T.C.

DOĞUġ ÜNĠVERSĠTESĠ MÜHENDĠSLĠK FAKÜLTESĠ ENDÜSTRĠ MÜHENDĠSLĠĞĠ BÖLÜMÜ

KALĠTE ve BĠLGĠ SĠSTEMLERĠ STAJI STAJ NO: 3 AYDIN ORKUN UYAR 200633015

İSTANBUL 19.10.2009

-1-

ĠÇĠNDEKĠLER A. GĠRĠġ B. FĠRMAYA GENEL BAKIġ 1.1 ĠġLETMENĠN TANITIMI....................................................................6 1.2 ORGANĠZASYON ġEMASI................................................................7 1.3 ACIBADEM SAĞLIK GRUBU HAKKINDA.....................................8 1.3.1 Misyon 1.3.2 Vizyon 1.4 MALĠ YAPI ve YATIRIMLAR.............................................................9 1.4.1 Mali Yapısı 1.4.2 Fiziki Varlıklar ve Yatırımlar 1.5 YERLEġĠM ve GENEL VAZĠYET.......................................................11 C. SĠSTEM ANALĠZĠ 2.1 KALĠTE SĠSTEMLERĠ..........................................................................15 2.2 KALĠTE ONAYLARI...........................................................................16 2.2.1 JCI AKREDĠTASYONU a-JCI Standartları b-Hasta Güvenliği 2.2.2 EFQM BELGESĠ 2.2.3.KAL-DER, ISO9001, ISO15189 SERTIFIKALARI

-2-

2.3 BĠLĠġĠM SĠSTEMLERĠ.........................................................................21 2.3.1 ASG.NET 2.3.2 CEREBRAL 2.3.3 TELEVANTAGE 2.4 ÖNCÜ HĠZMET TEKNOLOJĠLERĠ...................................................28 a.Gamma Knife b.Koroner BT ANJIYO c.PET CT D. ÇAĞRI MERKEZĠ 3.1 ÇAĞRI MERKEZĠ SÜREÇLERĠ..........................................................33 3.1.1 Çağrı Merkezi Endüstrisi a.Tarihçesi b.Sektör Çevresi c.Türkiye‟de Çağrı Merkezi Sektörü 3.1.2 ASG Çağrı Merkezi a.Vizyonu b.Misyonu c.Hedefler d.ĠĢleyiĢ Yapısı e.Süreçleri 3.1.3 ASG-ÇM Perfomans Değerlendirme Sistemi a. Karne b. Günlük Raporlar c. Özel Raporlar 3.2 Çağrı Merkezi Verimlilik ÇalıĢması........................................................45 3.2.1 Konu Tespit ÇalıĢmaları 3.2.2 Sayısal Süreç Analizi 3.2.3 Çözüm Önerileri

-3-

E. SONUÇ..........................................................................................................57 F. KAYNAKÇA................................................................................................58

G. EKLER..............................................................................................................59 EK 1: Acıbadem Sağlık Grubu Organizasyon ġeması EK 2: Hastane ĠĢletmeciliği Sistemi Hakkında 26.02.2007 Tarihli Makale EK 3: Acıbadem Sağlık Grubu Kronolojik Tarihçesi EK 4: JCI Denetim Soruları EK 5: Bilgi Sistemleri Direktörlüğü Organizasyon ġeması EK 6: CRM – MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi EK 7: Türkiye‟de Çağrı Merkezi Sektörü GeliĢimi EK 8: ASG Çağrı Merkezi Prosedürü EK 9: ASG ÇM Aylık Karne EK10: Gizli MüĢteri Projesi Raporu (Kısmi)

-4-

A.

GĠRĠġ

3. Zorunlu stajımı, iki senedir çalıĢmakta olduğum Acıbadem Sağlık Grubu Çağrı Merkezinde yaparak, genel iĢ süreçleri hakkında bilgi sahibi olduğum Ģirketin, hizmet planlama ve kontrol sistemi ile biliĢim sistemlerini daha iyi inceleyebilme fırsatı buldum. AraĢtırma ve çalıĢmalarımı genel olarak çağrı merkezinde yapmıĢ olsamda, veri toplama amaçıyla; en yakınımda olan hizmet noktası Kadıköy Hastanesi‟nde ve iĢ süreçlerinin yönetim, tasarım ve takibinin planlanıp, yapıldığı Genel Merkez‟de de zaman zaman bulundum . Ayrıca Ģirket ortak ağı sayesinde, sürekli iletiĢim içinde bulunduğum uzman ve yöneticiler stajım süresince bana veri kaynaklarına ulaĢmam hususunda yardımcı olmuĢlardır. Çağrı Merkezlerinin bir kurumun bilgi akıĢındaki en önemli merkezlerden biridir bu da bana stajım süresince kurumun diğer departmanları ile ilgili verilere ulaĢmamda, analiz çalıĢmaları için gereken verilere ulĢamamda avantaj sağladı. Öte yandan hem sağlık sektörünü, bir hizmet endüstrisi olarak analiz etme fırsatı; hem de biliĢim endüstrisinin popüler sektörü çağrı merkezlerini ve süreçlerini akademik mânada analiz etme fırsatı buldum. Bu stajdan beklentim öncelikle yeni insanlar ve süreçleri tanıyarak kurum iĢleyiĢi hakkındaki hakimiyetimi arttırmak; biliĢim, çağrı merkezi, sağlık ve lojistik sektörleri hakkında daha derin bilgi sahibi olmaktı. Kariyer hedeflerim doğrultusunda karĢılaĢtırmak istediğim: Hizmet sektörünün üretim sektörüne göre avantaj ve dezavantajları nelerdir? Hangi sektör bana daha uygun? gibi sorulara da yanıt alabilmek beklentisi ile stajımı Acıbadem Sağlık Grup‟unda gerçekleĢtirdim. Stajım süresince çağrı merkezi yöneticisi Sn. Zafer TEKUDAR ilgili staj sorumlum olmuĢtur.

-5-

B. FĠRMAYA GENEL BAKIġ
1.1ĠġLETMENĠN TANITIMI Acıbadem Hastaneleri 1991 yılından bu yana, genel amaçlı dokuz hastane, altı tıp merkezi ve poliklinikleri, merkez laboratuar ve Ģubeleriyle, 1.200‟ü aĢkın hekim olmak üzere 7.500'den fazla çalıĢanı ile toplam 24 Ģubede yaygın biçimde hizmet veriyor. Tıp bilimindeki yeni bilgi ve uygulamalar konusunda öncülük ederken, tıp teknolojisindeki son geliĢmeleri de yakından takip eden Acıbadem, hasta ile ilgili tüm kayıtların saklandığı “Hastane Bilgi ĠletiĢim Sistemi” ile hastaneler arasında güçlü bir iletiĢim ağına sahiptir. Hastane içi ya da hastaneler arasında iĢleyen Görüntü Transfer Sistemleri kullanılmaktadır.

Hastanelerin kalite denetimini yapan ABD kökenli akreditasyon kuruluĢu “Joint Commission International”ın standartlarını hedefleyerek hizmet vermeyi amaçlayan Acıbadem, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı ve Kalder üyeliğine kabul edilmiĢtir. Acıbadem‟in Merkezi Sterilizasyon Ünitelerine ISO 9001 belgesi verilmiĢtir. Acıbadem Sağlık Grubunun polikliniklerinden hastanelerine kadar tüm sağlık kurumları sağlıkta kaliteyi simgeleyen ve bir model belirleyen JCI akreditasyonunu almaya hak kazanmıĢtır. Acıbadem bünyesinde oluĢturulan pek çok komite ve kurul sayesinde; iç denetim mekanizmaları sağlanmakta ve kurum içi eğitimler ile kalite ve mükemmelliğe giden yolda süreklilik sağlanmaktadır.

-6-

1.2 ORGANĠZASYON ġEMASI Acıbadem Sağlık Grubu ayaktan ve yatarak tedavi merkezleri, otelcilik hizmetleri, laboratuar hizmetleri, lojistik hizmetleri, sigortacılık hizmetleri, ambulans Ģirketi, genetik tanı merkezi ve daha bir çok dolaylı sağlık kuruluĢu firmayı çatısı altında barındırmaktadır. Acıbadem Sağlık Grubu organizasyon Ģemasına bakıldığında (ġkl:1,Ek:1) sağlık hizmetleri iĢletmeciliğinde kurumsal yapılaĢma fark edilebilmektedir.ĠĢletmecilik sorumluları (Hastane Direktörü, ĠĢletme Müdür vs.) ve tıbbi hizmetlerin icraatinden sorumlu olan kiĢilerin (doktor, hemĢire vs.) farklı olması bu kiĢilerin sorumlulukları olan iĢler ile daha yoğun bir Ģekilde ilgilenebilmelerini sağlamaktadır.
Yönetim Kurulu ve Genel Müdür

Tibbi Hizmetler Direktörlüğü

Hemşirelik Hizmetleri Direktörlüğü

Merkezi Operasyonalar Genel Müdür Yrd.

Bölgesel Operasyonlar Genel Müdür Yrd.

Finans Direktörü

Başhekimler

Hemşirelik Hizmetleri

İK ve Organizasyonel Gelişim Direktörlüğü

Hastane Direktörlükleri

Mali İşler Müdürlüğü

Tıbbi Standisazyon ve Kalite Müdürlüğü

Ameliyathane Hizmetleri Müdürlüğü

Bilgi Sistem Direktörlüğü

Sermaye Piyasası ve Kurumsal Yönetim Müdürlüğü

Satın Alma ve Lojistik Müdürlüğü

Yatırım İlişkileri ve İştiraklerden Sorumlu Direktör Yrd.

(ġekil:1) Eski sistemde sağlık sekötüründe hem baĢhekim hem de o hastanenin iĢletme sorumlusu aynı kiĢiydi. BaĢhekimlerin o hastnanenin en kıdemli ve yoğun doktorlarından biri olması gibi durumlar hem o doktorun tıbbi hizmetler programında hem de hastanenin iĢletmesi tarafında problemler yaratabiliyordu. Global olarak son 20 senedir benimsenen ve ülkemizcede bakanlık kararına bağlanan yeni sistemde 1 hastane iĢletme sorumluları ve baĢhekimlik yapısı birbirinden ayrıldı ve iki pozisyonunda sorumlulukları ile daha konsantre bir Ģekilde ilgilenebilecekleri bir yönetim yapısı oluĢturulması hedeflendi.

1

06.02.2007 tarih ve 190-2007 sayılı kamu sağlık ĠĢletmeleri Pilot Uygulaması Hakkında Kanun Tasarısı

-7-

1.3 ACIBADEM SAĞLIK GRUBU HAKKINDA Ġstanbul Anadolu Yakasında 1991 Yılında Özel Acıbadem Hastanesi‟nin Mali ĠĢler Müdürü Sn. Mehmet Ali AYDINLAR‟ ın hastanenin hissedarı olmasıyla baĢlayan büyüme ve kurumsallaĢma dönemi(Ek:3) sonuncunda Acıbadem Hastaneleri bugün Türkiye‟nin en büyük 50 Ģirketinden biridir. 1.3.1 Misyonu: Acıbadem Sağlık Grubu‟nun misyonu, toplumun yaĢam kalitesini yükseltmek ve tıbbın geliĢimine katkı sağlamak üzere; Koruyucu ve iyileĢtirici sağlık hizmetlerini, tıbbın ulaĢtığı en üst düzeyde, yaygın ve bütünleĢik bir yapı içinde, uygun ekonomik koĢullarda topluma sunmak, Sağlık bilimleri alanındaki akademik çalıĢmalara ve bilimsel araĢtırmalara olanak sağlayarak, sağlıkla ilgili her konuda yeni bilgi ve uygulamaların geliĢtirilmesini desteklemek, Kendilerini mesleklerine adamıĢ, üstün nitelikli, insana değer veren hekimler ve sağlık uzmanları yetiĢtirmektir. 1.3.2 Vizyonu: Acıbadem Sağlık Grubu, Tıbbi hizmetlerdeki mükemmeliyet düzeyi, Hasta ve hasta yakınlarının memnuniyetini yaratmadaki kararlılığı, Üstün nitelikli ekibi ve çağdaĢ altyapısı, Öncü uygulamalarıyla; Türkiye'ye model oluĢturmayı ve dünyada referans gösterilen akademik sağlık kurumlarından biri olmayı hedeflemektedir.

-8-

1.4 MALĠ YAPI ve YATIRIMLAR 1.4.1 Mali Yapısı: Acibadem Sağlık Grubu‟nun hisse piyasa değeri 100.000.000TL olarak belirlenmiĢtir. Bu hisselerin %37 si halka açıktır. %29 u Aydınlar Ailesi‟ne %29 u Arap Abraaj Capital „e aittir. (Tablo.1)

ADI Mehmet Ali Aydınlar Hatice Seher Aydınlar Almond Holding A.Ş. Almond Holding A.Ş. (Halka Açık Kısım) Armağan Özel Yunus Ergüz Diğer 22 Gerçek Kişi Diğer Halka Açık Kısım Toplam

PAY ORANI (%) 57,90

PAY TUTARI TL 1 1 57.899.620

34,13 1,00 1,00 3,92 2,05 100,00

34.130.000 998.314 1.000.000 3.918.785 2.053.279 100.000.000

Tablo.1
Mehmet Ali Aydınlar ve Hatice Seher Aydınlar, Almond Holding A.Ş.'nin dolaylı olarak %50'sine sahiptirler. Kalan %50 hisse dolaylı olarak Abraaj Capital Limited'a aittir.

