MARTINEZ BAEZ VERONICA

LACOSTE

El valor aadido de un cocodrilo

Rodrigo Medina

Forbes Life

4. mayo .2014

Jose Luis Duran, CEO de

Lacoste.
Foto: cortesa de la marca.

Jos Luis Durn, CEO internacional de Lacoste, nos revela el nuevo ritmo al que
jugar la firma y la gigantesca maquinaria de negocio detrs de ocho minutos
sobre la pasarela.
La cita tiene lugar en Nueva York durante Fashion Week. Un enorme edificio, el piso 17 y una
decoracin interior en perfecta armona con la esttica de la firma: paredes blancas, espacios
abiertos, una bonita terraza con suelo de madera; minimalismo esencial en colorida sobriedad.
Estamos en los cuarteles de la compaa en la capital americana de la moda. Durn nos recibe
entusiasta. El desfile de la temporada otoo-invierno 2014 ha terminado hace un par de horas y con
tal espectculo se cumple su primer ao al mando de la compaa.

Cmo maneja un espaol la firma francesa de sportswear ms grande

del mundo?
No creo que una compaa mundial pueda manejarse desde la oficina central con
un joystick y un mvil en la mano, declara. Su peculiar modelo de management ha
cosechado frutos a lo largo de su carrera: 14 aos de experiencia en distintos
puestos directivos del Grupo Carrefour sirvieron para que el gigante suizo Maus
Frre le eligiera y situara en la coordinacin de Gant, Aigle, Parashop, Devanlay y
ahora Lacoste.

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Jos Luis se incorpor a Devanlay en 2009. Desde

entonces tuvo contacto y afinidad con la marca que
ahora gestiona y representa el 65% del negocio del
grupo. Cuando los accionistas compraron Lacoste en
diciembre de 2012, a Durn se le comision la
integracin y fusin de los equipos. 2013 fue un ao
de mucho trabajo interno alrededor de la promesa de
marca, un mantra real de la compaa: Life is a
beautiful sport, que hemos lanzado hace unos das en
Pars. ste es nuestro espritu: una marca de uso
diario, elegante y optimista.
Hoy, los frutos de ese trabajo cobran vida en acciones
concretas: El objetivo y su declarada obsesin es
la coherencia y consistencia, que todo el equipo se
dirija hacia la misma direccin. Estamos cerrando
tiendas que no cumplen con la categora de la firma.
Estamos reduciendo nuestra presencia en grandes almacenes alrededor del mundo.
Nuestro objetivo nos orilla todos los das a tomar decisiones drsticas sobre el
producto. Hay que alinear todas la unidades de negocio para predicar con el
ejemplo: la misma exigencia que tengo con el equipo de vestimenta la tengo
tambin con el equipo de calzado.
Para l, la gran ventaja es el nombre en s. Muchas marcas tienen que inventarse
una historia, nosotros no. Lo que tenemos que hacer es contarla diferente,
enriquecerla. En nuestro presente, queremos construir una marca que sea ms
urbana, marcadamente ms PREMIUM. No me obsesiona la cantidad, pero
comparto con el equipo la obsesin por la calidad, y eso se traduce en
posicionamiento.
El salto del supermercado al mundo textil, lejos de resultarle drstico, slo acentu
su mayor conviccin: El producto es la piedra angular sobre la que se mueve todo.
Si ste no es bueno, nada funciona. Sobre las diferencias entre ambos cargos
asegura: Tienen algunas cosas en comn, los dos requieren interaccin absoluta
con los clientes, aunque de forma distinta; en las dos nos regimos por ciclos de vida
del producto, por temporalidad. La gran diferencia es que Carrefour gestiona un
business mientras Lacoste gestiona una marca. En Carrefour se trabaja el da a da
mientras en Lacoste se construye un patrimonio. S, el objetivo es el mismo, ganar
dinero para seguir construyendo la empresa, pero en Lacoste existe adems el

