LE MANAGEMENT DES

COMPETENCES
2012/2013

Le Management
Des
Comptences

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COMPETENCES
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Sommaire
REMERCIEMENTS.......................................................
......................4
INTRODUCTION
GENERALE.......................................................5
CHAPITRE
I

DEFINITION
CONTEXTE.............................6
Dfinitions
de
la
gestion
comptences...................................................6
Contexte
dmergence
du
management
comptences........................10

ET
des
des

CHAPITRE
II

LES
APPROCHES
DU
MANAGEMENT
DES
COMPETENCES..........................................................
....................13
Les
approches
bases
sur
les
connaissances................................................13
Les
approches
bases
sur
les
savoirs
faire...................................................14
Les
approches
bases
sur
les
comportements............................................15
Les approches intgrant les savoirs, savoirs faire et
comportements.....18
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Les approches bases sur les comptences

cognitives .........................18
Les
approches
bases
sur
les
activits..........................................................19
CHAPITRE III LES OUTILS DU MANAGEMENT
DES
COMPETENCES..........................................................
....................21
Le
rfrentiel
des
comptences...................................................................
..21
Les
cartographies
des
comptences..............................................................24
Les
grilles
dvaluation....................................................................
................25
CHAPITRE III - IMPACT SUR LORGANISATION ET
SUR
LE
MANAGEMENT
DES
SERVICES..................................................26
Lapproche par les comptences : une remise en
cause............................26
La motivation des agents un lment fondamental
dans
le
dveloppement
des
comptences...................................................................
..................................27
Lapproche par les comptences et son impact sur
lorganisation
des
services...........................................................................
...................................27

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Limplication
de
la
hirarchie........................................................................
28
Les
principaux
points

signaler....................................................................29

CONCLUSION.............................................................
.....................30

ANNEXES...................................................................
......................32

BIBLIOGRAPHIE........................................................
.....................35
TABLES
DES
MATIERES................................................................37

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Remerciements
Avant tout propos, il apparat opportun de commencer
ce rapport par des remerciements. Je les adresse
galement accompagns de mon respect ainsi que ma
gratitude lensemble des personnes ayant contribu
mapprendre plein de choses et qui taient toujours mes
cts pour que ce rapport soit fructueux et profitable :
Monsieur Abdellatif EDDAKIR mon encadrant pour les
conseils, les directives et les encouragements quil ma
prodigue tout au long de ce travail. Que ce travail soit le
modeste tmoignage de mon haute considration et mon
profond respect.
Egalement je tiens remercier vivement toute lquipe
pdagogique de lcole nationale de commerce et de
gestion de Fs sa tte notre directeur Monsieur Mouloud
EL HAFIDI.
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Introduction
Dans un monde de travail domin par la technologique et
par la mondialisation de lconomie, lavantage comptitif
des entreprises ne rside plus seulement dans les choix de
positionnement face lenvironnement, mais repose aussi
sur ses ressources internes. Parmi ces ressources internes
figurent en premier lieu les savoirs et la capacit des
organisations les exploiter et la qualit des comptences
quelles ont su dvelopper et rassembler.
Le management des comptences reprsente ainsi une
priorit qui implique non seulement de savoir identifier les
comptences cls mais aussi dtre capable de prvoir
celles qui vont devenir centrales.

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Il comprend le dveloppement et le maitrise des

comptences stratgiques avec lesquelles lorganisation
peut obtenir un avantage concurrentiel.
Il faut ainsi dfinir les comptences souhaites,
slectionner de nouveaux collaborateurs ayant les
comptences souhaites et ensuite dvelopper ces
comptences. Le tout en adquation avec les objectifs de la
socit.
La question qui se pose alors est la suivante :
Le management des comptences est-il simplement
" une expression la mode ", une notion gnrique et
vague ou un concept oprationnel ncessaire et utile au
management des entreprises ?

Chapitre I Dfinition &

Contexte
La gestion des comptences sinscrit dans
managriale avec comme principal objectif
salaris dans un projet dentreprise. Elle
qualits de coopration et dadaptation dans

une doctrine
impliquer les
sollicite des
le travail qui,
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si elles ne sont pas nouvelles, prennent une importance

nouvelle. Lenjeu est de stimuler lengagement personnel
du salari afin de mieux rpondre aux exigences de la
performance collective.
Avant tout propos, il convient de donner des dfinitions aux
notions se rattachant au management des comptences et
le contexte qui a permis son mergence.

Dfinition :
Le management des comptences est devenu un des
matres mots du discours des DRH. La gestion des
Ressources Humaines fonde sur une logique de postes est
souvent remplace par des modes de gestion faisant appel
la notion de comptence. Les DRH utilisaient plutt les
concepts de performance, de potentiel, et surtout de poste
ces notions familires et clairement dfinies vont-elles tre
ranges au rayon des accessoires au profit de " loutil
comptence " ?
Il existe aujourdhui de nombreuses dfinitions de cet
outil comptence .
Comptence :
Capacit reconnue dun acteur mobiliser des ressources
(connaissances,
savoir
professionnel,
qualits
comportementales) afin de raliser une action, datteindre
un rsultat et de rpondre lattente dune entreprise,
dune organisation ou de tout systme social.

