You are on page 1of 160

INSTITUTUL PENTRU DEMOCRAIE

MANUAL DE ADVOCACY

COMRAT 2013

CZU 328.182:364.462(075)
B 70
Recomandat pentru editare de Senatul Universitii de Studii Aplicate din Moldova
Autori i experi:
Stoica Virgil, doctor, profesor universitar al Universitii Alexandru
Ioan Cuza din Iai (Romnia)
Sosna Alexandru, doctor, lector al Universitii de Stat din Moldova
Ilie Catalin, director executiv al Asociaiei Regionale pentru Dezvoltare Socio-Economic Durabil din Romnia
Cunir Susanna, expert tiinific i consultant al Institutului pentru
Democraie
Redactor i corector:
Magola Alexandru, cercettor tiinific la Institutul Patrimoniului Cultural al Academiei de tiine a Moldovei
CARTE FINANAT PRIN INTERMEDIUL PROGRAMULUI MATRA DERULAT DE
AMBASADA OLANDEI N UCRAINA I REPUBLICA MOLDOVA PROGRAMUL
MATRA DE SUSINERE A BUNEI GUVERNRI I A STATULUI DE DREPT

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii


Stoica,Virgil
Manual de Advocacy / V. Stoica, A. Sosna, C. Ilie [et al.]. Exp. tiin.: Susanna
Cunir. Comrat: Institutul pentru Democraie, 2013 (Tipar executat la BOGDAN
SIMION). 160 p.
Bibliogr.: p. 153-158 (79 tit.) 1000 ex.
ISBN 978-9975-4190-6-2.
328.182:364.462(075)
B 70
THIS BOOK IS MADE POSSIBLE BY THE SUPPORT OF THE EMBASSY OF THE
KINGDOM OF THE NETHERLANDS TO UKRAINE AND MOLDOVA (MATRA RULE OF
LAW AND GOOD GOVERNANCE PROGRAMME). OPINIONS EXPRESSED IN THE
BOOK DO NOT NECESSARILY REPRESENT THOSE OF THE EMBASSY OF THE
KINGDOM OF THE NETHERLANDS TO UKRAINE AND MOLDOVA

CUPRINS

1. CE ESTE ADVOCACY?.................................................................................................. 4
2. CE ESTE O POLITIC PUBLIC?.............................................................................. 6
3. TIPURI DE POLITICI PUBLICE.. 11
4. CINE FACE POLITICILE PUBLICE?.......................................................................... 15
5. ETAPE N PROCESUL POLITICILOR PUBLICE25
6. PREGTIREA PENTRU ACIUNEA DE ADVOCACY 55
7. ANALIZA POLITICILOR PUBLICE. 59
8. TRASAREA STRATEGIEI DE ADVOCACY.. 79
9. FINALIZAREA STRATEGIEI DE ADVOCACY84
10. CONCEPEREA PLANULUI DE ACIUNE 88
ANEXA 1. NTREBRI ESENIALE PENTRU DEBUTUL
CAMPANIEI N MEDIA. 94
ANEXA 2. ADVOCACY - LOBBY DELIMITARE DE CONCEPTE,
DIFERENE N UZUL TERMENILOR I IMPLICAIILE
DEFINIIILOR FOLOSITE 97
ANEXA 3. LOBBY I PROCESUL DE LOBBY 104
ANEXA 4. COMUNICAREA MESAJULUI DUMNEAVOASTR
CTRE PUBLIC I MEMBRII ORGANIZAIEI 108
ANEXA 5. PARTICIPAREA AUTORITILOR LOCALE N
PROCESUL POLITIC DECIZIONAL.. 112
ANEXA 6. UN LOBBYIST EFICIENT 120
ANEXA 7. SPECIFICUL LOBBYULUI N UNIUNEA EUROPEAN.136
BIBLIOGRAFIE 153

MANUAL DE ADVOCACY

1. CE ESTE ADVOCACY?
Ce nseamn advocacy? Advocacy este o strategie utilizat n ntreaga lume de ctre organizaiile non-guvernamentale (ONG-uri), activiti, i chiar de ctre factorii de decizie politic, avnd scopul de a
influena politicile publice. Advocacy se refer la crearea sau reformarea politicilor publice, dar i la implementarea lor eficient. O politic
public este un plan, curs de aciune sau un set de reglementri adoptate de guvernare cu scopul de a rezolva o problem a societii.
O definiie operaional ar putea fi urmtoarea: advocacy-ul este un
proces deliberat de a influena pe cei care iau decizii de politici publice.
Exist mai multe idei cheie n aceast definiie:
n primul rnd, n activitatea de advocacy este vorba despre
influenarea celor care iau decizii politice. Muli oameni au despre advocacy prejudecata c ar fi o aciune agresiv i de revendicare sonor de la guvern. Una dintre cele mai importante mesaje ale acestui capitol este c advocacy nu trebuie s
fie agresiv. Exist o gam larg de perspective de advocacy,
de exemplu o abordarea public vs una privat, angajament vs
confruntare, lucrul individual sau n coaliie.
n al doilea rnd, advocacy este un proces deliberat, care implic aciuni intenionate. Prin urmare, nainte de punerea n
aplicare a strategiilor de advocacy trebuie s fie clar pe cine
vrem s influenm i ce politic public dorim s schimbm.
n al treilea rnd, cei care hotrsc n domeniul politicilor publice cuprind multe tipuri de decideni. Activitatea de advocacy nu este limitat la decidenii care lucreaz pentru guvernare, decidenii din sectorul privat pot avea o influen puternic asupra comunitilor srace. Este important s se in cont
de faptul c decidenii politici sunt ntotdeauna fiine umane,
nu instituii. Advocacy este folosit pentru a influena opiunile
i aciunile celor care fac legile i reglementrile, care distribuie resurse, i care iau alte decizii prin care este afectat bunstarea indivizilor. Activitatea de advocacy implic transmiterea
de mesaje care ncearc s influeneze aciunile decidenilor
din domeniul politicilor publice. Audiena acestor aciuni poa4

MANUAL DE ADVOCACY

te s includ instituii internaionale, ca Organizaia Naiunilor


Unite sau Banca Mondial, donatori internaionali, ca USAID,
guverne naionale, autoriti regionale sau locale.
Advocacy poate fi fcut direct, prin ncercarea de persuadare a
unui decident de a aciona ntr-o anumit direcie sau indirect prin
influenarea opiniei publice cu ajutorul mass-media. Activitile cuprinse sub eticheta de advocacy cuprind de la asigurarea de informaii
pentru decideni la construirea de coaliii, de la mobilizarea celor interesai la utilizarea presei.

MANUAL DE ADVOCACY

2. CE ESTE O POLITIC PUBLIC?


Printre multele definiii care s-au dat politicilor publice, unele sunt
extrem de simple, n timp ce altele sunt deosebit de complexe.
De multe ori, prin politic public se nelege o declaraie guvernamental de aciune ntr-un anumit domeniu i hotrrea de a duce
aceast aciune la ndeplinire. Aceast definiie foarte vag pare s aib
mai mult un caracter prospectiv dect unul retrospectiv: este un interes
mai mare n privina a ceea ce oamenii politici spun dect n privina a
ceea ce fac.
Tot n limbaj uzual, termenul politic public este neles ca un
comportament al unui actor sau a mai multor actori, cum ar fi un conductor politic, o agenie guvernamental sau un parlament, n privina
unui domeniu specific de activitate. O astfel de definiie nu este, totui,
adecvat.
O alt definiie larg afirm c o politic public reprezint relaia dintre un guvern i mediul su. O alta afirm c o politic public
este ceea ce guvernul decide s fac sau s nu fac. Aceast formulare
este probabil prea simpl i nu ajut la operaionalizarea conceptului de
politic public. Considernd ca politic public orice aspect al comportamentului guvernamental, nu se poate face o separaie ntre aspectele minore i cele semnificative ale activitii executivului. Totui,
aceast definiie atinge dou puncte importante:
1. Ea specific n mod clar c cel ce realizeaz o politic public este guvernul. Aceasta nseamn c firmele private, diferitele organizaii,
grupurile de interes, indivizii, nu desfoar politici publice. Dei
aceti actori non-guvernamentali pot influena ceea ce face guvernul,
deciziile sau activitile acestor grupuri nu constituie politici publice.
2. Aceast definiie subliniaz faptul c politicile publice implic o
alegere fundamental din partea guvernului: de a face ceva sau de a nu
face nimic. Aceast decizie este luat de indivizi cu funcii de conducere n guvern sau n ministere. n cel mai simplu sens, o politic public
reprezint decizia unui guvern de a urma o anumit cale. Un concept
mai delicat este acela de non-decizie: adic decizia guvernului de a nu
face nimic, de a menine status quo-ul. Non-decizia trebuie s fie totui
rezultatul unei analize i al unei decizii.
6

MANUAL DE ADVOCACY

ns o politic public reprezint mai mult dect deciziile luate de


unii lideri i implic ceva mai mult dect ceea ce guvernul dorete s
fac: trebuie s fie un model sistematic al aciunii n privina unei probleme. Unii autori sugereaz c ar trebui s considerm o politic public o serie de activiti, mai mult sau mai puin corelate, i nu doar
o decizie singular, i consecinele acesteia.
n acelai timp ns, termenul de politic public pare s aib i un
neles mult mai redus: descrierea rutinei birocratice. De exemplu,
atunci cnd un funcionar public rspunde la telefon: nu pot s rezolv
aceast problem ntruct politica departamentului nostru prevede ca
toate reclamaiile s fie fcute n scris, termenul este utilizat pentru a-l
proteja pe acesta, oferind o justificare a aciunii sale el doar urmeaz
o politic.
Conceptualizarea pe care William Jenkins o d politicii publice este
ceva mai precis dect cele anterioare. El definete politica public ca
pe un set de decizii intercorelate luate de ctre un actor politic sau de
ctre un grup de actori politici n privina selectrii scopurilor i mijloacelor de atingere ale acestora ntr-o situaie specific, n care actorii
respectivi au puterea de a pune n practic deciziile respective. Spre
deosebire de o definiie anterioar care vedea politica public ca pe o
decizie, Jenkins o consider un proces. El subliniaz c aceasta reprezint un set de decizii intercorelate. Rareori un guvern rezolv o problem printr-o singur decizie. Cele mai multe politici implic o serie
de decizii, unele dintre ele putnd fi mai curnd neintenionate dect
deliberate. Deseori, deciziile sunt luate de indivizi diferii din cadrul
guvernului sau al ministerelor. Pentru a nelege o politic public trebuie luate n considerare toate deciziile ale tuturor actorilor implicai n
aceasta.
William Jenkins mbuntete definiia politicilor publice prin faptul c ia n discuie capacitatea guvernului de a implementa deciziile
luate. El recunoate faptul c pot exista limitri ale opiunilor guvernamentale. Acestea pot proveni din lipsa de resurse sau din rezistena
intern sau internaional la anumite soluii. Jenkins introduce de asemenea ideea c iniierea unei politici publice se datoreaz unui scop pe
care guvernul vrea s l ating, ceea ce poate reprezenta un standard
prin care politica respectiv s fie evaluat. n definiia sa, politicile
7

MANUAL DE ADVOCACY

publice sunt decizii luate de ctre guvernani, decizii care stabilesc un


scop i precizeaz mijloacele prin care acesta poate fi atins. Dei nu
precizeaz nimic despre natura scopurilor sau a mijloacelor implicate,
definiia sugereaz cteva ci prin care ar putea fi evaluat o politic
public: relevana scopului, congruena dintre scopuri i mijloace, msura n care mijloacele utilizate duc la ndeplinirea scopului iniial.
Un alt autor, Carl Friedrich privete politica public ca pe un curs
intenionat al aciunii unei persoane, al unui grup sau al unui guvern,
ntr-un mediu specific, care conine obstacole i oportuniti, pe care
politica public i propune s le utilizeze sau s le depeasc n efortul de a atinge un scop sau de a realiza un obiectiv propus.
James Anderson ofer o definiie oarecum asemntoare: o politic
public reprezint un curs al aciunii relativ stabil, intenionat, urmat
de un actor sau de un set de actori, n vederea rezolvrii unei probleme
preocupante. O astfel de definiie se concentreaz asupra a ceea ce
ntr-adevr se face, i nu doar se intenioneaz s se fac, difereniind
politica de decizie, care este o alegere ntre mai multe alternative. n
plus, o politic public este acea politic produs de ctre un organism
guvernamental.
Din aceste definiii rezult cteva implicaii:
1. Politica public este legat de o aciune intenionat, orientat
spre un scop i nu de un comportament aleatoriu. Politicile publice n sistemele politice moderne nu se ntmpl pur i simplu. Ele sunt proiectate intenionat pentru a atinge anumite scopuri, pentru a ajunge la anumite rezultate, dei nu totdeauna
acestea sunt atinse. Scopurile unei politici pot fi totui imprecis
formulate i neclare n coninut, asigurnd mai degrab o direcie general dect un obiectiv specific pentru implementare.
Ambiguitatea limbajului poate constitui i un mijloc de reducere
a conflictului, de asigurare a compromisului.
2. Politicile constau n cursuri ale aciunii sau n modele de aciune desfurate n timp de ctre oficiali guvernamentali i nu
constau n aciuni singulare separate. O politic include nu doar
decizia de a adopta o lege ori de a crea o anumit regul ntr-o
problem specific, ci i deciziile care urmeaz, care trebuie s
ntreasc sau s implementeze legea sau regula.
8

MANUAL DE ADVOCACY

3. Politicile publice apar ca rspunsuri la cererile politice, la apelurile la aciune sau inaciune ntr-o problem public fcute de
ali actori ceteni, reprezentani, etc. ctre oficialii guvernamentali. Ca rspuns la cererile politice, guvernanii iau decizii
care dau coninut i direcie unei politici publice. Aceste decizii
pot fi hotrri executive, promulgri de reguli administrative,
adoptri de statute, sau interpretri juridice ale legilor. Declaraiile de politic public sunt expresiile formale ale inteniilor deciziilor guvernului i ale scopurilor pe care urmrete s le realizeze. Declaraiile politice sunt de multe ori, n special n cazul
discursurilor publice, suficient de ambigue.
4. Politic public reprezint ceea ce guvernul face de fapt i nu
doar ceea ce intenioneaz el s fac sau afirm c vrea s fac. Dac parlamentul adopt o lege prin care stabilete un regulament de salarizare pentru o anumit categorie profesional ns nu se face nimic pentru a implementa legea, atunci se poate
presupune n mod justificat c politica public const mai curnd n nereglementarea domeniului. Un concept relevant aici l
reprezint rezultatele concrete ale politicii, aciunea urmat ca o
consecin a declaraiilor i a deciziilor. Acest concept concentreaz atenia asupra unor cifre ca suma colectat din impozite,
km de autostrad construit, suma pltit pentru ajutoare sociale, numrul de proiecte realizate cu finanare strin, etc. Examinnd aceste rezultate se pot gsi diferene fa de ceea ce declaraiile politice susin c ar trebui s fie.
5. Politic public poate fi att pozitiv ct i negativ. Unele
forme ale aciunii guvernamentale se refer la probleme asupra
crora este solicitat aciunea (aciune pozitiv) sau oficialii guvernamentali pot decide s nu fac nimic asupra acelorai probleme pentru care se solicit aciunea (aciune negativ). Cu alte
cuvinte, guvernul poate adopta o politic de laissez-faire n unele aspecte ale vieii sociale i economice. Inaciunea devine o
politic public atunci cnd politicienii refuz s acioneze ntro problem, deci acioneaz negativ. Acest fapt difer de nonaciune ntr-o chestiune care nu a devenit o problem public,
9

MANUAL DE ADVOCACY

care nu este n atenia oficialitilor, care nu a fost luat n considerare.


6. Politicile publice, cel puin n formele lor pozitive, se bazeaz
pe lege i pe autoritate. Membrii unei societi n general accept ca legitim faptul c trebuie s plteasc impozite, c trebuie
s se supun controlului vamal, c trebuie s respecte limita de
vitez, altfel supunndu-se riscului amenzilor, nchisorii sau altor sanciuni stabilite de lege. Astfel, politicile publice au un caracter de impunere autoritar a legilor, calitate ce lipsete politicilor organizaiilor private. Impunerea autoritii este o condiie
necesar pentru ca o politic public s fie eficace, ns nu este
i una suficient.

10

MANUAL DE ADVOCACY

3. TIPURI DE POLITICI PUBLICE


Politici substantivale i politici procedurale. Politicile substantivale
implic ceea ce face guvernul, cum ar fi construcia de autostrzi, distribuia de ajutoare sociale, achiziia de armament, etc. Politicile substantivale distribuie cetenilor, n mod direct avantaje sau dezavantaje,
beneficii sau costuri.
Politicile procedurale stabilesc cum urmeaz s fie fcut ceva sau
cine urmeaz s fac ceva. Astfel definite, politicile procedurale includ
legile ce creeaz organisme administrative, specificnd procesele i
tehnicile pe care le pot utiliza n desfurarea programelor lor, controlul guvernamental, parlamentar sau juridic asupra operaiunilor lor. Politicile procedurale pot avea importante consecine substantivale, cum
sau cine acioneaz putnd determina ceea ce se face de fapt.
Politici distributive, regulatorii, autoreglatorii i redistributive.
Aceast tipologie difereniaz politicile dup efectul lor asupra societii i dup relaiile dintre cei implicai n formularea politicii.
Politicile distributive presupun alocarea de servicii sau de beneficii
pentru anumite segmente ale populaiei: indivizi, grupuri, companii sau
comuniti. Unele politici distributive pot asigura beneficii pentru un
singur beneficiar sau pentru civa, puini la numr susinerea unei
ntreprinderi prin subsidii pentru evitarea falimentului, n timp ce altele pot asigura beneficii pentru un numr mare de persoane susinerea preurilor agricole, educaia gratuit, programe de recalificare.
Politicile distributive implic utilizarea fondurilor publice pentru
susinerea grupurilor particulare, comunitilor sau sectoarelor economice. n general, cei care solicit aceste beneficii nu concureaz unii
mpotriva altora. Beneficiile pe care le obin nu reprezint costuri directe pentru vreun anumit grup specific, costurile fiind suportate din
bugetul public, deci de toi pltitorii de impozite. Astfel, politicile distributive creeaz impresia c exist doar ctigtori i nimeni nu are de
pierdut, dei, n mod evident, cineva trebuie s achite costul financiar.
Politicile regulatorii impun restricii sau limitri ale comportamentului indivizilor i grupurilor, cum ar fi reglementarea unor sectoare
economice n privina calitii bunurilor, a emisiilor poluante, n pro-

11

MANUAL DE ADVOCACY

bleme ca avortul, controlul armelor, pornografia. Exist ns i politici


care deregularizeaz.
Politicile regulatorii apar ca urmare a conflictului dintre dou grupuri sau dou coaliii de grupuri, o parte solicitnd impunerea unui
anumit control, cealalt susinnd c acest control nu este necesar sau
c tipul de control propus este eronat. n general este dificil de identificat toate scopurile i toate consecinele politicilor regulatorii.
Politicile auto-regulatorii sunt similare celor regulatorii n sensul c
implic restricii sau control asupra unui grup sau a unei probleme.
Spre deosebire de politicile regulatorii ns, cele auto-regulatorii sunt
n general solicitate i susinute de ctre grupul a crui activitate este
reglementat ca msur de protecie sau de promovare a intereselor
membrilor si. Este vorba n special de licenele acordate pentru practicarea unei meserii: medic, farmacist, avocat, etc. n afara grupului n
cauz, interesul pentru problema respectiv este relativ sczut. Rezultatul unei astfel de politici este o lege de liceniere, a crei implementare
este delegat unui organism dominat de membrii grupului interesat. n
timp, intrarea n cadrul unei profesii liceniate poate fi restrictiv, iar
preurile pentru serviciile ei specializate pot crete.
Politicile redistributive implic eforturi deliberate din partea guvernului n vederea transferrii de venituri, proprieti sau drepturi ntre
grupuri largi ale populaiei. n multe societi politice redistributive
constituie surse serioase de conflict ntre stnga i dreapta. Modelul
uzual al unei politici redistributive const n preluarea de resurse de la
cei ce au, pentru a fi distribuite celor ce nu au, de exemplu impozitul
progresiv pe venit. Cteodat, politicile redistributive sunt dificil de
adoptat pentru c implic realocarea banilor i a puterii, iar cei care posed bani i putere vor renuna rareori de bunvoie la ele.
Politici materiale i politici simbolice. Politicile publice pot fi descrise i ca materiale sau simbolice, funcie de tipul de beneficii pe care
l aloc. Politicile materiale asigur resurse tangibile beneficiarilor lor
sau impun dezavantaje reale celor care sunt afectai n mod negativ.
Legislaia privind obligaia angajatorilor de a plti un salariu minim,
contribuiile la casele de asigurri sociale sau de sntate sunt materiale
att n coninutul ct i n efectul lor.

12

MANUAL DE ADVOCACY

Politicile simbolice, n schimb, au un impact material minor asupra


cetenilor, aloc avantaje i dezavantaje intangibile. Ele apeleaz la
valori ca patriotismul, dreptatea social, pacea etc. De exemplu legi
privind arborarea drapelului, intonarea imnului, arderea drapelului, interpretarea istoriei.
Nici o politic nu este n ntregime simbolic sau n ntregime material, acestea fiind mai curnd polii unui spaiu continuu. Cteodat,
politici care par mai mult simbolice pot avea importante consecine
materiale, cum ar fi legi privind protecia unor animale rare, care pot
conduce la blocarea unor construcii, interzicerea exploatrii forestiere,
etc.
Politici etichetate ca materiale n limbajul legislativ, pot rmne n
mod esenial simbolice datorit aciunii administrative sau datorit eecului parlamentului n asigurarea de fonduri pentru implementarea lor.
Tipologia material simbolic este folositoare atunci cnd se analizeaz efectele unei politici, pentru c direcioneaz atenia dincolo de
declaraiile politice formale. n plus, subliniaz importana rolului jucat
de simboluri n comportamentul politic.
Politici legate de bunuri publice i de bunuri private. Politicile publice pot asigura att bunuri publice (indivizibile) ct i bunuri private
(divizibile). Natura bunurilor publice const n faptul c dac sunt asigurate pentru o persoan, ele trebuie asigurate pentru toat lumea.
Exemplul cel mai uzual l constituie aprarea naional: nu exist nici o
modalitate de a asigura acest bun pentru unii ceteni i de a-i mpiedica pe alii s se bucure de el. Pentru c o persoan raional din punct
de vedere economic nu va contribui niciodat n mod voluntar la costurile aprrii, alegnd mai curnd postura de blatist (free rider) i lsnd costurile pe seama celorlali, aprarea trebuie asigurat de ctre
guvern i finanat prin impozitare. Alte exemple de bunuri colective:
aerul curat, sigurana public, controlul traficului, distrugerea narilor.
Bunurile private pot fi divizate n uniti i achiziionate sau vndute
de indivizi, fiind disponibile pe pia. Ceilali pot fi exclui de la utilizarea lor. Unele bunuri oferite de ctre guvernare (colectarea gunoiului,
servicii potale, servicii medicale, muzee, parcuri naturale) au caracteristici att de bunuri publice ct i de bunuri private. Faptul c aseme13

MANUAL DE ADVOCACY

nea bunuri vor fi asigurate fie de pia, fie de guvern, depinde de decizia politic, care este influenat de tradiie, de concepia despre rolul i
buna funcionare a guvernului, de eficiena economic etc.
n general, cu ct un bun este perceput a avea caliti mai apropiate
de un bun public, cu att mai mult va fi solicitat asigurarea s de ctre
guvern. Pentru mult vreme tendina a fost de a converti tot mai multe
bunuri private n bunuri publice, prin intervenia guvernelor, ns ncepnd cu anii 80 a aprut i tendina invers, de privatizare a bunurilor
publice.
Politici de stnga i politici de dreapta. Discuiile despre politicile
publice sunt deseori purtate n termeni de politici de stnga / politici de
dreapta. Aceste etichete sunt alunecoase i pot fi neltoare. n general, stnga este favorabil utilizrii guvernului pentru a provoca schimbarea social, n general spre o mai mare egalitate, fie politic, fie economic. Dreapta, la rndul ei, chiar dac accept intervenia guvernamental, nu accept aceste scopuri. Stnga vorbete de nevoia de politici publice care s ndrepte nedreptile i deficienele ordinei sociale
existente, n special prin programe de reglementare a economiei.
Dreapta gsete, n general, ordinea curent ca satisfctoare sau accept ca schimbrile s fie treptate, graduale, printr-un proces social
natural.

14

MANUAL DE ADVOCACY

4. CINE FACE POLITICILE PUBLICE?


Rspunsul la aceast ntrebare nu este att de uor pe ct ar prea la
prima vedere: un grup cunoscut de decideni care determin cursul aciunii. Conceptul utilizat n literatura de limb englez policymakers- i care mi se pare aproape intraductibil n limba romn, pare
deseori mai clar dect realitatea la care se refer. n locul unei definiii,
probabil c ar fi mai folositoare ncercarea de a identifica pe cei care
particip la ntreg procesul politicii publice i de a rspunde la cteva
ntrebri legate de modul cum au ajuns ei acolo i de activitatea pe care
o desfoar n acest proces.
Pentru a identifica participanii trebuie s ne referim la elementele
caracteristice unei politici autoritatea, expertiza i ordinea fiecare
dintre acestea oferind o baz diferit pentru participare.
Autoritatea - cea mai evident baz pentru a reclama un loc n procesul politicilor publice este posesia autoritii legitime. Politicile sunt
descrise ca fiind munca autoritilor. Cine este aceast autoritate depinde de caz: poate fi o persoan (ministru, secretar de stat, director)
sau poate fi un organ colectiv (guvern, consiliu director, etc.). Participanii oficiali la procesul politic, cei care au autoritatea legal de a se
angaja n formarea politicilor, sunt guvernul, parlamentul i justiia.
Exist un curent puternic n literatura de specialitate care identific
sursa politicilor cu guvernul. O politic este ceea ce guvernul decide
s fac sau s nu fac, ns aceast imagine, devenit comun, poate fi
uneori suficient de ndeprtat de realitate. De exemplu, industria produselor lactate este, n multe ri, subiectul unor reglementri foarte
stricte; ns controlul este realizat de unele organisme, nfiinate de guvern dar neaflate n subordinea acestuia, organisme ce cuprind reprezentani ai fermierilor i ai celor din industria respectiv. Astfel de instituii exist n multe domenii (sau profesii), activitatea fiind reglementat fr implicarea executivului, descrierea hotrrilor unor astfel
de organisme ca decizii ale guvernului putnd fi neltoare.
Sigur c guvernul este instituia cea mai vizibil n procesul politic,
aici regsindu-se persoanele cele mai n msura s fac declaraii n
privina politicilor publice (primul ministru, membrii cabinetului).
Munca executivului pare dominat de luarea deciziilor, de elaborarea
15

MANUAL DE ADVOCACY

procedurilor de implementare. Pe de alt parte, este destul de dificil de


crezut c omul politic aflat n fruntea unui minister este singurul care
direcioneaz politicile. El se afl n aceast poziie pentru o perioad
relativ scurt de timp (doi, trei ani), ntr-un domeniu n care poate nu
are cunotine foarte profunde. El prezideaz un colectiv larg de funcionari publici care au mai multe cunotine i mai mult experien.
Conductorul politic are probabil cteva idei generale despre direcia
politicii publice, ns funcionarii ministerului au n mod sigur mai
multe idei, mai concrete, i au i simul aplicabilitii acestora. Deci,
atunci cnd vorbim de executiv ca actor n procesul politicilor publice,
trebuie s i includem att pe liderii politici ct i pe oficialii ageniilor
guvernamentale care lucreaz sub conducerea acestora.
Pentru unii, o politic este mai mult dect o decizie a unor conductori, alei sau numii, ea reprezint o expresie a legii. Astfel, legislativul devine actorul principal n procesul politicilor publice. Aceast
imagine este specific n special pentru Statele Unite, unde separarea
clar dintre executiv i legislativ a ncurajat prerea c aleii sunt cei
care proiecteaz politicile, iar guvernul nu face dect s le pun n
practic. n sistemele parlamentare, unde funcioneaz disciplina de
partid, este mult mai greu de prezentat parlamentarii ca fiind cei care
proiecteaz politicile. ns, n acelai timp, dezbaterile din plenul sau
din comisiile parlamentului ofer oportuniti pentru criticarea sau justificarea anumitor politici.
A treia ramur a guvernrii, justiia, dei i neag orice rol care ar
putea-o lega de politicile publice, poate avea, n funcie de timp i de
spaiu (de sistemul politic) un rol semnificativ. n multe ri, n special
federale, problemele politice disputate i gsesc rezolvarea n tribunale
(de exemplu decizii ale Curii Supreme ale SUA n privina segregrii
rasiale sau a avortului). Curile constituionale pot juca un rol important
n blocarea unor acte normative care stau la baza unor politici. ns tribunalele nu se bucur de aceeai legitimitate ca i liderii alei i au ca
obiectiv doar interpretarea legilor. n ultima perioad au aprut totui i
alte posibiliti de a influena o politic public prin intermediul unor
canale judiciare: tribunalele de specialitate n privina dreptului muncii,
dreptului consumatorilor, imigraie, etc.

16

MANUAL DE ADVOCACY

Expertiza. Politicile publice nu se refer doar la decizii luate de autoriti, ele au ca obiectiv rezolvarea problemelor, iar posesia expertizei
ntr-un domeniu specific constituie o alt surs pentru participare.
Expertiza este specific unui anumit domeniu: sntate, protecie
social, transporturi, etc. Concentrarea specialitilor este modelat de
designul instituional: exist ministere sau departamente pentru sntate, pentru protecie social sau pentru transporturi. Responsabilitatea
pentru o politic dintr-un domeniu specific revine unui grup de experi.
n afara specialitilor grupai ntr-un cadru instituional n interiorul
guvernului, exist i specialiti n afara sa, n special n universiti i
n organizaii profesionale. Legturile dintre specialitii din guvern n
domeniul sntii, de exemplu, cu universitarii din medicin, cu cei
din organizaiile profesionale ale medicilor, cu cei din ONG-uri i din
companiile naionale sau internaionale cu profil medical, sunt mai puternice dect legturile cu specialitii din guvern care lucreaz n alte
domenii. Oamenii care sunt preocupai de un anumit domeniu al politicilor publice posed cunotine de specialitate i ajung s i cunoasc
pe cei care au preocupri similare i cu care pot discuta probleme specifice, fie n cadrul unor asociaii profesionale, fie n jurul unei publicaii de profil. Astfel se formeaz reelele politice sau comunitile politice de specialitate.
Nu se poate spune ns c pentru orice problem de politic public
exist un domeniu foarte clar delimitat al expertizei. Beivii pot fi un
exemplu. Unii experi vor spune c este o problem de sntate i vor
discuta despre cum ar putea fi redus nclinaia de a bea i despre cum
se poate menine starea de sntate. Specialitii n politici sociale vor fi
preocupai de impactul alcoolismului asupra strii materiale a beivului
i a familiei sale, asupra posibilitilor de pierdere a locului de munc,
asupra violenei familiale. Ali experi ar putea s vad beia ca pe o
problem de ordine public: ea devine ntr-adevr o problem doar
atunci cnd se manifest n sfera public, iar preocuparea lor este reglementarea comportamentului public. i vor fi unii specialiti care nu
vor vedea nici o problem de politic public: de ce ar trebui s existe
un rspuns politic la faptul c unii oameni i satisfac, poate n exces,
plcerea de a bea?

17

MANUAL DE ADVOCACY

Acest exemplu arat nu doar c pot exista rspunsuri diferite la aceeai problem, ci i faptul c nici mcar nu se poate afirma cu certitudine c este vorba de aceeai problem. Existena unui corp de experi
reprezint o modalitate de a recunoate problemele, ct i una de abordare a rezolvrii lor. Iar acest fapt nu este un fenomen neutru. El are
implicaii n alocarea resurselor. Dac beia este privit ca o problem
de sntate i de nclinaie genetic, atunci ar trebui s fie alocate resurse pentru domeniile sntii i educaiei. Dac beia este vzut ca
o problem de ordine public, atunci ar fi mai potrivit acordarea de
puteri sporite poliiei. Astfel, modul n care o problem este ncadrat
este n strns legtur cu cine va avea responsabilitatea pentru politica
public respectiv i cu resursele ce vor fi alocate pentru aceasta.
Ordinea. Politicile publice au ca obiectiv organizarea activitii n
mod stabil i predictibil, pentru evitarea tensiunilor ce pot s apar ntre diferii actori sau grupuri. n interiorul organizaiilor implicate, stabilirea ordinii este vzut, n general, ca o problem de control: cum s
se asigure faptul c politica proiectat la vrf este dus la ndeplinire de
ctre organizaie i cum s se evite att rigiditatea birocratic ct i
permisivitatea excesiv.
Nevoia de ordine este i mai evident atunci cnd procesul politic
este privit transorganizaional. Cele mai multe probleme de politici publice depesc graniele unei singure organizaii i este necesar implicarea, ntr-un mod coerent, a mai multor departamente. Predictibilitatea
devine i mai dificil atunci cnd se iau n considerare diviziunile dintre autoritile centrale i cele locale, diviziuni prevzute n constituie
sau doar n legi organice. Pentru ducerea la ndeplinire a unei anumite
politici ar putea fi necesar, de exemplu, cooperarea n domeniul sntii, proteciei mediului i proteciei sociale; ns fiecare dintre aceste
domenii ar putea fi de competena unui organism diferit: sntatea de
guvernul central, protecia mediului de o agenie regional, iar protecia social de autoritile locale.
Nu este surprinztor c o mare parte a activitilor de politici publice este rezervat crerii i meninerii ordinii ntre diversitatea participanilor la proces. i pare a fi ceva ce ine la fel de mult de decizie ct
i de negociere. Iar negocierea este preocupat mai puin de alternativele ntre care se poate opta i mai mult de baza comun pe care se poate
18

MANUAL DE ADVOCACY

obine un acord. Acest proces se desfoar pe termen lung: participanii lucreaz la rezolvarea unor probleme, ns apar alte probleme care
necesit mobilizarea resurselor i abilitilor pentru rezolvarea lor.
Una dintre consecinele acestui fenomen este apariia a ceea ce se
numete colectiviti politice, definite ca grupuri relativ stabile de indivizi, provenind dintr-un spectru larg de organizaii, care se afl mpreun datorit interesului comun ntr-o problem de politic public.
Aceste colectiviti politice pot fi recunoscute n mod formal sau pot s
nu fie recunoscute n mod formal, ns ele joac un rol foarte important
n procesul politicilor publice.
Comitetele interdepartamentale reprezint una dintre formele oficiale cele mai uzitate n stabilirea legturilor ntre diferite agenii guvernamentale, ministere sau departamente. Aceste organisme pot fi permanente sau ad hoc i asigur posibilitatea ageniilor guvernamentale
de a coopera ntre ele, dar i cadrul n care acestea pot concura unele cu
altele.
O alt posibilitate oficial este stabilirea unor grupuri consultative,
care includ nu doar funcionari publici ci i participani din afara guvernului din domeniul afacerilor, a organizaiilor profesionale, din
universiti. Aceste organisme ofer participanilor oportunitatea de a
descoperi n ce msur se pot sprijini reciproc ntr-o anumit problem.
n plus, spre deosebire de comitetele interdepartamentale care pot depi cu greu permanenta lupt intern pentru resurse, aceste grupuri
consultative produc mai puine reacii negative, defensive.
Colectivitile politice nu trebuie s fie recunoscute formal pentru a
avea un rol semnificativ i chiar atunci cnd sunt recunoscute formal,
nu nseamn c toi actorii relevani au fost inclui n ele. Un exemplu
de grup informal extrem de puternic este aa numitul triunghi de fier.
Termenul a fost folosit ca metafor pentru a explica modul n care s-a
desfurat politica industrial n SUA n timpul rzboiului din Vietnam. Politicile nu erau creaia preedintelui sau a organismelor regulatoare pe care acesta le-a numit, ci rezultau din interaciunea dintre
agenia guvernamental specific unui domeniu, asociaia industrial
care ar fi trebuit s fie controlat de aceast agenie i comitetul omolog al Congresului. Termenul sugereaz puterea colectivitilor politice
i relativa slbiciune a organismelor guvernamentale n aciunea lor in19

MANUAL DE ADVOCACY

dependent. Aceast metafor a fost extins prin utilizarea termenului


de subguvern, ns fenomenul este prezentat n aceeai termeni de
putere: grupul larg de participani ntr-o colectivitate politic este cel
care de fapt ar guverna.
Cea mai obinuit imagine a unei colectiviti politice este cea de
comunitate. Acest termen sugereaz intimitatea i ncrederea: politicile
sunt fcute de oameni care se cunosc foarte bine i care au ncredere
unii n alii. Aceasta nu nseamn c nu pot exista, ca n orice comunitate, ignorare reciproc, nenelegeri i conflicte, ns aceast imagine
subliniaz nevoia de nelegere reciproc necesar pentru aciunea colectiv.
Am clarificat elementele care sunt implicate n activitatea de politic public, ns acest fapt nu a dus la identificarea unor tipuri distincte
de aciune, legate doar de autoritate, doar de expertiz sau doar de ordine. Aceasta deoarece aceste elemente sunt interconectate ntre ele:
expertiza este mobilizat n serviciul ordinii (de exemplu, un organism
interorganizaional preocupat de poluarea unui ru cheam n ajutor
consultani tiinifici care s ofere soluii acceptabile pentru toi), expertiza poate crea autoritate (anunul unui prestigios colectiv de cercetare asupra consecinelor fumatului poate avea un impact mai mare dect un act legislativ), autoritatea poate construi expertiz (crearea unei
agenii guvernamentale pe o problem specific poate ajuta la dezvoltarea unor colective de experi n domeniului respectiv). Clasificarea anterioar ajut totui la ncadrarea participanilor la procesul politicilor
publice n cteva categorii largi: conductori, consilieri, susintori,
nali funcionari publici, staff administrativ, pri interesate i specialiti.
1) Conductorii. Unii indivizi particip la crearea politicilor publice
n virtutea poziiei pe care o ocup cadrul guvernrii. Ei pot fi alei
ntr-o funcie legislativ sau executiv sau pot fi numii ntr-o anumit
funcie de ctre cineva ales. n orice caz, ei dein acea poziie datorit
suportului public i o pot pierde odat cu acesta. Se spune despre ctigtorii alegerilor c au un mandat de a implementa politicile propuse
n campania electoral. Aceasta impune un tip de activitate: exercitarea
autoritii funciei pentru a impune un anumit curs al aciunii, poate
chiar mpotriva mecanismului guvernamental, reticent la aceast orien20

