AGUSTIN REYES PONCE ADMINISTRACION DE PERSONAL Sueldos y SalariosLA PRESENTACION ¥ DISPOSICION EN CONJUNTO DE ADMINISTRACION DE PERSONAL It ‘SUELDOS Y SALARIOS Som nortan De EoToR. Neu PATE DE ESTA CORA PUEDE SER REPRODUCIOA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGUN SISTEMA 0 METODO, ELECTRONCO © MECANICO (NCLUYENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABAGION © CUALOUIER SISTEMA DE RECUPERACION ¥ ALMACENAMIENTO DE INFORMACION), SIN ‘CONSENTIMIENTO POR ESCAITO DEL EDITOR. DeRECHOS RESERVADOS: © 2004, EDITORIAL LIMUSA, S.A. oe C.V. GRUPO NORIEGA EDITORES Bacoenas 95, Mexico, D.F. SP 00040 ® Sree (a) 7 706 9100 01(800) 7 (el 5512 CANIEM Nom. 121 Hecno en Mexico gCap. CONTENIDO PRIMERA PARTE CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS BASICOS DEL SALARIO .......... 13 Cap. Concepto de sueldo y salario, 15 Clasificacién de los salarios, 15 El salario: un_concepto analégico; consecuencias, 18 El aspecto juridico del salario, 18 EL aspecto _econémico del salario, 19 El aspecto moral del salario, 20 EI aspecto administrativo del salario, 25 Factores en la determinacién de los salarios, 26 Técnicas _aplicables en razén de cada factor, 27 Definicién de la administracién de sueldos y salarios: su importancia, 29 Apéndice al capitulo I, 31 Cuestionario, 33 Lecturas que se recomiendan, 33 SEGUNDA PARTE Il. VALUACION DE PUESTOS. GENERALIDADES Su necesidad, 39 Su concepto, 40 Sus objetivos, 40 Es titil todavia la _valuacién de 2, 42 Satema de valueiin, 48 juacion, 45 El método de gradacién previa, 45 El método de alineamiento, 47 Combinacién de los dos métodos anteriores, 50 78 / Contenido Cap. Il. Ejemplo de gradacién previa, 51 uestionario, 53 Lecturas que se recomiendan, 54 EL METODO DE VALUACION POR PUNTOS .. 55 Su caracterizacién genérica, 57 Amplitud de su aceptacién, 57 Establecimiento del comité y de puestos-tipo, 58 Determinacién de factores, 58 Ponderacién de factores, 62 Asignacién de puntos a los grados, 65 Valuacién de los puestos, 69 Correccién de los salarios, 70 Grafica de sal 70 Clases de salarios, 72 Cuestionario, 87 Lecturas que se recomiendan, 87 EL METODO DE COMPARACION DE FACTORES _ 89 Su caracterizacién_genérica, 91 Sus_etay incij 91 Apreciacién del _método, 94 Cuestionario, 102 Lecturas que se recomiendan, 102 ENCUESTA DE SALARIOS .............+++220005 103 Su necesidad, 105 Datos que deben investigarse, 105 Requisitos de una encuesta técnica, 106 Actos preparatorios a la investigacién, 107 Principales datos que deben investigarse, 110 Anilisis de los puestos investigados, 111 Valuacién de los puestos, 112 La valuacién de puestos por el método de “guias”: valuacién y encuesta combinadas, 113 La valuacién de los puestos de los altos ejecutivos, 116 Cuestionario, 133 Lecturas que se recomiendan, 133Contenido / 9 TERCERA PARTE TTECNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA Cap. VI. Cap. VII. Cap. VII. SALARIOS INCENTIVOS Sus beneficios, 139 Sus limitaciones, 140 Sus requisitos previos, 140 Divisién de los sistemas de salarios, 141 Grupos de salarios fcentivos, 142 Garantias que deben proveerse, 148 Clases de incentivos por el campo de su aplicacién, 149 Ascensos y promociones, 155 Cuestionario, 160 Lecturas que se recomiendan, 161 CALIFICACION DE MERITOS .........+-000008 163 La calificacién del trabajador es imprescindible, 165 La técnica de calificacién, 165 Principales objetivos de la calificacién, 166 Sobre qué debe calificarse, 168 Frecuencia y revisién de las calificaciones, 170 Sistemas de calificacién, 171 Algunos problemas psicoldgicos de la calificacién, 174 Normas de rendimiento 0 apreciacién de resultados, 179 Cuestionario, 187 Lecturas que se recomiendan, 187 CUARTA PARTE TECNICAS DE CONTENIDO SOCIAL PARTICIPACION DE UTILIDADES Elementos esenciales de la participacién de utilidades, 193 Definiciones mas usuales, 194 Beneficios que se atribuyen a la participacién de utilidades, 196 Limitaciones que se sefialan a la participacién de utilidades, 197 Ensayo de un balance de beneficios y limitaciones, 19810 / Contenido Pasos fundamentales en cualquier sistema de participacién de utilidades, 199 Andlisis sumario de la participacién legal de utilidades en México, 203 Otras técnicas de contenido social, 209 Apéndice al capitulo VIII. Legislacién aplicable en México sobre la participacién de utilidades, 217 Cuestionario, 227 Lecturas que se recomiendan, 227 Indice analitico, 229 Indice de autores, 235PRIMERA PARTE CONCEPTOS GENERALESCAPITULO | Conceptos bisicos del salario SUMARIO Concepto de sueldo y salario—Clasificacién de los sala- rios.—El salario: un concepto analégico; consecuencias. El aspecto juridico del salario—El aspecto econémico del salario—El aspecto moral del salario—El aspecto admi- nistrativo del salario—Factores en la determinaciin de los salarios—Téenicas aplicables en razén de cada factor. Definicién de la administracién de sueldos y salarios: su importancia.CONCEPTO DE SUELDO Y SALARIO Su etimologia E] término salario, deriva de “sal”, aludiendo al hecho histérico de que alguna vez se pag6 con ella. Sueldo, proviene de “sélidus”: moneda de oro de peso cabal. Su diferencia El salario se paga por hora o por dia, aunque se liquide semanal- mente de ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena. Pero la verdadera diferencia es de indole sociolégica: el salario se aplica mds bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos, de supervision o de oficina. Su definicién En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo como a salario, puede definirse: “toda retribucién que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo”. Mas concisamente: “la remuneracién por una actividad productiva”. CLASIFICACION DE LOS SALARIOS Los salarios pueden clasificarse: 1. Por el medio empleado para el pago: @) Salarios en moneda; b) Salarios en especie, y c) Pago mixto. a) El salario pagado en moneda, no tiene dificultad. b) El salario en especie, es el que se paga con comida, productos, habitacién, servi- cios, etc. c) El salario mixto, es el que se paga, parte en moneda, y parte en especie. 