Inovaia i antreprenoriatul

Antreprenorul
Un antreprenor este o persoan care n calitate de proprietar al unei noi ntreprinderi i
asum rspunderea toate consecinele demersului su, acceptnd toate riscurile inerente n
cutarea beneficiilor anticipate. Termenul a fost preluat din originalul su n limba francez:
entrepreneur. Economistul francez Jean-Baptiste Say a definit conceptul n secolul XIX ca acela
care pornete o ntreprindere, ca i contractor, acionnd ca intermediar ntre capital i munc.
n felul acesta antreprenorul crete productivitatea resurselor economice genernd profituri.
n limba romn circul i sunt recunoscute ca sens dou versiuni ale acestui concept:
ntreprinztor i antreprenor. Datorit dublului su sens, de ntreprinztor i de conductor al
unei antreprize de construcii, antreprenor este folosit mai rar n limbajul cotidian. Varianta
ntreprinztor este mai rspndit i datorit sensului su original n limba romn, de persoan
care are o iniiativ, care ntreprinde ceva. n fapt, sensul original al cuvantului n franceza
secolului XIX este similar sensului cuvntului ntreprinztor din limba romn actual : cel
care ntreprinde, care organizeaz(1810)1. Partea slab a acestei variante este lipsa unei
conotaii semantice legate de ideea de proprietate, conotaie prezent n varianta antreprenor. De
altfel, sensul actual n limba francez a termenului este persoan care angajeaz capitaluri i
utilizeaz mna de lucru salariat pentru realizarea unei producii determinate. n ciuda slabei
prezene n limbajul cotidian, datorit apropierii sale semnatice de sensul actual universal
recunoscut al conceptului, n continuarea acestui material va fi folosit varianta antreprenor.
Antreprenorii acioneaz ca i catalizatori pentru schimbrile economice, cercetrile
artnd c ntreprinztorii au trsturi formate sau nnscute ca extroversiunea i predispoziia de
a-i asuma riscuri. Definitorii penru un antreprenor sunt aciuni ca inovarea, introducerea de noi
tehnologii sau crearea de noi produse i servicii, cu consecine n creterea eficienei sau a
productivitii. Ei sunt indivizi creativi, care imagineaz noi soluii genernd astfel oportuniti
de obinere de profit pentru ei i de alte recompense pentru cei care pe care i implic n
demersurile lor.
Antreprenorii sunt orientai spre recunoaterea i exploatarea oportunitilor.
Antreprenoriatul implic formarea unei organizaii (sau a unei suborganizaii), de la care se
dorete crearea de valoare. Antreprenorul este prin urmare individul (sau echipa), care identific
oportunitatea, adun resursele necesare, creeaz organizaia i finalmente va fi responsabil de
performana organizaiei.2

Inovarea
1
2

http://www.cnrtl.fr/definition/entrepreneur
Florea N. (2011) Iniierea micilor afaceri suport de curs, Iai