-9-

1.4.2 Fiziki Varlıklar ve Yatırımlar: ( Tablo.2) Acıbadem Sağlık Grubu sadece 2009 yılında yaklaĢık 250 Milyon Dolarlık yatırım yaparak krize rağmen büyümüĢtür. 2009‟da hizmete aldıkları Maslak, Kayseri ve Adana Acıbadem Hastanelerinin ardından 2010‟da da Fulya ve EskiĢehir Hastanelerini devreye almayı planlıyorlar. Ortakent‟te inĢaatına devam edilen Bodrum Hastanesi‟nin hasta kabulüne 2011 yılının ilk çeyreğinde baĢlaması bekleniyor.
DEVAM EDEN YATIRIMLAR

Proje Adı Acıbadem Fulya Hastanesi Acıbadem Eskişehir Hastanesi Acıbadem Bodrum Hastanesi Toplam
TAMAMLANAN YATIRIMLAR

Başlangıç Tarihi 2006 2007 2007

Tahmini Bitiş Tarihi 2010 2010 2011

Kapalı Alan (m )
2

Tamamlanma Yüzdesi (%) 80% ---

21.680 19.515 23.126 64.321

Proje Adı Acıbadem Maslak Hastanesi Acıbadem Kayseri Hastanesi Acıbadem Adana Hastanesi Acıbadem Kozyatağı Hastanesi Acıbadem Bursa Hastanesi Acıbadem Kocaeli Hastanesi Acıbadem Bakırköy Hastanesi Acıbadem Kadıköy Hastanesi Beylikdüzü Tıp Merkezi Göktürk Tıp Merkezi Ataşehir Tıp Merkezi Acıbadem Bakırköy Hastanesi Modernizasyonu International Hastanesi Modernizasyonu Toplam

Başlangıç Tarihi 2001 2007 2007 2002 2004 2006 1998 1995 2005 2006 2007 2007 2006

Bitiş Tarihi 2009 2009 2009 2004 2006 2006 2000 1997 2006 2007 2008 2008 2008

Kapalı Alan (m )
2

Tamamlanma Yüzdesi (%) 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

40.000 22.000 20.000 13.700 29.281 6.500 17.500 16.446 2.500 800 6.000 17.500 19.000 184.427

Tablo.2

- 10 -

1.5 YERLEġĠM ve GENEL VAZĠYET Acıbadem Genel Müdürlük :
Adres : Altunizade Mahallesi Fahrettin Kerim Gökay Caddesi No:49 Üsküdar Ġstanbul Tel : (216) 544 38 01 / 02

Hastaneler: Acıbadem Kadıköy Hastanesi
Adres : Tekin Sokak No : 8, Acıbadem Kadıköy 34718 Ġstanbul Tel : (216) 544 44 44

Acıbadem Bakırköy Hastanesi
Adres : Halit Ziya UĢaklıgil Cad. 1 Bakırköy 34140 Ġstanbul Tel : (212) 414 44 44

Acıbadem Kozyatağı Hastanesi
Adres Tel Ġnönü Cad. Okur Sok. 20 Kozyatağı :Ġstanbul :(216) 571 44 44

Acıbadem Bursa Hastanesi
Adres: Tel Fatih Sultan Mehmet Bulvarı Sümer Sok 1 Nilüfer 16110 Bursa

:(224) 270 44 44

International Hospital
Adres: Tel Ġstanbul Caddesi No:82 YeĢilköy 34149 Ġstanbul

Acıbadem Kocaeli Hastanesi
Adres: Tel Yenimahalle Inkilap Cad. No: 9 41100 Kocaeli

:(212) 468 44 44

:(262) 317 44 44

Acıbadem Maslak Hastanesi
Adres: Tel Büyükdere Cad. No: 40 34457 Maslak / Ġstanbul

Acıbadem Adana Hastanesi
Adres: Tel Cumhuriyet Cad. No: 66 01130 Seyhan / Adana

:(212) 304 44 44

:(322) 455 44 44

Acıbadem Kayseri Hastanesi
Adres Tel : : Seyitgazi Mah. Mustafa Kemal PaĢa Bulvarı No:1/1-A Melikgazi / Kayseri (352) 207 44 44

- 11 -

Poliklinikler:

Acıbadem Ataşehir Cerrahi Tıp Merkezi

Acıbadem Beylikdüzü Cerrahi Tıp Merkezi

Acıbadem Göz Sağlığı Merkezi

Acıbadem Göktürk Tıp Merkezi

Acıbadem Bağdat Caddesi Tıp Merkezi

Acıbadem Etiler Tıp Merkezi

International Etiler Tıp Merkezi

Acıbadem Uludağ Polikliniği

Laboratuar ve Tanı Merkezleri:

Acıbadem Labmed Klinik Laboratuvarları

Genetik Tanı ve Hücre Tedavi Merkezi

Acıbadem Merkez Patoloji Laboratuvarı

Özel Acıbadem Labvital Gıda Kontrol Laboratuvarı

- 12 -

Acıbadem Labmed Altunizade Mahallesi Fahrettin Kerim Gökay Cad. No:49 Üsküdar 34662 Ġstanbul Tel Fax : (216) 544 39 39 : (216) 544 38 42

Grup ġirketleri:

Acıbadem Proje Yönetimi Acıbadem Proje Yönetimi A.ġ. Büyükdere Cad. No:40 Maslak / ĠSTANBUL Tel Fax : +90 (212) 367 88 88 : +90 (212) 276 25 95

International Hospital Ġstanbul Caddesi No:82 34149 YeĢilköy Ġstanbul Tel Fax : (212) 468 44 44 : (212) 663 28 62

Acıbadem Üniversitesi Gülsuyu Mah. Fevzi Çakmak Cad. Divan Sok. No: 1 Maltepe / ĠSTANBUL Tel Fax : (216) 458 08 08 : (216) 589 84 85

Labvital Gıda Kontrol Laboratuarı Küçükbakkalköy Mahallesi Karaman Çiftliği Caddesi No:2 34750 AtaĢehir Ġstanbul Tel Fax : (216) 655 45 70 : (216) 655 45 67

- 13 -

Acıbadem Sigorta
Aydınevler Mah. Efendioğlu Sok. No:7 Tel Fax : (216) 571 56 56 : (216) 571 55 56 Küçükyalı 34854 ĠSTANBUL

Acıbadem Mobil Sağlık
Çolakoğlu Plaza, Saniye Ermutlu sok. :12 Kozyatağı - ĠSTANBUL Tel : (216) 445 44 44

APlus Hastane ve Otelcilik Hizmetleri
Eyüp Sultan Mahallesi Ġbni Sina Caddesi No: 13 Samandıra – Kartal 34885 Ġstanbul / TURKEY Tel : (216) 561 33 60 Fax : (216) 561 38 15

Telepati
Altunizade Mahallesi Fahrettin Kerim Gökay Cad. No:49 Üsküdar 34662 Ġstanbul Tel : (216) 545 62 62 Fax : (216) 545 62 63

- 14 -

C. SĠSTEM ANALĠZĠ 2.1 KALĠTE SĠSTEMLERĠ Acıbadem Sağlık Grubu prosefonel bir kurum olmanın tüm gereklerini yerine getirerek tıp bilimi gibi tanı ve tedavi süreçleri çok geniĢ, derin ve sürekli yenilenen bir bilgi birikimine dayanalı alanda, iĢ süreçlerini kiĢilere değil prosedürlere bağlamak ve bu prosedürleri dünya standartlarında hazırlayıp akredite 2 etmek gibi zor bir iĢi baĢarıyla idame ediyor. Tıbbi Direktörlüğe bağlı olan kalite standartizasyon müdürlüğü her iĢ süreçini bir prosedüre her pozisyonu bir görev tanımına bağlamakla sorumludur. Acıbadem Sağlık Grubu kalite iyileĢtirme ve hasta güvenliği yaklaĢımını güçlendirmek için Joint Commission International (JCI) akreditasyon standartları(Ek.4) ve ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi gerekliliklerini kullanmaktadır.

2

Akreditasyon, yetkili bir kuruluĢun, belli iĢleri yapan bir kuruluĢ ya da kiĢinin yeterliliğine resmi tanınırlık verilmesi iĢlemidir. Akreditasyon‟da Hedefler:     Yeterliliği müĢteriler için Ģeffaf hale getirmek Belge ve raporların güvenirliği artırmak Uygunluk değerlendirmesi altyapısı oluĢturmak Uluslararası ticareti kolaylaĢtırmak

Ürünlerin belirlenmiĢ kalite ve güvenlik kriterlerine göre yeterliliğini tespit etmek için yapılan deney, muayene ve belgelendirme iĢlemleri "uygunluk değerlendirmesi" kavramı içinde yer almaktadır. Uygunluk değerlendirmesi hizmetleri veren laboratuar, muayene ve belgelendirme kuruluĢlarının nitelikleri ve çalıĢmalarının yeterliliği konusunda; ürünlerin, standartlara uygun ve güvenli olduğunu göstermek amacıyla tanzim edilmiĢ tek bir belge ile uluslararası pazarlarda kabul edilmesine, Dünya Ticaret Örgütü (WTO) ve bölgesel ekonomik bloklar tarafından özel bir önem verilmektedir. Buna bağlı olarak, uygunluk değerlendirmesi faaliyetlerinde bulunan kuruluĢların; ortak teknik prensip ve iĢleyiĢ usullerine göre çalıĢmasını sağlamak, belirlenmiĢ uluslararası kriterler karĢısında yeterliliği tespit edilenlerin verdiği belge ve raporların karĢılıklı tanınabilirliğini temin etmek amacıyla, birçok ülke, uygunluk değerlendirmesi sahasını düzenleyen akreditasyon birimlerini oluĢturmaktadır.

- 15 -

2.2.KALĠTE ONAYLARI 2.2.1 JCI - Joint Commission International AKREDĠTASYONU Topluma sunduğu hizmetin kalitesini sürekli olarak geliĢtirmeyi hedefleyen Acıbadem Sağlık Grubu, 31 Ocak-4 ġubat 2005 tarihlerinde Joint Commission International (JCI 3) tarafından gerçekleĢtirilen denetim ile Acıbadem Kadıköy, Bakırköy, Kozyatağı Hastaneleri, Bağdat Tıp Merkezi, Etiler Tıp Merkezi, Soyak Polikliniği ve Merkez Laboratuvarı ile sistem olarak akredite olmuĢtur.

Acıbadem Bakırköy Hastanesi ve Beylikdüzü Cerrahi Tıp Merkezi 25-28 Mart 2008; Acıbadem Kadıköy Hastanesi, Etiler Tıp Merkezi ve Göktürk Tıp Merkezi 30 Mart-3 Nisan 2008; Acıbadem Kozyatağı Hastanesi ve Bağdat Tıp Merkezi 7-10 Nisan 2008 tarihlerinde gerçekleĢtirilen denetimlerle yeniden akredite olmaya hak kazanmıĢtır.

Acıbadem Bursa Hastanesi 30 Haziran-4 Temmuz 2008; International Hospital ve International Etiler Tıp Merkezi 7-10 Temmuz 2008; Acıbadem Kocaeli Hastanesi 14-16 Temmuz 2008 tarihlerinde Joint Commission International tarafından akredite edilmiĢtir.

3

Joint Commission International kalite iyileĢtirme ve hasta güvenliği kavramlarının geliĢtirilmesi ve sağlık

bakım hizmetlerinin etkinliğinin arttırılmasını hedefleyen, bu amaçla objektif değerlendirme araçları sunan bir organizasyondur. JCI, ABD‟de yaklaĢık 20.000 sağlık kurumunu akredite eden dünyanın en büyük akreditörü JCAHO‟nun uluslararası alanda faaliyet gösteren bölümüdür. Kar amacı gütmeyen JCI‟ın, 1998‟de uluslararası alana uygun standartları geliĢtirmesinden sonra, bugün 34 ülkede yaklaĢık 200 hastane JCI akreditasyonuna sahiptir. Son yıllarda sağlık kurumlarında kalite ve hasta güvenliği en önem verilen konuların baĢında gelmektedir. “Uluslararası alanda JCI Akreditasyonu/denkliği” en çok kabul gören değerlendirme modelidir. Akreditasyon, hasta sağlığına biçim vermek için en büyük potansiyele sahip metodoloji olarak kabul edilmektedir.

- 16 -

a. JCI Standartları Saygınlığın ve prestijin bir ölçüsü olarak kullanılan akreditasyon standardı temelde iki kola ayrılmaktadır: Hasta odaklı standartlar: Hizmete EriĢim ve Hizmetin Sürekliliği(HES), Hasta ve Yakınlarının Hakları(HYH), Hastaların Değerlendirilmesi(HD), Hastaların Bakımı(HB), Hasta ve Yakınlarının Eğitimi(HYE), Anestezi ve Cerrahi Bakım (ACB) ve Ġlaç Yönetimi ve Kullanımı(ĠYK). Organizasyon odaklı standartlar : Kalite ĠyileĢtirme ve Hasta Güvenliği (KĠG), Enfeksiyonların Önlenmesi ve Kontrolü(EÖK), YönetiĢim, Liderlik ve Yönlendirme(YLY), Tesis Yönetimi ve Güvenliği(TYG), ÇalıĢanların Niteliği ve Eğitimi(ÇNE) ve ĠletiĢim ve Bilgi Yönetimi(ĠBY) JCI HASTANE AKREDĠTASYON STANDARTLARI ve KODLARI- 2008 HES Hizmette EriĢim ve Süreklilik HYH Hasta ve Yakınlarının Hakları HD HB Hastaların Değerlendirilmesi Hastaların Bakımı Access to Care and Continuity of Care Patient and Family Rights Assessement of Patients Care of Patients Anesthesia and Surgical Care Medication Management and Use Patient and Family Education Quality Improvement and Patient Safety Governance, Leadership and Direction Facility Management and Safety Staff Qualifications and Education Management of Communication and Inf. Infection Control and Prevention ACCC PFR AOP CP ASC MMU PFE QPS GLD FMS SQE MCI ICP

ACB Anestezi ve Cerrahi Bakım ĠYK Ġlaç Yönetimi ve Kullanımı HYE Hasta ve Yakınlarının Eğitimi KĠG Kalite ĠyileĢtirme ve Hasta Güvenliği YLY YönetiĢim, Liderlik ve Yönlendirme TYG Tesis Yönetimi ve Güvenlik ÇNE ÇalıĢan Nitelikleri ve Eğitim ĠBY ĠletiĢim ve Bilgi Yönetimi EKÖ Enfeksiyon Kontrolü ve Önleme

- 17 -

b.KĠG - Hasta Güvenliği Hedefleri JCI standartlarından KĠG‟in Hasta Güvenliği „ni detaylandırmak gerekirse. Uluslar arası ortak komisyon için hasta güvenliği çok önemlidir ve bu açıdan hastanelerin önlerine koymaları istenen 5 önemli hedef vardır. 1-Hastaların doğru tanımlanması. 2- Etkin iletiĢimin iyileĢtirilmesi. 3- Yüksek riskli ilaçların iyileĢtirilmesi. 4-Doğru taraf, doğru uygulama , doğru hasta ameliyatından emin olma. 5-Sağlık bakımına bağlı enfeksiyon riskinin azaltılması. 6-Hasta düĢme riskinin azaltılması.

Resim.1 ASG‟nin personelini bilgilendirmek adına hazırladığı poster.

- 18 -

2.2.2 EFQM (European Foundation For Quality Management)
“Mükemmellik Modeli” Çalışmaları

Acıbadem Sağlık Grubu‟nun mükemmellik yolculuğu 2002 yılında KalDer ve EFQM (Avrupa Kalite Yönetim Vakfı) üyeliğine kabul edilmesi ile baĢlamıĢtır. Kasım 2002‟de yapılan davet üzerine Türkiye, EFQM Sağlık Sektörü Grubu‟nda Acıbadem tarafından temsil edilmeye baĢlanmıĢtır.

Acıbadem Sağlık Grubu, Mart 2003‟te ilk özdeğerlendirmenin gerçekleĢtirilmesinden sonra KalDer tarafından yapılan saha ziyareti sonucunda 12 Ocak 2004 tarihinde (EFQM) "”Mükemmellikte Kararlılık” sertifikasına hak kazanmıĢtır. 26-27 Mayıs 2006 tarihlerinde, EFQM Mükemmellik Modeli‟ne göre 2. özdeğerlendirme çalıĢtay ile tamamlanmıĢtır.

Japonya‟da Deming ve ABD‟de Malcolm Baldrige gibi saygın ödüllerle benzerlik taĢıyan EFQM'in var olma nedeni sürdürülebilir mükemmellik kültürünün yerleĢmesini sağlamaktır.