MANUAL DE ADVOCACY

tare. Liderii vor fi activi n prezentarea politicii i vor cuta confirmarea faptului c aceasta este dus la ndeplinire. Ei vor fi monitorizai de
ctre pres, care este interesat de performana guvernamental, mai
ales prin comparaie cu promisiunile electorale.
n mod evident, acesta este un model idealizat: exist i alte fore ce
modeleaz comportamentul liderilor. Platforma electoral este alctuit
la un anumit moment; este posibil ca situaia s se modifice ntre timp,
s apar noi probleme. n orice caz, o platform electoral este scris n
termeni suficient de vagi pentru a atrage ct mai muli alegtori i a ndeprta ct mai puini cu putin.
n plus, un lider ales sau numit va deveni responsabil att pentru
continuarea programului organismului guvernamental ct i pentru respectarea promisiunilor electorale. El va cuta meninerea suportului,
raportndu-se att la alegerile anterioare i la cele viitoare, ct i la lupta constant care se d n interiorul conducerii.
La aceast tensiune ntre program i proces, liderii vor rspunde n
mod diferit. Unii se vor raporta la programul avut nainte de ocuparea
postului. Alii vor fi mai interesai de proces i de imaginea din opinia
public. Nici un lider nu poate ignora complet aceste dou aspecte, ns
ei vor rspunde diferit, funcie de propria experien i de caracteristicile personale.
2) Consilierii. n practica guvernamental occidental din ultimul
timp s-a produs o important schimbare prin rolul tot mai mare pe care
l joac persoanele care i ajut pe lideri (minitri, parlamentari, etc.).
Aceti consilieri sunt recrutai pentru a colabora personal cu liderul, cteodat chiar pe baz temporar, i se pot atepta s i piard slujba
dac liderul se schimb sau dac acesta i pierde ncrederea n ei.
Consilierii pot proveni din domenii diferite. Unii pot fi recrutai pe
baza cunotinelor lor de specialitate i sunt folosii ca o surs alternativ de expertiz n afara departamentului. Alii pot proveni de la grupurile de presiune i sunt utilizai tocmai pentru a menine relaii bune
cu diferitele interese organizate. Consilierii, dei interesai n mod deosebit de realizarea programului liderului, nu sunt persoane izolate, care
i ofer opinia lor de experi din cnd n cnd. Cea mai bun cale de
susinere a programului este implicarea n proces, i ei ncearc s se

21

MANUAL DE ADVOCACY

asigure de faptul c aciunile altor participani nu au un impact negativ


asupra liderului pe care l consiliaz.
3) Susintorii. De multe ori cnd se vorbete despre politicile publice se vorbete mai ales despre lideri i se uit importana susintorilor acestora (de exemplu membrii unui grup parlamentar, membrii unui
partid). Suportul continuu oferit de adepi este vital pentru lideri, iar
acest suport poate fi retras la un moment dat. Luai n mod individual,
susintorii ar putea s afirme c rolul lor este absolut minor n procesul politic, ns luai n colectiv ei reprezint o puternic for negativ
(nu n sens axiologic). Dac susintorii sunt suficient de hotri ei pot
cere liderului, n interiorul partidului, s modifice sau s retrag o politic public impopular. n acest mod, ei acioneaz n mod colectiv,
stabilind limitele aciunii liderului, care trebuie s se ntrebe mereu dac este cineva care l urmeaz.
4) nalii funcionari publici. Prin acest termen se nelege colectivul de funcionari publici aflat la vrful organizaiei pe care liderul o
conduce. n mod tradiional acetia au fost vzui ca un nivel distinct i
subordonat nivelului unde sunt decise politicile publice: direcia acestora este hotrt de lideri i implementat de executani. Acest model
al procesului guvernamental este mai mult unul normativ dect unul
empiric: el stabilete cum ar trebui s fie relaiile dintre minitrii i
nalii funcionari din administraie i nu descrie relaiile existente de
fapt. Noile modele ale managementului public au nlocuit aceast imagine cu una, poate la fel de normativ, n care nalii funcionari publici
planific direcia activitii organizaionale i nu mai ateapt indicaii
din partea liderului politic ales sau numit n funcie. Este de ateptat ca
aceti manageri s aib un rol activ n dezvoltarea politicilor. Ei pot
realiza acest lucru prin pregtirea unor declaraii referitoare la anumite
politici publice, prin care prezint activitatea departamentului, iar inteniile lor sunt supuse aprobrii liderului.
5) Stafful administrativ. O mare parte a muncii n construirea unei
politici publice const n stabilirea i meninerea unor relaii de colaborare ntre diferite organizaii sau ntre diferite departamente ale aceleiai organizaii, sarcin ce revine n general nivelului mediu al funcionarilor publici. Aceti funcionari sunt n postura de a considera c cel
mai important atribut al cuiva care lucreaz la implementarea unei poli22

MANUAL DE ADVOCACY

tici publice nu este nici expertiza i nici autoritatea, ci rbdarea. Ei


consum foarte mult timp ncercnd s fac activitile participanilor
compatibile unele cu altele, n situaia cnd exist mai multe autoriti
care opereaz i nu este nici un acord prealabil asupra celei mai bune
soluii.
Acest fapt implic un grad ridicat de interaciune ntre prile interesate, de la convorbiri telefonice i discuii semioficiale, la ntlniri publice i negocieri formale. Cadrul acestor interaciuni poate fi n comitete permanente, n comitete ad hoc sau n interiorul unui proces oficial
de consultare a prilor interesate. Obiectul acestei activiti este de a
comunica celorlali participani perspectiva propriei organizaii, de a
nelege perspectiva lor, de a identifica punctele de conflict i de a cuta obinerea unui acord. Din aceast perspectiv, a construi o politic
public aduce mai mult a diplomaie dect a arhitectur.
Identificarea i compararea soluiilor alternative are o importan
deosebit n procesul politicilor publice. Pentru stafful administrativ,
ns, aceast analiz nu constituie ceva esenial. Ea este util pentru
clarificarea scopurilor organizaiei i poate asigura informaii utile n
procesul de negociere i n cel continuu de implementare.
6) Prile interesate. n fiecare domeniu al politicilor publice vor fi
un numr de indivizi, care dei nu sunt oficialiti, sunt bine cunoscui
ca reprezentani ai unor interese. n cadrul procesului politicilor publice
exist tendina de a atrage grupurile de interes ntr-un cadru formal.
Oficialitile ofer recunoatere grupurilor reprezentative, asigurndui astfel clientela politic.
Reprezentanii grupurilor de interes doresc, n general, s se afle n
interiorul guvernrii ns, odat ajuni acolo se afl n faa unei tensiuni
ntre susinere exclusiv a punctului de vedere al grupului i posibila
implicare n procesul politic. Acest fenomen este comun oricror negocieri ntre reprezentani. n cazul politicilor publice mai intervine ns
i factorul timp. Iniial, reprezentarea va fi fcut de amatori entuziati.
Cu timpul ea va deveni instituionalizat i profesionist, prin angajarea de experi. Guvernele faciliteaz acest proces, prin ncurajarea crerii unor organizaii ct mai cuprinztoare, cu un nivel ct mai ridicat de
competen. Apare astfel o potenial surs de conflict n interiorul
grupurilor de interes: ntre autenticitate i eficacitate. Doar membrii
23

MANUAL DE ADVOCACY

grupului pot spune care sunt interesele lor, ns angajarea de experi le


va asigura o poziie mult mai eficient n politica public.
7) Specialitii. n procesul politicilor publice sunt participani al cror rol este determinat nu att de poziia politic sau administrativ ct
de cunotinele de specialitate pe care le au. Aceti participani, specialitii, au un rol important n modelarea dezbaterii: ce este privit ca
normal, care este problema, ce posibile rspunsuri exist la aceast
problem. n domeniul politicii agricole, de exemplu, specialitii sunt
universitarii din domeniul agronomiei, biologiei, economiei agrare, experi pe probleme de agricultur care lucreaz pentru bnci, pentru organisme profesionale sau pentru firme de consultan, ziaritii presei de
specialitate.
Aceti specialiti pot s nu aib o poziie oficial n procesul politicilor publice, ns contribuia lor poate fi foarte important pe termen
mediu sau lung.

24

MANUAL DE ADVOCACY

5. ETAPE N PROCESUL POLITICILOR PUBLICE


Politicile publice nu pot fi nelese doar n termenii lurii unei decizii. Ele nu doar c implic un grup de decizii corelate ntr-un anumit
domeniu, ci implic tipuri diferite de decizii. De exemplu, n primul
rnd, trebuie luat decizia de a lua o decizie. O asemenea hotrre provine din percepia c exist probleme ce trebuie rezolvate, c trebuie
fcut ceva. Apoi procesul politic se deplaseaz spre un set diferit de
decizii legate de ce ar trebui fcut, cum ar trebui fcut i cnd ar trebui
fcut. Lucrurile nu se opresc, ns, nici aici; chiar i atunci cnd deciziile anterioare au fost efectuate, apar noi probleme i trebuie luate alte
decizii. Acestea sunt legate de modul n care rezultatele politicii se suprapun cu inteniile ei i de felul n care coninutul politicii ct i nsui
procesul de decizie pot fi mbuntite n viitor. n general, n procesul
politicilor publice pot fi distinse cinci stadii distincte:
1. Iniierea politicii: sistemul politic identific o problem asupra
creia este necesar s se acioneze i o nscrie pe agenda unei autoriti
publice.
2. Formularea politicii: sunt studiate rspunsurile posibile, sunt elaborate variante, sunt negociate modalitile de aciune.
3. Adoptarea politicii: decidentul oficial stabilit alege o anumit soluie, care devine politic public legitim.
4. Implementarea politicii: politica respectiv este aplicat i administrat.
5. Evaluarea politicii: sunt determinate rezultatele politicii, n vederea pstrrii, modificrii sau abandonrii ei.
Cele cinci faze principale ale procesului politicilor publice pot fi
prezentate i sub forma unei scheme, ca n figura 1.

25

MANUAL DE ADVOCACY

Iniierea politicii
- percepia evenimentelor
- definirea problemei
- agregarea intereselor
- organizarea cererilor
- accesul la autoriti

Cererea de
aciune public

Formularea politicii
- elaborarea rspunsurilor
- studierea soluiilor posibile
- conformarea rspunsurilor

Propunerea
unui rspuns

Adoptarea politicii
- crearea unei coaliii
- legitimarea politicii alese

Aciune politic
efectiv

Implementarea politicii
- punerea n practic
- gestiunea i administrarea
- producerea de efecte

Impact asupra
realitii

Evaluarea politicii
- reacii la aplicare
- judeci despre efecte
- exprimarea acestora

Aciune politic
de ajustare

Rezolvarea problemei sau ncheierea politicii

Figura Nr. 1

Aciunea de advocacy este posibil n oricare dintre etapele politicilor publice, ns ansele de succes, costul aciunii i efectele ei sunt diferite de la o etap la alta. Acesta se datoreaz n special factorului c
numrul actorilor implicai n fiecare etap este diferit, accesul fiind cu
26

MANUAL DE ADVOCACY

att mai dificl cu ct numrul de actori acceptai n sistem este mai redus.
Iniierea. Aceast etap se concentreaz asupra modului n care sunt
identificate problemele ce pot deveni inte ale politicilor publice. De ce
doar unele probleme, din toate cte exist, primesc atenia decidenilor
politici i sunt nscrise pe agenda public? Cum decid organismele guvernamentale ce probleme s abordeze? Ce este o problem public?
Ce transform o problem oarecare ntr-una public? Cum ajunge o
problem pe agenda guvernamental? De ce altele nu ajung pe aceast
agend?
De ce, de exemplu, protecia mediului, o chestiune ignorat pn n
anii 80, a aprut pe agenda politic n acea perioad i cum s-a petrecut acest lucru? De ce omajul, a crui soluionare n anii 50 i 60 era
legat de sporirea cheltuielilor publice, a nceput s fie legat de idei ca
flexibilitatea forei de munc i slbirea puterii sindicatelor?
Dificultatea n studierea iniierii politicilor publice const n aceea
c acestea i pot avea originea n orice punct al sistemului politic. Politicile pot proveni de sus, de la lideri politici, guvern, agenii guvernamentale, organizaii internaionale, etc. sau de jos, prin intermediul
presiunilor exercitate de opinia public, de mass-media, de partidele
politice, de grupurile de interes, de grupurile de specialitate amd. n
forma conducerii politice, iniierea de politici publice const n mobilizarea suportului pentru viziunea personal a liderului sau pentru prioritile ideologice ale partidului de guvernmnt. Lucrul acesta a fost cel
mai evident n cazul bolevismului i al nazismului.
Liderii politici sunt totui rareori gnditori originali i rar se ntmpl ca ei s fie sursa unor politici publice inovatoare. Oamenii de tiin
i filosofii, care par destul de puin conectai la practica politic, pot juca un rol vital n aceast etap, dezvoltnd teorii care mai trziu pot fi
transformate de ctre lideri i de ctre partide n propuneri de politici
specifice.
Cele mai multe dintre politicile economice dezvoltate n statele occidentale dup cel de-al doilea rzboi mondial i au originea n ideile
lui John Maynard Keynes. Similar, politicile noii drepte, preocupate de
micorarea implicrii statului (rolling back the state) provin din operele lui Friedrich Hayek i Milton Friedman.
27

MANUAL DE ADVOCACY

Iniierea de jos a politicilor se ntlnete n orice sistem politic.


Evenimente ca greve, tulburri publice, dezastre naturale, prbuirea
burselor n alte ri, deciziile de a investi din partea companiilor multinaionale, pot constitui factori decisivi n viaa politic.
Totui, ca regul general, cu ct un sistem politic este mai democratic i mai pluralist, cu att presiunile de jos sunt mai semnificative n
iniierea de politici. n acest sens, democraia poate fi neleas ca sistemul n care agenda politic este stabilit mai curnd de jos dect
de sus.
Opinia public joac un rol semnificativ n acest proces n msura n
care alegeri regulate i concureniale i foreaz liderii politici s formuleze propuneri care s ia n considerare preocuprile i aspiraiile
populare. Totui, aceste preocupri i aspiraii rmn deseori neclare
pn cnd nu sunt articulate de grupuri care reprezint sau care pretind
c reprezint anumite sectoare ale publicului. Mass-media joac, fr
ndoial, o contribuie major n acest proces att prin selectarea i ierarhizarea informaiei disponibile publicului, ct i prin interpretarea,
prin digerarea informaiei (de exemplu, corupia politic n Italia i
Japonia).
Partidele politice i grupurile de interes joac i ele un rol cheie n
stabilirea agendei. Partidele de opoziie nu ar trebui doar s critice politicile guvernului, ele ar trebui s dezvolte politici alternative care s
arate c sunt pregtite pentru guvernare. Grupurile de interes, la rndul
lor, pun n lumin o multitudine de revendicri i preocupri, promoveaz cauze i dau expresie intereselor diverselor seciuni ale societii.
Dup 1970, cercettorii din domeniu au avut tendina s reduc din
importana rolului acordat instituiilor formale, reprezentative, i s
acorde o mai mare atenie proceselor informale prin care politicile sunt
iniiate i formate. Acestea subliniaz reelele politice, comunitile de
actori implicai n politicile publice, care intersecteaz att sectorul public ct i cel privat.
Studiile mai vechi ale formrii politicilor acordau puin atenie naturii i definirii problemelor publice. Problemele erau considerate ca
date, iar analiza pornea de aici ncolo. Este, totui, important de tiut de
ce asupra unor probleme se acioneaz, iar altele sunt neglijate i de ce
o problem este definit ntr-un anumit mod i nu n altul.
28

MANUAL DE ADVOCACY

O problem public poate fi definit ca o condiie ori o situaie care


produce nevoi sau nemulumire printre oameni i pentru rezolvarea creia este solicitat intervenia guvernamental. Apa murdar, mncarea
nesntoas, aglomerarea urban, practicarea avortului, condiiile din
nchisori, nclzirea global, reprezint condiii care pot deveni probleme dac produc suficient anxietate sau nemulumire pentru a-i determina pe oameni s caute remedii. Dac acetia cred c acea condiie
este normal, inevitabil, sau ine de propria lor responsabilitate, atunci
nu se va ntmpla nimic. Condiiile nu devin probleme publice pn
cnd nu sunt definite ca probleme, nu sunt articulate de ctre cineva, i
aduse n atenia guvernului.
Pentru a fi transformat ntr-o problem, o condiie trebuie s fie
vzut ca fiind o tem corespunztoare pentru aciunea guvernamental, ca ceva ce st n posibilitile guvernului de a remedia sau de a soluiona. Politicienilor nu le place s aib de a face cu o problem dect n
msura n care aceasta este cuplat cu o soluie. Sau, aa cum spunea
Aaron Wildawsky: o problem este o problem doar dac poate fi fcut ceva n privina ei.
Consecinele pot fi definite ca probleme i se poate ncerca rezolvarea lor de ctre alte persoane i nu de cele direct afectate. Parlamentarii
sunt frecvent n cutarea de probleme pe care le pot rezolva, cel puin
parial, pentru a-i mbunti reputaia i pentru a-i spori ansele de
realegere. Pe de alt parte, condiii care la un moment dat sunt acceptate ca fiind normale, mai trziu, datorit schimbrilor sociale, pot fi considerate probleme (de exemplu violena familial).
Ce caracteristici transform o problem obinuit ntr-o problem
politic? Ce difereniaz o problem privat de una public? Problemele publice sunt, n mod evident, acelea care afecteaz un numr substanial de persoane, i au efecte largi, inclusiv consecine asupra unor
persoane care nu sunt direct implicate (de exemplu reducerile de impozit). Pentru a ajunge pe agenda politic, o problem public trebuie s
fie transformat ntr-o chestiune care s solicite atenia guvernamental, n plus existnd un dezacord asupra celei mai bune soluionri a
problemei. Problema respectiv trebuie s ajung pe agend.
Stabilirea agendei (agenda setting) este procesul prin care problemele i soluiile lor alternative ctig sau pierd atenia elitei politice.
29

MANUAL DE ADVOCACY

Competiia ntre grupuri pentru stabilirea agendei este acerb, deoarece


nici un sistem politic nu are capacitatea instituional i resursele necesare pentru a aborda toate alternativele posibile ale tuturor problemelor
care apar la un moment dat. De aceea grupurile trebuie s lupte pentru
ca problemele lor s i ctige o poziie favorabil printre celelalte
probleme care concureaz pentru spaiul limitat al agendei sau s ocupe
o poziie favorabil n ateptarea unui moment de criz, cnd ar putea
avea anse mai mari de a ocupa o poziie important pe agend. Chiar
i atunci cnd o problem ctig atenia, grupul interesat trebuie s
continue eforturile pentru a se asigura c modul n care el descrie problema este cel luat n considerare. Aa dup cum spunea E. Schattschneider, definirea alternativelor reprezint instrumentul suprem al puterii. Grupul care i impune descrierea problemei va fi i cel care va defini soluiile i de aceea va fi cel care va nvinge n dezbaterea politic.
n acelai timp, grupurile se lupt pentru a ine alte probleme n afara
agendei.
Ce este agenda? Agenda reprezint o colecie de probleme, o nelegere a cauzelor care duc la acele probleme, o sum de simboluri, soluii
i alte elemente ale problemelor publice care se afl n atenia publicului i a oficialilor guvernamentali. La limit, agenda poate fi o list de
propunei legislative care se afl n dezbaterea parlamentului, dar ea include i credinele despre existena i magnitudinea problemelor i despre modul n care ar trebui s fie abordate de ctre guvern, sectorul privat, societatea civil, sau prin aciunea combinat a unora dintre aceste
instituii.
Exist agende la toate nivelurile guvernrii. Fiecare comunitate i
fiecare organism politic guvern, parlament naional, regional, consiliu
local are la dispoziie o colecie de probleme pentru discuie. Toate
aceste probleme pot fi mprite funcie de msura n care instituia respectiv este pregtit s ia o decizie final de implementare sau de respingere a unei anumite politici publice.
Astfel pot fi observate cteva niveluri ale agendei. Cel mai larg nivel este cel al agendei universale, care conine toate ideile care exist i
care pot fi discutate la nivelul societii. ntr-o democraie se poate
considera c nu exist nici un fel de constrngeri n privina ideilor vehiculate, dei, chiar i n democraii, exprimarea unor idei poate fi limi30

MANUAL DE ADVOCACY

tat, oficial sau neoficial. Astfel, poate fi interzis prin lege exprimarea
unor opinii rasiste, sexiste sau care promoveaz ura, negarea Holocaustului, etc. Cea mai mare parte a ideilor din agenda universal sunt mai
mult sau mai puin acceptabile i pot intra n agenda sistemic.
Agenda sistemic reprezint toate problemele care sunt percepute de
ctre membrii unei comuniti politice ca merit atenia public i care
sunt sub jurisdicia legitim a autoritii guvernamentale. Grania dintre
agenda sistemic i cea universal este reprezentat tocmai de aceast
limit legitim a jurisdiciei autoritii guvernamentale, care se poate
deplasa, acceptnd mai multe sau mai puine idei. De exemplu, idei legate de ajutorarea celor fr resurse economice au intrat i au ieit de
pe agenda sistemic a rilor occidentale, funcie de ct de sensibil era
opinia public fa de sraci i problemele lor.
Dac o problem sau o idee reuete s treac de agenda sistemic,
ea ajunge pe agenda instituional. Aceasta reprezint o list de itemi
care sunt luai n considerare n mod explicit de ctre decideni. Timpul
limitat, precum i resursele limitate ale oricrei instituii fac ca doar un
numr limitat de probleme s ajung pe agenda instituional. i mai
puine chestiuni vor ajunge pe agenda decizional, care conine doar
itemii asupra crora un organism guvernamental este pe cale s decid.
Proiectele de lege, atunci cnd sunt dezbtute n comisiile parlamentare, nc nu au urcat foarte mult pe agend. Agenda decizional este
atins doar atunci cnd un proiect de lege este supus votului n parlament. n acest stadiu, conflictul poate atinge cote maxime.

31

MANUAL DE ADVOCACY

Agenda universal

Agenda sistemic

Grupurile ce doresc schimbarea


politicii publice
ncearc s aduc
problema lor mai
aproape de agenda
decizional

Agenda instituional
Agenda decizional
Grupurile care se opun
schimbrii ncearc s
blocheze naintarea problemei pe agend

Figura Nr. 2

n figura 2 se poate observa c, exceptnd agenda universal, agenda este finit, la fiecare nivel al ei, i nici o societate sau sistem politic
nu poate aborda toate alternativele posibile ale tuturor problemelor ce
pot aprea la un moment dat. Iar pentru c agenda este finit, grupurile
de interes trebuie s concureze unul mpotriva altuia pentru ca problema lor i soluia lor favorit la acea problem s ajung pe agend.
Grupurile trebuie de asemenea s concureze pentru a-i menine problema pe agend, utiliznd resursele pe care le au la dispoziie.
Cum este stabilit agenda politic? Cum sunt alese alternativele?
Rspunsul la aceste ntrebri poate fi gsit n unul dintre modele explicative: modelul ferestrei politice, propus de Kingdon.
Modelul ferestrei politice. Acest model a fost creat pentru a explica modul n care este stabilit agenda n cadrul guvernului. Proces
de stabilire a agendei este vzut de John Kingdon ca o suprapunere a
trei domenii de activitate independente (domeniul problemelor, domeniul propunerilor i domeniul politicului) care ocazional converg, des32

MANUAL DE ADVOCACY

chiznd o fereastr politic, permind astfel unor chestiuni s ajung


pe agenda guvernamental.
Indivizii implicai n acest proces identific probleme, genereaz
propuneri de schimbare a politicilor publice i se angajeaz n activiti
politice cum ar fi campaniile electorale sau n grupurile de presiune. n
teorie, fiecare dintre participani poate fi implicat n oricare dintre aceste procese. Membrii parlamentului, de exemplu, pot s participe la alegeri i s formuleze i propuneri de politici, iar grupurile de interes pot
face presiuni pentru recunoaterea problemelor lor dar i pentru implementarea soluiilor sau propunerilor. n practic, dei muli participani se intersecteaz cu toate cele trei domenii, exist i o anumit
specializare. Cadrele universitare i cercettorii sunt implicai mai
mult n generarea de propuneri pentru politici publice i mai puin lupta
electoral, iar partidele politice sunt mult mai implicate n lupta politic
dect n formularea de soluii.
Domeniul problemelor const n chestiunile asupra crora actorii
politici, aflai fie n afara fie n interiorul guvernului, doresc s acioneze. Domeniul propunerilor de politici publice conine posibilele soluii
la probleme. Oficialii publici, comitetele parlamentare, birocraii, oamenii de tiin, grupurile de interes i alii, dezvolt propuneri. n procesul de selecie, unele idei sunt luate n serios, altele sunt ignorate. Cele care supravieuiesc, ateapt probleme de care s se ataeze. Domeniul politicului include chestiuni ca rezultatele alegerilor, capriciile
opinie publice, schimbrile n structura guvernamental, campaniile
grupurilor de presiune. Evenimentele din acest domeniu sunt independente de domeniul problemelor i de cel al propunerilor.
Cele trei domenii sunt n general separate unul de cellalt, sunt conduse de fore diferite, iau n considerare elemente diferite i au stiluri
deosebite. Cheia nelegerii fenomenului de stabilire a agendei este cuplarea acestor domenii. Cele trei curente se pot suprapune n anumite
momente critice: este identificat o problem, este disponibil o soluie, climatul politic este propice pentru schimbare, iar constrngerile nu
blocheaz aciunea.
Astfel se deschide pentru scurt timp o fereastr pentru o politic public, adic o oportunitate pentru susintorii propunerilor de a mpinge
n fa soluiile lor preferate sau de a concentra atenia asupra proble33

MANUAL DE ADVOCACY

melor lor speciale. Cteodat, aceste ferestre se deschid n mod predictibil, ca atunci cnd o lege trebuie rennoit; n alte cazuri, ns, fenomenul este imprevizibil.
n orice moment mai multe probleme concureaz pentru atenia oficialilor publici, care au ei nii ideile lor preferate pe care le vor promovate. Doar o parte din aceste probleme vor ajunge pe agend datorit lipsei de timp, de resurse, de interes, de informaie sau de voin a
oficialilor. Stabilirea agendei este un proces concurenial.
Pierderea poziiei de pe agenda public. Problemele care ajung pe
agenda public pot, la fel de bine, s dispar de pe ea. Se poate aciona
asupra unei probleme sau se poate lua decizia de a nu se aciona. Oricum, decidenii pot avea sentimentul c problema nu merit atenie .
Antony Downs sugereaz un ciclu al ateniei de care se poate bucura o anumit chestiune important:
1. Stadiul pre-problemei. Exist o condiie social nedorit, ns ea
nu se bucur de prea mult atenie public. Doar unii specialiti sau
unele grupuri de interes au devenit preocupate n aceast privin.
2. Descoperirea alarmat i entuziasmul euforic. Ceva determin
publicul s devin atent i alarmat n privina problemei. Exista o dorin puternic de a rezolva repede problema, obstacolele n calea rezolvrii prnd externe. Soluia nu pare s necesite schimbri fundamentale n societate.
3. Contientizarea costului necesar unui program semnificativ.
Se rspndete ngrijorarea c rezolvarea problemei va duce la costuri
foarte mari. Oamenii realizeaz c o parte a problemei const n aranjamente de care beneficiaz i ei nii (de exemplu: autoturismele care
genereaz poluare i aglomerare, dar i libertate de micare).
4. Declinul gradual al intensitii interesului public. Pe msur
ce oamenii realizeaz ct de dificil i de costisitoare va fi rezolvarea
problemei, unii devin descurajai, alii se simt ameninai, iar alii devin
plictisii. Atenia acordat problemei devine tot mai slab, o alt problem atingnd stadiul 2.
5. Stadiul post-problem. Problema ajunge ntr-o zon crepuscular de atenie periferic. Ageniile guvernamentale, politicile i programele create pentru rezolvarea ei funcioneaz n continuare i au
unele rezultate.
34

MANUAL DE ADVOCACY

n mod evident, nu toate problemele majore trec printr-un astfel de


ciclu (de exemplu: problema protejrii mediului, comparativ cu problema cuceririi spaiului cosmic).
Dintr-un punct de vedere tehnic, adic innd cont de eficacitatea
procesului politic i nu de calitatea rezultatelor sale, procesul de iniiere
a politicilor poate suferi de dou slbiciuni contradictorii. Prima poate
fi produs de lipsa propunerilor, de srcia unor idei inovatoare, de
numrul prea mic de intrri n sistem. Acest lucru a putut fi observat
n statele comuniste. n absena alegerilor libere i concureniale, a presei libere, a partidelor de opoziie i a grupurilor autonome, iniierea
politicilor a fost lsat, n mare parte, n mna celor ce lucrau n aparatul de partid i de stat. Astfel, atta vreme ct cei implicai n iniierea
politicilor aveau un puternic interes n meninerea sistemului de planificare centralizat, problema reformelor economice nu a aprut pe
agenda politic, iar cnd a aprut, sistemul nu mai putea fi salvat.
Cealalt slbiciune a politicilor este exact opusul primei: procesul
politic poate fi pur i simplu sufocat de multitudinea i de importana
intrrilor, fapt care duce la stagnare i paralizie. Aceasta a fost vzut
ca o problem a suprancrcrii guvernamentale, un fenomen asociat cu
politicile intervenioniste i cu ateptrile excesive fa de guvern. Extinderea cererilor din partea populaiei i a grupurilor de interes face s
fie depit capacitatea de rspuns a guvernului. Acest fenomen a fost
numit stagnare pluralist. Ca o consecin, n anii 80 i 90, guvernele noii drepte au ncercat s reduc ateptrile populare n privina a
ceea ce poate face statul, guvernul prelund controlul ntr-o anumit
msur asupra procesului de iniiere a politicilor.
Formularea. Odat ce o problem sau un set de probleme, se afl
pe agenda politic, este necesar un proces de elaborare detaliat i de
analiz n vederea dezvoltrii unor propuneri sistematice de politici publice. n mod convenional, stadiul formulrii este vzut ca fiind crucial
n procesul politic, formularea cuprinznd nu doar traducerea unor propuneri suficient de vagi n recomandri precise i detaliate, ci i n filtrarea unor propuneri i chiar n reconsiderarea unor probleme avute n
vedere.
Astfel, se pot identifica un numr de stadii n procesul formulrii;
primul const n decizia despre cum trebuie decis, adic o decizie des35

MANUAL DE ADVOCACY

pre mecanisme sau proceduri i despre ce actori politici trebuie implicai n analiza i elaborarea politicii. Ar trebui ca o anumit politic s
fie formulat de ctre funcionarii publici sau de ctre minitrii? Ar trebui ca procesul de formulare s urmeze o form deja stabilit sau ar
trebui s fie consultate grupurile de interes i cele de specialiti i dac
da, care dintre ele? Aceste decizii sunt vitale prin aceea c determin
simpatiile i interesele ce vor fi luate n considerare atunci cnd se discut politica.
A doua etap const n definirea problemei. Cu acest stadiu pot fi
posibile reinterpretri importante, mai ales atunci cnd cei care formuleaz politica vd problema n mod foarte diferit de cei de la care a
pornit problema.
A treia etap const n stabilirea obiectivelor i a prioritilor. Dei
opinia public, mass-media, partidele politice i grupurile de interes
sunt capabile s influeneze stabilirea acestor obiective, nimic nu garanteaz c prioritile identificate de ctre acetia vor fi aceleai cu cele ale iniiatorilor politicii.
Ultima etap const n analiza i trecerea n revist a opiunilor politice i alegerea variantei preferate, adic luarea unei decizii de autoritate. Diferii factori pot fi luai n considerare n acest stadiu al formulrii
politicii: implicaiile politice i electorale ale unei anumite opiuni,
consideraii legate de eficiena administrativ i de eficacitatea aciunii.
Trebuie notat c decizia final, care ncheie procesul formulrii, poate
fi mai mult dect o simpl formalitate, putnd s aib loc dezbateri ca
i n etapele anterioare.
Formularea are caracteristici diferite n sisteme politice diferite, fiind constatate stiluri naionale contrastante de politici publice. Exist dou dimensiuni importante: dac formularea politicii se bazeaz pe
consultare sau pe impunere i dac guvernele sunt angajate ntr-o planificare pe termen lung sau reacioneaz la evenimente mai mult sau mai
puin zilnice. Din aceast perspectiv, Suedia i Japonia pot fi clasificate n rndul statelor cu un stil de politici publice ce favorizeaz att
consultarea ct i planificarea pe termen lung. n ambele ri exist un
sistem elaborat i formalizat de grupuri ce sunt consultate i crora li se
cere acordul n privina obiectivelor i prioritilor politice. Pe de alt

36

MANUAL DE ADVOCACY

parte, n SUA, dei forma federal de guvernmnt solicit un nalt nivel de consens, stilul de politic public este mult mai reactiv.
O trstur fundamental a formulrii, indiferent de diferenele care
exist ntre stilurile naionale de politici publice, const n faptul c
aceast etap reduce n mod substanial numrul actorilor implicai n
proces. n timp ce n procesul de iniiere pot fi implicate o mare varietate de interese, grupuri i micri, formularea politicii este o sarcin a
unor interni (oficiali guvernamentali, consilieri, politicieni), adic a
acelora care sunt parte a mecanismului guvernamental sau au acces instituional la acesta. Acest fapt las deschis procesul de formulare la un
numr de critici. Una dintre acestea provine din puternica influen pe
care se presupune c o au funcionarii publici, n virtutea rolului lor de
consilieri n probleme de politici publice. Politicienii, n cel mai bun
caz, stabilesc nite prioriti politice largi i las obiectivele specifice i
stabilirea opiunilor posibile pe seama funcionarilor guvernamentali.
Teoreticienii alegerii publice argumenteaz de aceea, c politicile tind
s reflecte mai curnd interesele de carier a funcionarilor publici, n
timp ce marxitii subliniaz c alternativele de politici radicale tind s
fie sabotate datorit originii sociale i a educaiei nalilor funcionari
publici.
Alt critic este legat de creterea numrului grupurilor i actorilor
implicai n formularea politicii. Teoreticienii noii drepte argumenteaz
c micarea spre corporatism permite nu publicului n general ci unor
puternice grupuri secionale s determine politicile publice.
Un alt set de critici se bazeaz pe deficitul democratic existent n
formularea politicilor. n sistemele democratice, dei politicienii alei
supervizeaz procesul politicilor publice i iau decizia final, procesul
n sine face ca aportul lor s fie doar marginal. Pentru c procesul formulrii necesit exactitate i este consumator de timp, el necesit profesionalism, cunotine de specialitate i preocupare pentru detaliu, caliti pe care politicienii, democratici sau nu, le posed rareori din
abunden.
Adoptarea. O decizie legat de o politic public implic o aciune
din partea unui oficial sau a unui organism de a adopta, modifica sau
respinge o anumit alternativ. n manier pozitiv aceast aciune reprezint un act legislativ sau unul executiv.
37

MANUAL DE ADVOCACY

Trebuie fcut distincia dintre o decizie politic, ce afecteaz semnificativ coninutul unei politici publice i deciziile de rutin, care au
legtur cu desfurarea zilnic a respectivei politici. n plus, o decizie
politic este punctul culminant al unei serii de decizii fcute pe parcursul procesului politicii publice.
Ceea ce este tipic pentru stadiul adoptrii nu este selectarea dintre
un numr de alternative ci aciunea asupra uneia dintre acestea, pentru
care cei care au propus-o cred c pot obine aprobarea, chiar dac nu va
fi exact n forma dorit iniial. Pe msur ce procesul de formulare se
apropie de decizie, anumite prevederi vor fi respinse, unele vor fi acceptate, iar altele vor fi modificate, se va ncerca aplanarea diferendelor
i se vor purta negocieri pn n momentul n care decizia va fi doar o
formalitate. Cteodat, decizia va fi incert pn n momentul numrrii voturilor i al anunrii acesteia.
Dei indivizi i organizaii private pot fi implicate n procesul decizional, autoritatea formal de a decide revine oficialilor publici: parlamentari, membri ai guvernului, ai administraiei, ai justiiei. n democraii, sarcina deciziilor legate de politicile publice pare a reveni n
primul rnd legislativului, instituia desemnat s reprezinte interesele
populaiei. n general, deciziile luate de ctre lideri sunt privite ca legitime dac acetia au autoritatea legal s o fac i acioneaz conform
procedurilor acceptate.
Specialitii din domeniul tiinelor sociale i politice sunt n dezacord n privina modului cum sunt luate deciziile, asupra modului cum
poate fi studiat acest fenomen i chiar asupra definiiei ce poate fi dat
unei decizii. Fr nici o ndoial, deciziile sunt luate n mod diferit de
indivizi sau de grupuri, n organizaii mici sau n organizaii mari, n
structuri democratice sau n structuri autoritare.
n mare, autorii preocupai de problema deciziei pot fi grupai n
dou coli: cei care i concentreaz atenia asupra relaiei dintre putere
i decizie i cei care examineaz relaia dintre raionalitate i decizie.
Examinnd conceptul de putere, probabil c punctul de plecare cel mai
bun l constituie dezbaterea dintre elitism i pluralism. Aceasta pentru
c elitismul i pluralismul difer nu doar n concluziile pe care le trag
n privina distribuiei puterii n societatea contemporan, dar i n metodele pe care le utilizeaz pentru atingerea acestor concluzii. Totui nu
38

MANUAL DE ADVOCACY

aceast dezbatere constituie obiectul nostru de interes, ci analiza tipurilor de raionalitate din procesul decizional.
Au fost formulate o serie de teorii n privina procesului de luare a
deciziilor. Cele mai importante sunt:
- Modelul actorului raional.
- Modelul incremental.
- Modelul organizrii birocratice.
- Modelul ideologic.
Modelul actorului raional. Modelul decizional care subliniaz raionalitatea uman a fost construit pe baza unor teorii economice, ele
nsele derivate din utilitarism. Asemenea idei au asigurat baza pentru
teoria alegerii raionale i teoria alegerii publice, dezvoltate de gnditori ca Anthony Downs i adoptate cu entuziasm de noua dreapt. n
centrul acestor teorii se afl noiunea aa numitului om economic, un
model al naturii umane care pune accentul pe interesul personal vzut
n termenii satisfaciei materiale. Astfel, o decizie este luat utiliznduse urmtoarea procedur:
- Este identificat natura problemei.
- Pe baza unei ierarhii a preferinelor individuale este selectat un
obiectiv sau un scop.
- Sunt alese mijloacele pentru atingerea obiectivului, funcie de eficacitatea lor, de costul lor, de ncrederea ce le poate fi acordat.
- Sunt analizate i comparate consecinele fiecrei aciuni (costuri i
beneficii, avantaje i dezavantaje).
- Decidentul alege dintre alternative pe cea care i maximizeaz ateptrile i l apropie cel mai mult de obiectivul su.
Acest tip de proces pornete de la presupunerea c oamenii au obiective clare i c le urmresc n mod raional. Pentru ca aceasta s fie
posibil trebuie s fie comparat satisfacia, plcerea sau fericirea, pe
care ar putea s o procure fiecare aciune. Cel mai bun exemplu pentru
ilustrarea unei asemenea perspective este utilizarea analizei costbeneficiu n luarea deciziilor legate de afaceri.
Modelul actorului raional este atractiv, n parte, pentru c el reflect ceea ce se crede despre cum ar trebui s se ia o decizie. Bineneles,
politicienilor le face plcere ca aciunile lor s fie portretizate ca orientate spre scopuri precise i ca fiind rezultatul unei deliberri atente. n
39