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LA.F.N.O.R. en donne la dfinition suivante :

Cest la mise en uvre en situation professionnelle,
de capacits qui permettent dexercer
convenablement une fonction ou un mtier1
La comptence est un arsenal des savoirs, savoirs faire et
savoirs tre oprationnel valid et confirm par le contexte
de travail, savoir;
-La hirarchie,
-Les collgues
-Les clients.
La comptence englobe les connaissances, lexprience et
le comportement, elle sexerce dans un contexte prcis et
se constate lors de sa mise en uvre en situation
professionnelle partir de laquelle elle est valide. Cest
donc lentreprise quelle appartient de la reprer, de
lvaluer, de la valider et de la faire voluer.
Le management des comptences :
Mthode, outil de GRH qui vise optimiser la comptitivit
dune entreprise en recherchant la meilleure adquation
possible entre les comptences ncessaires lentreprise
et les comptences ressources humaines disponibles.
Les comptences dun individu peuvent galement tre
valides, ce qui lui permettra de sen prvaloir par la suite,
dans sa carrire professionnelle.
Le management des comptences dsigne un mode de
pilotage de lorganisation qui fait des comptences et de
leur dveloppement un vecteur majeur de la performance
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AFNOR NF x 50 -70 (1996) - Formation professionnelle - Terminologie

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et de la cration de valeur en entreprise, Ces comptences

peuvent
tre
individuelles,
collectives
ou
organisationnelles, manager les comptences, cest donc
faire en sorte que les ressources internes constituent un
avantage comptitif pour lentreprise.

Dfinition gnrique :
Cette dfinition reprend les lments cls du management
des entreprises aujourdhui
savoir : performance,
comptitivit, concurrence, elle met en relief limportance
de lenvironnement de lentreprise ainsi que les relations
nouvelles entre linterne et lexterne, cela en regroupant
performance et comptence, rsultats conomiques et
gestion
des
ressources
humaines,
conduite
de
lorganisation et professionnalisation des quipes.
Bref, cette dfinition du management des comptences fait
des hommes et de leurs capacits
individuelles et
collectives une variable diffrentielle de la performance de
lentreprise, lui permettant non seulement de faire face
la concurrence, mais de lui imposer ses rgles.
Le management des comptences se dfinit comme une
technique managriale, on dsigne ainsi le dispositif qui
permet lentreprise de rationaliser son organisation et sa
gestion et daccrotre son efficacit.
Ce dispositif mobilise :
Des acteurs auxquels, il attribue des fonctions et
des rles fonctions nouveaux.
Des techniques et des outils de gestion visant
renouveler et coordonner les pratiques de
gestion des ressources humaines.
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Des concepts et des valeurs permettant de

renouveler les reprsentations de lentreprise du
travail et de lhomme au travail.

Concept unificateur :
La comptence est le concept central de ce dispositif, elle y
dsigne ce qui, en interne, constitue des ressources, cellesci sont dites immatrielles, elles concernent :
A un premier niveau, les savoirs et les savoir- faire des
individus et des quipes de travail.
A un deuxime niveau, la capacit capitaliser ces
connaissances pour en faire un avantage stratgique
quand elles sont porteuses dinnovation.
La comptence constitue en ce sens un concept
unificateur du management global de lentreprise.

Diversits des intituls et des termes :

La diversit des intituls tmoigne dun spectre tendue de
pratiques,
elle
traduit
galement
lvolution
et
lenrichissement
progressifs des pratiques et des
concepts.
Le management des comptences :
Dsigne une pratique globale et intgre au pilotage de
lorganisation, il suppose un engagement du dirigeant, qui
fait le choix dune politique de dveloppement et de
valorisation des comptences et mise sur cette politique
pour dvelopper une stratgie gagnante ,propice aux
intrts de lentreprise et des salaris,
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La gestion des comptences :

Renvoie plus troitement aux modalits, techniques et
outils de gestion mobiliss par le service ressources
humaines, lventail des pratiques plus ou moins large et
volutif, il en rsulte des variations subtiles dans les
intituls.
La gestion par les comptences :
Fait de la comptence une variable cl, gouvernant
lensemble des pratiques de gestion des ressources
humaines, du recrutement la rmunration des salaris
en passant par lvaluation et la formation.
Cette multiplicit dintituls, apparus dans les annes
1990, traduit donc le degr variable dintgration de la
comptence lorganisation et rvle le caractre
construit et contingent des pratiques de management
.celles-ci sont plus ou moins formalises, selon la taille des
entreprises, les moyens disponibles, les choix du dirigeant
et la culture managriale en vigueur.
On note aussi un dcalage entre les discours et les
pratiques ; certaines entreprises appelant gestion des
comptences
de simples pratiques de formation par
exemple, le management des comptences est une
dmarche beaucoup plus ambitieuse.

Contexte dmergence du management des

comptences :
Le management des comptences prend son ampleur dans
des organisations de diffrents secteurs dactivits,
rependant des problmatiques multiples et diversifies.

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Le management des comptences ds son mergence a

connu des transformations parallles aux transformations
des modles productifs.
Effectivement, le modle productif Fordien dominant dans
les annes 50-70 avait connu des mutations profondes et
complexes partir du dbut des annes 70.

Les mutations technologiques :

Se sont multiplies durant ces trois dernires dcennies,
favorisant dindniables gains de productivit. A
lautomatisation et linformation des annes 1970-1980 a
succd, au cours des annes 1990, le dveloppement des
technologies de linformation et de la communication,
notamment Internet avec son potentiel de connaissance et
dinnovation. Les premires ont transform en profondeur
la nature et la conception du travail, supprim des taches
et des emplois peu qualifis. Les secondes ont accompagn
ce que lon appel, au dbut des annes 2000, la nouvelle
conomie.
Elles offrent de nouveaux biens et services, font merger le
commerce lectronique, rvolutionnent les relations
commerciales, les comportements de consommateurs. Elles
favorisent le travail distance, en rseaux, dans des
organisations clates des dernires annes rvolutionne
produit et marchs : dpts de brevet biotechnologies,
cration de petites entreprises high-tech, SSII se
dveloppent, avec de fortes exigences en matires de
comptences et de qualifications.