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compromiso y la obligacin cualitativa de defender y construir un nombre. Es
fascinante! Pero, quin confirma si la calidad de una prenda puede certificarse
dentro del universo de lujo? Sin duda alguna, quien la compra. Intento siempre
opinar desde la abstraccin y juzgar el conjunto de los elementos con los ojos de un
comprador.
El resultado ideal
Es muy sencillo, la notoriedad de la marca es un seguro de vida, un activo, el
mayor asset. Lo que buscamos es incrementar el deseo y lo mejor es que no
necesitamos mentir o reinventarnos, sino ser sinceros y comunicar correctamente
la conexin con el espritu que caracteriza nuestro origen. El reto es trabajar con el
cliente. A cualquiera le enseas el cocodrilo y es como mostrar la manzana de
Apple!
La estrategia ha sido revelada: los esfuerzos de Durn para con el cocodrilo se
enfocarn en dos principales attaching points: desarrollar nuevas categoras y
mejorar el servicio en las tiendas la experiencia segunda de marca.
Evidentemente, si estropeas la notoriedad no sirve de nada trabajar en el deseo. Es
un equilibrio entre varios componentes, un ejercicio que no se decreta, se construye
paso a paso.
Durn se relaja y la resistencia cae Cul es el valor de la empresa? Cunto vale
Lacoste hoy en da? Mucho, la marca vale ms que los fros nmeros. Existen no
ms de 30 marcas en el mundo que tienen un valor intangible dentro de las
industrias del consumo y Lacoste es una ellas. El valor de la marca es mayor al de la
propia empresa. Especular con una cifra No s. Ochenta aos de vida se
reconocen por nuestra pasin, creatividad y calidad.
Sobre los 80 aos de la firma

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La celebracin del 80 aniversario fue unevento muy
meditado. Haba dos opciones:un gran festival o algo
ms ntimo para los clientes y equipos locales. Elegimos
la segunda. Si quieres calificarlo de alguna manera, ms
modestos pero ms prximos. Pudimos haber hecho un
gran espectculo en la Torre Eiffel, pero escogimos un
camino ms pragmtico en cada pas. La credibilidad no
se gana en la oficina ni en un evento grandioso, sino en
el terreno. No soy hombre de grandes festivales, los
partidos hay que ganarlos todos los das. Sobre todo,
siendo una marca con distintos perfiles de clientes.
Existe una correlacin casi perfecta entre la antigedad
de la marca dentro un pas y el tipo de pblico que la
consume. En Europa del sur el cliente promedio est en
50 aos de edad, mientras en Asia ronda los 25.
Necesitamos adaptarnos inteligentemente en cada mercado. Mercado potencial?
Los que estn creciendo ms y en donde ya estamos trabajando: Rusia, Turqua y
Brasil. Seguimos teniendo negocio por explotar si sabemos desarrollar nuevos
conceptos. Por ejemplo, en accesorios vendemos 3%; una marca como la nuestra
merece un ocho o un diez. Tenemos que desarrollar mejores productos, mejores
bolsos. Somos la nica marca que no tiene underwear Puede ser una va de
negocio, pensmoslo. Buscamos nuevas oportunidades que estn en lnea con
nuestra cultura.

Cuando se compr la marca en 2009 la firma tena una licencia de

joyas, Durn la ha cerrado sin titubeo. Estimo que no es propio de
una marca como Lacoste hacer bisutera. Uno tiene que hacer lo que
sabe hacer y lo que el cliente va a reconocer como propio de la marca.
No me puedo creer el argumento de una mujer internacional que se levante y desee
joyas Lacoste. No es coherente ni legtimo. En el archivo de la compaa se pueden
encontrar proyectos de telefona, autos y dems, pero no se desarrollaron.
Underwear s ser nuestro prximo lanzamiento.

Jos Luis habla con seguridad, sabe hasta dnde y sobre todo cmo quiere
llegar, y asume que slo se equivoca quien se atreve a tomar decisiones.
Asimismo, practica el deporte de la humildad: Que una empresa haya celebrado su
80 aniversario significa que en el pasado la mayora de las cosas han estado muy
bien hechas. Por ello no persigo la revolucin, mi trabajo se centra en establecer el
equilibrio perfecto entre la tradicin y el ritmo moderno, objetivo alcanzable slo
para aquel que disfruta de las recompensas de la experiencia.
El negocio tras la pasarela

