Este documento presenta varios modelos y teorías sobre la burocracia. Expone el modelo de Merton sobre las disfunciones de la burocracia debido a su énfasis en las reglas. También describe el modelo de Selznick, el cual señala que la burocracia es adaptable y dinámica en su interacción con el ambiente. Finalmente, analiza las dimensiones de la burocracia según Hall y las críticas a la visión racionalista y mecanicista de la teoría burocrática.
Este documento presenta varios modelos y teorías sobre la burocracia. Expone el modelo de Merton sobre las disfunciones de la burocracia debido a su énfasis en las reglas. También describe el modelo de Selznick, el cual señala que la burocracia es adaptable y dinámica en su interacción con el ambiente. Finalmente, analiza las dimensiones de la burocracia según Hall y las críticas a la visión racionalista y mecanicista de la teoría burocrática.
Este documento presenta varios modelos y teorías sobre la burocracia. Expone el modelo de Merton sobre las disfunciones de la burocracia debido a su énfasis en las reglas. También describe el modelo de Selznick, el cual señala que la burocracia es adaptable y dinámica en su interacción con el ambiente. Finalmente, analiza las dimensiones de la burocracia según Hall y las críticas a la visión racionalista y mecanicista de la teoría burocrática.
Merton representa la burocracia a travs de un modelo que se basa en las
consecuencias no previstas (es decir, en las disfunciones de la burocracia) de organizar dentro de los principios de la maquina (sistema cerrado) 1. este modelo empieza con la exigencia del control por parte de la organizacin, con la finalidad de reducir la variabilidad del comportamiento humano a estndares previsibles para el buen funcionamiento humano. 2. esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, que se garantiza a travs de la imposicin de normas y reglamentos. 3. pero el nfasis en las reglas y su fuerte imposicin lleva a las personas a justificar su accin individual. 4. y conduce a consecuencias imprevistas (disfunciones de la burocracia), tales como la rigidez en el comportamiento y la defensa mutua en la organizacin. 5. lo que no atiende a las expectativas y anhelos de la clientela, provocando dificultades en la atencin del pblico. 6. lo que conlleva a un sentimiento de defensa de la accin individual, pues el burcrata no aclara la situacin el cliente, sino a las reglas de la organizacin y a su superior jerrquico.
En esencia para Merton la burocracia no es tan eficiente como destacaba
weber, sino que presenta en la prctica una serie de distorsiones (disfunciones) que perjudican su funcionamiento y la llevan a la ineficiencia. INTERACCIN DE LA BUROCRACIA CON EL AMBIENTE: Weber no previo la posibilidad de flexibilidad de la burocracia para atender a dos circunstancias: a) la adaptacin de la burocracia a las exigencias externas de los clientes b) la adaptacin de la burocracia a las exigencias internas de los participantes. Philip Selznick presenta algunos principios para el estudio de la organizacin formal, es decir, de la burocracia. 1. La organizacin burocrtica es un estructura social adaptiva sujeta a las presiones del ambiente y necesita modificar sus objetivos continuamente. 2. Dentro de la organizacin formal se desarrolla una estructura informal que genera actitudes espontaneas de las personas y grupos para controlar las condiciones de su exigencia. 3. Esa estructura informal se hace indispensable y paralela al propio sistema formal de delegar y controlar 4. As, la burocracia debe ser estudiada bajo el punto de vista estructural y funcional (anlisis estructural y funcional de la organizacin) y no bajo el
punto de vista de un sistema cerrado y estable, como en el modelo