1516 / Conceptos generales 2. Por su capacidad adquisitiva, el salario puede ser: a) Nominal y b) Real. a) Salario nominal es la cantidad de unidades monetarias que se entregan al trabajador a cambio de su labor. b) Salario real es la can- tidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el salario total que recibe. Asi, puede ocurrir que el cambio en la capaci- dad adquisitiva del dinero, haga que un salario nominal aumente, y el io real permanezca idéntico, o aun se reduzca. Algunos consideran que el salario real se refiere tan sdlo a los bie- nes y servicios adquiridos con el salario en moneda, y no toman en cuen- ta en él las prestaciones; considerando éstas, le aman més bien “costo de mano de obra” (O. I. T.). Para nuestra opinién, y desde el dngulo administratico, el salario real debe abarcar todo lo que el trabajador recibe a cambio de su trabajo, y aun las deducciones como cuotas sin- dicales, impuestos, etc.; sélo asi podemos comparar administrativamente los salarios de dos o més empresas. 3. Por su capacidad satisfactora, el salario puede ser: a) Individual o b) Familiar. a) El primero es el que basta para satisfacer las necesidades del tra- bajador. b) El segundo es aquel que requiere la sustentacién de la fa- milia del trabajador. El familiar se subdivide en absoluto y relativo, segin que sea el que baste para la sustentacién de una familia normal (suele hablarse de 5 © 6 personas: esposa y 4 hijos) o el que es necesario para sustentar a familias concretas, que pueden ser mas numerosas, v.g.: 6 0 més hijos. 4. Por sus limites, el salario se divide en: a) Minimo y b) Médximo. EI primero es el mas pequefio que permite substancialmente satisfa- cer las necesidades del trabajador, o de su familia, segin lo explicado. EI segundo es el mas alto que permite a la empresa una produccién costeable. EI salario minimo se subdivide en legal y contractual, segiin que se fije por un procedimiento que la ley sefiala (en nuestro caso Comisiones Mixtas del Salario Minimo) o bien por una contratacién libre en deter- minada rama o empresa, v.g.: el minimo textil o el minimo en la empresa.Conceptos basicos del salario / 17 EI salario minimo legal se subdivide en general y profesional. El primero es el que se paga obligatoriamente a toda clase de labores. El segundo es el que debe cubrirse como minimo a determinadas acti- vidades, por considerarse que su calificacién exige para ellas una remu- neracién mayor, El salario minimo profesional suele fijarse, por ramas, vg.: salario minimo de maestros, de médicos, ete. 5. Por razén de quien produce el trabajo o recibe el salario, se di- vide en: a) Personal, b) Colectivo y c) De equipo. El primero es el que produce quien sostiene la familia, normalmente el padre; el segundo, el que se produce entre varios miembros de la familia que, sin grave dafio, puedan colaborar a sostenerla, v.g.: el pa- dre, la madre en algunas actividades, los hermanos mayores de 16 ajios, etoétera; el tercero es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, queaanuo a criterio de este equipo fa distribucién del salario entre ellos. Aunque este ultimo es poco usual, tratandose de incentivos, por ejem- plo, si suele darse salario de grupo o equipo. 6. Por la forma de pago: Esta divisién es quiz4 la mds conocida. Se divide en: a) Salario por unidad de tiempo y b) Salario por unidad de obra. a) El primero, es aquel que sélo toma en cuenta el tiempo que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicién del patron. Ordina- riamente se toma como base una jomada (muy frecuentemente de 8 horas), aunque de hecho el trabajo se compute por dia, por hora, por semana, por mes o por cualquier otro sistema. Recordemos que si el trabajador pone a disposicién del empresario su fuerza de trabajo, gana salario, aunque de hecho no haga nada. Este sistema, pese a todas sus desventajas, es practicamente el tnico posible en una gran mayoria de labores. b) El salario por unidad de obra, también llamado por rendimiento, es aquel en que el trabajo se computa de acuerdo con el numero de unidades producidas. Su forma mds cruda, pero clara, es el destajo. Den- to do 4 deben considerarse también los sistemas de salarios incentivos Puede darse una combinacién, como ocurre con muchos incentivos, v.g.: garantizando un salario base hasta el rendimiento normal, y pa- gando incentivo o prima, cuando se supere aquél.18 / Conceptos generales 7. Otras divisiones de menor importancia son las de salario directo 0 indirecto, segtin que se trate de lo que expresamente se paga como salario, o del complemento que le dan otras prestaciones adicionales de la empresa; ordinario o extraordinario, segim se pague por la jornada normal o por horas de trabajo excedentes, etc. EL SALARIO: UN CONCEPTO ANALOGICO; CONSECUENCIAS El concepto de salario es analégico: tiene acepciones diversas, segtin sea el campo en el que se le considera, pues aunque tiene en ellos ele- mentos comunes indiscutibles, presenta aspectos parcialmente distintos. Es pues necesario distinguir esos sentidos diferentes, para no incu- rrir en el error frecuente de aplicar el sentido que tiene bajo un aspecto, cuando se maneja otro distinto. La confusion que puede resultar, al no distinguir esos aspectos diversos, frecuentemente origina que se afir- men por distintos técnicos cosas aparentemente contradictorias, las cua- les, no obstante, son todas ellas verdaderas, porque se estén afirmando bajo diverso criterio. Los aspectos principales que queremos analizar son el juridico, el moral, el econémico y el administrativo, Queremos sefialar que hay pres- taciones que para el jurista pueden no ser salario, y que, sin embar con toda raz6n las considera el administrador como salario; que hay afirmaciones que desde el punto de vista moral son verdaderas, y que parecen falsedades desde el punto de vista econémico, sin que se dé weresera contradiccién, sino sélo afirmaciones bajo distintos puntos le vista. EL ASPECTO JURIDICO DEL SALARIO Es quizé uno de los basicos. La nueva Ley Federal del Trabajo que se acaba de aprobar, lo define en su Art. 82: “Salario es la retribucién que debe pagar el patron al trabajador por su trabajo.” Y el Art. 20 de la misma Ley, define la relacién de trabajo como: “La prestacién de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un sa- lario”; define también el Contrato Individual de Trabajo: “Aquel, por virtud del cual, una persona se obliga a prestar a otra un trabajo perso- nal subordinado, mediante el pago de un salario.” Aclara este mismo articulo que “la prestacién de un trabajo, a que se refiere el parrafo primero, y el contrato celebrado, producen los mismos efectos”. Por consiguiente, el concepto juridico de salario, est4 esencialmente ligado al concepto de subordinacién en el servicio que se presta. Puede ocurrir que ciertas prestaciones que el empresario no da por si mismo, sino, v.g.: a través de una Caja de Subsidios Familiares, no podrian considerarse como salarios juridicamente, en tanto que, admi- nistrativamente, si deben tomarse en cuenta. Puede ocurrir también que las