Teoreticienii economiti din secolul XX au fcut diferena ntre invenie i inovaie,

artnd c invenia este o idee nou care este exprimat, n timp ce inovaia este o idee nou
aplicat cu succes n practic.3 Scopul inovaiei este o schimbare pozitiv, introducerea ei
conducnd la creterea productivitii unei activiti economice. Prin aceast inovaia devine o
surs fundamental de cretere a bogiei n cadrul unei economii.
Peter Drucker a propus n 1985 o clasificare a surselor de inovare, obinut n uma unei
profund analize a sistemului antreprenorial din perioada postbelic.4 Pentru Drucker inovaia i
antreprenoriatul nu sunt sclipiri de geniu ci sarcini cu un scop precis care pot fi organizate
pentru a fi sistematice i raionale. Antreprenoriatul nu este abordat ca intuiie i activitate cu
mare risc, ci ca o aciune raional bazat pe un risc calculat i acceptat. n loc s urmreasc idei
sclipitoare, antreprenorii trebuie s se focalizeze spre apte surse de oportuniti de a inova:
1. Succese sau eecuri neateptate
2. Incongruene ntre ce este i ce ar trebui s fie n cadrul unei industrii
3. Inovaii bazate pe nevoia unui proces (crearea verigii lips dintr-un proces)
4. Schimbri n structura unei industrii sau a unei piee
5. Schimbri demografice i sociale
6. Schimbri de receptivitate, dispoziie i nelegere
7. Noi cunotine tiinifice sau netiinifice
Modalitile prin care antreprenorii pot folosi aceste surse de inovare sunt prezentate detaliat n
subcapitolele urmtoare.
1. Succese sau eecuri neateptate
Succesele sau esecurile neateptate sunt cele care pot produce schimbri importante n
modul de a gndi i de a aciona al antreprenorului. Acestea pot conduce la descoperiri
ntmpltoare, care pot avea un caracter revoluionar.
Cel mai bun exemplu este crearea Teflonului de ctre chimistul Roy Plunkett de la
Dupont. n 1938, GM i DuPont colaborau pentru obinerea unui nou refrigerant pentru frigidere,
care s nlocuiasc amoniul, dioxidul de sulf sau propanul, pentru c erau prea periculoase pentru
uz casnic. n urma experimentelor realizate pentru crearea unui produs polimerizat a rezultat
accidental Teflonul. Acesta nu avea nici una din calitile cutate n experimentul respectiv, dar
s-a dovedit un material cu extrem de rare caliti. Acesta nu se divolv n nimic (ap rece, ap
fierbinte, aceton, eteri, acizi sau alcool). Nu se topeste nici la temperatura unui ciocan de lipit,
nu rugineste, nu se deterioreaz i nu se degradeaz sub lumina solar.
Teflonul a fost folosit initial pentru aplicatii militare n proiectul realizrii primei bombe
atomice: proiectul Manhattan. El i-a gsit locul ca material izolator n proximitatea
explozibilului pentru c este rezistent la electricitate i transparent la radar, fiind foarte bun
pentru eliminarea interferenelor din apropierea fuzibilului. Dup rzboi, DuPont a pus Teflonul
la dispoziie pentru uz comercial i industrial. n timp ce DuPont realiza propriile teste legate de
3
4

Schumpeter, J. (1934) The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge, MA
Drucker, P. (1985) Innovation and entrepreneurship: Practice and principles, Harper & Row, New York

