Lojistik ve

tedarik zinciri yönetimi

Aralık 2003

1
 Lojistiğin tarihçesi
Bu haritalar size ne ifade ediyor?

Rosto
v
Constantinople
Antioch Beijing
SamarkandKashgar
Alexandria Merv
Dunhuang Suzhou
Bactra
Xian
Guangzhou

Malacca

2
 Lojistiğin tarihçesi

• Lojistik, Yunanca Logistikos kelimesinden türemiş olup,

"hesap kitap yapma bilimi", "hesapta becerikli" anlamına
gelmektedir.
• Lojistiğin kökleri savaşlara ve hayatta kalma mücadelesine
dayanır.
– Soru 1: İstanbul’dan Viyana’ya sefere çıkan 70.000 kişilik bir Osmanlı
ordusu ne yer, ne içer? Bu insanların aslında kaçı bizzat savaşır?
• Ordular sayesinde disiplin kazanan kavram, ticaret alanında da
“farkettirmeden” kabul görmüş, ama savaşlar her zaman ticari
motifleri gölgede bırakmıştır.
– Soru 2: İpek yolu ile günümüzün inter-modal taşımacılık ve lojistik
kavramları ne kadar benzerlik göstermektedir? II. Mehmet İstanbul’u
“fethetmeyi” neden bu kadar istemiştir?
3
 Lojistiğin çeşitli tanımları
İş dünyasında (business logistics)

“...tedarik zincirinin bir parçası olarak değerlendirilmekte ve hammadde, yarı-mamul,

mamul ve ilgili bilgilerin üretim noktasının başından tüketim noktasıa kadar, müşteri
gereksinimlerini karşılamak amacıyla, etkin ve düşük maliyetli bir şekilde akış ve
depolanması süreçlerinin, planlanması, uygulama ve kontrol edilmesi olarak
tanımlanmaktadır.”
(Council of Logistics Management)
Show dünyasında (event logistics)
“Bir performansın başarıyla planlanması ve gerçekleştirilmesi için ihtiyaç duyulan
eleman, tesis ve faaliyetler ağının bütünü”

Askeriyede (military logistics)

“Bir askeri birliğin operasyon yeteneğini destekleyecek tüm unsurların tasarımı ve
uygulaması, ilgili ekipman ve malzemenin sağlanarak savaşta ve barışta etkinliğin ve
hazırlığın garantilenmesi”

4
 Lojistik
pratik ve kullanışlı bir bakış açısı

Hareket ettirilebilen her kaynak için

• Doğru miktar (magnitude)
• Doğru zaman (timing)
• Doğru yer (place, source, destination)
bilinmeyenlerini saptama becerisi

Doğru x (miktar + zaman + yer) *

(*) Azla yetinmeyenlere

Doğru x (ürün +kaynak + varış noktası + miktar + durumda + zaman + maliyet)

5
 Bazı istatistikler
• Türkiye lojistik pazar büyüklüğü 4 milyar USD.
• Lojistik maliyetler işletmelerin toplam maliyetlerininin %6-20
sine karşılık gelmekte (tüm modlar ve endirekt maliyetler dahil)
– Soru 1: Mal bedeli yükseldikçe bu oran düşer mi? Örneğin
elektronik ve tütün mamulleri
– Soru 2: Bu oranı coğrafi uzaklık haricinde etkileyen diğer faktörler
nelerdir?
trivia quiz
• Lojistik maliyetlerin GSMH içindeki payı Neden bu kadar düşüktür?
– Kuzey Amerika’da %10, c) GSMH miz çok büyüktür
d) Hiç kimsede olmayan
– AB’de %11, optimizasyon teknolojisi
– Türkiye’de %1.5 bizdedir
e) Ülkemizde petrol gani, işçilik
ve malzeme bedavadır
f) Herkes bulduğuna razıdır,
talep standardı düşüktür
g) Hiçbiri (rakam doğru mu?)
6
 Lojistik: temel öğeler