MANUAL DE ADVOCACY

orice organizaie exist mai multe posibiliti de a atinge obiectivele,


iar cnd este pus n faa unei alegeri ntre mai multe alternative, decidentul raional trebuie s o aleag pe cea care pare s i satisfac cel
mai bine aceste scopuri. Decizia raional implic selecia alternativei
care va maximiza valorile decidentului (decidenilor).
Examinat mai ndeaproape modelul raional de luare a deciziilor pare a avea unele slbiciuni. n primul rnd, modelul pare a fi mai uor
aplicabil indivizilor, care pot avea un set de preferine ierarhizate, i
mai greu aplicabil grupurilor, n interiorul crora exist mai curnd
obiective aflate n conflict. Ce valori i obiective sunt utilizate n procesul decizional? Organizaiile fiind entiti neomogene, valorile acestora pot diferi de cele ale indivizilor care le alctuiesc. Doar despre organizaiile puternic centralizate i cu o structur de comand strict s-ar
putea spune c iau decizii n mod raional.
O a doua problem const n faptul c, n practic, deciziile sunt
luate deseori pe baza unor informaii incorecte sau incomplete, iar beneficiile diverselor aciuni nu sunt ntotdeauna comparabile. Se pot
compara, de exemplu, costurile creterii impozitelor cu cele ale reducerii ajutoarelor sociale? Astfel de dificulti l-au ncurajat pe Herbert
Simon s dezvolte noiunea de raionalitate limitat: este imposibil
s se analizeze toate aciunile posibile, s se selecteze dintre ele, procesul decizional fiind, n mod esenial, un compromis ntre diverse valori
i rezultate imprecise, o alternativ fiind aleas nu pentru a minimiza
anumite valori, ci pentru c este satisfctoare. Ultimul repro care a
fost fcut modelului actorului raional este c ignor rolul percepiilor,
msura n care aciunile sunt determinate de presupunerile despre realitate, de credine, i mai puin de realitate nsi. Acest model acord
foarte puin importan valorilor i nclinaiilor ideologice pe care lear putea mprti decidenii politici.
Modelul incremental. Teoria incremental a actului decizional este
prezentat deseori ca evitnd problemele teoriei raionale i, n acelai
timp, ca fiind mult mai descriptiv n ceea ce privete modul n care
oficialii publici iau decizii. Charles Lindblom poate fi considerat printele acestei teorii. Acesta noteaz cteva eecuri ale modelului raional:

40

MANUAL DE ADVOCACY

1. Nu este adaptat la capacitile limitate ale individului de a rezolva probleme;


2. Nu este adaptat la inadecvarea informaiei;
3. Nu este adaptat la costurile analizei;
4. Nu este adaptat la eecurile n privina construciei unei metode de evaluare;
5. Nu este adaptat la relaiile strnse dintre fapte i valori, relaii
ce pot fi observate n procesul politicilor publice;
6. Nu este adaptat la diversele forme n care problemele politice
pot s apar.
Dup Lindblom, deciziile incrementale implic schimbri limitate,
adugiri la politicile existente, cum ar fi creteri de cteva procente la
bugetul unui departament. Testul unei politici publice bune nu este maximizarea valorilor decidentului, ci asigurarea acordului ntre prile interesate implicate. Incrementalismul ar putea fi rezumat astfel:
- Selectarea scopurilor sau obiectivelor i analiza empiric a aciunii
necesare pentru atingerea lor sunt mai curnd strns ntreptrunse dect
separate.
- Decidentul ia n consideraie doar unele dintre alternative pentru a
rezolva problema, aceste alternative diferind doar incremental, adic
marginal, de politicile existente.
- Pentru fiecare alternativ sunt evaluate doar cteva consecine,
considerate mai importante.
- Problema cu care se confrunt decidentul este n mod continuu redefinit.
- Nu exist o singur soluie sau o soluie corect pentru o problem.
- Deciziile incrementale au n vedere n special remedii, ameliorri
ale situaiei prezente, imperfeciuni sociale concrete i mai puin scopuri sociale importante.
Din aceast perspectiv deciziile tind s fie luate pe baza unor informaii inadecvate i la un nivel sczut de nelegere, aceasta
descurajndu-i pe decideni s urmeze aciuni radicale i inovatoare.
Politicile publice sunt de aceea un proces continuu i un proces de explorare. n lipsa unor obiective clare, cei care stabilesc politicile publice opereaz cu ajutorul unui cadru deja existent, ajustndu-i poziia n
41

MANUAL DE ADVOCACY

funcie de feed back-ul oferit de informaiile despre impactul deciziilor


lor trecute. Incrementalismul sugereaz o strategie de evitare, decidenii fiind nclinai mai curnd spre ndeprtarea de probleme, dect spre
rezolvarea lor.
Dac modelul raional are de obicei scopuri prescriptive, normative,
incrementalismul, dup cum l prezint Lindblom, este att normativ,
ct i descriptiv. El nu doar c asigur o descriere mai corect a modului n care sunt luate deciziile n lumea real, susine autorul american,
ci are i meritul flexibilitii i al cuprinderii unor poziii divergente. n
acest sens el are un caracter anti-utopic i corespunde modului n care
sunt adoptate politicile publice n democraiile pluraliste, implicnd
rspundere i flexibilitate, consultare i compromis. Totui, modelul a
fost criticat ca fiind profund conservator, n sensul c justific prejudecile mpotriva inovaiei i favorizeaz ineria. Politicienii care mbrieaz incrementalismul sunt mult mai preocupai de problemele zilnice dect de cele ce implic o viziune pe termen lung. Energia lor este
consumat spre meninerea navei politice la suprafa i n micare i
mai puin pe direcia spre care se ndreapt aceasta.
O alt slbiciune a incrementalismului este c explic foarte puin
acele decizii politice care sunt radicale sau revoluionare. De exemplu,
decizia lui Stalin de a lansa planurile cincinale n 1928, decizia lui
Castro de a prelua puterea n 1959 sau chiar decizia lui Margaret
Thacher de a reduce implicarea statului n anii 80, pot fi cu greu descrise ca ajustri treptate.
Din perspectiva unor asemna dificulti Amitai Etzioni a propus
ideea de explorare mixt care ncearc s creeze o punte ntre perspectiva raional i incrementalism. Explorarea mixt se bazeaz pe
distincia dintre deciziile fundamentale i deciziile minore, incrementale. Deciziile fundamentale, cum ar fi declararea rzboiului, stabilesc direciile de baz, asigur contextul pentru deciziile incrementale. n
principiu, explorarea mixt presupune c deciziile sunt luate n dou
faze: nti, decidenii evalueaz n sens larg, exploreaz, toate opiunile
politice n termenii anselor de a atinge obiectivele pre-existente. Apoi
este adoptat o perspectiv mult mai incremental pe msur ce sunt
luate n considerare detaliile politicii selectate. Astfel, de exemplu, o
decizie larg de a reduce cheltuielile publice este nsoit de o serie de
42

MANUAL DE ADVOCACY

decizii mult mai specifice, legate de domeniile sau programele ce vor fi


afectate.
Modelul organizrii birocratice. Att modelul actorului raional ct
i cel incremental sunt modele tip cutie neagr a procesului decizional: nu este luat n considerare impactul pe care structura procesului de
politici publice l poate avea asupra deciziilor. Modelul birocratic sau
modelul organizaional, ncearc s ptrund n interiorul cutiei negre subliniind msura n care procesul influeneaz produsul.
Graham Allison a fost primul care a utilizat aceast perspectiv,
analiznd deciziile luate de SUA i URSS pe parcursul crizei legate de
instalarea rachetelor nucleare sovietice n Cuba, n 1962. Allison precizeaz c pot fi utilizate trei perspective diferite pentru analizare aceleiai aciuni:
Actorul raional. Aciunea este desfurat de actori identificabili (SUA i URSS), care au scopuri clare i opteaz pentru calea cea mai bun n vederea atingerii acestor scopuri.
Procesul organizaional. Politica nu mai este fcut de SUA, ci
rezult din interaciunea unor organisme specializate (Pentagon, CIA, Departamentul de Stat, Casa Alb), fiecare dintre
acestea avnd un mod specific de recunoatere i de rezolvare
a problemelor.
Politica birocratic. Aceste organisme specializate au interese
i poziii diferite, iar procesul politic provine din relaiile de
putere dintre aceste organisme i din negocierile ce au loc ntre
ele.
Dou modele contrastante, ns aflate n legtur rezult din acest
studiu. Primul, intitulat n mod obinuit modelul procesului organizaional, accentueaz impactul pe care l au asupra deciziilor valorile,
presupunerile i modelele obinuite de comportament care pot fi ntlnite n orice organizaie mare. Deciziile par s reflecte nu att analiza
raional i evaluarea obiectiv, ct cultura nrdcinat a departamentului sau a ageniei de unde provine. A doua teorie, modelul politicii
birocratice, subliniaz impactul negocierilor ce au loc ntre diverse
persoane i agenii asupra deciziilor, fiecare urmrind interese proprii.
Aceast perspectiv demonteaz ideea de stat monolit, unit n jurul

43

MANUAL DE ADVOCACY

unui singur interes, i sugereaz c deciziile provin dintr-o aren concurenial, n care balana avantajului este n continu micare.
Autorul american subliniaz c aceste trei perspective nu trebuie vzute ca tipuri diferite de procese de politici publice, ci ca trei lentile diferite prin care poate fi studiat acest proces. n orice situaie vor fi elemente ce in de opiune (actor raional), de rutin (proces guvernamental) i de competiie (politic birocratic), ns ele nu vor fi identice
pentru toi participanii, n orice moment sau n orice domeniu.
Dei aceste modele au, fr ndoial, meritul de a atrage atenia asupra unor aspecte importante ale procesului decizional, ele au i unele
slbiciuni. n primul rnd, modelul procesului organizaional reduce
sfera de aciune a conductorilor politici, posibilitatea ca acetia s-i
impun deciziile de sus. Ar fi eronat s se sugereze c toate deciziile
sunt modelate de presiunile organizaionale i s se ignore rolul personal al liderilor, aa cum a fost cel al lui Roosevelt n iniierea New
Deal-ului sau cel al lui Hitler n invadarea Poloniei. n al doilea rnd,
este simplist s se sugereze, aa cum o face modelul politicii birocratice, c actorii politici i adopt poziia doar pe baza intereselor organizaiei din care fac parte, ignorndu-se simpatiile personale i obiectivele individuale. n al treilea rnd, ncercarea de a explica deciziile doar
n termeni legai de cutia neagr, nseamn de a nu a acorda nici un fel
de importan presiunilor externe care provin din mediul economic, politic sau ideologic.
Modelul ideologic. Modelele decizionale care pun n prim plan credinele i ideologia subliniaz gradul n care comportamentul este
structurat de ctre percepie. Ceea ce oamenii vd i neleg este, ntr-o
anumit msur, ceea ce valorile i concepiile lor le permit, i ncurajeaz s vad i s neleag. Aceast tendin este cu att mai puternic
cu ct, n cele mai multe cazuri, ea este incontient. Dei decidenii
pot crede despre ei nii c acioneaz n mod raional, riguros i imparial, valorile sociale i politice care le mprtesc pot aciona ca un
filtru puternic, definind ceea ce poate fi gndit, ceea ce poate fi fcut i
ceea ce este de dorit. Anumite informaii i anumite opiuni nu sunt
apreciate sau nici mcar nu sunt luate n consideraie, n timp ce alte informaii i alte cursuri ale aciunii sunt utilizate cu predilecie. Kenneth
Boulding subliniaz importana vital a acestui proces, artnd c, fr
44

MANUAL DE ADVOCACY

un mecanism de filtrare a informaiilor, decidenii ar fi pur i simplu


copleii de volumul de date cu care s-ar confrunta.
Sunt totui preri diferite n ceea ce privete originea i natura acestui proces de filtrare. Robert Jerris, de exemplu, atrage atenia asupra
erorilor constante de apreciere din partea decidenilor din domeniul relaiilor internaionale, acestea avndu-i originea n etnocentrism (mod
de nelegere n care aciunile i inteniile altui grup sunt apreciate prin
aplicarea valorilor i teoriilor provenite din cultura observatorului, care
este incapabil s neleag semnificaia diferenelor culturale). Un
exemplu al acestui fenomen l constituie nclinaia lui Anthony Eden i
a guvernului Marii Britanii de a-l vedea pe generalul Nasser preedintele Egiptului n perioada crizei Suezului din 1956, ca pe un al doilea
Hitler. Irving Janis, pe de alt parte, sugereaz c multe decizii, din
domeniul relaiilor internaionale pot fi explicate prin ceea ce el a numit gndire de grup. Acesta reprezint fenomenul n care presiunile
psihologice i profesionale concur la ncurajarea unui grup de decideni de a adopta o poziie unit i coerent, prerile contrare sau neconvenabile fiind excluse.
O ncercare de a combina diferitele perspective supra deciziilor, care s in cont de impactul sistemului de credine, a fost realizat de
Paul Sabatier. Principala s preocupare a fost de a explica modul n care apar schimbrile ntr-o politic public. El a atras atenia asupra rolului jucat de subsistemul politicii publice, adic asupra grupului de
oameni care contribuie ntr-un mod oarecare la influenarea politicii
dintr-un anumit domeniu. Un sistem al politicii publice poate include
nu doar grupuri de politicieni, funcionari publici i grupuri de interes,
ci i cercettori, cadre universitare i ziariti cu preocupri n domeniu.
Astfel se creeaz coaliii de indivizi care mprtesc credine i valori
apropiate. Aceste credine opereaz la trei niveluri diferite:
- Credine profunde (principii morale sau filosofice fundamentale);
- Credine apropiate (preferine pentru anumite politici);
- Credine secundare (puncte de vedere asupra implementrii sau
aplicrii unei politici).
Importana unor asemenea credine const n faptul c acestea asigur ceea ce Sabatier numete cleiul politicii, strngnd mpreun oameni pe baza valorilor i preferinelor pe care le mprtesc. n timp
45

MANUAL DE ADVOCACY

ce credinele profunde sunt rezistente la schimbare, cele apropiate i


mai ales cele secundare sunt mult mai flexibile. Utiliznd acest cadru,
Sabatier apreciaz c o schimbare de politic public poate fi neleas
n termeni de nclinare a echilibrului de fore n subsistemul acelei politici, prin dominaia unei coaliii asupra alteia. Acest proces poate fi
considerat, cu toate acestea, ca raional, atta vreme ct dezbaterea
despre i dintre sistemele de credine conduce la un proces de nvare
n privina politicilor publice.
Pentru marxism i feminism ns, asemenea idei pot fi utilizate pentru a trage concluzii cu totul diferite. Marxitii susin c acele credine
profunde din subsistemele politicii publice i opiniile decidenilor politici sunt structurate de ideologia clasei conductoare, astfel fiind favorizate interesele forelor economice dominante. Feminismul, la rndul
su, consider c preponderena brbailor n rndul celor cu putere de
decizie politic face ca acel clei politic s fie asigurat de ctre idei i
valori patriarhale. Acest fapt conduce la prejudeci politice care susin
n continuare sistemul de dominaie politic a brbailor.
Implementarea. Atunci cnd faza adoptrii s-a ncheiat i, de exemplu, un proiect de lege a devenit lege, putem s ne referim la ceva ce se
numete politic public. Procesul politicii publice oricum nu se oprete aici, odat ce decizia politic a luat o form oficial.
Unul din salturile majore pe care le-a fcut analiza politicilor publice a fost sublinierea importanei acestui stadiu al implementrii. n mod
tradiional, implementarea era considerat ca ceva dat, fiind un aspect al administraiei i nu unul al politicii. ncepnd cu anii 60 a nceput s fie destrmat iluzia separaiei politic-administraie iar studiile au nceput s arate ct de departe se pot situa rezultatele unei politici
de ceea ce intenionau iniiatorii ei.
Condiiile necesare pentru implementarea perfect, n sensul c o
politic se desfoar exact dup cum s-a intenionat, sunt, dup prerea lui Hood urmtoarele:
un sistem administrativ unitar cu o singur linie de autoritate,
pentru a asigura controlul central;
norme uniforme i reguli care opereaz la fel n orice sistem;
supunere perfect i control perfect;

46

MANUAL DE ADVOCACY

informaie perfect, comunicare perfect i coordonare perfect;


timp suficient pentru a putea mobiliza resursele administrative.
Hogwood i Gunn stabilesc i ei zece condiii pentru atingerea unei
implementri perfecte:
1. Circumstane exterioare ageniei responsabile cu implementarea s nu impun constrngeri paralizante.
2. Programele trebuie s dispun de timpul i de resursele necesare.
3. n fiecare stadiu al implementrii trebuie s fie disponibil
combinaia necesar de resurse.
4. Politica ce urmeaz a fi implementat trebuie s se bazeze pe o
teorie valid a cauzelor i efectelor.
5. Relaia dintre cauz i efect trebuie s fie direct, cu puine legturi intermediare.
6. Relaiile de dependen dintre ageniile implicate trebuie s fie
minime.
7. Trebuie s existe o nelegere complet i un acord total n privina obiectivelor ce trebuie atinse.
8. Sarcinile trebuie s fie definite n totalitate i ncadrate corect
n secvene.
9. Trebuie s existe o coordonare i o comunicare perfect ntre
diferitele elemente sau agenii implicate.
10. Cei cu autoritate trebuie s solicite i s obin o subordonare
perfect.
n lumina dificultilor de a ndeplini oricare dintre aceste condiii,
nu este surprinztor faptul c distana dintre decizie i implementare se
transform n prpastie. Dei cei care creeaz politicile publice se pot
bucura de o legitimitate democratic, cei care le implementeaz (funcionari publici ai autoritilor centrale sau locale, profesori, medici, poliiti, etc.) pot avea o nelegere mai bun, la nivelul strzii, a ceea
ce va funciona i a ceea ce nu va funciona. Astfel de consideraii au
condus la tradiia analizei politicilor publice de jos n sus, care accentueaz nevoia de flexibilitate ca i pe cea de a lsa implementarea n
minile celor ce execut politica respectiv. Aceast perspectiv contrasteaz cu poziia mult mai convenional a implementrii de sus n
47

MANUAL DE ADVOCACY

jos, care subliniaz uniformitatea i controlul. Cei mai muli specialiti din domeniu recunosc faptul c echilibrul dintre controlul central
i flexibilitatea aplicrii reprezint dilema major n domeniul implementrii politicilor.
Dei implementarea perfect nu este posibil i, poate, nici nu este
de dorit, cele mai multe dintre preocuprile fa de implementarea politicilor s-au concentrat asupra flexibilitii n aplicare. Flexibilitatea
poate s apar din mai multe cauze. Una dintre acestea const n faptul
c cei care execut politica pot fi interesai nu doar n utilizarea cunotinelor lor, pentru a asigura eficacitatea implementrii ei ci, aa cum
subliniaz teoria alegerii publice, ei sunt preocupai i de protejarea
propriilor cariere i a intereselor lor profesionale. Funcionarii publici
vor avea motive puternice s filtreze i s reinterpreteze aspectele politicilor care le par neconvenabile sau amenintoare.
Alte ngrijorri n privina implementrii politicilor provin din inadecvarea controlului politic de sus i, ntr-o msur i mai mare, din
lipsa presiunii pe care consumatorul ar putea-o exercita de jos. Din
aceast perspectiv, o implementare neadecvat, n special n ceea ce
privete serviciile publice, rezult din faptul c guvernele acioneaz, n
general, n afara mecanismului pieei i sunt un furnizor monopolist al
bunurilor pe care le asigur. Funcionarii publici, autoritile locale, lucrtorii din sectorul public, i pot permite s fie ineficieni deoarece,
spre deosebire de sectorul privat, ei nu trebuie s-i satisfac beneficiarii, clienii. Un rspuns la aceast problem l poate reprezenta utilizarea unor indicatori de performan care s lege serviciile publice de un
set de standarde care mimeaz competiia pieei, penaliznd performanele aflate sub standarde. Serviciile care ndeplinesc aceste standarde
vor fi recompensate, iar cele care eueaz vor trebui s ndrepte lucrurile sau, n unele cazuri, s ofere compensaii financiare. Filosofia care
st n spatele unor astfel de indicatori de performan este mputernicirea ceteanului ca i consumator, ca cineva ale crui nevoi i interese trebuie luate n considerare n livrarea serviciilor.
Modele de punere n practic a politicilor publice. Organizaiile
administrative sunt angajate ntr-un spectru larg de activiti i iau o
multitudine de decizii n ceea ce privete administrarea legilor aflate n
jurisdicia lor. n ciuda acestei diversiti, pot fi identificate patru mo48

MANUAL DE ADVOCACY

dele de implementare a politicilor publice: a face reguli, a hotr, a ntri legea i a opera programe.
A face reguli. O regul poate fi definit ca o decizie a unui organism, cu o aplicabilitate general sau particular, i cu un efect n viitor, decizie legat de implementarea, interpretarea sau prescrierea unei
legi sau de descrierea organizrii, procedurii sau a practicilor unei
anumite organizaii. Regulile substantivale prevd n detaliu cantitile
i tipurile de bunuri asigurate i au efectele unei legi. Regulile interpretative prevd modul n care o organizaie, o agenie, vede, interpreteaz
legile de a cror implementare se ocup. Regulile procedurale descriu
organizarea ageniei i cum se vor desfura diferitele ei activiti. n
practic, nu este totdeauna uor de distins ntre aceste trei tipuri de reguli sau de fcut separarea lor de deciziile sau practicile informale ale
organizaiilor.
A hotr (a adjudeca). Organismele administrative execut politici
publice i atunci cnd aplic legi sau regulamente deja existente la situaii particulare, prin decizii luate asupra unor cazuri individuale. Astfel,
organizaiile acioneaz ntr-o manier asemntoare tribunalelor, dup
cum, atunci cnd creeaz reguli acioneaz ntr-o manier asemntoare legislativului (de exemplu, oficiul concurenei).
ntrirea legii. Ageniile pot influena o politic prin diverse aciuni
de ntrire a legii. O lege, o ordonan, un regulament, poate fi aplicat
n mod riguros sau chiar rigid, poate fi aplicat ntr-o manier lax, sau
poate s nu fie aplicat deloc (de exemplu aciunile poliiei sau ale vameilor). Chiar i atunci cnd prevederile sunt foarte precise, ceea ce
pare s elimine o interpretare discreionar, aproape ntotdeauna rmne ceva de interpretat n privina modului n care legea poate fi aplicat.
Operarea de programe. Multe organizaii guvernamentale sunt angajate n managementul proprietilor publice, n administrarea mprumuturilor, subveniilor, n desfurarea anumitor programe. Dei asemenea activiti nu sunt privite, n general, ca modaliti de ntrire a
legii pentru c nu sunt desemnate s modeleze comportamentul indivizilor, deseori ele au o importan mai mare pentru anumite categorii de
indivizi.

49

MANUAL DE ADVOCACY

Tehnici de control. Indiferent de cum sunt numite politicile (regulatorii, distributive, redistributive, etc.) toate ncorporeaz un element de
control. Astfel, ntr-un mod implicit sau explicit, oamenii sunt determinai s fac anumite aciuni, s nu fac altele, aciuni care altfel nu ar fi
fost efectuate.
Tehnicile de control pe care un organism guvernamental le utilizeaz pot crea consecine practice importante asupra coninutului i impactului unei politici, dup cum pot crea i dispute pe parcursul procesului
de adoptare. Cei care se opun politicii respective o pot dilua sau chiar o
pot anula, restricionnd puterile ageniei guvernamentale n privina
implementrii. Pentru a fi efectiv, o politic are nevoie de tehnici de
control i de implementare.
Forme noncoercitive de aciune. Termenul de noncoercitiv semnific faptul c nu se impun sanciuni legale sau penalizri, dar nici recompense. Eficiena acestei forme de control depinde de colaborarea
voluntar a celor afectai. Este n special cazul programelor educative
sau demonstrative.
Inspeciile sunt examinri ale produselor ori ale documentelor
pentru a determina dac sunt conforme cu standardele oficiale. Inspeciile pot fi continue, ca n cazul crnii de la abatoare, sau periodice, ca
n cazul celor fcute de Registrul Auto. Indiferent de tipul lor, inspeciile ncerc s constate conformitatea celor implicai ntr-o activitate
cu obiectivele de prevenire sau de corectare a unor condiii nedorite sau
periculoase. Sunt fcute eforturi n primul rnd pentru a-i convinge pe
indivizi s respecte legea, sanciunile fiind impuse doar n ultim instan. Inspeciile sunt utilizate mai ales n cazul aciunilor regulatorii.
Licenele implic autorizarea acordat de ctre guvern pentru desfurarea unei afaceri, a unei profesii sau a ceva ce n mod obinuit este
interzis (conducerea auto, emisia radio sau TV, etc.). Licena este o
form de verificare n avans a persoanei sau a instituiei care dorete s
porneasc o anumit activitate, care trebuie s demonstreze o anumit
calificare sau s ndeplineasc anumite cerine. Utilizarea licenelor
trece dincolo de autorizarea a ceva. Licenele pot include i impunerea
unor condiii ca parte a autorizaiei, modificarea acestora fiind la discreia autoritilor, rennoirea sau suspendarea autorizaiei la intervale
regulate, revocarea autorizaiei. Astfel, licenierea devine o form de
control continuu.
50

MANUAL DE ADVOCACY

mprumuturile i subsidiile sunt mijloace prin intermediul crora


sunt aduse la ndeplinire scopuri publice cu ajutorul banilor sau a altor
resurse ce sunt acordate ntreprinderilor, ranilor, sau altor categorii.
Astfel de ajutoare implic, de obicei, un control al calitii precum i
impunerea anumitor reguli: fondurile sunt acordate doar n condiiile n
care este asigurat un bun management.
Contractele multe programe guvernamentale sunt sau pot fi duse
la ndeplinire ntr-o proporie substanial prin intermediul companiilor
private: construcia de autostrzi i ci ferate, managementul unor activiti, industria aerospaial sau de armament. Puterea de a oferi sau de
a refuza contracte confer evident un tip de control: n unele ri, companiile care doresc s vnd anumite servicii sau bunuri guvernului,
trebuie s ndeplineasc anumite standarde n privina salariilor, programului i condiiilor de lucru, a nediscriminrii.
Cheltuielile generale separat de utilizarea mprumuturilor i subveniilor, organismele guvernamentale se pot bucura de o autonomie
considerabil n cheltuirea fondurilor acordate. Cheltuielile pentru
anumite bunuri sau servicii pot fi fcute pentru a favoriza o anumit
industrie sau o anumit zon defavorizat. Modul n care sunt fcute
cheltuielile poate duce la scderea sau creterea inflaiei, prin reducerea
sau sporirea sumelor pentru unele programe.
Operaiile pe piaa liber atunci cnd guvernele intr pe pia
pentru a cumpra, a vinde sau a asigura bunuri sau servicii, aceste aciuni au deseori un efect de control. Valoarea monedei naionale poate fi
meninut prin cumprarea sau prin vnzarea de valut. Preurile produselor agricole (gru, porumb, lapte) sau a mineralelor poate fi susinut prin achiziii guvernamentale sau prin vnzri din rezervele naionale.
Impozitele, taxele, accizele sunt instrumente politice foarte importante pentru c, nu doar c asigur venituri bugetare, ci i pentru c ncurajeaz sau descurajeaz un anumit tip de comportament. Sporirea
taxelor la benzin duce la sporirea preului, la micorarea consumului,
la protejarea mediului, la rentabilizarea unor forme alternative de energie.
Taxele pot fi utilizate i cu sens pozitiv: se consider c poluarea
mediului poate fi redus mai bine prin stabilirea unor taxe pe emisii
51

MANUAL DE ADVOCACY

dect printr-un sistem de standarde i obligaii. Aceste taxe vor constitui stimulente economice pentru oamenii de afaceri, permindu-le
acestora s determine cea mai eficient cale de a reduce poluarea.
Exceptarea de la anumite impozite este o alt posibilitate utilizat
curent n politicile publice. O gam variat de reduceri, excluderi i rate prefereniale permit indivizilor i firmelor s se angajeze n afaceri
care sunt favorizate de guvern (investiii de capital, construirea de locuine, activiti caritabile), investind sume care altfel ar fi fost cheltuite
cu impozitele.
Serviciile multe politici publice, n special din categoria celor distributive, implic asigurarea de servicii cum ar fi tratamentul medical,
informarea, consilierea legal, pregtirea profesional, etc.
Procedurile informale multe decizii care afecteaz drepturile i interesele indivizilor sunt luate prin intermediul negocierilor, compromisului, consultrilor, etc. Aceste proceduri sunt folosite foarte des datorit nevoii de aciune rapid, reglementrile administrative neacoperind
toate posibilele cazuri particulare.
Sanciunile sunt mijloace, penaliti i recompense, pe care ageniile le utilizeaz pentru a ncuraja sau pentru a impune conformarea cu
deciziile lor. Cteodat sanciunile sunt cuprinse n tehnicile de control.
Sanciunile pot include trimiterea n judecat, amenzi, publicitate favorabil sau defavorabil, modificarea sau revocarea licenelor, confiscarea sau distrugerea bunurilor, etc. Ageniile pot ncerca s impun chiar
sanciuni penale, ns acest fapt implic i aciunea tribunalelor.
Evaluarea. Procesul unei politici publice se ncheie cu evaluarea
acesteia, fapt care duce, n teorie cel puin, la decizii n ceea ce privete
meninerea, modificarea sau suspendarea respectivei politici. Acest
stadiu completeaz ciclul politic, n sensul c informaia obinut prin
evaluare poate reprezenta feed-back-ul pentru etapele de iniiere, formulare, adoptare i implementare, procesul ducnd la mbuntirea
politicilor existente.
Evaluarea poate privi att aspecte substantivale legate de eficiena i
eficacitatea politicii publice, ct i aspecte procedurale legate de organizarea stadiului formulrii, cine este consultat i cnd i cum este controlat implementarea. Totui, n ciuda importanei hotrtoare pe care
o poate avea, guvernele sunt n general reticente n acordarea de fon52

MANUAL DE ADVOCACY

duri pentru evaluarea politicilor. n SUA, la sfritul anilor 70, preedintele Carter a propus ca 1% din fondurile oricrui proiect s fie alocat evalurii. Singurele ri n care evaluarea politicilor este luat n serios sunt cteva democraii, n general consensuale, angajate n planificarea pe termen lung.
Studiile academice au privit cu mai mult atenie problema evalurii. Cercetrile empirice sunt preocupate att de ceea ce guvernele fac
n termen de legi, impozite, programe, etc., ct i de consecinele acestor aciuni. Ceea ce este clar este faptul c rezultatele unei politici sunt
deseori foarte diferite de ceea ce intenionau cei care au formulat sau
au decis politica. Un exemplu clasic l reprezint politicile de asigurare
a bunstrii, proiectate pentru a elimina srcia, pentru a oferi tuturor
cetenilor capacitatea de a participa la viaa comunitii i care au dus
la creterea numrului celor dependeni de sistemul de asigurri sociale.
Asemenea eecuri politice au demonstrat importana unui guvern
deschis, responsabil n faa electoratului. Pentru ca procesul politic s
fie eficient n transformarea intrrilor n ieiri corespunztoare, el trebuie s fie ntotdeauna deschis aprecierilor i criticilor. Aproape ntotdeauna, o cultur a secretului nu face dect s acopere incompetena i
s asigure un comportament arbitrar i egoist.
Forma pe care o poate lua evaluarea reflect modul n care este neles procesul politicilor publice: el reprezint urmrirea unor scopuri sociale sau este o ncercare de aciune colectiv a unor indivizi care nu au
n mod necesar aceleai obiective? n msura n care procesul politic
este vzut ca orientat ctre nite scopuri precise, atunci are sens ncercarea de a msura n mod sistematic progresul ctre acestea, pentru a
determina cile cele mai fezabile de atingere a scopurilor, a celor mai
rapide mijloace sau a celor mai ieftine. Dac exist ns divergene
asupra obiectivelor, acordul va fi obinut la un nivel superficial: se poate ajunge mult mai uor la un consens n privina a ce trebuie fcut dect n privina a de ce trebuie fcut. Aceasta arat c evaluarea trebuie
s se preocupe nu doar de msura n care scopurile sunt atinse, ci i de
ce nseamn politica respectiv pentru ceteni, de motivele pentru care
ea este sprijinit sau nu.

53

MANUAL DE ADVOCACY

Evaluarea reprezint ntotdeauna o parte a aciunii. Ea este utilizat


de unii participani n procesul politic pentru a modifica modul n care
sunt folosite resursele i pentru transforma comportamentul celorlali
actori. Apare astfel problema relaiei dintre analiz i participani: analiza ar trebui s fie neutr sau angajat? i dac este angajat, ce interese ar trebui s susin? n mod tradiional, evaluarea a fost vzut ca
ceva echidistant. ns criticii susin c aceast aspiraie tiinific nu este real, deoarece detaarea nu este posibil. Ei subliniaz faptul c
evaluarea este n primul rnd o form de control, exercitat de ctre superiori asupra subordonailor, iar aceast relaie de putere nu poate fi
ignorat.
Conflictul dintre detaare i angajare domin literatura despre evaluare. Acest conflict este reflectat i de distincia dintre evaluarea
sumativ, a crei scop este aprecierea activitii evaluate, i evaluarea
formativ, a crei scop este mbuntirea activitii.
Pentru dimensiunea vertical a politicilor publice, caracterizat prin
scopuri clar definite, obiectul evalurii l constituie dirijarea ctre atingerea acestor eluri. Pentru dimensiunea orizontal, caracterizat prin
diversitatea actorilor implicai, deci printr-o divergen de scopuri, obiectul evalurii este subiect de disput. Pentru c ambele dimensiuni
exist n orice politic public, va exista mereu o tensiune ntre ele.

54

MANUAL DE ADVOCACY

6. PREGTIREA PENTRU ACIUNEA DE ADVOCACY


Domeniul vizat pentru o aciune de advocacy este n general ceea ce
se numete o tem de politic public. Trebuie parcuri civa pai
pentru a fi siguri c tema de politic public i strategia de advocay
aleas vor avea un risc minim dar, n acelai timp, un potenial maxim
pentru succes.
Aceti pai nu trebuie privii ca pe o reet, ci mai curnd ca o list de opiuni care i pot mbunti abilitile de advocacy.
1. Culegerea de informaii politice i cu privire la politica public
respectiv.
2. Evaluarea riscurilor.
3. Construirea de relaii strategice.
4. Dezvoltarea propriei credibiliti ca militant.
5. Meninerea concentrrii
Aceti pai pot fi folositori n cteva moduri:
i pot oferi idei despre unde ai putea solicita consultan, cum
ai putea gsi parteneri i cum poi s iei decizii importante;
i pot ajuta s nelegi i s minimizezi riscurile;
i vor crete ansele ca ideile tale s se potriveasc cu prioritile comunitii.
n general, informaiile culese i relaiile dezvoltate pe parcurs pot
crete numrul de opiuni strategice pe care le ai i pot aduce beneficii
semnificative n timpul etapei de implementare.
Culegerea de informaii politice i cu privire la politica public
respectiv. nainte de a ncepe orice aciune de advocacy este crucial s
nelegem cum funcioneaz instituiile cheie i s identificm decidenii din domeniul n care suntem interesai. Mai mult, trebuie aflat
cine ar putea ajuta pentru a-i influena pe aceti decideni. Realizarea
unei cercetri este folositoare n procesul de nvare despre politica
public respectiv. Se pot lua interviuri, se pot culge informaiile publice care sunt accesibile.
Evaluarea riscurilor. Cu ct mediul politic este mai profund, cu att
mai uor poate fi evaluat riscul i astfel pot fi evitate greelile care ar
afecta negativ aciunea i pe cei implicai n ea.

55

MANUAL DE ADVOCACY

Nu trebuie s devenim experi n politic dar, dac vrem s reuim,


i s ne expunem pe noi i pe alii la ct mai puine riscuri, ar trebui s
putem rspunde la cteva ntrebri:
Care sunt principalele dezbateri politice i cine reprezint fiecare parte?
Ce probleme sau ce indivizi au inflamat opinia public sau au
alimentat conflictul n ultima perioad?
Ce probleme sau ce indivizi au reuit s depeasc frontierele
politice, sociale sau etnice?
Cum este exercitat puterea n sistemul politic?
Care grupuri din politic sau din guvernare, n general, sunt
respecatate i care sunt temute?
Cum se relaionez politica public de care suntem interesai
cu temele controversate?
Care sunt formele acceptate de dialog i care sunt modalitile
n care decidenii de politici publice pot fi abordai?
Este vital ca nc nainte de a ncepe activitatea de advocacy s
nelegem problemele de politici publice care afecteaz comuniatea i
dac putem juca vreun rol militnd pentru schimbare. Cu ct obiectivele politicii publice rezult dintr-un proces participativ, cu att mai bine.
Dar, nainte de toate, trebuie s fim siguri c implicarea n activitatea
de advocacy va fi binevenit n comunitate i nu respins, ca nu i vom
supune pe alii la riscuri suplimentare.
Construirea de relaii strategice. n general, n activitatea de advocacy se cheltuie mult energie i se consum mult timp pentru a stabili
i ntri relaii cu oficiali guvernamentali i cu alte persoane implicate
n procesul politicilor publice. Aceste relaii acoper o gam larg de
teme, cum ar fi managementul contractelor, probleme legate de oferirea
serviciilor, sau de cum s-ar putea lucra mpreun ntr-o manier mai
eficient. Lista urmtoare poate oferi rspunsuri la ntrebrile legate de
consolidarea relaiilor:
Cine sunt principalii actori n domniul vizat de politic public? Sunt prognozate schimbri de personal care vor schimba
persoanele care sunt acum n funcii de conducere?
Sunt prevazute schimbri n politica public de interes? Dac
da, se preconizez consultarea opiniei publice, a ONG-urilor?
56

MANUAL DE ADVOCACY

Unde caut consiliere decidenii de politic public? n ce surse de informaii au ei mai mult ncredere?
Le lipsete cumva informaia relevant decidenilor? Am putea
s le-o oferim noi?
n afar de cei implicai direct n politica public de interes, este important s se construiasc relaii strategice cu aliai care mprtesc
aceleai scopuri. Reelele de ONG-uri i diversele coaliii asigur oportuniti pentru discuia unor iniiative i pentru gsirea unor parteneri n
activitatea de advocacy.
Dezvoltarea propriei credibiliti ca militant. Atunci cnd eti recunoscut ca un expert sau ca un respectat purttor de cuvnt al altora,
argumentele tale tind s aib mai mult greutate i este mai uor s
convingi ntr-o dezbatere de politic public.
Experiena altora arat c succesul activitii de advocacy are anse
mai mari atunci cnd ai credibilitate n domeniu, att printre decideni
ct i interiorul comunitii afectate de propunerile tale de politici publice. Cunotinele tale n domeniu constituie un punct de plecare critic
i deschid calea credibilitii tale n activitatea de advocacy.
Aceasta este o list care ar trebui s arate n ce msur de bucurm
de credibilitate:
Poi tu sau colegii ti s vorbesc n mod legitim n numele celor afectai de problema n cauz?
Eti tu sau colegii ti cunoscut i respectat de ctre factorii de
decizie implicai n aceast problem?
Ai tu sau colegii ti informaii sau dispui de expertiz care este
relevant pentru problem?
Factorilor de decizie implicai ar putea fi s fie interesati de
opinia ta sau a colegilor ti?
Eti tu sau colegii ti percepui ca obiectivi i de ncredere, sau
sau suntei considerai ca prtinitori din punct de vedere politic?
Trebuie subliniat faptul c doar credibilitatea nu ar trebui s fie factorul decisiv n hotrrea ta de a te angaja n activitatea de advocacy.
Dac ai ndoieli n privina credibilitii tale ca militant pentru o cauz,
ar trebui fie s te angajezi ntr-o alt problem fie s faci eforturi pentru

57

MANUAL DE ADVOCACY

a-i mbunti credibilitatea nainte de a interaciona cu publicul sau cu


decidenii de politici publice.
Meninerea concentrrii. n advocacy, consistena i concentrarea
dau n general rezultate. Iniial, pot fi identificate mai multe politici
publice care ar putea fi abordate, ns, n cele din urm, numrul lor
trebuie redus la una sau dou, astfel nct mesajele transmise oficialilor
publici s fie clare, nesuprapuse i necontradictorii.
La nivel de program, pot fi mai multe probleme pe aceeai politic
public care s se potriveasc la obiectivele proiectului. Cu toate acestea, ansele de succes sunt mai mari dac ne concentrm pe un numr
limitat de probleme dect dac dezvoltm o list lung de prioriti.