utilizrile materialului, un inginer francez pe nume Marc Gregoire a obinut o cantitate mic de
teflon, pe care vroia s o foloseasc pentru a-i proteja echipamentul de pescuit. Recunoscnd
oportunitatea unei utilizri mai bune a non-aderenei teflonului, nevasta l-a rugat s acopere
tigaia. Rezultatul a fost att de bun nct acesta a patentat tigaia neaderent n 1954 i a deschis o
fabric n 1956.5 Astzi tigaia neaderent este prezent n milioane de buctrii din toat lumea.
Experiena profesional acumulat de persoanele cu spirit antreprenorial i pune uneori n
situaia de a face o descoperire accidental. Descoperirea utilitii unui lucru sau unei idei noi nu
este un proces bazat pe eviden ci pe inspiraie. Testarea noului n diferite contexte poate
conduce la rezultate spectaculoase a cror utilitate poate depi ateptrile. Pasul final pentru
antreprenor este similar celui fcut de Marc Gregoire, care a nfiinat o companie pentru
aplicarea descoperirii sale.
Categorisirea ca eecuri a experienelor care nu au condus la rezultatele dorite este una
din piedicile cele mai mari n a realiza valoarea unei descoperiri. Ray Plunkett ar fi putut s
arunce noul compus pentru c el nu corespundea specificaiilor din proiectul pe care dorea s l
realizeze. Analiza calitativ a rezultatelor experienelor cu final neateptat este o excelent surs
de inovaii.
2. Incongruene ntre ce este i ce ar trebui s fie n cadrul unei industrii
Modurile de lucru care devin standard n cadrul unei industrii sunt reale bariere mentale
n calea schimbrilor. Acestea creaz sisteme de referin care mpiedic pe cei implicai s
reacioneze la incongruenele pe care le percep ntre situaia curent i modul n care lucrurile ar
putea fi fcute. Incongruenele dintr-o industrie sunt percepute de ctre marea majoritate a celor
din industrie dar puini sunt cei care au curajul la acioneze pentru a le elimina. Acestea sunt
folosite cel mai adesea n cadrul companiilor pentru a crea ameliorri incrementale care conduc
la meninerea ntr-o zon rezonabil a tensiunilor de adaptare la cerinele pieei. Exist ns i
situaii cnd aceste diferene nu sunt valorizate de pia, aprnd ansa unor nie neexploatate de
concureni.
Un foarte bun exemplu este acela al produsului Walkman al companiei Sony. Acesta a
fost primul casetofon portabil. El a schimbat obiceiurile de a asculta muzic ale oamenilor,
permindu-le s poarte muzica cu ei, ascultnd-o cu mici cti audio. Dispozitivul a fost creat n
1987 de inginerul Nobutoshi Kihara pentru vicepreedintele Sony Akio Morita, care vroia s
poat asculta oper pe durata frecventelor sale cltorii trans-pacifice. Primul Walkman a fost
vndut n Japonia n 1979. Perceperea incongruenei dintre nevoia sa de a asculta muzic oricnd
i oriunde i posibilitile de portabilitate ale casetofoanelor din acea perioad a dus la
dezvoltarea unui nou produs care a revoluionat industria electronicelor de uz personal,
conducnd astzi la o ntreag serie de dispozitive electronice portabile: Mp3 playere, DVD-uri
portabile, Irivere, telefoane, GPS-uri etc.

3. Inovaii bazate pe nevoia unui proces (crearea verigii lips dintr-un proces)
5

http://www.vat19.com/brain-candy/accidental-inventions-teflon.cfm

Aceste inovaii pornesc de la nevoia de ameliorare a unui proces. Situaia clasic este
aceea a unui proces care conduce la un rezultat dorit dar care are nevoie de un salt multiplicativ
n calitate i fezabilitate pentru a deveni eficient economic. Un excelent exemplu este cel al
companiei Kodak. La douzeci de ani dup inventarea ei, fotografia a devenit popular n toat
lumea i au aprut fotografii n toate rile. Fotografii amatori au aprut in 1870, dar tehnologia
de care dispuneau le ngreuna situaia. Procesul avea nevoie de plci fragile i grele de sticl,
care trebuiau folosite cu o grij deosebit, de camere grele, de pregtiri ndelungate pentru
executarea unei fotografii, de aranjamente elaborate, etc. Problemele nu puteau fi ns
soluionate cu tehnologia existent n 1870. La mijlocul anilor 1880, noile cunotine ale acestuia
i-au permis lui G. Eastman, fondatorul firmei Kodak, s nlocuiasc plcile grele din sticl cu o
pelicul de celuloz, foarte uoar i care nu era afectat nici mcar de o manevr neglijent i s
proiecteze o camer uoar. n zece ani compania a preluat supremaia pe care o deine i azi n
toat lumea.6
Succesul a fost asigurat de cutarea i realizarea voit a unui nou proces, care s fie mult
superior celui anterior. Antreprenorii care au cunotine tehnice ntr-un domeniu pornesc afaceri
care pleac adesea de la nelegerea mai bun dect a altora a nevoilor i a cilor de ameliorare
ale unui proces.
4. Schimbri n structura unei industrii sau a unei piee
Schimbrile n structura unei industrii sau a unei piee sunt adesea ingnorate de
companiile care au o poziie puternic pe pia. Ele tind s se considere lideri de neclintit ai
domeniului pierzndu-i reactivitatea la schimbrile mici care pot aprea. Aceast form de
orbire strategic i-a costat scump pe cei de la Kodak n clipa n care au neles, din pcate destul
de trziu, c tehnologia fotografic bazat pe film va fi nlocuit de fotografia digital. Au
pierdut mari segmente de pia atunci n detrimentul unor companii care nu activau pe piaa
fotografiei, ci pe piaa electronicelor. Principala form sub care se concretizeaz aceast surs de
inovaie este aceea a produselor de substituie. Compania Siretul din Pacani a suferit i ea
lovituri puternice din partea concurenei care a introdus pe piaa romneasc nlocuitori ai
perdelelor tradiionale (jaluzele verticale, jaluzele orizontale din plastic sau din aluminiu, storuri
i rulouri) care necesitau investiii tehnologice mai reduse i spaii de fabricaie mai rudimentare.
Compania Kodak a reacionat redefinindu-i misiunea de la S fim cei mai buni n procesarea
filmelor fotografice n S fim cei mai buni n procesarea de imagine. Pe acelai model, Siretul
ar fi trebuit s identifice nevoia satisfcut de a filtra lumina la ferestre i eventual s fac
pasul spre utilizarea tehologiilor de nlocuire. Cele dou exemple arat impactul important avut
pe piee dominate de mari productori a unor antreprenori cu iniiativ, posesori ai unor
tehnologii alternative nesupravegheate sau desconsiderate de liderii pieei.
Recunoaterea tendinelor dintr-o anumit industrie, incluznd aici urmrirea puterii
concurenilor prezeni, a intrrilor i ieirilor companiilor de pe acea pia, a ritmului de
schimbare a gamelor de produse i a altor elemente structurale ale industriei sunt importante
surse de inovare prin poziionarea corect fa de concuren.
5. Schimbri demografice i sociale
6

