Direccin

Semana 5

La funcin directiva como

factor de produccin

Alfred Marshall
desarroll la hiptesis
de que la funcin
directiva constituye el
cuarto factor de
produccin: Tierra,
trabajo, capital y
direccin.

La dividi en:

Funcin empresarial

Funcin directiva

La funcin empresarial se refiere al proceso y a las

actividades que realiza el empresario para la creacin
de una nueva empresa.

Esto es de gran importancia debido a los beneficios que

tra el formar nuevas empresas.

P. 86

Leibenstein

Actividad rutinaria:

Tareas para coordinar y

dirigir una empresa en
funcionamiento, en la
cual la funcin de
produccin utilizada es
bien conocida y que
opera en mercados
claramente definidos y
bien establecidos

Actividad de nuevo tipo:

Actividades necesarias
para crear o dirigir una
empresa en que no
todos los mercados
estn bien establecidos
o claramente definidos,
o en el que se
desconocen totalmente
partes relevantes de la
funcin de produccin.

La funcin directiva como

factor de competitividad

Penrose deca que la capacidad directiva es responsable

del xito o fracaso de las empresas.

Varios autores coincidieron con ella e hicieron

investigaciones acerca del fracaso de las empresas.

Causas de la quiebra de
empresas

Ross y Kami: Falta de estrategia adecuada, falta de

control, papel poco activo del consejo de direccin

Schwetlick y Lessing : Decisiones errneas en el

nombramiento de directivos para cargos de
responsabilidad, falta de cualificacin profesional de los
directivos, Falta de motivacin, Estrategia del producto
y deficientes instrumentos de direccin.

Bibeault: Problemas internos (direccin y control),

Factores internos provocados por factores externos,
Combinacin de factores internos y externos, factores
externos fuera del control de la direccin, pura mala
suerte

Haushildt: La Persona del empresario, (one-man rule,

aferrarse a formas de actuacin que no han tenido
xito, nepotismo, estilos de direccin)

Errores de direccin (Centralizada, deficiencias en la

coordinacin, falta de control, toma de decisiones
excesivamente personal, fluctuacin de los directivos,
deficiente sistema de planificacin y control)

La competitividad depende de la actitud y la

capacidad de los empresarios y directivos, es decir de
su espritu empresarial, su iniciativa y creatividad, de
su profesionalidad

Identificar oportunidades y amenazas que provienen del

cambio de los gustos de consumidores, etc

Combinar y organizar de manera ptima los factores de

produccin necesarios para cumplir con su funcin y
conseguir los objetivos especficos que se haya fijado en
un campo de actuacin concreto.

Nuevas orientaciones en la
funcin directiva
La funcin directiva no ha cambiado, lo que
cambia es el modo de realizarla; por ello se
deben dar nuevas orientaciones:

Orientacin a la innvacin

Orientacin al entorno

Orientacin a la productividad y costos

Orientacin a la accin

Orientacin a la flexibilidad

Orientacin a las personas

Orientacin a la calidad

Orientacin internacional

Orientacin a los valores ticos

Orientacin al feedback permanente

Orientacin al entorno

Las empresas deben adaptarse a su entorno, es la

eficacia de la organizacin.

El entorno puede ser econmico, tecnolgico,

sociopoltico, ambiente o ecosistema.

La orientacin al entrono debe encaminarse ms a

identificar nuevas oportunidades o posibles amenazas,
anticipndose alas demandas del mercado, que a
adaptarse tardamente a las necesidades existentes.

Orientacin internacional

La orientacin internacional debe exceder los mbitos

meramente comerciales o productivos para adquirir un
carcter mucho ms general a lo largo de toda la
cadena de valor, y enraizado en la cultura de la propia
organizacin.

Orientacin a la accin

Existen personas que prefieren pensar, ser tericos.

Otros prefieren actuar, ser prcticos.

La orientacin a la accin se refiere a tomar decisiones

en la incertidumbre y la ambigedad, la disposicin y la
voluntad de experimentar.

Orientacin a las personas.