deducciones o gastos que el trabajador tiene que realizar, tales comoConceptos bdsicos del salario / 19 sus pasajes para ir al sitio de trabajo, pagos de cuotas sindicales, del Seguro Social, ete., juridicamente no deben considerarse parte del sala- rio, en tanto que, desde el punto de vista administrativo, si deben to- marse en cuenta, porque pueden hacer mas o menos atractiva la remu- neracién global. Podrian citarse otros muchos casos de diferencias entre estos dos aspectos del salario. La fijacion de lo que es salario desde el punto de vista juridico, tiene por objeto determinar en la ley o los contratos, aquello a lo que el trabajador tiene un derecho perfecto, y es por lo mismo, exigible. Esa fijacién juridica, se usard principalmente para los casos de litigios, in- demnizaciones, etc. EL ASPECTO ECONOMICO DEL SALARIO El trabajo, aunque no puede ser tratado como “una mera mercan- cia”, porque es parte del esfuerzo de la persona humana, no deja de estar sujeto a la ley “de la oferta y la demanda”, ya que retine las carac- teristicas de bien, y de escasez: es, pues, un bien escaso. Estas leyes econémicas no son fatales, ya que pueden y deben modi- ficarse sus causas, para hacer que el salario cumpla su’ misién social. Tampoco son independientes de la moral. Pero, precisamente para subor- dinarlas a ésta, deben ser tenidas en cuenta. Los siguientes conceptos, tomados del libro “Teoria Econdémica” del P. Manuel Pernaut Ardanaz, S.J., nos parece que aclaran diéfanamente este punto: “Querdmoslo 0 no, mientras subsista el Contrato de Salariado, deberd darse el Mercado del Trabajo. No hay contrato, sin mercado.” “Todos sabemos que el obrero es una persona, que ni se vende ni se compra. Pero al mismo tiempo estamos viendo cada dia, odmo todos los trabajadores dependientes alquilan por un precio su fuerza de tra- bajo. Y afiadimos mas. Si se da un mercado y se ventila un precio, querimoslo o no, deberdn regir en su determinacién las leyes de la Demanda y de la Oferta.” “Es inutil, y aun nocivo, el empefiarse en desmentir la realidad por puro capricho. Muchisimo mejor es guiarse por el principio de que no puede existir oposicién entre la verdadera economia y la moral; reco- nocer que no hay fines econdmicos, sino problemas econémicos relacio- nados con la consecucién de fines humanos; y admitir que la Economia esté dominada, pero no suprimida por la Etica.” “En el punto que al presente nos ocupa, mejor es reconocer leal- mente el imperio de la Oferta y la Demanda, y tratar tan slo de hacer verdadera Economia investigando mds profundamente cudles son sus resortes, a fin de poder accionarlos a voluntad en 1a prosecucién de los fines que la dignidad de la persona humana, a través de la Etica, im- pone a la Economia.” “Recordemos ademas que la linea directriz del presente trabajo es la de investigar la distribucién, no personal, sino funcional de la renta.20 / Conceptos generales En la modificacién de la distribucién personal queda amplio margen todas las ansias reformadoras de los espiritus sociales.” A la luz de las ideas anteriores, podemos deducir lo siguiente: a) El trabajo no es una mercancia cualquiera, ni puede ser tratado como una mera mercancia, por la dignidad humana que es inseparable de é1; pero es indiscutible que tiene caracteristicas de mercancia, y que es mejor tomarlas en cuenta para poder servirnos de las leyes econé- micas que favorecen, y tratar de contrarrestar las que afectan al salario. Esto es més benéfico que la posicién idealista de negar simplemente que tenga nada que ver con un mercado de trabajo. Pio XI en la Qua- dragesimo Anno dice: “El trabajo... no es una vil mercancia”, sino que es necesario reconocer la dignidad humana del trabajador, y por lo tanto no puede venderse ni comprarse al modo de una mercancia cual- quiera”. b) El juego de las leyes de la oferta y la demanda fija el nivel de salarios como tendencia, esto es, un nivel en el cual tratan espontdnea- mente de fijarse esos salarios; ello no implica que ningiin empresario pueda pagar mas. De ahf las palabras de Pernaut: ...“en la modifica- cién de Is distribucién personal queda amplio margen para todas ls ansias reformadoras de los espfritus social EL ASPECTO MORAL DEL SALARIO EI salario es una prestacién procedente de un contrato, y constituye la contraprestacién de algo que se dio a cambio de él: el servicio. Por ello est4 regido por la justicia. Sin pretender entrar a hacer el andlisis filoséfico o juridico completo de este concepto, adoptaremos por su tradicién, la clasica definicién de Ulpiano: “la justicia es la voluntad perpetua y constante de dar a cada quien su derecho”. Al hablar de “voluntad perpetua y constante”, nos estamos refiriendo a una virtud. Esta, en efecto, es “un habito moral para cierta especie de acciones buenas”, como un vicio es “el habito para ciertas acciones mo- ralmente malas”. Cada virtud (de vis, fuerza) nos da facilidad, perfec- cién y seguridad en cierto tipo de acciones que necesitamos realizar en nuestra vida, en relacién con la moral. Para comentar la definicién de Ulpiano, analizaremos los cuatro as- pectos que se sefialan como esenciales en la justicia: a) Alteridad.—Alter significa: “el otro”, algo distinto al yo. La alte- ridad implica, por lo tanto, que la justicia debe realizarse necesariamente entre dos o més personas: jam4s puede decirse que alguien es justo o injusto para consigo mismo, si no es en sentido retérico o metaférico. Por eso la justicia es una virtud eminentemente social, y aun puede afir- marse que es la virtud basica o cardinal (cardo: poste sobre el que gira una puerta) de la vida social: cualquier otra virtud social, de algin modo tiene que referirse a la justicia.