Florea N. (2011) Iniierea micilor afaceri suport de curs, Iai

Schimbrile demografice i sociale creaz trenduri care pot fi speculate de ctre

antreprenori. Acetia reuesc adesea s transforme tensiunile evolutive din societate n idei de
afaceri valoroase care servesc la accelerarea evoluiilor ulterioare, genernd alte idei i noi
beneficii. Un exemplu este cel al companiei Atlassib. Compania a fost nfiinat n 23 iulie 1993
de Ilie Carabulea si Corneliu Tanase, avnd ca obiect de activitate transportul internaional de
cltori. n acel moment n Romnia situaia economic era extrem de nefavorabil, produsul
intern brut se redusese la circa jumtate fa de 1990 iar mase mari de oameni erau omeri. Cei
doi antreprenori au vzut n aceast for de munc disponibil o ans extraordinar de a face
afaceri prin satisfacerea nevoii lor de a merge la munc n alte ri. Astzi compania are 160 de
agenii colaboratoare, posed o flot de peste 150 de autocare i se menine n topul firmelor
romneti de transport rutier internaional de persoane.7
Exemplul companiei Altassib este relevator pentru atitutidinea tipic a antreprenorului
care va cuta oportunitatea n orice situaie recunoscut de majoritate ca o ameninare pentru
afaceri, transformnd astfel situaiile dificile n succese surprinztoare.
6. Schimbri de receptivitate, dispoziie i nelegere
Aceste schimbri conduc la apariia unor noi comportamente de cumprare ale clienilor.
Pe msur ce intr n contact cu anumite cunotine sau produse noi, percepiile consumatorilor
se schimb i acetia se repoziioneaz fa de toate produsele existente sau cu roluri similare.
Antreprenorii resimt cel mai adesea n calitate de clieni aceste noi percepii i pot genera noi idei
pentru a satisface clientul din noua perspectiv.
Spre exemplu, s presupunem c o companie auto constat nemulumirea clienilor cu
privire la perioada ederii n service a mainilor aflate n garanie. Nevoia clientului este de a
avea la dispoziie propria main 24 de ore din 24. Lipsa ei creaz o serie de neajunsuri pe care
oferirea imediat a unei maini la schimb, pn la remedierea defeciunii, le poate elimina.
Atunci cnd un singur dealer auto dintr-o zon va ncepe s ofere acest serviciu, percepia
clienilor tuturor dealerilor se va schimba i ei vor ncepe s pretind un astfel de serviciu. Dar
pn la adaptarea celorlali dealeri, cel care a iniiat schimarea va beneficia de o perioad bun n
care va avea un avantaj competitiv important.
7. Noi cunotine tiinifice sau netiinifice
Noile cunotine obinute prin cercetare tiinific sau prin demersuri experimentale
realizate de indivizi sau organizaii sunt cele cu care este asociat cel mai adesea inovarea.
Secolele XIX i XX au marcat o accelerare a produciei de cunotine, cu consecine asupra
vitezei de evoluie a pieelor i a comportamentelor consumatorilor. Pentru un antreprenor,
aceast surs de inovare poate fi maximizat prin cautarea contactului cu noi cunostinte din
domeniul de activitate de interes au din afara acestuia. Uneori inovaia apare din transferul unei
noi idei dintr-un domeniu de aplicare n altul. Investiia n cercetare-dezvoltare, achiziionarea de
cunotine noi, meninerea la curent cu informaiile semnificative dintr-un domeniu i schimbul
de cunotine cu specialiti sunt principalele ci de acumulare de cunotine noi. Din nefericire,
7