weberiano. 5. Ese anlisis debe reflejar los aspectos del comportamiento organizacional interno, as como el sistema de mantenimiento de la organizacin formal. 6. Las tensiones y los dilemas de la organizacin se aclaran a travs de las restricciones ambientales y de la limitacin de las alternativas de comportamiento. El modelo de Selznick se explica de la siguiente manera: 1. el modelo empieza con la exigencia de control por parte de la administracin 2. como resultado de esa exigencia, se instituye una delegacin de autoridad. 3. Cada unidad procura adaptar su poltica a la doctrina oficial de la organizacin, produciendo subjetivos. 4. Al mismo tiempo, se refuerza la internalizacin de subjetivos en los participantes debido a la influencia de la rutina diaria. 5. Las decisiones se toman con base en los criterios operacionales establecidos por la organizacin y que actan como refuerzo adicional. 6. Las decisiones se refuerzan todava ms por la capacitacin del personal en temas especializados en cada unidad. 7. la internalizacin de subjetivos depende de la operacionalidad de los objetivos de la organizacin
El modelo de Selnick puede reprsentarse de la siguiente manera:
En resumen, para Selnick la burocracia no es rgida ni esttica, como afirmaba weber, sino adaptable y dinmica, interacta con el ambiente externo y se adapta a l. Selnick muestra el efecto que surge cuando los resultados de la organizacin no son adaptados por el ambiente. La TVA tuvo que alterar su actividad y estructura para alcanzar la aceptacin local. Cuando el ambiente no acepta el producto o servicio de una organizacin, esta perece, a menos que reciba subsidios de otra organizacin o cambien el producto o servicio. GRADOS DE LA BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES: Alvin W. gouldner llevo a cabo una investigacin y concluyo que no existe un nico modelo de burocracia, pero si una variedad de grados de burocratizacin. Weber analizo la burocracia bajo el punto de vista puramente mecnico y no poltico, y no considero los aspectos subjetivos e informales de la aceptacin de las norma y de la legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la organizacin frente a la falta de consentimiento de los subordinados. La burocracia lleva a consecuencias no previstas por weber. El modelo de Gouldner puede explicarse as:
1. La exigencia de control por la organizacin conduce a la imposicin de
reglas burocrticas. Cuanto ms grande la exigencia de control, mayores sern las reglas burocrticas. 2. Las reglas tienen como objetivo la adopcin de directrices generales e impersonales que definen lo que se permite y lo que no se permite y establecen un estndar de comportamiento mnimo aceptable, que se considera el nivel de comportamiento que la organizacin espera de cada empleado 3. Esto proporciona a los participantes una visibilidad de las relaciones de poder, pues las normas generales e impersonales regulan las relaciones de trabajo. 4. Sin embrago, esas normas provocan aumento del nivel de tensin en las relaciones interpersonales, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo que reduce la motivacin de producir. 5. La adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estndares mnimos aceptables, de donde se origina el comportamiento estndar definido por la organizacin informal como defensa de sus intereses. 6. Al verificar la diferencia entre los objetivos organizacionales y su ejecutiva realizacin en la prctica debido al comportamiento estndar, la direccin reacciona. 7. La organizacin impone mayor rigor en la supervisin para forzar a las personas a que trabajen. 8. Se reinicia el ciclo, es decir, el crculo vicioso de la supervisin cerrada. En el modelo de Gouldner, el proceso burocrtico es un ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero provoca tensiones y conflictos interpersonales. Para Gouldner, no existe un tipo nico de burocracia, sino una infinidad, variando dentro de un continuum, que va desde el exceso de la burocratizacin ( en un extremo) hasta la ausencia de burocracia(en el extremo opuesto). La constatacin de Gouldner de que no existe una burocracia, sino grados de burocratizacin, llevo al estudio de las dimensiones de la burocracia. LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA: El concepto actual de burocracia se deriva de dimensiones, cada una de la que vara en la forma de un continuum. Se trata de un enfoque empricamente ms adecuado que tratar la organizacin como totalmente burocrtica o no burocrtica. Hall selecciono seis dimensiones de la burocracia, que son: 1. La divisin del trabajo basado en la especializacin funcional. 2. Jerarqua de autoridad 3. Sistema de reglas y reglamentos 4. Formalizacin de las comunicaciones. 5. impersonalidad en la relacin entre las personas.
6. seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.
APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA:
La burocracia tiene defensores y adversarios. Parrow se presenta como abogado de la burocracia: despus de aos de estudios de las organizaciones complejas, llegue a dos conclusiones que chocan con muchas cosas de la literatura organizacional. La primera es que los errores atribuidos a la burocracia no son errores de concepto, sino de consecuencias del fracaso en burocratizar adecuadamente .Yo defiendo la burocracia como el principio dominante de organizacin en las organizaciones grandes y complejas. La segunda conclusin es que la preocupacin con reforma, humanizacin y descentralizacin de la burocracia y nos desvan de su impacto sobre la sociedad. El impacto sobre la sociedad es ms importante que el impacto sobre los miembros de una organizacin. 1. EL RACIONALISMO EXCESIVO DE LA BUROCRACIA. Katz y kahn enfatizan que la organizacin burocrtica es superracionalizada Las ventajas de la burocracia han sido exageradas, para ambos el sistema burocrtico logra sobrevivir y ser eficiente solo cuando: 1. Las tareas individuales son mnimas requisitos creativos, de modo que basta con que se someta a la autoridad legtima y no existe la necesidad de identificacin con las metas de la organizacin. 2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son obvias, de modo que la informacin no necesita utilizar todos los procesadores de informacin entre sus miembros. 3. La rapidez en la toma de decisiones es importante, y cada persona involucrada en el proceso significa costos y riesgos organizacionales. 4. La organizacin se aproxima al sistema cerrado con requisitos mnimos de cambio del medio. Perrow llama a la teora burocrtica de visin instrumental de las organizaciones. Para Perrow la burocratizacin involucra: 1. Especializacin 2. Necesidad de controlar las influencias de los factores externos sobre las influencias de los factores internos de la organizacin. 3. Un ambiente externo inmutable y estable. 2. LOS MECANISMO Y LAS LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA MAQUINA El trmino teora de la maquina se aplica a tres modelos que abordan la organizacin constituida por personas, como una maquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la maquina son:
1. Especializacin de las tareas, obteniendo eficiencia con la subdivisin de
las operaciones en sus elementos bsicos. 2. Estandarizacin del desempeo de la funcin para garantizar ausencia de errores. 3. Unidad de comando y centralizacin de la toma de decisiones 4. Uniformidad de prcticas institucionalizadas, adems de la estandarizacin de las tareas 5. No duplicacin de funcin con la finalidad de garantizar la centralizacin.
Katz y kahn enfatizan las debilidades de la teora de la maquina:
1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y las influencias del medio. 2. Limitacin del cambio con el ambiente. 3. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin, con su dinmica e intercambio dentro de la organizacin. 4. Negligencia en cuanto a la organizacin informal. 5. Concepcin de la organizacin como un arreglo rgido y esttico de rganos.
En suma, el modelo weberiano es mecanicista y bien mas en comn con los
tericos de la gerencia administrativa (como Fayol) que con los autores posteriores a partir del modelo burocrtico. 3. CONSERVADURISMO DE LA BUROCRACIA: Bennis indica as siguientes crticas a la burocracia 1. La burocracia no considera el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad de las personas. 2. Ello lleva a la conformidad y al conformismo de las personas. 3. Ella no considera la organizacin informal. 4. Su sistema rgido de control y de autoridad esta ultrapasado. 5. Ello no posee medios para solucionar conflictos internos. 6. Las comunicaciones (e ideas creativas) son bloqueadas o distorsionadas debido a las divisiones jerrquicas. 7. Los recursos humanos no son plenamente utilizados debido a la desconfianza, el miedo a represalias, etctera. 8. Ella no asimila las nuevas tecnologas adoptadas por la organizacin. 9. Ella modifica la personalidad de las personas que hacen torpes, limitadas y oscura: el hombre organizacional condicionado.