58

MANUAL DE ADVOCACY

7. ANALIZA POLITICILOR PUBLICE


Rezolvarea unei probleme necesit cunoaterea ei n profunzime,
descoperirea factorilor cauzali. Cu ct nelegem mai bine problema i
cauzele ei, cu att mai uor va fi s proiectm soluii eficace. Soluiile
bune pot fi gsite doar atunci cnd problemele sunt nelese corespunztor.
Dup ce a fost aleas tema sau problema pentru aciunea de advocacy, analiza politicilor publice poate fi folosit pentru a gsi cauzele i
soluiile.
Principii practice de analiz. Pentru a nva cum se abordeaz o
analiz politic i cum se aleg cele mai potrivite metode este nevoie de
timp. Aici nu exist nici un nlocuitor pentru practic. Primul sfat este
de a ncepe prin a gndi ca un analist. Ar trebui, dup ce citim ziarul,
de exemplu, s reflectm la problemele cu care se confrunt guvernanii i s ne ntrebm cum am putea aborda aceste probleme, de ce informaii am avea nevoie i care metode ar fi cele mai potrivite. Dup
un timp vom dezvolta obinuina de a privi problemele politice n mod
analitic, vom ctiga ncredere n capacitatea noastr de a nelege asemenea probleme. Urmtoarele sugestii pot fi folositoare n iniierea
unei analize politice:
1. S nvm s ne concentrm repede asupra criteriului sau criteriilor de decizie centrale ale problemei. Care factor al problemei este cel
mai important pentru client? Dup ce criterii este posibil s se ia decizia? Este vorba de minimizarea costului unei aciuni? Sau de cheltuirea
mai eficient a unor fonduri? Pe ce baze se pot judeca meritele unor
politici sau ale unor programe alternative? Identificarea miezului problemei este esenial.
n unele cazuri criteriul poate fi extras din intenia legislatorului, fr eforturi prea mari. n alte cazuri trebuie spat ntr-un munte de documente aparent fr legtur ntre ele. Cnd vei lucra la proiectele
voastre nu vei avea un client real de la care s extragei miezul. Pe de
alt parte, clientul nici nu tie, deseori, care sunt criteriile centrale ale
deciziei. Dificultatea const n aceea c politica are deseori obiective
multiple i chiar concurente, iar aceste obiective sunt foarte slab definite. Fr o concentrare rapid, timpul poate fi irosit foarte uor.
59

MANUAL DE ADVOCACY

A porni o analiz este un fapt dificil, ns concentrarea pe criteriile


centrale ale deciziei ajut la identificarea informaiilor necesare. E mai
bun un start prost dect lipsa oricrui start. Dup o vreme ne putem ntoarce la criteriile iniiale i s verificm dac mai sunt valabile.
Totui, exist pericolul de a alege prea devreme miezul problemei.
Exist tendina de a alege ceea ce poate fi mai uor de definit i mai
uor de msurat, de a ignora informaiile mai importante ns mai puin
cuantificabile. Exist i posibilitatea ca atunci cnd sunt mai multe criterii valide de decizie, de valoare apropiat, o concentrare prea timpurie doar asupra unora va duce la pierderea definitiv a unor alternative.
2. Trebuie s ne gndim la tipurile de aciune politic ce pot fi adoptate. Exist diverse tipuri de aciuni directe i indirecte pe care conductorii le pot folosi atunci cnd piaa sau guvernul nu aloc eficient
anumite bunuri sau sunt probleme de echitate a distribuiei. Unele aciuni implic politici monetare, altele politici nemonetare.
Prin intermediul politicilor monetare directe, guvernul (guvernarea
local) poate asigura el nsui bunuri sau servicii prin intermediul departamentelor, birourilor, ntreprinderilor, etc. (de exemplu: pompieri,
poliie, educaie). El poate s cumpere bunurile sau serviciile respective
de la sectorul privat, de la alte guverne, de la organizaii nonprofit sau
poate oferi licene de funcionare unor organizaii care s asigure respectivele servicii.
Prin intermediul politicilor monetare indirecte, guvernul intervine n
formarea preurilor fie prin impozite, taxe, accize, fie prin subvenii,
subsidii, compensaii, mprumuturi, etc.
Politicile directe nemonetare cuprind interzicerea sau restrngerea
aciunilor prin intermediul regulamentelor, standardelor, licenelor, etc.
Alte aciuni pot fi obligatorii: educaia, depunerea mrturiei n justiie,
declararea veniturilor.

60

MANUAL DE ADVOCACY

TAB. TIPURI DE ACIUNE POLITIC

Monetar

Nemonetar

Direct

Indirect

Asigurarea de servicii i
produse
Cumprarea de servicii
i produse

Impozite
Taxe

Interzicerea, restrngerea unor aciuni

Subvenii
Educare, informare pentru
modificarea unui comportament

Obligativitatea unor
aciuni

Politicile indirecte nemonetare includ eforturile educaionale, informaionale i promoionale pentru a modifica un anumit comportament.
Rareori politicile alternative propuse se ncadreaz n mod strict n
una dintre categoriile de mai sus. De cele mai multe ori ele se suprapun
peste dou sau mai multe categorii, trebuind s rezolve o anumit situaie particular.
3. Evitarea utilizrii doar a metodei favorite de analiz. Ideal ar fi ca
problema s dicteze metodele i nu invers. Datorit complexitii problemelor, analitii nceptori au dificulti n alegerea metodelor. Sfatul
specialitilor este de a utiliza cea mai simpl metod. Combinarea metodelor este i mai bun i trebuie folosit ori de cte ori este posibil.
Teama ne foreaz deseori s utilizm metodele pe care le stpnim cel
mai bine, ns ar trebui evitat aceast tendin.
4. Trebuie s nvm s avem de a face cu incertitudinea. Analitii
nceptori ncearc s izoleze fiecare parametru al unei probleme politice, iar apoi s stabileasc valoarea s viitoare, sarcin care pare fr
de sfrit i este o pierdere de timp. Analiza poate fi efectuat chiar dac pentru anumite variabile nu pot fi identificate valori sigure. Incertitudinea este prezent n aproape orice problem politic, iar faptul de a
reui s o depim i de a da un sfat politic bun constituie o provocare
semnificativ.
5. Trebuie folosite cifre. Cele mai multe dintre problemele politice
au asociate o baz de date, iar utilizarea acestor date este important
pentru a intra n interiorul problemei. Cele mai simple operaii matema61

MANUAL DE ADVOCACY

tice adunarea, scderea, nmulirea i mprirea pot fi foarte folositoare. mprirea, de exemplu, ofer costul unui serviciu per capita.
Dac am analiza problema colectrii gunoiului ntr-un ora, primul lucru de fcut ar fi s gsim cteva cifre i s facem cteva operaii aritmetice cu ele. Ct de mult gunoi este colectat i n ct timp? Cte echipe fac acest lucru i ct de mari sunt aceste echipe? Cte camioane se
utilizeaz i de ce tip? Ce fel de containere pentru gunoi se utilizeaz?
Comparativ cu alte orae, cum sunt aceste cifre? Mai mari, mai mici,
egale? Ce date eseniale lipsesc ntr-o prim analiz?
n mod evident, nu toi factorii importani pot fi msurai empiric.
Chiar i aa, o analiz cantitativ va oferi o bun baz de la care s
porneasc alte analize.
6. Analiza trebuie s fie simpl i transparent. Analiza ofer informaii clienilor? Ei o neleg i ca urmare iau decizii mai bune? Aceste
ntrebri sunt eseniale pentru orice analiz politic. Pentru a atinge
aceste scopuri, analiza trebuie s fie simpl. Aceasta nu nseamn c
trebuie s fie simplist, ci mai curnd s nu fie complex, mbcsit,
imposibil de urmrit pentru un client inteligent i informat. Transparena este un alt atribut al unei analize eficiente. Aceasta nseamn c orice
model de calcul ar fi utilizat, clientul ar trebui s poat observa cum
funcioneaz el pas cu pas, nu s oferim pur i simplu rezultatele. Simplitatea i transparena merg mn n mn.
7. Faptele trebuie verificate. Scepticismul este o atitudine sntoas
n stabilirea datelor legate de problemele politice. Sunt necesare cteva
verificri:
- Trebuie analizat sursa informaiilor. Respectivele informaii l
ajut n vreun fel pe autor?
- Niciodat nu trebuie utilizat o singur surs. Informaiile trebuie
culese de la mai muli oameni, din mai multe rapoarte, din mai multe
analize, pentru a putea fi coroborate. Este de preferat s se utilizeze
surse independente.
- Trebuie neles modul n care au fost generate datele. Dac metoda
nu este clar, informaiile trebuie utilizate cu grij.
- Pentru c nu se poate verifica absolut totul, trebuie verificate mai
ales informaiile legate de criteriul principal al deciziei.

62

MANUAL DE ADVOCACY

- Pentru c faptele depind deseori de definiia pe care o primesc,


trebuie verificate definiiile principalilor termeni. De exemplu, ntr-o
afirmaie de genul: majoritatea familiilor din ora sunt srace, cum
sunt definii i msurai termenii utilizai: majoritate, ora, familie, srcie? Pot fi generate aceleai date utiliznd aceleai definiii i ipoteze?
8. Trebuie s nvm s susinem poziiile altora. Exist trei motive
principale pentru a crede c adoptarea unei poziii diferite de cea proprie poate avea efecte pozitive:
- Poate crete nivelul dezbaterii, aducnd la lumin meritele ambelor pri, artnd problema i posibilele ei soluii n ntreaga lor complexitate. Aceasta poate ajuta la obinerea unui compromis
- Aceast perspectiv poate mbunti aptitudinile analitice i uurina de a lucra cu subiecte nefamiliale, crend posibilitatea de a reexamina ceea ce era considerat pn atunci ca adevr.
- Aceast perspectiv poate ntri procesul de aprare al unei anumite politici: atunci cnd exist o provocare puternic, poate rezulta o politic mai bun. Analistul este un productor de argumente politice,
mult mai apropiat de un avocat dect de un inginer.
Trebuie s nvm s facem fa lipsei de cunotine dintr-un domeniu construirea de locuine, sntate, protecia mediului, transportul, utilizarea terenurilor, etc., - nlocuind-o printr-un proces de nvare
eficient.
9. Decidentului trebuie s i oferim o analiz, nu o decizie. Analitii
politici ofer sfaturi decidenilor de politici publice i nu decizii. Acest
lucru are implicaii asupra tipului de analiz utilizat i mai ales asupra
metodelor prin care sunt comunicate rezultatele analizei. Oficialul public este cel care ia decizia final i ar trebui s poat reanaliza datele
oferite. Aceasta nseamn c principalele ipoteze, valorile i informaiile incerte trebuie raportate. Cnd analiza este bine fcut, decidentul va
putea cntri consecinele schimbrii ipotezelor, valorilor, incertitudinilor i va ajunge singur la o concluzie. n unele cazuri clientul va solicita o recomandare, dar aceast situaie apare mai ales atunci cnd exist deja o relaie de lung durat cu analistul.
Iat o ilustrare a acestui principiu: o propunere de construire a unui
pod peste un fluviu, care s nlocuiasc actualul feribot. Analiza a ar63

MANUAL DE ADVOCACY

tat c variabile critice pentru a decide ntre construcia unui pod i


meninerea feribotului sunt timpul economisit de cei care trebuie s
treac fluviul i cum este el valorizat, incertitudinea legat de costul
podului i presupunerea c traficul va rmne la nivele ce vor putea fi
acoperite de actualul feribot. O analiz bun va detalia aceti factori i
va arta decidenilor care ar putea fi consecinele variaiei fiecruia. O
analiz slab va recomanda pur i simplu aciunea. Elementul esenial
este de a prezenta informaii detaliate ntr-o form convingtoare i care s poat fi neleas de ctre cei care iau decizii.
10. Graniele analizei trebuie mpinse dincolo de limitele iniiale,
aparente, ale problemei. Deseori problemele apar n forme foarte limitate. Cineva a decis deja care este problema i care sunt soluiile alternative. Analistul ar trebui s fie capabil s extind att definiia problemei ct i plaja soluiilor alternative.
11. Trebuie s fim contieni c nu exist o analiz complet, absolut corect i absolut raional. Calitatea unei analize poate fi judecat
n contextul timpului disponibil i al resurselor disponibile. Cei care lucreaz la elaborarea unor probleme practice, studenii care au de finalizat un proiect, se plng deseori c nu au timp suficient pentru a termina
o analiz complet, iar profesorii au obiective nerealiste pentru timpul
alocat. Doar practica ne face s nelegem adevratele constrngeri legate de timp i de resurse. Chiar dac timpul i resursele ar fi nelimitate, rareori analiza ar fi absolut corect i complet. Totdeauna va rmne o doz de incertitudine i un sistem de valori concurente.
Analistul trebuie s-i ntrebe clientul ce nivel de analiz dorete: o
persoan ntr-o or sau n zece ore; o persoan o zi sau apte zile; o lun sau un an i efortul a ci oameni? Analitii trebuie s fie pregtii s
examineze problema la oricare dintre aceste nivele i s fac recomandri corespunztoare efortului total al fiecrui nivel de anchet.
Un exemplu ar putea ilustra acest principiu: ar trebui ca primria s
construiasc un loc de parcare n centrul oraului? La primul nivel, putem presupune c avem zece ore pentru a analiza ideea. Munca se va
concentra probabil pe costurile pe care primria trebuie s le suporte
pentru a construi i a ntreine parcarea i pe estimarea veniturilor ce ar
putea fi produse de aceasta. Dac ar fi mai mult timp la dispoziie, s
spunem 40 de ore, analiza s-ar putea lrgi incluznd oportunitatea con64

MANUAL DE ADVOCACY

struirii parcrii: ce beneficii s-ar pierde dac locul respectiv ar fi vndut


sau nchiriat unui ntreprinztor particular, care ar desfura acolo o activitate ce poate fi impozitat. O analiz sensibil se poate ocupa i de
tarifele de parcare funcie de ora din zi, ziua din sptmn i de rata de
utilizare ateptat, pentru a putea observa dac parcarea merit s fie
construit chiar i n condiiile unui scenariu pesimist. Dac analiza ar
dura cteva luni i ar include o echip ntreag, ar fi posibil de inventariat spaiile de parcare publice i private din ora, preurile practicate,
ratele de utilizare i corelarea acestor informaii cu planul de dezvoltare
al zonei centrale a oraului. Ar putea fi explorate i efecte secundare
cum ar fi impactul asupra celor aflai n tranzit sau asupra magazinelor
din zon. Dac ar mai fi timp la dispoziie, s-ar putea intra n contact i
n negocieri mai detaliate cu posibilii cumprtori ai lotului respectiv
pentru a obine angajamente scrise din partea acestora pentru dezvoltarea ulterioar. Impactul viitor al acestor propuneri de dezvoltare ar putea fi comparat cu alternativele privind parcarea. n mod evident, orict
de detaliat ar fi analiza, rmn cteva incertitudini: ratele de utilizare a
parcrii, efectele asupra celor n tranzit i a vnzrilor din zon, posibilele alternative la parcare i impactul lor asupra locurilor de munc i a
impozitelor.
Tipuri de analiz a politicilor publice. Analiza politic poate fi fcut nainte sau dup ce o anumit decizie a fost implementat. O analiz poate conduce la anticiparea rezultatelor unor posibile alternative
pentru a alege una dintre ele sau poate descrie consecinele unei politici. Analiza descriptiv poate fi una istoric, a trecutului unei politici,
sau poate fi una evaluativ, a unei politici noi, care tocmai este implementat. Analiza descriptiv poate fi ntlnit i sub denumirile de expost, post-hoc sau retrospectiv. Aceast analiz fcut dup producerea faptelor poate fi de dou feluri: retrospectiv i evaluativ. n primul caz este vorba de descrierea i interpretarea unor aciuni trecute (ce
s-a ntmplat?), iar n al doilea caz este vorba de un program de evaluare (au fost atinse scopurile aciunii politice?).
Analiza politic care se concentreaz asupra posibilelor rezultate ale
unor aciuni propuse a fost numit ex-ante, pre-hoc, prospectiv sau de
anticipare. Aceast analiz, care pune accentul pe implementarea politicilor, poate fi la rndul ei mprit n analiz predictiv i analiz
65

MANUAL DE ADVOCACY

prescriptiv. Analiza politic predictiv se refer la proiecia unor stri


viitoare, rezultate din adoptarea unei anumite alternative. Analiza prescriptiv este o analiz care recomand o anumit aciune pentru c astfel se va obine un anumit rezultat.
Exist i alte posibiliti de clasificare a diverselor tipuri de analiz:
- Studii ale coninutului unei aciuni politice concentrarea se face
asupra originilor, inteniilor i operaiunilor specifice unui anumit domeniu educaie, sntate, servicii sociale, construcia de locuine, etc.
Sunt mai ales descriptive.
- Studii asupra procesului politic: se preocup mai ales de modul n
care o politic devine realitate care au fost aciunile fiecrui actor n
diverse stadii. Sunt reprezentate mai ales de studii de caz de la care se
ncearc generalizri i sunt mai mult descriptive.
- Studii asupra rezultatelor unei politici - ncearc s stabileasc factorii determinani ai unui model sau indicatorii specifici rezultatelor
unei politici. Asemenea studii implic deseori o complex analiz statistic, legnd un numr de variabile ce privesc caracteristici economice, sociale i politice.
- Studii de evaluare caut s ofere o apreciere pentru diverse politici, o msur a gradului n care rezultatele politicii se suprapun cu obiectivele ei iniiale. Studiile de evaluare pot avea un scop descriptiv prin
nelegerea mai profund a factorilor ce pot influena o politic, ct i
prin culegerea de informaii care pot fi utilizate pentru politici viitoare.
- Informaii pentru crearea de politici se refer la colectarea i analiza unor informaii cu scopul precis de a sprijini decizia politic, pentru identificarea implicaiilor diverselor alternative.
- Sprijinirea procesului analistul este preocupat n acest caz nu
doar de nelegerea procesului politic ci i de schimbarea sa, de obicei
ncercnd s l fac mai raional, accentul cznd pe cum ar trebui s
fie fcut politica.
- Sprijinirea unei politici implic utilizarea analizei ca argument
pentru o anumit politic. Aici se poate distinge ntre analistul ca actor
politic i omul politic ca analist. Ambele roluri sunt controversate.
- Analiza analizei aprecierea critic a ipotezelor, metodologiei i
validitii unei analize.
66

MANUAL DE ADVOCACY

Etapele analizei politicilor publice. Cum se face o analiz politic?


Nu exist un singur rspuns, general acceptat. Unii autori identific
cinci elemente eseniale n procesul analizei politice: formularea problemei, cutarea alternativelor, prevederea evoluiei, modelarea impactului diverselor alternative i evaluarea alternativelor (compararea i ierarhizarea lor). Autorul american sugereaz c acest proces continu
ct exist timp i bani.
Alii susin c fiecare analiz a unei alegeri de politici publice implic un set de elemente comune: definirea problemei, determinarea
criteriilor necesare alegerii ntre alternative, generarea mai multor alternative, alegerea unui curs al aciunilor care va duce la implementarea unei opiuni i evaluarea ulterioar a politicii.
Un proces n cinci pai este propus de ali autori: determinarea problemei fundamentale i a obiectivelor ce trebuie urmrite, evidenierea
evoluiilor alternative posibile, prezicerea consecinelor fiecrei alternative, determinarea criteriilor pentru msurarea alternativelor i indicarea aciunii preferabile. Autorii recunosc faptul c un analist ar putea
s nu parcurg aceti pai n ordinea indicat, c ar putea fi salturi i
reveniri, ns susin c aceti pai trebuie s se gseasc, ntr-o form
oarecare, n orice analiz.
Weimer i Vining mpart procesul analizei politice n dou componente majore: analiza problemei i analiza soluiei, pentru a sugera c
ambelor pri trebuie s li se acorde aceeai atenie. n analiza problemei ei includ nelegerea problemei, identificarea principalelor scopuri
i constrngeri i alegerea metodei de soluionare. n analiza soluiei
sunt cuprinse identificarea criteriilor de evaluare, specificarea politicilor alternative, evaluarea alternativelor funcie de criterii i recomandarea aciunilor. Autorii mai indic pentru ambele analize necesitatea de a
strnge informaii care s le susin.
Un model raional similar este prescris pentru rezolvarea problemelor strategice n afaceri. El include paii deja familiari: diagnosticul
problemei, definirea obiectivelor, generarea alternativelor, evaluarea
consecinelor, selectarea celei mai bune alternative, preimplementarea
celei mai bune soluii (identificarea efectelor ascunse sau a consecinelor neintenionate) i implementarea celei mai bune soluii.
67

MANUAL DE ADVOCACY

Totui, un model strict raional nu poate fi urmat ntotdeauna, pentru


c multe decizii aparent raionale pot fi compromise deoarece nu sunt
fezabile din punct de vedere politic. O politic raional, logic i posibil din punct de vedere tehnic, poate s nu fie adoptat deoarece sistemul politic nu o va accepta. Cifrele nu vor vorbi de la sine, deseori
existnd o lips de consens n ceea ce privete valorile fundamentale,
iar ideile bune nu nving ntotdeauna. Analitii i decidenii sunt pui n
mod constant n faa unui conflict dintre alternative superioare din
punct de vedere tehnic i alternative fezabile din punct de vedere politic, ei trebuind s argumenteze, s foloseasc persuasiunea i s fac
eforturi politice pe parcursul procesului analitic.
ncorpornd ideile anterioare, C.V. Patton formuleaz un proces al
analizei politice n ase pai: definirea problemei, stabilirea criteriilor
de evaluare, identificarea alternativelor, evaluarea acestora, compararea
lor i monitorizarea implementrii (fig. 3). Acestea sunt etapele principale ale procesului, ns fiecare dintre aceste etape poate fi descompus
n componente mai mici.
1.VERIFICAREA , DEFINIREA I
DETALIEREA PROBLEMEI

6. MONITORIZAREA
IMPLEMENTRII

2. STABILIREA CRITERIILOR
DE EVALUARE

5. COMPARAREA
ALTERNATIVELOR

3. IDENTIFICAREA
ALTERNATIVELOR

4. EVALUAREA
ALTERNATIVELOR

Figura Nr. 3
68

MANUAL DE ADVOCACY

Analitii pot urma drumuri diferite n procesul analizei politice din


motive de pregtire diferit, de timp disponibil, de complexitate a problemei, de resurse disponibile i de afiliere organizaional. Economitii vor privi problema mai ales n termeni economici de cost i beneficiu, sociologii vor urmri la nceput impactul asupra diverselor grupuri,
iar juritii vor fi preocupai de aspectele legale ale problemei. Cu ct
timpul disponibil este mai redus, cu att etapele vor fi mai scurte sau
chiar vor fi srite. Problemele complexe pot cere delegarea unor servicii i utilizarea unor specialiti. Analitii din organizaii puternice au
acces la consultani, la suport tehnic i echipament de specialitate, rezolvnd singuri doar o parte a analizei. Cei din organizaii mici vor
avea mai puin suport i vor efectua cea mai mare parte a analizei singuri.
1. Verificarea, definirea i detalierea problemei. Deseori, n faa
oricror probleme, suntem frustrai de multitudinea perspectivelor ce ar
trebui luate n considerare i de natura conflictual a posibilelor soluii.
Cu ct sunt consultai mai muli oameni, cu att va fi mai mare numrul factorilor ce ar putea fi luaii n considerare. Cu ct intrm mai mult
n problem, cu att mai multe aspecte ar trebui evaluate. Aceeai dilem apare i n analiza politic. Nu trebuie acceptat formularea iniial a problemei fr a pune nici o ntrebare. S-ar putea s fie doar vrful
icebergului, s fie o parte a unei probleme mai mari sau a uneia care nu
poate fi influenat de decidentul politic care ne este client.
Definirea problemei este deseori dificil pentru c obiectivele clientului nu sunt clare sau obiectivele afirmate par s fie n conflict. Cteodat clientul i analistul nu se pot nelege datorit diferenelor terminologice i de jargon.
O problem aparent simpl poate ilustra unele dintre dificultile
inerente n definirea problemei. n unele state americane permisul de
conducere poate fi obinut la vrsta de 18 ani, ns dac o persoan urmeaz cu succes un curs de educaie rutier, de oferie, poate obine
permisul la 16 ani. Adolescenii au ns cea mai ridicat rat de accidentri dintre toate grupurile de oferi. Un candidat la o funcie politic
a fcut apel la reducerea carnagiului de pe autostrzile noastre. Care este problema? Rspunsul depinde de cine ntreab. Clientul s-ar putea s fie interesat doar din perspectiva circumscripiei sale electorale i
69

MANUAL DE ADVOCACY

a beneficiilor electorale, ns pltete ca analistul s se gndeasc la


toate punctele de vedere posibile.
Problema este una a ratei excesive a accidentelor printre adolesceni
sau este mai specific, a numrului de mori i rnii provenii din aceste accidente? O multitudine de factori au legtur cu problema: programele educaionale, care nu i pregtesc suficient pe adolesceni pentru ofat; examenul de obinere a permisului care nu face distincia ntre cei pregtii i cei nepregtii; mainile nesigure, la mna a doua sau
a treia utilizate de adolesceni; conducerea autovehiculelor de ctre
adolesceni aflai sub influena buturilor alcoolice. Districtele colare
pot defini problema ca fiind preul prea mare al educaiei rutiere. Prinii automobilitilor adolesceni pot defini problema n termenii costului
prea ridicat pltit pentru asigurarea adolescenilor. n faa acestor posibiliti, analistul trebuie s verifice, s defineasc i s detalieze problema, ca s fie sigur c ea poate fi rezolvat prin politici publice asupra crora decidentul, clientul su, are control.
Asigurndu-se c problema exist, analistul va ncerca s determine
mrimea i extinderea ei. De exemplu: ci adolesceni mor pe km. parcurs, n fiecare an? Cum este aceast cifr dac este comparat cu alte
grupuri? Dar comparat cu alte state? Cteva calcule rapide pot trasa
graniele problemei. Analistul trebuie s caute analize similare fcute
de alii, s utilizeze att documente ct i oameni. S contacteze persoane de la care poate primi rapoarte care s constituie material adiional.
O parte a definirii problemei o reprezint nelegerea poziiilor
adoptate de diveri indivizi sau de diverse grupuri. Analistul se poate
ntreba: cine este preocupat de problem? De ce? Care sunt interesele
lor n aceast chestiune? Ce putere au n a influena decizia politic?
Deseori sunt surprinztor de multe grupuri implicate i foarte diverse.
n cazul accidentelor auto provocate de adolesceni cei afectai sau
interesai pot fi: politicianul care a iniiat discuia i care o vede ca pe o
posibil tem de campanie electoral; instructorii auto, care i-ar putea
pierde slujbele dac sunt suspendate cursurile pentru elevi; districtele
colare, care trebuie s accepte costul educaiei rutiere; poliia, care
asigur aplicarea legislaiei rutiere i investigheaz accidentele; prinii, care sunt preocupai de sigurana copiilor lor; i bineneles, adoles70

MANUAL DE ADVOCACY

cenii nii care sunt preocupai de drepturile lor n privina conducerii


auto.
Aceast list a grupurilor interesate poate fi sporit cu atelierele auto ce repar mainile avariate ale adolescenilor; companiile de asigurri, preocupate de riscul pe care i-l asum; lobby-ul fermierilor care,
apreciaz mobilitatea forei de munc reprezentate de adolesceni, etc.
n cele din urm analistul trebuie s tie dac are suficiente informaii pentru a face analiza sau dac ar fi mai bine s colecteze date suplimentare.
Provocarea n aceast faz a analizei este de a clarifica problema, de
a elimina ambiguitile, materialul irelevant, de a folosi cifre, de a se
concentra asupra factorilor principali. Dup acest efort, analistul trebuie s tie dac problema exist i dac ea poate fi rezolvat de ctre client, s estimeze timpul i resursele necesare analizei. Mai trziu, dup
propunerea i analizarea alternativelor, pot fi identificate alte aspecte,
ceea ce va impune o redefinire a problemei.
2. Stabilirea criteriilor de evaluare. Cnd va ti analistul c problema este rezolvat sau c au fost identificare soluii corespunztoare
sau acceptabile? Cum pot fi comparate soluii diferite? Fiecare politic
propus va avea impacte diferite i va afecta diversele grupuri n mod
difereniat. O politic ce este acceptabil pentru un grup este posibil s
fie inacceptabil sau chiar duntoare pentru alt grup, sau, o politic ce
pare acceptabil din punct de vedere al costurilor, poate deveni inacceptabil dac se ia n considerare i impactul asupra mediului nconjurtor.
Pentru a putea compara, msura i selecta dintre alternative, trebuie
stabilite criterii relevante de evaluare. Cele mai uzuale sunt costul, beneficiul, eficacitatea, eficiena, echitatea, uurina administrativ, legalitatea i acceptabilitatea politic. De exemplu o alternativ poate costa
mai puin dect altele sau se poate ncadra n constrngerile bugetare, o
alta poate produce un beneficiu net mai mare, alta produce cel mai mare beneficiu pornind de la fondurile disponibile, o alt alternativ produce ctiguri sau pierderi anumitor indivizi sau grupuri. Unele alternative vor fi mai dificile de implementat dect altele: una poate solicita
abiliti administrative sau timp, care nu sunt disponibile, alta poate solicita schimbri ale legii. Trebuie identificat i dimensiunea strict poli71

MANUAL DE ADVOCACY

tic a problemei, soluiile alternative fiind difereniate i de acceptabilitatea politic.


De unde sunt obinute aceste criterii? Cte o dat de la client: fie direct, fie ca o msur a scopurilor sale. Cteodat, decidentul politic nu
va putea sau nu va dori s identifice scopuri, obiective sau criterii. Ca
urmare, analistul va trebui s le deduc singur. De asemenea, analistul
trebuie s specifice criteriile relevante pentru interesul public, pentru
grupurile care vor fi implicate. Atunci cnd toate criteriile au importan egal, lucru ntlnit totui rareori, analistul trebuie s indice cele mai
relevante dintre acestea pentru prile implicate.
Care ar fi posibilele criterii de evaluare n problema vrstei minime
a conductorilor auto? Pentru a enumera posibilele criterii, ar fi bine s
privim problema din perspectiva fiecrui grup implicat. Din punctul de
vedere al societii n general, al interesului public, rata accidentrii
adolescenilor (numrul anual de accidente la mia de adolesceni sau
numrul de accidente la mia de kilometri parcuri) poate fi un criteriu
corespunztor, ca i cel al ratei deceselor printre adolesceni sau cel al
ratei adolescenilor arestai datorit conducerii sub influena alcoolului.
Pentru prini, la aceste trei criterii s-ar putea aduga criteriul costurilor
de asigurare, mai mari pentru adolesceni dect pentru aduli.
Un alt criteriu ar putea ncerca s msoare linitea prinilor de a nu
avea un copil cu permis de conducere. Pentru districtele colare, criteriile importante pot include costurile educaiei rutiere (costul pe elev, pe
an) i atitudinea prinilor (schimbarea nivelului de satisfacie n ceea
ce privete managementul colar). Adolescenii vor prefera criteriul siguranei personale (rata accidentelor) i mobilitatea (km. parcuri pe
sptmn). Politicienii vor fi probabil preocupai de criterii administrative, legale i politice: creterea de personal necesar implementrii
soluiei, numrul de legi ce trebuie schimbate, popularitatea n rndul
electoratului.
Analistul trebuie s identifice criteriile centrale ale problemei, cele
mai relevante pentru principalii actori ai procesului decizional. Analistul va cuta criteriile ce ndeplinesc aceste condiii, dar cteodat criteriile sunt determinate de informaiile disponibile. Specificarea criteriilor de evaluare i decizia asupra dimensiunilor dup care se va face
msurarea alternativelor implic din partea analistului clarificarea valo72

MANUAL DE ADVOCACY

rilor, scopurilor, obiectivelor, prilor interesate i afectate, ct i explicarea a ceea ce ar putea s nsemne rezultatele dorite i nedorite de ctre acetia. Stabilind criteriile, se stabilesc de fapt regulile ce vor fi urmate la compararea alternativelor. Criterii noi ar putea s apar pe parcursul analizei, ns ele trebuie recunoscute n mod explicit.
3. Identificarea alternativelor. n acest stadiu analistul trebuie s
neleag nu doar valorile i obiectivele clientului, ci i cele ale altor
pri implicate. tiind ceea ce se dorete i avnd identificate criteriile
pentru aprecierea alternativelor, analistul poate crea politici alternative.
Posibilitatea non-aciunii (continuarea status quo-ului sau modificri
minore ale acestuia) este ntotdeauna o politic ce trebuie luat n considerare.
Lista posibilelor alternative, chiar i pentru o problem relativ bine
definit poate fi lung, mai ales atunci cnd sunt luate n consideraie
diverse variante i combinaii ale alternativelor. Pentru problema accidentelor auto ale adolescenilor, o prim list de alternative poate include:
creterea vrstei minime la care poate fi obinut permisul;
restrngerea posibilitilor de a conduce acordate adolescenilor doar la timpul zilei, pentru deplasrile la coal sau la lucru;
acordarea de permise provizorii care s fie anulate la nclcarea legislaiei rutiere;
ntrirea legislaiei rutiere;
eliminarea cursurilor de educaie rutier din coli;
revizuirea cursurilor de educaie rutier;
examinarea adolescenilor n vederea obinerii permisului s
fie mult mai sever;
ntrirea legilor privind vnzarea i consumul buturilor alcoolice;
dotarea obligatorie a autovehiculelor cu senzori care s blocheze conducerea lor de ctre persoane aflate sub influena buturilor alcoolice;
meninerea status quo-ului;
Variaii i combinaii ale acestor alternative sunt de asemenea posibile, iar detaliile fiecrei opiuni trebuie specificate. De exemplu: con73

MANUAL DE ADVOCACY

tinuarea educaiei rutiere i acordarea de permise provizorii. Sau: vrsta minim poate fi crescut, educaia rutier poate fi suspendat din
coli iar examinarea poate deveni mai sever, etc. Detaliile trebuie s
specifice: dac vrsta va fi crescut la 16,5 ani, 17, 17,5 ani sau mai
mul; dac restriciile se refer la timp (doar ziua), la scop (la coal sau
la serviciu) sau i la una i la cealalt; numrul i tipul prevederilor nclcate care pot duce la suspendarea provizorie a permisului, durata
acestei suspendri, etc.
Generarea i combinarea alternativelor pot releva aspecte ale problemei ce nu au fost identificate mai devreme. Examinarea alternativelor utilizate de alii n situaii similare poate asigura idei suplimentare
referitoare la problem. Datorit noilor informaii s-ar putea s fie nevoie de a reformula problema, ceea ce poate duce la revizuirea sau la
suplimentarea criteriilor de evaluare. Provocarea, n acest stadiu, const
n a evita fixarea prematur la un numr limitat de opiuni.
A gndi din greu poate fi cel mai profitabil mod de a identifica alternative, n special cnd timpul este scurt. Alternativele pot fi identificate i prin tehnica brainstorming-ului, prin scrierea de scenarii sau
prin experimente. Alternativele neconvenionale nu trebuie eliminate
foarte uor. Ceea ce a fost neacceptabil n trecut poate fi acceptat astzi. Testarea extremelor poate asigura informaii despre acceptabilitatea unor msuri mai puin dramatice i despre cum pot fi modificate
politicile.
4. Evaluarea alternativelor. Cheia n procesul analizei politicilor
publice este evaluarea alternativelor i gruparea, transformarea lor n
strategii i programe. Ce impact probabil va avea fiecare politic? n ce
msur fiecare alternativ satisface criteriile de evaluare?
Natura problemei i criteriile de evaluare vor sugera metodele care
pot fi utilizate n evaluarea politicilor. Unele probleme vor necesita o
analiz cantitativ. Altele, una calitativ. Cele mai multe dintre probleme le vor solicita pe ambele. n cazul problemei accidentelor auto
ale adolescenilor, o analiz cost-eficacitate ar putea conduce la estimarea celei mai ieftine ci pentru a reduce la jumtate rata accidentelor
auto, iar o analiz cost-beneficiu ar putea fi utilizat pentru a determina
dac ar fi vreun beneficiu economic de la creterea vrstei de acordare
a permisului la 18 ani, prin compararea posibilelor economii rezultate
74

MANUAL DE ADVOCACY

de la utilizarea autoturismelor, ntreinerea, repararea lor, asigurri, cu


costurile, vzute ca pierderi de venit ale adolescenilor ce nu mai pot
conduce la lucru, valoarea timpului pierdut de prini ce trebuie s-i
conduc copii la coal, valoarea mobilitii tinerilor i a statusului lor.
ns pentru o asemenea problem, alternativele pot fi evaluate i din
punct de vedere etic. Fermierii i cei din localitile mici vor plti mai
mult din cauza accesului mai redus la mijloacele de transport n comun? Opiunile trebuie examinate i din punct de vedere politic. Cetenii vor sprijini creterea vrstei minime? Dac este suficient timp
poate fi efectuat o anchet, un sondaj, pentru a constata suportul public pentru diverse opiuni. Cnd timpul nu este suficient pentru aa
ceva, trebuie utilizate modele simple pentru a ilustra efectele diverselor
opinii, pentru a estima impactul schimbrii parametrilor iniiali, a ipotezelor.
Evaluarea poate arta c exist alternative care s satisfac cele mai
multe, sau poate chiar toate criteriile, dar i alternative la care se poate
renuna. Unele alternative vor solicita o examinare suplimentar. S-ar
putea s fie nevoie de informaii noi. Pe parcursul acestei etape este
important ca analistul s recunoasc diferena dintre fezabilitatea economic sau tehnic i acceptabilitatea politic a diverselor alternative.
Dac o soluie fezabil poate fi implementat, reprezint, n mod evident, o chestiune politic. n cazul conductorilor auto adolesceni, dac se elimin educaia rutier din coli i este crescut vrsta minim
de obinere a permisului, soluie care s presupunem, a fost gsit ca fiind cea mai eficace n salvarea de viei, la cel mai sczut cost, vor fi
aceste schimbri susinute de ctre prini, de ctre administraiile colare, sindicatele profesorilor, asociaiile fermierilor? Asemenea informaii trebuie luate n considerare n etapa evalurii politicilor, acestea
neputnd fi comparate fr referine la viitorul implementrii lor.
Acest pas al evalurii alternativelor poate fi punctul din analiz unde se poate descoperi c problema nu exist sau nu mai exist n forma
n care a definit-o analistul sau n forma n care i-a fost definit. Atunci
cnd se descoper noi perspective asupra problemei, este necesar s se
reia ciclul analizei. Perspectiva de a descoperi, n etapa evalurii, c
problema a fost incomplet sau incorect definit reafirm sugestia c
analiza la prima mn trebuie s fie fcut rapid n faza de definire a
75

