Management Gen

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE
FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR
Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

MANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus
CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL; RETROSPECTIVA

Abordare conceptual
Retrospectiva n tiina managementului
Managementul stiintific (1885-1920)
coala administrativa sau clasica ( 1920-1950 )
coala relatiilor umane (1930-1950)
coala cantitativa (1950-prezent)
Abordarea sistemica
ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic
Caracteristicile ntreprinderii ca sistem

Abordare conceptuala
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin
angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul
(antrenarea i motivarea) i controlul. Aceast definiie recunoate c managementul este o
activitate continu, impune atingerea obiectivelor eseniale (vitale) i implic cunoaterea i
nelegerea modului cum trebuie executate i implementate cele patru funcii majore ale sale. n
consecin, cele patru funcii vitale, pentru un management real, eficace i eficient, constituie
practic cadrul optim al abordrii lucrarii noastre.
Planificarea este funcia managementului care implic stabilirea obiectivelor i a
celor mai bune modaliti de atingere i ndeplinire a lor. Aceast funcie, de asemenea, include
considerarea a ceea ce trebuie ntreprins pentru a ncuraja nivelele necesare de schimbare i
inovare. De exemplu, o firm i-a stabilit un obiectiv anual de cretere a vnzrilor cu cel puin
15%. n plus, compania urmrete s ajung ca 70% din vnzri s fie realizate din produse care
nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arat, n mod clar, preul pus pe valoarea inovaiei.
Consecina acestei orientri este faptul c firma lanseaz anual peste o sut de noi modele. Rata
succesului acestor noi produse este una impresionant i de invidiat, respectiv de 90%, aceasta
datorit planificrii cu grij, a dezvoltrii i lansrii noilor produse.

Organizarea este funcia managementului care se concentreaz pe alocarea i

aranjarea, ajustarea resurselor umane i nonumane astfel ca planurile s fie realizate n condiii
optime i de succes deplin. Organizarea este funcia prin care managerii determin ce sarcini
sunt de ndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate n cadrul unei anumite
slujbe - loc de munc i, mai departe, cum aceste locuri de munc pot fi grupate n uniti,
compartimente sau departamente, care alctuiesc structura organizaiei. Angajarea pe locurile de
munc sau posturile organizaiei a indivizilor care pot executa i ndeplini obiectivele i sarcinile
planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funciei de organizare.
Leading (Antrenare i motivare). Leading-ul este o funcie a managementului care
implic influenarea celorlali membri ai organizaiei s se angajeze n comportri i atitudini de
munc necesare pentru a se atinge obiectivele organizaionale. De aici, leading-ul include
comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei, sprijinul n schiarea i proiectarea unei viziuni
generale asupra a ceea ce se poate ndeplini, prevederea direcionrii i motivarea membrilor
organizaiei pentru a depune efortul necesar ndeplinirii sarcinilor locului de munc i
obiectivelor organizaionale.
Controlul. Controlul este funcia managementului care urmrete reglarea
activitilor organizaionale astfel ca performana real s fie conform cu standardele i
obiectivele organizaionale scontate. Pentru a face reglarea necesar, managerii au nevoie de a
supraveghea atent mersul activitilor, s compare rezultatele, performanele cu standardele
scontate sau progresele n realizarea obiectivelor i s ntreprind aciunile corective necesare.

Managementul tiinific (1885-1920)

Mangementul tiinific i reprezentanii lui s-au concentrat pe ceea ce a fost denumit i cunoscut ca
managementul fabricii sau managementul atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare ntreaga
ntreprindere, companie sau business. Altfel spus, reprezentanii acestei coli au fost interesai n
mbuntirea activitii care se afla sub nivelul managerial. Aa cum am mai artat, aceast coal
pn la apariia celei administrative, nu a abordat managementul din perspectiva ntregii
organizaii .
Tabel nr.1.2. Contribuiile managementului tiinific
1.
Aplicarea analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune modaliti de execuie
a sarcinilor.
2.
Selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile de ndeplinit i prevederea lor
cu instruire i educare
3.
Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa sarcinile ct mai eficient
posibil.
4.
Folosirea sistematic a unor metode de plat corecte, cinstite, precum i de stimulente
materiale n scopul creterii productivitii.
5.
Separarea activitilor manageriale de concepie i de planificare de cele
nonmanageriale, respectiv cele de execuie.

coala administrativ sau clasic (1920-1950)

Obiectivul colii clasice a fost identificarea principiilor universale ale managementului,
aplicabile la toate organizaiile. Ideea de baz a fost c, prin urmrirea ndeaproape a
acestor principii, se va ajunge n mod inevitabil la succesul organizaional. Aceste
principii, n general, au acoperit dou arii, domenii principale. O asemenea arie de
interes a fost proiectarea unui sistem raional de administrare a unei ntregi
administraii.
O a doua arie de principii clasice a fost interesat de structurarea organizaiilor i
conducerea salariailor.
Principiile managementului dup Fayol
1. Diviziunea muncii
2. Autoritatea i responsabilitatea
3. Disciplina
4. Unitatea de comand.
5. Unitatea de direcie.
6. Subordonarea interesului individual celui general
7. Remunerarea personalului.
8. Centralizarea
9. Lanul scalar sau de comand. 10. Ordinea
11. Echitatea
12. Stabilitatea personalului
13. Iniiativa
14. Un spirit de corp

coala relaiilor umane (1930-1950)

In aceast micare doi reprezentani de seam au contribuii deosebite i anume
Mary Follet i Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a definit n modul cel mai
original i sintetic managementul, ca "ndeplinirea, exercitarea muncii prin alii". Elton
Mayo a descoperit, nu fr surprindere, ca o proiectare eficient a locului de munc i
o recompens adecvat, respectiv un salariu corect i stimulator nu conduce
totdeauna la o cretere a productivitii, aa cum coala clasic credea.
Cercetrile de mai trziu, conduse de A. Maslow i ali cercettori ai
comportamentului uman, au adus lumin asupra acestui aspect. Experienele umane,
ne arat Maslow, sunt motivate nu de fore economice, aa cum considerau
reprezentanii managementului tiinific, ci de o mai mare diversitate de nevoi pe care
banii le satisfac numai parial i indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii
colii relaiilor umane au artat i postulat c, dac managerii vor manifesta mai mult
interes faa de salariaii lor, satisfacia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o
cretere a productivitii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaiile
umane, cum sunt consultarea i sftuirea salariailor sau acordarea muncitorilor a
mult mai multor oportuniti de comunicare la lucru, ca mult mai eficace dect
metodele de urmrire i supraveghere strict.

coala cantitativ (1950-prezent)

Matematicile, statistica, ingineria, domeniile nrudite au contribuit, de asemenea, n mod
semnificativ la dezvoltarea filosofiei managementului. Influena lor o putem deduce nc din
aplicaiile lui Fr. W. Taylor, a metodei tiinifice n analiza muncii
Cercetrile operaionale i modelele. Esena cercetrilor operaionale reprezint aplicarea
metodelor de cercetare tiinific la problemele operaionale ale organizaiilor. Respectiv, dup
ce problema de rezolvat este identificat i definit, grupul de cercetri operaionale dezvolt
un model al situaiei. Modelul este o reprezentare a realitii. Modelul realizeaz o cuprindere
mult mai uoar a complexitii realitii. O hart a unui drum de exemplu, realizeaz o mult
mai facil vizualizare a relaiilor dintre lucruri i/sau spaii. Fr un astfel de model ne va fi
destul de greu s ne atingem destinaia i vom fi nevoii s ne bazm pe ncercare i eroare.
Similar, modelele dezvoltate de cercetrile operaionale simplific o problem complex prin
reducerea numrului variabilelor luate n considerare la un numr posibil de mnuit.

Abordarea sistemic
Teoria sistemelor a fost prima dat aplicat n tiin i inginerie. Aplicarea teoriei sistemelor in
management la sfritul anilor 1950 a fost una din contribuiile colii cantitative. Abordarea
sistemic nu este o mulime de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de
gndire asupra organizaiei i managementului. Pentru a nelege cum abordarea sistemic ajut
managerii s neleag mai bine organizaia i obinerea obiectivelor mult mai eficace, prima dat
s definim ce este un sistem. Cercetrile cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul
fiind utilizat mai ntai n tehnic i biologie. In confruntarea diferitelor tiine cu fenomenele
complexe i dinamice din univers a aprut necesitatea abordrii cercetrii acestora ca ansambluri
compuse din subansambluri aflate n strns intercondiionare. A fost definit astfel conceptul de
sistem ca un ansamblu de elemente, legate ntre ele prin relaii de interaciune i
intercondiionare, acionnd ca un ntreg capabil s ating o anumit finalitate.
Subsistemele. Prile, elementele principale ale unui sistem sofisticat, asemenea unei fiine umane
sau unui automobil sunt adesea ele nsele sisteme. Aceste pri sunt numite subsisteme. Conceptul
de subsistem este unul important n management
Subsistemele, i ele, la rndul lor, sunt compuse din alte subsisteme mai mici. Datorit faptului c
toate sunt intercondiionate, o funcionare greit chiar i n cel mai mic subsistem poate afecta
ntregul sistem.

ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic

Definim ntreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace de munc, proceduri care,
prelund la un moment dat unele mrimi materie, energie, informaii le transform n altele,
diferite calitativ i le redau, la un alt moment, sub form de produse, lucrri sau servicii.
Aceast definiie ne red ntreprinderea ca sistem cu urmtoarele caracteristici:
este un sistem socio-economic deoarece reunete mijloacele de producie i fora de

munc prin intermediul crora realizeaz produse, lucrri i servicii corespunztoare nevoilor
sociale;
este un sistem dinamic modificrile care au loc n cadrul sistemului, n relaia

acestuia cu mediul, i determin o anumit traiectoriede evoluie care i asigur viabilitatea;
este un sistem complex reprezentnd o reuniune articulat prin numeroase legturi a

diferitelor componente oameni, utilaje, materie, energie, informaii care acioneaz n
interelaii determinate de existena obiectivelor proprii ntregului sistem;
este un sistem probabilistic ntruct aciunea ansamblului este supus unor factori
perturbatorii care tind s modifice starea de echilibru;
este un sistem deschis, adaptiv fiind o component a unor sisteme mai mari,
economia naional, regional, mondial, locul ei este n continu micare n funcie de
posibilitile de adaptare la mediu;
este un sistem autoreglabil fiind capabil s fac fa diferitelor influene din interior i
exterior prin intermediul conducerii.

