Pronstico de ventas

Es la prediccin de las ventas para un perodo dado. Los pronsticos guan las
operaciones de una firma, ya que la estimacin de ventas determina los
compromisos que van desde la planeacin de la produccin al esfuerzo de
mercadotecnia. El pronstico de ventas preciso puede llevar al mejoramiento de
las utilidades. Este depende del pasado, el pasado es indicativo del futuro. Las
tendencias de las ventas proyectadas pueden ser ciertas para algunos aos en
las industrias estables, pero algunas veces las proyecciones se encuentran lejos
de la realidad.
Factores que afectan al volumen de ventas
Las ventas son el resultado no slo de las condiciones externas y competitivas,
sino tambin de las propias acciones de la compaa. El volumen de ventas va de
la publicidad, polticas de precios, mejoras al producto y de otros esfuerzos de
mercadotecnia (manipulacin de la demanda)
Factores controlables: elementos del ambiente interno del negocio las actividades
de planeacin sobre las cuales tiene control la firma (la capacidad de la planta y
del equipo, la fuerza del personal, la competencia y preferencias de los ejecutivos,
los recursos financieros y los objetivos comerciales)
Factores incontrolables: elementos del ambiente sobre los cuales la firma tiene
poco o ningn control a plazo corto. (Los factores culturales, demogrficos y
econmicos, as como el clima competitivo y la dinmica de la tecnologa)
Procedimientos para pronosticar
El procedimiento para desarrollar un pronstico de ventas puede dividirse en cinco
pasos
Acopio de la informacin para el pronstico
los factores incontrolables en el ambiente comercial deben ser reconocidos.
Tambin debe reunirse informacin sobre los factores controladores. Estos seran
principalmente los esfuerzos de mercadotecnia que han sido acordados para
usarse en el periodo futuro que se pronostica
aplicacin de las tcnicas para pronosticar
Traducir operacionalmente el pronstico de ventas
mediante el proceso de formulacin el presupuesto se descompone el pronstico

de ventas en unidades de control y de volumen de utilidades como lneas de

productos, territorio, clientes o vendedores.
Auditora del pronstico
durante el periodo del pronstico y a su final se comparan las ventas reales y las
pronosticadas y se analizan las discrepancias
Afinacin del pronstico
si se presentan discrepancias serias entre el desempeo real y el pronosticado;
tanto el pronstico como los procedimientos para desarrollarlo pueden necesitar
ser modificados, reevaluando las proyecciones y las tcnicas de ajuste
Tcnicas para pronosticar
Las tcnicas ms comunes para pronosticar pueden clasificarse como mtodos
cualitativos y cuantitativos
mtodos cualitativos
Las tcnicas cualitativas o subjetivas comprenden criterio, opinin o la corazonada
de una persona o de un grupo. Los resultados pueden variar de bastante buenos a
muy malos.
La opinin ejecutiva
esta representa la opinin de un individuo combina los puntos de vista de varios
ejecutivos.
La principal ventaja de tal mtodo es que es fcil y rpido de ejecutar
existen varias desventajas en el mtodo de la opinin ejecutiva que tienden a ser
principalmente una funcin de la falta meticulosidad de los ejecutivos involucrados.
Si las estadsticas de la economa bsica y del mercado no se utilizan en la
compilacin del estimado, es difcil cualquier subdivisin de las ventas por
productos, clientes etc... Para propsitos de operacin y control
Combinado de la fuerza de ventas
cada vendedor da un estimado de las ventas futuras de varios productos en su
propio territorio
ventajas
utiliza el conocimiento especializado de la gente ms cercana del mercado
coloca la responsabilidad del pronstico en las
manos de quienes deben producir los resultados
se presta un fcil desarrollo de subdivisiones del producto, territorio, clientes y
vendedor

Los argumentos ms comnmente encontrados contra el uso de los vendedores

en el pronstico es que:
son malos estimadores, demasiado optimistas o pesimistas
los vendedores suelen desconocer los amplios patrones econmicos que
conforman las fuentes futuras; adems, pueden desconocer los nuevos productos
que salen o los cambios contemplados en los esfuerzos de mercadotecnia
Muestreo de opinin de clientes
esto hace uso de la investigacin del mercado. Adems de su uso por firmas
individuales, es conducido con regularidad por el Survey Research Center of the
University of Michigan para medir la disposicin de cliente a comprar bienes
duraderos. Otros ndices se han desarrollado en un intento de medir la confianza
del consumidor, sus intenciones de compra y las compras anticipadas de autos
nuevos y aparatos
desventaja: la gente est muy influida en sus planes para el futuro por el estado de
negocios que prevalece, de manera que las intenciones de
comprar cambian con rapidez.
Este mtodo es principalmente til pronsticos a corto plazo
las encuestas deben ser conducidas cuidadosamente por personas altamente
calificadas de lo contrario tienden a ser parciales y no lo suficiente representativas
de los clientes en general
Mtodo Delphi
una variacin ms sofisticada y a menudo efectiva del enfoque de la opinin
experta para pronosticar. Desarrollado por un matemtico en la Rand Corporation.
En la tcnica Delphi interroga a los expertos en el rea que se investiga respecto a
sus opiniones; los resultados del interrogatorio se distribuyen a los expertos y
despus se vuelven a interrogar, permitiendo as cambias de opinin profecas
versiones en las reacciones de otros expertos. (Un proceso de retroalimentacin
sucesiva y de revaloracin de expectaciones). Si las preguntas y los expertos
estn bien seleccionados entonces el mtodo Delphi puede dar como resultado
predicciones de las valederas.
Mtodos cuantitativos
los mtodos estadsticos pueden variar desde proyecciones muy sencillas de la
tendencia hasta sofisticados anlisis de correlacin mltiple y de modelos
matemticos.
Proyeccin de las tendencias (anlisis de la tendencia)
este mtodo est basado en el supuesto de que las pasadas tasas de cambio
continuarn en el futuro y, por tanto, que el impacto relativo de todos los factores