EFQM tarafından geliĢtirilen “Mükemmellik Modeli”, kuruluĢların mükemmellik yolunda ilerleyip ilerlemediklerini ölçerek yönetim sistemlerini geliĢtirmeleri konusunda onlara yardımcı olan bir araç niteliği taĢımaktadır. KuruluĢların kuvvetli yönlerini ve iyileĢtirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak çözümler üretmeleri konusunda teĢvik eder. Avrupa‟da birçok sağlık kuruluĢu EFQM yaklaĢımını özdeğerlendirme için kullanmaktadır.

- 19 -

2.2.3.KAL-DER, ISO9001, ISO15189 KALDER - Ulusal Kalite Hareketi Acıbadem Sağlık Grubu, KalDer‟in “Ġyiniyet Bildirgesi”ni Ocak 2004‟te imzalayarak Ulusal Kalite Hareketi‟ne katılmıĢ olup, mükemmelliğin temel kavramlarını Acıbadem‟de benimseme ve yaĢama geçirme konusunda kararlı olduğunu onaylamıĢtır. KalDer‟in yaĢam kalitesinin yükseltilmesi amacıyla baĢlattığı Ulusal Kalite Hareketi, sivil toplum hareketi yaratma giriĢimidir ve kuruluĢların özdeğerlendirmeyi sürekli bir geliĢim aracı olarak kullanmasını hedeflemektedir. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Çalışmaları Acıbadem Kadıköy ve Acıbadem Bakırköy Hastaneleri Merkezi Sterilizasyon Üniteleri ilk kez 15 Ağustos 2003 tarihinde SGS tarafından gerçekleĢtirilen tetkik ile ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi sertifikasına sahip olmuĢtur. Yeni hastanelerimizin hizmete girmesi ile 12 Aralık 2005‟de Acıbadem Kozyatağı Hastanesi, 6 Kasım 2006‟da Acıbadem Bursa Hastanesi, 5 Aralık 2007‟de Acıbadem Kocaeli Hastanesi, Beylikdüzü Cerrahi Tıp Merkezi ve 30-31 Ekim 2008 tarihlerinde International Hospital Merkezi Sterilizasyon Üniteleri belge kapsamına alınmıĢtır. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi; bir kuruluĢun müĢterilerinin beklentilerini ve yürürlükteki mevzuat Ģartlarını karĢılayan ürünü veya hizmeti sürekli olarak sağlama yeteneğine sahip olduğunu göstermektedir. Ayrıca, sistemi etkili Ģekilde uygulayarak müĢteri memnuniyetini sağlamak, sürekli iyileĢtirme süreçleri geliĢtirmek ve hataları önlemek için kuruluĢların gereksinim duyduğu bir kalite yönetim sisteminin minimum Ģartlarını belirler. ISO 15189 Tıbbi Laboratuvarlar – Kalite ve Yeterlilik İçin Özel Gereklilikler Klinik laboratuar hizmeti veren Acıbadem LabMed, tüm birimleri ile 20 Ekim 2005 tarihinde DACH (Deutsche Akkreditierungsstelle Chemie) tarafından ISO 15189 standardına göre akredite edilmiĢtir.

- 20 -

2.3 BĠLĠġĠM SĠSTEMLERĠ Acıbadem Sağlık Grubu bilgi sistemlerine ve biliĢim sistemlerinin geliĢimine çok büyük önem vermektedir. Bunun sebebi öncelikle geniĢ Ģube ağını ve bu Ģubeler ile yapılan bilgi alıĢ veriĢini çok iyi kayıt altına altında tutmak istemeleridir. ÇalıĢanların iĢlerinin kolaylaĢtırılması, müĢteri hizmetlerinin daha hızlı halledilebilmesi ise diğer önemli sebeblerdir.ASG biliĢim sistemlerine verdiği bu büyük önem doğrultusuda ilgili departmanını, direktörlük seviyesinde yapılandırılmıĢtır (Ek.5). Kendi sistem geliĢtirme ve destek birimi olan Acıbadem Sağlık Grubu çalıĢanlarına 24 saat helpdesk-yardım masasi hizmeti vermektedir. Aynı zamanda sağlık sektöründe bulunmaları sebebiyle geliĢmiĢ bir MüĢteri ĠlĢkileri Yönerimi – CRM (Ek.6) ağı bulunmaktadır. Bankacılık sektörü ile çok benzerlik gösteren(ġkl.2) bir bilgi sistem ağı(ġkl.3) olan ASG kurumsal kaynak planlama programı olarak ORACLE tabanlı modüller kullanmaktadır. Bunun dıĢında çok ciddi bir özemek ile geliĢtirilen java tabanlı ASG.NET, intranet üzerinden bir çok kullanıcının ikincil iĢlerini4 halledebilmelerini sağlanmaktadır. Bunlara ek olarak bazı departmanlarda Oracle tabanlı olmayan iĢ spesifik programlar mevcuttur(Tablo.3).

ġekil.2

Çağrı Merkezi Eczane Laboratuar Radyoloji

Televantage Pixes Tenay Ge-system

Tablo.3

4

Fiili,tıbbi bir müdahelenin sözkonusu olmadığı ve dolayısla muhasebede faturalandırılmayan her türlü iç ve dış is süreçlerdir. (Örnek: Olay Bildirim Sistemi, Müşteri şikayetleri girişi, Kalite Sistem Dokumanlarının paylaşımı, İş İstem Sistemi, Pazarlama Aksiyonları )

- 21 -

ġekil.3
DOĞRU HASTA DOĞRU DOKTOR EġLEMESĠ

ÇAĞRI
MERKEZĠ
TANI AMAÇLI ĠLK MUAYENE

ORACLE

M U H

C R M
MÜġTERĠ ĠLĠġKĠLERĠ
KOORDĠNASYON MERKEZĠ

A
LABORATUAR TAHLĠLĠ ve/veya RADYOLOJĠK TETKĠK

S E B E

KONTROL MUAYENESĠ

FĠNANS

TEDAVĠ SÜRECĠ MEMNUNİYET ÖLÇÜMÜ

- 22 -

2.3.1 ASG.NET ASGNET, Acıbadem Grubu‟nun tümü için oluĢturulmuĢ bir sharepoint, hatta zamala daha da öteye giderek direk finansal olmayan bir çok aksiyonun (tablo.4) gerçekleĢtirilebildiği browser tabanlı özel bir portal olmuĢtur. (bkz. Resim.3) ASGNET, ilk olarak doküman ve duyuru paylaĢımı amaçıyla kalite departmanın ihtiyaçlarına Resim.2 yönelik oluĢturulmuĢ zaman içinde ĠK ve genel merkezin ihtiyaç duyduğu feedback bu alan üzerinden alınmaya baĢlanmıĢtır.BiliĢim Sistemleri Direktörlüğü tarafından kontrol ve geliĢtirmeleri yapılan bu portal zamanla iĢletme süreçlerinin duyduğu her yeni ihtyaçta, çözümün içinde arandığı ilk ortam pozisyonuna gelmiĢtir. ERP‟nin yalınlaĢtırılması, merkez çalıĢanlarının iĢ süreçlerinin kolaylaĢtırılması adına büyük fayda sağlayan ASGNET üzerinden Ģu süreçler ve aksiyonlar yaĢatılabilmektedir: Süreç Olay Bildirim Sistemi Hasta ġikayet Sistemi Hata Bildirim Sistemi Performans GiriĢleri Gece Raporları SMS Gönderimi Memnuniyet Yönetimi Posta Kutusu PDKS Toplantı Odaları Açıklama Tablo.4 Hasta ve çalıĢan güvenliğini tehdit eden durumlar için kullanılan sistem. (JCI Std.) Resim.4 Hasta Ģikayetlerinin takibi için ve istatikler için kullanılıyor. Konu açık/kapalı, Ģikayet konusu, ilgili ve süreç sorumlusu Ģahıs kavramları var. Takibi gereken sorunların bildirildiği sistem. ÇalıĢanların kendilerini ast ve üstlerini değerlendirdiği, terfi ve eğitimler için dayanak noktası olan sistemdir. 24 saat çalıĢan departmanlar için mesai bitimminde doldurulması zorunlu olan raporlar sisteme aktarılır. MüĢteri ve ÇalıĢan ilĢkileri için toplu bildirimler yapılır. Hasta ġikayetlerine geri dönüĢlerin sonuçlarının, ayaktan ve yatan hastalar için departman ve zaman bazında memnuniyet anketlerinin giriĢinin yapıldığı sistemdir. ÇalıĢanların outlook kullanmadan maillerini yönetebildikleri sistemdir. (pc bağımsız) Elektronik kart okuyucular ile entegre bu modül sayesinde kurum içi giriĢ çıkıĢlar denetlenebiliyor. Klasik rezervasyon sistemi.

- 23 -

Resim.3 ASGNET ANASAYFA

- 24 -

Resim.4 Hasta ve ÇalıĢan Güvenliği Olay Bildirim Formu

- 25 -

2.3.2 CEREBRAL Acibadem Sağlık Grubu‟nun ORACLE‟dan aldığı sağlık yönetimi modülüdür. Tüm hekim tanı, istem, tedavi notları; hemĢire uygulamaları (verilen ilaç ve yemek gibi) ve ameliyat epikriz raporları gibi kaydı katti ve charge edilebilir uygulamaların hepsi bu program içerisinde yer alır. Modülün ASG‟ye uyarlaması kendileri tarafından yapılmıĢtır. Kontrolü (back-up) ve sürekli geliĢimi de hine Acibadem‟in kendi sistem geliĢtirme birimi tarafından yapılmaktadır. Bu uyarlamaya latince beyin anlamına gelen CEREBRAL adı verilmiĢtir. Sistem oyuncuları: - Bilgi ĠĢlem Uzmanları: Kullanıcı ve yetki tanımlayıcılar. -Yöneticiler:Özel yetki sahipleri. -Kullanıcılar: Personel yoğun veri giriĢ-çıkıĢı sağlayan operatörler. -Hastalar: Sağlık hizmeti almıĢ, maddi girdi sağlayıcılar.

Resim5, Kullanıcı Ekranı - 26 -

2.3.3 TELEVANTAGE Bu program çağrı merkezi tarafından gelen çağrıların yönetilmesi için kullanılır. Programın çağrıları kaydedebilme, gelen çağrı trendleri ve karĢılanma oranları hakkında, operatör, zaman, çağrı tipi gibi farklı parametreler bazında raporlar verebilme özelliği vardır. Bu program sayesinde farklı konularda donanım sahibi operatörlerden oluĢturacağınız takımlara ilgili çağrıları yönlendirebilirsiniz. Her çağrı tipi bir çağrı yolundan geçer bu yolda prosese girmek için sıra bekleyeceği düĢüncesinden yola çıkarak çağrı tiplerine kısaca kuyruk tipi ile hitap edilmekterik hatta ve hatta çağrı merkezlerinde çalıĢan sayısı ve devinimi çok olduğundan insanlar öncelikle isimleri yerine kuyruk (ingilizcede “que”) isimleri ile anılırlar.” Sen Acibadem‟sin, sen Ġnternationla Hospital‟sın, sen back office‟sin, sen help desk „sin” gibi..

.

Resim.6

Farklı que‟ların yaptığı iĢ veya eğitimi farklıda olabilir aynıda hatta bir operatör birden çok que‟da tanımlı olabilir ancak birbirinden ayrı olan bir Ģey vardır ki oda o kuyruğa ulaĢma Ģekli yani telefon numarası yada sesli yönlendirme sistemi esnasında arayanın tuĢlama yaparak ilgiliye yönelmesi durumudur.

- 27 -

2.4 ÖNCÜ HĠZMET TEKNOLOJĠLERĠ

Acıbadem, Türkiye'de ve dünyada sağlık hizmetlerinin geliĢimini sürekli olarak izleyip, uluslararası kabul görmüĢ standartları, yöntem ve uygulamaları ülkemize getirmeyi, tıbbın geliĢimine aktif olarak katkıda bulunmayı, sağlık hizmeti sunumunda yeni iĢ modelleri geliĢtirmeyi ve her zaman farklılık yaratacak yeniliklerle öncü ve örnek olmayı hedefleyerek yola çıkmıĢ bir kurum. Bu hedefi gerçekleĢtirmek için, eğitim, araĢtırma ve geliĢtirme çalıĢmalarını sistemli, sürekli ve organize bir yapıda yürütmek üzere sağlık bilimleri alanında akademik bir kurum oluĢturulmuĢ ve 2009 da Acibadem Üniversitesi kuruılmuĢtur. Bilgi, deneyim ve olanaklarylaı, topluma daha iyi sağlık hizmeti sunulmasını amaçlayan sağlık politikalarını destekleyen bir sistem oluĢturulması sürecinde ülkemize Harvard Medical aracılığı ile kadar çok ciddi bir know-how taĢınmıĢtır. Tedavi hizmetlerinde olduğu gibi, sağlığın korunmasında yaratacakları iĢ modelleriyle de grup olarak öncü ve örnek olacaklarını ifade ediyorlar.

- 28 -

a.Gamma Knife IĢın demetlerinin5 kafatası içinde hastalıklı bölgeye yönlendirilmesi ve hastalıklı noktada odaklanıp, sadece bu noktada yüksek enerji sağlayarak dokuda değiĢiklik yaratılması ile tedavi yöntemidir. Gamma Knife cihazı ilk kez 1968 yılında kullanıma girmiĢtir. Ġlk yıllarda dünyada çok az merkezde kullanılırken tedavide yararlarının ispat etmesi ile daha sonra yaygın kullanım alanı bulmuĢtur. Günümüzde tüm dünyada 210‟un üzerinde merkezde kullanılmaktadır. 2005 yılı rakamlarına göre çeĢitli beyin hastalıkları olan 300.000‟den fazla sayıda hasta Gamma Knife cihazı ile tedavi edilmiĢtir. Gamma Knife radyocerrahisinde yönteminde sabit hale getirilen kafatasındaki hastalıklı alanın bilgisayarlarla belirlenir ve bu alan 201 adet Kobalt kaynağından çıkan gamma ıĢınları ile ıĢınlanır. Her bir kaynaktan çıkan gücü düĢük ıĢınlar, normal beyne zarar vermemekte, 201 adet ıĢının odaklanmıĢ olduğu noktada ise yüksek miktarda radyasyon etkisi görülmektedir. Gamma Knife AVM, beyin tümörleri, fonksiyonel hastalıklarda kullanılabilmektedir. Tedavi edilecek tümörün çapının 3.5cm den küçük olması gerekmektedir. Hastalara kansız ve bıçaksız tedavi imkanı sunmaktadır. Anestezi ve yoğun bakım gereksinimini ortadan kaldıran, sadece bir kaç saat süren bir tedavi Ģeklidir. Tedavinin ertesi günü hastaların çoğu normal günlük yaĢantısına dönebilmektedir. Günümüzde insanlar, hastalıklarından görece basit yöntemlerle kurtulmak istemektedir. Gamma Knife radyocerrahisi, kafatasının açılması gereksinimini ortadan kaldıran bir yöntem olması nedeniyle bu ihtiyacı karĢılamaktadır.

5

Çok sayıda düşük enerjili, dolayısıyla geçtiği beyin dokusunda bir hasara yol açmayan ışınlar.