www.atlassib.ro

n prezent antreprenorii din IMM-uri sunt din ce n ce mai rar n situaia de a putea derula
activiti de cercetare-dezvoltare.
Pentru exemplificarea inveniilor produse pe baza noilor cunotine, iat cteva idei
legate de istoria cauciucurilor. Charles Goodyear a inventat materialul numit cauciuc vulcanizat
n 1844. Era un material a carui principal utilizare va fi determinat abia 44 de ani mai trziu,
n 1888, cnd John Dunlop a inventat primul cauciuc pneumatic pentru biciclete. n 1895, Andr
Michelin a fost prima persoan care a folosit cauciucuri la automobile, dei iniial fr succes.
Aceste exemple arat diferena dintre disponibilitatea unei cunotine i intervenia
antreprenorial care confer aplicabilitate acesteia. Mai mult, datorit prezenei recunoscute pe
pia a celor trei companii productoare de cauciucuri (Goodyear, Dunlop i Michelin),
exemplele reflect importana siturii ca inventator n obinerea unui avantaj competitiv durabil.8
Cele 7 surse de inovare sunt mereu la ndemna antreprenorilor. Curajul de a le folosi i
competena merg mpreun ca dou fee ale aceleiai monede. Antreprenorii competeni vor
iniia mai des i mai cu succes afaceri dect cei care au doar spiritul i atitudinea necesar. n
acest fel, antreprenorii competeni vor fi cei care vor reui s realizeze cel mai mare impact
asupra evoluiei economice i sociale ale unei economii. Acest lucru este important de menionat
ntruct n funcia sa social de producere a schimbrilor, antreprenoriatul produce inovaii
necesare acolo unde exist munc redundant, unde este necesar abandonarea unor politici sau
instituii uzate i anacronice.
Considernd ca i criteriu de difereniere amplitudinea schimbrilor produse, inovaiile
pot fi clasificate n dou categorii:
inovaia de ameliorare este aceea care are ca scop s asigure o permanent evoluie
progresiv de-a lungul curbei sale de evoluie.
inovaia de ruptur urmrete s creeze o nou tehnologie i este generatoare de
schimbare i de avantaje concureniale ntr-o msur mai mare dect inovaia de
ameliorare, care se situeaz pe o poziie inferioar.
Antreprenorii de succes sunt cei care reuesc s realizeze afaceri care sunt centrate
strategic pe un anumit tip de ameliorare, abordnd o strategie consistent n timp. Spre exemplu,
Konosuke Matsushita (1894-1989), a reuit s dezvolte o afacere enorm, Matsushita Electric
Corporation echivalentul japonez al General Electric.9 Abordarea pe care a avut-o compania n
primii si 20 de ani de existen a fost cea impus de viziunea lui Konosuke de a prelua ideile
competitorilor i a realiza aceleai produse cu design, funcionalitate i materiale superioare.
Dup ce a ajuns la o dimensiune internaional compania a adoptat un nou model de inovare
bazat pe inovaia de ruptur, prin introducerea de produse noi pe pia. Succesul su poate fi
explicat de figura 1, care arat diferena dintre cele dou strategii.

