQRBReRgRDRDRPRURDRARgRARARxRAR&RaRmRp
R;RnRuRmR=R8R&RaRmRp
R;RsRiRgR=RARGRiRWRqRtRwR5RJRYRgRoRtRfRZRlRuRuRrRyR_RQRDR8RkRFRXR
1RLRuRHRtR5RwR&RaRmRpR;RcRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RaRdRuRrRlR=RhRtRtRpR:R/R/RwRwRw
R.ReRsRtRrRaRtReRgRiRaRsRcRoRnRcRuRrRrReRnRtReRsR.ReRs
R/RcRuRrRsRoRsR-RgRrRaRtRuRiRtRoRsR/ReRsRtRrRaRtReRgRiRaR-R
cRoRmRuRnRiRcRaRcRiRoRnR"R>RwRwRw
R.ReRsRtRrRaRtReRgRiRaRsRcRoRnRcRuRrRrReRnRtReRsR.ReRsR<
R/RAR>R<R/RSRPRARNR>R<RBRRR>R<RSRPRARNR R
R
lRaRtR>RCRuRrRsRoR RoRnRlRiRnReR R1R0R0R%R RgRrRaRtRuRiRtRoR

RERsRtRrRaRtReRgRiRaR R
R
ReRmRpRrReRsRaRrRiRaRlR<R/RSRPRARNR>R<R/RDRIRVR>R
R
R
RwRwRwR.RpRyRrRsReRlR.ReRsR'R;RrReRtRuRrRnR RtRrRuReR"R R
R
R
R;RaRiR=RBRdRoRTRERNRoRfRERTRIRHRKRGRYR7RSRjRQRfRSRvRaR3RMRAR6RrR
LRmRsRIRBRgRtRCRwRhRRRTRARjRbRcRBRkRLRARKRERARQRYRCRSRCRtRlRPRwRB
RKRARYR4RARFRDRxR7R_RLRmR-R
fR_R_R_R_R8RBRYRNRXR1R1R4RLR0RCRLRIRBRER3RdR3RdRyR5RnRZRXRNR0RaRW
R9RwRbR2RxRpRcRyR5RjRbR2R2R6RARQRoRzRMRDRBR4RMRjRURwRXR2RpRzRyRAR
ERBR2RgRER8RaRHRRR0RcRDRoRvRLR3RdR3RdRyR5RnRZRXRNR0RaRWR9RwRbR2Rx
RpRcRyR5RjRbR2R0RvRcRmRVRjRdRXRJRzRbR3RMR0RLR2RRRvRYR3RMRvRZR2RVR
yRLR2RVRzRdRHRJRvRcRmRdRvRcRmRcRuRaRHRRRtR4RARERERgRARIRBRqRQRKRq
RBRpRDRLRBR1R6R3RPRqRgRDRAReRgRDR0RgRLRoRAR9RARFR6RARMRMR9RQRMRCR
ARARDRER&RaRmRpR;RnRuRmR=R9R&RaRmRp
R;RsRiRgR=RARGRiRWRqRtRyR6RcRVROR6RkRjRpR7RQRXRPRFRSReRbRCRWRrRqR
bR8RXR3RFRIRwR&RaRmRpR;RcRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RaRdRuRrRlR=RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.RpRyRrRsReRlR.ReRsR/RpRhRp
R/RnRuReRsRtRrRoRsRsReRrRvRiRcRiRoRs
R.RpRhRpR"R>RoRrRgRaRnRiRzRaRcRiRoRnR R
R
ReRmRpRrReRsRaRrRiRaRlR<R/RAR>R<R/RSRPRARNR>R<RBRRR>R<RSRPRARNR
R
RwRwRwR.RpRyRrRsReRlR.ReRsR'R;RrReRtRuRrRnR RtRrRuReR"R R
R
R
R;RaRiR=RBRdRoRTRERNRoRfRERTRIRHRKRGRYR7RSRjRQRfRSRvRaR3RMRAR6RrR
LRmRsRIRBRgRtRCRwRhRRRTRARjRbRcRBRkRLRARKRERARQRYRCRSRCRtRlRPRwRB
RKRARYR4RARFRDRxR7R_RLRmR-R
fR_R_R_R_R8RBRYRNRXR1R1R4RLR0RCRLRIRBRER3RdR3RdRyR5RnRZRXRNR0RaRW
R9RwRbR2RxRpRcRyR5RjRbR2R2R6RARQRoRzRMRDRBR4RMRjRURwRXR2RpRzRyRAR
ERBR2RgRER8RaRHRRR0RcRDRoRvRLR3RdR3RdRyR5RnRZRXRNR0RaRWR9RwRbR2Rx
RpRcRyR5RjRbR2R0RvRcRmRVRjRdRXRJRzRbR3RMR0RLR2RRRvRYR3RMRvRZR2RVR
yRLR2RVRzRdRHRJRvRcRmRdRvRcRmRcRuRaRHRRRtR4RARERERgRARIRBRqRQRKRq
RBRpRDRLRBR1R6R3RPRqRgRDRAReRgRDR0RgRLRoRAR9RARFR6RARMRMR9RQRMRCR
ARARDRER&RaRmRpR;RnRuRmR=R9R&RaRmRp
R;RsRiRgR=RARGRiRWRqRtRyR6RcRVROR6RkRjRpR7RQRXRPRFRSReRbRCRWRrRqR