- 29 -

b. Koroner BT Anjiyo Ülkemizde her yıl yaklaĢık 300 bin kiĢi kalp damar hastalıkları nedeniyle yaĢamını yitiriyor ve her 3 kiĢiden biri bu hastalıklara yakalanma riski taĢıyor. Eskiden sadece ileri yaĢlarda görülen kalp damar hastalıkları, çevresel faktörler ve değiĢen yaĢam alıĢkanlıkları nedeniyle artık 30'lu yaĢlardan itibaren tüm yaĢ gruplarında sıklıkla görülebiliyor. Bu noktada hızlı ve doğru tanı, hastalıkların baĢarıyla tedavi edilebilmesinde büyük önem taĢıyor. Koroner BT Anjiyo‟da bu Ģikayetlere en hızlı Ģekilde en doğru tanın konulmasını sağlar. Uygulaması: ĠĢlem sırasında kol toplardamarına opak bir madde veriliyor ve bu ilaç kalbe ulaĢtığında birkaç saniyelik görüntü (Resim.7) alınıyor. Birkaç saniye içerisinde, koroner damarların detaylı görüntülenmesi, damar tıkanıklığı veya aterosklerotik plakların ve derecelerinin belirlenmesi, koroner fonksiyonel anatominin belirlenmesi, hastada Ģikayet oluĢturmayan koroner damar patolojilerinin belirlenmesi, koroner kalsiyum skorlanması, by-pass damarlarının görüntülenmesi, doğumsal kalp damar anormalliklerinin belirlenmesi, kalp kasının fonksiyonları ve kalp kapak fonksiyonlarının incelenmesi gerçekleĢiyor.

(Resim.7)

- 30 -

c. PET CT Kanserin erken teĢhis ve takibinde, yüksek hassasiyetle (4mm'ye kadar) kitlenin iyi ya da kötü huylu olduğunu belirlemede, kanser nüks ve metastazları saptamada ve tedavi planlamada (evrelendirme, radyoterapi planlama, biopsi yeri seçimi) çok önemli rol oynar. Ayrıca tedavi gören kanser hastalarının tedaviye yanıtlarının saptanmasında, canlı tümör hücresi mevcudiyetinin belirlenmesinde kullanılır. PET ve CT cihazlarının özelliklerinin birleĢtirilmesiyle geliĢtirilmiĢ, hem metabolizma hem de anatomi hakkında detaylı bilgi veren görüntüleme tekniğidir. Özellikle akciğer kanseri, baĢ boyun tümörleri, kolorektal kanser, lenfomalar, malign melanoma, meme kanseri, tiroid kanseri, servikal kanser, pankreas kanseri, primer ya da metastatik beyin tümörleri ile primeri bilinmeyen tümörlerin teĢhisinde kullanılır.

- 31 -

D. ÇAĞRI MERKEZĠ Acibadem Sağlık Grubu, sağlık yönetimine klasik tek düze bir yaklaĢımdan öte kurumsal bir iĢletmenin yapması gerektiği gibi, profesnolelce müĢteri hizmetleri, pazarlama, otelcilik hizmetleri vs. gibi hizmetleride berbaerinde sunmaktadır. Bugun günümüzde en doğru tıbbi hizmeti gerektiği gibi, en doğru Ģekilde temin etmek gerek devlet, gerek sosyal güvenlik kurumu gerekse de askeri hastaneler tarafından sağlanabilmektedir çünkü verilen ana hizmet salt “Tıp Bilimi” ürünleridir, yani bilgidir.Bilgide tektir ve evrenseldir. Artık günümüzde bu arz merkezleri arasıdaki tek farkın sunulan hizmetin servisinin kalitesi olduğu, talep kitlesi olan hasta ve hasta yakınları tarafından da açıkça belirtilmiĢtir. Ancak bir yandanda aynı talep kitlesinin zaman içinde geliĢtirdiği sağlık hizmetini hızlı ve her an ve olabildiğince az bürokrasi içeren Ģekilde almak ihtiyaçı, özel hastanelerin doğması ve yaĢamasındaki ana sebep olmuĢtur. Tıbbi personelin kariyer hedefleri, geliĢmiĢ tıbbi hizmetlerin servisi, gibi konularda özel sermaye ile desteklenmiĢtir ancak dediğim gibi ana çıkıĢ noktası hizmetin sunuluĢ hızı özel sağlık sektörünün temel yaĢama sebebidir. ĠĢte tam bu noktadadır ki her sektörde olduğu gibi sağlık sektöründe de “biliĢim konusu” sunuluna hizmetin ve iç iĢleyiĢ süreçlerinin hızının artmasındaki en büyük araçtır. Çağrı Merkezi‟nin ASG‟nin ve muhtemelen diğer tüm sağlık kuruluĢlarının ana değer zinciri ile olan iliĢkisini Ģekil.3 te belirtmiĢtim. Pazarlama, sağlık hizmetleri hakkında hastaların bilgilendirilmesi, hizmetlerim müĢteri ile buluĢmasının koordinasyonu çoğunlukla Çağrı merkezi tarafından yapılmaktadır.Bir çağrı merkezi‟nin ise en büyük performans göstergesi hızdır.

- 32 -

3.1 ÇAĞRI MERKEZĠ SÜREÇLERĠ Çağrı Merkezleri, iĢletme ile gerçek yada muhtemel müĢterileri arasındaki bilgi alıĢ veriĢini yapar. Günümüzde interaktif bankacılığında geliĢmesi ile para transferleri dolayısyla ticarette telefondan yapılabildiği için çağrı merkezleri bu manada da iĢ görmekte, pazarlama ve bankacılık süreçlerinde prosesin baĢrol oyuncusu olabilmektedir. Çağrı merkezleri her ne kadar farklı sektörlerde bulunuyor ve farklı iç süreçlere sahip olsada, genel çerçeveye bakılır ise sistem, girdiler, çıktılar ve oyuncular üç aĢağı beĢ yukarı benzerdir.

ÇAĞRININ GELİŞİ

YETKİLİNİN MÜŞTERİYİ KARŞILAMASI ve İSTEK SORGULAMASI

MÜŞTERİDEN YETKİLİYE VERİ AKIŞI

ÇAĞRININ SİSTEMDEN ÇIKIŞI.

İŞLEMİN MÜŞTERİYE TEBLİĞİ, SON ONAY ve SİSTEM KAYDI OLUŞMASI

SORGU & PROSES SİNSİLESİ

ġekil.4

- 33 -

3.1.1 Çağrı Merkezi Endüstrisi a.Tarihçesi:  Ġlk olarak 1960‟ların sonlarında istek ve Ģikayet iletme aracı olarak ortaya çıkmıĢtır.  ABD‟de “ücretsiz hatlar ” birçok Ģirket tarafından bir hizmet statüsü olarak sunulmuĢtur.  1970‟lerin baĢında Continental Havayolları ilk ACD (Automatic Call Distributor – Otomatik Çağrı Dağıtımcısı) kullanmıĢtır.  30 sene önce müĢterilerle bir temas noktası yaratmıĢ Ģirketler rekabette öne çıkarken, bugün bir zorunluluk haline gelmiĢtir.  Günümüzde büyük ve uluslar arası bir sektör haline gelmiĢtir. b.Sayılarla Sektör Çevresi Analizi: MüĢteri Hizmetleri Pazar Büyüklüğü 372 Milyar $ dır. Çağrı Merkezi Pazar büyüklüğü 312 Milyar $.Dünya‟da 121 bin çağrı merkezi ve 9.1 milyon çalıĢan vardır.(Outsource: %12)2009 ‐2011 yıllarında ortalama çalıĢan sayısında %12 büyüme, çağrı merkezi sayısında %16 büyüme olacağı öngörülmektedir. Sektör gençtir. Çağrı merkezleri ortalama 10 yaĢındadır. %75 Bireysel, %25 Kurumsal MüĢterilere hizmet sunulmakta.

- 34 -

c. Türkiye’de Çağrı Merkezi Sektörü;  Toplam 300+ çağrımerkezinin faaliyet gösterdiği tahmin edilmektedir.  25.000 seat6 kapasitesi ve 30.000 müĢteri temsilcisi mevcuttur.  Inhouse / Outsource hizmet oranı% 60 ‐% 40.  Çağrı merkezinde çalıĢan kadınların sayısı% 69‟la, erkeklerden (% 31) daha fazladır.  ÇalıĢanların %44,9‟u 25‐29, %24‟ü18‐24, %21,1‟i 30 ve üzeri yaĢtadır.  ÇalıĢanların %46,5‟i üniversite, %47,5‟i lise mezunudur.

Çağrı merkezi sektörü ağırlıkla gsm, adsl vs. gibi telekomünikasyon ve telemerketing, e-ticaret sektörlerinde faaliyet göstermektedir. Türkiye sektörel geliĢim aĢamasında büyük yol kat etmiĢtir ancak ortalama olarak henüz son aĢama olan katma değerli hizmet safhasına geçilebilmiĢ değildir.(Ek.7) Türkiye‟de sektör düĢük doygunluk seviyesinde ancak büyüme trendi yuksektir.
ġekil.5

6

Çalışan aktif personel.

- 35 -

3.1.2 ASG Çağrı Merkezi a.Vizyonu Hasta memnuniyeti yaratmada kararlılık, b.Misyonu   Hastalara ve kuruma değer yaratmak, Kurumun kaynaklarını ve farklı iletiĢim kanallarını etkili bir biçimde kullanarak hastayı tanımak    Hastaların ihtiyaçlarını tespit etmek, Hasta bağlılığı yaratmak, Hızlı ve kaliteli hizmet sunmaktır.

c.Hedefleri’ kolaylığı.  Tek numara ile eriĢilebilirlik.  Hastanın doğru noktaya yönlendirilmesi.  Var olan hasta profilinin daha sadık ve kalıcı hale getirilmesi.  Süreçlerin hızlandırılması.  Hasta merkezli projeler geliĢtirilmesi.  Daha kaliteli hizmet verilmesi ve kalitenin ölçülebilmesi.  En yüksek seviyede hasta memnuniyetinin sağlanması.

- 36 -

d. ĠĢleyiĢ Yapısı ASG – Çağrı Merkezi Genel Müdürlük Bilgi Sistem Direktörlüğü‟ne bağlıdır. Çağrı Merkezi Müdür‟ü altında Operasyonlar ‟dan ve Pazarlama ‟dan olmak üzere iki sorumlu yetkili bulunmaktadır. Acıbadem Hastane ve Poliklinik hastalarına inbound hizmeti sunan iki ana takım ve Ġnternational Hospital YeĢilköy ve Etiler‟e in-bound hizmeti sunan bir takım mevcuttur. Ek olarak randevu saatlerinin düzenlenmesi, E-Randevu, hizmet tanımlama gibi konular ile ilgilenen Backoffice takımı, MüĢteri memnuniyetinden sorumlu bir takım daha mevcuttur.Takımlara göre kiĢi dağılımı Tablo 5 te görülebilir. Tüm bunların dıĢında gündüz mesai saatleri dıĢında görev alan ve gün içinde verilen tüm hizmetleri tek bir takım olarak sunan yüksek kalifikasyondaki vardiya takımı mevcuttur. Eğitimden sorumlu bir ekip lideri vardır, Backoffice ekip lideri aynı zamanda Pazarlama Sorumlu ‟su dur. Diğer her takımın koçluk görevini üstlenen takım sorumlusu ekip liderleri mevcuttur. Inbound ekip liderleri operasyonlar sorumlusuna bağlıdırlar.ĠĢleyiĢi ait tüm ayrıntılar ASG Çağrı Merkezi Prosedüründe (Ek.8)yer almaktadır.
INT Memnuniyet Pazarlama Sorumlusu Operasyonel Sorumlu Çağrı Merkezi Müdürü

BACK OFFICE

ASG 1

ASG 2

VARDIYA

Takımlar -ASG (x2) - INT - BackOffice -VARDIYA -Memnuniyet

KiĢi Sayısı 25 4 7 13 3

Tablo.5

- 37 -

e. Süreçleri ASG Çağrı Merkezi 40‟a yakın konuda servis vermektedir. Yapılan iĢ tiplerini takımlarını bazında aĢağıda bulunan Tablo.6 görebilirsiniz.

Tablo.6 Randevu İşlemleri

Raporumda, çağrı merkezinde verilen her hizmetin süreç detayını inceleyemeyeceğim için darboğazların en çok görülebildiği in-bound ekibi süreçlerine yöneldim. Anlatımlarımda en çok verilen hizmet türü üzerine yoğunlaĢmayı (pareto analizi yaparak) uygun buldum.
10% 90% Bilgilendirme Rapor Gönderme

Saha ile Görüşmeler

Aktarma

Şikayet Alma

Geri Dönüş
Diğer İşlemler

- 38 -

3.1.3 ASG-ÇM Perfomans Değerlendirme Sistemi Acıbadem Sağlık Grubunda gerek çağrı merkezinde gerek hastanede performans için iki önemli parametre göz önüne alınır Birincisi kalite ikincisi ise hızdır.  ASG Çağrı Merkezi’nde kalite: Arayan hastalarda verilen hizmete dayalı yaratılan memnuniyetin derecesi ile ölçülebilir. Bu performans kriteri çalıĢanların iĢini yapıĢ üslubü, minumum standartlara 7 uyma alıĢkanlığı yani kabiliyetleri ile ilgilidir. Operatörün çağrı esnasında değer yaratan her aksiyonu kalite performansına pozitif manada etkir. Esasında proseslerin seri olması ve hastaların hatta bekleme sürelerinin kısa olması da memnuniyeti etkileyeceğinden, hız‟ı bekleme yaratılmaması manasında kalite‟nin bir alt parametresi olarak değerlendirebiliriz. Bu noktada çağrı içinde beklemelere yol açan yavaĢ performansların memnuniyetle ve kalite ile doğru orantılı, negatif etki yarattığı söylenebilir. Aynı Ģekilde çağrı esnasında verilen seri ve akıcı hizmette eğer canlı ve güleryüzlü bir hizmet verdiğinizi karĢı tarafa ses tonunuzla hissettirebiliyorsanız bu da memnuniyete ve kaliteye pozitif etki yaratacaktır.  2. ana parametre olarak belirttiğim hız kavramı : Birim zamanda alınan çağrı sayısı, çağrıların sürelerinin ortalamaları gibi kapasite odaklı istatistiksel veriler ile orantılıdır. Hastaları doğrudan ilgilendirmeyen bir parametredir ancak hizmet kapasitesinin planlaması için ana verilerimize etkir ve doğru planlanamaması durumunda hizmetin arzında oluĢacak aksamalar farklı boyutlarda problemlere sebep olur. Hizmetin sunuluĢu ile ilgili değil hizmet sunumuna ulaĢım ile ilgili aksamalar daha baĢtan hasta memnuniyetine negatif etkiyebilir. Çağrı Merkezleri takım çalıĢmasının en büyük örneklerinin izlendiği çalıĢma alanlarıdır. Ekip üyelerinin bir kısmının kapasite açısından yani hız manasında performanslarının düĢük olması diğer ekip üyeleri üzerinde yıpranma payının daha yuksek olmasına sebep olabilir.