Les mutations du travail :

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Sont elles aussi multiples. Le travail se transforme : plus

abstrait, se distanci, il se dmatrialise, exigeant de
nouvelles capacits cognitives, une hausse des niveaux de
qualification et une matrise accrue des technologies. Ce
nest pas pour en que lon parle de lconomie de la
connaissance, et que cette dernire devient elle-mme
objet de management. Les transformes du travail se
diversifient
(surveillance
et
contrle,
tltravail,
dveloppement des services dans tous les secteurs
dactivits, mme au sein de lindustrie) et transforment
plus ou moins profondment les relations et les collectifs
de travail.

Les mutations socio-conomiques :

Sont importantes. Aux annes de crises (1979-1980) a
succd une priode nouvelle, marque par la
mondialisation de la concurrence, la globalisation et la
financiarisation de lconomie (1990-2000). Celles-ci
bouleversent
et conditionnent les stratgies des firmes
internationales. Le XXI sicle voit le retour des firmes
gantes : les orientations stratgiques se dfinissent au
niveau central, mais se mette en uvre au niveau local en
fonction des spcificits des units oprationnelles et des
filiales. Centralisation et dconcentration sont ainsi
combines. Cest ce que lon dsigne par lexpression
penser global, agir local .

Les mutations organisationnelles :

Rsultent pour partie des prcdentes et de leurs
exigences. Elles affectent lorganisation du travail ainsi que
la taille et les effectifs des entreprises : rorganisation et
restructuration se suivent, dans un contexte de crise
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dabord, de croissance ensuite. On assiste ainsi une

recomposition des frontires de lentreprise, au sein dun
rseau largi de partenaires. On parle dentreprise largie
de partenaires. On parle dentreprise largie, tendue,
dentreprise -rseau. Partenariat et sous-traitance sont les
moyens de recentrer chacun sur son cur de mtier et
doptimiser son savoir-faire distinctif, au sein dune chane
articule de comptences dentreprises.
A cela sajoutent de nombreuses volutions rglementaires
contraignantes pour les entreprises : monte des normes
gestionnaires
(normes
ISO)
dbouchant
sur
une
procduralisation de lactivit, rglementations nouvelles
pour la protection de lenvironnement (pollution diverses,
interdiction de certains lments entrant dans la
composition des matriaux ou des produits, recyclage des
dchets,)
exigeant de nouveaux investissements, de
nouveaux procds et faons de faire. Ces volutions ont
une incidence majeure sur les comptences attendues.

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Chapitre II Les Approches Du

Management Des Comptences
La gestion des comptences a donn lieu de nombreuses
approches fort diverses. En pratique, on relve six types
dapproches assez courantes:
Les approches bases sur les connaissances, le
savoir
Les approches bases sur les savoirs faire
Les approches bases sur les comportements
Les approches intgrant les savoirs, savoirs faire
et comportements
Les approches bases sur les comptences
cognitives
Les approches bases sur les activits.
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Les approches bases sur les connaissances :

Ces approches prsupposent que les connaissances sont
dterminantes pour les comptences. Lintrt quon y
porte a deux sources: historique et pratique.
Historique:
la
formation
acadmique,
largement
thorique et cognitive, est dterminante pour des mtiers
tels que les mdecins, les ingnieurs, les juristes, ... Seules
les personnes ayant une telle formation peut exercer leur
mtier.
Pratique: une telle approche est trs aise transmettre
(des cours ou des livres sont suffisants) et valuer (les
tests de connaissances sont faciles mettre sur pied et
utiliser). Leurs rsultats ne prtent gure discussion et
interprtation.
Cependant, sil faut des connaissances importantes pour
tre mdecin ou juriste, lexercice dune activit
professionnelle rclame de plus en plus, au fur et mesure
que le niveau de connaissances de lensemble de la
population samliore, galement des comportements
adapts: un bon mdecin disposera de mthodes, de tours
de mains, et aura certainement aussi de lcoute, un sens
de la communication, de lintuition, un esprit synthtique,
une aptitude lempathie sans prendre sur lui les
problmes des autres, etc.

Les approches bases sur les savoirs faire :

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Les approches bases sur le savoir-faire ne se limitent pas

aux seules connaissances, mais incorporent les pratiques,
les tours de mains . Elles sont donc une mise en uvre
de la notion daction russie. Leur intrt rside dans le
fait que les notions sont simples, comprhensibles, faciles
dcrire, faciles valuer. On sintressera ainsi la
manire dont un chauffeur conduit son camion, dont une
secrtaire rdige et prsente un texte, dont un menuisier
construit un meuble, ...
La description des savoirs faire est donc simple, proche de
la description des tches effectuer, et leur valuation
aise dans le cadre de lobservation concrte de la
manire de travailler.
Ces approches sont trs pertinentes pour les professions
manuelles et pour celles o les pratiques sont les plus
importantes. Elles conduisent dailleurs naturellement
des mthodes de formation sur le tas, par pratique,
exprimentation, exemple, supervision.
Elles trouvent cependant leurs limites plusieurs niveaux:
Lorsque la technologie change et que la pratique
volue, parce quon ne dispose pas dlments pour
dterminer
les
potentiels
de
mobilit
professionnelle
Lorsque
les
dimensions
de
diagnostic,
dapprhension
globale
dun
problme,
dadaptabilit, ... apparaissent prdominantes
Lorsquil sagit de dfinir un rfrentiel de
comptences valable pour lensemble des fonctions
Lorsque
les
dimensions
relationnelles
ou
comportementales prennent le dessus.
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Les
approches
comportements :

bases

sur

les

Compte tenu de la tertiarisation de la plupart des

mtiers, toute une cole, que lon a appele
behavioriste , a vu le jour dans les annes 70 aux EtatsUnis pour tenter de mieux comprendre les dterminants
du succs professionnel. Sur la base de nombreuses
tudes, il a t possible didentifier que certains
comportements, sils taient mis en uvre, conduisaient
gnralement au succs professionnel.
Deux consquences majeures ont t retires de ces
dcouvertes:
Lobservation des comportements actuels devrait
permettre de prdire avec un degr de fiabilit
assez lev les comportements futurs dun
collaborateur ou dun candidat
Pour analyser un poste de travail, on pourra
interviewer le titulaire et chercher identifier les
situations les plus difficiles rencontres, et les
comportements requis pour y faire face (mthode
des incidents critiques)
Ces facteurs ont permis de dvelopper
dvaluation de collaborateurs et de postes.