bR8RXR3RFRIRwR&RaRmRpR;RcRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RaRdRuRrRlR=RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.RpRyRrRsReRlR.ReRsR/RpRhRp
R/RnRuReRsRtRrRoRsRsReRrRvRiRcRiRoRsR.RpRhRpR"R>RwRwRw
R.RpRyRrRsReRlR.ReRsR<R/RAR>R<R/RSRPRARNR>R<RBRRR>R<RSRPRARNR R
R
lRaRtR>RPRlRaRnReRsR RdReR RgReRsRtRiRRnR,R RcRlRiRmRaR
RlRaRbRoRrRaRlR,R RdReRsRcRrRiRpRcRiRRnR R
R
RpRuReRsRtRoRsR RdReR RtRrRaRbRaRjRoR.R.R.R<R/RSRPRARNR>R<
R/RDRIRVR>R
R
R
RwRwRwR.RaRuRdRaRlRiRaR.RcRoRmR'R;RrReRtRuRrRnR RtRrRuReR"R R
R
R
R;RaRiR=RBRdRURCR1RNRoRfRERTRIRHRKRGRYR7RSRjRQRfRSRvRaR3RMRAR8RXR
2R0RrRwRBRrRbR2RfR7RBRORVRyRNRbRuRERJRDRlRIRhRARFRGRARoRgRrRZRTR8
RARSRgRGRORARBRQR3RORiRCRhRgRVRgR1RfRXRXRgRvRQRIRsRgRERTRdR3RdR3R
LRmRdRlRcR3RRRpRbR3RBRvRbRGRlRzRLRmRNRvRbRbRoRBRCRjRMRwRMRHRgRyRN
RTRBRfRaRnRPRIRARQRHRaRARTRxRoRdRHRRRwRORiR8RvRdR3RdR3RLRmRdRlRcR
3RRRpRbR3RBRvRbRGRlRzRLRmRNRvRbRSR9RyRZRWRNR1RcRnRNRvRcRzRQRvRZRG
R9RjRcRyR9RnRZRXRIRvRZRXRNR0RcRmR9RyRZR2R9RyRZRyR5RoRdRGR3RgRARQR
SRARARgRGRpRARqRoRGRkRMRsRHRXRrRcR-R
qRARMRBR6RARPRSRARuRgRDR0RARXRoRARwRzR1RARwRIRARARMRQR&RaRmRp
R;RnRuRmR=R1R0R&RaRmRp
R;RsRiRgR=RARGRiRWRqRtRzRSRYR6RzRLRYRyR4RBR0RVRgRTRKRsR6RfRURZRjR
2RkRcRlR8RLRAR&RaRmRpR;RcRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RaRdRuRrRlR=RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.RaRuRdRaRlRiRaR.RcRoRm
R/RhRtRmRlR/RcRoRnRsRuRlRtRoRrRiRaR/RSRtReRpRSRtRoRnRe
R.RhRtRmRlR"R>RARURDRARLRIRAR R
R
R-R RSRoRfRtRwRaRrReR RRRRR.RHRHR.R<R/RAR>R<
R
RwRwRwR.RaRuRdRaRlRiRaR.RcRoRmR'R;RrReRtRuRrRnR RtRrRuReR"R R
R
R
R;RaRiR=RBRdRURCR1RNRoRfRERTRIRHRKRGRYR7RSRjRQRfRSRvRaR3RMRAR8RXR
2R0RrRwRBRrRbR2RfR7RBRORVRyRNRbRuRERJRDRlRIRhRARFRGRARoRgRrRZRTR8
RARSRgRGRORARBRQR3RORiRCRhRgRVRgR1RfRXRXRgRvRQRIRsRgRERTRdR3RdR3R
LRmRdRlRcR3RRRpRbR3RBRvRbRGRlRzRLRmRNRvRbRbRoRBRCRjRMRwRMRHRgRyRN
RTRBRfRaRnRPRIRARQRHRaRARTRxRoRdRHRRRwRORiR8RvRdR3RdR3RLRmRdRlRcR
3RRRpRbR3RBRvRbRGRlRzRLRmRNRvRbRSR9RyRZRWRNR1RcRnRNRvRcRzRQRvRZRG
R9RjRcRyR9RnRZRXRIRvRZRXRNR0RcRmR9RyRZR2R9RyRZRyR5RoRdRGR3RgRARQR
SRARARgRGRpRARqRoRGRkRMRsRHRXRrRcR-R
qRARMRBR6RARPRSRARuRgRDR0RARXRoRARwRzR1RARwRIRARARMRQR&RaRmRp
R;RsRiRgR=RARGRiRWRqRtRzRSRYR6RzRLRYRyR4RBR0RVRgRTRKRsR6RfRURZRjR
2RkRcRlR8RLRAR&RaRmRpR;RcRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RaRdRuRrRlR=RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.RaRuRdRaRlRiRaR.RcRoRm
R/RhRtRmRlR/RcRoRnRsRuRlRtRoRrRiRaR/RSRtReRpRSRtRoRnRe