7

MGF: Müşteri görüşme formatı.Operatörün randevu işlemi yaptıracak yada rapor göndereceği bir hasta ile yapacağı görüşmede sorulacak soru ve cevaplar büyük ihtimalle bellidir ve bu süreç kalite standartları göz önüne alınarak sabitlenmiştir.Sonuç olarakta ortaya normal bir konuşma hızı varsayımı ile ideal görüşme süresi ortalaması çıkarki o da 90 sn’dir. Şekil.6

- 39 -

MGF‟ye göre standart görüĢme süresi ortalamasını ve kiĢiden kiĢiye değiĢen performansın kalite ile olan iliĢkisini anlatan grafik Ģekil.6 daki gibidir. GörüĢme süresi aralığı alt ve üst sınırları hüzmet türü bazında değiĢir. Eğer ortalama alt sınırın altında ise bazı önemli süreçler görüĢme esnasında eksik bırakılıyordur. Ör: Hastadan erişim numaralarının teyit alınması süreçi aksi durumlarda hastalara geri dönüş için gereklidir. Teyit alınmaması durumu o anlık 5-10 sn kazandırabilir ancak mesela randevu iptali için hastaya ulaşmak geekse ve ulaşılamasa, sonuç olarak hasta uzak bir mesafeden hastaneye gelip randevusunun iptal edilmiş, doktorunun hastanede olmadığını öğrense bu telafisi olmayan bir durumdur. Üst sınır ise görüĢmenin gereksizce uzatılıp hastanın sıkılmasına sebebiyet veren durumlardaki memnuniyetsizlik sınırıdır. 90sn günlük ortalama için idealdir.
Kalite-Memnuniyet Şekil.6

Alt Sınır

Üst Sınır

Görüşme Ortalaması

- 40 -

a. Karne ASG –Çağrı Merkezinde çalıĢanların performans değerlendirilmesi günlük ve aylık olmak üzere iki Ģekilde yapılmaktadır bunlardan aylık olan değerlendirme “Karne” (Ek.)olarak adlandırılıyor. Karne‟de tüm bantlar ayrı ayrı değerlendirilir. ASG, INT ve backoffice olmak üzere 3 karne çıkar. Asg ve Int karnelerinin içerik ve formatları aynıdır çünkü ikisinde de inbound ekiplerinin değerlendirilmesi yapılır. Operatörlerin her ay 25-50 arası çağrısı dinlenerek hakkında aĢağıdaki 3 parametreye göre değerlendirme yapılır:

MGF

Müşteri Görüşme Formu Her Çağrı Merkezi Yetkilisi 100 Puana sahiptir. Yapılan her hata 10 Puan kaybettirir. İş kalitesinin %60' ı aylık yapılan değerlendirme sınavının %40' ı toplanarak hesaplanır. Ortalama Görüşme Süresi 25 Puan, Cevaplanan Çağrı Sayısı 25 Puan, Randevu Verme Yüzdesi 50 Puan

İş Kalitesi

Verimlilik

 

Operatörler her parametre için 100 üzerinden notlanır. Sonuç puanı parametre önem katsayıları ile parametre notlarının çarpılması ve hepsinin toplanması ile bulunur.

 

MGF x ( 1 ) + [ĠĢ kalitesi+Verimlilik] x (0,5) = Aylık Karne Puanı Her takımın kendi iç takım not ortalaması hesaplanarak ekip performansı ölçülür. Ekip lideri performansının değerlendirmesinin önemli bir parçasıdır.

Ay sonu ilan edilen karnede herkes kendi ve iĢ arkadaslarının parametre bazında ayrıntılı durumunu görebilir.

Ġlk 3 „e çeĢitli ödüller sunulmaktadır. 1.‟ye 100 TL lik alıĢveriĢ çeki, 2. Ve 3. „ye sinema bileti gibi. ġampiyon Ekip Lideri de hine hediye çeki ile ödüllendirilir.

- 41 -

b. Günlük Raporlar Çağrı merkezine gelen çağrılarının sıklığı değiĢkendir. Bunu takibini yapabilmek ve talebi ölçümlemek için günlük olarak gelen çağrı adeti kaydedilir(Tablo.7). Günlük gelen çağrı sayıları kayıt edilirken gelen çağrıların tipi, karĢılanma oranı, ortalama görüĢme süreside tablo.8 deki gibi raporda yer alır. Bu rapor hergün öğlene kadar bir önceki gün için ekip liderleri tarafından hazırlanıp çağrı merkezi müdürüne sunulur. Rapora interval8 adı verilmiĢtir. Bu raporu hazırlayabilmek için gerekli veriler telavantage programından alınır. Bunun dıĢında günlük olarak özellikle bir standart bir performans raporu oluĢturulmuyor. Bazen öğlene kadar gösterilen performansa dayalı olarak müĢteri temsilcilerine ek mola hakkı tanınabilmektedir, burda kaçırılan çağrı alınan çağrı görüĢme süresi gibi sayılara bakılır. Ayrıca güvenlik raporu olarak her sabah saat 08:00‟de gece tek baĢına çağrı alan operatörün doldurduğu bir vardiya bildirim raporu vardır. Tablo.7
Gün 22.10.2008 23.10.2008 24.10.2008 25.10.2008 26.10.2008 27.10.2008 28.10.2008 29.10.2008 30.10.2008 31.10.2008 ASG 3367 3459 3450 1487 Off 4559 3619 2046 3865 3550 GECE ÇALIŞAN 634 572 581 926 1321 717 472 386 522 607 INTERNATIOLNAL 637 639 622 385 156 873 653 378 796 750 İNGİLİZCE 19 17 8 13 6 31 15 15 22 7

8

Müzikte ve matematikte anlamlı aralık ifade etmek için kullanılan bir ifadedir. Avrupa’da film arası için kullanılan bir terimdir.

- 42 -

TABLO . 8

GÜNLÜK ÇAĞRI ĠSTATĠSTĠKLERĠ
22 Nisan Toplam Çağrı Sayısı = 5725 23 Nisan Toplam Çağrı Sayısı = 3562
Servis Seviyesi (%) Gelen Çağrı Dış Arama Dış Arama Ortalama Süresi Konuşma Süresi
Gelen Çağrı Trendi 4070 Servis Seviyesi (%) 21.Nisan 22.Nisan 23.Nisan Nisan Top. 4.468 4.343 2.611 79.865 96% 89% 85% 88% 92 91 92 89 723 771 218 11.403 85 85 96 86 94
01.04 02.04 03.04 04.04 05.04 06.04 07.04 08.04 09.04 10.04 11.04 12.04 13.04 14.04

24 Nisan 2009

ASG

2611

85
15.04 16.04 17.04 18.04 19.04 20.04 21.04 21.04 21.04 22.04 22.04 22.04 22.04 23.04 23.04 23.04 23.04

Servis Seviyesi (%)

Gelen Çağrı

Vardiya
21.Nisan 22.Nisan 23.Nisan Nisan Top.

Konuşma Süresi

Gelen Çağrı Trendi

842 Servis Seviyesi (%)

574

804 710 574 21.413

81% 76% 88% 80%

82 78 79 78 76
01.04 02.04 03.04 04.04 05.04 06.04 07.04 08.04 09.04 10.04 11.04 12.04 13.04 14.04 15.04 16.04 17.04 18.04 19.04 20.04

88

Servis Seviyesi (%)

Gelen Çağrı

INT
21.Nisan 22.Nisan 23.Nisan Nisan Top.

Konuşma Süresi

Gelen Çağrı Trendi

743 Servis Seviyesi (%)

366

672 654 366 12.654

90% 92% 83% 87%

82 83 79
01.04 02.04 03.04 04.04 05.04 06.04 07.04 08.04 09.04 10.04 11.04 12.04 13.04 14.04 15.04 16.04 17.04 18.04 19.04

87
20.04 21.04 20.04

83

81

Servis Seviyesi (%)

Gelen Çağrı

Gelen Çağrı Trendi

ĠNG
21.Nisan 22.Nisan 23.Nisan Nisan Top.

Konuşma Süresi

22 Servis Seviyesi (%)

11

16 18 11 271

87% 83% 82% 80%

129 200 277 158 94
01.04 02.04 03.04 04.04 05.04 06.04 07.04 08.04 09.04 10.04 11.04 12.04 13.04 14.04 15.04 16.04 17.04 18.04 19.04

82

Kaynak : SYS Televantage Çağrı Analiz Programı

ALO ACIBADEM 444 55 44

- 43 -

c. Özel Raporlar Acıbadem Sağlık Grubu benimsediği kalite politikası doğrultusunda müĢteri memnuniyetini arttırabilmek adına kendi bünyesinde oluĢturduğu kalite çemberleri ve profesyonel danıĢman Ģirketlerden hizmet satın alarak çalıĢmalar yapmaktadır. PDR Grup danıĢmanlık Ģirketi9 de bu firmalardan biridir. PGR Grup‟a bağlı olan TelePhoneDoctor firmasının uyguladığı gizli müĢteri projesi kapsamında ASG çağrı merkezi hizmet kalitesi mercek altına alınmıĢtır. DanıĢman firmanın yılın belli dönemlerinde gizli aramalar yaparak analizler gerçekleĢtirmiĢ ve raporlar(Ek.10) oluĢturmuĢtur. Bu raporlar doğrultusunda çağrı merkezinde eğitim programları planlanmıĢ ve uygulanmıĢtır ardından danıĢmanlık firması tekrar yaptığı yoklamalar ile geliĢmeyi raporlamıĢtır. Bu süreç 2008 yılında 3 defa olmak üzere tekrar edilmiĢti. ASG‟nin kendi bünyesinde yaptığı çalıĢmalar ile oluĢturduğu klinik performans raporlarıda vardır (Ek.11) Ocak-Haziran 2009 verilerine göre:      Aynı yada iliĢkili tanı sebebiyle 30 gün içinde yeniden yatıĢ oranı. Aynı yada iliĢkili tanı sebebiyle 30 gün içinde yeniden ayaktan tedavi. Uygun antibiyotik kullanım oranı. Pre-Operatif ilk anestezi konsültsyonu ameliyat gününden önce yapılan hasta oranı. Yatan hasta moralite oranı.

PDR Group Türkiye'nin en büyük ve lider eğitim danışmanlık kuruluşudur. Bünyesinde, her sektörde yer alan kurumlara farklı alanlarda özel danışmanlık ve eğitim hizmetleri sunan şirketler yer alır. PDR Group şirketleri, uluslararası geçerliliği olan güncel ve geçerli bilgi tabanlarını Türkiye koşullarına uyarlayarak çözüm ortaklığı anlayışıyla 1989 yılından bu yana sunmaktadır.
9

http://www.pdr.com.tr - 44 -

3.2 Çağrı Merkezi Verimlilik ÇalıĢması Verimlilik Çalışması: Bir verimlilik artırıcı çalışmanın yapılabilmesi için öncelikle çalışmanın yapılacağı sahaya dair tüm kavramların doğru bir şekilde açıklanması gerekiyor. Girdiler, çıktılar, süreçler ve performans parametreleri doğru bir şekilde ifade edildikten sonra pareto analizi ve balık-kılçık diagramı gibi araçlar ile üzerine yoğunlaşılacak olan ana problemler tespit edilir. İlgi ilişki diagramları ile ana problemlerin ilişkili olduğu süreçler tespit edilir. Bu süreçlerin iş akış şemaları çıkarılır. İş ve metod etüdü çalışmaları yaparak süreçe ait detay işlemler ile fiili ve gerçek zamanlar ölçülür. Performans parametrelerine ait sayısal veriler, istatistiki çalışmalar ile üzerinde yorum yapılabilecek, karar vermede etken dayanaklar haline getirilir. Bu aşamada o verilere dayanarak spesifik problem tespitine ve çözüm önerilerine yönelik beyin fırtınası, nominal grup değerlendirme toplantıları yapılır. Gerekli iş-çözüm stratejileri belirlenir. Çözümler radikal ve/veya orijinal stratejiler ise işletme yöneticileri tarafından da onaylanması gerekir. (Ör: Yatırım gerektiren bir bilişim-yazılım çözümü.) Fikir aşamalarından icraat noktasına gelinir ve karar alınan çözüm uygulamaya konar. Örneğin bir süreç yalınlaştırma çalışması yapıldı çalışmalar tamamlanıp yeni süreçler üzerinden performans kriterlerine ait değerlendirmeler yapmak sonra da yapılan çalışmanın verimliliği ve ekonomikliği ile ilgili yorumlar yapmak gerekir. Tüm bu çalışmalar en başta oluşturulacak olan bir kalite çemberi kurulu tarafından yürütülür ve koordine edilir. Benim, bir ilk basamak çalıĢanı veya stajyer olarak böyle bir çalıĢmayı Acıbadem‟de tek baĢıma gerçekleĢtirmem mümkün değildi. Bu yüzden çalıĢmamda parça parça örnekler ve deneyimlerim üzerinden varsayımlarla gittim. Konu tespitinde tamamen kiĢisel düĢüncelerimi anlatıp, sonuca örneklemeler ve çözüm önerileri üzerinden gideceğim.Bir simülasyon çalıĢması ile de raporumu tamamlayacağım.

- 45 -

3.2.1 Konu Tespiti ASG Çağrı Merkezinin tüm ana hizmetlerini aĢağıda görebilirsiniz, dikkat edilirse bu iĢler ASG‟nin ana değer zinciri ile baĢtan sona (hastanın sağlık problemi ile ilgili hastane aramasından – geçmiĢ olsun safhasına kadar) sıklık ve süre bazında inclendi. Tablo.9
İşlem No: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Muhattap Tipi Gerçek Hasta Gerçek Hasta İç Müşteri Hasta Adayı Gerçek Hasta Gerçek Hasta Gerçek Hasta Gerçek Hasta Gerçek Hasta Hasta Adayı Gerçek Hasta İç Müşteri Gerçek Hasta Gerçek Hasta Hasta Adayı Ort. Süre (sn) 120 100 180 180 100 120 160 110 125 110 90 100 100 300 85 80 80 20 120 70

Hat Tipi BackOffice BackOffice BackOffice Check-Up Check-Up Danışman ENG INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND

Yapılan İş Randevu Değişiklik/İptal Bilgisi E-Randevu Araması Doktor Randevu Prog. Düzenlenmesi Check-Up Paketleri hak. bilgilendirme Check-up Randevusu onaylama. Sağlık Danışmanlığı İngilizce Hizmet Tetkik randevusu verilmesi Tahlil ve/veya Tetkik sonuçu gönderilmesi Bölüm-Departman yönlendirmesi Doktorlara muayene randevusu verilmesi Sistem Destek Doktorlara kontrol randevusu verilmesi Hasta şikayet ve önerilerinin alınması SGK-DM Anlaşma Bilgilendirmesi

SIKLIK 2 2 2 3 2 2 1 3 5 4 6 2 4 1 4 3 4 1 1 2

Yoğunluk 2,4 2 3,6 5,4 2 2,4 1,6 3,3 6,25 4,4 5,4 2 4 3 3,4 2,4 3,2 0,2 1,2 1,4

Fiyat Bilgilendirmesi Hasta Adayı Doktor çalşıma saatleri hak. bilgilendirme. Hasta Adayı Ambulans Gerçek Hasta Gerçek Hasta İç Müşteri

Memnuniyet Mem. Araması (Şikayet-Geçmiş olsun) Memnuniyet Anket girişi yapılması

Süreler ve sıklıklar değerleri tamamen yılların getirmiĢ olduğu tecrübeyle ve birbirleri arasında mantık iliĢkisi kurularak saptanmıĢtır. Bu iĢlemler için gerçek zamanları tam olarak tespit etmek gerekseydi, Televantage programının özellikleri kullanılabilirdi (ki zaten bu daha önce yapılmıĢ). Gelen her çağrının kapanıĢı için operatöre o çağrının hizmet kodunu girdirerek, proses bazında ortalama hizmet süresini ve standart sapmasını hesaplatabilirdik. Esasında bu uygulama iĢe baĢladığım 2007 senesinde ve 2008‟in ilk yarısında da devam ediyor du ancak hem gereken verinin toplanmıĢ olması hem de bu prosesin değer zincirine direk bir katkısı olmayıĢı süreç dıĢı edilmesine sebep olmuĢtur. Esasında elde teknik imkan var iken bu uygulamanın devam etmesi çok iyi olurdu ancak operatör içinde takipte zorluk yaratan bir iĢlemdi.