Una Direccin orientada a las personas significa:

Considerar a la empresa como un sistema de

cooperacin, como una coalicin de individuos o grupos
de individuos y no slo como una unidad tcnica de
produccin

Fomentar la participacin para aprovechar los

conocimientos y la experiencia de los dirigidos

Estar convencido que la creatividad y la innovacin es

fruto de la labor humana

Asumir que la productividad se consigue a travs de las

personas no solo de la tecnologa.

Para conseguir mayor orientacin

a las personas hay que:

Implantar sistemas ms participativos

Intensificar la formacin para incrementar la cualificacin y

acortar los procesos de adaptacin al cambio

Incrementar la delegacin

Prestar ms atencin al papel de mandos intermedios

Establecer sistemas eficaces de incentivos

Implantar sistemas de evaluacin del personal

Fomentar un clima y una cultura empresarial que propicie la

creatividad

Aprender a trabajar en equipo

Aprender a dirigir en el pluralismo

Orientacin a valores ticos

Los valores compartidos constituyen la base de la

cultura empresarial.

El juicio o la moral ha de informar las decisiones y el

comportamiento de la empresa y sus directivos en todos
los campos de actuacin, y sus relaciones.

Caractersticas de las
empresas altamente ticas

Se sienten cmodas en
su relacin con los
distintos grupos de
inters o subcoaliciones
internas y externas.
Estn obsesionadas por
la equidad.
La responsabilidad es
individual.

Se recomienda:
Establecimiento de cdigos
de conducta
Creacin de comits de
tica
Formacin de personal en
tica
Realizacin de auditorias y
balance social
Institucin de un
ombudsman

Orientacin a la innovacin

El director ha de buscar:
Un algo grado de
creatividad del equipo
humano y una gran
capacidad de innovacin
de la empresa en su
conjunto

Las empresas innovadoras:

Estn ms abiertas al
entorno

Son conscientes de su
interdependencia con el
entrono

La fase de bsqueda e
iniciacin de
innovaciones procede de
personas de formacin
diferente

Tienen un menor grado

de formacin de la
estructura

Fomentan el trabajo en
equipoy la
experimentacin

Orientacin a la calidad

En occidente, la calidad y su control son tareas de los

centros de produccin.

En Oriente (Japn) la calidad comprende todas las

actividades anteriores y posteriores a la produccin.

Matsushita dice: el verdadero control de calidad se da

cuando el usuario final usa el producto o servicio y se
siente satisfecho

Orientacin a los costos y la

productividad

Tanto el nivel de costos como la productividad han sido

y siguen siendo la preocupacin primordial de las
empresas, debido a la globalizacin de la economa.

Existen diversas acciones para una mejor administracin

de costos y productividad (p. 101)

Orientacin a la flexibilidad

Es la necesidad de adaptarse con prontitud a los

cambios del entorno. Exige:

Comportamiento flexible de los directivos

Sistemas flexibles de produccin

Replanteamiento de la estrategia make or buy

Estructuras organizativas flexibles.

Orientacin a la obtencin de
un feedback permanente

Es la informacin que recibe un actor sobre el efecto

que producen sus acciones u omisiones en las personas u
instituciones en que recaen aquellas.

En una economa de mercado la retroinformacin viene

de los beneficios o prdidas.

Las nuevas orientaciones han dado como resultado

nuevos comportamientos o competencias requeridas
para los directivos.

Los podemos revisar en la pag. 105

Investigaciones empricas
sobre la funcin directiva

La primera investigacin fue realizada por Carlson en

1951 a base del mtodo del diario.

Mintzberg hace un estudio en 1973 que divida la

funcin directiva y los 10 roles del directivo.

De las funciones directivas, encontr que varias son

rutinarias.

El directivo es tanto un generalista como un

especialista.

El poder del directivo se deriva de la informacin

El principal peligro que corre el directivo en el

desempeo de su cargo es el de la superficialidad

Los directivos siguen trabajando con informacin verbal

y procesos intuitivos

La presin de su trabajo los obliga a adoptar formas de

actuacin que les hacen difcil recibir ayuda,
conducindolos a la superficialidad en su trabajo

Los cientficos de la direccin pueden ayudar a romper

el crculo vicioso

La labor del directivo es compleja. Se debe estudiar

sistemticamente y no buscar recetas fciles para
resolver los problemas.