Fiziksel Kavramsal *
• Taşıma ve nakliye (displace & move) • Planlama -tahmin
– Yükleme, boşaltma • Sipariş işleme
– Fiziksel yer değiştirme
• Katma değerli
– Evrak, dokümantasyon müşteri hizmetleri
• Depolama ve saklama (secure & store) • Satın alma
– Mal kabul • Envanter yönetimi
– Ayrıştırma ve kaldırma • Gümrükleme vb.
– Saklama ve depolama (sayım, yerleşim, koruma ve
kontrol)
– Toplama ve hazırlama (*) Evet! Bunlar fazlasıyla
tedarik zinciri yönetimin
• Mal / malzeme elleçleme (handle) unsurları. Lojistik zaten
– Paketleme, manipülasyon tedarik zincirini sarmalayan
– Kit hazırlama, ön montaj bir süreçler bütünü.
– İstasyonlara besleme

7
 İşletme lojistiği

• Lojistik incelenirken fiziksel öğelerin yanısıra işletmede tüm bu

öğeleri bir arada bulunduran yer / yön esaslı yaklaşımlar
değerlendirilir:
i
e tim
n
Giriş lojistiği e yö Çıkış lojistiği
(INBOUND) em Depo veya (OUTBOUND)
al z
M fabrika
(FACILITY)
r ik tım
a ğ ı
T ed Da
i
m
eti
y ön
o
Dep

8
 Karşılaştırma
Giriş lojistiği Tesis içi lojistik Çıkış lojistiği

İlişkili birimler Satın alma Satınalma Satış

(ilk seviye) 3PL hizmet sağlayıcılar Üretim 3PL hizmet sağlayıcılar
Üretim / planlama Satış Depo
Depo 3PL hizmet sağlayıcılar Dağıtım ağı / müşteriler

Tipik faaliyetler • Trafik yönetimi • Rafa kaldırma, depolama, • Yükleme

• Yoldaki araç ve malın takibi
• Boşaltma ve mal kabul
• Sayım ve kontrol
• Sipariş alma
• Malzeme toplama, sipariş
hazırlama
• Envanter yönetimi, sayım
• Yerleşim ve düzen
• Rotalama ve çizelgeleme
• Trafik yönetimi
• Yoldaki araç ve malın
takibi

Odak noktası • Termin • Kontrol • Sipariş karşılama

• Süreklilik • Verimlilik / maliyet • Sürat

Kritik kullanıcı • Otomotiv ve beyaz eşya • Perakendeciler • Hızlı tüketim mamulleri

sektörler • Proses endüstrileri • Çoklu kullanıcı 3PL depoları • Sağlık ve ilaç
• Büyük üretim kampüsleri • Gıda

9
 Tedarik zinciri
Tanım 1
İlk kaynaktan müşteriye kadar uzanan mamul ve servislerin dönüşümü ve
akışı ile ilgili tüm faaliyetler Nakliye
Tanım 2
Tedarikçilerden müşterilere kadar uzanan; üzerinde ürün, hizmet ve bilginin Depolama
taşındığı işler silsilesi

Tedarikçi Tedarikçi Ana üretici / Satış şirketi Distribütör / Müşteri

2. seviye 1. seviye Tesis Bayi 10
 Tedarik zinciri yönetimi

Genel bir tanım:

Belirli ve devam ettirilebilir bir hizmet seviyesi çerçevesinde

– ürünlerin üretimini,
– müşteriye doğru zaman ve mümkün olan en uygun koşullarda (fiyat,
adet) teslimatını
sağlayabilmek üzere tedarik zinciri üzerinde yer alan
– tedarikçi,
– üretici,
– Toptancı,
– satıcıların
etkin şekilde entegrasyonu için kullanılan yaklaşımlar ve
yöntemler bütünü

11
 Tedarik zinciri yönetimi
Tedarik zinciri yönetimine kullanılan tekniklerin ve Bu işlevlere yardımcı olan
yöntemlerin hemen hepsi modern operasyon yönetimi
tüm lojistik faaliyetler
şemsiyesi altındadır