- 46 -

-

Problem yönelimi için 2. aĢama : Süreçler mali getiri, sıklık, zorluk ve marjinal fayda parametreleri yönünden değerlendirildi,Tablo.10.
İşlem No: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Mali Marjinal Getiri Fayda Derecesi Faktörü 2 3 1 1 5 1 3 5 1 2 3 1 1 1 1 1 1 4 1 1 4 3 2 5 2 5 5 2 5 3 2 5 3 5 3 3 3 5 5 5

Hat Tipi BackOffice BackOffice BackOffice Check-Up Check-Up Danışman ENG INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND Memnuniyet Memnuniyet

Yapılan İş Randevu Değişiklik/İptal Bilgisi E-Randevu Araması Doktor Randevu Prog. Düzenlenmesi Check-Up Paketleri hakkında bilgilendirme Check-up Randevusu onaylama. Sağlık Danışmanlığı İngilizce Hizmet Tetkik randevusu verilmesi Tahlil ve/veya Tetkik sonuçu gönderilmesi Bölüm-Departman yönlendirmesi Doktorlara muayene randevusu verilmesi Sistem Destek Doktorlara kontrol randevusu verilmesi Hasta şikayet ve önerilerinin alınması SGK-DM Anlaşma Bilgilendirmesi Fiyat Bilgilendirmesi Doktor ve çalşıma saatleri hak. Bilgilendirme. Ambulans Memnuniyet Araması (Şikayet-Geçmiş olsun) Anket girişi yapılması

Proses Zorluk Derecesi

4 2 4 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 3 4 3 2 1 2 1

Zorluk: Sürecin önemine bakılmaksızın scriptler ve eğitimlerde gösterildiği bazında karmaĢıklık ve hata yapılma ihtimali üzerinden 5 üzerinden derecelendirilmesi. Mali Getiri: Verilen hizmet sonucu iĢletmeye kazandırılan nakit bazında 5 üzerinden değerlendirmedir. Bu değer hiç mali getirisi olmayan iĢlemler için 1 alınmıĢtır. Marjinal Fayda: Hizmetin finansal getirisine bakılmaksızın kuruma kazandırdığı ve gelecekte kazandırma olasılığı bulunduğu tüm itibari ve sektöründe fark yaratan iĢlemlerin 5 üzerinden değerlendirilmesidir. Marjinal fayda faktörü ortalamasının 5 üzerinden 3,75 oluĢu ve yöneticilerin bunun yükselen trendte olduğunu belirtmeleri ASG-ÇM‟nin sağlıkta kalite anlayıĢına ne kadar katkı sağladığının bir göstergesidir.
- 47 -

-

Problem tespitine yönelik 3. AĢama Hizmetlerin zorluk, mali & marjinal fayda ve yoğunluk fakörtlerinin çarpılması sonucu elde edilen değer; o iĢlem üzerinde yapılacak olan bir verimlilik artırma çalıĢmasının çağrı merkezinde yaratacağı faydanın önemini sayısal olarak ifade eder. Burada amaç üzerine yöneleceğimiz süreçlerin, çalıĢmalarımız sonucunda bize maximum fayda sağlayabilecek süreçler olmasını sağlamaktır yani etkenliktir.
İşlem No: 4 8 9 10 11 7 5 1 6 12 13 14 15 2 3 16 17 19 20 18 Hat Tipi Check-Up INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND ENG Check-Up BackOffice Danışman INBOUND INBOUND INBOUND INBOUND BackOffice BackOffice INBOUND Yapılan İş Check-Up Paketleri hakkında bilgilendirme Tetkik randevusu verilmesi Tahlil ve/veya Tetkik sonuçu gönderilmesi Bölüm-Departman yönlendirmesi Doktorlara muayene randevusu verilmesi İngilizce Hizmet Check-up Randevusu onaylama. Randevu Değişiklik/İptal Bilgisi Sağlık Danışmanlığı Sistem Destek Doktorlara kontrol randevusu verilmesi Hasta şikayet ve önerilerinin alınması SGK-DM Anlaşma Bilgilendirmesi E-Randevu Araması Doktor Randevu Prog. Düzenlenmesi Fiyat Bilgilendirmesi Proses Değeri 135 132 125 105,6 97,2 96 80 76,8 60 50 48 45 40,8 36 28,8 21,6 19,2 12 7 4 1220 Proses % Değeri 0,111 0,108 0,102 0,087 0,080 0,079 0,066 0,063 0,049 0,041 0,039 0,037 0,033 0,030 0,024 0,018 0,016 0,010 0,006 0,003 Değer Sırası 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

INBOUND Doktor ve çalşıma saatleri hak. Bilgilendirme. Memnuniyet Memnuniyet Araması (Şikayet-Geçmiş olsun) Memnuniyet Anket girişi yapılması INBOUND Ambulans

Tablo.11 Dikkat edilirse bahsedilen değer sırası, performansı etkileyen ve geliĢtirmenin elimizde olduğu zorluk ve süre faktörleri ile değiĢtiremeyeceğimiz ama önemini biliyor olmanın yararlı olacağı sıklık, mali ve marjinal fayda faktörlerinin çarpımı ile elde edilmiĢ bir sıralamadır. Bu demektir ki ilk sıralardaki proseslerin değiĢtirebileceğimiz etkenleri ile ilgili geliĢtirme çalıĢmaları yapıp, değiĢtiremeyeceğimiz etkenleri ile alakalı doğru aksiyonlar alırsak toplam kalitenin artmasını sağlayabiliriz.

- 48 -

ABC ANALĠZĠ
Proses % Değeri 0,111 0,108 0,102 0,087 0,080 0,079 0,066 0,063 0,049 0,041 0,039 0,037 0,033 0,030 0,024 0,018 0,016 0,010 0,006 0,003

Yapılan İş Check-Up Paketleri hakkında bilgilendirme Tetkik randevusu verilmesi Tahlil ve/veya Tetkik sonuçu gönderilmesi Bölüm-Departman yönlendirmesi Doktorlara muayene randevusu verilmesi İngilizce Hizmet Check-up Randevusu onaylama. Randevu Değişiklik/İptal Bilgisi Sağlık Danışmanlığı Sistem Destek Doktorlara kontrol randevusu verilmesi Hasta şikayet ve önerilerinin alınması SGK-DM Anlaşma Bilgilendirmesi E-Randevu Araması Doktor Randevu Prog. Düzenlenmesi Fiyat Bilgilendirmesi Doktor ve çalşıma saatleri hak. Bilgilendirme. Memnuniyet Araması (Şikayet-Geçmiş olsun) Anket girişi yapılması Ambulans

Proses Değeri 135 132 125 105,6 97,2 96 80 76,8 60 50 48 45 40,8 36 28,8 21,6 19,2 12 7 4

Değer Sırası 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Kümülatif 0,111 0,219 0,321 0,408 0,502 0,566 0,632 0,695 0,744 0,785 0,824 0,861 0,895 0,924 0,948 0,965 0,981 0,991 0,997 1,000

Grup

A

B

C

Tablo.12
1220

Yaptığım ABC analizinde vardığım sonuca göre yukarıdaki listedeki ilk 5 süreç yani süreçlerimizin %25‟i değer olarak %50‟ye tekabül etmektedir. Bu da demektir ki verimlilik çalıĢması yapanın uygun olduğu ilk 5 süreç:      Check-Up Süreçleri. Tetkik randevularının onaylanması. Tahlil ve/veya tetkik sonucu gönderilmesi. Bölüm-departman yönlendirmeleri. Doktorlara muayene randevusu verilmesi.
- 49 -

3.2.2 Sayısal Süreç Analizi Yukarıda tespit ettiğimiz, “üzerinde verimlilik çalıĢması yapmanın önemli fayda sağlayacağı süreçlerden” hepsi ile ilgili detaylıca çalıĢma yapma fırsatı bulamadım. Bu süreçlerden „tetkik ve tahlil sonuçu gönderme süreçi‟ üzerine bir çalıĢma yapmayı seçtim. Ġlk etapta bu iĢleme ait detay süreçlerin zamanları ölçüldü:
ASG&INT GELEN ÇAĞRI 1. KISIM (IVR) SÜRE ANALİZİ Başalama 0 4 6 10 13 18 29^ ? Bitiş 4 6 10 13 18 29 ? ? İşlem Süresi 4 2 4 3 5 11 ? 2 Ulaşma. IVR Selamlama. İngilizce için yönlendirme. Çağrının Kayıt Edildiği Hakkında Bilgi Verilmesi. Chek-Up için yönlendirme. Randevu ve Bilgi için MT'ye yönlendirme. Müşteri Temsilcisi ne ulaşma. (Duration – Niteliksiz bekleme) Operatör’ün kendini tanıtması ve selamlaması. Dinleti

Tablo.13 “?” olan kısım o an müĢterinin hatta klasik müzik dinleyerek beklediği süreyi ifade eder. Soru iĢareti Ģeklinde ifade edilmiĢtir çünkü günün saatlerine ve anlık durumlara göre değiĢebilen bir bekleme süresidir.
HASTANIN OPERATÖRE ULAŞMAK İÇİN BEKLEDİĞİ TOPLAM SÜRE = 29 + ?

Çağrı merkezi süreçleri için çok önemli bir uzunluktur, ne kadar kısa sürer ve müĢteri temsilciye eriĢmek için ne kadar kısa bir bekleme süresi geçirise memnuniyet o derece yüksek olmaktadir. MüĢteri Memnuniyeti

? – Niteliksiz Bekleme (Klasik müzik dinlenen süre)

- 50 -

Bekleme süreleri iki çeĢittir. 1.‟si 29 saniyelik standart bekleme süresidir.Bu süre esnasında müĢteri aktif dinleme yaptığı için odaklanmanın memnuniyetsizlik düĢüncesi yaratmaya sebebiyet vermediği tezi ortaya atılabilir.
HASTANIN OPERATÖRE ULAŞMAK İÇİN BEKLEDİĞİ TOPLAM SÜRE = 29 + ?

29 sn süreli standart IVR ġekil.7

DeğiĢken niteliksiz bekleme süresi

Esasında bu sürenin IVR anlatımlarının daha hızlı okunması ile kısaltılması mümkündür ancak bu durum sadece bekleyen çağrı yoğunluğunun olmadığı zamanlarda yararlı olabilir. Çünkü kuyruk oluĢtuğu durumlarda müĢterinin operatöre ulaĢacağı total süre değiĢmeyeceğinden niteliksiz bekleme süresi artacak bu da dolayısla memnuniyetsizliğin artmasına sebep olacaktır(ġekil.7). Bu sebepten ötürü IVR sürelerinin kısaltılması üzerine bir çalıĢma yapmak gereksizdir ancak kapasite hiç problem olmayacak Ģeklide planlanır ya da bir teknoloji yatırımı ile Televantage programı yönetim modülü kullanılarak gün içinde alternatif IVR‟lar arasında seçim yapabilme fonksiyonu eklenirse bu yararlı olabilir.
HASTANIN OPERATÖRE ULAŞMAK İÇİN BEKLEDİĞİ TOPLAM SÜRE = 29 + ?

Hızlı IVR

Daha uzun bekleme süresi = müĢteri memnuniyetsizliği ġekil.8

MüĢteri bekleme sürelerinden 2.‟si ise uzunluğunun değiĢken olduğunu belirttiğim niteliksiz beklme süresidir. Bu süre esnasında tüm dünya çağrı merkezleri IVR‟ların da olduğu gibi ASGÇM‟de de rahatlatıcı özelliğinden dolayı klasik müzik dinletilir. Ancak niteliksiz bir bekleme süresidir ve ne kadar rahatlatıcı olsa da bekleyen sayısının çok olduğu zamanlarda hastalar klasik müziğe rağmen sinirlenebiliyorlar.

- 51 -

ASG&INT GELEN ÇAĞRI 2. KISIM (İşlem) SÜRE ANALİZİ İşlem No: 01 02 03 04 05 06 07 08 Fiili İşlem Süresi: Gerçek süre: Süresi (sn) 5 3 5 14 7 6 10 2 52 57 İşlem Müşterinin sonuçlarını istediğini belitmesi Operatör'ün ilgili lokasyonun cerebralini açması Hastadan protokol numarasının istenmesi Hasta kaydına ulaşılması. Örnek numarası sorgulama Gönderim şekli sorgulama Gönderim yapma fax veya e-mail (%30*15+%70*8) Arayan 2. bir şahış ise teyit alma işlemi Tablo.14

Tetkik ve tahlil sonuçu gönderimi iĢlemi için yapılan zaman etüdünde toplam gerçek süğre 57 olarak saptanmıĢtır. Buna 1. Kısım daki bekleme sürelerini de eklersek ( ? yaklaĢık gün ort. 4sn. alınmıĢtır. ) ideal sürenin tetkik gönderimi için 90sn civarlarında olacağını göreceğiz. Fiili iĢlem süresi 52sn hesaplanmıĢtı bu süreden gerçek süreye geçiĢte soru-cevaplar arası beklemeler (ES‟ler) dikkate alımıĢtır. ĠĢlemin detay safhalarına(tablo.14) ait süreler ise operatörün normal bir ses tonu ve tempo ile %100 performans göstererek konuĢtuğu varsayılarak MTM10 e benzer bir mantıkla hesaplanmıĢtır. VARSAYIM: Farzedelim ki 1 ay boyunca tüm çağrı merkezi operatörlerinden aldıkları tetkik ve tahlil gönderimi çağrılarını Televantage programında kodlamaları istensin 11. Bu sayede ay sonunda programdan çekilecek bir rapor sayesinde hem bu tip çağrıların geliĢ yoğunluğunun haftanın günleri ve saatler bazında hesaplanabilecek hem de çağrı sürelerinin tam olarak tespit edilmesi mümkün olacaktır.

10

Methods-Time-Measurement kelimelerin baş harflerinden oluşan MTM bir zaman belirleme yöntemidir. Diğer bilinen bir metot olan kronometre ile zaman belirlemede tanımlanan metodun zamanı performans takdiri ( tempo) ile karar verilerek normal çalışma süresine dönüştürülür. MTM Metodunda tempo takdiri yoktur, titiz bir çalışma ile belirlenmiş hareketlerin zamanlarını gösteren zaman tabloları vardır. İşin nasıl yapıldığının tanımlanması safhasında tabeladan sürelerin eklenmesiyle zaman otomatik belirlenmiş olur. http://www.mtmuk.org/
11

Yapılan işlerin amaçı ve projeler hakkında çalışanları bilgilendirmek, çalışmanın sağlığı ve perfomansı açısından önemlidir.