que afectan a las ventas continuarn siendo igual. Este mtodo utiliza tpicamente
las curvas de crecimiento que estn ajustadas a los datos histricos y luego los
extrapola. Para hacer esto en forma satisfactoria se requiere cierta historia de las
ventas por lo general de 2 a 5 aos de datos si estn presentes los elementos de
temporada; por lo tanto, no es apropiada para los productos nuevos.
Anlisis de correlacin (anlisis de regresin)
esta tcnica cuantitativa de popularidad creciente, relaciona las ventas con otras
variables econmicas, competitivas o externas.
Si tal relacin de avance-retraso puede encontrarse entre las ventas de una
compaa en alguna otra serie econmica o estadstica,
entonces aumenta la precisin del pronstico.
Los indicadores de avance son series de datos cuyos movimientos preceden a
movimientos similares en las ventas de la compaa (por varios meses e incluso
ms)
Entre tanto, los cambios en las condiciones econmicas en la relacin de avanceretraso pueden causar variaciones entre los indicadores de avance y las ventas.
As pues contina la bsqueda de factores adicionales y correlaciones mltiples
que se ajusten a las ventas de la compaa tan cercana y congruentemente como
sea posible.
Limitaciones a las tcnicas para pronosticar
La falta de confiabilidad por lo general es un problema debido a:
Futuro incierto
falta de cuidado al formular el pronstico
acciones imprevistas de los competidores
sucesos extraordinarios dentro o fuera de la compaa
horizonte de tiempo demasiado grande. Si es muy a futuro se vuelve ms incierto.
Criterios para un pronstico efectivo
consideracin de todas las influencias clave
las influencias clave en el crecimiento de la industria se deben determinar y
evaluarse. Deben analizarse las fortalezas y debilidades la compaa y de sus
competidores.
Exactitud
deben ponderarse en trminos de la precisin marginal comparada al costo.
Debe desecharse una encuesta del consumidor porque slo pueden
obtenerse resultados imprecisos a un costo elevado.

Admisibilidad
los ejecutivos que utilizan el pronstico deben ser capaces de creer en el mtodo
Durabilidad
los supuestos fundamentales y las relaciones deben ser estables, el modelo del
pronstico no debe desbaratarse al poco tiempo
Flexibilidad
los pronsticos no deben ser rgidos e inflexibles: deben poderse ajustar a las
condiciones cambiantes y a las estimaciones equivocadas.
Participacin organizacional
el pronstico y la planeacin deben ser ejecutados en todos los niveles y en la
mayora de las funciones. Los resultados son direccin y motivacin, as como
amplitud de criterio.
Presupuesto
Expresa los objetivos y las estrategias operacionales de una compaa en
trminos descriptivos, sino en trminos numricos especficos. Con este pueden
estimarse las utilidades siempre que se hagan intentos razonables para pegarse al
presupuesto
Razones para los presupuestos
Mejora la planeacin
ayuda a la coordinacin y a la comunicacin
permite la evaluacin del control y del desempeo
Subtipos de presupuestos operativos del gerente de ventas
El presupuesto de ventas es el punto de partida
para los dems presupuestos de operaciones. Adems de planear las ventas y los
gastos de mercadotecnia el presupuesto de ventas determina el presupuesto de
produccin e incluso los presupuestos financieros. Slo despus de que las ventas
de cada producto se han estimado puede el departamento de produccin engranar
sus necesidades de planeacin y compras para satisfacer estas ventas esperadas.
En igual forma el departamento de finanzas depende del presupuesto de ventas
para calcular los ingresos estimados
Un presupuesto de gastos de venta estipula las cifras meta para los varios
elementos de los gastos de venta. Una lista parcial de los gastos serian:
Salarios y bonos pagados a los representantes de ventas

Viticos y gastos
Entrenamiento
Telfonos y correos
Catlogos, folletos y listas de precio
Muestra y modelos
Etc.
El gerente de ventas debe reconocer que algunos gastos de venta varan con el
volumen de ventas
procedimiento para presupuestar
Hay enfoques para formular el presupuesto asignar la responsabilidad de hacerlo.
Mtodo de subdivisin
la alta gerencia determina el nivel del presupuesto, y luego se hacen las
asignaciones lnea bajo.
El presupuesto puede construirse a partir de los niveles inferiores administrativos
para un presupuesto total que entonces es sometido a la alta gerencia para su
estudio y posible revisin.
El mtodo de construccin por lo general se le concede que refleja mejor las
condiciones del mercado, en tanto que el mtodo de subdivisiones ms compatible
con los objetivos y estrategias generales de la firma.
El presupuesto se convierte entonces en una herramienta de la administracin
Marco del tiempo
Rigor del presupuesto
debe ser rgido o flexible. El presupuesto rgido fija los costos al nivel de la mxima
eficiencia
el presupuesto flexible por otra parte fija los objetivos de los gastos a un nivel ms
razonable ms fcilmente alcanzable con esfuerzos promedio
Determinacin de los niveles del presupuesto