La stratgie internationale de lentreprise

I. La dmarche stratgique
II. Le choix de linternationalisation
III.Le diagnostic export

I - La dmarche stratgique

La stratgie de lentreprise peut se dfinir comme le

choix, compte tenu de la concurrence et de
lenvironnement futur, des domaines dans lesquels
lentreprise sengagera, ainsi que la dtermination
de la nature et du degr de cet engagement.
Le concept de stratgie est indissociable de celle de
lallocation des ressources. Cette allocation engage
de faon durable, voire dfinitive, le devenir de
lentreprise.
4

La stratgie dinternationalisation adopte par une

entreprise est le reflet de la force de sa volont
dengagement dans une conomie globale ou, en
dautres termes, lexpression de sa politique de
dveloppement.
Elle a toutes chances dtre multiforme car il nexiste
pas une stratgie dinternationalisation optimale unique
applicable tous les terrains.

La configuration internationale de lentreprise va aussi

voluer dans le temps selon les modifications intervenant
dans lenvironnement et selon les variations venant
marquer les forces et les faiblesses relatives de
lentreprise.
Dans la mouvance gnrale engendrant un degr
dincertitude croissant (que les managers doivent grer), la
stratgie a t prsente comme un ordre mergeant du
chaos . Le libell est peut-tre exagrment prometteur
mais il nempche quen tout tat de cause, la gestion
stratgique impose au dcideur un cadre de rflexion, et
laide faire des choix fonds.
6

La rflexion stratgique concerne essentiellement la

relation de lentreprise/environnement : la stratgie
doit permettre lentreprise de maintenir ou
accrotre son avantage concurrentiel

dans un

environnement changeant.

Les tapes de la dmarche stratgique

La dmarche stratgique comporte quatre phases
fondamentales, en loccurrence le diagnostic stratgique,
la dcision stratgique, la mise en uvre stratgique et le
contrle stratgique.
La premire phase consiste procder :
lanalyse de lenvironnement afin didentifier les
opportunits et les menaces qui se prsentent
lentreprise ;
au diagnostic de lentreprise pour tudier les forces et
les faiblesses de lentreprise par rapport ses
concurrents, et mettre en vidence ses comptences
distinctives.
la deuxime phase du processus stratgique se
matrialisera travers la confrontation de lanalyse
interne et externe, lidentification de lobjectif de
lentreprise et llaboration dune stratgie.
8

La mise en uvre de la stratgie passera travers

la transformation de la stratgie en des plans
oprationnels (prcis et concrets) qui sappliquent
aux diffrentes fonctions de lentreprise. Pour
chacune des fonctions, on tablit des engagements
financiers pour une priode donne.
La dernire phase consiste mettre en place des
outils de contrle.

Pour

une

entreprise

vocation

internationale, il sagit compte tenu de

ltat

et

de

lvolution

lenvironnement

mondial,

donnes

propres

et

lentreprise

de
des
(ses

forces et ses faiblesses relatives) de

dterminer les objectifs de celle-ci. Ils
seront fixs avec la volont de valoriser
au mieux les opportunits qui soffrent

lchelle

essayant

de

internationale
combattre

tout
dans

en
10
les

hase 1 : Analyse des donnes externes et du potentiel de l'entrep

tat et volution
Diagnostic de l'entreprise
de l'environnement
(forces et faiblesses)
international
(opportunits et
Aspirations des forces composantes
Ressources disponibles
Recherche desmenaces)
informations pertinentes
(capacits excdentaires ou mobilisables
Analyse des besoins et de la demande
Avantages distinctifs en matire de :
Solvable
- produits
Analyse de la concurrence
- marchs
Dtermination des contraintes d'accs
- technologies
au march
- savoir
valuation du risque-pays
- ressources productives
Typologie des marchs trangers ;
degrs d'attractivit

Profil de comptence
de l'entreprise

se 2 : Dtermination des objectifs internationaux de l'entreprise

11

e 2 : Dtermination des objectifs internationaux de l'entreprise

Le volume d'affaires raliser ; parts de march vises dans le champ in

Rythme de dveloppement recherch
Rentabilit des capitaux investis

Phase 3 : tude des alternatives stratgiques

Exportation directe ou indirecte
Investissement direct
Formes coopratives et alliances

Phase 4 6 : Ralisation du programme d'internationalisation

Budgtisation

Excution

Contrle

12

La premire tape de ce processus dorientation

stratgique implique une analyse des donnes
externes et internes. Durant cette phase, on
essaiera de saisir les lments essentiels de la
chane complexe de relations de causes effets
et de rtroactions entre les phnomnes en jeu
dans lespace multinational. Il est clair que dans
un

contexte

imprvisible

le
les

plus

souvent

objectifs

confus

recherchs

et
13

ne

Lanalyse de lenvironnement international est

dlicate
en
raison
de
lloignement
gographique ou culturel de beaucoup de pays,
galement en raison de la qualit souvent
dfectueuse
des
informations
disponibles.
Laccs linformation pertinente est coteux. Il
faudra
donc
concentrer
les
efforts
sur
lessentiel :
lanalyse des besoins et de la demande solvable
;
lanalyse de la concurrence et des domaines
rservs de fait aux entreprises nationales,
publiques
ou
prives,
par
ractions
nationalistes ;
la
dtermination
des
contraintes
rglementaires daccs au march : normes,
homologations,
barrires
douanires...
;
14
existence daccords commerciaux ; fiscalit

15

Par la suite le point doit tre mis sur la nature des

forces ou faiblesses dune entreprise.