R.RhRtRmRlR"R>RwRwRwR.RaRuRdRaRlRiRaR.RcRoRmR<R/RAR>R<
R
lRaRtR>RDReRsReRmRpReRRoR R-R RFRoRrRmRaRcRiRRn
R/RDReRsRaRrRrRoRlRlRoR R-R R
R
ReR-RRReRcRrRuRiRtRmReRnRtR R-R RGReRsRtRiRRnR RdReRlR
RTRaRlReRnRtRoR<R/RSRPRARNR>R<R/RDRIRVR>R
R
R
ReRaReR-RdReRuRsRtRoR.ReRsR/RmRaRsRtReRrR-RmRaRrRkReRtRiRnRgR'
R
R
R;RaRiR=RBRlRxR_RRRNRoRfRERTRIRHRKRGRYR7RSRjRQRfRSRvRaR3RMRAR6ROR
8RgRcR4RBRyR6R7RtR6RBRjRARjRbRcRBR8RPR0R5RERARYRYRCRyRCRtRlRPRwRB
RKRARYR4RARFRDRiRpR9RaRJR-R
_R_R_R_R_R8RBRYRNRXR1R1R4RLR0RCRKRARBR1RcRXRER4RARORyRARRRNR3RdR3
RBRKRkRCRqRgRaRQRyRwRdReRtRzR7RIRARqRvR_RqRBRWRoRARwRHRoRAR9RIRCR
6RARPRQRBReRgRDRDRPRURDRARgRARARxRAR&RaRmRp
R;RsRiRgR=RARGRiRWRqRtRxR5R2RrRsRJRvRER_RURsRKR4RrRQR2RKRARYRFRdR
1RJRRR-R5RuRQR&RaRmRpR;RcRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RaRdRuRrRlR=RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.ReRaReR-RdReRuRsRtRoR.ReRs
R/RmRaRsRtReRrR-ReRnR-RdRiRrReRcRcRiRoRnR-RdReR-R
mRaRrRkReRtRiRnRgR-RyR-RvReRnRtRaRsR/RiRnRiRcRiRoR.RhRtRmRlR
%R3RFRcR%R3RDRIR2R0R0R0R7RMR2R0R2R1R"R>RMRaRsRtReRrR R
R
RMRaRrRkReRtRiRnRgR RyR RVReRnRtRaRsR<R/RAR>R<
R
ReRaReR-RdReRuRsRtRoR.ReRsR/RmRaRsRtReRrR-RmRaRrRkReRtRiRnRgR'
R
R
R;RaRiR=RBRlRxR_RRRNRoRfRERTRIRHRKRGRYR7RSRjRQRfRSRvRaR3RMRAR6ROR
8RgRcR4RBRyR6R7RtR6RBRjRARjRbRcRBR8RPR0R5RERARYRYRCRyRCRtRlRPRwRB
RKRARYR4RARFRDRiRpR9RaRJR-R
_R_R_R_R_R8RBRYRNRXR1R1R4RLR0RCRKRARBR1RcRXRER4RARORyRARRRNR3RdR3
RBRKRkRCRqRgRaRQRyRwRdReRtRzR7RIRARqRvR_RqRBRWRoRARwRHRoRAR9RIRCR
6RARPRQRBReRgRDRDRPRURDRARgRARARxRAR&RaRmRp
R;RsRiRgR=RARGRiRWRqRtRxR5R2RrRsRJRvRER_RURsRKR4RrRQR2RKRARYRFRdR
1RJRRR-R5RuRQR&RaRmRpR;RcRlRiReRnRtR=RcRaR-RpRuRbR-R
R;RaRdRuRrRlR=RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.ReRaReR-RdReRuRsRtRoR.ReRs
R/RmRaRsRtReRrR-ReRnR-RdRiRrReRcRcRiRoRnR-RdReR-R
mRaRrRkReRtRiRnRgR-RyR-RvReRnRtRaRsR/RiRnRiRcRiRoR.RhRtRmRlR
%R3RFRcR%R3RDRIR2R0R0R0R7RMR2R0R2R1R"R>ReRaReR-RdReRuRsRtRo
R.ReRsR/RmRaRsRtReRrR-RmRaRrRkReRtRiRnRgR<R/RAR>R<
R
lRaRtR>RMRiRlReRsR RdReR RARlRuRmRnRoRsR RnRoRsR RaRvRaRlRaRnR.R
RMRaRsRtReRrRsR RhReRcRhRoRsR R
R
RpRaRrRaR RtRiR.R RIRnRfRoRrRmRaRtReR!R<R/RSRPRARNR>R<
R/RDRIRVR>R<R/RDRIRVR>R<R!R-R-R RCRiReRrRrRaR RaRsRfRcR3R R-R-R
>R<R!R-R-R RARbRrReR RiRnRvRiRtRaRcRiRRnR RaR RpRuRbRlRiRcRaRrR
R-R-R>R
R
R<RDRIRVR RcRlRaRsRsR=RiRnRvRiRbRoRtRoRnR-RpRuRbRlRiRcRaRrR>R<RAR
R
R
RtRiRtRlReR=R"RPRaRrRtRiRcRiRpRaR ReRnR RlRaR
RcRoRnRsRtRrRuRcRcRiRRnR RdReR ReRsRtRaR RcRoRmRuRnRiRdRaRdR