MANUAL DE ADVOCACY

problemei. Cteva iteraii rapide ale procesului de analiz pot fi mai


eficiente dect o singur analiz, foarte detaliat nc din faza iniial.
5. Compararea alternativelor. Depinde de relaia dintre analist i
decident dac rezultatele evalurii vor fi prezentate ca o list de alternative, ca o enumerare de criterii sau ca un raport asupra msurii n care fiecare alternativ satisface criteriile. Aceasta nu nseamn c rezultatele muncii ar vorbi de la sine. Chiar dac prezentarea ncearc s ia o
form neutr, ordinea criteriilor, succesiunea alternativelor i spaiul
acordat fiecrei opiuni, pot influena decizia.
Rezultatele evalurii pot fi prezentate n mai multe moduri: pot fi
utilizate pentru comparaie matrici i tabele, pentru a sublinia rapid argumentele pro i contra. Cnd criteriile sunt cantitative, tabelele de
comparare a valorilor pot fi utilizate pentru a rezuma avantajele i dezavantajele fiecrei alternative. Evaluarea rezultatelor poate fi fcut i
sub forma scenariilor, n care se pot amesteca criterii cantitative, calitative i diverse consideraii politice. Asemenea scenarii descriu alternativele, arat costurile fiecrei opiuni, i identific pe cei care ctig i
pe cei care pierd pentru fiecare alternativ, exploreaz dimensiunea
economic, politic, legal i administrativ a fiecrei opiuni.
Unii clieni prefer ca analistul s prezinte o argumentaie mai puternic pentru o anumit opinie, iar n unele cazuri analistul nsui simte c o anumit opiune este superioar i c trebuie subliniat acest lucru. n acest caz, scrierea de scenarii va fi unealta preferat, pentru c
analiza poate fi plasat ntr-un context mai larg, o analiz seac poate
prinde viaa, poate incita, poate nfuria, poate pune pe cineva n micare.
Totdeauna trebuie avut n vedere deosebirea dintre superior din
punct de vedere tehnic i viabil din punct de vedere politic. Cteodat,
alternativa preferat, n sens tehnic, este cunoscut, iar sarcina este de a
rezolva problema opoziiei politice. Trebuie analizat fezabilitatea politic pentru a arta cine este pro i cine este contra i pentru a rspunde
la o serie de ntrebri. Decidentul politic are interesul i puterea de a
implementa politica? O politic suboptimal, care rezolv doar o parte
din probleme, dar care poate fi pus n practic de mai puini participani, ar avea anse mai mari de succes? La ce va trebui clientul s renune sau ce va trebui s promit pentru a putea implementa politica?
76

MANUAL DE ADVOCACY

Va fi necesar un nou mecanism administrativ? Cum vor coopera alte


componente ale guvernrii?
Rareori va fi doar o singur alternativ corect sau acceptabil. Nici
o alternativ nu poate fi perfect.
Analitii politici lucreaz sub constrngerea timpului. Drept consecin ei caut scurtturi, estimeaz, aproximeaz. Cele mai multe analize politice sunt incomplete. Pentru c analistul face recomandri n
condiiile existenei incertitudinilor, aceste incertitudini trebuie raportate, iar posibilele efecte secundare trebuie identificate.
Poate soluia propus va cauza probleme mai mari dect cele pe care
ncearc s le rezolve. Dac va crete vrsta minim pentru permisul
auto i mai muli adolesceni vor fi nevoii s foloseasc transportul n
comun, va duce acest fapt la creterea siguranei printre btrni? Vor fi
capabile autoritile locale s nlture aceste temeri? dac alternativa
preferat va fi pedepsirea sever a adolescenilor care ncalc legislaia
rutier, sistemul juridic va fi capabil s rezolve toate cazurile? Un scenariu al celui mai ru caz posibil trebuie s fie pregtit pentru a sublinia
ce ar putea s mearg prost n implementarea fiecrei opiuni.
n final, analistul trebuie s se ntrebe din nou dac problema a fost
identificat n mod corect, dac nu cumva au fost ignorate componente
importante ale ei, dac au fost evaluate alternative reale, dac nu s-au
schimbat condiiile, fapt ce ar putea duce la revizuirea evalurii alternativelor, dac nu sunt disponibile noi opiuni, dac nu sunt disponibile
informaii mai bune, etc.
Dac pn n acest stadiu nu au fost necesare studii tehnice, acum
este posibil s fie nevoie de acestea pentru a susine analiza. Este puin
probabil ca pn n acest moment analiza s nu fi fost vzut de superiori, iar dac proiectul nu este strict secret , trebuie solicitat prerea altora, att profesioniti ct i neprofesioniti, n privina consistenei logice, erorilor matematice, fezabilitii politice, etc.
6. Monitorizarea i evaluarea implementrii. n cele mai multe
cazuri analistul nu este implicat direct n implementarea alternativei
preferate, dar ar putea fi solicitat s proiecteze liniile directoare i procedurile de implementare, s monitorizeze i s evalueze politica implementat.
77

MANUAL DE ADVOCACY

Chiar dup ce o soluie a fost pus n practic pot exista dubii dac
problema a fost rezolvat n mod corespunztor i dac politica a fost
implementat corect. Aceste preocupri fac necesar faptul ca politicile,
programele, s fie monitorizate pe perioada implementrii pentru ca
forma lor s nu fie schimbat, pentru a msura impactul lor, pentru a
determina dac au impactul intenionat i pentru a decide dac trebuie
continuate, modificate sau abandonate. Soluiile pot eua fie datorit
faptului c nu au putut s fie implementate aa cum au fost proiectate,
fie pentru c teoria care st la baza lor este greit. n evaluarea politicilor exist tendina de a cuta n primul rnd erorile teoretice, dar nu
trebuie exclus posibilitatea ca un program s nu poat fi implementat
aa cum a fost proiectat. n exemplul anterior dac opiunea selectat a
fost restrngerea permisiunii de a conduce doar n timpul zilei, a fost ea
aplicat? Dac opiunea a fost permise provizorii pn la prima abatere,
au fost acestea retrase dup nclcarea legii? Dac se constat c politica a fost implementat n mod corespunztor, atunci se poate proiecta
o evaluare pentru a determina impactul ei asupra ratei accidentelor sau
deceselor printre adolescenii automobiliti. O posibil evaluare va include compararea ratelor relevante nainte i dup implementarea politicii i compararea lor cu state unde politica nu s-a modificat (grupul de
control). Analiza va lua forma unei comparaii temporale: un an naintea schimbrii n politica respectiv, cu un an, cel puin nu an, dup ce
politica a fost aplicat.

78

MANUAL DE ADVOCACY

8. TRASAREA STRATEGIEI DE ADVOCACY


Cnd analiza politicii publice sugereaz c exist o problem care ar
putea fi rezolvat sau o condiie negativ care ar putea fi mbuntit,
atunci exist o oportunitate de advocacy. Chiar dac par s existe mai
multe posibiliti de modificare a unei politici publice, concentrarea este necesar atunci cnd se proiecteaz o strategie de advocacy. Pentru o
concentrare optim, trebuie folosite prghiile cele mai adecvate, care
sunt fezabile i care au cel mai mare impact asupra problemei.
Paii de baz pentru trasarea unei strategii de advocacy sunt urmtorii:
1. Selectarea problemei de politic public care poate fi abordat
n mod eficace prin activitatea de advocacy.
2. Identificarea publicului int: cei care au posibilitatea de a
influena problema de politic public selectat.
3. Specificarea scopului iniiativei de politic public.
4. Identificarea posibililor aliai i oponeni
Selectarea problemei de politic public. Pot fi utilizate cteva criterii pentru a selecta dintre diferite probleme de politic public:
a. Contribuia pe care o poate avea problema specific la rezolvarea condiiei negative din societate. Analiza de politic
public efectuat anterior ar trebui s ofere influena relativ a
unei anumite probleme n economia global a chestiunii. Acesta este cel mai important criteriu pentru selectarea problemei
de politic public.
b. Impactul asupra unui numr ridicat de persoane. Problemele de politici publice au n mod obinuit impact asupra unui
numr mare de persoane. Cu toate aceste, ar trebui aleas
schimbarea de politic public de pe urma creia ar putea
beneicia ct mai multe persoane.
c. ansele de succes. Este important de luat n considerare dac
merit de fcut efortul necesar activitii de advocacy. ntr-un
mediu de politic public copt pentru schimbare, ansele de
succes ale unei iniiative de advocacy sunt mai mari. Dac, de
exemplu, oficialii guvernamentali sunt deja interesai de problema n cauz, nseamn c o fereastr de oportunitate este
79

MANUAL DE ADVOCACY

deschis pentru activitatea de advocacy. Pe de alt parte,


ansele de schimbare ale unei politici publice sunt minore dac
exist o opoziie politic puternic la o anumit soluie. Gradul
de opoziie i momentul propunerii trebuie luate n considerare
ntotdeauna.
d. Posibilitatea de a lucra n coaliii. ansele de a schimba o
anumit politic public cresc semnificativ dac pot fi gsii
parteneri care s aib aceleai obiective. De aceea, atunci cnd
selectm o anumit problem, trebuie s lum n considerare posibilitatea de a lucra mpreun cu parteneri naionali
sau internaionali. Acest lucru poate ajuta i la procesul de
nvare, atunci cnd partenerii sunt mai bine poziionai pentru a nelege mediul politic, riscurile i oportunitile.
e. Riscurile poteniale. n selectare problemei de politic public
pentru activitatea de advocacy, trebuie analizate i potenialele
riscuri i dac ele sunt acceptatbile. Riscurile care trebuie luate
n considerare se refer la posibilele presiuni asupra propriului
personal, asupra comunitii sau asupra partenerilor. n plus,
schimbarea relaiilor cu guvernanii poate afecta eventuale alte
programe aflate n desfurare. De aceea este important de
analizat raportul dintre beneficiile i costurile/pericolele implicate n abordarea unei anumite probleme de politic public i
trebuie conceput un plan de management al riscului.
f. Potenialul de a desfura o activitate de advocacy eficace.
Este important de luat n considerare capacitatea propriei
organizaii de a desfura o activitate de advocacy. Ar trebui s
se poat rspunde la ntrebri precum: Care sunt principalele
puncte tari i puncte slabe ale organizaiei mele care o fac
porivit s se angajeze ntr-o anumit problem? Ar fi alte
organizaii mai potrivite pentru aa aceva? Ce experien avem
n privina acestei probleme?
Identificarea publicului int. Este absolut crucial s fie identificai
principalii decideni care pot mbuntai politica public existent, care
pot crea una nou, care pot hotr cum este implementat politica public. Procesul de identificare i de nelegere a acestora ncepe cu ana-

80

MANUAL DE ADVOCACY

liza politicii publice. Publicul int poate fi att o persoan ct i un


grup de persoane.
De fapt sunt dou publicuri int. Publicul int primar este constituit din acei indivizi care au autoritatea direct de face schimbri ntr-o
politic public (minitri, parlamentari, primari, manageri publici, etc).
Informarea sau persuadarea publicului int primar constituie piesa
central n orice strategie de advocacy.
Publicul int secundar este constituit din acei oameni care pot deciziile celor din publicul int primar. El poate fi identificat atunci cnd
este neles mecanismul insituional i organizaional din jurul unie politici publice. Publicul int secundar constituie o resurs important,
deoarece el poate asigura o cale de acces ctre publicul int primar, cale de acces care nu este disponibil n mod direct. Acest public int
poate cuprinde grupuri de interes, oameni de afaceri proemineni,
organizaii locale, chiar i decideni politici (de exemplu, un parlamentar poate fi de acord s susin poziia campaniei de advocacy ctre ali
parlamentari). Concentrarea trebuie s se fac asupra publicului int
secundar care posed cea mai mare abilitate de a influena publicul
int primar.
Stabilirea unui scop de politic public. Ca orice alt proiect, activitatea de advocacy necesit scopuri clare i specifice. Atunci cnd scopurile sunt vagi, ele pot fi interpretate i nu se poate evalua dac ele au
fost atinse sau nu. n cel mai simplu mod, scopurile pot fi definite ca
ceea ce iniiativa de advocacy dorete s ndeplineasc. Scopurile unei
iniiative de advocacy trebuie s fie SMART: specifice, msurabile, care pot fi atinse, realiste i limitate n timp. Ele trebuie s specifice ct
se poate de clar ce se va schimba, cine va face aceast schimbare, ct
de mare va fi schimbarea i cnd se va produce acest lucru. Atunci
cnd scopurile sunt vagi i ambigue este greu de neles ce urmrete
de fapt iniiativa i, de aceea, este greu de meninut concentrarea. Mai
mult, face ca eforturile s fie dificil de evaluat.
Scopul final sau scopul de impact reprezint schimbrile care ar trebui s apar n viaa oamenilor. Nu schimbarea unei politici publice este elul final al unei iniiative; aceast schimbare reprezint doar un pas
care ar trebui s conduc la mbuntirea calitii vieii oamenilor.
Scopurile finale trebuie s se refere ntotdeauna la problemele din soci81

MANUAL DE ADVOCACY

etate care se vor a fi rezolvate i trebuie s precizeze schimbrile pe care oamenii le ateapt ca urmare a eforturilor lor.
Deoarece schimbrile ntr-o politic public i includ pe decidenii
de la care se ateapt s acioneze pentru a schimba sau pentru a implementa a politic, este important s se evite scopuri care nu l au menionat clar pe cine.
Identificarea aliailor i oponenilor. Analiza politicii publice efectuat n etapa anterioar ar trebui s identifice posibilii parteneri care
urmresc aceleai scopuri ca i organizaia noastr, precum i oponenii
care ar putea s ne zdrniceasc eforturile.
Identificarea aliailor. S ai aliai reprezint un fenomen esenial
pentru o iniiativ de advocacy. Impactul aciunilor noastre poate s
creasc dac vom colabora cu ali indivizi sau cu alte organizaii care
sunt interesate n aceeai problem. Experiena altora arat c punerea
n comun a efortului, abilitilor i resurselor a mai multe organizaii
tind s minimizeze riscul, concentreaz aenia asupra problemei cheie
i duc mai uor la schimbarea dorit de politic public.
O alian sau o coaliie cu alte organizaii sau indivizi care urmresc
aceeai schimbare de politic public se construiete pe baza unor
chetiuni specifice, a unor scopuri clare. Odat ce schimbarea de politic public a fost atins, coaliia i poate nceta existena sau poate continua s militeze pentru rezolvarea altor probleme comune.
Aceasta este o list de ntrebri care pot ajuta la identificarea aliailor:
Exist alte organizaii, grupuri sau indivizi preocupai sau care
deja sunt implicai n aciuni privind aceeai problem? Care
sunt acestea/acetia?
Exist coaliii sau acestea trebuie s fie construite?
Cum ar putea contribui organizaia noastr la efortul celorlalte
organizaii?
Care ar putea fi avantajele i dezavantajele formrii unei coaliii sau a unei aliane?
Celelalte organizaii consider c organizaia noastr poate
constitui un ajutor real la eforturile lor?
Avantajele aciunii de advocacy prin inermediul alianelor /
coaliiilor:
82

MANUAL DE ADVOCACY

Sporirea resurselor, experienai, credibilitii i vizibilitii.


Sporirea anselor de succes n privina schimbrii de politic
public.
Dezvoltarea capacitii de advocacy pentru membrii coaliiei
ce au mai puin experien n domeniu.
Oferirea de siguran pentru membrii coaliiei care i pledeaz
propria cauz.
Asigurarea unui element de protecie prin numrul mai mare
de participani.
Identificarea oponenilor este la fel de important precum identificarea aliailor. Activitatea de advocacy poate fi mai eficient dac sunt
nelese motivele opoziiei i de ce se simt ameninai de schibare cei
care se opun ei.
Activitatea de advocacy poate include mesaje i aciuni destinate
oponenilor. n acest caz, oponenii devin public int secundar al
iniiativei. Este important s fie evaluat faptul dac oponenii ar putea
fi persuadai s i schimbe opiniile sau cel puin s fie neutralizat
influena lor asupra schimbrii propuse.
ntrebri legate de identificarea oponenilor:
Exist organizaii, grupuri sau indivizi care se opun schimbrii
de politic public?
Care este ameninarea pe care aceste organizaii grupuri sau
indivizi o reprezint pentru iniiativa de advocacy?
Ce poate fi fcut pentru a reduce influena oponenilor?

83

MANUAL DE ADVOCACY

9. FINALIZAREA STRATEGIEI DE ADVOCACY


Dup ce a fost ales scopul de politic public, au fost identificate
publicurile int, aliaii i oponenii, mai trebuie luate cteva decizii
fundamentale:
1. Alegerea un rol de advocacy. Exist mai multe moduri de a
face advocacy. Poate fi adoptat o perspectiv foarte vizibil
sau se poate aciona din spatele scenei. Se poate fece activitate
de documentare pentru decideni, se poate lucra n coaliii ori
se se poate aciona din alte perspective.
2. Identificarea mesajului principal. Un mesaj de advocacy este ceea se dorete ca publicul int principal s aud. Mesajul
specific ce politic public se dorete a fi schimbat de ctre
decideni.
3. Stabilirea activitilor de advocacy. Activitile de advocacy
sunt paii care trebuie fcui pentru ca mesajul s ajung la publicul int.
1) Selectarea rolurilor. Strategia trebuie s includ rolurile pe care
organizaia le-ar putea juca. Rolul care ar putea fi adoptat depinde de o
combinaioe de factori cum ar fi resursele disponibile, relaiile avute,
experiena n problem, riscurile care pot fi asumate i, cel mai important o evaluare a celui mai bun mod de exercitare a influenei. Trebuie
menionat c diverse persoane din cadrul organizaiei pot juca, n cadrul aceleiai iniiative, roluri diferite de advocacy. Chiar i aceeai
persoan poate juca roluri diferite, n funcie de publicul int. Deseori
este mai bine s fie alese roluri care subliniaz colaborarea i nu confruntarea. Urmtoarea list nu este exhaustiv, fiecare putnd opta n
funcie de propria preferin.
Expertul care informeaz. Acesta ofer consiliere tehnic i informaii ctre decidenii de politic public (publicul int primar), atunci
cnd analiza ne-a artat c lipsa lor de cunotine reprezint o parte a
problemei. O astfel de asisten tehnic i de informare presupune costuri i riscuri mici, mai ales atunci cnd se bazeaz pe ntrirea unei
relaii deja existente.
Mediatorul onest. Se poate participa n procesul politicilor publice
ca un expert obiectiv i ca un mediator onest al unor interese aflate n
84

MANUAL DE ADVOCACY

competiie. ncercrile de a influena procesul sunt transparente, bazate


pe fapte i analize.
Constructorul de capacitate. Acesta asigur suport unei a treia pri
care particip la procesul policii publice i care va influena decidenii.
n advocacy, construcia de capaciatate poate implica creterea gradului
de contientizare a unei probleme, organizarea de coaliii, asigurarea de
resurse, training pentru dezvoltarea aptitudinilor legate de advocacy,
ajutorarea altor grupuir n planificarea aciunilor de advocacy.
Lobistul i juctorul. Acesta se implic n procesul politicii publice
ca un participant cu drepturi depline i face demersui directe pentru a o
influena, singur sau n coaliie. Acest rol implic formularea i prezentarea public a poziiei adoptate sau ntlnirea cu decideni.
Rolul de advocay adoptat pentru o anumit problem depinde de
publicul int i de relaiile existente cu acesta, precum i de normele
politice ale comunitii n care se desfoar activitatea. Cetenii pot
avea un acces relativ facil la decideni ntr-un sistem politic deschis sau
accesul poate fi ngreunat n alte cazuri. O analiz bun de politic public va include informaii despre distribuia puterii politice i despre
relaiile dintre diveri actori implicai n politica public de interes.
Astfel de informaii ajut la determinarea faptului dac este necesar
implicarea unor grupuri de interes sau dac este necesar o campanie
preliminar de sporire a contientizrii din partea publicului nainte de
a ncuraja doverse grupuri s i promoveze interesele.
Oricare dintre rolurile antrioare pot fi interpretate ntr-o varietate de
forme: confruntaional sau colaborativ fa de decidenii de politici publice, sau undeva ntre aceti doi poli. Se poate decide o perspectiv
public (adic utilizarea mass-media) sau una privat (ntlniri fa n
fa). Astfel, rolurile pot fi amplasate ntr-un sistem de coordonate, ca
n figura 4. Cu ct valoarile lui x (public) i a lui y (confruntare) sunt
mai mari, cu att riscurile asumate sunt mai mari.

85

MANUAL DE ADVOCACY

CONFRUNTARE

PRIVAT

PUBLIC

COLABORARE

Figura Nr. 4

Este important de reinut c rolul ales va influena combinaia de aptitudini necesare n activitatea de advocacy. Atunci cnd este jucat rolul
expeertului care informeaz, activitatea se bazeaz serios pe stafful tehnic, la care se adaug sprijin din partea experilor n comunicare pentru
a ambala informaia pentru decideni. Atunci cnd sunte angajai n
schibul reciproc de infromaii cu oficiali guvernamentali, aptitudinile
de negociator sunt cele mai importante.
2) Identificarea mesajului principal. Urmtorul pas n elaborarea
strategiei de advocacy este gsirea principalului mesaj care trebuie
transmis. Mesajul spune publicului int principal ce i se cere s fac,
de ce merit s fac aa ceva, i care va fi impactul pozitiv al aciunilor
sale. n mod obinuit avem un timp limitat pentru transmitrerea mesajului, a c el ar trebui s fie stablilit n prealabil. Improvizarea unui
mesaj nu este doar o pierdere de timp, ci i un eec n convingerea publicului int.
Elementele eseniale ale unui mesaj de advocacy:
Ce vrei s realizezi.
De ce vrei s realizezi acel lucru (i de ce vor i alii s realizeze acelai lucru)
Cum propui s se ndeplineasc acel lucru.
Care este aciunea specific pe care o publicul int ar trebui s
o pun n practic.
86

MANUAL DE ADVOCACY

n etapa de planificare a strategiei, este important s se identifice


ceea ce se dorete s se transmit ctre publicul int, s se adapteze
mesajul pentru publicuri diferite. Mai trziu, dup ce resursele pentru
activitatea de advocacy sunt asigurate, va exista timp pentru a alege
formatul mesajului, pentru a cizela limbajul, astfel nct acesta s fie
ct mai convingtor. Un mesaj este cu at mai eficace cu ct se bazeaz
pe nelegerea a ceea ce membrii publicului int tiu deja i pe ce
informaii suplimentare au nevoie pentru a-i schimba opiniile.
3) Stabilirea activitilor de advocacy. Dup ce mesajul a fost
adaptat pentru fiecare dintre publicurile int, urmtorul pas l reprezint alegerea activitilor necesare transmiterii acestor mesaje. Chiar dac
va fi necesar s se schimbe aceste activiti pe parcursul implementrii
iniiativei de advocacy, stabilirea lor nc din faza de planificare ajut
la estimarea resurselor necesare pentru acestea.
n advocacy, diverselte tipuri de activiti sunt denumite de obicei
tactici. Printre acestea se numr: megocierea n cadrul ntlnirilor, utilizarea mass-media, lucrul n coaliii, sau aranajarea de vizite la obiective specifice, astfel nct s se poat argumenta n faa decidenilor sau
a altor persoane.
n timp, activitile trebuie s fie adapatate, fcnd relativ dificil
specificarea precis a unui plan. n advocacy deseori trebuie investit
ntr-o varietate de activiti i trebuie cultivate un mare numr de contacte, pentru a acoperii ct mai multe oportuniti de influenare a publicului int. Deci, dei este important s avem n minte un set de
activiti cae urmeaz s fie desfurate, trebuie, n acelai timp s fim
flexibili. Inovarea i sesizarea oportunitilor care pot s apar pe parcurs sunt deosebit de importante pentru succesul unei activiti de
advocacy, chiar dac acest lucru presupune schibri ale planului iniial.

87

MANUAL DE ADVOCACY

10. CONCEPEREA PLANULUI DE ACIUNE


1) Stablirea unui termen limit. Iniiativele de advocacy sunt, n
general, activiti destul de dinamice. Este important de stabilit un termen limit nc de la nceput, dar trebuie s reinem c evenimente politice care sunt dincolo de controlul nostru ne-ar putea fora s modificm acest termen. De exemplu, publicul int s-ar putea modifica, un
oponent s-ar putea transforma ntr-un aliat sau invers, sau o strategie ce
prea adecvat la nceput s-ar putea dovedi sub ateptri. Iniiativele de
advocacy necesit o monitorizare continu i atent, deoarece strategia
trebuie s fie ntotdeauna adaptat la climatul politic. Deseori, activitile de advocacy trebuie s fie revizuite i redirecionate. Deci, este
important s fim flexibili.
Un motiv important al flexibilitii este acela c, deseori, ferestrele
de oportunitate se deschid pe neateptate. De exemplu, o schimbare de
politic public pe care o credeam posibil n cinci ani s-ar putea realiza n cteva luni n condiiile n care publicul devine brusc interesat de
aceast problem. Sau dac este ales un nou guvern ori un nou manager
este pus la conducerea unei companii, problema de politic public care ne intereseaz ar putea intra pe agenda decidenilor. Invers, o problem despre care am crezut c nu vor fi probleme s fie modificat ar
putea ntmpina o opoziie neateptat i planurile iniiale ar putea fi
date peste cap.
Deoarece mediul politic este impredictibil, cea mai bun soluie este
s facem o planificare conservatoare, adic s includem timp suplimentar pentru evenimente neateptate. n cele din urm, dac scopurile sunt
atinse mai devreme dect ne ateptam, succesul iniiativei de advocacy
pare i mai important.
2) Pregtirea bugetului. Pasul urmtor este pregtirea bugetului.
Estimarea costurilor unui proiect poate fi o activitate dificil, mai ales
pentru o iniiativ multianual. Mai mult chiar dect la alte tipuri de
programe, vor aprea coreciile pe parcurs, ceea ce duce de cele mai
multe ori la costuri mai mari. De exemplu, strategia iniial s-ar putea
s nu includ o campanie media, ns, mai trziu, dup nceperea implementrii planului, o asemenea campanie s-ar putea fie considerat o
necesitate.
88

MANUAL DE ADVOCACY

Bugetul trebuie s se bazeze pe strategia de advocacy i pe activitile stabilite (lobing, activitate media, lucru n caliii, mobilizarea prilor interesate, etc). Desigur, exist modaliti mai mult sau mai puin
costisitoare de a urma o anumit strategie. De exemplu, angajarea unei
firme de realii publice sau de consultabn poate fi o realizare important n procesul de transmitere a mesajului de advocacy, ns va fi ceva costisitor. Stabilirea de ntlniri, redactarea de comentarii media sau
vizite la obiective de interes reprezint n general activiti nu foarte
costisitoare.
ntotdeauna trebui inclus n buget o linie pentru cheltuieli neprevzute. Aa va fi posibil s fie meninut un orar flexibil al activitilor, s
fie fcute schimbri de activiti, dac acestea sunt necesare.
Un buget pentru o iniiativ de advocacy ar trebui s includ urmtoarele categorii de cheltuieli:
Salarii sau alte beneficii pentru personal.
Consumabile.
Activiti i evenimente (conferine, mese de lucru, ntlniri,
conferine de pres, etc).
Printare i distribuire materiale (brouri, rapoarte, comunicate
de pres, materiale promoionale, etc).
Comunicaii (plat telefon, fax, internet, pot).
Chirii pentru birouri.
Servicii de consultan (analiz de politic public, servicii de
relaii publice, lobing privat, servicii juridice, etc).
Pregtire/trening.
Deplasri.
Taxe.
Cheltuieli neateptate.
Depiri de buget.
De unde vor proveni fondurile necesare iniiativei de advocacy? Este important s fie se fac o cercetare preliminar pentru a afla ce resurse sunt disponibile din partea donorilor pentru activiti de advocacy. Unii donori nu vor finana proiecte care includ activiti de advocacy, iar lucrul acesta ar fi bine de tiut nc nainte de a nainta o propunere pentru finanare. Totui, se pare c exist un trend de cretere a
fondurilor donate pentru eforturile societii civile i pentru advocacy.
89

MANUAL DE ADVOCACY

Urmtoarele ntrebri ar putea ajuta la identificarea surselor pentru


fondurile necesare:
Exist donori care au mai finanat iniiative de advocacy ca
parte a programelor de dezvoltare din ar/regiune? Cine sunt
acetia? Dincolo de ajutoarele multilaterale sau bilaterale,
exist indivizi, firme private, fundaii sau alte grupuri interesate n advocacy?
Care sunt prioritile donorilor care au mai finanat aciuni de
advocacy? Sunt interesai de anumite probleme particulare?
Sunt interesati de un anumit grup al populaiei? Sunt interesai
de un anumit spaiu geografic?
Ce tip de iniiative de advocacy au finanat recent? Ce sume de
bani au fost oferite acestor iniiative?
Cum s-ar putea afla mai multe despre un donor? Cine din organizaie l cunoate pe acesta i ar putea s ajute? Mai exist
alte contacte care ar pute facilita accesul la donor? Cum s-ar
putea ajunge la donor pentru a-i prezenta propunerea de advocacy?
3) Pregtirea unei matrici logice a activitilor. O matrice poate fi
o unealt foarte folositoare n rezumarea, ntr-o form logic, a legturilor dintre scopuri, rezultate, mijloace de verificare, activiti, supoziii, prezentate sub forma unui tabel cu intrri multiple.
4) Planificarea monitorizrii i evalurii. Monitorizarea i evaluarea reprezint activiti eseniale pentru meinerea iniiativei de advocacy n parametrii planificai i pentru aprecierea rezultatelor obinute n
funcie de scopurile stabilite iniial. O monitorizare i o evaluare eficace necesit o planificare atent. Acest plan face parte integrant din
proiectul iniiativei de advocacy, deoarece nc nainte de implementare trebuie stabilit ce informaii sunt necesare pentru pentru a putea observa progresele, precum i modalitatea de culegere a acestor informaii. Matricea logic poate asigura indicatorii utilizai n evaluarea
iniiativei de advocacy.
Dup cum am mai menionat, activitile de advocacy trebuie s fie
deseori ajustate, revizuite sau redirecionate. Totui, asemenea schimbri trebuie fcute doar pe baza datelor de monitorizare. De exemplu,
ce informaii noi am cule din evenimente publice, ntlniri sau tiri de
90

MANUAL DE ADVOCACY

pres? S-au schimbat condiiile politice de la planificarea iniial a


aciunii? Publicul int principla i-a schimbat opinia?
Ca i la alte proiecte, monitorizarea trebuie s se concentreze pe
urmrirea ieirilor, activitilor i intrrilor. Pentru activitatea de
advocacy, prin ieiri se nelege n general schibrile n cunotinele
acumulate, contientizarea sau schimbarea de opinie din partea publicului int. De exemplu, s-ar putea observa c un ofical guvernamental,
de semnatura cruia depinde schimbarea de politic public, i-a schimbat opinia iniial, care era rezervat. Ca urmare, nu mai sunt necesare aciunile de convingere ci trebuie insistat pe obinerea semnturii.
Dac asemenea informaii nu sunt cunoscute, este dificil s se avanseze
n aciune.
Cu ct sunt mai multe persoane n cadrul publicului int, cu att
mai important devine monitorizarea atent a activitilor i a intrrilor. Ar trebui s se in o eviden a a activitilor i a ceea ce s-a
nvat ca urmare a fiecrei activiti de advocacy i cum pot aceste noi
cunotine s ne fac mai eficieni n aciunile noastre. De exemplu, ar
putea fi urmrite noile informaii despre publicul int i de modul n
care acesta este influenat de mesajul campaniei; sau ar putea fi notate
activitile soldate cu succes, versus cele soldate cu eec sau cu un succes parial.
Monitorizarea iniiativei de advocacy poate contribui la nsi
schimbarea de politic public. Atunci cnd un numr mare de pri interesate i de decideni sunt implicai n monitorizarea unei iniiative,
schimbarea poate aprea mai repede. Monitorizarea informaiilor ofer
posibilitatea de a discuta statusul schimbrii de politic public cu
diverii participani la proces (oficiali guvernamentali, membri ai
comunitaii, oameni de afaceri), iar acest proces poate crete susinerea
schimbrii care se dorete a fi atins.
Ca i la alte proiecte, evaluarea activitii de advocacy se concentreaz pe impact i pe efecte. Evaluarea apreciaz msura n care scopurile de politic public au fost atinse, precum i impactul produs de
aceste schimbri n bunstarea oamenilor. Iniiativele de advocacy trebuie s demonstreze c au un impact pozitiv asupra vieii indivizilor.
Pentru aceasta este necesar s existe informaii despre calitatea vieii

91

MANUAL DE ADVOCACY

oamenilor nainte ca schimbarea de politic public s se produc, astfel nct s se poat evalua msura mbuntirii dup schimbare.

Utilizarea resurselor

Desfurarea activitilor
de advocacy

Modificrile n cunotine,
opinii sau contientizarea
problemei n rndurile publicului int

Schimbrile n aciunile
decidenilor: iplementarea
unei noi politici sau
schimbarea celei existente

intrri

activiti

Monitorizare

ieiri

efecte
Evaluare

mbuntirea calitii
vieii oamenilor

impact

Figura Nr. 5

Dac o politic public este modificat dup o campanie de advocacy foarte vizibil n spaiul public, grupul responsabil de campanie culege laurii victoriei. Totui, este dificil de stabilit ce i determin pe
decideni s ia o anumit hotrre. Atribuirea meritelor ntr-o coaliie
devine, ntr-o astfel de situaie, ceva aproape imposibil.
Cteva elemente importante pentru evaluarea unei iniiative de
advocacy:

92

MANUAL DE ADVOCACY

Caracteristicile unice ale activitii de advocacy face necesar


gsirea unor metode noi de evaluare. Chiar dac decidenii
aprob schimbri noi i favorabile ntr-o anumit politic public. S-ar putea ca timpul necesar observrii imsurrii acestor schimbri la nivelul gospodriilor/indivizilor s dureze mul
mai mult. Acest lucru are consecine asupra desfurrii evalurii. Astfel, este necesar ca impactul s fie msurat n postevaluare, adic la o anumit distan n timp dupa finalizarea
activitii de advocacy.
Msurarea modului n care este implementat o politic public presupune provocri suplimentare. Este relativ simplu s se
aprecieze dac a fost creat o politic public nou sau dac sa modificat una veche. n schimb, msura n care o politic a
fost implementat este mult mai dificil de msurat. Deseori,
implementarea depinde de muli actori la nivel naional, regional sau local, fiecare avnd interesele lor i capacitatea administrativ de a pune n practic ceea ce s-a decis la centru.

93

MANUAL DE ADVOCACY

ANEXA 1.
NTREBRI ESENIALE PENTRU DEBUTUL
CAMPANIEI N MEDIA
nainte de a stabili contactele cu mass-media, persoana desemnat
s asigure relaia cu media n cadrul campaniei de advocacy trebuie s
rspund la patru ntrebri:
A) Care este scopul campaniei de advocacy? Scopul poate fi pe
termen scurt, mediu sau pe termen lung i trebuie s vin ca un rspuns
la o problem foarte clar stabilit. Nu putem stabili scopul campaniei i
ne va fi foarte greu s o explicm jurnalitilor dac nu am identificat
foarte clar problema care trebuie rezolvat.
B) Care este publicul int? De cele mai multe ori mesajul unei
campanii de advocacy trebuie s ajung n primul rnd la decidenii politici. Folosirea mass-media n acest scop este esenial. n acelai timp
nu trebuie neglijate nici alte categorii de consumatori media care pot
deveni mai trziu aliai n cadrul campaniei. Cu ct problema este mai
cunoscut, cu att decidenii vor fi mai sensibili i mai interesai n rezolvarea ei. n funcie de publicul int vizat, se aleg i cele mai potrivite ci pentru transmiterea mesajului.
C) Care este mesajul? Rspunsul la aceast ntrebare este extrem
de important pentru orice campanie de advocacy. Cei care reuesc s
gseasc rspunsul corect la aceast ntrebare transform relaia media
- advocacy n art. Pentru a gsi rspunsul la aceast ntrebare se pot
folosi mai multe metode. De cele mai multe ori mesajul este dezvoltat
sub forma unui slogan. Acesta poate fi testat folosind focus grupuri
nainte de a fi lansat pe pia. Mesajul se poate formula n mai multe
variante astfel nct acesta s conin un crlig pentru media.
Pentru un impact bun, mesajul trebuie s fac apel la sentimente i
la emoii. Se folosete de asemenea, cu rezultate bune, puterea simbolurilor i apelul la valorile culturale i sociale. Rezultatul trebuie s fie
un mesaj puternic care s ajung uor la public i la decideni. Televiziunea ocup un loc aparte n rndul mijloacelor de transmitere a mesajului. n acest caz, trebuie studiat cu atenie impactul vizual i trebuie
identificate cele mai bune imagini care s susin mesajul.

94

MANUAL DE ADVOCACY

D) Cum msurm succesul? Rspunsul la aceast ntrebare nseamn de fapt evaluarea campaniei de advocacy dus n media. O evaluare bun a campaniei ofer informaii despre succes sau despre insucces, dar, n acelai timp, ofer date preioase pentru urmtoarele
campanii de advocacy. E foarte greu s tim dac am reuit s ne atingem scopurile dac nainte de a porni la drum nu ne-am stabilit cteva
ci i proceduri de msurare i evaluare.
n presa scris un criteriu de succes ar putea fi locul n care e amplasat articolul, dar i construcia acestuia. Cu ct citatul sau declaraia reprezentantului campaniei de advocacy este plasat mai aproape de titlu,
cu att rezultatele vor fi mai bune. Dac articolul e pe prima pagin sau
are trimitere de pe prima pagin putem considera c am reuit s facem
o campanie eficient. Toate aceste caracteristici trebuie monitorizate i
urmrite cu atenie de-a lungul campaniei. n cazul televiziunii trebuie
s urmrim ct de vizual este tirea. De cele mai multe ori, o imagine bun face mai mult dect o sut de cuvinte.
Este important s monitorizm i reaciile oponenilor i s msurm prezena acestora n media. n cazul n care oponenii campaniei
beneficiaz de spaii mai ample n mass-media, campania trebuie reevaluat, pentru c avem toate ansele s pierdem. Un alt criteriu de
evaluare este amploarea discuiilor, reaciilor i dezbaterilor generate
de problema ridicat de campanie. Cu ct acestea sunt mai extinse, cu
att campania are anse mai mari de reuit.
E) Condiii pentru acces media.
Gndii i adaptai mesajul zilnic dar i pe termen lung.
Gndii local, regional i naional nu neglijai nicio instituie
media.
Ierarhizai importana media n funcie de mesaj i publicul
int.
Citii, privii i ascultai zilnic media dac vrei ca ziaritii s
v aud trebuie s i cunoatei.
Nu dispreuii i nu nesocotii puterea media.
F) Zece pai pentru transmiterea mesajului n media.
Nu ateptai s avei ceva de transmis pentru a construi relaia
cu presa.

95

MANUAL DE ADVOCACY

ntocmii lista ziaritilor pe domenii i stabilii contacte cu


acetia.
Facei-v cunoscut, furnizai informaii presei.
Folosii cifre, statistici i studii pentru a da greutate mesajului.
Alegei un purttor de cuvnt care s v reprezinte.
Fii constant n comunicarea cu presa. Nu facei pauze n procesul de comunicare.
Impunei-v punctul de vedere de fiecare dat cnd media
abordeaz o tem din zona dumneavoastr de interes.
Corectai greelile atunci cnd apar, fr agresivitate i ameninri. Formulai rspunsul la greeli astfel nct s nu deranjeze ziaristul.
Fii pro-activ. Scriei i impunei subiecte sau teme de dezbatere.
Orice subiect are o continuare. Asigurai-v c putei oferi
informaii de fiecare dat cnd ziaritii doresc o continuare a
temei.