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.Conceptos basicos del salario / 23 Sobre la base de los anteriores conceptos de la justicia y sus especies, trataremos de indicar, rapidamente, lo que la moral sefala respecto del page del salario. Para la determinacién de lo que puede considerarse como salario justo, hay que atender a tres elementos: a) el sustento del trabajador y su familia; b) la situacién de la empresa, y c) las necesidades del bien comin. Sustento del trabajador y su familia. “Al trabajador hay~que fijarle una remuneracién que alcance a cubrir el sustento suyo y el de su fa- milia. Es justo, desde luego, que el resto de la familia contribuya tam- bién al sostenimiento comin de todos, como puede verse especialmente en las familias de campesinos, e igualmente en las de muchos arte- sanos y pequefios comerciantes, pero no es justo abusar de la edad infantil y de la debilidad de la mujer... Hay que luchar denodadamen- te, por tanto, para que los padres de familia reciban un sueldo lo sufi- cientemente amplio, para atender convenientemente a las necesidades ordinarias.” (Quadragesimo Anno nim. 71). Si tomamos en cuenta lo que el bien comin exige, es indiscutible que éste impone la necesidad de que el salario sea suficiente para sos- tener al trabajador y su familia normal, ya que la inmensa mayoria de la poblacién (el 66.7% de la econémicamente activa en 1965) vive del salario. Es indiscutible que si el salario es insuficiente para que ese por- centaje de poblacién satisfaga las necesidades de una familia normal, toda la sociedad recibiri dafio, ya que, inclusive, la capacidad adquisitiva general sera de un bajisimo nivel, lo que impedira que la economia pueda desarrollarse adecuadamente. Y no cabe decir que la obligacién no existira para quien no tenga ese ntimero de familiares, 0 no sea ca- sado, pues es evidente que entonces, requiere prepararse para formar una familia, o para poder sostener quizd una que sea mayor que Jo nor- mal en el futuro, Es evidente, desde luego, que el problema se plantea ante todo res- pecto del salario familiar absoluto, y no del relativo, ya que lo extra- ordinario, como son las familias excepcionalmente numerosas, no puede constituir una regla y obligacién general. Surge el problema de cual es el tipo de justicia que impone esta obligacién. Opinan unos moralistas que se trata de la justicia social, ya que la base fundamental es que esta exigencia se realiza por razones de bien comin, y con vista a cuestiones de tipo social, independiente- mente de la contratacién directa del trabajo. Pero otros consideran que el trabajador ha entregado al patrén todo aquello de lo que dispone para proveer al sostenimiento de su familia, y, por lo tanto, si recibe menos de esto, la violacién es de justicia estricta, porque el patrén da menos de lo que recibe. La principal trascendencia de esta distin- cidn, seria si existe obligacién de restituir en el caso de que no se hayaa You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.Conceptos basicos del salario / 27 3. Productividad: Este términa es mas bien modemo. Implica so- bre todo la comparacién de dos eficiencias o rendimientos, con el fin de mejorarlos. La eficiencia y rendimiento, en cambio, son mas bien comparacién de un trabajo real o sus resultados, con un estandar tedrico fijado como el normal. Asi, se dice 100% de eficiencia o rendimiento. En cambio, se habla de “haber aumentado o disminuido la productividad” contra la que se tenia antes, o la de una unidad o rama de trabajo respecto de otra. Las necesidades del trabajador y las posibilidades de la empresa Si bien los dos factores anteriores se refieren principalmente a la justicia conmutativa, Ia justicia social, y la conveniencia de la empresa —que no esta refiida, antes por el contrario, se refleja en los postulados de la justicia—, exigen que sean tomadas en cuenta las necesidades del trabajador y las posibilidades de la empresa para la fijacién del salario. Es cierto que las técnicas que se refieren a estos dos factores, no siempre pueden aplicarse facilmente; por ello, de ordinario suelen re- querir la colaboracién de varios empresarios. TECNICAS APLICABLES EN RAZON DE CADA FACTOR En razén del puesto a) Andlisis de Puesto. b) Valuacién de Puestos. c) Graficas y Lineas de Salarios. @ Encuestas de Salarios. e) Clasificacién de Salarios. Explicacién a) Lo primero y fundamental es definir técnicamente las obligacio- nes y responsabilidades que comprende el puesto: esto se logra por medio de su Andlisis. Este, sin embargo, es una técnica previa, que per- tenece a la organizacién, b) Hay que valorar después, del modo més objetivo posible, los fac- tores que integran el puesto: esto lo realiza la Valuacién de Puestos. c) Después, debe determinarse técnicamente la estructura de los salarios, lo cual se consigue mediante la Grdfica de Salarios, con su correspondiente Lineas de Salarios, que indica la posicién de “ajuste” © correccién que debe hacerse para que dichos salarios sean justos y guarden Ja debida relacién unos con otros.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.APENDICE AL CAPITULO I PRINCIPIOS PARA JUZGAR EL PAGO DEL SALARIO EN LAS ACTUALES CONDICIONES 1. De lo expuesto en los niimeros 3 al 7 de este capitulo, se deduce que el monto del salario que fija la ley como minimo, puede ser dis- tinto al que la oferta y la demanda establecen como tendencia general; que estos dos, aunque deben coincidir en principio con el que sefala la moral, de hecho no siempre coinciden, y que el salario administra- tivo no es el que se paga en especie, sino combinando con éste los au- mentos de prestaciones y facilidades, y los gastos necesarios. 2 La moral exige que el salario, al menos el administrativo, y de ser posible el legal, se fijen al nivel de lo que la moral sefiala se debe como salario familiar relativo. De hecho, parece que en las actuales condiciones de nuestro pais, se dan, en términos generales, las siguientes relaciones: a) El salario que econémicamente resultaria para la mayoria de los puestos no calificados (que son los protegidos por el salario minimo general) es el mas bajo. b? Si se toman en cuenta los aspectos administrativos, generalmente este salario es algo mayor. c) El minimo legal parece estar establecido por encima de los dos anteriores (la prueba puede ser, el enorme porcentaje de empresas que no lo pagan). d) El salario minimo moralmente fijado, parece estar por encima de todos los demas (este salario se refiere a lo que deberia pagarse en general, como minimo familiar absoluto a los puestos no calificados). 3. La empresa que no paga el salario minimo moralmente estimado, por culpa suya directa, o al menos por negligencia, es responsable por lo que no paga. Discuten los moralistas si esta responsabilidad seria de justicia meramente social, o bien conmutativa o estricta. La diferencia prictica serfa que, en este tiltimo supuesto, el empleador estaria obli- gado a restituir lo no pagado; en el primer caso, solamente a cambiar su conducta. 