RdReR RcRoRnRoRcRiRmRiReRnRtRoR ReRnR RnReRgRoRcRiRoRsR.R
RPRuRbRlRiRcRaR ReRnR RGReRsRtRiRoRPRoRlRiRsR"R R
R
RhRrReRfR=R"RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.RgReRsRtRiRoRpRoRlRiRs
R.RcRoRmR/RpRuRbRlRiRcRaRrR/R"R>R<R/RAR>R<R/RDRIRVR>R<R!R-R-R
RCRiReRrRrRaR RiRnRvRiRtRaRcRiRRnR RaR RpRuRbRlRiRcRaRrR R-R-R
>R<R!R-R-R RARbRrReR RmRaRsR RnRuReRvRoRsR R-R-R>R
R
R<RDRIRVR RiRdR=RcRaRjRaRsR-RsRiRdReRbRaRrR>R
R
R<RPR RcRlRaRsRsR=RtRiRtRlReR-RsRiRdReRbRaRrR-R
nRuReRvRoRsR>RNRuReRvRaRsR RpRuRbRlRiRcRaRcRiRoRnReRsR<R/RPR>R
R
R<RDRIRVR RcRlRaRsRsR=RtRiRtRuRlRoRsR-RmRaRsR-RnRuReRvRoRsR>R
R
R<RSRCRRRIRPRTR RtRyRpReR=RtReRxRtR/RjRaRvRaRsRcRrRiRpRtR>R
R
RvRaRrR RcRsRsRfReReRdR=RnReRwR
RgRfReReRdRfReRtRcRhReRrR(R"ReRxRaRmRpRlReR1R"R,R
R"ReRxRaRmRpRlReR1RcRlRaRsRsR"R,R R"R"R)R
R
RcRsRsRfReReRdR.RaRdRdRFReReRdR(R"RGReRsRtRiRoRPRoRlRiRsR"R,R
R"RhRtRtRpR:R/R/RwRwRwR.RgReRsRtRiRoRpRoRlRiRsR.RcRoRm
R/RfReReRdRsR/RiRnRdReRxR.RxRmRlR"R)R R/R/RSRpReRcRiRfRyR
R"RlRaRbReRlR"R RpRlRuRsR RURRRLR RtRoR RRRSRSR RfReReRdR
R
RcRsRsRfReReRd
R.RdRiRsRpRlRaRyRoRpRtRiRoRnRsR(R"RsRnRiRpRpReRtR"R)R R/
R/RsRhRoRwR RtRhReR RsRpReRcRiRfRiReRdR RaRdRdRiRtRiRoRnRaRlR
RfRiReRlRdRsR
R
RcRsRsRfReReRdR.RsReRtReRnRtRrRyRcRoRnRtRaRiRnReRrR(R"RlRiR"R)R
R/R/RDRiRsRpRlRaRyR ReRaRcRhR ReRnRtRrRyR RaRsR RaR RlRiRsRtR
R(RlRiR ReRlReRmReRnRtR)R
R
RcRsRsRfReReRdR.RfRiRlRtReRrRfReReRdR(R6R,R R"RdRaRtReR"R)R R/
R/RSRhRoRwR R5R ReRnRtRrRiReRsR,R RsRoRrRtR RbRyR RdRaRtReR
R
RcRsRsRfReReRdR.RiRnRiRtR(R)R R/R/RARlRwRaRyRsR RcRaRlRlR
RtRhRiRsR RlRaRsRtR
R
R<R/RSRCRRRIRPRTR>R
R
R
R
R<RDRIRVR RcRlRaRsRsR=ReRxRaRmRpRlReR1RcRlRaRsRsR
RiRdR=ReRxRaRmRpRlReR1R>R
R
R<RURLR>R
R
R<RLRIR>R<RAR RcRlRaRsRsR=RtRiRtRlReRfRiReRlRdR R
R
R.RcRoRmR/RfRiRnRaRnRzRaRsR-RcRoRnRtRaRdRuRrRiRaR-R2
R/RpRuRnRtRoR-ReRqRuRiRlRiRbRrRiRoR-RrReRlRaRcRiRoRnR-R
cRoRsRtRoRsR-RbReRnReRfRiRcRiRoRsR-RvRoRlRuRmReRnR-R
aRcRtRiRvRiRdRaRdR.RhRtRmR"R R
R
RtRaRrRgReRtR=R"R"R>RPRuRnRtRoR RdReR ReRqRuRiRlRiRbRrRiRoR.R
RRReRlRaRcRiRRnR ReRnRtRrReR RcRoRsRtRoRsR,R
RbReRnReRfRiRcRiRoRsR RyR RvRoRlRuRmReRnR RdReR R
R
RaRcRtRiRvRiRdRaRdR<R/RAR>R R<RSRPRARNR