96

MANUAL DE ADVOCACY

ANEXA 2.
ADVOCACY - LOBBY DELIMITARE DE CONCEPTE,
DIFERENE N UZUL TERMENILOR
I IMPLICAIILE DEFINIIILOR FOLOSITE
Reinei c:
Campania de advocacy este procesul de definire i aprare a unui
drept ce i gsete corespondentul n Carta drepturilor omului, iar
procesul de lobby este procesul de promovare a campaniei de
advocacy!!!
Campania de advocacy presupune sensibilizarea oamenilor i implicarea acestora n funcie de disponibilitate i abiliti ntr-o problem
curent pe care o pot rezolva n interesul propriei comuniti i este
desfurat de activiti n advocacy sau organizaii.
Lobbyistul este persoana profesionist care comunic direct cu parlamentarii, aleii locali sau judeeni i care acioneaz pentru un grup
de interes special i care ncearc s influeeze legislaia sau hotrrile
factorilor de decizie.
Politicienii sunt avantajai de activitile de lobby, avnd avantajul
clarificrii unor probleme de interes i clasifiarii unor probleme de interes i implicit a scutirii de pierdere de timp.
Advocacy pentru politici publice. Politicile publice sunt planuri,
principii, proceduri, legi i aciuni care sunt adoptate de factori de decizie pentru "a rezolva o problema din societate, a se opune unei ameninri sau a urmri un obiectiv". Ele nu sunt elaborate numai de guvern
ci de orice factor de decizie (Consiliu Local, Consiliu de Administrie).
n sens larg politicile publice pot s:
interzic comportamente ce pun societatea n primejdie (de ex.
pedepsesc crima i corupia).
protejeaz activiti, ceteni sau lucruri (de ex. Protejarea
minoritilor sau a monumentelor).
promoveze (de ex. ncurajeaz agroturismul prin micorarea
impozitelor).
furnizeze beneficii directe cetenilor (de ex. colarizare i
asisten medical gratuit).

97

MANUAL DE ADVOCACY

inte. Urmtorul pas este identificarea intei pentru campania de


advocacy i a opiunilor de rezolvare a problemei. Pentru acesta se face
o analiz a balanei de putere n comunitate, a grupurilor de interes i a
climatului general economic, social i politic.
Orice campanie de advocacy trebuie s aib o int. inta este ntotdeauna o persoan, i anume persoana care are puterea de a oferi ceea
ce dvs. i asociaia dvs. dorii.
CAMPANIE
ADVOCACY

INT = PERSOAN

Figura Nr. 6

O int este ntotdeauna o persoana i nu o instituie. Chiar dac


avei n plan s schimbai o lege i avei nevoie de votul majoritii parlamentare trebuie s v individualizai inta n aa fel nct aceasta s
fie o singur persoan. intii un singur parlamentar ntr-un anumit
moment.
n cazul n care v individualizai inta, va fi mult mai usor pentru
membrii i voluntarii dvs. s neleag i s se implice n aciune. Chiar
i organizarea i instituiile cele mai complexe sunt alctuite din oameni, alegnd o singur persoan la un moment dat, astfel nct campania dvs. s devina palpabil pentru public.
Pentru fiecare problem specific exist mai mult dect o singur
int. Folosii la un moment dat inta care poate aduce cele mai multe

98

MANUAL DE ADVOCACY

beneficii pentru campania dvs., de asemenea, putei alterna intele pe


parcursul campaniei.
Fiecare din tacticile pe care le punei n aplicare pe parcursul campaniei trebuie ndreptat catre una din intele pe care le-ai ales. O tactic ce se ndreapt spre toate intele n acelai timp se va dispersa i, n
concluzie, nu va avea destul for.
Cele dou tipuri de inte:
intele primare sunt acele persoane n msur s v ofere direct ceea ce dorii. Acestea sunt persoanele pe care trebuie s
le intii cu tacticile dvs.
intele secundare sunt acele persoane care nu au puterea sau
autoritatea s v ofere direct ceea ce dorii, dar au puterea s
influeneze intele primare.
Grupurile de interes. Grupurile de interes reprezint parte integrant a oricrei societi i au influen direct sau indirect asupra politicilor publice; pot avea influen fast sau nefast funie de problematica abordat i de calitatea liderilor de opinie,dar ele ntrein plurarismul
i democraia.
Grupurile de interes au roluri multiple n societate i anume:
de reprezentare a oamenilor n faa guvernanilor la nivel local
i naional,
de participare la aciunile politice, de educare a membrilor si,
de completare a agendei de probleme i de monitorizare a programelor.
ntr-o societate sunt trei mari tipuri de grupuri de interes: economic, public i guvernamental a cror eficien depinde de resursele
acestora.
Grupurile de interes pot fi fr o structur formal, latente, temporare i ad-hoc, sau pot reprezenta colectiviti.
ntr-un sistem politic democratic, principalele resurse ale grupurilor
de interes sunt:
numrul de membri,
meninerea membrilor,
atragerea de noi membri,
resurse financiare i materiale.

99

MANUAL DE ADVOCACY

Se listeaz potenialii aliai; lideri politici locali, lideri din domeniul


cultural, economic sau social i alte organizaii care pot avea un interes
propiu n succesul campaniei sau organizaii cu care organizatorul este
n relaii i care ar putea fi de acord s sprijine campania pur i simplu
innd cont c respect i cunosc activitatea acestuia.
Surse comune de informaii pot fi i biografiile parlamentarilor sau
a aleilor locali sau judeeni, oameni cunoscui la diverse nivele ca factori de decizie, mass-media.
De-a lungul ntregului proces foarte important este implicarea massmedia n campania de advocacy; pentru acestea asociaia trebuie s dea
atenie presei, s-i planifice o strategie de comunicare, s organizeze
conferine de pres i s genereze evenimente de pres.
Strategii. Organizaia i poate face o prezentare general n cadrul
unei comuniti prin diverse aciuni specifice diverselor strategii folosite.
Poate deasemenea implica pe liderii acesteia n discuii i training
interactive, poate mpri informaiile deinute i lucreaz cu ei pentru
organizarea rezidenilor i grupurilor comunitii n domeniul ales i a
schimbrii sistemului.
Reinei c: Nu exist o formul ideal a procesului de advocacy,
fiecare organizaie are propria strategie. n general, strategiile de
advocacy pot fi o informare, de colaborare sau de confruntare, fr ns a se exclude reciproc fiind de multe ori complementare!!!
Strategia de informare. Este strategia care este folosit n orice
campanie de advocacy. Unul din scopurile permanente ale tuturor campaniilor de advocacy este implicarea publicului, a celorlalte ONG-uri i
chiar a intelor dvs. O modalitate de aplicare a lor este informarea lor n
privina importanei problemei dvs. specifice.
Cnd aplicai o strategie de informare trebuie s gasii cea mai bun
metod de a v face auzit mesajul de un numr ct mai mare de oameni.
Avantajul folosirii unei strategii de informare const n faptul c
aceasta este destul de uor de pus n practic. De obicei conflictele legate de oferirea de informaii sunt foarte puine sau nu exist deloc, ele
apar mai trziu atunci cnd cerei s fie luate decizii i s se ia msuri.

100

MANUAL DE ADVOCACY

Strategiile de informare pot fi foarte ieftine dac i convingei pe


reprezentanii mass-media s fac public n mod gratuit mesajul dvs.
Unul din dezavantajele folosirii acestei strategii este c rar are efect
singur. Informarea nu este deajuns pentru schimbri sociale, de obicei
aciunea este absolut necesar. De asemenea este greu s determinai
dac mesajul dvs., a fost recepionat corect i de ctre inte i de ctre
publicul care l-ai vizat ,iar n ultimul rnd, dac nu avei acces la mediatizarea gratuit aceasta poate s fie foarte scump.
ntrebri la care trebuie s rspundei nainte de aplicarea unei strategii de informare:
Care sunt scopurile mele?
La cine doresc s ajung?
Este clar pentru asociaia mea care sunt paii necesari pentru
finalizarea acestei strategii?
Ct va dura aceast strategie de informare?
Care sunt resursele pe care asociaia este dispus s le angajeze?
Strategia de colaborare. Folosirea unei strategii de colaborare nseamn de fapt munca n echip. Multe organizaii au valori comune cu
cele ale asociaiei dvs., i aceasta i va atinge scopul mai eficient lucrnd mpreun cu ele dect ncercnd s-i ating scopul singur.
Coaliiile care apar n urma implementrii unei strategii de colaborare sunt corpuri tranzitorii dar care se pot transforma n coaliii permanente pentru o anumit problem specific. Atunci cnd v angajai
ntr-o astfel de strategie este absolut necesar s avei:
Un mediator de coaliie eficient.
Reguli de baz ale modului de colaborare i luare a deciziilor.
Strategia de confruntare. Este de obicei ultima resurs. Cnd celelalte strategii au dat gre, asociaia este obligat s aplice o strategie de
confruntare. ntr-o astfel de strategie exist i avantaje, tacticile pot fi
amuzante i pot conduce la un sprijin masiv din partea comunitii dac
sunt bine puse n practic. Un alt avantaj este c pot s duc la succes.
Multe din schimbrile semnificative sociale au fost rezultatul confruntrii din campaniile de advocacy.
Dezavantajul este c poate ndeprta publicul, iar sprijinul public
este esenial pentru succesul oricrei campanii i dac o strategie de
101

MANUAL DE ADVOCACY

confruntare este pus n practic prea devreme, suportul vital poate fi


piedut.
Strategia de confruntare poate determina inta dvs., s ncerce s
reprime vocea i opinia dvs., de aceea este foarte important ca subiectul
campaniei dvs. s fie deja public (folosind o strategie de informare)
nainte de a v implica ntr-o strategie de confruntare.
ntrebri la care trebuie s rspundei nainte de aplicarea unei strategii de confruntare:
Ce va ctiga campania din utilizarea unei strategii de confruntare?
Suntei sigur c membrii dvs. v vor susine dac folosii aceast strategie?
Suntei destul de informai asupra pailor care i-ai fcut nainte de a ajunge aici?
Ai ales inta cea mai potrivit?
Dac inta este potrivit, v este clar pentru ce luptai?
Ai fcut toate cercetrile necesare?
Ai analizat toate rezultatele posibile i avei un plan pentru fiecare siuaie n parte?
Este clar pentru cei implicai care sunt implicaiile pe care
aceasta le va avea?
Cine trebuie s participe?
Cum vei atrage mass-media?
Care sunt riscurile unei astfel de strategii? Suntei pregtit s vi
le asumai?
Tipuri. Dei toate campaniile de advocacy se concentreaz asupra
aprrii drepturilor i construirii capacitilor, nu toate trateaz problemele specifice n acelai mod. Unele campanii de advocacy folosesc
demonstraiile de mas i confruntarea, n timp ce altele folosesc negocierea i activitatea de lobby.
Exist trei tipuri principale de campanie de advocacy: advocacy la
nivel individual, advocacy de caz i advocacy de clas.
Adocacy la nivel individual implic aprarea drepturilor noastre
individuale sau a membrilor familiei noastre.
Advocacy de caz implic de obicei ajutorarea unei persoane dezavantajate de sistemul birocratic.
102

MANUAL DE ADVOCACY

Advocacy de clas este necesar n cazul unor evenimente sau cazuri


similare.
Acest tip de advocacy implic de obicei foarte muli oameni. Advocacy de clas poate fi concentrat asupra unei schimbri de sistem, care
include foarte muli oameni.
Schimbarea legislaiei este de obicei rezultatul advocacy-ului de
clas.
Orice tip de advocacy poate influena politica public.
n cazul n care nu avei suficieni bani, cel mai eficient mod de a
influena politica public este de a implica ct mai muli oameni posibil.
Faptul c lucrai la un program de advocacy cu mai muli oameni v
ajut s v aprai succesul nregistrat i s v pregtii asociaia pentru
viitorul proiect al unei campanii de advocacy.

103

MANUAL DE ADVOCACY

ANEXA 3.
LOBBY I PROCESUL DE LOBBY
Definiii. Reinei c: Procesul de lobby este o extindere a dreptului
ceteanului de a se face auzit prin efortul de a influena legislaia specific i un exerciiu de democraie. n Websters Dictionary a face
lobby nseamn a conduce activiti ce intesc influenarea oficialilor
publici i n special a membrilor corpurilor legislative asupra legislaiei sau ncercarea de influenare a unui oficial public pentru o aciune dorit.
Lobby mai reprezint i orice ncercare individual sau a grupurilor
de interes private de influenare a voturilor parlamentarilor n holul de
lng camerele legislative.
Este de remarcat c activitatea de lobby este inevitabil n orice sistem politic, la aceast or fiind dezvoltate softuri cu care se pot identifica rapid funcionarii cheie, parlamentari i guvernamentali ce pot genera diverse forme oficiale de presiune politic. Nu sunt considerate
activiti de lobby analizele nonpartizane, studii sau cercetri,examinri
sau discuii despre probleme economice i sociale i declaraii sau comentarii la lege.
Cum se face? Reinei c: Activitatea de lobby pote fi desfurat
de lobby-iti, firme de lobby, sau salariaii lobby-iti. Lobby-istul este
un individ care este implicat pentru bani sau din alte considerente, sau
autorizat s cheltuie bani de un alt individ, organizaie, sistem de
educaie universitar, n scopul de a influena legislativul, executivul,
sau autoritile locale prin comunicare sau convignd pe alii s comunice cu oficiali publici la nivel naional sau local.
n general, oamenii care lucreaz pentru influenarea politicilor i
aciunilor prin susinerea intereselor proprii sau ale clienilor sunt consultai, sau foti funcionari publici sau alei. Aceast ocupaie este incompatibil cu calitatea de oficial public, funcionar public, ales local,
reprezentant de partid ce este implicat n procesul legislativ, sau un individ implicat, pltit din bani publici.
Coaliiile de instituii sau organizaii, multe cu proprii lobby-iti,
influeneaz politicile publice att la nivel local ct i naional. O
coaliie de lobby reprezint un grup de mai muli indivizi sau entiti
104

MANUAL DE ADVOCACY

care i pun fondurile n comun pentru a salariza lobby-iti sau firmele


specializate.
Tipuri de lobby.
Procesul de lobby poate fi direct sau indirect. Lobby direct presupune comunicarea punctului de vedere unui legislator, unui factor de
decizie, sau oricrui funcionar al guvernului care poate ajuta la modificarea sau adoptarea legislaiei; acest proces implic i ncercarea de
influenare public prin iniiative de vot sau de referendum.
Procesul de lobby indirect ncearc s influeneze publicul s-i exprime un punct de vedere particular ctre legislatorii despre un amendament specific. Acest proces presupune chemri indirecte la aciune
prin ncurajare indirect i identificarea legislatorilor care sunt indecii
pe problematica propus. Procesul de lobby de baz depinde att de
procesul de elaborare a legislaiei i a politicilor publice, ct i de implicarea ceteneasc. Aceasta presupune urmrirea legislaiei, identificarea factorilor de decizie, scrierea i prezentarea declaraiei, construirea i meninerea coaliiilor de susinere, meninerea relaiilor cu parlamentarii i cu ali factori de decizie, construirea diversitii n organizaiile de lobby indirect i modul de lucru cu media.
Principalele obligaii ale lobby-istilor n acest proces sunt: s nteleag procesul, s nu clasifice oamenii,s se poarte frumos i s recunoasc eforturile altora. Determinarea elurilor legislative presupune
identificarea problemei, backgroundul, recomandri i costuri. Lucrul
n coaliii presupune determinarea problemei, formarea coaliiei, desfurarea aciunii i aducerea de mulumiri. Pentru nceperea unei aciuni
de lobby, trebuie dezvoltat o reea prin determinarea zonei vizate, recrutarea membrilor, elaborarea planurilor iniiale i dezvoltarea reelelor telefonice.
Tehnicile obinuite de lobby sunt: scrisori, telegrame, petiii, apeluri telefonice, ntlniri n ora, ntlniri personale, contactarea altor
oficiali alei, campanie de felicitri, vizitarea unui parlamentar n grup,
dezvoltarea unui birou de relaii i generarea unei prese bune. Tipuri de
evenimente speciale sunt: raliurile, marurile, demonstraiile, simpozioanele, conferine, seminarii, forumuri sau conferine de pres.
Pentru realizarea unui lobby indirect eficient, pot fi folosite unele
dintre urmtoarele tehnici de comunicare: scrisori spontane de la cet105

MANUAL DE ADVOCACY

eni, vizite la birou ale electorilor, articole n ziar, telefoane de la electori, vizite la firmele de afaceri la birou, editoriale n ziarele locale, vizite la birou ale delegaiilor de grupuri de interes, telefoane de la aleii
locali sau de la oficialii partidelor, opinii n ziarele locale, vizite la oficiu ale prietenilor, scrisori spontane de la ali alei, telefoane de la prieteni, programe noi la TV, articole n ziarele principale, nouti la posturile naionale i locale de televiziune, programe noi la radio, editoriale
n ziare de ntindere naional, scrisori concentrate de la electori, vizite
la birou ale reprezentanilor de campanii, talk-show-uri la posturile locale de radio, vizite la birou ale lobby-itilor i scrisori ctre editorii ziarelor mari.
Pentru a face lobby n mod eficient o asociaie trebuie:
S strng n mod constant informaii despre procesul legislativ.
S menin relaii bune cu legiuitorii.
S-i pregteasc membrii pentru o campanie de lobby n mas.
Etica.
Reinei c: Integritatea i profesionalismul sunt de baz pentru
procesul legislativ; lobby-iti profesioniti au o mare responsabilitate
asupra modului cum sunt percepui n ochii opiniei publice i cum respect standartele de etic specifice unei societi libere i morale.
Este esenial creterea contientizrii nevoii de coportament etic
pentru lobby-iti pentru restabilirea ncrederii aleilor n adevrul
informaiilor pentru influenarea legislaiei i pentru promovarea lobby-ului ca o profesiune onorabila.
Practic sunt absolut indispensabile coduri de conduit i ghiduri
pentru pstrarea interesului clienilor, respectarea confidenialitii i
folosirea corect a informaiilor.
Este de remarcat c lobby-itii trebuie s aib suficient experien
s fie capabili s prezinte punctele de vedere, s evite conflicte de interes i s aiba abiliti de lucru cu legislaia specific procesului de lobby i cu funcionari publici i demnitari.
n general, n rile cu legislaie n domeniu, lobby-itii semneaz
angajamente prin care se angajeaz s fie statornici cu spiritul de etic
n scrisori i n campaniile de finanare, s-i in promisiunea de a
spune adevrul cnd comunic cu oficialii publici sau cu tribunalul legislativ, s notifice clienii cnd apare un conflict de interes, s refuze
106

MANUAL DE ADVOCACY

s participe la aranjamente cu oficialii publici, s separe serviciul public de jocul privat i s demonstreze respect pentru oficiali.
Prin procedurile comisiilor de etic, se descurajeaz oficialii guvernamentali i funcionarii publici de a deveni lobby-iti pltii o perioad de timp dup terminarea funciei pentru a nu eroda ncrederea populaiei n integritatea guvernului.

107

MANUAL DE ADVOCACY

ANEXA 4.
COMUNICAREA MESAJULUI DUMNEAVOASTR CTRE
PUBLIC I MEMBRII ORGANIZAIEI
Formularea mesajului. nc din timpurile lui Gutenberg i pn la
televiziunea prin cablu din zilele noastre bunii organizatori au cutat
metode i ci pe care s le utilizeze n comunicare i tehnologie. Dar
pentru a reui s fie folosite eficient pentru organizaia dumneavoastr
avei nevoie de o definiie clar a mesajului i o strategie care include
toate posibilitile existente de a utiliza mass-media.
Definirea mesajului este bazat pe trei principii: trebuie s conving
persoanele c va aduce mbuntiri reale n viaa lor, va da persoanelor
sentimentul propiei puteri i va ntri organizaia i o va ajuta s realizeze schimabri n viitor.
Moduri i mijloace de comunicare - Comunicarea mesajului. n
cadrul procesului dumneavoastr de advocacy i/sau lobby vei pune n
aplicare diferite tactici, dar de-a lungul acestuia avei nevoie i de anumite abiliti cnd dorii s comunicai mesajul membrilor, aliailor i
publicului larg.
Convorbirile telefonice - se folosesc n relaiile cu membrii i publicul din diverse motive: invitaii la ntlniri, cnd li se cere voluntariatul, sprijinul sau donaii.
Reguli:
Stabilii scopul convorbirilor telefonice. Ce dorii s realizai?
Este vorba de participarea la o ntrunire? Despre sprijinul general pentru o problem specific?
Cui sunt destinate apelurile telefonice? Celor care sunt deja
membri? Celor care au semnat o petiie? Celor care au participat la o ntrunire? Asta va determina modul n care ii vei "ataca".
Stabilii cte convorbiri telefonice dorii s realizai. Vei avea
sau nu nevoie de voluntari pentru aceasta?
Pregtii un plan de atac scris pe care dvs. sau voluntarii dvs.
l putei citi n timpul convorbirilor telefonice.
Afirmai clar cine suntei i de ce sunai

108

MANUAL DE ADVOCACY

Scrisori pentru comunicarea cu membrii organizaiei dvs. - sunt


un excelent mod de a-i ine la curent pe membrii i aliaii dvs. cu activitile din cadrul unui proces de lobby. Chiar dac persoana careia i
scriei nu a particiapt la vre-o aciune de mult timp, scrisoarea v ajut
s meninei persoana informat i legat de organizaia dvs. i de campanie, de aceea redactarea este esenial.
Reguli:
Stabilii scopul scrisorii. Este scrisoarea o invitaie pentru public la o ntlnire? Este scopul scrisorii obinerea unei donaii?
Scrisoarea trebuie s aib ntotdeauna un scop pe lng cel de
informare.
Este bine s nu depeasc o pagina.
Este preferabil s v adresai individual n loc s scriei Stimate Doamn/ Domn dac nu este posibil, ncercai o individualizare n alt mod: Stimate prieten al . dac este adresat individual asigurai-v c numele persoanei este scris corect.
Paragraful de introducere trebuie s cuprind scopul scrisorii.
Scriei data, ora, adresa ngroat i verificai-le de dou ori.
Cuprinsul aciunii (sau cel puin al doilea paragraf) trebuie s
explice importana aciunii respective. Folosii diferite metode
pentru a evidenia aspectele cele mai importante ale politicii
respective, n loc s scriei un paragraf mai lung. Oamenii sunt
foarte ocupai i dac scrisoarea este scurt i uor de citit
atunci ansele ca ei s o citeasc sunt mult mai mari.
Paragraful de ncheiere trebuie s reaminteasc data, ora i locul unde va avea loc aciunea precum i cteva cuvinte despre
organizaia dumneavoastr.
Fluturai care s anune aciunea dumneavoastr - sunt unelte
care anun o aciune viitoare i invit publicul larg la a participa.
Fluturaul trebuie s atrag atenia oamenilor i s conving.
Reguli:
Trebuie s enune problema specific.
Care sunt scopurile aciunii sau ale ntlinirii i misiunea acestora.
Cnd i unde se desfoar acestea.
Dac vor exista invitai i cine vor fi acetia.
109

MANUAL DE ADVOCACY

Numele i adresa organizaiei dvs. i numele unei persoane de


contact.
S fie imprimat pe o foaie cu antetul organizaiei dumneavoastr.
S fie simplu.
Petiiile - pot fi folosite ca instrumente de recrutare pentru organizaia dvs. i sunt utile n transmiterea mesajului ctre public.
Reguli:
Trebuie s spun povestea dumneavoastr. De ce este important aciunea pe care o desfurai? Cum l va afecta pe
semnatar?
Scriei petiia ca o scrisoare: Stimate Domule
Dai un titlu clar i simplu petiiei dvs.
Trebuie s includ numele i adresa organizaiei dumneavoastr.
Trebuie scris pe o foaie cu antetul organizaiei dumneavoastr
i cu sigla clar imprimat.
Trebuie s includ un spaiu pentru nume, adres, nr. de telefon al celor ce vor semna petiia (informaii valoroase pentru
baza de date cu membrii i aliaii).
Nu lsai niciodat petiiile la int. Sunt o dovad a sprijinului
de care v bucurai i vei avea nevoie n activiti viitoare. De
asemenea, nu este de dorit s-i dai intei dvs. numele i adresa
susintorilor dvs., cci s-ar putea s-i contacteze i s ncerce
s-i fac s se rzgndeasc.
Expunei public petiiile care le-ai colectat.
Baz de date computerizat - una din cele mai importante modaliti de utilizare a computerului dvs. Ea v ajut s inei evidena susintorilor i a aliailor organizaiei dvs. O baz de date la zi este necesar nu numai n procesul de lobby pe care-l desfurai, ci este foarte
important pentru activitile viitoare ale organizaiei dvs. Este esenial
s avei un sistem de baze de date adaptat nevoilor organizaiei, chiar
dac aceasta nseamn angajarea unui expert care s o programeze. O
organizaie a nregistrat participarea la diferite ntlniri i aciuni,
aceasta ajutndu-i s-i selecteze pe cei mai activi dintre susintorii ei.

110

MANUAL DE ADVOCACY

Scrisoarea de mulumire este una din cele mai importante utilizri


ale bazei de date. Datorit bazei de date putei trimite voluntarilor organizaiei dvs., scrisori individuale n care le multumii pentru contribuia
lor la o anumit activitate. O scrisoare de mulumire i va menine activi i implicai pe voluntarii dvs.

111

MANUAL DE ADVOCACY

ANEXA 5.
PARTICIPAREA AUTORITILOR LOCALE N PROCESUL
POLITIC DECIZIONAL
Elementele unei reprezentri eficiente.
Cunoaterea procedurii legislative i a modului n care respectiva procedur este important pentru administraia public local;
Cunoaterea procedurilor interne ale procesului legislativ,
cunoaterea persoanelor oficiale din ageniile de stat i din Parlament, care influeneaz chestiunea n discuie;
Cunoaterea modului de prezentare a argumentelor convingtoare, i ncrederea sincer n tehnica promovat;
A fi concis i la obiect mrete ansele de reuit;
A fi pregtit de negocieri cu oficiali de stat;
Includerea membrilor n convingerea legislatorilor asupra punctului de vedere al administraiei publice locale;
Realizarea coaliiilor cu alte organizaii cu interese comune
pentru o anumit tematic;
Deinerea i dezvoltarea asupra calitior precum: ncrederea,
precizie, siguran, i alte caliti eseniale pentru cei care i
reprezint;
Deinerea unui sim al evoluiei n timp - unii ani prezint ocazii mai bune dect alii pentru anumite tipuri de schimbri;
Abinerea de la ncheierea relaiilor cu un membru al Parlamentului care a acionat mpotriva unei anumite chestiuni.
Acelai membru parlamentar poate sprijini administraia public local ntr-o alt chestiune;
Recunoaterea valorii schimbrilor mici - schimbrile mici se
pot cumula n beneficii n decursul timpului.
Dezvoltarea unei agende pentru asociaii. Primul pas necesar pentru un lobby eficient este dezvoltarea agendei politice a asociaiei care
reprezint prioritile organizaiei.
Este important n dezvoltarea acestei agende s fie concentrat, de
o lungime flexibil i s reprezinte interesele cheie ale membrilor.
112

MANUAL DE ADVOCACY

Odat ce prioritile sunt dezvoltate, materialele ce explic i justific poziia politicii de grup trebuie s fie pregtite i acelea care sunt
destinate diferitelor audiene i procedurilor care trebuie aplicate pentru
a fi disiminate ntr-o manier de timp convenabil.
Este ntotdeauna o provocare s se menin agenda politic a unei
organizaii flexibil. Membrii asociaiei tipic au o varietate de preocupri i vor argumenta includerea intereselor proprii n agend.
Procesul de sondare a membrilor n ceea ce privete preocuprile,
ajungnd la un set flexibil de probleme prioritare, colectnd i analiznd informaia pe aceste probleme, preparnd hrtiile de poziie i diseminnd informaia coninut de agend ctre membrii organizaiei,
aliaii poteniali, factorii decizionali, pres i alte pari interesate ntr-un
obiectiv care reclam foarte mult atenie.
n special cnd se ncepe prima dat este foarte important pentru o
asociaie s se concentreze pe o list relativ scurt ce cuprinde chestiunile cele critice astfel nct s fie digerate i administrate pentru a
avea rezultate nca de la inceput.
Cum se alctuiete o agend politic? Organizaiile folosesc o serie de metode n a alctui o agena pe probleme care reprezint cea mai
important politic de interes pentru membri:
Un sondaj al membrilor: majoritatea organizaiilor vor gsi o
cale de a organiza un sondaj printre membrii pentru a se asigura c acetia sunt contieni de prioritile de membru, noi probleme ce apar i s se asigure c membrii lor simt c au fost
consultai i c organizaia i reprezint. Un asemenea sondaj
poate fi realizat ntr-o varietate de moduri, depinznd de resurse, modele de comunicare i mediul politic. De exemplu, sondajele se pot realiza prin dezvoltarea unui chestionar, a unei
scrisori deschise, liste de verificare. Se poate realiza prin: fax,
e-mail sau prin pagini web.
Comitetele de politic. Multe organizaii i alctuiesc fore de
intervenie sau comitete de politic permanent i le nsrcineaz cu responsabilitatea de a construi o agend de probleme.
Comitetele deseori se concentreaz n multe cazuri pe un subiect singular- ca problemele de buget i finane, sntate,
educaie, mediu, servicii sociale sau gospodreti. Pentru ca un
113

MANUAL DE ADVOCACY

grup s dezvolte un set de probleme n jurisdicia comitetelor


pentru a fi considerate ca adugiri la agenda politic de
asamblu trebuie ca membrii acestor comitete s fie selectai
pentru expertiza politic, ideile politice inovatoare, prestigiul
n cadrul asociaiei, contactele cu persoanele (factori decizionali) cheie, balana politic a partidului sau ali factori relevani. Scopul este recrutarea de membri care pot alctui o
agend care reflect prioritile membrilor, probleme care vor
fi luate n considerare de ctre guvern i care pot ajunge n
poziii politice pentru organizaie i care vor fi susinui de ctre membri.
Analiza agendei parlamentare, guvernamentale i ministeriale.
n alctuirea unei agende politice anuale, este foarte important
pentru asociaie s se concentreze pe un set de probleme importante care vor fi considerate de ctre instituiile implicate n
deciziile politice sau care doresc s promoveze ntr-o cale proactiv ca parte a procesului legislativ. Sunt doua dimensiuni pe
care se construiete o agend problematic: reactiv i proactiv.
Partea reactiv a unei agende include msuri care fie sunt luate
anual ca bugetul sau pe care Guvernul decide s le considere o prioritate n urmtoarea sesiune legislativ. Partea proactiv a agendei este alcatuit din articole care pot sau pot s nu se afle pe lista de prioriti a Guvernului, dar care sunt importante pentru asociaie, i pot fi
generate prin sondarea membrilor grupului sau prin discuii n forele
de intervenie sau comitetele de politic.
Scopul ar fi transformarea acestor probleme ca parte a agendei Parlamentului sau Guvernului prin dezvoltarea unei strategii eficiente de
lobby.
Analizarea agendelor administrative sau de reglementare. Deseori asociaiile vor dori s includ probleme de reglementri
(metodologii) ca parte a agendei lor politice. Maniera n care
legislaia este implementat poate fi important, sau mai important fa de un membru al asociaiei ca un ataament ce
subliniaz statutul. Aceasta ar fi o parte a agendei reactive a
asociaiei.
114

MANUAL DE ADVOCACY

Analiza deciziilor Curii. Sistemul judiciar de obicei va asigura


accesul la tribunale n anumit masur atunci cnd partidul este afectat de ctre un proces sau de revizuire a constituionalitii unei legi. Mai mult, deciziile tribunalului pot avea uneori
o semnificaie sau mai mult dect o semnificaie, un impact
asupra membrilor grupului mai mult dect o legislaie sau un
regulament. Dac exist un impact advers, o asociaie ar putea
dori s caute redresarea legislativ prin aducerea n atenie a
deciziei i a efectelor acesteia n atenia Parlamentului sau Guvernului.
Monitorizarea deciziilor Curii i elaborarea recomandrilor politice
ca un raspuns la acestea atunci cnd au un impact semnificativ i advers fa de membrii grupului, ar fi o parte a agendei reactive a
asociaiei.
Dezvoltarea materialelor de politic. Odat ce o agend este dezvoltat, pentru advocacy i lobby eficient, asociaiile trebuie s dezvolte materialele de politic care s le susin poziia. Aceste documente
trebuie s descrie legea existent, s explice natura problemei din punctul de vedere al asociaiei, s avanseze soluia dorit de ctre asociaie
i s prezinte date, argumente i uneori girul fa de susinerea soluiei
sugerate de asociaie.
Deseori, este folositor pentru factorii decizionali care vor avea nevoie de proiectele de lege, ca asociaia s ataeze limbajul necesar proiectelor de legislaie materialelor politice de susinere.
Odat completate, materialele de susinere politic trebuie diseminate pe scar larg ctre diverse audiene, pentru a avea un fond de lucru
substanial pentru lobby i pentru a construi suportul programului
Asociaiei cu cea mai larg audien posibil. Dac resursele o permit,
materialele trebuie confecionate n funcie de recipieni.
De exemplu, angajaii tehnici ai ministerelor ar dori s fie influenai
de documente bine pregtite, cu cercetri extensive i detaliate cu date
dintr-o sfer larg de cuprindere ce conin un limbaj legislativ adecvat.
Oricum, asemenea materiale detaliate i tehnice nu sunt adecvate
pentru disiminarea ctre mass-media.

115

MANUAL DE ADVOCACY

Reprezentanii mass-media ar trebui s primeasc materiale care


accentueaz partea uman a iniiativei politice i girul de ctre cunoscute i respectate figuri publice sau celebriti.
Aceste materiale ar trebui s includ scurte, simple explicaii ce
justific necesitatea unor noi iniiative, cote uor uzabile din figurile
populare sau respectate, poveti de interes uman relevante potrivite
pentru folosirea acestora n raportare, i teme de interes general care
pot fi inelese de ctre public i sunt populare printre ceteni.
Grupurile pot de asemnea s scrie scrisori ctre editori sau scrisori
deschise pentru articolele de publicaii.
Urmatoarele asigur cel puin o list parial a acelora care ar putea s primeasc o copie a agendei legislative a grupului:
Membrii asociaiei, care ar trebui s fie meninui la curent n
legtur cu agenda grupului pentru a crete interesul acestora
i identificarea cu grupul precum i s le permit s discute
probleme ale agendei cu contactele i lideri de partid potrivii,
aliaii poteniali, presa sau alte pri interesate cnd se prezint
oportuniti. n plus fa de materialele generale, daca este posibil oficialii locali individuali ar trebui s primeasca o analiz
despre cum schimbrile politice propuse ar afecta municipalitatea lor, etc.
Aliaii poteniali ai grupului, care ar trebui s fie curtai pentru a-i aduna forele cand se gasesc interese comune n adoptarea unei politici. De exemplu, oficialii guvernului local ar
putea s caute lideri n comunitatea de afaceri care s le susina
eforturile de lobby pentru a schimba legea asupra creditului
urban sau dezvoltarea economica locala deoarece imbunatairea infrastructurii i cresterea economica va beneficia comercianilor locali sau artizanilor. Deasemenea, oficialii locali
ar putea cauta ajutorul uniunii profesorilor atunci cand vor face
lobby pentru marirea veniturilor de la bugetul central pentru
educatie deoarece parte a acestor fonduri vor fi folosite pentru
salariile profesorilor.
Liderii de partid politici i departamentele de cercetare ale
partidelor, deoarece, la acel moment, partidele politice n Ro116

MANUAL DE ADVOCACY

mnia joaca un rol de mediator n schiarea agendei Guvernului i a Parlamentului.


Oficialii ministerelor, deoarece acetia reprezint cei mai
importai actori n dezvoltarea proiectelor de legislaie i introducerea pe agenda legislativ a Parlamentului.
Factorii cheie ce iau decizii n Parlament, incluzand grupurile
politice parlamentare, oficiile Camerei Deputailor i Senatului
i presedinii comitetelor, membrii i personal precum i deputati i senatori. n timp ce Guvernul este n mod curent cea mai
decisiva fora n a determina agenda Parlamentului i conduce
problemele de politica fata de membrii coaliiei n Parlament,
n grade diferite, partidele i preedintii comitetelor joaca un
rol mai important n a decide agenda parlamentara i a lua decizii pe probleme legislative n comitete, sesiuni plenare i alte
comitete de mediere. Asociaiile ar trebui s nu i neglijeze pe
acesti actori parlamentari, chiar daca nu se afla n varful procesului de luare a deciziilor politice.
Reprezentantii mass-media, deoarce un reportaj favorabil
asupra problemelor asociaiei este un mod important de
influenare a factorilor decizionali, n special dac acetia sunt
criticai de mass-media datorit faptului c nu acioneaz n
problemele cheie. n comunicarea mesajului asociaiei ctre
pres este foarte important ca efortul depus n ceea ce privete
dezvoltarea mesajului comunicnd problemele n aa manier, nct vor avea un impact asupra oamenilor, economiei,
calitii vieii n Romnia etc. s fie clar mai degrab dect
discutnd problemele cu termenii pe care oficialii guvernamentali ar putea s i foloseasca ntre ei. A folosi presa ca un
mijloc de a influena procesul decizional, mesajul trebuie s fie
unul, care le impune costuri politice i face clar publicului impactul negativ al inactivitatii Guvernului sau a punctului sau de
vedere.
Tehnici de reprezentare
Punerea la punct a unei proceduri legislative la nivelul administraiei publice locale, care stabilete un consens i determin
prioritile legislative.
117

MANUAL DE ADVOCACY

Punerea n scris a programului legislativ, ca i a principalelor


motivaii pentru fiecare poziie legislativ. Diferenierea rolurilor ntre personalul numit i conducerea aleas a oraului. Ambele roluri sunt importante. Rolul personalului este s faciliteze credibilitatea persoanelor oficiale alese i s-i pregteasc n
mod corespunztor pentru responsabilitatea pe care o dein.
Transmiterea mesajului legislativ ctre
1) Forul membrilor:
Prin buletine legislative.
Prin ntlniri anuale ale asociaiei administraiilor
locale.
Prin workshop-uri.
2) Membrii legislativului i factorii cheie de decizie la nivelul administraiei centrale:
Prin ntlniri oficiale.
Prin ntlniri (ntre patru ochi).
Prin ntlniri personale, convorbiri i scrisori.
Publicul larg.
Prin articole destinate ziarelor locale.
Prin conferine private.
Atragerea ateniei prin apeluri ctre persoane oficiale din
administraia public local. Asemenea apeluri presupun ca
aceste persoane oficiale s contacteze reprezentatul lor parlamentar n legtura cu o anumit chestiune legislativ i s pun
la dispoziie cele mai puternice argumente pe care persoana
oficial le-ar putea folosi n promovarea poziiei administraiei
locale.
Solicitarea unui nivel de asisten mai ridicat din partea persoanelor oficiale locale care cunosc ndeaproape rereprezentanii parlamentari i persoane ocupnd poziii decizionale.
Aceasta include persoane oficiale din oraele natale ale membrilor legislativului.
Utilizarea persoanelor oficiale care au legturi strnse cu un
anumit partid politic sau o organizaie care ajut la soluionarea chestiunii.