8
9

http://inventors.about.com/library/inventors/bltires.htm
Kotter, J. (2008) Matsushita Leadership -ce avem de invatat de la cel mai remarcabil antreprenor al sec. 20, Publica, Bucureti

Figura 1. Comparaie ntre rezultatele ameliorrii continue i a ameliorrii de ruptur

Sursa: prelucrare dup Shiba, S., Graham, A., Walden, D., (1997), 4 revoluii ale TQM Manual de punere n
aplicare a sistemului TQM, Ed. Dunod, Paris, pg.. 81

Conform lui Drucker, antreprenoriatul necesit abordarea uneia din urmtoarele 4

strategii10:
1. Cel mai rapid i cu mai multe atribute. Exploatarea unei idei produce maxim de beneficii
pentru cel care este cel mai rapid n aplicarea ei i care reuete s valorifice cele mai
multe din atributele acesteia. Primul care pune pe pia un produs cu o caracteristic nou
va avea un avantaj competitiv major.
2. Lovete-i unde nu sunt. Succesul pe o zon de pia ignorat sau chiar inabordabil de
competitori este mult mai facil dect orice alt abordare.
3. Adjudec o ni. Specializarea ngust conduce la avantaje de valoare oferit clienilor.
Dimensiunea redus a niei descurajeaz de multe ori competitorii.
4. Schimbarea caracteristicilor. Adaptarea la noi realiti poate nsemna schimbarea
utilitii, a valorii sau a caracteristicilor unor produse sau servicii actuale, conducnd la o
mai bun poziionare fa de competitori.
Antreprenoriatul necesit existena unei orientri spre inovare. Aceasta ns nu este
suficient pentru succes. Recunoaterea tuturor surselor de inovare i selecia riguroas a celor n
care se poate face o investiie valorizabil pe o pia sunt competene necesare pentru
antreprenori. Aducerea procesului antreprenorial ntr-o zon raional, cu decizii fundamentate i
cu competene recunoscute este una din principalele ci de asigurare a creterii anselor de
succes ale noilor afaceri. Improvizaia i deciziile impulsive pot juca uneori un rol pozitiv n a
mpinge lucrurile nainte cu mai mult energie, dar succesul pe termen lung este asigurat de
identificarea unor factori de succes i de crearea unui sistem coerent de exploatare a acestora.
Muli antreprenori conduc spre eec primele lor creaii organizaionale, dar continu s lupte i
s i amelioreze propriile competene pn i vd visul mplinit.
10

Drucker, P. (1985) Innovation and entrepreneurship: Practice and principles, Harper & Row, New York

Henry Ford a luptat timp de 12 ani pentru a crea compania de succes care i poart
numele, eund de trei ori. Henry Ford era inginer electrician i lucra la o companie high-tech n
acea perioad - Edison Illuminating Company. n 1896, la 32 de ani, H. Ford a realizat primul
su vehicul fr cai, propulsat de un motor cu gasolin aprins cu ajutorul electricitii, pe care a
numit-o Quadricycle. Dup acest prim experiment pe care nu l-a putut valorifica a nceput s
fac maini pentru a le vinde. De dou ori a reuit s atrag investitori crend pe rnd dou
companii care au fost nchise dup mai puin de un an de existen: Detroit Automobile
Company i Henry Ford Corporation. Cea de a treia ncercare a fost cea de succes, Ford
renunnd la ideea de a face maini de curse n favoarea mainilor simple i rezistente. n 15 iulie
1903, Ford Motor Company a vndut prima main, Modelul A, dentistului Dr. E. Pfennig,
pentru 850 de USD. Succesul rsuntor a venit abia dup 1908, anul introducerii n fabricaie a
modelului T.