des

outils

Au niveau des outils dvaluation des postes, il sagit

surtout
de
la
mise
sur
pied
de
descriptifs
comportementaux de postes, qui servent ensuite au
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recrutement, la slection et au dveloppement. Ces

outils dvaluation des collaborateurs, ils peuvent tre
regroups en trois grandes catgories:
Les techniques dinterview: les techniques dinterview
utilises pchent souvent au niveau de la manire de poser
les questions et de ce qui est recherch: questions
fermes, questions induisant la rponse, questions
stimulant la crativit ou les facults intellectuelles mais
sans rapport avec les comportements rels, ...
Ces manques conduisent dimportantes erreurs de
recrutement, donc des cots trs levs.
Or, il est apparu utile, voire indispensable, de centrer les
questions sur les comportements passs, sur le vcu
professionnel, partant du principe que les comportements
anciens sont prdicateurs de comportements futurs.
-Les centres dvaluation, ou Assessment Centers:
Les centres dvaluation sont une mthode qui a t
utilise initialement au cours de la seconde guerre
mondiale pour la slection des espions et autres chargs
de missions spciales. Ils ont pour principe de procder
des mises en situation, des simulations qui sont
destines mettre en vidence la manire dont le candidat
ragit en situation difficile, voire extrme. Les
observations systmatiques faites cette occasion
permettent dvaluer prcisment les comportements
probables dans des situations similaires, et de prendre sur
cette base des dcisions en termes de slection
(recrutement, promotion) ou de dveloppement (mesures
destines combler les dficits observs ou orienter
lutilisation faite du potentiel).
Ces dmarches,
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lorsquelles sont conduites de manire rigoureuse, sont

performantes.
Leurs limites rsident dans leur cot lev, dans la
logistique importante requise, dans la dfinition des
critres de succs pralables et dans les ventuels
phnomnes de projection des observateurs. Enfin, elles
peuvent conduire une uniformisation des profils plutt
qu une valorisation des complmentarits. Elles peuvent
aussi se traduire par des apprciations errones du
potentiel, lorsque celui-ci se trouve bloqu par un facteur
bien dfini qui lempche de sexprimer.
-Les outils dvaluation du potentiel: De nombreux
outils, ou pseudo outils, ont t dvelopps depuis de
nombreuses annes. Aux tests psychomtriques classiques
dvelopps souvent dans des milieux cliniques, se sont
ajouts de nombreux tests ou outils bass sur les concepts
de C.G. Jung, puis plus rcemment, grce aux possibilits
offertes par la micro-informatique notamment, des tests
plus orients sur le monde professionnel. Pour valuer la
valeur dun outil, deux dimensions doivent tre
considres :
La cohrence des concepts utiliss et la qualit de
la construction de loutil
La validation de loutil notamment sil mesure
rellement ce quil est sens mesurer et sil parvient
prdire des comportements futurs.

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Dans ce domaine, une grande prudence est de rgle. En

effet, il ny a que peu doutils qui disposent ce jour dune
base de validation suffisante et dtudes statistiques
fiables en la matire. Il est par ailleurs indispensable que
loutil en question reste un outil, support un entretien
dvaluation structur et approfondi, et ne soit pas une fin
en soi.
Les
approches
bases
sur
lvaluation
des
comportements permettent de procder des bilans de
comptences individuels performants, utiles pour la
slection et pour lorientation. Cependant, la constitution
de rfrentiels de comptences pour lentreprise se rvle
beaucoup plus difficile: dune part, la dmarche est lourde;
dautre part, il est probable que diffrents comportements
peuvent rellement conduire au succs, dans la mesure o
ils sont parfaitement intgrs par le collaborateur et
cohrents avec son environnement. Une approche trop
linaire pourrait tre rductrice, voire dangereuse.

Les approches intgrant les savoirs, savoirs

faire et comportements :
Compte tenu des limites de chacune des approches
prcdentes, on a naturellement cherch intgrer les
savoirs, savoirs faire et comportements. Ceci a pour
mrite de rendre les outils dvelopps complets, mais par
l mme aussi assez lourds. Des chantiers importants,
consistant dcrire prcisment les comptences en
termes de savoirs, savoirs faire et comportements associs
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diffrents emplois, ont t lancs dans plusieurs grandes

entreprises. Ces tches ont souvent suivi des tapes
dvaluation et de classification de fonctions. La qualit du
travail analytique effectu, ladhsion de lorganisation
ces dmarches, les comptences en la matire acquise par
les participants la dmarche, forcment nombreux, se
rvlent essentiels.
De telles dmarches cependant sont lourdes (leur dure
est en gnral au moins de 2 ans), et prsentent le risque
de devoir tre mises jour en permanence, ce qui
reprsente une charge fort lourde pour une organisation,
et parfois un frein la mise en uvre du changement. De
plus, en priodes de restructurations, de telles approches
sont gnralement condamnes en vertu de critres
defficacit, de retour sur investissements, etc. Enfin, les
critres de succs identifis peuvent ne pas tre
dterminants,
surtout
dans
des
environnements
changeants.