Factori
perturbatorii
Concepte
Materiale
Energie
Resurse
umane
Informaii
Intrri
TRANSFOR
MRI
Produse
Lucrri
Servicii
Informaii
Reglaj
e
Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca

sistem
Ieiri

CAP. II. MEDIUL ORGANIZAIEI

2.1. Tipurile de mediu extern
2.1.1. Megamediul
2.1.2. Mediul sarcina
2.2. Analiza conditiilor de mediu
2.2.2. Caracteristicile mediului
2.3. Gestiunea elementelor mediului
2.3.1. Adaptarea la mediu
2.3.2. Influentarea caracterului favorabil al mediului
2.4. Mediul intern: Cultura organizationala
2.4.1. Natura culturii organizationale.
2.4.2. Ce este cultura organizationala

Tipurile de mediu extern

Mediul extern este reprezentat de forele principale din afara organizaiei care au un potenial
semnificativ de impact, de influenare a succesului probabil privind produsele sau serviciile
livrate
Megamediul
Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care reflect condiiile i
tendinele largi din societatea n care o organizaie activeaz. Megamediul este compus din
cinci elemente principale: tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural i
internaional.
1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflect starea curent a
cunotinelor privind producia de bunuri i servicii
2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde sistemele de producere,
distribuire i consumare a avuiei
3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care include sistemele
guvernamental i juridic n care o organizaie trebuie s funcioneze.
4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile, valorile,
normele, credinele, comportamentul i tendinele demografice asociate care sunt specifice
unei zone geografice date.
5. Elementul internaional, este elementul megamediului care include dezvoltrile n rile din
afara rii mam, care au potenialul de a influena organizaia.

Mediul sarcina
Mediul sarcin, reprezint mulimea de elemente specifice din afar cu care

interacioneaz n procesul conducerii business-ului ei.
1. Consumatorii i clienii unei organizaii sunt acei indivizi i organizaii care cumpr
produsele i/sau serviciile ei
2. Concurenii unei organizaii sunt organizaiile care ofer sau au un potenial mare de a
oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele organizaii care sunt interesate n
puterea de cumprare a consumatorilor sau le afecteaz aceast capacitate
3. Furnizorii unei organizaii sunt acele organizaii sau indivizi care aprovizioneaz
resursele (precum materii prime, produse i servicii) necesare organizaiei pentru a-i
desfura i conduce activitile
4. Piaa forei de munc a unei organizaii const din acei indivizi care sunt potenial
pasibili de a fi angajai de ctre organizaie.
5. Ageniile guvernamentale. Diferitele agenii guvernamentale prevd sarcini i urmresc
respectarea legilor i reglementrilor locale. n cea mai mare parte, mediul sarcin al unei
anume organizaii implic interaciuni cu reprezentanii unor anumite agenii
guvernamentale.

Caracteristicile mediului
Evaluarea exact a mediului este o sarcin deosebit de dificil, dac nu imposibil.
O modalitate valoroas de analiz a situaiei mediului din faa unei organizaii este de a lua n
considerare dou concepte cheie: incertitudinea mediului i generozitatea sau capacitatea
mediului
Inceritudinea este o stare a mediului n care condiiile viitoare care afecteaz o organizaie nu pot fi
cu precizie sau exactitate evaluate i prevzute. Cu ct mediul unei organizaii este mai incert, cu
att managerii trebuie s depun mult mai mult efort i s cheltuiasc mai mult timp pentru
urmrirea mediului, evaluarea implicaiilor pentru organizaie i deciderea asupra aciunilor
prezente i viitoare de ntreprins. Gradul sau nivelul de incertitudine este funcie de doi factori
principali : complexitatea i dinamismul
Complexitatea mediului se refer la numrul de elemente din mediul unei organizaii i gradul lor
de asemnare (congruen).
Dinamismul mediului se refer la ritmul i posibilitatea de previziune a schimbrilor n elementele
mediului unei organizaii. Mediile n care ritmul schimbrilor este ncet i relativ previzibil, sunt
considerate a fi stabile
Generozitatea mediului. O alt caracteristic important a mediului este generozitatea sau
capacitatea mediului de a sprijini creterea susinut i stabilitatea

Gestiunea elementelor mediului

Adaptarea la mediu
Sunt patru abordri folosite n mod obinuit de organizaii pentru a se adapta la fluctuaiile
mediului, respectiv : stocurile tampon, aplatizarea , previziunea , raionalizarea
Stocurile tampon, folosirea acestora implic depozitarea, stocarea fie a intrrilor n
producie, fie a ieirilor din producie sau servicii pentru a face fa fluctuaiilor mediului
Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caut s aplaneze, s amelioreze
fluctuaiile pieii, aplatizarea implic luarea de aciuni care intesc la reducerea impactului,
influenei fluctuaiilor, dat fiind piaa
Previziunea. O alt abordare n scopul ameliorrii fluctuaiilor mediului este previziunea,
efortul sistematic de a estima condiiile viitoare.
Raionalizarea. Fluctuaiile mediului sunt uneori mnuite prin raionalizare, care prevede
un acces limitat la un produs sau serviciu ce are o cerere limitat.

Influenarea caracterului favorabil al mediului

Un mijloc de influenare este publicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaie pentru a
obine o publicitate favorabil pentru anumite produse (servicii) i relaiile publice, folosirea
mijloacelor de comunicare pentru a crea o impresie general favorabil asupra organizaiei
n rndurile publicului
Recrutarea. Un mijloc potenial de influenare a mediului este recrutarea, atragerea de
candidai pentru locurile de munc disponibile care satisfac nevoile organizaie.
Negocierea contractelor. n unele cazuri unele ncercri de a influena sunt fcute prin
negocierea contractelor, care nseamn cutarea de aranjamente favorabile pentru probleme
de importan pentru organizaie.
Cooptarea. Un alt mijloc de infuen este cooptarea, procesul de absorbire a membrilor
cheie din elementele importante ale mediului n conducerea sau structura organizaiei.
Unirea n afaceri. Un fenomen n cretere este unirea n afaceri, respectiv un acord implic
dou sau mai multe organizaii care se angajeaz s produc un produs sau serviciu
mpreun.
Asociaiile de comer. Indivizii sau organizaiile unite n asociaii includ productorii,
distribuitorii, importatorii, bancherii sau detalierii unui produs sau grup de produse
Activitatea politic. Folosirea activitii politice implic ncercri ale organizaiilor de a
spori situaia lor concurenial, competitiv, prin influenarea legislaiei sau a comportrii
ageniilor guvernamentale.
Schimbarea domeniului. O alt metod de conducere a elementelor mediului este de a
schimba domeniul, schimbri n gama de produse i servicii oferite astfel ca organizaia s
interacioneze ntr-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului

Mediul intern: Cultura organizaional

Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt n special importante n analiza impactului
probabil al culturii asupra unei organizaii date: direcia, dieseminarea i fora.
Direcia se refer la nivelul la care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic
(stnjenete) atingerea obiectivelor organizaionale.
Diseminarea (sau mprtierea) arat extinderea la care o cultur este larg rspndit
printre membrii organizaiei.
Fora se refer la gradul la care membrii organizaiei accept valorile i alte aspecte ale
culturii .

Ce este cultura organizaional?

Cultura exprim prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i oboiectivele.
Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale,
cercetri preliminare sugereaz posibilitatea analizei culturilor prin evaluarea nivelului n
care o organizaie apreciaz urmtoarele zece caracteristici:
1. Iniiativa individual - gradul de responsabilitate, libertate i independen
2. Tolerana fa de risc - gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi, inovativi i
asumarea riscului.
3. Direcia - gradul n care organizaia creaz obiective clare i performana ateptat,
4. Integrarea - gradul n care unitile din organizaii sunt ncurajate s opereze, acioneze
ntr-o manier coordonat.
5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevd comunicare clar, asisten
i sprijin pentru subordonaii lor .
6. Controlul - numrul de reguli i reglementrile i cantitatea supravegherii directe
7. Identitatea - gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult
dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale.
8. Sistemul de recompensare - gradul n care alocaiile de recompensare (astfel ca
sporirea salariilor, promovrile) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n
contrast cu vechimea (senioritatea), favoritismul, .a.m.d.
9. Tolerana conflictului - gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie deschii la critic.
10. Modelele de comunicare - gradul n care comunicaiile organizaionale sunt
restricionate la autoritatea ierarhiei formale.

CAP. III. INFORMAIA - TEHNOLOGIA INFORMAIEI

3.1.Informaia
3.1.1. Caracteristicile i calitaile informaiilor

Informaia
n accepiunea filozofic informaia reprezint reflectarea in contiina noastr a legturilor
cauz efect din lumea real inconjurtoare. Altfel spus, informaia este o tire, sau un mesaj, cu
privire la fapte i evenimente de orice fel, care trebuie inelese, folosite i transmise pentru a
se facilita realizarea obiectivului cuantificat.
Prin optica analistului i a managerului unei organizaii economice informaia este o
intiinare, sau un sistem de intiinri, avand menirea de a declana reacii care, la randul
lor, determin aciuni.
Informaiile aduc beneficiarului un spor de cunoatere cu privire la organizaia
economic i mediul in care ii are existena. Cu cat se rspunde mai prompt semnalelor
provenind din mediul interior i exterior, sub raportul analizrii i adoptrii de msuri
eficace, cu atat mai rapid devine i posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori.
Aceasta este raiunea pentru care intre sistemul de conducere i cel de execuie se
realizeaz o comunicare continu. n virtutea acestor caracteristici, informaia reprezint
temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor.

Calitile pe care trebuie s le indeplineasc informaiile pentru a servi efectiv procesului de

conducere sunt:
veridicitatea - adic informaia asigur conturarea unei imagini exacte asupra procesului,
evenimentului sau situaiei la care se refer;
oportunitatea - adic ajungerea la utilizator in momentul in care exist nevoia real de
informaie;
relevana - semnificand faptul c informaia definete intr-o bun msur problema in cauz;
coninut adecvat - adic elementele pe care le conine s corespund sarcinilor de rezolvat
(obiectivelor);
caracterul complet sau plenitudinea - este calitatea informaiei de a cuprinde elemente care s
permit formarea unei imagini cuprinztoare asupra procesului.
Gradul de plenitudine este influenat de cteva bariere informaionale:
istorice - accesibilitatea informaiei depinzind de varst;
geografice - accesibilitatea informaiei depinde de distan;
economice - potenialul economic al beneficiarului condiioneaz accesibilitatea informaiei;
terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinzand de aria de rspandire a limbii in care
este transmis informaia;
de regim - pentru informaiile cu caracter secret.
Capacitatea beneficiarului de a prelua informaia poate fi numit rezonan.
n funcionarea oricrui sistem informaional exist i informaii inutile lipsite de calitile mai
sus enumerate i care provoac aa numitul zgomot informaional.

CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

4.1. Planificarea
4.1.1.Definirea planificarii
4.1.2. Misiunea organizatiei.
4.1.3. Clasificarea planurilor
4.1.4. Factorii de contingenta n planificare
4.1.5. Obiectivele - baza planificarii
4.1.6. Unele probleme potentiale cu obiectivele
4.1.7. Nivelurile planurilor

Definirea planificarii - planificarea, ca funcie esenial a managementului, cuprinde definirea

obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor
obiective, precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri prin care se
integreaz i se coordoneaz activitile organizaionale.
Planificarea include obiectivele i planurile.
Obiectivul reprezint un rezultat final n viitor, pe care organizaia dorete s-l obin.
Planul, ntruchipeaz mijloacele sau instrumentele descoperite, create, dezvoltate pentru a
ncerca s se ating obiectivele.
Scopul planificarii.
Planificarea stabileste sau determina coordonarea eforturilor.
Planificarea reduce incertitudinea si riscul
Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea n timp a activitatilor
n sfrsit, planificarea stabileste obiective clare bine definite cantitativ
Planificarea si performanta
O mulime de studii au fost ntreprinse pentru a vedea dac exist i atenta relaie dintre
planificare i performan. Ele ne permit s formulm urmtoarele concluzii:
Prima, n general vorbind, planificarea formal este asociat cu profituri i venituri mai
mari, precum i cu alte rezultate financiare pozitive.
A doua, calitatea procesului de planificare i o implementare corespunztoare a planurilor
determin o performan ridicat.
n sfrit, din aceste studii reiese c, atunci cnd planificarea nu a condus la o
performan superioar, n mod tipic mediul a fost principalul vinovat.

Misiunea organizaiei.
Misiunea exprim rostul de baz sau unic al activitilor desfurate de o organizaie care o face s
se delimiteze clar de altele de acelai tip.
Expunerea i cunoaterea misiunii organizaionale este folositoare mai multor interesai.
Astfel, pentru manageri, expunerea i cunoaterea misiunii constituie un mijloc de evaluare a
succesului managerial. Pentru salariai expunerea misiunii organizaionale definete scopul comun
care determin loialitatea organizaional i alimenteaz un sentiment de apartenen la
comunitatea organizaional. Pentru ageni (sau interesai) externi precum: investitori, agenii
guvernamentale i publicul larg, expunerea ecestei misiuni organizaionale ajut la o examinare n
profunzime a valorilor organizaiei i direciilor viitoare de evoluie ale acesteia. Pentru a pune n
eviden importana expunerii misiunii organizaionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist n
management, Peter Drucker, arta: "Numai o definire clar a misiunii organizaionale face
obiectivele firmei posibile i realiste" .
Misiunile organizaionale includ urmtoarele elemente componente:
1. Consumatorii.
2. Produsele sau serviciile
3. Localizarea
4. Tehnologia
5. Accentuarea (importana) supravieuirii
6. Filosofia
7. Autoncrederea
8. Accentuarea (interesul) imaginii publice
9. Interesul fa de salariai.

Clasificarea planurilor
Planurile strategice i cele operaionale.
Planurile strategice i operaionale difer n funcie de orizontul de timp, scop i n

funcie de faptul dac includ sau nu o mulime de obiective cunoscute.
Planurile operaionale tind s acopere perioade de timp scurte . De exemplu, planurile
organizaiei lunare, sptmnale sau zilnice sunt n totalitate planuri operaionale.
Planurile strategice tind s includ perioade de timp mari, de obicei cinci ani i mai
mult. Ele, de asemenea, acoper o arie mai mare, mai general de activitate i au mai puin de a
face cu specificul.
Planurile pe termen scurt i cele pe termen lung
Planuri specifice i direcionale
Factorii de contingen n planificare

Nivelul de management n organizaie
Ciclul de via al organizaiei
Nivelul incertitudinii mediului
Durata ncredinrilor viitoare

Obiectivele - baza planificrii

Avantajele obiectivelor
cresteri ale performantei apar la mai toate grupurile de salariati,
ajuta la clarificarea, limpezirea perspectivelor.
faciliteaza functia de control
constitue cresterea motivarii.
Multiplicitatea obiectivelor
1
Profitabilitatea;
Nivelurile obiectivelor
Obiectivele strategice
Obiectivele tactice
Obiectivele operationale
Cresterea;
Partea de piata.;
Responsabilitatea sociala;
Bunastarea salariatilor;
Calitatea produsului (serviciului);
Cercetarea si dezvoltarea
Diversificarea;
Eficienta;
10
Stabilitatea financiara.

4.2. Organizarea, autoritatea i relaiile

Organizarea este procesul de creare a structurii unei organizaii, prin care oamenii devin
capabili sau dobndesc capacitatea de a lucra i participa mpreun n mod efectiv la realizarea
obiectivelor ei.
Organizarea structural reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel
nct s se asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor programate.
Principalele componente ale organizrii structurale ale ntreprinderii sunt: postul, compartimentul,
nivelul ierarhic, relaiile structurale i structura organizatorica.
Postul (postul de munca) reprezint cea mai mic subdiviziune organizatoric, definit ca
totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-i revin unei persoane.
Compartimentul reprezint ansamblul posturilor omogene sau complementare reunite pentru a
contribui la realizarea acelorai obiective i subordonate unui conductor.
Nivelul ierarhic reprezint totalitatea subdiviziunilor organizatorice ntre care se stabilesc relaii
de cooperare i sunt situate la aceeai distan de conductorul societii.
Relaiile structurale reprezint raporturile ce se stabilesc ntre posturi i compartimente. In
funcie de caracteristicile lor, de natura i modul de manifestare a competenelor i
responsabilitilor, relaiile structurale din cadrul firmei se mpart n trei categorii: relaii de
autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.
Relaiile de autoritate se instituie ca rezultat al normelor i regulamentelor instituite de
conducerile ntreprinderilor: regulament de organizare i funcionare, regulament de ordine
interioare, decizii scrise, contractul colectiv de munc, etc. .

Se pot deosebi trei tipuri de relaii de autoritate:

Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, aparinnd ns
unor compartimente diferite. Relaiile de cooperare se nasc de obicei spontan, pe baza relaiilor
personale dintre titularii de posturi, din necesitatea de a colabora n comun la elaborarea
diverselor lucrri, dar mai ales prin natura sarcinilor ce se stabilesc prin regulamente i proceduri
elaborate i aprobate.
Relaii de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni
organizatorice. In acest caz , competena de a controla nu presupune i competena managerial.
Organigrama constituie mijlocul de reprezentare grafic a structurii organizatorice cu ajutorul
unor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Ea cuprinde deci posturi, compartimente, nivele
ierarhice i legturile existente intre acestea, n cadrul ntreprinderii.
Regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii sau manualul organizrii. Acesta
trebuie s cuprind, n principal, urmtoarele elemente:
date privind baza legal a constituirii i funcionrii ntreprinderii;
prezentarea succint a obiectului de activitate;
organigrama general a ntreprinderii;
organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale;
obiectivele specifice, sarcini, competene i responsabiliti ale managementului
superior i a celui participativ;
detalierea compartimentelor ntreprinderii, a funciilor i posturilor;
descrierea sarcinilor, responsabilitilor, obiectivelor individuale ale fiecrui post, a
sistemului de relaii cu celelalte posturi, calitile, cunotinele, deprinderile necesare fiecrui post.

Proiectarea i modernizarea structurilor organizatorice

La proiectarea structurii organizatorice trebuie avute n vedere o serie de reguli i anume:
precizarea obiectivelor ntreprinderii ca elemente esenial motivatoare ale oricrei
componente structurale;
-
construirea unei structuri adecvate funcionarii eficiente;
corelarea strns a structurii organizatorice cu particularitile ntreprinderii, cu natura

specific a activitilor ei i condiiilor n care acestea se desfoar ;
apropierea conducerii de locul execuiei prin ealonarea raional a competenelor
decizionale pe diferitele niveluri ierarhice;
-
specializarea compartimentelor i asigurarea omogenitii atribuiilor repartizate
ncrcarea raional a personalului prin raionalizarea activitilor funcionale, delimitarea

precis a atribuiilor i descrierea riguroas a posturilor;
-asigurarea flexibilitii structurii organizatorice

Etapelor proiectrii structurii organizaionale sunt:

1. mprirea orizontal a organizaiei n subuniti mari,
Procesul se numete compartimentare iar subdiviziunile sunt numite departamente, divizii,
servicii, compartimente, birouri sau secii etc.
Compartimentarea poate avea i alte forme:
a) Compartimentarea pe produs
b) Compartimentarea pe client (consumator).
c) Compartimentarea teritorial.
d) Structuri compuse sau mixte
2. Stabilirea relaiilor de autoritate ntre poziii sau posturi

3. Proiectarea (descrierea) posturilor
Este foarte important s reinem c aceast structur nu este una static, asemenea unei
construcii. Deoarece structura este bazat pe planuri, o revizuire major a planurilor poate cere
o modernizare corespunztoare a structurii

4.3. Leading - antrenarea si motivarea

4.3.1. Definirea si evolutia motivarii
n accepiunea modern motivaia exprim nivelul aspiraiilor, perseverena, capacitatea de
sacrificiu pentru depirea oricror obstacole, in scopul realizarii obiectivelor organizationle.
Teoria contemporan a motivrii ia n considerare crearea unei situaii n care individul poate s-i
satisfac i ndeplineasc propriile obiective personale prin execuia sarcinilor sau activitilor sale
care conduc la obinerea obiectivelor organizaionale.
4.3.1.3. Teoriile motivaionale moderne
Teoriile satisfaciei ale motivrii se axeaz, se concentreaz n jurul identificrii imboldurilor
interne, numite nevoi, care determin oamenii s munceasc, s acioneze.
4.3.1.4. Nevoile i recompensele
A. Nevoile primare sunt, n general, de natur fiziologic i, ca atare, nnscute. Exemple, de
asemenea nevoi sunt: foamea, setea, odihna, respiraia, sex .a
Nevoile secundare sunt de natur socio-psihologic. Exemple de asemenea nevoi sunt:
realizarea, stima, afeciune, putere, apartenen, .a.
n timp ce nevoile primare sunt determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt deprinse,
nvate prin experien.