4. Cuando una empresa concreta no puede pagar el salario mini- mo moralmente considerado, hay que distinguir dos supuestos: @) que esa imposibilidad no dependa en forma alguna del empre- sario, sino que sea resultado de las irregulares condiciones que el sub- 3132 / Conceptos generales desarrollo impone por igual a todas las empresas, por lo menos, las de la misma rama o de la misma regién. En tal supuesto, la obligacién unica del empresario, ser4 la de luchar, individualmente, y sobre todo, asocidndose con los demas, por cambiar esas condiciones. Lo anterior implica, por supuesto, que el empresario en sus ganancias o utilidades se imponga una limitacién proporcional al menos, a la que hace sufrir a sus obreros, ya que, siendo éstos la parte de mayor debilidad, sus necésidades deben cubrirse previamente: el riesgo es elemento de la funcién empresarial, no de la de los trabajadores. En todo caso, debe dejarse abierta la posibilidad de que, si los tra- bajadores prefieren que la empresa se cierre, esto pueda ocurrir sin dafio especial para ellos. b) Si el daiio se debe a culpa o negligencia del empresario —v.gr.: por obsolescencia de los sistemas o de la maquinaria, inadecuacién del producto, mala administracién, etc.—, el empresario es responsable de aquello que no ha recibido el trabajador por culpa suya. En este supuesto debe corregir los defectos, voluntarios o involuntarios, bajo su responsabilidad moral. 5. La responsabilidad juridica del salario minimo, de suyo obliga en conciencia y gravemente, porque causa un dajfio, por lo menos so- cial, y puede causarlo ademis en justicia estricta. El empresario debe meditar con lealtad ante su conciencia, si se encuentra ante estas si- tuaciones. Por supuesto, el solo hecho de que sus utilidades sean abundantes, mientras que “no puede” pagar salarios justos, es ya un indicio de que esas utilidades las estd obteniendo a costa de la violacién de los dere- chos personales bisicos de los trabajadores. 6. Los salarios que se deben por encima del minimo, seran justos © no, con justicia estricta, que de suyo obligan a Ja retribucién, segin que sean proporcionales a la importancia de los puestos y a la eficien- cia de los trabajadores, y, ademds, no dafien al bien comin, v.g.: muy altos salarios en una empresa, que repercuten en tal forma en el costo de la vida, que impiden la elevacién de los salarios en la mayor parte de las otras ramas econdmicas. La Valuacién de Puestos y la Encuesta de Salarios, ayudan a deter- minar la proporcionalidad entre puesto y salario, Los incentivos, estan- dares de realizacién, calificacién de méritos, etc., ayudan también a remunerar en justicia la eficiencia de los trabajadores. Sin embargo, siendo esta ultima algo tan dificil de medir con objetividad, y no sien- do siempre posible la implantacién de incentivos, etc., con mucha fre- cuencia el elemento eficiencia, aun siendo obligatorio por justicia estricta, tiene que dejarse a remuneraciones indirectas, v.g-: ascensos y promociones, aumentos de salarios, 0 aun a instituciones tales como pagos de pensiones por el Seguro Social, primas de antigiiedad, etc.Conceptos basicos del salario / 38 CUESTIONARIO . ¢Cudl es la etimologia de sueldo y cual la de salario? ¢Cémo puede definirse el salario, en sentido lato, y en forma estricta? Por qué se dice que el salario es un concepto analdgico? ¢Cuiles son las caracteristicas tipicas del salario en sus aspectos juridico, eco- némico y moral? ¢Qué problemas surgen de no distinguir los diversos aspectos? Qué es justicia? ¢Cuiles son sus elementos y especies? Desde qué punto de vista tiene que ver el salario con Ja administracién de cosas? ¢Desde qué aspecto con la administracién de personas? 8. Cuiles son las principales clasificaciones que se dan del salario? Ponga ejem- plos en cada una de ellas. 9. ¢Qué factores intervienen en la determinacién administrativa de los salarios? 10. ¢Qué diferencias existen entre: eficiencia, rendimiento y productividad? 11. Mencione y explique las técnicas que se aplican para la fijacién de los sala- rios, desde el punto de vista del puesto. 12. Haga lo mismo sobre las técnicas que se refieren a la eficiencia. 13. ¢Qué elementos demuestran Ia importancia del salario: para el trabajador, para Ja empresa, para Ja sociedad y para el régimen econémico social en vigor? 14, Diga qué técnicas ayudan para lograr que el salario responda a las necesidades del trabajador y a las posibilidades de la empresa. 15. ¢Considera importante la Administracién de Sueldés y Salarios? Exprese sus razones. gQué relacién tiene con la Administracin General y con la Adminis- tracién de Personal? pepe sea Lecturas que se recomiendan Danty-Lafrance, L. y J. Préctica de la Remuneracién del Trabojo. Pigs. 17 a 76. Editorial Rialp, S. A. Madrid, 2. Sibson, R. E. Wages and Salaries. Pigs. 11 a 29. American Management Asso- ciation. Nueva York, 3. Van Gestel, C. La Doctrina Social de la Iglesia. Pigs. 228 a 268. Editorial Herder. Barcelona. 4. Villain, J., S.J. La Ensefianza Social de la Iglesia. Pigs. 210 a 225. Editorial Aguilar. Madrid, 5. John F, Mee. Wage and Salary Administration. Seccién 5 del libro “Personnel Handbook”. Pigs. 193 a 218. 6. Welty, E. Catecismo Social. Pigs. 267 a 388. Editorial Herder. Barcelona,SEGUNDA PARTE TECNICAS RELACIONADAS CON EL PUESTOCAPITULO II Valuacién de puestos Generalidades y métodos elementales SUMARIO Su necesidad—Su concepto.—Sus objetivos.—zEs util to- davia la valuacién de puestos?—Sistemas de valuacién—El método de gradacién previa—El método de alineamiento. Combinacién de los dos métodos elementales.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.42 / Técnicas relacionadas con el puesto en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colo- cacién y el salario que deben sefialarse al nuevo puesto. Base para la fijacién de salarios absolutos Aunque la valuacién de puestos no se refiere directamente al sala- rio absoluto, proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijarlo con mayor justicia, como son la habilidad que exige, las condiciones en que se realiza, los riesgos que supone, etc., elementos que se esti- man y ponderan dentro de esta técnica. Base para el establecimiento de salarios incentivos Cuando en los salarios basicos existen injusticias, cualquier sistema que venga a incrementar la retribucién de los trabajadores proporcio- nalmente a su productividad, no haré sino aumentar aquéllas, a la ma- nera como una proyeccién que agranda una figura, hace mas aprecia- bles los defectos que en ella apenas eran perceptibles. Ajuste permanente de salarios Quiza éste sea su beneficio menos aparatoso, pero el mas apreciable. Un sistema de valuacién de puestos bien administrado, permite hacer ajustes de salarios cada vez que ellos se requieran, evitando que se acumulen injusticias y descontentos que, reunidos, provocan intenso malestar y hasta un rompimiento de la armonia que debe existir entre el personal y la empresa. Si los trabajadores intervienen en el plan, se acostumbrarén