Les approches bases sur les comptences

cognitives :
Dfinissant les comptences comme des aptitudes
rsoudre des problmes de manire efficace dans un
contexte donn, S. Michel et M. Ledru ont dvelopp le
concept de comptences cognitives. Il sagit didentifier la
manire dont un individu aborde les problmes, dont il
structure les informations. Ce sont les dmarches
intellectuelles , telles que: application, adaptation,
cration), places dans un contexte de savoir de
rfrence , la relation entretenue avec le temps et
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lespace (entre le trs court terme et le long terme;

entre lespace de lquipe et lespace mondial), ainsi
que linteraction relationnelle (frquence et
nature de linteraction).
Lvaluation des comptences des mtiers respectivement
des individus est donc relativement simple. La mthode
peut de ce fait tre utilise une large chelle, ce qui est
prcieux notamment pour la gestion de la mobilit
interprofessionnelle et intersectorielle en priodes de
mutations structurelles. Des cartographies de mtiers,
permettant
didentifier
facilement,
grce

des
programmes informatiques multicritres, des proximits
entre
les
mtiers,
et
partant
des
passerelles
professionnelles, peuvent ainsi tre tablies.
Ces cartographies permettent galement dviter des
erreurs importantes: cest ainsi quun cambiste, habitu
des horizons temporels trs courts, des interactions
frquentes et brves et des dmarches intellectuelles de
type application rgulation, malgr un savoir de rfrence
correspondant, pourra ne pas tre laise dans un travail
de contrle au back office, o les horizons sont plus longs,
les interactions durables et les dmarches intellectuelles
de type application diagnostic.
Leur limite rside dans la globalit de lapproche, qui la
rend moins utile pour des applications individuelles et en
entreprise et dans labsence de relle identification de
potentiel. On y fera donc surtout rfrence pour des
approches collectives des comptences: recyclages,
disparition
de
mtiers,
restructurations
massives,
dlocalisation dunits de production,...
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Les approches bases sur les activits, et liant

activits et comptences (savoirs, savoirs faire et
comportements :
Observant les limites des approches de gestion des
ressources et des organisations bases sur le concept du
poste, considr comme rigide, observant les besoins de
flexibilit des organisations modernes, dimportantes
recherches ont t menes pour tenter de dvelopper une
approche gestion des comptences base sur les activits
rellement exerces par des individus, en tenant compte
de leur contexte et de leur complexit notamment. Le but
vis consiste identifier les activits dans lesquelles le
collaborateur dispose de toutes les comptences
ncessaires, et celles dans lesquelles un dficit apparat.
On parlera ainsi de comptences pour la capacit
raliser des activits, en utilisant les savoirs, savoirs faire
et comportements indispensables.
La mthode propose prsente de nombreux intrts:
-Elle permet dappliquer le modle pour tout poste
constitu dun ensemble dactivits qui peut varier
dun individu lautre;
-Elle conduit une individualisation trs pousse des
plans de dveloppement associs; parce quelle
considre le collaborateur comme un acteur part
entire de lvaluation de ses comptences et de son
plan de dveloppement, quil est charg de mettre en
uvre avec le concours de son responsable;
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-Elle est trs flexible, et conduit la mise en uvre

dactions de formation et dveloppement trs
pragmatiques, souvent on-the-job, avec un coaching
de la part du manager .
Elle prsente videmment aussi quelques limites non
ngligeables :
la
dmarche
est
assez
complexe,
prsuppose une organisation centre sur la finalit, sur le
client, sur les processus et non sur les structures et
rapports hirarchiques. Elle implique un engagement
important du management pour llaboration du plan de
dveloppement et la mise en uvre des mesures dfinies.
Elle ne comprend enfin pas dvaluation de potentiel, ce
qui limite son utilisation llaboration dun plan de
dveloppement au dtriment dune aide la dcision.

Chapitre III Les outils du

management des comptences
Manager les comptences consiste dvelopper les
comptences individuelles et collectives pour
accrotre le professionnalisme des ressources
humaines et de mettre au service de la cration de
valeur. Cela exige des outils bien formaliss :

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Le rfrentiel de comptences :
Dfinition :
Un rfrentiel est un systme de rfrence tabli en
vue dun talonnage. Le rfrentiel de comptences
est le support privilgi de la gestion des
comptences. Cest un instrument de linvestigation de
travail et des activits exerces par les salaris. De ces
activits sont infres les comptences requises. 2
Il prsente les caractristiques suivantes :
Il est toujours construit pour un usage particulier.
Son contenu dpend des finalits recherches ;
Le rfrentiel nexplore pas la totalit des dtails
dune situation professionnelle ;
Ce nest quun outil parmi dautres. Il ne cre pas de
dynamique par sa seule existence ;
La rflexion sur son laboration
ncessairement collective et pilote.

doit

tre

Le rfrentiel de comptences fait rfrence un

document formalis de lentreprise qui identifie les
comptences adquates lexercice dun mtier. Cest le
support privilgi de toute gestion des comptences. Il est
aussi linstrument de sa mise en visibilit et de sa mise en
acte. Il accompagne la dmarche de lamont (analyse des
activits, anticipation des besoins) laval (valuation des
salaris). De ca construction son utilisation, il mobilise de
multiples acteurs.
2

Management par les comptences de Anne Dietrich, Ccile Dejoux 2005 p123

27

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Il joue donc un rle essentiel dans le renouvellement des

modes de gestion des ressources humaines.