RcRlRaRsRsR=RdRaRtReRfRiReRlRdR>R<R/RSRPRARNR>R<RBRRR>RERlR
RpRuRnRtRoR RdReR ReRqRuRiRlRiRbRrRiRoR ReRsR RuRnRaR R
R
RhReRrRrRaRmRiReRnRtRaR RfRiRnRaRnRcRiReRrRaR RqRuReR
RpReRrRmRiRtReR RdReRtReRrRmRiRnRaRrR ReRlR RmRoRmReRnRtRoR ReRnR
ReRlR RcRuRaRlR RlRaRsR RvReRnRtRaRsR R
R
RcRuRbRrRiRrRRnR R.R.R.R<R/RLRIR>R
R
R
R/RvRiRdReRoR-RaRnRaRlRiRsRiRsR-RpRaRtRrRoRnReRsR-R
gRrRaRfRiRcRoRsR-RmRaRrRcRoR-RcRoRnRtReRxRtRuRaRlR.RhRtRmR"R R
R
RtRaRrRgReRtR=R"R"R>RVRiRdReRoR.R RARnRRlRiRsRiRsR RdReR
RpRaRtRrRoRnReRsR RgRrRRfRiRcRoRsR:R RmRaRrRcRoR
RcRoRnRtReRxRtRuRaRlR<R/RAR>R R<RSRPRARNR R
R
RcRlRaRsRsR=RdRaRtReRfRiReRlRdR>R<R/RSRPRARNR>R<RBRRR>RVRiRdReRoR
RdReR RiRnRtRrRoRdRuRcRcRiRRnR RaRlR RaRnRRlRiRsRiRsR RdReR
RpRaRtRrRoRnReRsR R
R
RgRrRRfRiRcRoRsR ReRnR RFRoRrReRxR RcRoRnRsReRjRoRsR RyR
RaRpRrReRnRdRiRzRaRjReR RdReRlR RmReRrRcRaRdRoR RFRoRrReRxR RdReR
RdRiRvRiRsRaRsR.R<R/RLRIR>R
R
R
gRrRaRfRiRcRoRsR-RfRoRrReRxR-RtRrRiRaRnRgRuRlRoRsR-R
aRsRcReRnRdReRnRtReRsR.RhRtRmR"R R
R
RpRaRtRrRoRnReRsR RgRrRRfRiRcRoRsR ReRnR RFRoRrReRxR:R
RTRrRiRRnRgRuRlRoRsR R
R
RaRsRcReRnRdReRnRtReRsR<R/RAR>R R<RSRPRARNR
RpRaRrRaR RhRaRcReRrR RuRnR RcRoRrRrReRcRtRoR R
R
RaRnRRlRiRsRiRsR RdReR RpRaRtRrRoRnReRsR RgRrRRfRiRcRoRsR ReRnR
RFRoRrReRxR RcRoRnR RtRrRiRRnRgRuRlRoRsR
RaRsRcReRnRdReRnRtReRsR,R RcRoRnRsReRjRoRsR RyR R
R
RaRpRrReRnRdRiRzRaRjReR RdReRlR R.R.R.R<R/RLRIR>R
R
R
gRrRaRfRiRcRoRsR-RfRoRrReRxR-RtRrRiRaRnRgRuRlRoRsR-R
dReRsRcReRnRdReRnRtReRsR.RhRtRmR"R R
R
RpRaRtRrRoRnReRsR RgRrRRfRiRcRoRsR ReRnR RFRoRrReRxR:R
RTRrRiRRnRgRuRlRoRsR R
R
RdReRsRcReRnRdReRnRtReRsR<R/RAR>R R<RSRPRARNR
RpRaRrRaR RhRaRcReRrR RuRnR RcRoRrRrReRcRtRoR R
R
RaRnRRlRiRsRiRsR RdReR RpRaRtRrRoRnReRsR RgRrRRfRiRcRoRsR ReRnR
RFRoRrReRxR RcRoRnR RtRrRiRRnRgRuRlRoRsR
RdReRsRcReRnRdReRnRtReRsR,R RcRoRnRsReRjRoRsR RyR R
R
RaRpRrReRnRdRiRzRaRjReR RdReRlR R.R.R.R<R/RLRIR>R
R
R
R/RvRiRdReRoR-RcRoRmRoR-RhRaRcReRrR-RdRiRaRrRiRoR-R
tRrRaRdRiRnRgR-RfRoRrReRxR.RhRtRmR"R R
R
RtRaRrRgReRtR=R"R"R>RVRiRdReRoR.R RCRRmRoR RhRaRcReRrR RuRnR
RdRiRaRrRiRoR RdReR RtRrRaRdRiRnRgR RpRaRrRaR RFRORRRERXR<R/RAR>R
R<RSRPRARNR R
R
RcRoRnR RcRoRnRsReRjRoRsR RpRaRrRaR RhRaRcReRrR RuRnRaR