a con- siderar la importancia de su trabajo de acuerdo con los datos de la valuacién, con lo que disminuiran automaticamente los descontentos con motivo del pago de salarios. Para que Ja valuacién rinda todo su fruto, es necesario precisar las finalidades concretas a las que se destina, para amoldarla mejor a las mismas. ¢ES UTIL TODAVIA LA VALUACION DE PUESTOS? Un supuesto nuevo enfoque Recientemente se ha pretendido que la valuacién de puestos no tiene razon de ser, y debe desaparecer para dejar su lugar a otras téc- nicas distintas, tales como los estandares de realizacién o apreciacién de resultados, principalmente ligados a la aplicacién, tan en boga hoy en dia, de la “administracién por objetivos”, 0 “administracién por re- sultados”. Algunos autores sefialan que esta medicién de resultados es mucho mas eficaz, objetiva e indiscutible, que un sistema que trata de valuara You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.46 / Técnicas relacionadas con el puesto trabajo —ordinariamente de cinco a ocho—, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociacién. Esta fijacién se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas, sino mediante la simple apreciacién de los principales grupos que se forman con las labores de la empresa. Se formula una definicién de cada grado, y se les asigna comtnmente una numeracién ordinal. El primero y el ultimo deben ser tales, que comprendan los puestos de infima y de suprema categoria, respectivamente. Como ejemplo: en una determinada oficina pequefia, podrian quizi fijarse estos tres grados: empleados no calificados, empleados califica- dos y funcionarios. Clasificacién de los puestos dentro de los grados Se hace la comparacién de los datos que consignan las especifica- ciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cual de éstos debe quedar catalogado el puesto en cuestién. Esta compa- racién y colocacién, pueden hacerse aun sin especificaciones técnica- mente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si merece el nombre de técnico un procedimiento de valuacién semejan- te, ya que, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciados con un criterio meramente sub- jetivo. Dentro del mismo caso supuesto en el inciso anterior, podriamos colocar al mensajero y al mozo de aseo, dentro del primer grado; a las taquimecanégrafas, secretarias y contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc., en el tercer grado. 3. APRECIACION DEL MéTODO.—Sus principales ventajas son éstas: a) Es sencillo y rapido. b) Es facilmente comprendido por los trabajadores. c) Es aceptado por éstos, con relativa facilidad. d) Requiere un costo muy pequefio para su instauracién y man- tenimiento. e) Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal for- me grupos claramente definidos. Sus desventajas, en cambio, consisten basicamente en lo siguiente: a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos. b) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos 0 factores que los integran. c) No establece jerarquia entre los puestos clasificados en el mis- mo grado. d) Sélo en una pequeiia parte elimina la subjetividad y el empi- rismo en la valuacién. En la pagina 51, se presenta un ejemplo.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.50 / Técnicas relacionadas con el puesto Sus desventajas en cambio radican en que: a) Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos 0 fac- tores que lo integran. b) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en elementos técnicos en suficiente amplitud. c) Considera iguales distancias entre cada puesto y entraiia el pe- ligro de que los salarios reflejen esa situacién, en desacuerdo con las diferencias que realmente deban existir. COMBINACION DE LOS DOS METODOS ANTERIORES Suelen combinarse los dos métodos explicados, clasificando prime- ro los puestos dentro de los grados que se hayan fijado conforme al primer sistema, y ordenando después los que queden dentro de cada clase o grado, por el método de alineamiento. En empresas pequeias, quizd esta combinacién sea lo mas reco- mendable, pues une las ventajas de ambos métodos y elimina, en par- te, sus defectos,a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.54 / Técnicas relacionadas con el puesto Lecturas que se recomiendan er Lanham, E. Valuacién de Puestos. Pigs. 11 a 75, Editorial CECSA. Méxi- co, D. F. Lapierre, C. Valoracién de Puestos de Trabajo. Pigs. 21 a 61. Editorial Deusto, S. A. Bilbao. L’Evaluation des Fonctions. British Institute of Management. Les Editions de L’Enterprise Moderne. Paris, Lytle, Ch. W. Job Evaluation Methods. Pigs. 3 a 77. Editorial Ronald Press Company. Nueva York, La Evaluacién de las Tareas. O. 1. T. Pigs. 5 a 26 y 101 a 171, Ginebra, 1960. Patton, J. A. y Littlefield, C, L. Valoracién de Tareas, Pigs. 11 a 111, Ediciones Rialp, S. A. Madrid, eae epa You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.El método de valuacién por puntos / 59 diferenciar su valor, en relacién con dicho factor. Factores como “costo de la vida”, “cooperacién minima requerida”, etc., por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un grado mayor y un ntimero de puntos también superior en razén a dicho factor. 3. Totalidad.—Esto implica que los factores que se usen en la va- luacién sean tales, que puedan aplicarse a todos los puestos compren- didos dentro de su ambito. La razén es obvia: de no ser asi, la medida no seria comin. Lo anterior nos conduce al problema dificil de si debe hacerse una sola escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, v.g-: una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando los factores varien mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse escalas diversas, aunque éstas se traten de coordinar, en lo posible, en la grfica final de salarios. En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y sdlo difieren en uno o dos, por ejemplo, “oficinis- tas” y “supervisores”. En este supuesto, el factor “responsabilidad en supervisién”, por ejemplo, se considera con un primer grado que se define: “no ejerce ninguna supervisién”; el segundo grado sera ya: “supervisa el trabajo de una o dos personas”, y asi sucesivamente. De hecho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valua- cién, un cierto nimero de puntos —los del primer grado—, lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo importante en esta técnica no es el ntimero de puntos, sino Ja rela- cién entre éstos; la valuacién comenzard en realidad en este caso para los supervisores, a partir del segundo grado. 4. Necesidad.