118

MANUAL DE ADVOCACY

Organizarea de zile anuale legislative pentru persoanele oficiale locale i organizarea unei recepii pentru reprezentaii parlamentari i pentru persoanele din administraia central.
Desfurarea unei conferine de pres a organizaiei de profesioniti n domeniul administraiei publice locale, pe problematica legislativ sau alte chestiuni prioritare.
Utilizarea mijloacelor vizuale precum grafice i altele, pentru a
sublinia anumite chestiuni.
Opoziia activ fa de legislaia defavorabil intereselor administraiei publice locale - aceasta este tot att de important ca i
promovarea poziiilor susinute de administraiile publice locale.
Recunoaterea ajutorului dat de ctre reprezentanii parlamentari i asociaii.

119

MANUAL DE ADVOCACY

ANEXA 6.
UN LOBBYIST EFICIENT
Lobbystul este persoana care poate susine interesele unui grup economic sau social abordnd stiluri i metode diverse. Asocierea de persoane provenind din diverse zone ale economicului i socialului are la
baza promovarea unor interese comune, ceea ce constituie i liantul intre ele. Este cazul asociaiilor patronale, profesionale sau al ONGurilor.
Interesele grupului pot fi cel mai adesea realizate prin accesul la factorii de decizie din zona politic. Pentru a asigura succesul aciunii,
firma de lobby elaboreaz strategii de abordare a decidenilor, precum
i documente din care rezulta impactul adoptrii unor modificri legislative, de exemplu, solicitate de grupul n cauza. Separat, se ncearc
convingerea liderilor de opinie de justeea demersului, putndu-se
ajunge la ample campanii media de dezbatere a problemei ridicate de
grup. O alt metoda este susinerea unor politicieni care s pledeze
pentru cauza grupului.
Persoanele care aleg meseria de lobby-ist provin n general din rndul avocailor, specialitilor n relaii publice i, tot mai des, din rndul
fotilor politicieni care i-au ncheiat cariera. Acetia pot deveni angajai ai unor firme de profil sau pot nfiina propriile companii.
Exist mai multe metode de a face lobby. n primul rnd, este vorba
de lobby-ul direct, prin ntlniri cu responsabilii politici, facilitarea accesului clienilor la un oficial, finanarea de evenimente, publicaii etc.
Apoi, se poate apela la lobby-ul indirect, prin campanii de mobilizare a opiniei publice i de convingere a autoritilor c o anumita afacere
poate aduce beneficii importante nu doar clientului lor, informarea clientului asupra noutilor legislative, opiniilor din pres i dezbaterea
public privind compania sau domeniul reprezentat, informaii privind
biografiile politicienilor, cu accent spre preferine i puncte slabe.
n fine, se poate apela la lobby-ul electoral, prin susinerea material
a candidailor care le pot reprezenta interesele pe lng autoritile de
decizie ale statului. Chiar stilul de a face lobby s-a schimbat n timp: de
la un model pasiv, care reaciona la decizii deja luate, s-a trecut la un
model pro-activ i ofensiv de propuneri legislative.
120

MANUAL DE ADVOCACY

Activistul de lobby este o persoana pltit de o organizaie, cu scopul de a influena autoritile legislative, executive sau oricare alt tip de
autoriti locale, comunicnd direct sau convingnd alte persoane s
comunice cu oficiali publici la nivel local i naional.
Coaliiile de instituii sau organizaiile, multe dintre acestea avnd
proprii activiti de lobby, influeneaz politicile publice la nivel local i
naional. O coaliie de activiti de lobby reprezint un grup de persoane
sau instituii care aloca mpreuna fonduri pentru a pli activitii de
lobby (fie ei persoane fizice sau firme specializate).
Obligaiile principale ale activitilor de lobby n tot acest proces
sunt: s neleag procesul; s nu judece sau s eticheteze anumite persoane i s recunoasc eforturile celorlalte persoane care participa la
proces. Identificarea scopurilor legislative se bazeaz mai nti pe identificarea problemei, apoi pe context, recomandri i costuri. Lucrul n
coaliii necesit, de asemenea, identificarea problemei, formarea unei
coaliii, formularea aciunilor i a rezultatelor ateptate.
Pentru a putea ncepe o aciune de lobby, trebuie constituita o reea,
identificnd domeniul dorit, trebuie recrutai membri, trebuie formulat
planul iniial i dezvoltata o reea de comunicare prin telefon. Integritatea i profesionalismul sunt premisele procesului legislativ, activitii de
lobby fiind responsabili de percepia pe care o are opinia publica despre activitatea lor i de cum sunt respectate standardele etice specifice
oricrei societi libere i morale.
Trebuie menionat i faptul ca activitii de lobby au suficient experien pentru a putea prezenta toate punctele de vedere, pentru a evita
conflictul de interese i au calitile necesare colaborrii cu oficiali i
funcionari publici, conform legislaiei specifice procesului de lobby.
n general, n rile cu o legislaie specific acestui domeniu, activitii de lobby semneaz acorduri prin care se oblig: s fie cinstii i etici;
s-i in promisiunile i s spun adevrul cnd comunic cu oficialii
publici; s anune beneficiarii cnd are loc un conflict; s separe serviciile publice de interesele private i s fie respectuoi fa de oficialiti.
Pentru a putea exercita aciunea de lobby, trebuie, n general, ndeplinite anumite caliti i parcurse unele etape:

121

MANUAL DE ADVOCACY

Cunoaterea procesului legislativ. Orice persoana implicata n activitatea de lobby trebuie s aib cel puin o idee generala i s neleag procesul legislativ (att n componena s legislativa, cat i n cea
executiva).
Acest lucru necesita cunoaterea unor demersuri fundamentale, cum
ar fi pregtirea unui proiect de lege (sau de orice alt act normativ ori
administrativ) i luarea lui n consideraie, structura comisiilor parlamentare i a palierelor de decizie executiva, modul lor de operare i
programul de lucru. Cunoaterea acestor lucruri este dobndita prin
combinarea citirii materialelor descriptive cu participarea la seminarii
speciale i experiena practica.
Planificarea unei strategii de aciune. Cei ce fac activitate de lobby trebuie s evalueze situaia politica i sa-i adapteze planul n funcie de schimbrile politice care au loc n societate.
Susinerea argumentata a poziiilor. Chiar daca lobby-istul a monitorizat demersurile fcute i a pregtit materiale scrise, relevante i
bine argumentate, care explica poziia clientului sau, el trebuie s i
prezinte aceste poziii prin tehnici de susinere care s conving audiena i s duca la creterea posibilitii ca politicienii sa-i adopte recomandrile sau sugestiile.
Astfel, lobby-istul trebuie s susin puncte de vedere i nu doar s
exprime o preocupare, sa-i construiasc o reea de contacte directe,
personale, cu oamenii politici, i s le ofere acestora informaii i materiale care susin poziia recomandata.
Dezvoltarea unor argumente politice i practice puternice, care
s susin poziia pentru care se face lobby. Acest lucru trebuie fcut n
contactele personale cu cei pe lng care face lobby.
Stabilirea i meninerea unor contacte personale cu oamenii politici. n activitatea de lobby, contactul i relaia personala sunt condiii
sine qua non.
n mod natural, oamenii sunt mai nclinai sa-i ajute pe cei pe care ii
cunosc, ii plac sau n care au ncredere. De aceea, un bun lobby-ist trebuie s poat stabili i menine un nivel nalt de credibilitate i prietenii
solide cu politicienii i cu personalul acestora.
Acest lucru presupune, insa, i alte activiti, precum o prezena vizibila i constanta n cercurile guvernamentale, dar i stabilirea unui
122

MANUAL DE ADVOCACY

nalt nivel de credibilitate, prin informri corecte i prin asumarea unor


opinii rezonabile.
Comunicarea eficienta. Abilitile comunicaionale sunt foarte importante n activitatea de lobby, deoarece demnitarii sunt, n general,
lipsii de timp pentru a studia n detaliu problemele dezbtute (care le
sunt prezentate). De aceea, lobby-itii trebuie s fie convingtori n
susinerea punctului de vedere pentru care opteaz.
Lobbyistul exemplar n Uniunea Europeana. n acest sens Van
Schendelen (Profesor universitar i lobbyst) propune patru surse diferite ce cuprind sfaturi i strategii privind activitatea de lobby n lucrarea
s celebra ,,Machiavelli n Brussels: the art of lobbying the EU, Van
Schendelen a identificat patru categorii de factori, a cror utilizare pot
determina obinerea unui rezultat favorabil din partea decidenilor europeni. Cele patru categorii de factori sunt: culturali, formali, operaionali i decizionali.
Factorii culturali se refera la concepte politice, valori politice generale i valori specifice europene. Aceti factori apar, de obicei, atunci
cnd exista probleme conceptuale sau de definiie intre actori. De
exemplu, definirea conceptului de ciocolata sau a riscului n ceea ce
privete produsele modificate genetic sunt astfel de factori. Valorile
specifice europene, numite de Van Schendelen new regime values, se
refera la concepte cum ar fi subsidiaritatea, transparena, proporionalitatea, coordonarea i reciprocitatea. Aceti factori pot fi folosii pentru
a promova sau bloca o politica. Astfel, subsidiaritatea a fost folosita
mpotriva politicilor ecologice i sociale europene, transparena pentru
a bloca sau zadarnici realizarea unor negocieri eficiente iar reciprocitatea pentru a intarsia deschiderea pieei feroviare sau a celei de gaze naturale.
Factorii formali constau n alocarea de puteri formale unor actori
selectai. Astfel, rezultatul final poate fi diferit daca Parlamentul European decide folosind consultarea sau codecizia, Consiliul voteaz cu
majoritate sau unanimitate, un dosar este repartizat la un anumit Directorat General al Comisiei i nu la altul, la fel i n cazul comisiilor parlamentare i a grupurilor de lucru ale Consiliului; conteaz daca implementarea unei norme legislative sau o inspecie este realizata de
funcionari europeni, birocrai naionali, autoritile regionale sau de
123

MANUAL DE ADVOCACY

ctre organizaii private, sau daca un act capt caracterul obligatoriu a


unui regulament, directiva, decizie sau caracterul orientativ al unui aviz
sau recomandare. Daca toi factorii sunt utilizai, acetia ofer posibiliti repetate de promovare sau blocare. Cnd un grup de interese se
simte afectat de o propunere a Comisiei privind legislaia secundara
poate n primul rnd s foloseasc PE mpotriva Comisiei, apoi Consiliul mpotriva PE i n al treilea rnd Curtea de Justiie mpotriva fiecreia dintre aceste instituii.
Factorii operaionali se refera la resurse materiale cum sunt suportul logistic, personalul i bugetul i la resurse mai puin tangibile ca informaia i susinerea. Aceti factori pot influena rezultatul final. Exista cazuri cnd lipsa resurselor a determinat Parlamentul European sau
Directoratele Generale s amne sau s anuleze consultri cu unele dintre prile interesate de un anumit proiect legislativ.
Van Schendelen analizeaz cu precdere trei factori operaionali pe
care ii considera importani, respectiv prietenia cu actorii importani,
ambiiile personale ale actorilor i limba nativa a actorilor. Astfel, folosind prietenia ca un instrument, se pot atinge rezultatele dorite. De
exemplu, un parlamentar european are acces mai uor la proprii colegi
de partid din comisiile parlamentare sau Consiliu. De asemenea, prietenia dintre diferiii euro-birocrai poate fi exploatata. De obicei, o decizie este luata folosind o limba de lucru (mai ales Engleza sau Franceza) i apoi tradusa n celelalte limbi. Totui exista multe cuvinte cheie
care sunt traduse fr s fi existat o definiie comuna. n plus, nu exista
doua limbi complet identice din punct de vedere semantic.
Factorii decizionali apar pentru ca n cazul oricrei decizii exista
grupuri pro i contra. Pentru a realiza negocieri reuite un grup de interese trebuie, n primul rnd, sa-i promoveze poziia sau cererea nc de
la nceputul procesului legislativ. Iar, n al doilea rnd, trebuie s ofere
ceva de interes i celorlalte pari implicate, att actorilor europeni cat i
celorlalte grupuri de interese, pentru ca altfel risca s fie ignorat sau
contracarat.
Strategia celor 3 P. Pentru a descrie cea mai buna metoda de a face
un lobby eficient, Van Schendelen a introdus aa-numita strategie al
celor 3 P: Persoane, Poziii, Proceduri. Acesta consta n a ncerca s

124

MANUAL DE ADVOCACY

aezi cele mai prietenoase persoane n cele mai bune poziii, n cele
mai eficiente proceduri.
Daca reprezentanii unui grup de interese au prieteni care lucreaz la
Directoratul General din cadrul Comisiei care schieaz un anumit proiect legislativ, care are legtura cu interesele acelui grup, i daca mprtesc cu aceti euro-birocrai, aceleai valori, interese sau chiar naionalitate, toate acestea pot constitui un avantaj pentru acel grup de interese.
Grupul de interese ar trebui s fie interesat i n a obine poziii importante n procesul decizional, cum ar fi cea de preedinte sau raportor
n cadrul comitetelor consultative sau al grupurilor de experi patronate
de ctre Comisie.
Nu n ultimul rnd, grupurile de interese ar trebui s aib n vedere
ce procedura legislativa trebuie folosita pentru a adopta un anumit act
comunitar: codecizia se deosebete de consultare cnd vine vorba de
Parlamentul European, la fel cum votul prin majoritate calificata nu nseamn acelai lucru cu unanimitatea n cadrul Consiliului. Van
Schendelen da exemplul unei propuneri a Comisiei privind taxarea: daca aceasta este rencadrata ca o msura ce ine de piaa comuna, nu mai
necesita vot unanim n cadrul Consiliului. Ca n orice proces legislativ,
i aici totul este o chestiune de interpretare.
Chrissie Kimmons a identificat o serie de strategii de lobby pe care
marile companii industriale le folosesc n funcie de circumstane:
Strategia gunship lobby agresiv, incluznd ameninri de mutare a activitii daca propunerile de politici nu sunt abandonate (a se
folosi doar atunci cnd alte tactici nu funcioneaz).
Strategia Kofi Annan (cunoscut i sub denumirea de calul troian) oferirea de compromisuri reciproc acceptabile decidenilor, o
abordare constructiva a problemei (strategie foarte utilizata n Bruxelles)
Strategia biatul bun, biatul ru (good cop, bad cop) o
companie sau un grup de lobby adopta o poziie dura, ceea ce le permite celorlali s ocupe prim-planul, promovnd ceea ce poate aprea ca o
soluie constructiva de compromis.

125

MANUAL DE ADVOCACY

Strategia dentistului se urmrete, n primul rnd, eliminarea


problemei cele mai stringente (pull out the worst teeth) dintr-un
anumit act normativ i, apoi, se revine pentru alte modificri.
Strategia terului contactarea ONG-urilor i a sindicatelor pentru a ajunge la compromisuri asupra unei probleme aflate n disputa.
Strategia mgarului o varianta a strategiei bului i a morcovului, (stick and carrot), n care reprezentanii industriilor ncearc s ctige de partea lor decidenii politici, exploatndu-le preferinele i interesele, fara a se ajunge insa la corupie.
Public affairs officer, corporate affairs, government relations
sau public relations, cum suna titulaturile de pe crile de vizita ale
unora din lobby-itii din Occident, se potrivesc, intr-adevr, destul de
puin cu imaginea unui ins care se ocupa cu scosul senatorilor la cina
sau excursii pentru funcionarii de la fisc. i totui, chiar aa se denumesc muli dintre lobby-itii profesioniti din lumea de azi, fie ca sunt
angajai ai companiei ale crei interese le susin, fie ca lucreaz la firme de lobby propriu-zis sau la companii de consultana, de avocatura,
de publicitate sau de relaii publice care se ocupa i de lobby. Un alt
lobby-ist american, pe a crui carte de vizita scrie totui registered
professional lobbyist, susine ca la Washington n-are nici o problema
de reputaie, dar recunoate ca ntmpina o oarecare nencredere n Europa.
Omul de lobby de astzi nu mai are nimic comun cu imaginea umilului emisar din secolele trecute, care trage de mneca politicienii pe
coridoare i ii mituiete n numele stpnului lui. Dimpotriv, lobbyistul modern uneori nici nu mai face lobby el nsui, considernd ca-i
ndeplinete mai bine misiunea daca doar ii faciliteaz clientului sau intrarea la un ministru sau la un parlamentar, daca l pune la curent pe
client cu noutile legislative care se pregtesc sau daca doar pune la
cale campanii de convingere a publicului ca afacerea clientului sau merita ncurajata cu legi speciale.
Dar apare uneori i reputaia proasta a lobby-istului. Pe de o parte, e
vorba de formele primitive ale activitii de lobby (simpla cumprare a
funcionarilor publici cu bani i cadouri), care subzista i azi acolo unde parlamentarii i funcionarii publici nu sunt ferii prin lege de astfel
de tentaii; pe de alta parte, e vorba de morala nsi a profesiei, avnd
126

MANUAL DE ADVOCACY

n vedere ca orice definiie a lobby-ului pornete de la interesul de grup


pe care l reprezint lobby-istul (al unei minoriti, al unei companii, al
unui patronat, sindicat sau partid), interes opozabil mcar n principiu
binelui colectiv al societii.
La o dezbatere despre etica de lobby, un avocat membru n conducerea Asociaiei Americane de Lobby susinea ca nu crede intr-o idee
de interes colectiv imuabil, cu argumentul ca timp de 2.000 de ani societile au considerat ca sclavia e spre binele comunitii. Dar distincia intre interes de grup i interes public nu poate fi ignorata.
Adevrata problema etica apare nu atunci cnd interesul de grup astfel promovat contrazice interesul public, ci atunci cnd lobby-ul nu se
face transparent, asumat n public, ci pe sub masa, pe baza de rudenie,
cumtrie sau prietenie, presnd oficialii nu ca s schimbe o lege la vedere, ci ca s fac o excepie de la lege intr-un caz aparte sau chiar ca
s ncalce legea.
SUA, unde pana i asociaia care promoveaz drepturile persoanelor
fr locuina are lobby-itii ei acreditai la Congres, tocmai pentru ca
democraia extrem de activa de stil anglo-saxon ncepe de la iniiativele
i petiiile cetenilor. Reputaia totui destul de dubioasa a lobbyitilor de peste Ocean se explica insa acolo nu att prin lipsa de transparena a activitii lor, ci prin dezvoltarea exagerata a pieei pentru
nite servicii de lobby care au ajuns o veriga obligatorie de legtura intre sfera politica i sfera economica.
Puine industrii au crescut aa de rapid, dar i aa de artificial, dat fiind numrul mare de politicieni reciclai n lobby-iti: dup terminarea mandatului n Congres sau n administraie, muli i folosesc relaiile i experiena cptate acolo pentru lobby n folosul unor companii
sau grupuri de interese economice. De aici i migraia politicianului
spre business cu scopul de a-i folosi acolo relaiile create n cercurile
puterii i ntoarcerea ulterioara la politica - consecina fiind pierderea
credibilitii politicienilor, n aceeai msura cu creterea influenei
acelor grupuri de interese reprezentate astfel n structurile statului.
Strategii i Sugestii pentru un lobby de succes. A face lobby nu e
neaprat greu, i nici nu consuma mult timp, insa trebuie s tii la ce
s va ateptai i s avei un plan bun. Cu toate ca acest dosar aduce n
discuie membri din Parlament care fac lobby, mare parte din material
127

MANUAL DE ADVOCACY

poate fi folosit pentru a face lobby oficialilor locali ca i celor alei la


nivel naional. De ce lobby?
ntlnirea cu Parlamentarii dvs. poate fi unul din mijloacele
cele mai eficiente de a va asigura de angajamentul lor de a
proteja problemele care va intereseaz i care sunt importante
pentru dvs.
Oficialii publici au nevoie de voturi pentru a rmne n funcie, este n interesul lor s se ntlneasc cu dvs. i s ncerce
s mpace nevoile dvs. politice oricnd este posibil.
Chiar i reprezentanii legislativi care voteaz n general mpotriva
dvs. pot fi:
Convini s schimbe retorica negativa,
Sa evite poziiile opuse i
Chiar s voteze n sprijinul dumneavoastr uneori.
Nu va speriai daca suntei nceptor.
Orice ocazie pe care o avei de a discuta agenda cu reprezentantul
dvs. le va spori capacitatea de a nelege problemele dvs. i de a rspunde cat mai potrivit.
Persistena dvs. n a fi o organizaie preocupata, credibila i bine organizata este unealta dvs. cea mai puternica i unul din bunurile cele
mai de pre ale democraiei.
Primul pas: s iei decizia
Cnd s faci lobby
Aproape oricnd este momentul potrivit pentru a planifica o
vizita de lobby.
Aflai unde au membrii biroul districtual precum i numele i
numerele de telefon ale persoanele care le planifica ntlnirile.
Aflai cnd au reprezentanii dvs. legislativi ntlniri cu comunitatea pentru a vorbi publicului i pentru a asculta preocuprile alegatorilor.

128

MANUAL DE ADVOCACY

Primul pas: s iei decizia


Cnd s faci lobby
Vizita personala este cea mai buna metoda de a face lobby de
asemenea.
Putei comunica interesele comunitii locale vizavi de politica
locala prin participarea la aceste forumuri comunitare i prin
adresarea de ntrebri n calitate de alegator preocupat.
Al doilea pas: s va facei tema
nainte de ntlnire, aflai care este poziia reprezentantului legislativ faa de problemele importante pentru dvs.
ntrebai-l/o despre poziia s faa de legislaia care urmeaz a
fi pusa n discuie.
Aflai care este relaia s cu comunitatea locala din zona dvs.
Aflai daca a mai fcut cineva lobby la Membrul Parlamentului cu care va ntlnii i daca acetia au alte informaii despre
acest membru.
Important: luai n consideraie cele mai recente alegeri.
Membrul a ctigat uor sau la limita?
Sunt pregtii pentru re-alegeri curnd?
Este considerat lider n Parlament sau doar un membru obinuit?
Mai sunt i alte circumscripii electorale care l susin pe
membrul care poate susine i el problemele noastre?
Al treilea pas: Ce s aducei
Cteodat, merit s facei lobby singur.
De regul ar trebui s aducei civa reprezentani ai organizaiei dvs. la ntlnire.
Este bine s pstrai numrul total ntre 4 i 6.
Gndii-v s invitai persoane care susin mai mult problemele n discuie sau care au poveti personale de spus care s aib
legtura cu subiectul.
129

MANUAL DE ADVOCACY

Al patrulea pas: solicitarea unei programri


Atunci cnd discutai cu persoana responsabil cu programrile pentru reprezentantul dvs. explicaii problemele pe care dorii s le discutai, vorbii-i despre afilierea participanilor i
sugerai nite date i ore posibile.
Este cel mai bine s fii pregtit s va ntlnii cat mai repede
posibil, pentru a evita evoluiile legislative care s va dea peste
cap ntlnirea.
Asigurai-va ca menionai problemele pe care vrei s le discutai astfel nct s fie prezeni acolo membrul sau membrii
potrivii.
Nu considerai neimportant staff-ul de lobby; adesea, staff-ul
are o mare influena asupra reprezentanilor legislativi n luarea deciziilor.
Scrisoarea ar trebui s prezinte nc o data problemele care vor
trebui s fie acoperite (pe scurt, nu provocaii discuii n scrisoare), numiii pe participani i afilierile lor, menionai de
asemenea data i ora ntlnirii.
Asigurai-va ca ai trecut numerele de telefon pentru a putea fi
contactat.
Al cincilea pas: Planificarea discuiei
Adunai informaiile n funcie de subiectele pe care le vei
discuta la ntlnire.
ntlnii-va cu persoanele care va vor acompania.
Asigurai-va ca toata lumea nelege agenda i distribuii cate
un punct al problemei fiecrei persoane n parte.
Acest lucru va oferi fiecrei persoane un punct din agenda asigurndu-va astfel ca va fi discutat. Va ajuta de asemenea persoanele agitate, eliberndu-le de stres, oferindu-le un subiect anume de care s se
ocupe.
Este foarte important de asemenea ca o persoana s vegheze asupra
desfurrii ntlnirii.

130

MANUAL DE ADVOCACY

Este foarte uor s pierzi noiunea timpului i s monopolizezi discuia.


O persoana din delegaie ar trebui s aib grija ca fiecare punct al
problemei s fie discutat i ca cerinele specifice pe care vrei s le solicitai reprezentantului vor fi adresate nainte ca ntlnirea s ia sfrit.
Al aselea pas: Vizita
Artai respectul care se cuvine oficialului precum i importana pe care o dai problemei prin nfiare i prezentare.
Asigurai-va ca ajungei la timp.
Prezentai fiecare persoana n parte care ia parte la ntlnire.
ncepei cu o nota pozitiva.
Mulumii reprezentantului pentru un vot bun recent cu privire
la una din problemele dvs.
Daca nu e susintor, ncercai s obinei un rspuns pozitiv la
un alt tip de problema.
Fii specific n legtura cu motivele de susinere sau n legtura cu un subiect anume.
De asemenea, fii onest. Daca nu tii rspunsul la o ntrebare,
spunei asta.
Modestia e valabila i pentru staff i membri.
Promitei s urmrii problema, facei ntocmai mai trziu.
Fii specific n legtura cu ceea ce ai dori s fac reprezentantul. Daca cerei o poziie sau un vot mai dificil, asigurai-va ca
a fost consemnat acest lucru n conversaie.
Determinai-l pe reprezentantul legislativ s vorbeasc. Daca
nu sunt interesai s va ajute, reprezentanii legislativi nu vor
spune nimic semnificativ spernd ca dvs. s acoperii tot timpul discuiei pana la final.
Punei ntrebri specifice care s ceara rspunsuri specifice.
Daca el sau ea cade de acord foarte greu, ncercai s punctai
zona de dificultate. Acest lucru va scuti de eforturi viitoare n
lobby.
Informaii despre poziia lor, problemele personale, ignorana,
i adversarii care fac lobby mpotriva noastr faa de problema
131

MANUAL DE ADVOCACY

n discuie toate acestea sunt informaii folositoare pentru


vizita dvs.
i n cele din urma, daca nu putei obine ceea ce dorii, ncercai s ncheiai intr-o nota pozitiva.
Nu-l ameninai niciodat ca-l vei da la o parte la urmtoarele
alegeri daca el sau ea nu e de acord cu cerinele voastre.
Aceasta este o ameninare veche i care rar mai are efect i care va distruge o relaie pe care dvs. ncercai s o dezvoltai (i
putei totui s lucrai mpotriva lor la vremea alegerilor!).
Din fericire, cercetrile fcute de dvs. v-au dat o idee asupra
gradului de implicare n ceea ce privete problemele dvs. Gsirea unui punct cu care s fii de acord va ajuta s ncheiai ntlnirea intr-o nota pozitiva (sau cel puin neutra).
Mulumii oficialului i staff-ului pentru ntlnire.
Confirmai orice cerere de informaii care au fost aduse sau
promise i stabilii o data la care ai putea rspunde.
Chiar daca ntlnirea a fost mai mult fr succes, asigurai-va
ca exprimai cat mai clar dorina dvs. de a construi n viitor o
relaie pozitiva.
Relaia cu staff-ul
Vei sfri prin a va ntlni cu staff-ul lor
Chiar daca va ntlnii cu membrul, staff-ul va fi cel care se va
ocupa de evoluia lucrrilor i de comunicarea viitoare.
Nu subestimai puterea unui membru din staff. Membrii se bazeaz pe judecata lor mai mult dect orice.
Impresionai-i.
Asigurai-va ca staff-ul are numele dvs., adresele i numerele
de telefon.
Avei grija s luai cri de vizita de la ei. ntrebai-i funcia i
responsabilitile.
Este eful staff-ului, consilier, sau consultant legislativ pe
anumite probleme?

132

MANUAL DE ADVOCACY

Dup vizita
Asigurai-va ca fiecare participant trimite o nota politicoasa de
mulumiri ctre staff sau ctre membrul cu care v-ai ntlnit.
Fii sigur ca menionai angajamentele de urmrire atenta pe
care dvs. sau membrii le-ai ntreprins.
Revedei principalele puncte foarte pe scurt precum i aciunea
pe care doreai s o ntreprind membrul.
n cele din urma, gndii-va la urmtorul pas pe care-l vei face.
Urmtorul pas
Este probabil ca urmtorii pai dup ce ai avut grija de materialele de urmrire cerute i de scrisorile de mulumire s
fie planificarea unei campanii de scrisori n jurul ideii principale sau mai multe vizite de lobby.
Daca membrul este deosebit de prietenos sau aproape de a fi
de acord, se poate s dorii s planificai un forum public cu
alegatorii si.
Un membru prietenos poate fi de asemenea dispus s vorbeasc cu ali membri ai delegaiei dvs. congresionale, daca asta ar
putea determina o schimbare n poziia sau votul lor.
Vizita la Parlament
Planificai-v vizita cu grij: Fii clar n ceea ce privete scopul pe care dorii s-l atingei; determinai din timp de care
membru sau staff din comitet avei nevoie s va ntlnii pentru a va atinge scopul.
Stabilii o programare: Contactai secretariatul pentru programri.
Explicai scopul dvs. i pe cine reprezentai. Este mai uor
pentru staff s aranjeze o ntlnire daca tiu subiectul pe care
vrei sa-l discutai i relaia dvs. cu domeniul sau interesele reprezentate de membrul dvs.

133

MANUAL DE ADVOCACY

Fii prompt i rabator: Fii punctual i avei rbdare. Daca vor


fi ntreruperi, fii flexibil. Cnd apare ocazia, continuai-va ntlnirea cu un membru din staff.
Fii pregtit: Aducei la ntlnire informaii i materiale care s
va susin poziia. Prin urmare, va ajuta s facei cunoscute informaiile membrului, precum i exemplele care s demonstreze clar impactul sau beneficiile asociate unei probleme anume
sau unei pari din legislaie.
Fii politic: Membrii din Parlament doresc s reprezinte cele
mai bune interese ale districtului sau, sau ale statului. Demonstrai legtura dintre ceea ce cerei dvs. i interesele circumscripiei electorale a membrului. Daca este posibil, descriei-i
membrului cum dvs. sau grupul dvs. l/o pot ajuta. Daca se
cuvine, amintii-va sa-i cerei un angajament.
Fii cordial: Fii pregtit s rspundei la ntrebri sau s furnizai informaii suplimentare. Dup ntlnire revenii cu o scrisoare de mulumire care s sublinieze punctele diferite care au
fost acoperite pe timpul ntrevederii, i trimitei informaii suplimentare precum i materialele solicitate.
Una peste alta, extinderea aparatului guvernamental, pe de o parte,
pe de alta parte convingerea companiilor ca au nevoie neaprat de profesioniti de lobby ca sa-i apere interesele n faa statului au fcut ca
numrul lobby-itilor nregistrai, de exemplu la Washington s se dubleze din 2000 pana acum. Sumele cerute pentru serviciile lor au crescut i ele, urcnd de la 10-15.000 dolari pe luna la 20-25.000 sau chiar
40.000 de dolari. Cat privete salariul de pornire pentru un angajat la o
firma de lobby, acesta poate ajunge la 300.000 de dolari pe an.
n plus, fcnd altora imagine buna, lobby-istul modern i reinventeaz i propria imagine, parnd sa-i domine att pe clienii sai, cat i
pe politicienii pe lng care intervine. Clienii ii sunt inferiori pentru ca
nu au nici uile lui deschise, nici capacitatea lui de analiza i de persuasiune, iar politicienii ii sunt inferiori pentru ca nu au cunotinele lui de
specialitate i nici viziune - el e cel care trebuie sa-i nvee de ce e aa
de bine pentru societate s adopte sau nu cutare lege. Daca n urma cu
doar un deceniu lobby-ul nsemna doar reacii la proiectele de legi care
134

MANUAL DE ADVOCACY

afectau o companie sau un sector, acum nseamn ofensiva: lobby-itii


sunt cei ce propun nlesniri fiscale i traseaz direcia politicilor guvernamentale, iar companiile se simt neajutorate fr un astfel de lobby-ist
pro-activ.
n strintate, profesionalizarea vine mai curnd din experiena dect din vreo coala anume: fotii politicieni, avocaii, consultanii financiari, oamenii din publicitate sau PR se specializeaz cu relativa
uurina n lobby. Legislaia americana definete lobby-istul mai curnd n termeni cantitativi, ca persoana care primete pe o perioada de
ase luni o compensaie de minim 5.000 de dolari sau cheltuie peste
20.000 de dolari pentru activiti de lobby i care stabilete mai mult
de un contact de lobby n perioada respectiva.

135

MANUAL DE ADVOCACY

ANEXA 7.
SPECIFICUL LOBBYULUI N UNIUNEA EUROPEAN
n Europa, activitatea de lobby se axeaz n principal pe relaii stabilite intre diverse organisme, fundaii, grupuri de interes i instituiile
Uniunii Europene. Se urmrete autonomia i reprezentarea naionala,
repartizarea fondurilor UE, susinerea unor interese ale minoritilor
naionale.
Lobbyul a aprut la Bruxelles la sfritul anilor 70. Pe vremea aceea, erau foarte puine persoane care practicau ca meserie lobbyul. n
afara ctorva firme de afaceri, existau puine birouri de lobby. 1979,
anul primelor alegeri n Parlamentul European, a fost momentul de
start pentru activitatea de lobby din capitala Europei. Tot mai multe
companii deveneau interesate de hotrrile luate la Bruxelles, motiv
pentru care aveau nevoie de reprezentare acolo.
n 1986, cnd s-a semnat Actul Unic European, s-a stabilit ca deciziile din Consiliu s fie luate prin majoritatea calificata. Parlamentul era
tot mai puternic, iar activitatea de lobby, la rndul ei, se intensifica.
Lrgirea Uniunii Europene a jucat un rol esenial n ceea ce privete
lobby-ul de la Bruxelles. Nu numai ca s-au nmulit cei care fac lobby e vorba de peste 15 000 de lobby-iti i 2 600 de grupuri de interese care au birouri la Bruxelles - dar acum e vorba i de noi tradiii i culturi
politice. Aceasta fiind situaia, tot mai multe voci au aprut, cernd
creterea transparenei activitii de lobby.
n noiembrie 2005, Siim Kallas, comisarul european pentru audit,
anti-frauda i afaceri administrative, a lansat prima iniiativa pentru
transparentizarea activitii de lobby prin definirea clara a activitii la
nivel european, crearea unei baze de date cu cei care fac lobby i elaborarea unui cod deontologic european. Era ceva nou pentru lobby-iti, a
cror activitate se baza, pana la acel moment, pe auto-reglementare. Au
existat, insa, cteva cazuri n care cei care fceau activitate de lobby au
fost suspectai de inculcarea regulilor privind transparena i de intrare
n conflict de interese.
n mai 2006, Comisia Europeana lansa Cartea Verde asupra Transparenei n UE. Pentru ca sistemul s devina cat mai corect, Comisia
considera ca ar trebui s existe un sistem de nregistrare voluntara a
136

MANUAL DE ADVOCACY

lobby-itilor. Acetia ar urma s fie anunai nainte de a se discuta


chestiunile de interes pentru ei. Totodat, ar trebui s existe un cod deontologic comun pentru toi lobby-itii sau mcar cteva cerine minime ce ar urma s fie respectate. Acest cod ar urma s fie fcut chiar de
ctre lobby-iti. Comisia prevede i un sistem de sanciuni pentru inculcarea codului.
La jumtatea lunii ianuarie 2007, problema a revenit n actualitate,
cnd Siim Kallas a fcut o noua declaraie n acest sens: Cteodat,
practicile de lobby pot merge mai departe de reprezentarea legitima a
intereselor, iar metodele de lobby pot fi inelatoare.
n prezent, organizaiile de lobby de la Bruxelles nu sunt obligate s
i fc publice sursele de finanare. Totui, se estimeaz ca cifra de
afaceri a activitii de lobby din capitala belgiana este de 60-90 de milioane de euro pe an. Nu se cunoate un numr al firmelor specializate
n aa ceva i, de cele mai multe ori, lobby-ul este neles ca trafic de
influena i sancionat ca atare. Faptul ca exista multe companii care
sunt direct interesate de deciziile luate la Bruxelles va duce, cu sigurana, ctre apariia firmelor de lobby care s le reprezinte n capitala europeana.
Numai ca n Europa, activitile de lobby preconizate, de tipul celor
existente n sistemul politic american, sunt interzise i asimilate fr
echivoc traficului de influena de ctre Convenia penala europeana
privind corupia (Strasbourg, 1999).
Activitatea de lobby este reglementata la nivelul Uniunii Europene,
numai la Bruxelles, unde se afla sediile instituiilor europene. Cele zece
ari care au aderat la UE n 2004 i trimiseser cu ase-apte ani nainte lobby-iti la Bruxelles. De altfel, o organizaie a lobby-itilor, SEAP
(Society of European Affairs Profesionals), a trimis Parlamentului European o plngere n privina lipsei de locuri i de cati. Ei au argumentat ca lobby-ul a devenit parte integranta a procesului de decizie al Parlamentului i ca o parte importanta a rezoluiilor i a amendamentelor
au fost proiectate de industria lobby-itilor.
Parlamentul European:
De lobby-iti (reprezentnd 1.699 de organizaii) fceau lobby
n mai 2009 pe lng Parlamentul European - o dimensiune a
"Turnului Babel" reprezentat de Legislativul European.
137

MANUAL DE ADVOCACY

Bugetul PE era, n 2009, de 1,5 mld. euro (294 mil. euro pentru ntreinere i logistica, 503 mil. euro pentru salariile funcionarilor, 190 mil. euro pentru cheltuielile parlamentarilor, 185
mil. euro pentru asistenii parlamentarilor i 101 mil. euro pentru alte categorii de personal i servicii externe).
n prezent, salariile europarlamentarilor sunt stabilite de guvernele naionale. Astfel, un salariu poate varia de la 1.200 pana la 12.000 de euro.
Parlamentul European are trei sedii: la Strasbourg, la Bruxelles
i la Luxemburg. Situat n Cartierul European din Strasbourg,
sediul principal al PE are o nlime de 60 de metri (20 de nivele, 17 la suprafaa i 3 la subsol).
Sediul din Strasbourg poarta numele Louise Weiss i este inspirat din arhitectura amfiteatrelor romane.
Cldirea din Bruxelles se numete Espache Leopold i are 17
etaje. Este cea mai extinsa din toate cele trei sedii ale PE,
avnd 372.000 de metri ptrai. Cea de la Strasbourg are
220.000 de metri ptrai.
Suprafaa totala a cldirilor Parlamentului European este de
1.069.596 de metri ptrai.
Numrul funcionarilor publici i al personalului angajat temporar n cele trei sedii la PE era n mai 2009 de 6.166. n plus,
mai erau i ali 1.510 de asisteni parlamentari acreditai la Parlamentul European. Direcia Traduceri (UE are 23 de limbi
oficiale) este cea mai numeroasa - are n jur de 1.250 de angajai. Vrsta medie a personalului este de 47 de ani. Femeile
sunt majoritare, ele reprezentnd 60% din numrul total al angajailor PE.
Mecanisme de promovare. Structura instituionala europeana este
fragmentata, ceea ce asigura multiple canale de influena a decidenilor.
intele cele mai importante pentru grupurile de interese sunt Comisia,
Consiliul i Parlamentul European. Prima deine monopolul iniiativelor legislative. Arena Consiliului este ceva mai complicata. n primul
rnd, lobby-itii curteaz indirect delegaiile naionale la Bruxelles; n
al doilea rnd, sunt vizai membrii numeroaselor grupuri de lucru; n al
treilea rnd, influene directe pot fi exercitate chiar prin intermediul
138