• Operasyonel strateji
• Operasyonel tasarım
• Ürün/hizmet tasarımı
• Süreç tasarımı
trivia quiz
• Tesis tasarımı ve yönetimi
Sizce hangisi doğru
• Dağıtım planlaması ve sevkiyat
• Tahmin yöntemleri c) Lojistik ve TZY de tüm bu
alanlara dokunulmalıdır
• Stratejik kapasite planlama
d) Sadece koyu renkli alanlar
• Topyekün (aggregate) planlama
kapsama uygundur.
• Malzeme, atölye ve işgücü planlaması
e) Turuncu alanlar da eklense iyi
• Çizelgeleme ve sıralama olur
• Envanter yönetimi
f) Biraz envanter, biraz planlama
• Satın alma ve kaynaklama yeter de artar.
• Dış kaynak kullanma
• Kalite güvence
• Personel yönetimi
12
 Tedarik zincirinde akış
• Her tedarik zinciri aslında çift yönlü bir akışa sahiptir.
– Elle tutulanlar (tangible)
– Elle tutulamayanlar (intangible)
• Tedarik zinciri üzerindeki her etkiye karşı yönden bir tepki gelir.
meta x para
risk x bilgi
arz x sipariş

Tedarikçi Ana üretici / Satış şirketi/

Tesis dağıtım ağı Müşteri

Soru: yukarıdaki şekilde size yanlış görünen bir şey var mı?
İpucu: beyaz oklara bir daha bakın.
13
 Tedarik ve talep zinciri
Tedarik zinciri (geleneksel)
– çift yönlü akışın içinde malın temini,
planların tutması ve görünür risklerin
önlenmesi
– TZY bileşenleri içinde tahmin işlevi zayıf
ya da ikinci planda
– geri beslenen bilgi ve lojistik faliyetler satış
geliştirme için nadiren kullanılıyor
Tedarik zinciri (modern – talep zinciri)
– çift yönlü akışın içinde siparişin
karşılanması, satış kaybının önlenmesi ve
müşteri tatmini
– TZY bileşenleri içinde tahmin/satış destek
işlevi ağırlıklı
– Sistemin varoluş amacı her türlü geri
beslemeyi sistemin bütünü yararına
kullanmak
İtme (push) sistemleri
– Arz odaklı, müşteri ihtiyaçlarına ilgisiz
– Ölçek ekonomisi ve üretim maliyetleri ön
planda
– Stok mecburiyeti ve riski söz konusu
– Kapalı ekonomilerde ve monopollerde çok
etkin
Çekme (pull) sistemleri
– Talep odaklı
– Stoksuz kalma riski söz konusu
– Esneklik, çabuk cevap verme esas
– Açık ve dinamik pazarlarda (mamullerde)
çok etkili

trivia değerlendirme Tedarik zinciri Talep zinciri

Pull O (eh, olsun bakalım) 
Push  
14
 Bazı anahtar kavramlar

• ECR (efficient customer response)

• QR (quick response)
• Sourcing – satın almanın yeni adı
• Outsourcing – dış kaynak kullanma
• Make vs buy – üret ya da satın al

• JIT (Just-in-time)
Ayrı bir bölümde işlenecek
• Lean production & management – yalın üretim & yönetim

• VMI (vendor managed inventory)

Bu bölümde incelenecek
15
 Tedarik zincirinde entegrasyon

Tedarik zinciri
unsurları

Malzeme
Dağınık bakış Tedarik Üretim Satış Dağıtım
kontrol

Fonksiyonel
Tedarik Üretim Dağıtım
bütünleşme

Firma içi Tedarik Üretim Dağıtım

bütünleşme yönetimi yönetimi yönetimi

Topyekün Tedarikçiler Dahili tedarik zinciri Müşteriler

bütünleşme

16
 VMI
tedarikçi yönetiminde envanter
• Müşteri stoklarının yönetimin tedarikçisinin kontrolünde bulunması
• Stoğun ne zaman ne miktara tazeleneceğine tedarik eden karar verir
– Tedarik zinciri üzerinde entegrasyonu ve uyumu hedefler
– EDI veya internet üzeriden elektronik veri alışverişi sağlanır
– Envanterin sahipliğini değiştirmez
– Satın alma veya sipariş açma açısından roller tersine döner,
• En etkin kullanıldığı alanlar
– Hareketin yüksek, karmaşıklığın fazla olduğu zincirler (tüketim mamulleri)
– Envanter kalem adetlerinin yüksek olduğu depolama koşulları
– Yüksek varyasyon yüzünden üretim planlamanın güçleştiği alanlar (çoklu pazarlar ve geniş
coğrafyalar)
• CRP - (Continuous replenishment ) sürekli tazemele programlarının alt kümesi