RdRiRaRrRiRoR RdReR RtRrRaRdRiRnRgR R
R
RdReR RFRoRrReRxR,R RcRoRnRsReRjRoRsR RyR RaRpRrReRnRdRiRzRaRjReR
RdReRlR RmReRrRcRaRdRoR RFRoRrReRxR RdReR RdRiRvRiRsRaRsR.R<
R/RLRIR>R
R
R
R/RvRiRdReRoR-RgReRsRtRiRoRnR-RcRaRpRiRtRaRlR-RtRrRaRdRiRnRgR-R
fRoRrReRxR.RhRtRmR"R R
R
RtRaRrRgReRtR=R"R"R>RVRiRdReRoR.R RGReRsRtRiRRnR RdReR
RCRaRpRiRtRaRlR ReRnR ReRlR RtRrRaRdRiRnRgR RdReR RFRORRRERXR<
R/RAR>R R<RSRPRARNR R
R
RcRoRnR RcRoRnRsReRjRoRsR RpRaRrRaR RmReRjRoRrRaRrR RsRuR
RgReRsRtRiRRnR RdReR RcRaRpRiRtRaRlR R
R
ReRnR ReRlR RtRrRaRdRiRnRgR RdReR RFRoRrReRxR,R RcRoRnRsReRjRoRsR
RyR RaRpRrReRnRdRiRzRaRjReR RdReRlR RmReRrRcRaRdRoR RFRoRrReRxR
RdReR R
R
R.R.R.R<R/RLRIR>R<R/RURLR>R<R/RDRIRVR>R<R/RDRIRVR>R
R
R<RDRIRVR RcRlRaRsRsR=RiRnRvRiRtRaRcRiRoRnR-RmRaRsR-R
nRuReRvRoRsR>R<RAR RtRiRtRlReR=R"RVReRrR RmRRsR
RpRuRbRlRiRcRaRcRiRoRnReRsR RrReRcRiReRnRtReRsR"R R
R
R.RcRoRmR/RnReRwR/R"R>RVReRrR RmRRsR RpRuRbRlRiRcRaRcRiRoRnReRsR
R
R
RrReRcRiReRnRtReRsR.R.R.R<R/RAR>R<R/RDRIRVR>R<R/RDRIRVR>R<R!R-R-R
RCRiReRrRrRaR RmRaRsR RnRuReRvRoRsR R-R-R>R<R!R-R-R RARbRrReR
RIRSRERARDR R-R-R>R
R
R<RDRIRVR RiRdR=RcRaRjRaRsR-RsRiRdReRbRaRrR>R
R
R<RPR RcRlRaRsRsR=RtRiRtRlReR-RsRiRdReRbRaRrR-R
iRsReRaRdR>RMRaRsRtReRrRsR ReRnR RlRRnReRaR R-R RIRSRERARDR<
R/RPR>R
R
R<RDRIRVR RcRlRaRsRsR=RtReRxRtRoR-RfRrRaRsReR-RiRsReRaRdR>R
R
R<RURLR>R
R
R<RLRIR>R<RAR RtRiRtRlReR=R"RMRBRAR RERxReRcRuRtRiRvReR
RPRrRoRgRrRaRmR"R R
R
RhRrReRfR=R"RhRtRtRpR:R/R/RiRsReRaRdR.ReRsR/RiRsReRaRd
R/RpRrRoRgRrRaRmRaRsR/RmRbRaR/RiRnRdReRxR.RaRsRpR?R
lRaRnRgR=ReRsR&RaRmRpR;RIRDRAR=R{R2R7R0R4R3R3R5R6R-R9R4R8RBR-R
4R3R5R2R-RBR6RCR3R-RDR8R2R2R7R1RBR3RFR0R5R4R}R"R R
R
RtRaRrRgReRtR=RbRlRaRnRkR>RMRBRAR RERxReRcRuRtRiRvReR
RPRrRoRgRrRaRmR<R/RAR>R R
R
R<RLRIR>R<RAR RtRiRtRlReR=R"RMRBRAR R-R RMRaRsRtReRrR ReRnR
RDRiRrReRcRcRiRRnR RyR RARdRmRiRnRiRsRtRrRaRcRiRRnR RdReR
RERmRpRrReRsRaRsR"R R
R
R/RbRuRsRiRnReRsRsR_RsRcRhRoRoRlR/RmRbRaRpR/RiRnRdReRxR.RaRsRpR?R
R
RtRaRrRgReRtR=RbRlRaRnRkR>RMRBRAR R-R RMRaRsRtReRrR ReRnR
RDRiRrReRcRcRiRRnR RyR RARdRmRiRnRiRsRtRrRaRcRiRRnR RdReR
RERmRpRrReRsRaRsR<R/RAR>R R
R
R<RLRIR>R<RAR RtRiRtRlReR=R"RMRDRFR R-R RMRaRsRtReRrR ReRnR