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En la firma existe una parte visible y otra invisible. La primera es que desfilamos
en Nueva York dos veces al ao generando trfico de comunicacin, relaciones
pblicas y creando deseo de marca. Lo que recuperamos en prensa es exponencial
para la empresa, la inversin vale la pena con creces.
Por qu Nueva York y no su original Francia? Porque Estados Unidos es nuestro
mercado ms grande y porque lo consideramos como la meca del sportswear. Lo
que no se ve son los equipos de estilismo, de producto, de desarrollo, de
comunicacin, los proveedores con los que no trabajamos en la coleccin general;
nuestro know-how propio al crear todos los jersis para la pasarela en nuestras
fbricas de Francia Hay efectos indirectos de negocio dentro de la compaa y
estas colecciones inspiran otras colecciones generales.
El retorno sobre inversin? No hay una regla matemtica. Si invierto todo lo que
meto en el desfile en un campeonato de tenis sera ms productivo Insisto
siempre en que una marca como esta tiene que equilibrar su lado racional con el
emocional, es absolutamente indispensable para el posicionamiento de la marca.
El desfile en s es indispensable. Cuando hablas con el equipo comercial aseguran
que vender un polo a 89 euros es mucho ms fcil que vender un jersey de pasarela.
Si fuera por ellos haramos t-shirts, pero eso no es Lacoste. Existe siempre esa
dicotoma, que es muy sana, entre los equipos comerciales que estn sobre el
terreno, el director artstico operando bajo total libertad, y yo, en la funcin de
equilibrar la ecuacin. Aunque Durn cuenta con un gran colchn, la rentabilidad
es absoluta en todos los pases donde se encuentran.
Las pasarelas son un evento que monopoliza a mucha gente e implica muchas
horas de trabajo, pero anan el orgullo de muchos equipos. Y, ante la inexactitud
de las cifras, existen los porcentajes (suficientes en este caso). El coste del desfile
representa un mnimo del 3% de la inversin anual del departamento de
mercadotecnia Mi obligacin es decir que invertir la supuesta cantidad en un
mensaje de tales dimensiones naturalmente nos enorgullece, nos complace y
merece toda la pena Lo seguiremos haciendo.

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Etiquetas: destacado Lacoste moda

FUENTE : FORBES LIFES

LAS 22 LEYES DEL MARKETING

QUE APLICAN A LACOSTE

1. La ley del liderazgo: Es mejor ser el primero que ser el
mejor.
El tenista francs Ren Lacoste es el creador de la primer
prenda de POLO tom su nombre del juego del polo, muy
popular en Inglaterra, y se dise para ese juego.
2. Ley de la mente: Es mejor ser el primero en la mente del
consumidor que el primero en el punto de venta.

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Lacoste tuvo en cuenta la importancia de la publicidad para
su producto, y de esa forma entrar a la mente del consumidor.
Como lo hace desde hace 75 aos .

3. Ley de la percepcin: El marketing no es una batalla de

productos, es una batalla de percepciones.
En la medida en la que enfoquemos nuestros esfuerzos a
cambiar las percepciones de los potenciales clientes hacia un
producto especfico, entonces tendremos el xito que
esperamos. Un experto es aquel que puede definir, entender y
manipular las percepciones de los clientes. Sin embargo, es
difcil cambiar las percepciones de las personas,
Esta ley va ligada con la anterior ya que es ello importante el
aduearse de alguna manera de una percepcin en la mente
de los clientes y LACOSTE al tener el enfoque correcto al
captar la atencin del consumidor.

Al ver esta imagen

podra decirse:

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TODO EL MUNDO SABE A QUE MARCA SE REFIERE y va de
la mano con su PRENDA POLO.

4. Ley de la concentracin: El concepto ms poderoso en

marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los
prospectos.
LACOSTE esta concentrado en ofrecerte un estilo de vida en
donde la ropa te brinda diseo y elegancia demostrando que
puedes lucir bien en cualquier momento as sea en una
cancha de tenia como en la ciudad.
Se concentro en la camisa de POLO para hombre/mujer/nios ,
en distintos colores y para el momento que se requiera.

5. Ley de la Exclusividad: Dos empresas no pueden poseer

la misma palabra en la mente de los clientes
Lacoste con su slogan LIFE
BEAUTIFUL SPORT
Otorgando prestigio.

IS

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6. Ley de la divisin: Con el tiempo, una categora se
dividir para convertirse en dos o ms categoras
LACOSTE con el tiempo se dividi en distintas categoras ya no solo para
Hombres/Mujeres , ahora se enfoc en los nios . Obviamente creando
nuevos productos para cada categora.

.
7. Ley de la Extensin de Lnea:
Existe una presin irresistible para
extender el valor de la marca.
Ademas de sus prendas POLO diseo
prendas que combinaran con estas
hasta accesorios.
Esto va desde tenis, chamarras ,parcas,
blusas,gorros , lentes, bolsas.etc.

8. Ley de lo impredecible: Salvo que usted escriba los

planes de sus competidores, no podr predecir el futuro.
Esta orientacin al futuro estar basada en las tendencias es
por eso que SU DESFILE ANUAL es impredecible y el capital
invertido ah tiene grandes frutos al diriguir el mensaje
deseado.

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9. Ley de la aceleracin: Los programas que triunfan no se

construyen sobre caprichos sino sobre tendencias.

10. Ley de los recursos: Sin los fondos adecuados, una

idea no despegar del suelo.
Con el xito obtenido tienen el capital necesario para sus
campaas de publicidad y asi poder entrar en la mente del
consumidor y mantenerse como lider