Fonctions du rfrentiel :
Le
rfrentiel
essentielles :

rpond

quatre

fonctions

-Une fonction dinvestigation :

Son laboration suppose en amont lanalyse des activits.
Mais celle-ci ne doit pas rester descriptive, elle doit
formuler les attentes de lentreprise en matire de
distribution des responsabilits et des charges. Cest ici
quintervient la cible , la faon de traiter lactivit qui
dsigne lidal attendue et constitue le plus niveau le
plus lev de la comptence. Une fois les taches et les
procdures inventories, lanalyse se tourne vers les points
critiques de lactivit : ce qui pose problme, ce qui ne va
pas de soi et demande un comportement adaptatif, Partir
des difficults fait vite apparatre des divergences de point
de vue, suscite la confrontation entre acteurs. Il est
essentiel
que
ces
derniers
parviennent

une
reprsentation commune sur laquelle il puisse se mettre
daccord.
-Une fonction de reprsentation :
La rdaction du rfrentiel nest pas une chose aise. Elle
a pour fonction de crer un langage commun entre les
parties intresses, favorisant une reprsentation partage
des activits dun mtier ou dune fonction, sans laquelle
un accord nest pas possible entre manager et subordonn.
-Une fonction de communication :
28

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Le rfrentiel permet de receler les exigences de

lentreprise, les volutions attendues des salaris ; cest
ainsi linstrument dune lisibilit accrue de lorganisation.
Il est relay dans les grandes entreprises par dautres
outils (rfrentiel mtiers ou rpertoire des mtiers ou des
emplois).
-Une fonction de gestion :
En homognisant les formes de la reprsentation, en
permettant la comparaison entre niveau requis et niveau
acquis entre les salaris, il constitue un outil de gestion
des ressources humaines qui accroit la transparence dans
les valuations et les dcisions de gestion. Il sert ainsi de
garantis lgalit ou lquit de traitement des salaris.

Elaborer un rfrentiel de comptences :

Phase 1 : Valider le mtier et les postes
associs
1. Prsenter au groupe mtier le mtier tudi
et les postes rattachs
2. Valider les postes associs et lintitul du mtier

Phase 2 : Dfinir les missions principales du

mtier
3. Rechercher les missions principales du mtier
4. Identifier et noter les particularits lies
certains postes

Phase 3 : Dfinir les pratiques professionnelles

29

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

5. Identifier par mission principale les pratiques

professionnelles cls
6. Ecrire au fur et mesure au paper les ides
du groupe
7. Afficher au fur et mesure la production du
groupe
8. Reformuler/questionner
9. Rebalayer les propositions et les valider

Phase 4 - Recenser les savoirs

10. Identifier les savoirs indispensables chaque
pratique
11. Ecrire les propositions en face de chaque
pratique

Phase
5
professionnelles

Recenser

les

aptitudes

12. Identifier les aptitudes professionnelles requises

13. Ecrire les propositions

Phase 6 : Mettre en forme

14. Mettre en forme le travail dans le tableau
rfrentiel de comptences

Phase 7 : Hirarchiser
professionnelles

les

pratiques

15. Coter chaque pratique partir des critres de

hirarchisation
16. Consolider les rsultats au sein du rfrentiel
hirarchis
30

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Phase 8 Valider
17. Soumettre la validation dun groupe tmoin
18. Soumettre la validation de la hirarchie

Les cartographies des comptences :

La cartographie des comptences est une reprsentation
graphique outil se prsentant sous forme de tableau
double entre, qui permet des raisonnements, des
interprtations difficilement ralisables mais surtout de
croiser les comptences requises dans un primtre
donn (un atelier, une agence, etc.) et les comptences
dtenues par les salaris actuels.
La cartographie des comptences vient pour :
Visualiser et mmoriser le capital collectif des
comptences de lentreprise
Positionner les situations individuelles
Dtecter des carts
Dfinir les parcours individuels ou collectifs
permettant de combler ces carts
Effectuer des simulations pour voluer
Suivre lvolution du capital des comptences3
La norme ISO 9001-2000 appelle cet outil un diagramme
de polyvalence .

Les grilles dvaluation :

Lvaluation des agents permet de les positionner dans les
cartographies. Pour raliser les valuations, les managers
3

Ingnierie et valuation des comptences Guy Le Boterf 2011 P 591

31

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

se servent des grilles labores partir des rfrentiels de

comptences.
La grille dvaluation est une base pour lgitimer les
dcisions
managriales
relatives
aux
actions
de
professionnalisation et aux carrires, lvaluation est
clairement prsente dans les documents de lentreprise
comme un outil visant diffrencier les situations
individuelles. La grille dvaluation permet alors
dapprcier le potentiel de lagent et danticiper sa possible
volution de carrire.
Elle contient plusieurs chelles : une chelle descriptive
propre chacun des critres ou une mme chelle
uniforme rpte pour chacun deux.4

Chapitre III Impact de

lapproche par les comptences
sur lorganisation
L'valuation des apprentissages dans une approche par comptences Grard Scallon
2004 p 182
4

32

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Lapproche par les comptences nest pas neutre elle

induit un certain nombre de remarques quil
convient de mettre en vidence. De plus, cette
approche soulve des questions auxquelles il est
ncessaire dapporter des rponses.