B. Recompensele
O recompens este orice lucru pe care un individ l percepe ca valoros, ca de
valoare. De aici percepiile fiecrui individ sunt diferite respectiv ce va fi considerat ca
o recompens i valoarea ei relativ poate diferi foarte mult pe o scar larg chiar
nelimitat, n masa indivizilor.
Recompensele - care intereseaz managementul sunt n general de dou feluri:
intrinseci i extrinseci (intrinsec = care vine nsi din esena lucrului; extrinsec = care
vine din afar, nu din esena lucrului ).
Recompensele intrinseci sunt obinute sau vin din munca nsi, din esena i
natura ei. Exemple de asemenea recompense includ: sentimentul de realizare,
provocarea (incitana), autostima, sentimentul c munca noastr este important, .a
Recompensele extrinseci sunt cele de tipul care ne vin n minte cel mai adesea
cnd auzim cuvntul recompens, deci ele vin din afar. Recompensele extrinseci
sunt obinute nu din munca nsi, din natura i esena ei, ci sunt generate de
organizaii, deci date de acestea. Exemple de recompense extrinseci sunt: salarii,
promovarea, statut simbol - un birou separat mare i frumos mobilat - avantaje
suplimentare (vacane pltite, maina firmei la dispoziie, un cont de cheltuieli, o
asigurare .a.).

Modelul motivaional Maslow
Maslow a intuit c marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificat n cinci categorii
fundamentale sau de baz :
1. Nevoi fiziologice, care sunt eseniale pentru supravieuire . Acestea includ: hrana, apa, aerul,
odihna, lucuina i sex.
2. Nevoi de siguran i securitate, acestea includ nevoi de protecie mpotriva ameninrilor fizice
i psihice ale mediului i ncrederea c nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate n viitor.
Cumprarea unei polie de asigurare sau cutarea i gsirea unei slujbe sigure i cu o bun
perspectiv de pensionare sunt manifestri ale nevoilor de securitate.
3. Nevoi sociale, uneori numite i nevoi de afiliere, includ un sentiment de apartene a existenei
acceptate de ctre alii, de interaciune social i de primire a afeciunii i sprijinului celorlali.
4. Nevoi de stim, acestea includ: autorespectul, realizarea, competena , respectul altora,
recunoaterea .a
5. Nevoi de autodepire, includ n special dorinele i nevoile poteniale i permanente ale
fiecruia dintre noi de a crete , de a ne dezvolta ca personalitate multilateral.
Prin aceast ierarhizare, Maslow a crezut i a gndit c nevoile de nivel inferior cer satisfacerea i
prin aceasta afecteaz comportamentul nainte ca nevoile de nivel superior s aib un efect
asupra motivrii. Aceasta nseamn, c un individ va fi motivat s-i satisfac mai nti nevoia
care este iminent sau cea care se manifest cel mai puternic pentru el la un moment dat.

2. Teoria echitii - afirm c indivizii n mod subiectiv determin raportul recompensei primite la
efortul cheltuit i compar aceast proporie cu cea realizat de ali oameni care ndeplinesc o
slujb sau sarcini similare.
Impactul teoriei echitii asupra managementului se manifest prin faptul c, dac oamenii percep
c recompensele lor nu sunt echitabile, este foarte probabil s manifeste i s depun mai puin
efort. Trebuie s artat c perceperea echitii este relativ, individul se compar totdeauna cu
ceilali din organizaie sau cu ali oameni din alte organizaii ce presteaz sarcini similare.
Trebuie clarificat, de exemplu, c plata, ctigul unui coleg este mai mare pentru c experiena lui
este mai mare, mai bogat i muli din organizaie au beneficiat de ea, de asemenea, contribuia la
bunstarea organizaiei, de care beneficiaz alii n prezent, a fost mai mare.
Unele organizaii ncearc s nving sau s in piept problemelor perceperii inechitii
recompenselor prin proiectarea unei politici opace, cu un sistem confidenial al salariilor. Din
nefericire aceast politic este nu numai dificil de realizat, dar n majoritatea cazurilor determin n
realitate tensiuni i mai mari i chiar de la nceput, chiar i dac n realitate nu ar exista nici o
inechitate, dar suspiciunile vor aprea i vor afecta comportamentul nostru. Este interesant c
acest sistem genereaz dou trepte de tensiune n noi, astfel: prima treapt de tensiune este cea n
care ne zbatem s aflm care sunt plile pentru colegii notri; dup ce aflm, apare cea de a doua
treapt de tensiune (de ce unii colegi primesc mai mult dect noi). Astfel, comportamentul nostru
este influenat mult mai mult dect n cazul unui sistem transparent.
Prin sistemul de salarii confidenial, organizaia poate pierde influena motivaional pozitiv a
perspectivei creterii salariului prin promovare, aa cum s-a aratt de ctre teoria expectanei.

4.4. Controlul
4.4.1. Definirea i importana controlului
Controlul poate fi definit ca procesul de urmrire i supraveghere a activitilor, n scopul asigurrii
c acestea sunt ndeplinite aa cum au fost planificate i proiectate i totodat de corectare a
abaterilor semnificative.
Activitatea de control efectiv cere trei faze de baz sau componente:
1) stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor;
2) analizarea rezultatele n comparaie cu standardele;
3) corectarea performanei care nu se potrivete cu perspectivele, modificarea
standardelor care sunt nesatisfctoare sau aciunea de a valorifica avantajul oportunitilor
(anselor) care au fost descoperite.
4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor
Managerii pot stabili i folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp,
calitate, cantitate i cost - stabilete un nivel dorit al rezultatelor i sunt denumite rezultat.
Standardele de comportare
Bazele determinrii standardului sunt: Standarde istorice si Standarde comparative

4.4.2.2. Msurarea i evaluarea performanei
Distribuirea n timp a controlului. Sunt trei perioade generale de timp n care

mecanismele de control pot fi acionate:
1. precontroale ;
2. controale concurente ;
3. postcontroale.
Principalele cauze ale abaterilor de la standarde

1. Planificare greit. Sunt prezumii nerezonabile (exagerate) fcute de management
2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de msurat, subiective
3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru performana pe care

managementul ncearc s o supravegheze?
4. Ratarea n identificarea abaterilor semnificative.
5. O frecvent insuficien n msurare.
6. Cauze de personal. Nepriceperea, neglijena sau lipsa de cunotine sunt factori umani
care pot contribui la abateri de la standardele de performan.
7. Forele externe. - de la starea vremii (ploi toreniale, secet, nzpezire i uragane) la
aciuni ale concurenilor, la decizii guvernamentale .

4.4.3. Metode de control

Controlul intern este n esen un autocontrol sau autodisciplin, respectiv o metod n care un
individ sau un grup stabilete propriile standarde i urmrete i corecteaz propria performan.
Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritii formale al organizaiei.
Controalele formale sunt aranjamente n care managerii determin standarde de performan,
urmresc performana i feed-back-ul i iau aciuni corective
Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmrire i ajustare a standardelor care sunt
ntreprinse n mod spontan n cursul activitii execuiei.
Controalele sistematice
Controalele ad-hoc

4.4.6. Proiectarea sistemului de control

Calitile unui sistem de control eficace
1. Precizia (exactitatea).
2. Oportunitatea
3. Economia
4. Flexibilitatea
5. nelegerea
6. Criterii rezonabile.
7. Plasarea (localizarea) strategic.
8. Accentul pe excepie.
9. Criterii multiple
10. Aciunea corectiv.
Factori de contingen de luat n considerare

Mrimea organizaiei.
Poziia i nivelul din organizaie.
Gradul de descentralizare
Cultura organizaional.
Importana activitii.

CAP. V. METODE DE MANAGEMENT

5.1. Managementul pe baza de plan
5.2. Managementul prin bugete
5.3. Managementul prin obiective
5.4. Managementul pe produs
5.5. Managementul prin proiecte
5.6. Managementul prin rezultate
5.7. Managementul prin exceptii
5.8. Managementului participativ

5.1. Managementul pe baza de plan (Management by Plan MBP)

managementul pe baza de plan se defineste ca ansamblul proceselor prin care se stabilesc
indicatorii ce exprima obiectivele globale ale firmei, ale centrelor de profit sau centrelor de cost,
precum si resursele alocate lor.
pentru implementarea managementului pe baza de plan, ca metoda de conducere a afacerilor
unei firme, sunt necesari parcurgerea unor pasi:
analiza ampla a situatiei concrete ce caracterizeaza mediul extern al firmei (piata, furnizorii,
concurenta) precum si perspectivele in domeniu;
analiza a activitatii de ansamblu a firmei si conturarea unor obiective strategice pe termen lung,
prin care sa se coreleze relatia dintre societatea comerciala si mediul extern.
corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre de profit sau centre de cost,
precum si cu domeniile functionale ale firmei;
alocarea resurselor si adoptarea actiunilor necesare realizarii obiectivelor.
Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea urmtoarelor activitati:
a) formularea misiunii;
b) evidenierea punctelor slabe i forte;
c) descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea organizaiei;
d) identificarea locului organizaiei n cadrul mediului ambiant;
e) stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice;
f) alocarea resurselor materiale, financiare i umane;
g) formularea strategiei de dezvoltare.