16

Dtection des facteurs dominants

Il est clair que mme une grande entreprise ne
saurait tirer profit de toutes les opportunits de
march offertes de par le monde ou de toutes
les forces comptitives recenses en son sein.
Cest dire que la ralit conomique, ou la
politique,

ou

mme

la

mode

vont

amener

chaque entreprise prendre en considration

plutt tel et tel facteur sans que ceux-ci ne
soient stables dans le temps. Chaque secteur
dactivit et chaque type dentreprise (petite,
17
moyenne, grande) a ses contraintes propres de

eurs denvironnement relatifs aux pays jugs importa

la facilit daccs au march
lvolution favorable du march (demande) ;
un risque politique modr ;
le caractre avantageux des conditions
dexploitation (ressources humaines, rseau de
distribution, circuits financiers, respect de la
proprit, libre circulation des biens, tissu
industriel local, laboratoires de recherche
implants, la fiscalit...) ;
la qualit de laccueil (incitations publiques,
climat social,
image du pays) ;
lexistence dune zone franche ou dune zone
de libre change ;
la qualit des ressources locales dans une
perspective dinternationalisation des achats18;

 Motivations stratgiques des entreprises

Elles concernent aussi bien les occasions de
dveloppement
que
les
conditions
de
comptitivit, savoir :
lexistence dexcs de capacit productive,
une faible demande locale ou la saturation du
march
domestique,
la
recherche
de
nouveaux marchs forte croissance ;
la ncessit daccompagner ses clients
linternational pour ne pas les perdre (sont
concerns en particulier les sous-traitants de
lindustrie automobile, les banques, les
chanes dhtel, les socits de location de
voitures, les socits daudit, les agences de
voyage, etc.) ;
la recherche de crdibilit : une activit19

une activit internationale dmultiplie les

possibilits de croissance externe ;
linternationalisation facilite les conomies
dchelle

et

les

effets

dapprentissage,

amliore les conditions damortissement des

frais

de

recherche-dveloppement,

autorise

labaissement de certains cots de production

par la dlocalisation ;

linternationalisation

peut

permettre

un

allongement du cycle de vie des produits et

donc amliorer la rentabilit par le biais des
flux nets de liquidit positifs scrts en phase
20

En fonction de cette analyse, le manager

devra

prciser

les

objectifs

dinternationalisation de lentreprise, en
veillant la cohsion de ceux-ci avec les
moyens disponibles.
Les objectifs doivent tre formuls dans
diffrents champs de manire assurer
la cohsion des dcisions entre elles
dune

part,

et

ladquation

des
21

II. Le choix de linternationalisation

22

II-1 les facteurs de linternationalisation

II-2 les risques de linternationalisation
II-3 le processus de linternationalisation
II-4 les formules stratgiques internationales

23

II-1 les facteurs de linternationalisation

les facteurs commerciaux
les facteurs industriels
les facteurs denvironnement
les facteurs dopportunit

24

les facteurs commerciaux

ltroitesse du march national ou sa saturation
la spcialisation de lentreprise
la rgulation des ventes de lentreprise
le cycle de vie international du produit

25

les facteurs industriels

la recherche dconomies dchelle
Labaissement des cots de production

26

 les facteurs denvironnement

Lessor du commerce international

Linternationalisation
Recherche dun effet-volume et dun effet-revenu

27

 les facteurs dopportunit

une demande spontane

Une production excdentaire
la motivation du dirigeant

28

II-2 les risques de linternationalisation

la sous-estimation des cots (existence de cots
cachs et sous-valuation des cots dexploitation,
mauvaise valuation de lincidence de la distance
physique, information imparfaite, htrognit des
situations locales).

lenvironnement
international
incontrlable
(modifications rglementaires, variations de taux de
change, le risque-pays).
29

II-3 le processus de linternationalisation

Linternationalisation

est

un

processus,

une

succession dtapes permettant lentreprise de

raliser un apprentissage progressif des marchs
trangers.

30

Lentreprise ne sintresse pas lexportation

Lentreprise accepte une commande trangre spontane
mais ne fournit aucun effort de prospection
Lentreprise explore activement la possibilit dexporter
Lentreprise exporte sur une base exprimentale vers un
pays culturellement proche
Lentreprise envisage
dexporte vers des pays
culturellement moins
proches

Lentreprise envisage des

formes dinternationalisation
qui lengagent plus :
Implantation commerciale
Implantation industrielle
Joint-ventures,etc.

31

Lentreprise adopte une dmarche dintgration rgionale : elle

approche une rgion comme un march unifi et non comme un
ensemble de marchs spars aux besoins spcifiques

Lentreprise adopte une dmarche de globalisation : elle

approche le march mondial comme un march unifi

32

II-4 les formules stratgiques internationales

Le

choix

entre

concentration

(enracins)

dispersion (voltigeurs).
le choix entre march national, international.

33

et