Lapproche par les comptences : une remise

en cause
la comptence nest pas lie un diplme ; Elle
se vrifie sur le terrain, dans la pratique
professionnelle;
la comptence induit un niveau dexigence plus
grand
(ce qui compte, cest loprationnalit,
lefficacit sur le terrain) ;
la comptence nest pas prenne, elle volue dans
le temps et dans lespace (un changement
daffectation peut avoir un fort impact, positif ou
ngatif, sur le niveau de comptence dun agent) ;
la comptence est une valuation
(cest
lenvironnement professionnel qui dtermine qui est
comptent ou pas) ;
la comptence nest pas uniquement lie
lagent mais lalchimie qui se cre entre diffrents
paramtres (la motivation au travail, les relations
professionnelles, les moyens donns, ...). Il revient
donc au suprieur hirarchique de manager les
comptences de ses subordonns.5
Organisation du travail et dveloppement des comptences: Solveig Fernagu Oudet
2007 - 55
5

33

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

La motivation des agents un lment

fondamental dans le dveloppement des
comptences
La matrise de connaissances, savoir-faire et aptitudes est
une condition ncessaire, mais pas suffisante, pour tre
comptent dans un domaine donn. Pour tre comptent, il
faut par ailleurs :
Accepter de mobiliser effectivement ses ressources et
pour cela y trouver un intrt,
Les mobiliser dans la bonne direction, cest--dire
vers une performance accepte (les objectifs
individuels et ceux de lorganisation ntant pas
obligatoirement convergents).
Le rle de lencadrement est dterminant dans la
motivation de lagent. Il est possible de dire (en
ngatif) quune personne est comptente parce
quelle volue dans un systme qui la motive. Le
dveloppement de comptences peut permettre un
agent :
Une volution professionnelle (changement de poste,
promotion, ...),
Une amlioration de sa qualification (expertise, ...),
Laccroissement de ses responsabilits, de son
autonomie, une reconnaissance et une valorisation au
sein du collectif. La sociologie des organisations
constate que la comptence, lorsquelle permet de

34

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

matriser des zones dincertitudes dune organisation,

devient une source de pouvoir pour lindividu.6

Lapproche par les comptences et

impact sur lorganisation des services

son

La mise en uvre dune approche par les comptences va

gnrer un certain nombre dvolutions dans les pratiques
des services et soulever des questions auxquelles il sera
ncessaire de trouver des rponses. Les plus importantes
devraient tre les suivantes :
Quelles vont tre les modalits pratiques dvaluation
des comptences individuelles ?
Quelles seront les parts respectives accordes la
reconnaissance
des
comptences
issues
de
lexprience, de la formation initiale et de la
formation continue ?
Les comptences sont-elles conues comme des
composantes de la qualification ou comme une notion
substitutive ?
Sont-elles facilement transfrables dun emploi un
autre, dun service un autre et donc facteur de
scurisation
de
lindividu
dans
un
projet
professionnel ?
Leur dfinition soprera-t-elle dans le cadre de
ngociations ?
Seront-elles articules sur les systmes de validations
institutionnelles ou concurrentes de ces derniers ? A
quel niveau ?
6

Crozier Michel, Friedberg Erhard (1977) - Lacteur et le systme (les contraintes de

laction collective) - Point
Seuil Politique n 111 - p. 83 85

35

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Sous quelle forme et selon quelle cohrence sera

instaur le systme de validation des acquis?
Quelle prise en compte dans la gestion des
carrires ?

Limplication de la hirarchie
Le schma qui suit montre limportance de ce rle de
lencadrement ncessaire une relle acquisition de
comptences. Le renforcement du rle des cadres en
matire de management des comptences ncessite pour
eux de :
mener une rflexion prospective sur lvolution des
missions du service ou de lunit ;
proposer leurs subordonns des dispositifs de
professionnalisation permettant de rguler les carts
entre les comptences requises et les comptences
acquises ;
mettre en place des dispositifs permettant dvaluer
les comptences acquises par les agents, en
particulier lors des retours de formations classiques ;
manager les comptences individuelles afin de
favoriser la cration de la comptence collective.7

Les principaux points signaler :

A ce stade de la rflexion quelques points de vigilance sont
souligner :
Fonctions RH: Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Maurice
Thvenet, Ccile Dejoux, lonore Marbot 2012 - p167
7

36

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Lopportunit par les agents de se voir offrir la

possibilit daccder des tches plus complexes doit
saccompagner de rgles du jeu et dun contrle
ngoci de ces rgles.
Pour certains agents plutt dmunis sur un plan
stratgique un accompagnement sera ncessaire afin
de leur permettre de dfinir un projet personnel de
dveloppement.
Lies lindividu et au contexte les comptences se
prtent plus difficilement lobjectivation au
contraire de la qualification qui est mesurable et
hirarchisable.
La conceptualisation pose le problme de la capacit
de lagent transfrer les comptences acquises dans
dautres situations et par la mme fragilise lindividu
par rapport au systme.
Il faut se mfier dune conception un peu simpliste
valorisant une unit entre les besoins des agents et
ceux de lorganisation. Pour viter ce travers il
convient de les distinguer explicitement.

Conclusion
37

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Le management des comptences est devenu une ncessit

vitale pour lentreprise, et ce pour les raisons suivantes :
Face aux nouveaux besoins des entreprises, relatifs
la demande de flexibilit, adaptabilit, ractivit,
transversalit, les organisations du travail fondes
sur la pure logique taylorienne par postes stabiliss
au sein dorganigrammes pyramidaux semblent
aujourdhui largement dpasses.
Accrotre le professionnalisme individuel et collectif,
introduire une capacit travailler en structures
mobiles, permettre une prise en charge dactivits
relevant dune nature de plus en plus immatrielle.
Ainsi si le management des comptences prsente des
avantages, il a aussi des limites :
Le salari se trouve parfois dans lincapacit de
suivre lvolution de lentreprise ;
Il existe des risques lis la surestimation de
certains paramtres tels que la motivation des
individus dvelopper les comptences en continu (il
y a un risque dessoufflement), la disponibilit des
responsables oprationnels pour grer les postes et
leur complexit et la capacit des dirigeant piloter
des dmarches cohrentes et adaptes aux contextes
et aux objectif ;
Des risques lis la sous-estimation de certains
paramtres : lanciennet, la charge dactualisation
38