17
 Neden VMI ?

VMI programlarının temel hedefleri

– Satış ve servis seviyelerini artırmak
– Kullanılabilir envanteri artırmak (in-stock inventory)
Dikkaaaat! Bu da nedir? Stok ne demek? Envanter ne demek?
– Sistemin içerisindeki topyekün envanteri azaltmak
Soru: bir üstteki ile çelişmiyor mu?
– Üretici / tedarikçi / veren kurumun üretim veya tedarik programını
etkin kılmak
Üretim ağındaki fabrikalar ilk öncelikli

18

Avantaj ve dezavantajlar
Avantajlar / fırsatlar
• Tedarik zincirinde birlikteliği ve ortak
çalışma ruhunu geliştirir
• Kısa sürede uygulanabilir, sonuç
alınabilir
• Maliyetlerde ve satış rakamalarında
iyileşme sağlar
• Özellikle tedarikçinin iç süreçlerinde
rahatlama sağlar
• VMI ile çıkışın toplam üretim içindeki
payı yüksek olursa üretimin ile satış
arasındaki entegrasyon malzeme
planlamasına kadar derinleşebilir
• Üretici/tedarikçi için tahmini
kolaylaştırır
• Müşteri veya alıcının envanter takip iş
yükünü azaltır
VMI
Dezavantajlar / tehditler
• Tedarikçinin sorumlulukları ve idari
giderleri artar
• Taraflar arasında fiyatlandırma/iskonto
veya minimum stok seviyesi belirleme
gibi konularda sorun yaşanır
• Üretim ile satış karlılıklarının
farklılaştığı perpestiflerde çıkarlar
çelişebilir
• İlk uygulama anında tedarikçi bir
seferlik hacim kaybına uğrar
• VMI ile çıkışın toplam üretim içindeki
payı düşük olursa üretimin dikine
entegrasyonu ve bağlantısı düşük olur
19
 Tedarik zincirinin modellenmesi :
belirleyici faktörler

Bir tedarik zincirinin karakterini belirleyen faktörler

• Ürün özellikleri
– Bedel
– Raf ömrü
– Fayda x yaratıcılık
• Pazarın talep yapısı ve üretimin cevap şekli
– Akış şekli
– Proses şekli
– Müşteri sipariş kırılma noktası
• Üretim teknolojisi
– Süreler, kısıtlar
• Coğrafi uzaklık ve dağıtım imkanları
• Maliyetler !

20
 Lojistik ve tedarik zinciri
Maliyet kalemleri
Bildiğimiz temel maliyet eksenleri
Peki bunlar ne?
• İşçilik
• Stok maliyeti
direkt-endirekt herkesin gözdesi
• Malzeme • Fırsat maliyeti
Ambalaj ürüne neden dahil değildir? • Kayıp satış/üretim maliyeti
• Ekipman – amortisman • Kalitesizlik maliyeti
Gerçekten dikkate alan var mı? • Fazla kapasite maliyeti
• Alan - yapılar
Üretimcilerin temel sıkıntısı
• Nakliye
İlk müdahale noktası
• Alınan hizmetler
Outsource, ne derece kontrol altında?
• İdari giderler (overhead)
Muhasebecileri kimse sevmez, özellikle dönem
sonu masraf yazarken.
• Bilişim giderleri
Bakınız: bir üstteki madde
21
 Lojistik ve diğer maliyetlerle ilişkisi

• Doğru bilgi akışı sağlanırsa satış kaybı azalıyor –

artan gelirler
• Doğru lojistik bilgisi ürün tasarımı ve üretime
olumlu yansıyor – ürün ebatları
• Kontrol edilebilen lojistik maliyetleri satınalmada
(sourcing) stabilite sağlıyor