MANUAL DE ADVOCACY

guvernelor naionale. Procedura de co-decizie deschide tot mai mult i


platforma intereselor faa de Parlamentul European (PE).
La acest nivel intele principale ale grupurilor de interese sunt reprezentate, n special, de ctre preedinii de comitete i raportorii desemnai. Cei din urma redacteaz rspunsurile la propunerile legislative
ale Comisiei i amendamentele concrete ale PE. Aadar, coerena argumentelor invocate de grupurile de interese pot nsoi observaiile i
propunerile PE aduse iniiativelor legislative ale CE n sesiunile plenare ale comitetelor. Nu n ultimul rnd, prerogativele PE n ceea ce privete elaborarea bugetului UE asociaz activitii de lobby un rol crucial la acest nivel. Adeseori, preedinii grupurilor parlamentare dau
membrilor acestora instruciuni de vot, att la nivelul comitetelor de
experi, cat i n sesiunile parlamentare.
De la bun nceput observam ca politicile publice europene variaz
intre cel puin doua dihotomii centrale: naional versus european i public versus privat. Vectorii decizionali pot izvor, aadar, din interesele
specifice publice sau private naionale care pot fi transpuse la nivel public sau privat european, dar i vice-versa.
Realitatea ne ofer o combinatorica care pornete de la un Bruxelles
care guverneaz i unde intenia parcurge drumul spre decizie de la
nivel public european spre cel guvernamental naional (ex. implementarea Acordului Schengen) sau spre sectorul privat naional (ex. regulamentele europene cu privire la sigurana i protecia muncii sau cele
cu privire la mediu).
Multiple norme i standarde industriale au pornit de la nivelul sectorului privat european spre cel privat naional. Este n special cazul federaiilor i asociaiilor profesionale sau patronale (ex. CIAA pentru
industria alimentara i buturi, ETUC pentru camerele de comer sau
FIM pentru industria motoretelor).
Pe de alta parte, este suficient bttorit i drumul dinspre sectorul
privat european spre domeniul public naional. Campaniile sau declaraiile deschise sunt mijloace de influena des ntlnite (ex. Actul Unic
European a fost rezultatul eforturilor industriailor ERT; agenda de la
Lisabona a prioritizat competitivitatea ca obiectiv major n urma eforturilor de lobby conjugate ale UNICE i ERT; distribuia drepturilor de
aterizare a rezultat n urma campaniei informale a asociaiei companii139

MANUAL DE ADVOCACY

lor aeriene AEA; campaniile Amnesty pentru politici naionale transparente sunt alte exemple concrete).
Primii vectori dinspre sectorul public naional spre cel public european sunt reprezentai chiar de ctre fotii membrii ai guvernelor naionale care activeaz n calitate de experi ai comitetelor Comisiei Europene. Mai rar apar insa situaiile n care sectorul public naional influeneaz decizia unui sector privat european (ex. guvernul francez i-a
materializat intenia de a avea propria-i industrie de aprare spaiala,
Aerospaiale, inclusa intr-un consoriu european cu British Aeropace i
German Dasa cu costul privatizrii sale pariale; autoritile locale din
regiunile dependente de industria siderurgica au format o umbrela public-privata puternica care militeaz pentru interesele lor specifice - actuala EIRA).
Adeseori, sectoarele private naionale i promoveaz interesele
specifice n cadrul asociaiilor i federaiilor europene de profil. Tentativele de monitorizare i influenare a actorilor aceluiai sector la nivel
european constituie cel mai des uzitat vehicul militant (ex. de la farmaciti, companii de telecomunicaii, pana la grupurile de consumatori;
apar i cazuri de monopol natural cum este cel al TGV-ului franuzesc
care condiioneaz traficul celorlalte mijloace de transport n statele
membre occidentale).
n final, cea mai dificil pare orchestrarea influenei sectorului privat naional exercitat direct asupra sectorului public european. Aici intervin adeseori firmele private de lobby i reprezentanii sectoriali privai n comitetele europene de specialitate. Simfonia grupurilor private
de lobby, care intra nu de puine ori n conflicte dure, este veritabil
pan-europeana (ex. Compania Philips a obinut n 1986 protecia compact discurilor sale invocnd principiul industriei tinere; companiile
farmaceutice au reuit promovarea directivei europene cu privire la igri, n 2001, n detrimentul industriei de tutun).
Defalcarea vectorilor de influena pare simplista. Ei devin mult mai
volatili n realitate, iar grupurile de lobby pot forma organisme hibride.
Apar, aadar, tipuri de actori - purttori ai unor interese specifice -, sub
forma ageniilor public-private numite prescurtat GONGO (governmental organised NGOs) sau GINGO (governmental interested NGOs).
Comisia Europeana cheltuiete peste 1 miliard de euro anual pentru
140

MANUAL DE ADVOCACY

dezvoltarea expertizei ONG-urilor i stimularea participrii lor la procesul decizional european (ex. sectorul sanitaii sau al mediului) pentru a compensa mult invocatul deficit informaional din procesul decizional european. Una insa dintre cele mai groteti i critice finanri
n acest sens viza alocarea a peste jumtate din bugetul Comisiei Europene ctre Friends of the Earth Europe, care promoveaz cic interesul
european de stopare a nclzirii globale (The Telegragh, 20 august
2007).
La antipodul lor se afla juctorii BONGO (business organised
NGOs) i BINGO (business interested NGOs). Un grup sofisticat de
lobby va combina multiplii vectori de influena n funcie de gradul de
contientizare a problematicii invocate, a momentului lansarii campaniei de informare, a spaiului dezbaterii, n funcie de riscurile i oportunitile politico-economice specifice (Andreea Vass, Fabrica de Bani
News, Machiaveli la Bruxelles). Specialitii reduc aceasta arta la meta-jocul celor trei P (persons, positions, procedures).
Stabilirea liniei de demarcaie intre promovarea unui interes i manipulare sau trafic de influena rmne nc o problema netranat de la
ale sale origini (latinescul manu agere i manu pulare care se refera
la acelai efect de influenare), nici de ctre renumitele coduri de conduita, etica i transparena a lobby-ului, nici chiar de nsui Machiavelli. Se cunosc insa extremele date de lobby-ul definit ca influenare legitima a deciziilor politice - prin activiti de comunicare profesionist realizate, care implica expertiza legislativa i tehnica, abilitai i
strategii discursive, respectiv de traficul de influena favorizat de primirea ori acceptarea de bani sau alte foloase materiale de ctre o persoana care are influena sau care las s se cread ca are influena asupra unui funcionar. Cea din urma este sancionabila conform Codului
Penal cu ani buni de nchisoare. Natura influenei poate ine att de determinarea de a face, cat i de a nu face un act care intra n atribuiile
sale. De exemplu, ExxonMobil este unul dintre cei mai versai oponeni ai problematicii legate de mediu transpusa n Protocolul de la
Kyoto i dezvolta un acerb lobby pentru blocarea ratificrii sale de ctre SUA.
Nimeni nu poate spune cu precizie care este numrul companiilor
active de lobby la Bruxelles. Cert este ca grupurile acreditate la Parla141

MANUAL DE ADVOCACY

mentul European i care au un sediu permanent la Bruxelles se ridica,


aa cum am mai menionat anterior la aproximativ 2.600.
Sistemul decizional european cade insa sub ploaia a peste 15.000 de
voci angajate de grupurile de lobby n favoarea purttorilor de interese
particulare.
Distribuia lor favorizeaz, fr s ne surprind, cvasi-totalitatea
problematicilor economice (98%) i mult mai puin cele sociale (2%).
Interesele promovate in n special de federaiile comerciale europene
(35%), consultani comerciali (15%), companii private (13%), ONGuri n domenii precum sntate, mediu sau drepturile omului (13%),
sectoare private de afaceri i sindicate (10%), reprezentani regionali
(8%), organizaii internaionale (5%) i think-tankuri (1%). La acestea
se mai adaug delegaiile oficiale ale altor 150 de guverne naionale.
Nu lipsesc nici platformele naionale de lobby (ex. Dutch European
Affairs Platform).
O iniiativ de hub naional al lobby-ului a constat n lansarea pe 11
octombrie 2007 a unui centru numit the Czech House, care gzduiete
organizaii patronale i grupuri de interese precum CzechTrade,
CzechTourism sau CEBRE (Czech Business Representation) etc., dar
i companii precum Czech Airlines (SA) sau cea a companiei energetice EZ. Evident, ea precede preluarea Preediniei Uniunii Europene
de ctre Cehia n anul 2009. The Prague Post (17.10.2007) descria anvergura evenimentului la care au participat politicieni, reprezentai diplomatici, oameni de afaceri etc. i care coaguleaz interesele majoritii grupurilor cehe la Bruxelles. Excepie fac, de exemplu, grupurile de
interese ale celor 8 regiuni de dezvoltare (din 14) care au preferat sa-i
pstreze mai vechile sedii din Bruxelles. Este i cazul reprezentanilor
regiunii Bohemiei Centrale renumii pentru reuita lor n capitalizarea
intereselor n cadrul Programului de Dezvoltare Regionala 2007
2013.
Nu se tie permanent i cu exactitate cine face lobby, n numele cui
i n ce domeniu. Fr doar i poate, exista grupuri principale care
pretind ca ii reprezint pe ceteni, dar care au fost susinute de fapt financiar de ctre ageniile de consultana ale unor companii cu interese
precise. Reglementarea acestei cutii negre a pieei europene a lobbyului, pornind de la nregistrarea voluntara sau obligatorie intr-un regis142

MANUAL DE ADVOCACY

tru al grupurilor de interese i pana la transparenta veniturilor suscita


nc aprigi controverse. Managementul afacerilor publice care ncearc
s deslueasc aceste ie graviteaz n jurul a trei poli principali:
Alliance for Lobbying Transparency & Ethics Regulation (ALTER
EU), Society of European Affairs Proffesionals (SEAP) i European
Public Affairs Consultancies Association (EPACA). Primii susin obligativitatea monitorizrii grupurilor de presiune, insa cele doua asociaii
din urma apra cu nverunare privilegiul secretomaniei i al autoreglementarii.
UE nu a avut pana acum parte de un scandal de magnitudinea celui
generat de Jack Abramoff - celebrul lobby-ist de la Washington - despre care n 2005 s-a aflat c i nel clienii i obinuia s mituiasc
oficiali americani. Cteva cazuri recente de acorduri dubioase ale lobby-itilor specializai n industria chimica sau energetica au reprezentat
totui impulsuri noi la semnalele de alarma de la Bruxelles.
Multe corporaii europene evita s declare cat investesc n activitile de lobby n Bruxelles, dei admit valoarea acestora din Washington,
unde sunt obligate de lege.
Astfel, companiile par s fie mai mult implicate n lobby n Statele
Unite, dect n Uniunea Europeana, dei acest lucru nu este neaprat
adevrat, potrivit unui studiu asupra modului n care mediul de afaceri
influeneaz deciziile politice. Douzeci din cele mai mari 50 de corporaii din Europa nu sunt nscrise n registrul de lobby al Comisiei Europene, insa multe dintre ele, inclusiv Vodafone, Deutsche Bank, Nestle
i E. On sunt cunoscute pentru prezena puternica pe care o au n Bruxelles. n plus, cele care s-au nscris n registru, declara bugete mult
prea mici pentru activitatea de lobby, n special cnd aceste sume sunt
comparate cu cele declarate n SUA, potrivit studiului, citat de EU
Observer.
De exemplu, British Petroleum a declarat cheltuieli pentru lobby de
17 ori mai mari n Statele Unite dect n Uniunea Europeana, iar banca
ING de opt ori mai mari. n total, companiile europene au raportat
cheltuieli de 2,75 de milioane de euro pentru lobby n Bruxelles, n
timp ce, n Washington, acestea ajung la 18,5 milioane de euro. Conform studiului, cu cat sunt mai mari companiile, cu att raporteaz
cheltuieli mai mici pentru lobby. Doar trei dintre cele mai mari 50 de
143

MANUAL DE ADVOCACY

companii au declarat ca au pltit peste un milion pe ncercarea de a influena factorii de decizie, n timp ce, n SUA, zece companii au fcut
acest lucru.
Astfel, daca ne bazam doar pe cifrele declarate, reiese ca organizaiile non-guvernamentale cheltuie mai muli bani pe lobby dect marile
grupuri petroliere, ceea ce este puin probabil. Un exemplu este cel al
Eurogrupului pentru Animale i al Consiliului European pentru Refugiai i Exilai, care ar fi cheltuit de doua ori mai mult dect cele mai
importante companii petroliere, Shell i BP, dar i dect consoriul de
aprare EADS, i de trei ori mai mult dect Total, Arcelor Mittal, GDF
sau Enel.
Inteligena grupurilor de interese i presiune presupun reguli etice i
transparene pentru a evita ipocrizia, populismul, verva electorala, lichelele, derbedei istei i mecherii. Amprenta lor asupra procesului
decizional se poate rapid traduce n imparialitate i atingere la principiile democratice. Mai concret, se urmrete a se evita urmtoarele riscuri asociate lobbycraiei.
Este vorba n special de cazul giganilor corporatiti sau al asociaiilor patronale. Politica Comisiei Europene cu privire la inovarea carburanilor biologici este rezultanta recomandrilor redactate de ctre
BIOFRAC (Biofuels Research Advisory Council). Componenta acestuia aluneca rapid n favoarea celor 4 companii petroliere i alte 4 companii de biocarburani, n defavoarea singurului reprezentant al industriei alimentare, a unui altuia din industria lemnului, unuia din sectorul
energetic, unui fermier, a 8 academicieni (ba chiar majoritatea lor au
legturi strnse cu companiile petroliere i de biotehnologii) i, nu n
ultimul rnd, a EuropaBio (cea mai mare asociaie de lobby reprezentnd companiile productoare de biotehnologie). Absena a cel puin
unui reprezentant al grupurilor de presiune legate de mediul nconjurtor s-a reflectat evident n coninutul raportului BIOFRAC: "Biofuels
n the European Union. A vision for 2030 and beyond", publicat n iunie 2006, i care a devenit document oficial al CE. Realitatea este ca
ntreaga legislaie europeana rezulta n urma lucrarilor a circa 1350 de
grupuri de experi, organizate similar precum BIOFRAC.
Contactele personale i informaiile din interior sunt ingrediente
eseniale ale jocului eficient a lobby-ului. Intensitatea lor crete o data
144

MANUAL DE ADVOCACY

cu viteza de rotire a uilor turnante intre instituiile europene i grupurile de interese. Jean-Paul Mingasson, fostul Director General al DG
pentru ntreprinderi i Industrie (20022004) i al DG pentru Buget
(19892002), a prsit Comisia Europeana n 2004 pentru funcia de
Consilier General al BusinessEurope (confederaia industriailor europeni - fostul UNICE). Astfel, nainte de 2004, participase personal la
redactarea reglementarilor europene cu privire la industria chimica, iar
dup 2004 a lansat campania de presiune mpotriva lor, n numele
BusinessEurope. Exemple similare se gsesc n majoritatea politicilor
publice europene. De exemplu, James Currie, fostul director al DG
pentru Mediu i responsabil cu Sigurana Nucleara i Protecia Civila
(19972001), a devenit ulterior un salariat al British Nuclear Fuels, pe
funcia de Director Non-Executiv.
Motivele reale ale grupurilor de interese sunt adeseori ascunse.
Lobby-itii pretind ca reprezint organizaii non-profit sau experi independeni. n 2005 nu se deconspirase ca o organizaie care lansase
Campania Creativitii (C4C), reprezentant pretins al artitilor, muzicienilor, designerilor, dezvolttorilor de software i a altor profesii
creative, era de fapt orchestrata de ctre Campbell Gentry, o companie
de relaii publice. Efervescent lobby-ist activ la Parlamenul European a
stimulat adoptarea unor masuri rigide de protecie a patentelor de software, evident n favoarea multinaionalelor din domeniu. Campania n
aparena susinuta de ctre indivizii creatori, era n realitate finanata de
ctre Microsoft, SAP, asociaia industriala CompTIA. Problema nu a
fost niciodat tranata. Nu a condus la un rezultat clar al surselor de finanare i al adevrailor clieni nici solicitarea directa a unor clarificri
adresata C4C.
n cadrul unui seminar organizat de Comisia pentru afaceri constituionale care a precedat un raport al Parlamentului pe aceasta tema, participanii s-au mprit repede n oponeni i susintori ai iniiativei europene n favoarea transparentizrii pieei lobby-ului.
,,Grupurile de interese n sine reprezint un lucru pozitiv. Noi (deputaii europeni) ii salutam pe toi cei care i pot aduce contribuia, a
afirmat preedintele Comisiei, socialistul german Jo Leinen. La rndul
sau, redactorul raportului privind activitatea grupurilor de interese,
Alexander Stubb, reprezentant al Coaliiei naionale finlandeze consi145

MANUAL DE ADVOCACY

dera ca activitatea grupurilor de interese este o parte eseniala a demersului parlamentar. Grupurile de interese ne furnizeaz informaii
utile, iar (deputaii europeni) sunt suficient de inteligeni ca s i dea
seama ca informaia pe care o obin este subiectiva. Pe de alta parte,
deputatul ecologist luxemburghez Claude Turmes califica imensa dependena de recomandrile grupurilor de interese drept o slbiciune. El
susine ideea ca deputaii europeni ar trebui s aib un personal mai
numeros care s strng informaii n mod independent.
nc de la sfritul anului 2006, Parlamentul European a susinut
apelurile privind obligativitatea de a face publice informaiile privind
grupurile de interese de orice natura. Un registru n care nscrierea se
va realiza voluntar va fi lansat la nceputul anului viitor, la iniiativa lui
Siim Kallas, vice-preedintele CE. Lyn Trytsman-Gray, membru al
SEAP, i-a exprimat acordul cu privire la nscrierea voluntara n registru, insa socialistul britanic Richard Corbett sublinia ca un sistem pe
baza de voluntariat nu poate funciona eficient, cci vor eluda aceasta
opiune exact persoanele i grupurile controversate. Jim Murray, membru al Organizaiei Europene a Consumatorilor (BEUC) introduce n
discuie necesitatea eficientizrii procesului voluntar prin existena
unor avantaje clare pentru cei nscrii. Pe de alta parte, avnd n vedere
numrul de interese care amenina cu boicotarea nscrierii, se pare ca
nu va mai dura mult pana cnd va fi introdus un sistem de nscriere
obligatorie.
n definitiv, solicitarea executivului european ca informaiile financiare s fie fcute publice a fost i mai aprig dezbtuta. Jos Lalloum,
membru al EPACA, s-a declarat favorabil iniiativei atta timp cat
acest lucru se aplica tuturor, insa nscrierea fiind voluntara rezultanta
va fi, fr echivoc, de denaturare a concurenei. Thomas Tindeman,
membru al Consiliului Barourilor i Organizaiilor Juridice din Europa,
invoca chiar ca deconspirarea publica a clienilor ar fi contrara regulii
de confidenialitate i ar putea atrage sanciuni penale.
n Germania. Asociaiile de lobby nregistrate la Bundestag, Parlamentul german, au atins cifra record de peste 1.700. Acreditarea le confer dreptul de a se implica n procedurile de elaborare a legilor. Daca
de pilda cinci deputai garanteaz pentru un lobby-ist, acesta are acces
liber la birourile parlamentarilor. Reprezentanele oficiale ale marilor
146

MANUAL DE ADVOCACY

grupuri de interese din Berlin dispun de 4.500 de astfel de permise de


acces. Jurnalitii nu se pot prevala de o att de masiva trecere la parlamentari. Peste 120 de firme snt reprezentate la Berlin pe lng marii
lobby-iti tradiionali, Asociaia Industriei Germane, Camera de Industrie i Comer. Varietatea acestor reprezentane este impresionanta, ea
ncepe cu birourile cu o singura persoana, spre a culmina cu marile sedii avnd sute de angajai.
Cum lobby-ismul evolueaz prin nsi vocaia s de captatio benevolentiae n apropierea primejdioaselor capcane ale corupiei, un Colegiu vegheaz asupra moralitii branei, a transparenei i eficienei aciunilor ei. Donaiile n favoarea unor partide snt modice n Germania.
Dar tocmai scandalul conturilor negre a grbit prbuirea ex-cancelarului Helmut Kohl. Iar ex-ministrul Apararii, Rudolf Scharping, din
prima legislatura a Guvernului Schrder, i-a pierdut i el mandatul, intre altele i din pricina unui lobby-ist al industriei de confecii i mbrcminte i, probabil, din prea adnca convingere ca doar haina ajunge
pentru a-l face pe om.
Lobby-ismul german s-a profesionalizat, tot n ultimii ani, prin trecerea a numeroi ex-minitri, secretari de stat, ziariti, cu arme i bagaje, cu experiena acumulata, carnetul de adrese i reeaua de contacte, n cealalt zona a politicului, n care puterea se exercita prin influena i consultana, prin informare i comunicare discreta, confideniala.
Cazul ex-cancelarului Schrder cooptat de concernul Gazprom a iscat
dezbateri furtunoase n Germania. Tot Gerhard Schrder a devenit, dup expirarea mandatului de cancelar, consilierul personal al lui Ringier
n problemele Europei de Rasarit. Concernul cu acelai nume vizeaz i
cucerirea unui segment din mass-media rusa. Lui Schrder ii revine
aadar un rol important n aceasta ofensiva PR extrem de lucrativa.
Lobby Control, o asociaie care i-a propus s edifice cetenii capitalei federale despre structurile puterii i strategiile de influenare a
politicienilor.
Lobby Control este o asociaie non-profit, care-i propune s aduc mai multa transparena n pienjeniul lobby-ismului din capitala federala. Unul din proiectele sale organizate n acest sens este oferta de
vizite ghidate prin Berlin.
147

MANUAL DE ADVOCACY

n itinerariu sunt cuprinse agenii de public relations, concerne


energetice, dar i crciumioare anoste n care, ferite de ochii lumii, au
deseori loc ntlniri intre lobby-itii industriei de tutun sau productorilor auto i politicieni. Scopul marilor companii este de a-i crea contacte n sfera politica de pe urma crora s poat profita la un moment dat.
De doua ori pe luna, asociaia Lobby Control organizeaz excursii
pentru elevi n centrul guvernamental.
Miriam Streit, studenta la Facultatea de tiine politice, participa de
jumtate de an la aceste activiti. Problema este, le explica ea elevilor, ca firmele ncearc sa-i plaseze colaboratorii ca lobby-iti n ministere, pentru ca acetia s le poat apra interesele nc de la nivelul
elaborrii proiectelor de lege. Un alt punct dificil este cnd procesul legislativ este delegat unei tere pari, de pilda cnd un cabinet de avocatura formuleaz legi pentru ministerul transporturilor. Daca printre clienii acestui cabinet de avocatura se numra insa i productori auto,
apare insa un conflict de interese.
Miriam Streit subliniaz necontenit, ca, intr-o democraie, angajamentul n folosul propriilor interese este cat se poate de legitim . Problematica este situaia doar cnd implicaiile ei devin opace, respectiv
cnd se produce un dezechilibru al puterii. Marile concerne pot lesne,
de pilda, sa-i amelioreze relaiile cu clasa politica prin intermediul
unor oferte profitabile, n timp ce sindicatele sau organizaiile de protecie a mediului nu au bani pentru prime de consultana. De aceea,
Lobby Control cere alctuirea unui registru al lobby-itilor.
n acest registru trebuie s figureze cine desfoar activiti de lobby-ism, adic cine exercita influena n sfera politica, n ce domeniu, la
cererea crei companii i cu ce sume de bani. Astfel se poate anticipa,
de pilda, cnd un ministru al aparerii va cpta o funcie, la finele mandatului sau, intr-un concern productor de armament. Sau se poate constata ca ministrul agriculturii lucreaz n acelai timp pentru o asociaie
a agricultorilor. n SUA exista deja un asemenea registru de lobby-ism
ca i n unele state est-europene. n Germania avem de recuperat la
acest capitol.
Lobby Control a atras atenia asupra s prin revendicri de acest
gen. Fondata n 2006, asociaia a cptat rapid imaginea de ba aruncat n roate lobby-itilor. n special anul trecut, cnd a dezvluit tactici
148

MANUAL DE ADVOCACY

scandaloase aplicate de compania cailor ferate germane. Concernul


Deutsche Bahn angajase contra sumei de aproape un milion de euro
experi n materie de public relations care plasau n presa i pe internet,
sub semnturi false, scrisori din partea publicului. S-a creat astfel impresia ca cetenii de rnd ar sprijini privatizarea cailor ferate germane.
n realitate fusese vorba de o manipulare a opiniei publice.
n finalul vizitei, Miriam Streit le recomanda elevilor broura intitulata Lobby Planet Berlin. Iar celor i mai dornici de informaii cu
privire la acest fenomen le recomanda ediia pentru Bruxelles, deoarece
lobby-ismul s-a instalat demult i n capitala Europei.
Lobby-itii pot zadarnici, dar la fel de bine pot favoriza adoptarea
unor legi. Nu ntmpltor unele ministere recurg la serviciile lobbyitilor, nmnndu-le nainte de dezbaterile parlamentare anumite
proiecte de lege.
Mediul de contrazicere. Uneori lobby-itii sunt strni cu menghina
i n Uniunea Europeana. Deocamdat, aceste activiti sunt reglementate prin coduri de conduita proprii organizaiilor lobby-itilor, dar tot
mai multe voci susin ca activitatea lor ar trebui reglementata n spiritul
transparenei i ca n acest sens ar trebui luat exemplu de la americani
i canadieni, unde se fac rapoarte regulate n ceea ce privete contractele de lobby i chiar bugetele care se deruleaz.
Numrul lobby-itilor a crescut semnificativ la Bruxelles, la fel i
reglementrile dictate de acetia. Cum am menionat mai sus, este chiar
hilar faptul ca, n urma cu puin timp, o organizaie a lobby-itilor,
SEAP (Society of European Affairs Profesionals) a trimis Parlamentului European o plngere n privina lipsei de locuri i de cati. Ei au argumentat ca lobby-ul a devenit parte integranta a procesului de decizie
al Parlamentului i ca o parte importanta a rezoluiilor i a amendamentelor au fost proiectate de industria lobby-itilor.
Aceasta organizaie, extrem de puternica n Uniune, grupeaz 150
de lobby-ti i a fost creata cu scopul precis de a se opune oricrei reglementari n domeniul lobby-ului. ncercrile de a reglementa activitatea lobby-itilor nu sunt noi n Uniunea Europeana. n octombrie 2004,
Corporate Europe Observatory i o parte a organizaiilor societii civile din toata Europa au trimis o scrisoare deschisa preedintelui Comisiei Europene, Jose Manuel Barosso, ca aceasta s acioneze pentru a ine
149

MANUAL DE ADVOCACY

n fru puterea excesiva a lobby-itilor corporaiilor. n scrisoare se cerea s se termine cu secretul activitilor de lobby n ceea ce privete
influenele asupra politicii comerciale a UE i s se introduc o legislaie care s asigure transparena lobby-ului la nivelul instituiilor europene. Lobby-tii au reacionat imediat, susinnd ca regulile de conduita sunt suficiente i ca nu este nevoie de o birocraie mpovrtoare
pentru a ajunge la transparena.
Sondaj. Conform unui nou sondaj EurActiv, majoritatea federaiilor
industriale sunt de acord ca, n aceasta perioada de criza, abilitatea de a
influena politicile Uniunii Europene prin lobby reprezint cel mai mare atu al lor.
86% dintre reprezentanii firmelor membre i 85% dintre federaii
percep drept cel mai important rol al lor modificarea prin aciuni de
lobby a regulamentelor impuse de instituiile U.E. Activitile de monitorizare (85%) i comunicare (82%) n ceea ce privete politicile U.E.
sunt considerate mult mai importante de ctre federaii, spre deosebire
de membrii lor (61%, respectiv 55%). Mai mult dect att, federaiile
considera reprezentana n Bruxelles ca fiind foarte importanta n proporie de 84%, spre deosebire de membrii federaiilor, care considera
acest lucru important doar n proporie de 20%.
52% dintre federaii i 69% dintre membrii lor considera ca cea mai
mare provocare pe care o au de nfruntat federaiile este reprezentata de
gsirea unui echilibru intre diferitele interese ale membrilor, majoritatea acestora interacionnd unii cu ceilali cel puin sptmnal. Sondajul indica faptul ca e-mail-ul reprezint mijlocul de comunicare preferat
n aceste situaii, n proporie de 93% pentru corporaiile membre i
87% pentru federaii. Cu toate acestea, comunicarea fa-n-fa este
foarte apreciata (61% pentru membri, respectiv 67% pentru federaii).
Din punctul de vedere al federaiilor, 45% declara ca lipsa de personal
i de resurse din aceasta perioada le afecteaz eficacitatea, iar 39%
considera o problema diferenele aprute n ceea ce privete numrul
membrilor i bugetele.
Peste jumtate dintre federaii (51%) se ateapt la o cretere a numrului de membri n acest an, doar 5% predicnd o scdere. Pe de alta
parte, 49% dintre corporaii considera ca numrul membrilor federaiilor va rmne stabil, n timp ce doar 41% dintre federaii considera
150

MANUAL DE ADVOCACY

acest lucru. Membrii federaiilor sunt n mare parte asociaii naionale


i organizaii din mediul de afaceri (35%), anul trecut fiind semnalata o
cretere a corporaiilor membre, ca rezultat al crizei economice. Conform sondajului, companiile devin i ele membre, 49% dintre ele fiind
deja membre n peste 5 asociaii fiecare. 90% dintre respondenii corporativi considera ca a fi membru intr-o federaie reprezint cea mai
eficienta metoda de a-i atinge obiectivele de public affairs.
n ntreaga Europ, 48% dintre liderii politici sunt de prere ca lobby-ul are o contribuie pozitiva la procesul democratic. Acest procent a
fost mult mai ridicat n ari precum Ungaria i Italia, unde 67% dintre
respondeni privesc lobby-ul intr-un mod pozitiv. Cu toate acestea insa,
n Polonia doar 3% din persoanele intervievate considera ca lobby-ul
are un impact pozitiv asupra democraiei.
Studiu a fost realizat de Burson-Marsteller n 15 state europene i n
rndul comunitii politice de la Bruxelles. Studiul a identificat decalaje semnificative intre diferitele state n ceea ce privete modul n care
elitele politice percept i accepta activitatea de lobby ca parte a procesului de decizie.
Transparena demersurilor de lobby a reprezentat de asemenea o
tematica importanta a studiului. Aproape doua treimi (64%) dintre toi
respondenii din Europa considera ca cei care fac lobby trebuie s se
auto-identifice n mod clar, mpreuna cu interesele pe care le reprezint. Pentru majoritatea organismelor de reglementare la nivel naional i
european, existena unei declaraii de interese care s corespunda activitii de lobby este o condiie prealabila. Dar din nou, rezultatele au
diferit de la ara la ara. n Spania, doar 26% dintre respondeni au considerat transparena o condiie prealabila, comparativ cu 83% n Grecia.
Constatrile mai ilustreaz i o eficacitate mult sporita a lobby-ului
fcut n domenii economice i industriale, comparativ cu cel al ONGurilor, n toate sectoarele de activitate, cu excepia bunurilor de larg
consum, produselor alimentare i buturilor, unde eficacitatea lobbyului este egala. Asociaiile de comer dovedesc a fi cel mai eficace grup
de lobby, urmate de sindicate i companii. ONG-urile ocupa locul patru, naintea consultanilor n public affairs (Raport Holmes).
Imaginea lobby-ismului prin lentilele partidelor politice i ale criteriilor moralitii sau eticii este puternic polarizata. Pentru cretin151

MANUAL DE ADVOCACY

democrai i liberali, viaa politica este de neconceput fr bunele oficii


ale lobby-itilor, pentru ecologiti i unii social-democrai, lobby-ul are
nc un aer ru famat.

152

MANUAL DE ADVOCACY

BIBLIOGRAFIE
1.

2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.

Advocacy metode de intervenie a organizaiilor neguvernamentale n decizia public. Centrul de Resurse pentru Participare
Public. Bucureti, 2007.
American Political institutions and Public Policy: Five contemporary studies / Edit. by A. P. Sindler. Boston, 1969.
Balniene E. Origin and development of advocacy in Lithuania.
Vilnus, 2007.
Baneman N. Advocacy Skills: A Handbook for Human Service
Professionals Arena, 1995.
Berry C. C. Effective Appellate advocacy: Brief writing and oral
argument. St. Paul; Minn: West group, 1998.
Bondar F., Iorga E. Cum s formulezi corect recomandri de politic public. Ghid practic destinat organizaiilor neguvernamentale. Bucureti, 2009.
Campania de Advocacy: Ghid practic pentru organizaiile cu
membri / Corina Dragomirescu (coord.). Timioara, 2007.
Cann R. The Art of the Advocate. Penguin Books, 1980.
Ce trebuie s tim despre lobby i advocacy. Bucureti, 2006.
Cohen D., De la Vega R., Watson G. Advocacy for Social Justice: A Global Action and Reflection Guide. Bloomfield, 2001.
Covaci Miruna. Gandul. 2007. 13 februarie.
Ghid de advocacy pentru ONG-uri furnizoare de servicii sociale.
Fundaia RUHAMA, Oradea, 2007.
Human Rights Capacity Building and Advocacy Work. Center
for Sustainable Human Rights Action. Fund for Peace. NY, 1997
Hyam M. Advocacy skills. London: Blackstone Press Limited,
1995.
Jeans J. W. Trial Advocacy. Student edition. St. Paul: West Publishing Go, 1975.
Keefe W. J. Parties, Politics, and Public Policy in America. New
York, 1980.
Malone G. D. Political Advocacy and Cultural Communication:
Organizing the Nation's Public Diplomacy New York; Lanham;
London, 1988.
153

MANUAL DE ADVOCACY

18. Norwick K. P. Lobbying for freedom: A citizen's Guide to Fighting Censorship at the State Level. NY: St Martin's Press, 1975.
19. Rinus van Schendelen, Machiavelli n Brussels. The Art of Lobbying the EU. Amsterdam, University Press, 2005.
20. Sagstetter K. Lobbying /Ed. R. Darilek. NY: Watts, 1978.
21. Smucker B. The Nonprofit Lobbying Guide. 2 nd edition, Charity
Lobbying n Public Interest, Washington, 1999.
22. Wolpe B. C., Levine B. J. Lobbying Congress: how the system
works; with case studies by the editors of Congressional Quarterly. Washington: Congressional Quarterly, 1996.
23. : / .: . . , 2011
24. . . //
. 2012. 8. . 61-62.
25. . ., . . // . 2010.
2. . 100-111.
26. . . // . 2007. 1. .
53-59.
27. . " " // . 2012. 2. . . 78-81.
28. . . / . . .
. . , 2004.
29. . . : // . 2007. 2. . 104-106.
30. . . // . 1998. 1. . 46-52.
31. . . // . 2008. 6. . 1336-1342.
32. : - :
/ . . , . . , . . , . . , ., 2011.

154

MANUAL DE ADVOCACY

33. -- . .
: // . . . 2010. 3. . 55-59.
34. . . : // . 2005. 4. . 27-30.
35. . . //
. 2012. 11. . 6769.
36. . .
//
. 2007. 2. . 168-170.
37. . . //
. 1995. 2. . 43-51.
38. . . - // . . . 2009. 1. .
63-67.
39. . .
// . 2009. 7. . 63-65.
40. . . : //
. 2. , 2008. . 127-129.
41. . . ,
: //
. 2011. 2. . 166-173.
42. . . : . ., 1998.
43. . . - . ., 1998.
44. . . // . 1999. 7. . 63-69.
155

MANUAL DE ADVOCACY

45. . . :
. ., 1998.
46. . . // . 1995. 2. .
18-28.
47. . ., . ., . . . , 2003.
48. . . :
// . 2010. 12. . 2136-2141.
49. . .
// .
2010. 1. . 30-33.
50. : 10 . ., 2003.
51. . . // . 1998. 12. . 47-54.
52. . . : // . 2011. 10.
. 6-10.
53. . ., . . // XII
, 13 - 16 2007 . 2,
: . , 2008. . 178180.
54. . . : . , 2007.
55. . . :
. , 2007.
56. . . - : .
. ., 2011.
57. . .
// . 2008. 2. . 37-46.
58. . . // . 2007. 3. . 68-75.
156

MANUAL DE ADVOCACY

59. . . // . 2001. 3. . 177-190.


60. . :
// . 2007. 4. . 15-21.
61. . . - .
. --, 2001.
62. . // .
2000. 2. . 17.
63. . . // . 2012. 1. .
104-108.
64. . . //
. 2001. 10. . 22-32.
65. :
/ . .
; . . . . ., 2005.
66. http://www.businessmagazin.ro/cover-story/lobby-1047599
67. http://www.zf.ro/politica/politica-externa/turnul-babel-4-300-delobbysti-curteaza-736-de-europarlamentari-4482454
68. http://www.fabricadebani.ro/news.aspx?iid=3205
69. http://www.fpdl.ro/public/training_manuals/ADVOCACY/EN%2
0ADVOCACY.pdf
70. http://ugir.ro/wp-content/uploads/2012/05/Ghid-pentruAdvocacy.pdf
71. http://www.dilemaveche.ro/sectiune/articol/lobby-ismul-cinceaputere
72. http://www.lobbycontrol.de/blog/
73. http://www.dw-world.de/dw/article/0,,52385,00.html
74. http://www.sfin.ro/articol/un_nou_hobby_faceti_lobby.html
75. http://www.pr-romania.ro/pr-news-tendinte-a-cercetari/521liderii-de-opinie-se-declara-in-favoarea-lobby-ului-sub-rezervatransparentei-.html
76. http://inclusion.md/ru/about_advocacy_and_lobby
157

MANUAL DE ADVOCACY

77. http://old.credo.md/arhiva/documente/UcebnicAdvocacyRu.pdf
78. http://www.apertacontrada.it/2013/02/21/form-of-governmentand-lobbies-in-uk-and-ue-a-comparative-perspective/
79. http://anbpr.org.ro/_old/images/pdf/ghid_advocacy.pdf

158

MANUAL DE ADVOCACY

CARTE FINANAT PRIN INTERMEDIUL PROGRAMULUI MATRA


DERULAT DE AMBASADA OLANDEI N UCRAINA I
REPUBLICA MOLDOVA PROGRAMUL MATRA DE SUSINERE A BUNEI
GUVERNRI I A STATULUI DE DREPT

159

THIS BOOK IS MADE POSSIBLE BY THE SUPPORT OF THE


EMBASSY OF THE KINGDOM OF THE NETHERLANDS TO UKRAINE
AND MOLDOVA (MATRA RULE OF LAW AND GOOD GOVERNANCE
PROGRAMME).
OPINIONS EXPRESSED IN THE BOOK DO NOT NECESSARILY
REPRESENT THOSE OF THE EMBASSY OF THE KINGDOM OF THE
NETHERLANDS TO UKRAINE AND MOLDOVA

Email:
id.moldova@gmail.com
Web:
www.indem.org
www.voceata.info