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

de toutes les donnes contenues dans les rfrentiels

et dans les valuations individuelles ;
Les
risques
dordre
juridiques
(contestation,
poursuites, etc.) qui peuvent tre entrans par la
perception du caractre arbitraire de certaines
dcisions sensibles touchant aux affectations, aux
promotions ou aux augmentations de salaire ;
De cot des individus : accroissement de la charge
dapprentissage en dehors des situations de travail,
lapparition de nouvelles rgles de concurrence entre
les employs et dune certaine course
lemployabilit qui nest pas sans entraner
quelques accident de parcours

39

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Annexes
Formulaire de Cartographie des comptences
Personnes internes au projet
Echelle de comptence:
0 Aucune
1 Thorique, suite une formation
2 Peu de pratique, maitrise de base
3 Exprience pratique
4 Spcialiste
5 Spcialiste exclusif

Comptences gnrales8

Comptences techniques

40

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Personnes internes au projet

Echelle de comptence:
0 Aucune
1 Thorique, suite une formation
2 Peu de pratique, maitrise de base
3 Exprience pratique
4 Spcialiste
5 Spcialiste exclusif

41

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Rfrentiel des comptences

42

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Bibliographie
43

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Articles
o http://www.cereq.fr/cereq/b201.pdf

Ouvrages
o AFNOR NF x 50 -70 (1996) - Formation professionnelle Terminologie
o Management par les comptences de Anne Dietrich,
Ccile Dejoux 2005
o Ingnierie et valuation des comptences Guy Le Boterf
2011
o L'valuation des apprentissages dans une approche par
comptences Grard Scallon 2004
o Organisation
du
travail
et
dveloppement
des
comptences: Solveig Fernagu Oudet 2007
o Crozier Michel, Friedberg Erhard (1977) - Lacteur et le
systme (les contraintes de laction collective)
o Fonctions RH: Politiques, mtiers et outils des
ressources humaines Maurice Thvenet, Ccile Dejoux,
lonore Marbot 2012

Thses
o http://documents.univlille3.fr/files/pub/www/recherche/theses/KAHN_Sabine.pd
f
o http://www.lereservoir.eu/BASE%20TFE
%20CADRES/NATHALIE%20BERTAUX.pdf

Mmoire

o http://www.mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site
/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/Du_management_des_comp
etences_au_management_des_talents.pdf
44

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Revue
o http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/012/lgdc
.pdf

Webographie
o http://www.lcaperformances.com/formation.management.des.competenc
es.htm
o http://www.interef.com/ateliers/grh_demain/fiches/gestion
_competences.htm
o http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_15/question233-le-management-par-les-competences.html

Auteurs
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Bertaux Nathalie
Crozier Michel
Dejoux Ccile
Dietrich Anne
Friedberg Erhard
Held Daniel
Kahn Sabine
Le Boterf
Marbot lonore
Monchatre Sylvie
Scallon Grard
Solveig Fernagu Oudet
Thvenet Maurice

45

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Tables des matires

SOMMAIRE..................................................................
.........................2
REMERCIEMENTS.......................................................
......................4
INTRODUCTION
GENERALE.......................................................5
CHAPITRE
I

DEFINITION
ET
CONTEXTE.............................6
Dfinitions
de
la
gestion
des
comptences...................................................6
Dfinition.....................................................................
.................................6
Dfinition
gnrique.................................................................
..............8
Concept
unificateur................................................................
.................8
Diversit
des
intituls
et
des
termes.....................................................9
46

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

Contexte
dmergence
du
management
des
comptences........................10
Mutations
technologiques............................................................
.............10
Mutations
de
travail..........................................................................
.........10
Mutations
socioconomiques................................................................
.11
Mutations
organisationnelles.......................................................
.............11
CHAPITRE
II

LES
APPROCHES
DU
MANAGEMENT
DES
COMPETENCES..........................................................
....................13
Les
approches
bases
sur
les
connaissances................................................13
Les
approches
bases
sur
les
savoirs
faire...................................................14
Les
approches
bases
sur
les
comportements............................................15
Les approches intgrant les savoirs, savoirs faire et
comportements.....18
Les approches bases sur les comptences
cognitives .........................18
Les
approches
bases
sur
les
activits..........................................................19

47

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

CHAPITRE III LES OUTILS DU MANAGEMENT

DES
COMPETENCES..........................................................
....................20
Le
rfrentiel
des
comptences...................................................................
..20
Dfinition.....................................................................
...............................21
Fonctions
du
rfrentiel....................................................................
........22
Linvestigation..........................................................
.............................22
la
reprsentation.........................................................
...........................22
la
communication........................................................
..........................23
la
gestion.....................................................................
............................23
Elaborer
un
rfrentiel....................................................................
..........23
Les
cartographies
des
comptences..............................................................24
Les
grilles
dvaluation....................................................................
................25

48

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

CHAPITRE III - IMPACT SUR LORGANISATION ET

SUR
LE
MANAGEMENT
DES
SERVICES..................................................26
Lapproche par les comptences : une remise en
cause............................26
La motivation des agents un lment fondamental
dans
le
dveloppement
des
comptences...................................................................
..................................27
Lapproche par les comptences et son impact sur
lorganisation
des
services...........................................................................
...................................27
Limplication
de
la
hirarchie........................................................................
28
Les
principaux
points

signaler....................................................................29

CONCLUSION.............................................................
.....................30

ANNEXES...................................................................
......................32

BIBLIOGRAPHIE........................................................
.....................35
49

LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES
2012/2013

TABLES
DES
MATIERES................................................................37

50