Özetle lojistiğin maliyeti az, diğer maliyetlere

etkisi çok büyüktür.
22
 Tedarik zincirinin modellenmesi :
ürün ve proses karakterli sınıflama
Ürünleri doğaları gereği işlevsel ve yaratcı olmak üzere iki sınıfa
ayırmak mümkündür.
İşlevsel ürünler Yaratıcı ürünler
Talebin özellikleri (talep tahmin edilebilir) (talep kestirilemez)
Ürün hayat çevrimi > 24 ay 3- 12 ay
Çeşit ve varyasyon Az Fazla
(10 ila 20 varyant) (binler-milyonlar
seviyesinde)
Kar katkısı %5 - %20 %20 - %50
(fiyat değişken maliyet farkı )
Üretime girildiği andaki tahmin ile % 10 %40 - %100
gerçekleşen farkı
Stoksuz kalma olasılığı %1 - %2 %10 - %40
(stock out)
Siparişten-üretime geçen süre 6 - 12 ay 1 gün – 2 hafta
23
 Tedarik zincirinin modellenmesi :
ürün ve proses karakterli sınıflama
Tedarik zincirleri maliyet x sürat ikileminde ekstrem kategorilerde incelenebilir.

Verimlilik odaklı süreç Cevap odaklı süreç

Talebin özellikleri (maliyet) (sürat)
Ana amaç Stabil ve tahmin edilen talebe Değişken ve kestirilemeyen talebe hızla
mümkün olan en uygun maliyetle arz cevap vererek satış kayıplarını, iskontolorı
ve ölü stokları azaltmak
Üretim felsefesi Kapasite kullanım oranlarını genelde Tampon (yedek) kapasite yarat
yüksek tut
Envanter stratejisi Yüksek devir hızları ve düşük Belirgin şekilde ara ve bitmiş mamul
envanter miktarları stoklarına yönel
Üretim / çevrim Maliyetleri artırmadığı sürece kısalt Süreleri kısaltmak için yoğun yatırım yap
süreleri felsefesi

Tedarikçi seçme Maliyet ve kaliteye bakarak seçim Sürat, esneklik ve kaliteye bakarak seçim
yaklaşımı
Ürün tasarım Performansı yükselt ve maliyeti düşür Modüler tasarım teknikleri kullanarak
stratejisi tasarım finalizasyonunu olabildiğince geciktir

24
 Tedarik zincirinin modellenmesi
Doğru eşleşme
Verimlilik odaklı Cevap odaklı
tedarik zinciri tedarik zinciri
İşlevsel
ürün
 
Yaratıcı

 
ürün

Soru 1: Tekstil sektörünü nerede görüyorsunuz?

Soru 2: Sektörünüzü nerede görüyorsunuz?
Soru 3: Şirketinizi nerede görüyorsunuz?

(EVET! Hibrit uygulamalar mümkün)

25
 Tedarik zincirinin modellenmesi :
sipariş kırılma noktası
Bir tedarik zincirinin karakterini belirleyen bütün faktörlerin ötesinde çok basit bir anı
irdelemek: müşteri siparişinin ulaştığı anda istenen ürünün fiziksel durumu
müşteri sipariş kırılma noktası
(Customer order de-coupling point)
T1
sipariş anına kadar tedarik T2
zincirinde harcanan süre. Teslimata kadar harcanan
Müşteriyi ilgilendirmez. süre. Müşteriyi fazlasıyla
ilgilendirir.

Malzeme
/komponent İmalat Montaj Montaj ve
siparişi başlar başlar üretim biter

? Malzeme İmalat Montaj Stok

26
 Tedarik zincirinin modellenmesi :
üretim ve sipariş tabanlı sınıflama
müşteri siparişi ulaştığı anda sürün stoktadır ve
tercih olarak buradan temin edilir
PTS Produce to sock – stoğa üretim
MTS Manufacture to stock – stoğa imalat

müşteri siparişi ulaştığı anda ürün belirli bir

imalat aşamasını geçmiş ve montaja hazırdır
ATO Assemble to order – siparişe montaj

müşteri siparişi ulaştığı anda ürün ya imalat

aşamasındadır ya da hiç başlanmamıştır.
MTO manufacture to order – siparişe imalat
PTO produce to order – siparişe üretim

Proje tipi imalat

(Project)

? Malzeme İmalat Montaj Stok

Malzeme İmalat Montaj Montaj ve

/komponent başlar başlar üretim biter
siparişi
27
 Üretim ve sipariş tabanlı modeller :
egzersiz
ATO (siparişe montaj) MTO (siparişe imalat) MTS (stoğa imalat)
Kritik kullanıcı sektör(ler)

Odak noktası
(maliyet, sürat, esneklik vb.)