5.2. Managementul prin bugete (Management by Budget MBB)

Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni financiari si
care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit
obiectiv, scadent la sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul
intreprinderii.
Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort
considerabil i poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar
Bugetele sunt vzute tot mai mult a fi de mod veche si sunt nlocuite cu previziuni
complementare trimestriale. Previziunile trimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari)
asigur realizarea de planuri financiare mai proaspete si mai recente.
Conditii prealabile:
Proiectarea structurilor organizatorice;
Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor;
Planificarea tuturor activitatilor;
Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire veniturilor

cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate.
Principii:
Participarea
Realismul nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fie rationale;
Flexibilitatea o marja de libertate introdusa in sistem
si

5.3. Managementul prin obiective (Management by Objectivs MBO)
cuprinde:
Sistemul de obiective cu obiectivele sale fundamentale, derivate, specifice i individuale definite
ct mai concret;
Programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune n parte i pentru firm pe
ansamblu;
Bugetele de venituri i cheltuieli sunt alctuite pentru fiecare subdiviziune n parte i pentru firm
n ansamblul ei;
Repertoarele de metode se refer la metodele i tehnicile utilizate n munca de conducere i
execuie;
Formularea obiectivelor strategice in afaceri ar trebui sa tina seama de cateva aspecte:
Obiectivele strategice trebuie stabilite inainte de elaborarea bugetelor;
Obiectivele strategice ar trebui sa tina seama de punctele tari si cele de imbunatatit, de
amenintari si riscuri;
Obiectivele trebuie sa oglindeasca misiunea si tendintele si sa defineasca optiunile strategice
posibile;
Obiectivele strategice trebuie sa raspunda la intrebarea Facem lucrurile corect?; pe cand
obiectivele operationale raspund la intrebarea Cum facem corect lucrurile?;
Obiectivele se exprima precis, prin descrieri fara echivoc.

5.4. Managementul pe produs (Management on product MOP)

Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupune parcurgerea urmatoarelor
etape:*
Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau familiei de produse care formeaza
obiectul managementului
Desemnarea persoanei sau grupului de persoane care va asigura managementul sistemului
Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternative strategice privind fabricarea,
promovarea si comercializarea produsului sau familiei de produse;
Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premisele implementarii strategiei alese.
Evaluarea periodica a fabricatiei, promovarii si comercializarii produsului sau familiei de produse.
Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt:
-cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii fabricatiei produselor
- comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei de produse;
- cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produse noi si calitate superioare;
-accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie;
- accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si a sistemelor de organizare a
productiei si a muncii.

5.5. Managementul prin proiecte (Management by Projects MBP)

Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca, in general cu caracter
inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni
complexe, cu o specificitate ridicata*. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:
Caracteristica de productie individuala (unicate sau cantitati mici dintr-u produs);
Numar redus de beneficiari (productie speciala pentru un beneficiar);
Participarea la definirea proiectului atat a producatorului cat si a beneficiarului;
Diversitatea mare a materialelor si componentelor utilizate;
Diversitatea si complexitatea mare a problemelor ridicate de realizarea proiectului;
Necesitatea unei programari detaliate a activitatilor si resurselor necesare realizarii

proiectelor;
Necesitatea dezvoltarii unor forme organizatorice temporare care sa poata functiona in

paralel cu structura organizatorica de baza dar fara a-i afecta functionalitatea acesteia.

Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte presupune parcurgerea catorva pasi:
Definirea generala a proiectului presupunand precizarea obiectivelor, stabilirea

subdiviziunilor organizatorice, formularea criteriilor de apreciere;
Definirea organizatorica a proiectului respectiv a sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor cerute de proiect;
Desemanarea managerului de proiect si a colectivului;
Pregatirea climatului pentru implementare presupunand prezentarea in detaliu a

proiectului si convingerea membrilor colectivului de necesitatea si importanta lui;
Stailirea modalitatilor de control utilizate pe parcursul derularii proiectului;
Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.

5.6. Managementul prin rezultate (Management by Results MBR)

Managementul prin rezultate implica materializarea actului de conducere, in esenta, pe baza unui
accent special pus pe rezultatele concrete obtinute de fiecare manager
etapa de evaluare prealabila a conditiilor interne si externe ce caracterizeaza activitatea

firmei, de elaborare a unor strategii alternative;
conturarea unui program coerent de MBR, stabilirea perioadei de implementare,

desemnarea specialistilor implicati, etc.;
etapa de definire a obiectivelor pe diferite intervale de timp, de corelare a lor pe centre

de cost sau de profit si pe ansamblul firmei;
elaborarea unei metodologii de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor derivate cu

precizarea ca, uzual, exprimarea se face in termeni financiari;
repartizarea sarcinilor pe niveluri de management si pe centre de cost sau profit, fie prin
negociere, fie prin impunere de sus;
interventia nivelului superior de management pentru adaptarea coordonarea, sprijin

direct si orice alte masuri specifice de realizare a obiectivelor;
evaluarea periodica comparativa, pe fiecare loc de munca, a rezultatelor concrete

atinse fata de sarcinile prestabilite;
aplicarea de recompense si sanctiuni si reluarea ciclului de implementare, tinand

seama de noile oportunitati sau restrictii generate de mediul extern.

5.7. Managementul prin exceptii (Management by exceptions MBE)

n vederea aplicrii acestei metode e necesar:
stabilirea obiectivelor pentru
Determinarea abaterilor pentru fiecare obiectiv stabilirea excepiilor;
diferitele niveluri ierarhice;
Stabilirea limitelor de toleran ale parametrului folosit drept criteriu, variaia lui n timp
i fa de o valoare considerat normal;
Observarea continua a realizarilor, masurarea periodica a acestora, transmiterea

informatiilor;
Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse, evidentierea exceptiilor;
Interventia nivelurilor superioare de management si adoptarea deciziilor de reglare a

sistemului.
n urma aplicrii acestei metode se reduce frecvena lurii deciziilor, se realizeaz utilizarea
superioar a personalului de conducere, precum i a timpului cadrelor de conducere de pe
niveluri ierarhice superioare.

5.8.
Managementului participativ
deciziile sunt adoptate prin participare sau consultarea colaboratorilor.

Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care se
operationalizeaza continutul sau*:
a)fundamentul organizatoric asigur suportul procesual i structural pentru managementul
participativ. La nivelul firmelor sunt create i funcioneaz organisme participative de management
:
Adunarea general a acionarilor;
Adunarea general a asociailor;
Consiliile de administraie;
Comitetele de direcii;
Echipe manageriale
fundamentul decizional presupune participarea
fundamentul motivaional este asigurat de maniera de
fundamentul moral - spiritual
fundamentul juridic este dat de reglementrile normative

CAP. VI. MANAGERII STILURI DE MANAGEMENT

6.1. Ce fac in realitate managerii ?
6.1.1. Metodele de munca
6.1.2. Rolurile manageriale
6.1.3. Agenda muncii manageriale
6.1.4. Cunostintele si deprinderile manageriale
6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului
6.2.1. Temperamentul si caracterul
6.2.2. nsuirile, calitile i aptitudinile managerilor
6.3. Stiluri de management
6.3.1. Stiluri manageriale n funcie de comportament i atitudine
6.4. Leadership i management
6.4.1. Leadership si leader
6.4.2. Leadership si management

6.1. Ce fac n realitate managerii ?

6.1.1. Metodele de munc
a) Ritmul neregulat al muncii.
b) Concizie, diversitate i fragmentare
c) Contactele verbale i reelele de comunicaii
6.1.2. Rolurile manageriale
a) Rolurile interpersonale
b) Rolurile informaionale
c) Rolurile decizionale, acestea implic elaborarea i adaptarea deciziilor;
Rolul de antreprenor
Rolul de mnuitor al perturbrilor
Rolul de alocator de resurse
Rolul de negociator
Implicaiile rolurilor manageriale.
Abordarea rolurilor a lui Mintzberg ne ofer o perspectiv oarecum diferit de cea tradiional, a
celor patru funcii principale ale managementului.

6.1.3. Agenda muncii manageriale
Natura agendelor de lucru.

O agend de lucru este practic o mulime conectat, integrat liber de obiective i
sarcini, tentative intenionate pe care managerul ncearc s le ndeplineasc.
Factorii care influeneaz agendele de lucru
Cererile sau solicitrile poziiei sau postului
Restriciile poziiei sau postului
Opiunile sau alternativele pozitiei sau postului
6.1.4. Cunotinele i deprinderile manageriale
a) Baza de cunotine
b) Deprinderile cheie ale managerilor
Deprinderile tehnice
Deprinderile umane
Deprinderile conceptuale

6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului

6.2.1. Temperamentul si caracterul
Temperamentul influeneaz rapiditatea gndirii i viteza cu care se dezvolt procesele
emoionale. Prin temperament nelegem nsuirea psihic a personalitii ce caracterizeaz
evoluia dinamic a proceselor psihice.
a) Colericul - dei puternic, este inegal, se epuizeaz repede, este imprevizibil, cu reacii
exagerate, nerbdtor, se plictisete repede, are tendina spre extreme.
b) Sangvinicul - om de aciune, cu adaptabilitate rapid, dar poate da natere la discuii n
relaiile umane, din punct de vedere moral; datorit echilibrului, s-ar prea c este
temperamentul ideal graie vivacitii i vitalitii, fiind rapid n micri i vorbire dar cu ritm
inegal. i este caracteristic buna dispoziie i adaptabilitatea, stpnirea de sine i calmul.
c) Flegmaticul - este neobinuit de calm, rar i iese din fire, nzestrat cu o rbdare natural,
cnd acioneaz nu abandoneaz, este meticulos, nu ocolete amnuntele, se preocup n
obinerea rezultatelor. Dei acioneaz n ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile.
d) Melancolicul - trsturile de baz sunt rbdarea, simul de analiz detaliat. Din punct de
vedere nervos este puin rezistent n timpul strilor conflictuale, fiind predispus la stri
melancolice. De regul se recomand prin echilibru i mobilitate, este fricos.