Los roles del directivo

Roles interpersonales:

Cabeza visible

Lider

Enlace

Roles Informativos:

Monitor

Difusor

Portavoz

Roles de decisin:

Empresario

Gestor de anomalas

Asignador de Recursos

Negociador

Directores generales segn

Kotter

Realiza su estudio en 1982, del cual concluye que el directivo

cumple con 6 retos o exigencias:

Retos relacionados con el contenido del puesto:

Fijar la poltica o estrategia

Lograr un equilibrio en la asignacin de recursos escasos

Mantenerse en la cima de una montaa de actividades diversas.

Retos asociados a relaciones en torno al puesto:

Obtener informacin y cooperacin de sus jefes

Conseguir la colaboracin de otras personas sin tener poder

formal sobre ellos.

Motivar y controlar a un grupo de colaboradores generalmente

grande y heterogeneo

Investigacin de Barlett y
Ghoshal
En 1997 realizan una investigacin que arroj como
resultados los roles de los directivos y sus funciones.
La funcin directiva la analizan a 3 niveles: Nivel de
director operativo de una subsidiaria en el extranjero,
Nivel de divisin y Nivel de director General.

La funcin Directiva Segn

Veciana

Un buen jefe

Un buen colaborador

Toma decisiones autnomas

Con iniciativa y creatividad

Participativo y responsable

Fija objetivos concretos y razonados

Define y delega tareas, atribuciones y
responsabilidades

Mantiene informados a sus colaboradores

Deja participar a sus colaboradores y fomenta el

trabajo en equipo

Solicita informacin y ayuda

Aborda problemas y conflictos

Sabe escuchar

Reconoce a su equipo

Le dedica tiempo

Sabe comunicar

Sabe escuchar
Busca desarrollo
Leal y compaero

Adjetivos que mejor definen

a un buen directivo

Tareas que absorben ms

tiempo al directivo

Estilos de Direccin

Principales Estilos de
Direccin

Mando autoritario

Relaciones Humanas

Direccin participativa

Laissez Faire

Influye en la adopcin de los

estilos
Factores exgenos

Factores endgenos

Orientacin/preocupacin bsica por las tareas o

por las personas

Concepto de naturaleza humana

Actitud ante los conflictos y forma de tratarlos

Incertidumbre del entorno

Grado de madurez de los dirigidos

Imagen de jefe y colaborador

Tipo de tarea/tecnologa

Expectativas de los dirigidos

Tiempo requerido para tomar decisin y de su

aceptacin
Grado de informacin de los colaboradores en la
decisin

Necesidad de desarrollo de los colaboradores

Mando Autoritario

Orientacin a la tarea y a los

resultados

Al jefe le interesan ms los resultados que las personas,

por lo siguientes supuestos:

A el le pagan por dar resultados

Las personas se deben comportar racionalmente en el

trabajo

El jefe no es un psiclogo para resolver problemas o

lidiar con emociones delos trabajadores.

El tiende a decir que hay que hacer, cmo hacerlo y

controlar a los colaboradores

Imagen del jefe y de

subordinado

las personas se
comportan de acuerdo con
la imagen que ellas tienen
del rol, papel o posicin
que desempean en un
contexto social

Se supone que el jefe sabe

ms que los dems

El jefe reparte trabajo y

dirige a base de ordenes
individuales y especficas.

Aunque esta imagen ya no

corresponde en la
actualidad, tanto jefes
como subordinados no
dicen nada, por temor.

De inferioridad

De obediencia

Papel pasivo de recetor y

ejecutor de rdenes.

En cuanto a la obediencia,
es ms alla de obedecer
rdenes sino:

La completa anulacin de
la propia alma, la muerte
voluntaria, la sepultura de
la voluntad

La represin de iniciativas
es una reaccin
inconsciente, un
mecanismo de defensa
ante los ataques a su
posicin.

Subordinado