Karakteristikler
(teknoloji gerektirir, finansal
yük getirir, rekabet avantajı
sağlar vb.)
Kritik lojistik/tedarik zinciri
öğeleri
(satın alma, planlama, dağıtım,
depolama vb.)

T1 ve T2 nin durumu

28
 Lojistik ve tedarik zinciri
performans gelişimi
Lojistik performasının bağlı olduğu faktörler gün geçtikçe çeşitlenmekte

29
 Tedarik zinciri ve lojistik
Performans göstergeleri

• Lojistik ve tedarik zinciri yönetimiyle iç içe olan her

organizasyon performansı ölçmelidir.
• Performans göstergeleri (metrics)
– Doğru gösterge seçmek
– Doğru tanımlamak
– Tedarik zincirinin geneline uzanabilmek
– Ucunu müşteriye dokundurabilmek!
– İşleve değil sürece odaklanmak

30
 Lojistik ve tedarik zinciri
Proses metrikleri
Süreç odaklı 4 temel gösterge grubu ve örnekleri Temel bazı göstergeler

ZAMAN
– Teslimat süresi
– Sipariş çevrim süresi
– Cevap süresi

KALİTE
– Zamanında teslim
– Siparişin tamlığı
– Bütçeye uygunluk ve sapma

MALİYETLER
Anlamlı ve ölçülebilen her
maliyet unsuru bir performans
göstergesidir.
– Envanter dönüş hızı ve
değeri
– Nakliye maliyetleri
– Endirekt giderler vb.
31
 Müşteri de haksızdır, 3PL de!

• Evet, lojistiğin iş zinciri üzerinde görünür maliyeti

azdır. Fakat “hijyen” değil, “itici unsur” olarak
algılanmalıdır.
• Evet, 3PL şirketleri kendilerine çeki düzen vermelidir.
Fakat, müşteriler de soluk almak için hizmet
sağlayıcılara imkan sağlamalıdır.
• Evet, müşteriler avantaj peşindedir. Fakat hedef aynı
performansı ucuza almak değil, birim fiyata
sağlanan faydayı yükseltmek olmalıdır.
• Ortaklık tasarruf değil, devamlılık, ilave gelir ve
yaratıcılık olarak algılanmalıdır.
32
 Lojistik ve
tedarik zinciri yönetimi

Aralık 2003

33
 Değerlendirme : BOSCH Manisa

Lojistik perspektifi Tedarik zinciri ve yönetimi perspektifi

• Kritik lojistik öğeler ? • Hangi tedarik zinciri modeli ?
– Giriş lojistiği – Üretim tabanı
– Malzeme yönetimi (tesis) – Ürün ve proses karakteri
– Depo yönetimi • Push x pull ?
– Çıkış lojistiği • Entegrasyon seviyesi ?
• Lojistik çalışanları, kendinizi hangi • Aşağıdaki şirket fonksiyonlarının tedarik
konumda görüyorsunuz ? zinciri içindeki durumu ?
– Sorumluluk – Satın alma
– Etkinlik – Üretim (saha)
– Karar desteği vb. – Üretim planlama
• Lojistik maliyetlerinizin ciroya oranı ne – Lojistik
durumdadır? • Tedarik zinciri yönetimindeki belirgin
işleriniz nelerdir?

• Önemli maliyet kalemleriniz nelerdir?

• Kullandığınız performans metrikleri nelerdir?

34
 Bölüm özeti

• Lojistik tanımı ve tarihçesi

• Lojistiğin temel öğeleri
• İşletme lojistiği
• Tedarik zinciri tanımı ve unsurları
• Tedarik zinciri yönetimi ve bileşenleri
• Talep zinciri
• Bazı anahtar kavramlar ve VMI
• Maliyet kalemleri
• Tedarik zinciri modelleri
• Performans göstergeleri

35