EXTROVERTIT
Sociabil
Activ
Prietenos
Optimist
Flecar
Impulsiv
Sensibil
Nonalant
STABIL
Sangvin
prototipul stilului
democratic
Coleric
(eficient ca manager
operaional)
Schimbtor
Excitabil
Energic
Agresiv
Lipsit de griji
Vioi
Autoritar
Foarte sensibil
Calm
Capricios
Echilibrat
Nelinitit
Singur
Controlat
Panic
Flegmatic
conductor
eficient, dar
nu lider
Melancolic
(nu e potrivit pentru
conducere fiind
permisiv)
Rigid
Sobru
Pesimist
Gnditor
Rezervat
Grijuliu
Nesociabil
Pasiv
Tcut
INTROVERTIT
NEVROTIC

6.2.2. nsuirile, calitile i aptitudinile managerilor

nsuirile, trsturile comune gsite la marea majoritate a managerilor se pot mpri n dou:
generale - imaginaia, puterea de prevedere, flexibilitatea, care trezesc respectul
altora, sperana, expunerea clar a ideilor;
-
speciale, care la completeaz pe cele dinti.
La acestea unii autori adaug nsuirile numite de colaborare: tactul, buntatea, solicitudinea,
amabilitatea, atitudinea prietenoas.
Calitile
Calitatea este o chemare, o nclinaie, o anumit ndemnare n lucrul cu oamenii, ea depinznd
de mai muli factori i n primul rnd de mediu. Calitile unui manager nu sunt prescrise ntr-un
cod, nu exist reguli n acest domeniu; nici un manager neputndu-le ntruni pe toate.
Principala calitate a unui manager ar fi "de a face s se fac".
Numrul mare de criterii ce pot fi luate n considerare a condus la multe clasificri ca de pild :
caliti morale, psihice, fizice, intelectuale, profesionale, tehnice, etc.
Capacitatea intelectual
Inteligena
Eficiena managerial
Elanul
Capacitatea de exprimare
Intuiia
Fermitatea

Aptitudinile
Aptitudinile generale sunt nsuirile fizice i psihice ce asigur succesul n mai multe forme de
activitate.
Aptitudinile speciale privesc succesul doar n anumite domenii, ambele categorii, n procesul
muncii se formeaz i se dezvolt mai ncet dect cunotinele i deprinderile ns cu un grad
mai mare de stabilitate. Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice, pedagogice i
cele de conducere.
Aptitudinile organizatorice, numite capaciti organizatorice, reprezint sinteza unor nsuiri cu
un nalt nivel de dezvoltare al intelectului i al creaiei, nseamn orientarea rapid i precis n
psihologia oamenilor.
Aptitudinile pedagogice, legate de cele organizatorice, au influene educaionale prin capacitate
didactic, spirit de observaie i orientare, inventivitate didactic.
Cea de a doua categorie este alctuit din aptitudinile de conducere, alt complex de nsuiri
psihice care l ajut pe manager s aib succes n activitile pe care le desfoar.

Pornind de la cele dou noiuni fundamentale, spiritul de angajare personal i cel de colaborare, unii
autori au ajuns la cinci stiluri de conducere eficace, fiecare avnd i varianta sa ineficace.
ntre cele cinci stiluri de conducere eficace se numr :
1.
Organizatorul:
stabilete relaii ierarhice corecte bazate pe definirea clar a atribuiilor;
insist ca totul s fie bine organizat;
asigur un grad ridicat de intervenie colaboratorilor;
prefer ca fiecare subordonat s fie independent fa de superior;
i permite s influeneze subordonaii, dar n limite discrete;
accesul la putere trebuie s fie prevzut i organizat, prefernd o putere destul de dispersonalizat;
evit s-i manifeste dezacordul i nu se implic n conflicte.
2.
Participativul:
concepe conducerea sub forma unei echipe n care toi se simt solidari pentru rezultatele obinute;
subordonaii neleg necesitatea de a coopera cu superiorii, iar acetia tiu s dea sfaturi folositoare, s acorde ajutorul
necesar i s menin starea de spirit de cooperare ntre toi;
relaiile sunt de aa natur ca subordonaii s poat s vorbeasc liber cu superiorii despre problemele importante ale
muncii;
accept s fie influenat i recomand interinfluenarea;
n cazuri de dezacord analizeaz cauzele legate de situaie.
3.
ntreprinztorul:
consider c rolul su const n principal de a conduce pe fiecare dintre subordonaii si pentru ca ei s obin cele mai
bune rezultate ;
accept competiia i nu se teme s abordeze strile conflictuale ;
stabilete relaii ierarhice clare bazate pe competen ;
are o mare influen asupra colaboratorilor ;

4. Realistul:
stabilete relaii ierarhice bazate pe ncredere i respect mutual;
deciziile importante le adopt numai dup ce a consultat colaboratorii;
ca ef d ordine, dar asigur i condiiile de aplicare a lor ;
nu este agresiv i crede n faptul c influenele reciproce pot s asigure autoreglarea sistemului;
intervine rar, deoarece aceasta nu i se pare util;
n accesul la putere se bazeaz pe bogata sa experien;
gsete soluii valabile pentru marea parte a problemelor .
5. Maximalistul:
tie i urmrete s obin rezultate bune;
consider c ierarhia trebuie s fac dovada utilitii sale;
este convins c divergenele, influenele reciproce pot genera idei i soluii eficiente;
i gndete cariera, ncercnd s obin rezultate durabile;
accept influenele nonformale .
n continuare prezentm cele cinci stiluri de conducere neeficace:

1. Birocratul:
triete destul de izolat fa de colaboratori;
nu se simte obligat s-i asume toate deciziile adoptate, transmite corect msurile i face sublinierea c nu este
autorul deciziei;
nu este preocupat de rezultate;
evit strile conflictuale;
dorete ca gradul de interaciune ntre salariai s fie slab ;
manifest un formalism birocratic care i apare necesar pentru a-l proteja mpotriva agresiunilor organizaiei.

2. Paternalistul i demagogul:
vorbete mult de echip, democraie i marea familie, dar n termeni ambigui;
prefer s nu vorbeasc de putere;
este foarte influenabil;
este preocupat s menin spiritul colectiv, aplannd nenelegerile;
poate fi manipulat cu uurin de subordonai;
oarte grijuliu fa de aspiraiile personale.
3. Tehnocratul i autocratul:
ambiiile i rivalitile se manifest continuu, iar el face totul pentru a-i pstra postul;
are o comportare autoritar dictatorial;
este agresiv i nu permite nclcarea ierarhiei;
consider c principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnic;
este prtinitor i dur.
4. Oportunistul:
instalat la conducere pe baza sesizrii unui moment potrivit, consider compromisul ca cea mai bun soluie practic;
se bazeaz pe faptul c timpul va rezolva toate problemele;
organizeaz coaliii care se fac i se desfac n funcie de circumstane.
5. Utopistul modernist:
dorete s promoveze un tip de relaii foarte ambiios;
vrea s fie un conductor de avangard, dar realitatea este alta;
nu definete n mod corespunztor obiectivele i las prea mare libertate fiecruia pentru a-i exercita influena;
nu caut s rezolve n profunzime strile conflictuale.

n publicaiile de specialitate se clasific stilurile de conducere i n funcie de situaie. Se pornete de

la cele dou categorii de comportament care pot mri la maxim eficiena conductorului:
comportamentul orientat de relaii;
comportamentul orientat pe sarcini.
Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obin patru stiluri de baz de conducere:
Stilul de ndrumare se caracterizeaz prin faptul c decidentul comunic subordonatului modul n
care urmeaz s acioneze, organizeaz i cooperarea n vederea atingerii scopului.
Stilul de antrenare se caracterizeaz prin faptul c salariatul dorete s lucreze sub conducerea i
ndrumarea conductorului la realizarea unei anumite sarcini.
Stilul de conducere ncurajator urmrete s contribuie la creterea ncrederii n sine i a capacitii
salariailor de a rezolva independent i eficient o anumit sarcin. Acest stil de conducere implic
capacitatea de a asculta i de a comunica n dublu sens.
Stilul de delegare const n trasarea sarcinii unui salariat care o va rezolva singur.

In funcie de comportament i atitudine stilul de management reprezint o variabil complex

determinat de o serie de factori ce definesc 2 tendine dominante:
tendina de comportament [T(K)]
tendina de atitudine [T(A)]
Tendina de comportament este determinat de orientarea spre stilul autoritar sau democratic
identificndu-se 5 nuane de comportament:
a) consecvent democratic (CD); b) democrat (D); c) fr predominan (A/D);
d) autoritar (A); e) consecvent autoritar (CA)
Tendina de atitudine este determinat de predominana acceptrii uneia din seriile x sau y,
formulate de Mc Gregor.
Astfel n cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanele urmtoare:
de predominare a tendinei de acceptare a teoriei y
de predominare a tendinei de acceptare a teoriei x
lipsa unei note de predominan n acceptarea teoriilor x/y.
Teoria x. Conductorii care accept teoria x vor adopta un comportament bazat pe o autoritate
excesiv, stabilind obiective i metode unilaterale, exercitnd un control de detaliu.
Teoria y. Conductorii ce accept teoria y, vor adopta un comportament orientat spre linia
novatoare a conducerii, adic cu exercitarea unei autoriti restrnse, favoriznd participarea
subalternilor la stabilirea obiectivelor, a msurilor i metodelor pentru atingerea acestora, orientnd
controlul spre rezultate.

6.4. Leadership i management

6.4.1. Leadership si leader
leadershipul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul
unui instrumentar de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor,
generarea
satisfaciei, etc.) astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni conform obiectivelor
organizaionale.
Leadershipul este considerat i un proces social de schimb (tranzacie), n care liderul d
ceva celor ce-l urmeaz i capt altceva n schimb de la ei. n aceast tranzacie sunt
implicate trei variabile: liderul, cei ce-l urmeaz i situaia.
Liderul contribuie la procesul de leadership prin personalitatea, motivaiile,
competenele i legitimitatea sa.
n concluzie, leadershipul trebuie definit n termeni specifici dinamicii de grup, personalitii,
comportamentului, puterii de convingere, interaciunii cu colaboratorii i mai ales rolului jucat n
organizaie. Este mult mai important ns, interpretarea leadershipului n cadrul organizaional,
prin contientizarea faptului c liderul este altceva dect managerul.