—Este criterio implica que el ntimero de factores que debe usarse, no debe ser, ni mds del necesario, ni menos del indispen- sable; o sea, que debe buscarse un nimero y una articulacién de los factores, adecuada a cada tipo de escala. Lo anterior nos leva a tratar de sefialar el ntimero de factores que deben usarse. Siendo cuatro los factores genéricos: —capacidad, esfuer- zo, responsabilidad y condiciones de trabajo— es obvio que el ntimero minimo serA de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de éstos sera nece- sario dividirlos en dos o més, por lo que lo mis frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, como nimero mas ordinario. Un ntimero reducido de factores, no permite una discriminacién, ni, por lo mismo, una valuacién adecuada. Un niimero excesivamente grande de factores, sélo aumenta la complejidad, pero —como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos—, pricticamente no mejora ya la precisién. Como una orientacién, citaremos las subdivisiones de Kress, Benge, y Weed, que se usan ampliamente, aiiadiendo una de tipo estindar. Esta tabla puede servir de punto de partida para seleccionar factores especificos. (Véase en la siguiente pagina).60 / Técnicas relacionadas con el puesto 5. Diferenciacién—Los factores no deben superponerse, ni total, ni parcialmente, porque de hecho aumentaria la puntuacién de aque- Ilos puestos que los tuvieran en alto grado —porque recibirian doble © triple namero de puntos por el mismo concepto— y se reduciria el valor de aquéllos que los poseen en grado inferior. Aun cuando esa diferenciacién no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido definido, es evidente que factores tales como “res- ponsabilidad en discrecién” y “sigilo”, o bien “riesgos profesionales” y “accidentes en el trabajo”, estarian repitiendo, bajo distintas palabras, el mismo factor, con los resultados antes sefialados. La superposicién total, es seguramente mds dificil que la superposi- cién parcial; ésta puede darse, por ejemplo, cuando en el factor “cono- cimientos necesarios” se incluyen aquellos que puedan haberse adqui- rido en la experiencia, y en el factor “experiencia previa” se valora esa misma experiencia, por falta de cuidado en la definicién. Los factores, si estén bien escogidos, precisan con gran exactitud al puesto, y lo diferencian de los demas. Si quisi¢ramos poner una com- paracién podriamos decir que, a la manera como todo mimero “no primo” esti formado por una sola serie de factores primos, y a una potencia determinada, y siempre igual, cuando una escala esta bien construida, cada puesto debe distinguirse de los demas por el diverso grado en que se dan los factores que forman dicha escala. Wactores Habilidad: evitablesEl método de valuacién por puntos / 61 Procedimiento para escoger factores Pueden establecerse las siguientes reglas generales para seleccionar los factores: 1. Conviene partir de los cuatro genéricos —o si se quiere de la clasificacién estindar mencionada— buscando qué factores especificos son requeridos dentro de los puestos de la empresa. Parece lo mas con- veniente, pues se pasa de lo general a lo particular. 2. Puede convenir en otros casos un sistema inverso: tener a la vista una enumeracién semejante a la citada en nuestra obra: “El And- lisis de Puestos”, para escoger de esos factores, los que, con base en las descripciones de puestos, se consideren mds apropiados. 3. Es muy ttil tener a la vista los factores usados en negociaciones similares, y observar si abarcan todos los puestos de la empresa, 0, por lo menos, los principales en las categorias maxima, media y minima. Los que no los comprenden, deben eliminarse, substituyéndolos por otros apropiados. 4. Debe partirse siempre de la descripcién de los puestos, por Io menos de aquellos que se hayan escogido como puestos-tipo. ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos pues- tos. Asi, por ejemplo, el factor “conocimientos”, puede comprender estos grados en determinada empresa. 1° Saber leer, escribir y contar. 2° Educacién primaria. 3° Educacién secundaria. 4° Bachillerato 0 ca- rrera_corta. 5¢ Grado universitario. El numero de grados que se fijaré a un factor, depende de las carac- teristicas de los puestos que se han de valuar, pero en ningiin caso es conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente sefalar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria. No es tampoco necesario que el niimero de grados sea igual respecto de todos los factores. En ocasiones, se fijan mimeros distintos para zada factor. Asi, v.g.: puede suceder que, por razén de educacién se fijen cinco grados; por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etcétera. Parece de suyo ms aconsejable que, en cuanto sea posible, el mimero de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad. DEFINICION DE FACTORES Y SUS GRADOS La determinacién precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es esencial en el método de puntos. No se trata de formular definiciones técnicas ni elevadas, sino de una explicacién precisa y clara, Son aplicables al respecto, para lo- grar una buena definicién, las reglas dadas en nuestra obra ya citada:62 / Técnicas relacionadas con el puesto “El Anilisis de Puestos”. Deben evitarse, principalmente, las palabras ambiguas y genéricas. Ayuda en la definicién de factores y grados, lo que se ha llamado “puesto tipico”, esto es, la mencién ejemplificativa de aquellos puestos en los que el factor o el grado se presentan tipicamente, con toda cla- ridad, y en forma indiscutible. Asi, v.g.: en un plan, el primer grado del factor “instruccién” se definié brevemente como “no requiere saber leer y escribir”, y como puesto-tipico se cité el de peén. En un grado que comprenda “educacién” o “grado académico”, podria citarse tam- bién el puesto de médico de la empresa, o abogado de la compaiiia, PONDERACION DE FACTORES Uno de los pasos mas importantes en este método es la ponderacién de los factores, esto es, la asignacién que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que técnicamente se conoce como “peso”, a fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los puestos. Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una empresa. Asi, en una oficina, el factor “conocimien- tos”, es de suyo mucho mds importante que el factor “riesgos”. La pon- deracién de factores establece qué relacién existe entre la importancia de los que se usan en una valuacién. Entendemos por “peso”, la importancia que un factor de trabajo tiene en relacién con los demis de una empresa, expresada en por- centaje. a) Importancia relativa de un factor. No se trata de Ja importan- cia que en absoluto pueda tener una caracteristica de trabajo en las labores, sino de la relacién que guarde, comparada con la importancia de las demas caracteristicas. Asi, en el ejemplo citado arriba, los cono- cimientos tendrian mayor peso que los riesgos: “pesan”, pues, mas que éstos. b) En tna empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los demis, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras. c) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar nu- méricamente la importancia relativa o “peso”, se considera como si to- dos los factores usados en la valuacién tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto nimero de las unidades de esa centena. v.g.: al factor “responsabilidad”, 20%; al factor “condiciones de trabajo”, 15%; al factor “habilidad”, 50%; y al factor “esfuerzo”, 15%. Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigacién realizada por la National Indus- trial Conference Board en un gran nimero de planes de valuacién, los pesos de los cuatro factores genéricos varian en los Estados Unidos del siguiente modo:El método de valuacién por puntos / 63 1. Habilidad desde 27.8% hasta 80.2% 2. Esfuerzo » ATK, 22.9% 3, Responsabilidad » 44% 5, 35% 4. Condiciones de trabajo . » 0% , 2% Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcio- nales, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en que aparecen también los pesos p! Factores Limites de pesos Pesos promedio 1. Habilidad de 40% hasta 64.3% 505 2. Esfuerzo 10%, 21.1% 15% 3. Responsabi 20%, «27.8% 25% 4. Condiciones de tral 106 ,, 20.% 1g Debe advertirse que en la investigacién, base de todos estos calcu- los, se excluyen los planes de valuacién del sistema que probablemente ha sido mds aplicado, o sea el empleado por la National EI Manufacturers Association, y por la National Metal Trades Association, cuyos pesos, que aparecen en la figura nimero 1, son muy semejantes a los promedios consignados antes, con lo que éstos ganan en confia- bilidad, y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa, haciéndoles los ajustes exigidos por sus condiciones especiales. “No hay férmula matemdtica ni regla indiscutible para establecer el peso de los factores”, dice Patton; “la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la prictica, a las experiencias anteriores, y aun a los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una ponde- racién equitativa”. Y el magnifico libro de E. Lanham “Valuacién de Puestos”, expresa: “No existe formula o guia exacta para determinar el valor relativo de los factores. Cada empresa debe confiar en el buen juicio de quienes toman esta decisién. Probablemente, la mejor fuente para este juicio la proporciona el empleo de un comité.” No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta pondera cidn, sino a indicar algunas precauciones y procedimientos que pueden ayudar para que el juicio de los valuadores se ejercite mas exactamente en esta etapa de la valuacién, una de las més importantes, porque tien- de a crear la medida de valor. 1) Antes de ponderar, debemos precisar cudles van a ser los limi- tes a que va a extenderse la valuacién, porque de los puestos que com- prenda, dependeré la ponderacién que hagamos de los factores emplea- dos. Deben, pues, resolverse en este momento los problemas que, por razones de claridad, dejamos para mas adelante. 2) Para tener una idea mas clara de la extensién y limites de la valuacién, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, con- vendra leer las descripciones de los puestos-tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido. 3) No parece aconsejable hacer una ponderacién totalmente nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacién, la empleada en64 / Técnicas relacionadas con el puesto otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, sera muy util partir de la ponderacién que aquélla haya usado, buscando qué puntos de contacto y de discrepan- cia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros. 4) Conviene partir de lo genérico a lo especifico, es decir: hay que ponderar primero los factores mayores —Habilidad, Esfuerzo, Respon- sabilidad y Condiciones de Trabajo—, y cuando el peso de éstos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada uno comprenda. Como reglas pricticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes: a) Hagase primero la ponderacién de los cuatro factores genéricos: Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para ello conviene hacer previamente su alineamiento, a base de tarjetas con los nombres y definiciones de estos cuatro factores, registrando el jefe del comité, en una forma especial, el orden de importancia que cada miembro del mismo comité sefiale a dichos factores. Cuando se hayan ajustado las diferencias, o en tiltimo caso promediando las opi- niones, se procede, a: b) fijar “pesos” a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el orden de importancia que haya resultado; ¢) cuando se hayan ajustado las diferencias, 0 promediado las opi- niones respecto de los pesos de los cuatro factores genéricos, se pro- cede a ponderar los factores especificos contenidos en cada uno de aquéllos, siguiendo un procedimiento andlogo o sea: se reparte el peso. v.g.: de 40%, que hubiere tocado a “habilidad”, entre sus factores especificos, tales como “conocimientos”, “experiencia” y “criterio”. Para ello, se sigue un procedimiento analogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno de los factores genéricos, hasta tener la ponde- racién de todos; d) la ponderacién resultante (y las propuestas por los miembros del comité, que se consideren mas utiles) se ensayan en la grafica de salarios (ver figura 3) con los puestos-tipo, hasta obtener la linea de sueldos mas consistente. En un anexo a este capitulo se ejemplifica, para mayor claridad, el procedimiento antes descrito. 5) Antes de establecer un peso, deben oirse las opiniones y propo- siciones de cada uno de los miembros del comité valuador. En caso de discrepancia, debe procurarse que la discusién conduzca a unificar los criterios. Cuando esto no se logre, y las diferencias no sean muy grandes, convendré promediar los pesos que cada uno asigne. 6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, o sea, por comparacién con los demas, y que esos pesos to- man en cuenta exclusivamente las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras. 7) Debe procurarse que los pesos queden representados por nume- ros enteros, y nunca por ntimeros fraccionarios, lo que complicaria el sistema.