RDRiRrReRcRcRiRRnR RFRiRnRaRnRcRiReRrRaR"R R
R
R/RbRuRsRiRnReRsRsR_RsRcRhRoRoRlR/RMRDRFR/RiRnRdReRxR.RaRsRpR?R
R
RtRaRrRgReRtR=RbRlRaRnRkR>RMRDRFR R-R RMRaRsRtReRrR ReRnR
RDRiRrReRcRcRiRRnR RFRiRnRaRnRcRiReRrRaR<R/RAR>R R
R
R<RLRIR>R<RAR RtRiRtRlReR=R"RMRCRIR R-R RMRaRsRtReRrR ReRnR
RCRoRmReRrRcRiRoR RIRnRtReRrRnRaRcRiRoRnRaRlR"R R
R
R/RpRrRoRgRrRaRmRaRsR/RmRcRiR/RiRnRdReRxR.RaRsRpR?R
R
RtRaRrRgReRtR=RbRlRaRnRkR>RMRCRIR R-R RMRaRsRtReRrR ReRnR
RCRoRmReRrRcRiRoR RIRnRtReRrRnRaRcRiRoRnRaRlR<R/RAR>R R
R
R<RLRIR>R<RAR RtRiRtRlReR=R"RMRCRMR R-R RMRaRsRtReRrR ReRnR
RDRiRrReRcRcRiRRnR RCRoRmReRrRcRiRaRlR RyR RMRaRrRkReRtRiRnRgR"R
R
R
R/RpRrRoRgRrRaRmRaRsR/RmRcRmR/RiRnRdReRxR.RaRsRpR?R
R
RtRaRrRgReRtR=RbRlRaRnRkR>RMRCRMR R-R RMRaRsRtReRrR ReRnR
RDRiRrReRcRcRiRRnR RCRoRmReRrRcRiRaRlR RyR
RMRaRrRkReRtRiRnRgR<R/RAR>R R
R
R<RLRIR>R<RAR RtRiRtRlReR=R"RMRDRLR R-R RMRaRsRtReRrR ReRnR
RDRiRrReRcRcRiRRnR RdReR RDReRsRaRrRrRoRlRlRoR RLRoRcRaRlR"R R
R
R/RpRrRoRgRrRaRmRaRsR/RmRdRlR/RiRnRdReRxR.RaRsRpR?R
R
RtRaRrRgReRtR=RbRlRaRnRkR>RMRDRLR R-R RMRaRsRtReRrR ReRnR
RDRiRrReRcRcRiRRnR RdReR RDReRsRaRrRrRoRlRlRoR RLRoRcRaRlR<
R/RAR>R R
R
R<RLRIR>R<RAR RtRiRtRlReR=R"RMRBRAR R-R RPRrReRsReRnRcRiRaRlR"R R
R
R/RbRuRsRiRnReRsRsR_RsRcRhRoRoRlR/RmRbRaR_RpRrReRsReRnRcRiRaRl
R/RiRnRdReRxR.RaRsRpR?RlRaRnRgR=ReRsR&RaRmRp
R;RIRDRAR=R{R2R7R0R4R3R3R5R6R-R9R4R8RBR-R4R3R5R2R-RBR6RCR3R-R
DR8R2R2R7R1RBR3RFR0R5R4R}R"R R
R
RtRaRrRgReRtR=RbRlRaRnRkR>RMRBRAR R-R RPRrReRsReRnRcRiRaRlR<
R/RAR>R R
R
R<R/RLRIR>R<R/RURLR>R<R/RDRIRVR>R<R/RDRIRVR>R<R!R-R-R
RCRiReRrRrRaR RIRSRERARDR R-R-R>R<R/RDRIRVR>R<R!R-R-RwReRbRbRoRtR
RbRoRtR=R"RIRnRcRlRuRdReR"R RiR-RcRhReRcRkRsRuRmR=R"R4R9R5R6R"R
ReRnRdRsRpRaRnR R-R-R>RRRRRRRRRRbR 0RRz\`9R
RRRRR[RRRWRnRRz\`9PNG
RRR
IHDRRRRRRRRRRzRRRsRGB@}RRR0PLTERRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRO&IRRRqIDAT(uR;0C+e{lG
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RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR@RR@R@R
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$RR5RCJR\RaJRRRRRRRRRNRA@RNR
RRRRRRRRRFRuReRnRtReR RdReR RpRRrRrRaRfRoR RpRrReRdReRtReRr