Management (funcia)
Leadership (funcia)
Planificare
Ajut la producerea rezultatelor prefigurate prin ncadrarea ntrun anumit timp i un anumit buget
Management (funcia)
Elaborarea unui plan referitor la ce trebuie fcut, cnd, de ctre
cine, cu ce costuri, astfel nct s se obin rezultatele
ateptate de principalele elemente implicate n viaa
organizaiei: acionarii, clienii, furnizorii, angajaii.
Stabilirea direciei de micare

Ajut la producerea schimbrii cerute de mediul extern prin fixarea
direciei schimbrii (spre noi produse, spre noi furnizori )
. Importana
Scurt descriere
Organizarea
Crearea unei organizaii care prin implementarea planurilor poate
ajuta la producerea unora dintre rezultatele prevzute
(costuri, grafice de predare, calitate, etc.)
Proces al design-ului organizaiei care implic judeci n
legtur cu cea mai adecvat structur, cei mai potrivii
oameni, sistemul de recompens cel mai adecvat, etc.
Antrenarea oamenilor
mprtirea viziunii i strategiei astfel ca organizaia s produc
schimbarea cerut de dinamica mediului (noi produse, noi
relaii, etc.)
Provocare major n domeniul comunicrii: comunicarea viziunii i
strategiei celor de a cror nelegere i cooperare depinde
transformarea viziunii n realitate.
Importana
Scurt descriere
Controlul i rezolvarea problemelor

Ajut la producerea rezultatelor anticipate, prin minimizarea
abaterilor de la plan.
Monitorizarea formal i informal a rezultatelor, compararea lor
cu nivelele propuse, identificarea abaterilor i soluionarea
lor.
Motivarea i ncurajarea
ncurajarea personalului n depirea obstacolelor, n vederea realizrii
schimbrilor impuse de dinamica mediului.
Importan-a
Scurt descriere
Leadership (funcia)
Existena unei viziuni care descrie aspectele cheie viitoare ale
organizaiei; elaborarea strategiei de realizare a strii viitoare
dorite; culegerea informaiilor necesare pentru elaborarea celei
mai adecvate viziuni asupra viitorului organizaiei
Satisfacerea unor nevoi umane fundamentale (adesea nemplinite):

autorealizarea, apartenena, stima de sine. Consecina: o mare
putere creatoare, participativ.

CAP. VII. CONCEPTE DE BAZ PRIVIND SISTEMELE DECIZIONALE

7.1. Crearea deciziei
7.1.1. Ce este decizia ?
7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei
7.3. Sistemul decizional
7.3.1. Componentele sistemului decizional
7.7. Certitudine, risc i incertitudine

7.1.1. Ce este decizia ?

Decizia, n general, reprezint concluzia procesului prin care realizm o alegere constienta,
o opiune ntre dou sau mai multe cursuri de aciune, alternative disponibile cu scopul
atingerii unui obiectiv sau a mai multora.
oportunitatea lurii deciziei exist de fiecare dat cnd echilibrul ntre rezultatele aciunilor
noastre i criteriile pe care le utilizm sau dorim s le utilizm, este rupt. Este vorba, de fapt, de
un mecanism de reglare.
Scopul deciziei, aa cum este precizat mai sus, este de a modifica rezultatele aciunilor noastre
pentru a le reda conform criteriilor de evaluare pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le
adopta. Astfel decizia va antrena o modificare a activitii noastre.

7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei

Procesul de obinere a unei concluzii sau de exprimare a unei opiuni este cunoscut sub numele de
proces de elaborare a deciziei sau crearea deciziei.
Fazele crearii deciziei
a) Faza de concepie
Faza de concepie const, de fapt, in definirea problemei
- obiective ale organizaiei
- identificare de noncorcondane
- identificri de probleme
- clasificri i descompuneri - statistici
b) Faza de proiectare implic
- Formulare model
- Dezvoltarea de alternative
- Evaluarea i compararea alternativelor:
c) Faza de alegere - presupune,
- Soluii la model
- Evaluare
- Analiza senzitiv
d) Implementarea

7.3. Sistemul decizional

Ca subsistem al organizaiei economice, sistemul decizional este reprezentat de ansamblul
elementelor independente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor
7.3.1. Componentele sistemului decizional
a) Materia prim a sistemului decizional este informaia
b) nsrcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile,
decidentul este reprezentat de unul sau mai muli indivizi.
c) Mulimea alternativelor decizionale poate fi finit sau infinit : decizia const n determinarea
alternativei optime ca element de preferin maxim n mulimea A.
d) Decidentul i va exprima preferina sa n funcie de mulimea criteriilor decizionale ,cu ajutorul
crora izoleaz aspecte ale realitii.
e) Mulimea consecinelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor
poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional.
f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe firmei care sunt
influenate i influeneaz decizia cu toate c ele nu sunt nici intrri nici procese i nici ieiri
g) Mulimea restriciilor poate fi foarte variat. Restriciile pot fi de timp, de resurse materiale, de
resurse umane, tehnice (capacitate) legislative etc.
h) Obiectivele decizionale. - La originea ntregului proces decizional se afl un anumit scop

7.7. Certitudine, risc i incertitudine
Certitudine
se manifest o singur stare a condiiilor obiective:
exist o singur intrare pentru fiecare alternativ;
exist cunotina precis i complet asupra intrrii;
exist posibilitatea previzionrii evoluiei sistemului;
Risc
exist mai multe stri ale condiiilor obiective;
manifestarea strilor se cunoate cu o anumit probabilitate
variabilele care opereaz sunt greu de controlat;
gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este mai redus.
Incertitudine
se manifest mai multe stri ale condiiilor obiective:
nu se cunoate nici mcar probabilitatea de operaie;
variabilele care opereaz sunt necontrolabile a cror evoluie nu poate fi previzionat;
gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor este nul.

CAP. VIII. METODE I TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DE DECIZIE

8.1. Modele, modelare si optimizare
8.1.1. Modelele
8.1.2. Modelarea
8.1.3. Optimizarea i suboptimizarea
8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.
8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie
8.2.2. Teoria utilitii.
8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)
8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale
8.3.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine
8.3.3. Optimizarea deciziilor n condiii de risc
8.3.4. Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine
8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale
8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut

8.1. Modele, modelare si optimizare

n procesul cunoaterii omul i formeaz, despre obiectele i fenomenele din lumea
nconjurtoare, reprezentri pe care le exprim prin limbaj schie machete, mecanisme, relaii
logico matematice.
8.1.1. Modelele
Un model este reprezentarea simplificat sau abstractizat a realitii.
a) Un model iconic (la scar) este o replic fizic a unui sistem - de obicei la scar diferit de cea
original. Acest model poate fi construit n spaiu (macheta unui avion sau main, o construcie
sau chiar un complex) sau poate fi realizat n spaiu bidimensional - fotografiat, desenat. Modelele
iconice sunt cel mai puin abstracte.
b) Un model analog nu arat la fel ca sistemul real, dar se comport asemenea lui, l simbolizeaz
insa coninutul este diferit. Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu: organigramele
c) Un model mult mai abstract este modelul matematic. Complexitatea relaiilor n unele sisteme
nu poate fi ntodeauna reprezentat fizic, sau aceasta este incomod ca timp i spaiu
Raiunea utilizrii de ctre sistemele decizionale a modelelor n general i a modelelor matematice
n special poate fi exprimat n cteva caracteristici: modelele sunt capabile s realizeze
comprimarea timpului; mnuirea modelului este mai uoar; poate fi uor corectat, adaptat;
modelele accentueaz i ntresc nvtura i educaia managerial; folosirea modelelor
matematice face capabil identificarea rapid i analiza unui foarte mare numr de soluii posibile;

9.1.2. Modelarea
Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect concret sau abstract, a
structurii i proprietilor sale cu scopul de a pune n eviden alte proprieti, necunoscute.
Ideea de baz a modelrii o conine similitudinea dintre original i model.
Procesul modelrii implic o multitudine de activiti interdependente:
a) Componentele modelului matematic .
Variabilele de decizie
Variabilele rezultate
Variabile necontrolabile
b) Structura modelelor matematice
Profitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C )
Alt model financiar este ecuaia valorii actualizate care poate arta astfel:
Va = valoarea actualizat
Vv= valoarea viitoare
Vv
Va =
(1 i ) n
unde: i = rata de interes
n = nr. de ani

c) Relaiile matematice din model.

1.Funcia obiectiv exprim modalitatea in care variabilele dependente din model sunt
legate de variabilele independente. Totodat funcia obiectiv definete obiectivul sau scopul
sistemului decizional.
De exemplu, o funcie obiectiv poate arta astfel:
n
max V =
qipi
i 1
in care:
qi = cantitative din produsele fabricate i vandute (variabile de decizie)
pi = preurile stabilite pe pia a celor dou produse(variabile necontrolabile).
1.Restriciile sau constrangerile exprim limitrile impuse de problem datorate
reglementrilor concurenei, disponibilitilor de resurse materiale umane i tehnologice sau altor
variabile necontrolabile.
Restriciile pot fi de forma:
qi Q
; deci, cantitatea total de produse este limitat (de capaciti, de exemplu)

Validarea modelului. Odat construit, un model trebuie s

8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.

8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizi
N
p
X
C
A1
A2
Ai
Am
N1
p1
X1 X2XjXn
c1 c2cjcn
N2
Nk
Ns
p2
pk
ps
X1 X2XjXn X1 X2 XjXn X1X2Xj Xn
c1 c2 cjcn c1 c2 cj cn c1 c2 cj cn
Xjki

8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)

8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale
a) Un numr finit de alternative
b) Fiecare problem are criterii multiple. Un decident trebuie, de asemenea, s genereze
criterii relevante pentru fiecare problem definit. Numrul de criterii variaz i el ntrun interval finit. De exemplu, pentru a compara o fabric, criteriile pot fi: Preul,
rentabilitate aciuni, mediul economic, piaa proprie, calitatea forei de munc,
c) Conflictul printre alternative.
d) Incompatibilitatea unitilor de msur
e) Diferitele criterii au de asemenea, importane relative diferite Importana relativ este, de
obicei, dat de o mulime de ponderi corespunztoare fiecrui atribut care insumate
dau intregul.
f) Matricea deciziei. O problem decizional multiatribut poate fi exprimat ntr-o form
matricial. O matrice de decizie Md este o matrice de forma (mxn) ale crei elemente
aij indic performana alternativei Ai corespunztor atributului Cj.