- 52 -

Alınan rapor doğrultusunda o ay gelen tüm çağrıların süreleri üzerine bir istatistiki proses kontrol çalıĢması yapılır. Ġdeal süre 90 sn alınır. Kontrol dıĢında kalan çağrılar tespit edilir ve dinlenirler. Tüm dinlemeler esnasında çağrı süresinin kontrol dıĢı olmasının sebebleri ve bu sebeplerler karĢılaĢma sıklığını ölçümlemek amaçıyla çetele tablosu tutulur. Benim çalıĢmam ise; 1 hafta boyunca aldığım rapor gönderimi çağrıları ile ilgili çetele tablosu tutmak oldu. Ġstatistik kuralları gereği yeterli belirli bir güven aralığında yeterli bir örneklem olmadığı çok açıktır çünkü benim gibi çalıĢan 24 kiĢinin daha aynı çağrıları aldığını düĢünürsek aldığım çağrı sayısı gelen tüm çağrıların ancak %4‟ü edecektir.  1 hafta da 138 adet rapor gönderim çağrısı aldım. Kendi üst kontrol limiti mi tecrübelerime dayanarak 120 sn olarak belirledim. Bu çağrılardan 32 adeti 2dk üzeriydi yani 120 sn „lik sınırı geçti. Sebepleri; “çetele” tablo.15‟te çıkarılmıĢtır.

Tablo.15
Problem Hastalardan, sonuç kartları yanında olmadığı için isim soy isim doğum tarihi ve rapor içeriğini tek tek iletmeleri istenmektedir. Arayan kişinin hastanın kendisi olmamasından dolayı teyit almak için hasta ile görüşmek. Hastaların çıkmayan sonuçları ve/veya sonuçların yorumları için sahalarla görüşülmesi. Hastaların, raporlarını daha önce istemelerine rağmen halen ellerine ulaşmamasından ötürü şikayet.(tekrar gönderim 138 çağrıda toplam 12 defa gerçekleşmiştir.) Fax ya da e-mail alamayacak durumdaki hastaların sonuçlarını telefonda sözel olarak öğrenmek istemeleri üzerine yapılan uzun açıklamalar. Sıklık xxxxxxxxı Toplam 15

xxxx xxı X(xxxxx)

6 5 2(10)

xx

4

Görüldüğü üzere çağrıların 42/138 = %30‟u problemli çağrılardır. Kontrol limiti içerisinde kalan problemli çağrılarında eklenmesi ile bu yüzde artabilir.

- 53 -

Sıradaki adım ise bu problemlerin sebeblerinin tespit edilmesi üzerine bir çalıĢma yapmaktır. Farz edelim ki çağrı merkezinde 3 operatör, 2 ekip lideri ve 1 sorumlu tarafından bir kalite çemberi oluĢturuldu ve bütün bu süreç o ekip tarafından idare ediliyor; Ģimdi de ana sebebi bulabilmek adına bir beyin fırtınası çalıĢması ile balık kılçığı diagramında: Metod kaynaklı ,sistem kaynaklı, çevre kaynaklı ve insan kaynaklı problemleri tespit ediyorlar.

Metot: -Scriptte çözüm odaklı yaklaşım eksikliği; hastaların e-sağlım hizmetini kullanamaması durumu üzerine bir etkin bir aksiyon almamak. - E-sağlık hizmetlerinin bilgilendirmesinin yapılmaması - Acil rapor yorumlama ihtiyaçının cevapsız bırakılması.

Sistem: -E-sağlığım hizmetlerinin kullanılamıyor olması. -Hasta raporlarına sadece tek lokasyon üzerinden ulaşılması -Mail adreslerinin otomatik kayıt fonksiynunun çalışmaması - Barkod yazıcının silik yazması. - Fax gönderim sisteminin problem yaratması.

Çevre : -Hastaların kartlarını yanlarında bulundurmamaları yada kaybetmeleri. -Hasta ve yakınlarının özel bilgi güvenliğinden habersiz oluşu. - Hastaların e- sağlık hizmetlerini bilmemesi. - Spam uygulamaları.

İnsan: - Operatörlerin hastaları dikkatli dinlememeleri. -Mail adreslerinin kaydının yapılmaması. -Başarısız gönderimlerde konu takibi yapmamak. -Tek lokasyon erişmlerini hazır tutmamak.

Ana Sebep: Bilişim alt yapı problemleri üzerine yoğunlaşılmıyor olması. Artan problemli sonuç gönderimi çağrılarının operatörler üzerinde yıpranmaya yol açması.

- 54 -

3.2.3 Çözüm Önerileri Tetkik ve tahlil sonuçu gönderimi için ana sebebin biliĢim sistemlerine yeterince yatırım yapılmıyor oluĢu Ģeklinde tespit edildi. ĠĢ: Hastalara sonuçlanan tahlilleri göndermek Problem: Acıbadem‟in 7/24 anında problemsiz bir Ģekilde sonuçunuza ulaĢabileceğinizi vaad etmesine rağmen bunun her zaman iĢlemiyor olması. (Bir müĢteri memnuniyeti yoklaması yapılması durumunda %70-%85 problemsiz cevabı alınacak derecede) Sonuç gönderimlerinde yaĢanan problemlerin hastalara aksettirilmesi, hastalarda varolan “SatıĢ sonrası hizmette, hizmet anındaki kadar özenli olur mu acaba?” sorularının canlanmasına sebep olmaktadır. Ayrıca; kaynağının büyük ölçüde çağrı merkezi olmamasına rağmen “bir sorun var” olgusu ile “Acıbadem” markasının bir araya geldiği noktanın CRM‟de etkin bir çözüm ve danıĢmanlık merkezi olduğunu vaad eden çağrı merkezi olması tezat ve güvensizlik yaratabilmektedir. Reçete: Problemin ana sebebi teknoloji olduğuna göre kök çözümde hine teknolojik aksiyon ve yatırımlar odaklı olacaktır. Ġlk etapta alınabilecek önlemler: - E-sağlığım uygulamasının sistem destek birimi ya da bir biliĢim danıĢmalık firması tarafından daha aktif ve kullanıĢlı bir hale getirilmesi. - Rapor gönderimi esnasında kullanılan modülün lokasyon bazından değil genel ağ bazında tüm Ģubelerin görülebildiği bir sisteme dönüĢtürülmesi gerekiyor. (ki web uygulaması içinde bu gereklidir. Çünkü e –sağlığımdaki akıĢta lokasyon seçmek durumu yoktur.) - ÇalıĢanların, hastaların sonuçlarını bekleme ve alma süreçlerini ne kadar önemsediği, o an ki psikolojilerinin ne olduğu, bu durumda bir de problem ile karĢılaĢılması anında sorunun karĢı tarafa nasıl iletileceği gibi konularda uzmanlar tarafından ”Kriz anlarında çözüm odaklılık” konulu bir sosyo-psikolojik kiĢisel eğitim semineri verilebilir. Radikal Çözümler: - Hasta sonuçlarının laboratuarda onaylandığı an otomatik olarak mail gönderilmesi. -Doktorlar, istem formunu doldurma ekranlarına eklenecek olan “Sonuçun kopyasını mail adresime gönder.” seçeneğini tıklayarak, sonucu acil yorum gerektiren tahlil ve tetkikleri anında cep telefonları, PDI yada laptop‟larından görebilecek ve hastalarına telefon ya da mail aracılığıyla dönebilecekler.

- 55 -

Diğer konulardaki çözüm önerileri: Çağrı merkezinin neredeyse en asli görevi denebilecek doktorlara muayene randevusu onaylama iĢlemi için süreç script bazında zaten mükemmele yakındır. Son olarak yapılmaya çalıĢan arayan numaradan hasta kimliğine ve dolayısla protokol numarasına ulaĢma süreçi gerçekten önemli bir geliĢtirme çalıĢmasıydı hatta muayene, kontrol, tetkik randevusu onaylama hasta raporuna ulaĢma süreçlerinde neredeyse çağrı baĢına 7-9 sn varan kısalma avantajı sağlayabilirdi ki bu günde yaklaĢık 6000 çağrı alan bir call center da aniden 1 saatlik direk hizmet kapasitesi yaratacak ayrıca operatörlerin gün içindeki yıpranma paylarınıda düĢürecektir. Ancak cerebral ve televantage gibi iki farklı yazılımın bir birinden data alıĢ veriĢi yapması hem de cerebralin sadece telefon numarası kullanarak milyonlarca data arasında eĢleme yapması operatörün kullandığı bilgisayarı zorlayabiliyor hem de açılan pop-up pencereleri operatöre ek iĢ yaratıyordu. Yazılımda ve donanımda yapılacak olan geliĢtirmeler ile çağrı merkezi kendisine yapılan bu biliĢim yatırımını kurumuna kalite ve müĢteri memnuniyeti olarak fazlasıyla ödeyebilir. Check-Up, radyolojik ve ileri tetkik süreçleri önemli tanı süreçleridir. Önemli oldukları kadar maliyetleri ve bir o kadar getirileride yüksek bu komplike olabilen süreçler hakkında hastalar ekstra sorgulayıcı olabilirler Özellikle Acıbadem gibi bir hastaneye gelen hasta hem beklentileri hem de karakteristiğinden ötürü operatörü çağrılarda zorlayabilirler. Bu sebeble bu iĢlemlerin bilgilendirme ve randevusunun onaylanması gibi süreçler üzerine özellikle eğilmek gerekir. Hasta – operatör iliĢkisinden çok hasta –danıĢman ve müĢteri – satıcı iliĢkisine de dönebilen bu çağrı süreçlerinde tecrübeli ve konusunda bilgi sahibi müĢteri temsilciler telefonda dikkat edecekleri küçük detaylar ve eriĢilmesi hiç te zor olmayan bilgi bankalarından hastalara verecekleri bilgiler(medikal ve mali) ile kuruma büyük değer katabilirler. Hatta öneri olarak bir ĠK politikası geliĢtirilip itibari olarak ekip liderine yakın, yetkide fark yaratmadan getiri olarak operatörlerden daha yuksek kazançlı bir pozisyon oluĢturulabilir. Bu sayede bahsedilen önemli süreçlerin sorumluluğu daha uzman^ müĢteri temsilcilerine verilmiĢ olur ayrıca ÇM içinde baĢarının ödüllendirilmesi sayesinde operatörlerin performansının artıĢı sağlanabilir. (^Ör:Kara KuĢak MüĢteriTem)

- 56 -

E. SONUÇ 2 yıl 2 ay çalıĢtığım Acıbadem Sağlık Grubu çağrı merkezinde bu stajı yaparak çalıĢtığım kurumu akedemik olarak analiz etme, her gün yaptığım iĢe farklı bir açıdan bakıp, onu değerdirme fırsatı buldum. Bu sayede stajımı daha etkin bir Ģelikde yapabildim. Endüstri Mühendisliği; insan, makine, iĢ Ģebekeleri, kapasite planlamaları, hizmet süreçleri, kalite ve verimlilik gibi kavram ve süreçlerle ilgilenen bir mühedislik dalı ve çağrı merkezi sektörü de tüm bu sayılanlar ile sürekli karĢılaĢabileceğiniz bir sektördür. Bu iĢ ve staj sayesinde hem sağlık sektörünü, hem biliĢim sektörünü hem de çağrı merkezlerini daha yakından öğrenmiĢ oldum. Ayrıca Acıbadem gibi bir kurumsal firma içnde bulunarak profesyonel iĢ hayatı, kalite süreçleri, ofis ve çalıĢma ortamı iliĢkileri hakkında önemli deneyimler edindim. Kalite‟yi içselleĢtirmiĢ hatta sektöründe bu sayede markalaĢmıĢ sürekli ülke gündeminde ve sürekli iyileĢtirme ile beraber büyüme içinde olan bir kurumda çalıĢmanın hissi gerçekten çok farklıydı. Bir de bu kurumun dünya ile arayüzünü oluĢturmak kesinlikle insana önemli deneyim katıyor. Ġlk basamak çalıĢan olarak dahi kurum için ne kadar değer yaratırsanız o kadar değer görebilirsiniz mantığını kavramakta benim için önemliydi, çünkü üniversitelerde sana verilen, senden istenen ve notlanman mantığı vardır ancak piyasa da özellikle ülkemizde özveri göstermeden, sizden istenenden daha fazlasını vermedikçe bir ilerleme kaydetmenin güç olduğunu gördüm. Stajım süresince yaptığım çalıĢma ve fikirlerden haberdar ettiğim yöneticilerimden olumlu tepkiler aldım. Akademik yaklaĢımlarımla sorgulamalar yaptım birçok defa kendi tez ve fikirlerimi çürüttüm, en önemlisi bir operatör psikolojisini iyi bilen biri olarak iĢimi ve stajımı tamamladım. Staj yönergesinde yer alan imalat sektörüne yönelik çalıĢmalar gerçekleĢtirilmemiĢtir.

- 57 -

F. KAYNAKÇA          www.acibadem.com.tr Acıbadem Sağlık Grubu Intranet üzerinde ASG.NET uygulaması. ġirket outlook „um. Haber Türk arĢivi. Sağlık Bakanlığı Resmi sitesi http://tr.wikipedia.org/wiki/ 2006 Öğrenci El Kitabı. DUShare Tüm END ders notları. Yöneticilerim.