Para sobrevivir, la organizacin burocrtica debe cumplir tambin tareas
secundarias, como: 1. Mantener el sistema interno e integrar el Lado humano de la empresa (organizacin informa), un proceso de concordancia mutua denominado reciprocidad 2. Adaptarse y moldearse al ambiente externo (adaptabilidad). Benniss sintetiza esas condiciones en cuatro amenazas impuestas a burocracia. 1. Transformaciones rpidas e inesperadas del ambiente. 2. Aumento de tamao organizacional, en donde el simple incremento de las actividades tradicionales no es suficiente para sustentar su crecimiento. Punto de donde se origina la reingeniera. 3. Creciente complejidad de la tecnologa moderna, que exige la integracin entre las actividades y personas especializadas y de competencia diferentes. 4. Cambios radicales en el comportamiento administrativo y en la filosofa de los negocios, imponiendo la necesidad de mayor flexibilidad de la organizacin. Kast y Rosenzweing enfatizan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo burocrtico de weber como punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales. El punto de vista que prevalece indica que: 1. La forma burocrtica es ms apropiada para actividades rutinarias y repetitivas de la organizacin para actividades rutinarias de la organizacin en que la eficiencia y la productividad constituyen el objetivo ms importante. 2. La forma burocrtica no se adecua a las organizaciones flexibles que se ven al frente de actividades no rutinarias, en que la creatividad y la innovacin son ms importantes. 4. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO: Gouldner distingui dos modelos fundamentales de organizaciones complejas: 1. El modelo racional de organizacin que adopta la lgica de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. 2. El modelo natural de organizacin que adopta una lgica de sistema abierto, en la expectativa de la incertidumbre, una vez que el sistema contiene mas variables de lo que somos capaces de comprender, estando algunas de ellas sujetas a influencias que no podemos prever o controlar.
5. ENFOQUE DESCRIPTIVO Y EXPLICATIVO:
La teora de la burocracia no tiene esa preocupacin. En lugar de establecer como el administrador deber tratar con las organizaciones, el modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con la finalidad de que el administrador seleccin de la forma apropiada de tratar con ellas, tomando en cuenta su naturaleza, tareas, participantes. Problemas, situacin, restricciones, etctera. La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo. Ese enfoque tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin de los problemas, sin la preocupacin de confinarla a prescripciones o normas prefabricadas con el objeto de obtener una aplicacin universal. A pesar de las crticas a su mecanismo, el enfoque metodolgico de la teora de la burocracia enfocada para la descripcin y para la explicacin de los hechos (y no a la intervencin basada en normas y prescripciones) trajo una nueva colocacin a la teora administrativa, que empez a libertase de las cadenas hasta entonces impuestas por los estndares establecidos como dogmas de conducta del administrador.
6. CRITICAS DIVERSAS A LA BUROCRACIA.
1. weber no incluye la organizacin informal en su tipo ideal de burocracia. Las personas son vistas como seguidores de reglas y procedimientos en un sentido mecanstico y no como criatura sociales interactuando dentro de relaciones sociales. 2. Las distinciones de weber entra tipo de autoridad son exageradas, a pesar de haber discutido la combinacin de diferentes tipos de autoridad 3. el conflicto interno en la organizacin es considerado indeseable. Dentro de una estructura integrada racionalmente, en que personas siguen comportamiento prescritos, se asume que el conflicto no debe existir.
7. POSICIN DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA DENTRO DE LA
TEORA DE LAS ORGANIZACIONES: Weber es precursor del estructuralismo en al teora dela organizacin. Actualmente en estados unidos Max weber es el socilogo europeo ms mencionado weber se identifica ms con la organizacin con la informal, sntesis que es la base del estructuralismo en suma la teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin en cuanto al nfasis en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin. Sin embargo, ambas teora son diferentes entre s, como se presenta a continuacin: 1. La teora clsica se preocup con detalles, como amplitud de control, distribucin de autoridad y responsabilidad, numero de niveles jerrquicos, agrupaciones de funciones, etctera, mientras que weber se preocup ms con los grandes esquemas de organizacin y su explicacin.
2. En cuanto al mtodo, los autores clsicos utilizaron un enfoque
deductivo, mientras que weber es esencialmente inductivo. 3. La teora clsica se refiere a la organizacin industrial, mientras que la teora de weber es esencialmente inductivo. 4. La teora clsica presenta una orientacin normativa y prescriptiva, mientras que la orientacin de weber es descriptiva y explicativa.
Comparando la teora de weber con la Taylor y Fayol se concluye que.
1. Taylor buscaba medios y mtodos cientficos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia. 2. Fayol estudiaba las funciones de direccin. Su contribucin fue para la direccin 3. Weber se preocupaba con las caractersticas de la burocracia. Su contribucin fue para la organizacin, considerada como un todo Estos tres autores analizaron los componentes estructurales de la organizacin