De exemplu, o societate comercial dorete s-i dezvolte producia de aparate de gtit i

nclzit i, n acest sens a decis cumprarea unei linii automate de vopsit n cmp
electrostatic prin pudr. Are la dispoziie patru alternative. Echipa de experi au czut de acord
c numrul atributelor necesare i suficiente a fi luate n considerare s fie cinci, i anume:
- C1 - capacitatea de producie - exprimat n buc/or
- C2 - preul de cumprare - exprimat n milioane lei
- C3 - durata de punere n funciune - exprimat n zile
- C4 - garania acordat - exprimat n luni
- C5 - cotaia firmei productoare exprimat ntr-o scar de evaluare
Matricea decizionala pentru alegerea liniei de vopsire este urmtoarea:
C1
C2
C3
C4
A1
100
1000
200
24
A2
120
1100
200
18
A3
130
1300
230
24
A4
80
900
180
12
C5
f.buna
Buna
f. Buna
satisfacatoare
8.3.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine

Metodele i tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale n condiii de certitudine
au la baz teoria utilitii. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine necesit parcurgerea
a trei etape importante:
1. Definirea problemei de decizie multicriterial n care se stabilesc:
variantele decizionale (alternativele de aciune) Vi , i=1,n
criteriile de comparaie a variantelor decizionale Cj, j=1,n
consecinele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ij
ceoficienii de importan a criteriilor de comparaie Kj, (j=1,m ;
Dup stabilirea acestor variabile se constituie matricea consecinelor de forma urmtoare:
V1
V2
Vi
Vn
Kj
C1
a11
a21
C2
a12
a22
C3
a13
a23
Cj
a1j
a2j
Cm
a1m
a2m
ai1
ai2
ai3
aij
aim
an1
K1
an2
K2
an3
K3
anj
Kj
anm
Km

1.Determinarea utilitilor dup urmtoarele formule:

Se constituie apoi matricea utilitilor de forma urmtoare:
uij
a j max aij
a j max a j min
pentru situaia cnd consecina criteriului se cere minimizat (costuri, rebuturi, termen de
recuperare a investiiei , etc.)
uij
aij a j min
a j max a j min
pentru situaia cnd consecina criteriului se cere maximizat (profit, calitate, etc.)
C1
C2
Cj
Cm
V1
u11
u12
u1j
u1m
V2
u21
u22
u2j
u2m
ui1
ui2
uij
uim
Vi
Vn
un1
un2
unj
unm
Kj
K1
K2
Kj
Km

1.Alegerea variantei optime.

Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor multidimensionale (multicriteriale
sau multiatribut) n condiii de certitudine sunt metoda aditiv i metoda ELECTRE.
a)Dup modelul aditiv varianta optim este dat de relaia:
Voptim max(i ) u ij K j
; i =1,n
b) Metoda ELECTRE (alegerea in prezena unor puncte de vedere diferite)

Logica: Este folosit conceptul unei relaii de surclasare care spune c, i dac dou
alternative Ag si Ak nu sunt in relaie de dominan matematic, decidentul accept riscul de a
considera alternativa Ag ca aproape sigur mai bun decat alternativa Ak.
S mi p j aij
j

8.3.3. Optimizarea deciziilor n condiii de risc

Situaiile decizionale strategice complexe din cadrul ntreprinderilor comport o serie de
decizii, probabilitatea de producere i dimensiunile fiecreia dintre ele fiind determinate de
decizia luat n faza precedent.
Utilizarea calcului probabilitilor permite determinarea alternativei optime care
maximizeaz funcia economic stabilit de decident. Criteriul de decizie, n acest caz , este
nivelul speranei matematice, care se aplic deciziilor cu caracter repetitiv.
S mi p j aij
j
; j = 1,n
Smi = sperana matematic pentru decizia (varianta) i;

pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunztoare criteriului j
aij = rezultatul ce corespunde probabilitii pj

Exemplu: Un investitor, dispunand de o suma de un million de euro analizeaza trei variante de

plasament prin cumpararea de actiuni la trei societati comerciale. Consultand expertii financiari, iau fost recomandate trei societati comerciale care au declansat noi operatiuni de vanzare de actiuni
pentru a-si spori capitalul. De asemenea, acestia au stabilit si trei stari aleatoare ale evolutiei
economiei in perioada urmatoare, respectiv:
O crestere economica, cu o probabilitate (o sansa) de 40%;
Stagnare, cu o probabilitate de 35%;
Inflatie accentuata, cu o probabilitate de 25%.
S-au previzionat, totodata si ratele medii de profitabilitate ale actiunilor la firmele recomandate in
anii urmatori, asa cum sunt prezentate in tabelul 8.3. Se cere a se decide la ce firma trebuie sa se
orienteze acest investitor pentru a-si plasa suma disponobila.

Starile economiei (Sj)

Variante de investitii
S1
(Crestere)
S2
(Stagnare)
S3
(Inflatie)
Smi
V1 (Investitie, Firma 1)
10
7.2
72000
15
10
9.5
95000
17
-2
9.1
91000
0.40
0.35
0.25
Probabilitatea
naturii
starilor
Sperantele
matematic
e ale
profitului
Maximul Sperantei matematice de obtinere a celui mai mare profit posibil i-o da investitorului
nostru Varianta V2.
Pentru stabilirea deciziei optime, n numeroase situaii complexe se obin rezultate
bune folosind metoda arborelui decizional.

Metoda arborelui de decizie este o tehnic grafic prin care se reprezint

secvenele unei decizii, precum i diferenele dintre evenimentele ce pot aprea. Caracteristicile
principale ale arborelui de decizie sunt:
mulimea punctelor de decizie;
mulimea nodurilor de evenimente ;
probabilitile fiecrui eveniment.

Trstura esenial a arborelui de decizie const n aceea c d posibilitatea stabilirii
mai multor secvene decizionale, prin aceasta permind tratarea unor probleme complexe i
pentru un interval de timp mai ndelungat.
Fazele aplicrii acestui procedeu de abordare a deciziilor n condiii de risc sunt:
a)
definirea problemei decizionale care trebuie optimizat i a principalelor evenimente
care influeneaz probabilistic consecinele decizionale;
b)
reprezentarea grafic a arborelui decizional, care este format din perioade de decizie
i hazard sau risc;
c)
determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecrei alternative. Acestea
pot fi: profitul, costul, productivitatea, capacitatea de producie, etc.
d)
alegerea variantei optime, prin calculul speranei matematice pentru fiecare
consecin i alternativ decizional. Varianta cu sperana matematic cea mai mare va fi
varianta optim.

1.Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine

Dac probabilitile de realizare a strilor naturii nu se cunosc procesul de decizie
are loc n condiii de incertitudine, existnd mai multe posibiliti de alegere a alternativelor.
N1
Nj
Nm
V1
u11
u1j
u1m
Vi
ui1
uij
uim
Vn
un1
unj
unm
n literatura de specialitate sunt menionate ca eseniale 5 tehnici de alegere a alternativelor:

1.Tehnica pesimist (Abraham Wald), numit i regula prudenei ,pleac de la ideea c varianta
optim este aceea n care condiiile obiective se prezint cel mai nefavorabil:
Vopt = max(min u ij ) ( max dup i; min dup j ).
2. Tehnica optimist, numit i regula maximax:
Vopt = max(max u)ij( dup i i dup j).
3. Tehnica de optimalitate, axat pe introducerea unui coeficient de optimism k cuprins ntre 0 i
1 i presupune parcurgerea urmtoarelor etape: adoptarea coeficientului de optimism;
determinarea elementelor Hi astfel:
Hi = k*Ui + (1-k)*ui,
unde Ui este elementul cel mai favorabil al liniei i, iar ui este elementul cel mai nefavorabil..
Vopt = max Hi
4. Tehnica proporionalitii elaborate (Bayes-Laplace) denumit i regula echilibrului pleac de
la premisa c fiecare stare a condiiilor obiective are aceeai probabilitate de apariie:
Vopt =
1
max ( i )
aij
j
5. Tehnica minimizrii regretelor (Leonard Savage), prin care varianta optim este aceea pentru care regretul
este minim. Etapele care stau la baza selectrii alternativei decizionale sunt:
stabilirea regretelor ntre valoarea cea mai favorabil i valoarea fiecrui element
stabilirea pentru fiecare alternativ a regretului maxim
alternativa decizional optim va fi cea care va avea pe coloana rezultat cel mai mic regret.
Vopt = min ( i ) (max ( j ) rij )

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
1. Andreica M.,
Metode cantitative in management, Ed. Economica,
Stoica M., Florica L.
Bucuresti,1998.
2. Ionescu Gh.
- Dimensiunile culturale ale managementului. Editura economic, Bucureti, 1996.
3. Mihu I. (coord.)
- Management General, Editura Carprtica, Cluj-Napoca, 2003.
4. Miclu I.M.,
- Proiectarea i implementarea sistemelor suport de decizie i a sistemelor expert n

managementul organizaiilor economice, Teza de doctorat, 1998.
5. Miclu, I.M.,
- Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2006.
6. Miclu, I.M.,
- Managementul productiei industriale, Ed. Cibernetica MC, Bucuresti 2006,
7. Miclu, I.M., - Pot fi si eu lider situational?, Vol. Dezvoltarea culturii antreprenoriale pentru un
management performant bazat de investitii si cunoastere Ed. Cibernetica MC, Bucuresti, 2006,
8. Nicolescu O.
Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999
Verboncu I.
9. Pricop M.
Managementul intreprinderii, Ed Economica, Bucuresti, 2003.
10. Stancioiu I.
Management Elemente fundamentale, Editura
Militaru G.
Teora, Bucuresti, 1998

Management Gen

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Management Gen

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR

Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL; RETROSPECTIVA

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Organizarea este funcia managementului care se concentreaz pe alocarea i

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Managementul tiinific (1885-1920)

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

coala administrativ sau clasic (1920-1950)

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

coala relaiilor umane (1930-1950)

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

coala cantitativ (1950-prezent)

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic

este un sistem socio-economic deoarece reunete mijloacele de producie i fora de

este un sistem dinamic modificrile care au loc n cadrul sistemului, n relaia

este un sistem complex reprezentnd o reuniune articulat prin numeroase legturi a

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

CAP. II. MEDIUL ORGANIZAIEI

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Tipurile de mediu extern

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Mediul sarcin, reprezint mulimea de elemente specifice din afar cu care

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Gestiunea elementelor mediului

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Influenarea caracterului favorabil al mediului

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Mediul intern: Cultura organizaional

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Ce este cultura organizaional?

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

CAP. III. INFORMAIA - TEHNOLOGIA INFORMAIEI

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Calitile pe care trebuie s le indeplineasc informaiile pentru a servi efectiv procesului de

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Definirea planificarii - planificarea, ca funcie esenial a managementului, cuprinde definirea

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Planurile strategice i cele operaionale.

Planurile strategice i operaionale difer n funcie de orizontul de timp, scop i n

Planurile pe termen scurt i cele pe termen lung

Planuri specifice i direcionale

Factorii de contingen n planificare

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Obiectivele - baza planificrii

Calitatea produsului (serviciului);

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

4.2. Organizarea, autoritatea i relaiile

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Se pot deosebi trei tipuri de relaii de autoritate:

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

Proiectarea i modernizarea structurilor organizatorice