R.RRRRRRRi@RRR
RRRRRRRR
RTRaRbRlRaR RnRoRrRmRaRlRRRRRR4R
lR4RRRaRRR
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RSRiRnR RlRiRsRtRaRRRRRRRRRR:RU`RR:R
RRR)RRR
RHRiRpReRrRvRRnRcRuRlRoRRR R>*phRRRRBR^`RBR
RRR)RRR
RNRoRrRmRaRlR R(RWReRbR)RRRRRdRdR[$\$RRFRb`RFR
RRR)RRR
RCRRdRiRgRoR RHRTRMRLRRRRCJROJRPJRRQJR^JRaJRDRoR!DR
RRR)RRRRcRoRrRcRhReRtReR-RlRlRaRmRaRdRaR1RRR
RR<RR*RoR1*R
RRR)RRR
RtRoRcRtRoRgRgRlReRRRRR*RoRA*R
RRR)RRR
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RRR)RRR RtRoRcRtReRxRtRRRRR.RoRa.R
RRR)RRR
ReRdRiRtRsReRcRtRiRoRnRRRRR.RoRq.R
RRR)RRR
RmRwR-RhReRaRdRlRiRnReRRRRRR\`RRRRR)RRRRzR-R
PRrRiRnRcRiRpRiRoR RdReRlR
RfRoRrRmRuRlRaRrRiRoRRRRR$&dRPRRRRa$RR<RCJROJRQJR^JRaJRRx
R]`RRxRRR)RRRRzR-RFRiRnRaRlR RdReRlR RfRoRrRmRuRlRaRrRiRoRRRRR$
$dRNRRRRa$RR<RCJROJRQJR^JRaJRRZRoRZR
RRR*lRRR
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B*OJRQJR^JRph333RRRRRRRRRPRRRRRRRRR$RR%RRRR{RR;RRRRIRRw
RR.
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RR
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RRRRRRRR3RR_RRRRRRRRRRRtRRRR|RRRRRRRR
CRRRRRR+RRRRRRRR3RRRRRRKRRRR8RRRR RR!RR
O"RRs#RR#RR6%RR7%RRw*RR*RR1RR2RRm:RR:RRk>RR>RRBRRLCRR]FR
R:HRR_HRRkKRRRKRR}ORRORRQRRRRRRRRSRR
TRRVRRVRR
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RgRRgRRhRRekRRokR
R/mRR<mRRnRRoRR[pRRpRRpRRYrRRrRRrRRtRRtRRwRRxRR(RRRR
RRRRRR RRARR)RR;RRRR|RRNRRRRRRRqRRRRRRR
RR<RRRR
RRbRRyRRRRRRRR8RRRRRRR1RRvRRRRhRRR
R:RRRRRRRQRRRR#RRRRRR6RRRR4RRRRRRRRRRRRh
RRRRRRRR(RRKRRRR
RRRRURkR
R3
RRRKRRRR[RRRRRRRR0RRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRR0RRRRRRRRRR
RRRRRRR RRRRR0RRRRRRRRRRRRRRRR RRRRR0RRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRRRRR0RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR0RRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRR0RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR0RRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRR0RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR0RRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRRRR0RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR R0RRRRRRRRRR
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Estructurasorganizativasdelaempresa 101025143748 Phpapp02.Doc 1

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Estructurasorganizativasdelaempresa 101025143748 Phpapp02.Doc 1

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Centralizacin y descentralizacin.

ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno

Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de

* Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la

de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.

* En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos

figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un Organigrama de

son entonces una lnea directa entre el superior y los

Actividad.- cotizacin de materiales.

( organigramas) permite visualizar el grado de especializacin de

- Avance cientfico y tecnolgico.

exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos,

Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff

ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los

entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente

Las vas de supervisin

Y en forma general sirve para:

2. Nombre del funcionario que formul las cartas.

participan todas las unidades sealadas con el mismo numero.

La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la

dada por la capacidad:

La jerarqua dada por la remuneracin:

La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de

constante crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual

La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el

manejen fcilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen,

Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra

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