- 58 -

G. EKLER
EK 1: Acıbadem Sağlık Grubu Organizasyon ġeması

- 59 -

EK:2 Hastane ĠĢletmeciliği Sistemi Hakkında 26.02.2007 Tarihli Haber Fatma Ergüzeloğlu/Ankara Hastanelerde ‘iĢletme’ dönemi baĢlıyor Bakanlık, hazırladığı tasarıda eğitim ve devlet hastanelerini özel bütçeli birer iĢletme haline getiriyor. Birden beĢe kadar sınıflandırılan hastaneler aldıkları puana göre hizmet verecek Sağlık Bakanlığı tarafından hazırlanan Kamu Sağlık ĠĢletmeleri Pilot Uygulaması Hakkında Kanun Tasarısı TBMM‟ye sevk edilmek üzere BaĢbakanlığa sunuldu. Tasarıya göre, Bakanlığa bağlı ikinci ve üçüncü basamak sağlık kurumları özel bütçeli birer iĢletme haline dönüĢtürülecek. Bakanlığın belirleyeceği birden fazla iĢletme bir araya gelerek ĠĢletmeler Birliği oluĢturabilecek. Bakanlar Kurulu kararıyla yürütülecek kanuna göre, iĢletmeye dönüĢtürülen hastanelere ait her tür sermaye, görev, hak ve yükümlülükler, taĢınır-taĢınmazlar ve taĢıtlar iĢletmeye devredilecek. Bakanlık, Genel Sağlık Sigortası‟na geçilmesiyle birlikte sağlıkta hizmet sunumu ve finansmanı birbirinden ayırmayı hedefliyor. Bazı hastaneler sınıfta kalacak Tasarı, hastanelerde puanlandırma sistemini getiriyor. Buna göre, hastaneler her yıl Bakanlık tarafından değerlendirmeye tabi tutularak, puan alacak. Puanlarına göre hastaneler (A), (B), (C), (D) ve (E) olmak üzere beĢ sınıfa ayrılacak. (D) sınıfına düĢen iĢletmeye, eksiklerini gidermek üzere bir yıldan fazla olmamak üzere süre verilecek. Bu süre zarfında eksiklerini gidermeyen (D) sınıfındaki iĢletme ve (E) sınıfına düĢen iĢletmelerde yönetim kurulu, genel sekreterlik ve hastane yöneticiliklerinde yapılan tüm görevlendirmeler sona erecek. Ortalaması tekrar (C) veya üzerine çıkan iĢletme yöneticileri görevine devam edebilecek. Yönetim kurulunda kimler var? Tasarıda iĢletme organları; yönetim kurulu, genel sekreterlik ve hastane yöneticilikleri olarak belirtiliyor. ĠĢletmenin en üst karar organı olarak belirlenen yönetim kurulu üyeleri Ģu kiĢilerden oluĢacak: * Ġl genel meclisi tarafından belirlenen hukuk öğrenimi görmüĢ bir üye ile bir mali müĢavir, * Vali tarafından belirlenen iĢletme, iktisat veya kamu yönetimi alanında öğrenim görmüĢ bir üye, * Bakanlıkça belirlenen tıp öğrenimi görmüĢ bir üye ile sağlık yöneticiliği alanında tecrübeli bir üye, * Ticaret ve sanayi odası tarafından belirlenen bir üye, * Ġl sağlık müdürü veya temsilcisi. Görevlendirme süresi 3 yıl Tasarıda yönetim kurulunun ilk toplantısında baĢkan ve baĢkan vekilini belirlemesi öngörülüyor. Kurul, üye tam sayısının salt çoğunluğuyla toplanıp karar verebilecek. Oyların eĢitliği durumunda baĢkanın bulunduğu taraf çoğunluk sayılacak. Tasarıya göre, Bakanlığın yapacağı görevlendirme süresi üç yılı aĢamayacak, fakat 3 yıl sonunda tekrar görevlendirme yapılabilecek. Genel sekreterlik ve hastane yöneticiliklerinde yapılan görevlendirmeler, genel sekreterliğin gerekçeleri ile süresinden önce ve yönetim kurulu kararıyla sona erdirilebilecek.

- 60 -

BaĢhekim hastane yöneticisine bağlı olacak Tasarıda, iĢletmeye bağlı hastanelerin hastane yöneticisi tarafından yönetileceği belirtiliyor. Hastane yöneticisine bağlı olarak baĢhekimlik, idari ve mali iĢler ile sağlık bakım hizmetleri müdüriyeti kurulacak. Hastane büyüklüğü ve personel durumuna göre bir personel birden fazla görevi yürütmek üzere görevlendirilebilecek. BaĢkanlıkça belirlenen standardı aĢmamak kaydıyla, yönetim kurulunca belirlenen sayıda, baĢhekim ve müdür yardımcılarına, baĢhekim ve ilgili müdürlerce görevlendirme yapılacak. Yardımcıların görevlendirilmeleri baĢhekim ve ilgili müdürün görevi sona erdiğinde kendiliğinden sona erecek. Yönetim kurulu, yıllık performans programı hazırlayacak, ayrıca iĢletmenin her türlü araç-gereç, taĢınır-taĢınmaz malzemesinin, alım-satım kiralama, devir ve takas gibi iĢlemlerinin yürütülmesinden yönetim kurulu sorumlu tutulacak. ĠĢletmeler taĢınır ve taĢınmaz malların kira satıĢ ve benzeri değerlendirilmesinden gelir elde edebilecek. Tasarıyla birlikte, yönetim kurulu, kullanılabilir nakit kıymetleri ilk büyük 10 bankada değerlendirebilecek. ĠĢletmelerde çalıĢan personelin her türlü ödemesi iĢletme bütçesinden karĢılanacak. Tasarıda, iĢletme yöneticisinin Ģimdiki hastane yönetimi yapısından farklı olarak finansal yeterliğinin de göz önünde bulundurulacağı belirtiliyor. Denetimi Bakanlık veya özel kuruluĢlar yapacak ĠĢletme sermayesi, iĢletmeye aktarılan sermayeden, iĢletme karlarından, bağıĢlardan ve devlet yardımlarından oluĢturulacak. ĠĢletme sermayesi iĢletmeye dönüĢtürülen hastanelerin aktif varlıkları ve borçları dikkate alınarak Bakanlıkça belirlenecek. ĠĢletme sermayelerinin birleĢtirilmesi, arttırılması, onaylanması ile ilgili iĢlemler bakanlıkça yürütülecek. Bakanlık iĢletmeleri kendi denetleyebileceği veya değerlendirmeye tabi tutabileceği gibi, Bakanlıkça yetkilendirilen bağımsız denetim kuruluĢlarından da hizmet alabilecek. Bağımsız denetim kuruluĢları tarafından yapılan denetim ve değerlendirmelerde nihai karar Bakanlıkça verilecek. ÇalıĢan sayısını Bakanlık belirleyecek ĠĢletmede istihdam edilecek memur ve sözleĢmeli çalıĢacak personel sayısı, iĢletme yönetim kurulunun görüĢü alınarak her yıl Bakanlıkça tespit edilecek. Yıl içinde yeni durumların ortaya çıkması halinde yeniden tespit yapılabilecek. Belirlenen sayı, bakanlık kadro ve pozisyonlarından iĢletmeye tahsis edilebilecek. Bu kadro ve pozisyon sayısı dıĢında personel istihdam edilmesi halinde yapılan harcamalardan, atamaya yetkili amir, harcama yetkilisi ve gerçekleĢtirme memuru Ģahsen sorumlu tutulacak. Memur ve sözleĢmeli personel atama ve yer değiĢtirme iĢlemleri, yönetim kurulunun talep ettiği sayıyı aĢmamak kaydıyla, Bakanlık mevzuatı ve genel hükümlere tabi olacak. Amaç: Hızlı hizmet Bakanlık, tasarıda, genel gerekçenin hastanelerin idari ve mali özerkliğinin sağlanması yönünde, merkezden yönetim ve aĢırı bürokrasinin sakıncalarını gidermek olduğunu bildirdi. Her tür yetkiyi Sağlık Bakanlığı elinde toplayan ve kararları merkezden alan mevcut uygulamanın gecikmeye yol açtığı, tasarıda ayrıca ifade edildi. Gerekçede ayrıca, hastanelerin profesyonel yöneticiler eliyle değil, yönetim ve iĢletme alanında hiç bir eğitimi olmayan baĢtabipler tarafından yönetildiği vurgulandı. Bakanlık, bu tasarıyla Genel Sağlık Sigortası‟na (GSS) geçilmesiyle birlikte sağlık hizmetlerinin tek alıcısı durumundaki Sosyal Güvenlik Kurumu (SGK) ile sağlık hizmet sunumu ve finansman ayrımının hukuki olarak tamamlanacağını öngördüğünü ifade etti.

- 61 -

EK 3: Acıbadem Sağlık Grubu Kronolojik Tarihçesi
Tarihçe

1991

Acıbadem Hastanesi

1995

Acıbadem Bağdat Caddesi Polikliniği

1996

Acıbadem Etiler Polikliniği

1997

Acıbadem Hastanesi bina düzenleme ve yeni fizik alan inĢaat

1998

Acıbadem Soyak Polikliniği

1999

Acıbadem Hastanesi yeni bina açılıĢı

2000

Acıbadem Bakırköy Hastanesi Halka arz

2001

Acıbadem Hastanesi Merkez Laboratuvar

2002

Acıbadem Eğitim ve Sağlık Vakfı Genetik Tanı Merkezi Çağrı Merkezi “Alo Acıbadem” Merkezi Bilgi Yönetim Sistemi Kalder Üyeliği EFQM Üyeliği (Avrupa Kalite Yönetim Vakfı)

2003

Acıbademköy Acıbadem Göz Sağlığı Merkezi Harvard Medical International ĠĢ Birliği Kordon Kanı Bankası ISO 9001 Kalite Sertifikası (AH ve AHB Merkezi Sterilizasyon Ünitesi) Merkezi PACS (Radyoloji Sistemi)

- 62 -

2004

Acıbadem Sigorta Acıbadem LabMed Acıbadem Kozyatağı Hastanesi JCI Akreditasyon BaĢvurusu EFQM Mükemmellikte Kararlılık Sertifikası Kalder (Ulusal Kalite Harekatına Katılım) Acıbadem Proje 2004

2005

International Hospital Ġstanbul %50 Hissesi Alındı JCI Akreditasyon Belgesi Alındı

2006

Acıbadem Bursa Hastanesi Acıbadem Beylikdüzü Cerrahi Tıp Merkezi Acıbadem Kocaeli Hastanesi Acıbadem Labmed Adana Acıbadem Uludağ Polikliniği European Board of Nuclear Medicine A Plus

2007

Acıbadem Göktürk Tıp Merkezi Acıbadem Labmed Antalya Acıbadem Üniversitesi Acıbadem Bağdat Caddesi, Acıbadem Etiler ve International Etiler Poliklinikleri Tıp Merkezi Statüsüne Geçti

2008

Acıbadem AtaĢehir Tıp Merkezi JCI Ġkinci Akreditasyon Acıbadem Mobil Sağlık Hizmetleri International Hospital Ġstanbul ve International Etiler Tıp Merkezi‟nin hisseleri alındı.

2009

Acıbadem Maslak Hastanesi Acıbadem Adana Hastanesi Acıbadem Kayseri Hastanesi Acıbadem Üniversitesi Öğrenci Kabul Acıbadem Fulya Hastanesi

2010

Acıbadem EskiĢehir Hastanesi

2011

Acıbadem Bodrum Hastanesi

- 63 -

EK 4: JCI Denetim Soruları

- 64 -

EK 5: BĠLGĠ SĠSTEMLERĠ ORGANĠZASYON ġEMASI

- 65 -

EK 6 : CRM – Customer Relationship Managment
MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimini müĢteriyi tanımak, müĢteri ihtiyacını anlamak, ona uygun hizmetler ve ürünler geliĢtirmek ve bu bilginin organizasyon içinde paylaĢılması olarak tanımlayabiliriz. Bu eskiden de yapılan bir Ģeydi. Ama artık bilgiye ulaĢmak teknoloji vasıtasıyla çok daha kolay oluyor. O bilgiyi iĢleyip ona göre ürün geliĢtirmek mümkün. Çok büyük kitlelere yönelik olarak birebir pazarlama ihtiyacı bugün ortaya çıktığı için bunu yapabilecek teknolojiler var. Diğer bir deyiĢle CRM, “Doğru mal ya da hizmeti, doğru müĢteriye, doğru zamanda ve fiyatla, doğru noktada sunmaktır” Ģeklinde tanımlanabilir. Bu tanımdaki dikkate değer ifade “doğru” sözcüğüdür. Klasik anlayıĢta yer alan, en düĢük maliyet, en çok müĢteri, her iletiĢim noktası, vb. hususlar yerine “doğru” tabiri kullanılmıĢtır. CRM uygulamaları, firmaların mevcut müĢteriler ile sürdürdükleri iliĢkiyi geliĢtirmek, yeni müĢteriler kazanmak ve tüm müĢterilerin elde tutulmasını sağlamak amacıyla geliĢtirilmiĢtir. CRM uygulamaları, çağrı merkezleri gibi günümüzde yaygın olarak oluĢturulmaya çalıĢılan hizmet noktalarında da baĢarıyla kullanılmaktadır. Internet ile bütün dünyaya, extranet ile iĢ ortakları ve kuruma özel dağıtım kanallarında, kurum içinde ise intranetlerde 7 gün 24 saat kullanılabilmektedir. Bu sayede verimli organizasyonların kurulması ve yüksek müĢteri memnuniyeti sağlanmaktadır. KuĢkusuz tüm bu geliĢmelerin sağladığı küreselleĢme özellikle iĢ dünyasında köklü değiĢikliklere neden oldu. Ürün odaklı çalıĢan firmaların neredeyse tamamı, mevcut organizasyonlarını müĢteri odaklı yapıya dönüĢtürmek zorunda kaldı. Bu değiĢimin kök nedeninin, tamamen kitlesel pazarlamadan bireysel pazarlamaya dönen firmalar olduğu söylemek yanlıĢ olmasa gerek. Üretim maliyetleri belli sınırlara dayanınca, rekabette öne çıkıĢ yolu olarak satıĢ ve pazarlama kanallarının daha verimli kullanılması gerekiyor. Bireye ulaĢmak, bahsettiğimiz alternatif kanalların sağlanmasıyla daha kolaylaĢmıĢ gibi görünse de, verilen hizmetin kalitesi ve müĢterinin kazanılması, benzer Ģartlarda rekabet eden firmalar için gün geçtikçe daha büyük önem kazanıyor. ĠĢte bilgisayar teknolojisi, bu aĢamada rekabet avantajı yaratacak konseptleri iĢ dünyasına sunuyor. CRM’in Hedefleri CRM, müĢteriyi daha iyi anlayabilmek için teknoloji ve insan kaynaklarımızı nasıl daha etkin kullanabileceğimiz hakkında önemli ip uçları verir. Eğer bu çalıĢma baĢarılı olur ise aĢağıdaki sonuçları elde edebilirsiniz. • Daha iyi müĢteri servisi veren bir Ģirket olmak • MüĢteriye daha hızlı ve doğru cevap verebilmek • Ürünler arası çapraz satıĢların miktarını arttırmak • SatıĢ tekliflerinizin daha hızlı ve daha yüksek oranda sipariĢe dönüĢmesi • Pazarlama ve satıĢ süreçlerinizin hızlı ve anlaĢılır olması • Yeni müĢteriler bulmak ve yaratma imkanı • MüĢteri karlılığının art

- 66 -

Ek.7 Türkiye’de Çağrı Merkezi Sektörünün GeliĢimi

- 67 -

Ek.8 ASG Çağrı Merkezi Prosedürü

- 68 -

Ek.9 ASG Çağrı Merkezi Karnesi

KASIM - 2009 KARNE
AGENT
Ömer Gül
Tuğba Kaymaz Serap Özgür Koray Durbak Zeliha Aydınoğlu Sinan Şekeroğlu Gamze Derinay Ebru Yılmaz Serdar Diker Eren Selek Zehra Akça Bilge Gürkan Volkan Özkan Fatma Karakuş Gülbahar Gençoğlu Seçil Erbayaroğlu Orkun Uyar Aslıhan Özcan Saniye Özütürk

MGF
100 100 100 95 95 100 100 88 91 84 88 92 88 95 91 84 84 80 83

İş Kalitesi / Sınav
100 94 96 100 98 92 92 100 100 100 94 88 90 94 96 90 80 92 86

Verimlilik
76 76 66 70 71 64 61 77 71 77 74 70 75 56 51 64 71 65 59

ORTALAMA
188 185 181 180 179,5 178 176,5 176,5 176,5 172,5 172 171 170,5 170 164,5 161 159,5 158,5 155,5 1

2 3 4 5 6 7 7 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

TAKIM
CALL BASTI CALL CALL' A HADES (Vardiya)

ORTALAMA
179,25 171,50 169,81

- 69 -

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful