Documento de investigacin

LOS ALTOS DIRECTIVOS DEFINEN SUS

NECESIDADES DE INFORMACIN

Por John F. Rockart

Biblioteca Harvard de Administracin de Empresas, No. 246
1980
Nuevos sistemas basados en la identificacin de los factores crticos del xito coadyuvan en la
consecucin de los objetivos de la organizacin
Cules son las necesidades reales de informacin del director general o de cualquier otro alto ejecutivo
de una compaa? Si dichas necesidades se resuelven a travs de registros computarizados lo ms seguro
es que reflejarn la informacin que algn subordinado considera til y pertinente. Si se utiliza una
comunicacin verbal se tender a pasar por alto datos rutinarios (que frecuentemente son computarizados) que deben ser proporcionados regularmente a los altos ejecutivos. Este artculo examina los
diferentes mtodos que se emplean hoy en da para suministrar informacin a la alta gerencia, discute las
ventajas y desventajas de cada uno de ellos y ofrece un nuevo enfoque dirigido al directivo en particular y
a la necesidad que tiene de contar con datos subjetivos como objetivos. La discusin incluye cinco
ejemplos ilustrativos que sirven al autor para inferir algunas conclusiones generales acerca del mtodo y
de las necesidades de informacin de la direccin general.
El seor Rockart es director del Centro de investigacin de Sistemas de Informacin, Escuela de Sloan de
Administracin del Instituto Tecnolgico de Massachusetts. As mismo imparte ctedra sobre planeacin,
control y sistemas de informacin gerencial en dicha escuela.
A modo de ilustracin pongamos por caso el de un alto ejecutivo que bien podra ser presidente de
cualquier empresa de tamao medio que se haya venido desempeando con xito dentro del mbito de la
industrial electrnica. Este individuo se haba pasado casi todo el da tratando de decidir la adquisicin de
una pequea compaa que vendra a ocupar una posicin importante de acuerdo con la estrategia que
haba desarrollado para la lnea de productos de su organizacin. Haba destinado muchas horas a discutir
los pros y los contras con sus gerentes claves. Durante la ardua jornada hizo honor a su reputacin de
ejecutivo capaz, agresivo y dinmico.
Desafortunadamente, este directivo eligi las ltimas horas de la tarde y las primeras de la noche para
revisar una serie de papeles que se encontraban amontonados sobre su escritorio. La tarea que comenz
con la mejor disposicin termin siendo un verdadero fastidio. Por qu, pensaba, tengo que examinar
docenas de reportes si, a fin de cuentas, voy a recopilar unos cuantos datos que realmente me servirn para
manejar esta compaa? Debe haber alguna otra forma mejor de obtener la informacin que necesito para
dirigir esta empresa!
Con esto expresaba el sentir de muchos otros altos ejecutivos (en especial directores generales) cuyas
necesidades de informacin no se encuentran determinadas de una forma tan explcita como la de muchos
gerentes de departamentos y supervisores de primera lnea que cuentan con funciones especficas. Existe
una amplia gama de detalles que podran resultar de inters para los altos niveles, pero cada rea en
particular tiende a transmitir al gerente general la informacin que le interesa. Como resultado de esta
situacin se produce un flujo masivo de datos. Los comentarios recientes de otros dos importantes
ejecutivos nos pueden dejar entrever este sndrome que aqueja a las organizaciones.
Lo que ms me impresiona de los sistemas de informacin es la calidad de datos que se llegan a recibir.
Los escritorios de los ejecutivos se ven atestados de los informes y lo peor de todo es que la mayora de

John F. Rockart
ellos son irrelevantes o con muy poco contenido ...1
Considero que el problema bsico de los sistemas de informacin gerencial dentro de un gran nmero de
compaas ha sido el trabajo tan agobiante que implican para el ejecutivo. Este individuo tiene que
revisar un sinnmero de reportes y tratar de determinar qu datos le ayudarn verdaderamente a tomar
las medidas necesarias para corregir cualquier anomala que se hubiere suscitado.2
Resulta evidente que el problema radica en poder definir con exactitud cul es la informacin que el
director ejecutivo (o cualquier otro gerente general) necesita. La experiencia que he adquirido en los
ltimos diez aos trabajando con directivos me indica que este mal se encuentra generalizado y que existe
un sentimiento de frustracin que invade a la mayora de ellos.
En este artculo discutir inicialmente los cuatro enfoques ms importantes que intentan definir las necesidades de informacin que tiene la administracin. Ms adelante me referir a un nuevo enfoque que ha
sido desarrollado y aplicado por un equipo de investigacin en la Escuela Sloan de Administracin del
M.I.T. y que se llama el mtodo del factor crtico de xito - FCE. Por ltimo, describir en detalle un caso
sumamente importante que servir para ilustrar el uso que puede darse a este mtodo. Asimismo explicar
brevemente cmo puede ser aplicado en otros cuatro casos.

PROCEDIMIENTOS ACTUALES
De hecho existen cuatro mtodos principales para determinar las necesidades de informacin del nivel
ejecutivo: la tcnica del subproducto, el enfoque negativo, el sistema de indicadores claves y el proceso de
estudio total. En esta seccin ofrecer una breve sinopsis de cada uno de ellos y discutir sus ventajas y
desventajas relativas.
Tcnica del Subproducto
Esta tcnica concede muy poca importancia a las necesidades reales de informacin del alto ejecutivo. El
mtodo de informacin computarizado de una organizacin se centra en el desarrollo de los sistemas de
operacin que ejecutan el procesamiento de la documentacin de una compaa. De este modo, se presta
especial atencin a los mtodos que procesan la nmina, las cuentas por pagar, la facturacin, el
inventario, etc.
Los subproductos informativos de estos sistemas se ponen a disposicin de todos los ejecutivos
interesados y algunos de los datos (P. ej. informes condensados de ventas y de presupuestos de un ao a la
fecha) se envan a la direccin general. En la mayora de los casos los subproductos que llegan a este nivel
se encuentran fuertemente agregados (P. ej. presupuestado/real) o bien pueden ser informes que conllevan
un inters especial (datos provenientes de ciertos puestos que se consideran en la actualidad crticos de
acuerdo con estndares preestablecidos). No obstante, todos los informes son, en esencia, subproductos de
un sistema particular que est diseado fundamentalmente para procesar los comprobantes que amparan
las operaciones rutinarias de una oficina.
Cuando los subsistemas de informacin no estn computarizados, los informes que llegan a los altos
ejecutivos son a menudo versiones mecanografiadas de los pormenores que, segn el criterio de algn
subalterno, pudieran ser de inters. En ocasiones son el resultado de cierta inquietud manifiesta por algn
directivo en el pasado respecto a un asunto particular.
De los cinco mtodos que aqu discutiremos, la tcnica del subproducto es, sin lugar a dudas, el mtodo
predominante. Es el que origina la infinidad que mencionamos en los primeros prrafos de este artculo y
es el que hace que el procesamiento de la documentacin adquiera preponderancia sobre el contenido de la
informacin.
Sin embargo, este enfoque es, hasta cierto punto, lgico. El papeleo cotidiano de una oficina debe hacerse
forzosamente y la mejor manera de economizar es emplear sistemas automatizados. A fin de poder
1

Entrevista con Anthony J.F. OReilly, Presidente de H.J. Heinz Co., M.I.S. Quarterly, Marzo 1977, Pg.7.
Entrevista con William Doughetty, Presidente de North Carolina Corporation. M.I.S. Quarterly, Marzo 1977, Pg.1.

Documento de investigacin
realizar satisfactoriamente dicha labor, es imprescindible desarrollar este sistema de procesamiento de
datos. No obstante, describiremos otros enfoques que son tambin necesarios para que la administracin
reciba una informacin ms til.
Enfoque negativo
Este mtodo se caracteriza por diversas declaraciones que pueden parafrasearse de la forma siguiente: Las
actividades que desarrollan los altos ejecutivos presentan un carcter dinmico que est en constante
evolucin. De este modo, es imposible predeterminar con exactitud la informacin que estas personas necesitan para enfrentarse a circunstancias que pueden variar de un momento a otro. As pues, los
ejecutivos tienen que depender de la informacin casual y subjetiva que proviene verbalmente de
personas que gozan de su confianza.
Los partidarios de este enfoque sealan que los informes que se producen mediante el mtodo del
subproducto no tienen sentido alguno. En vista que resulta evidente (a veces demasiado) que 1) los
informes que emplean los directivos no son muy tiles, y que, por lo tanto 2), stos tienen que depender
considerablemente de la comunicacin oral, los defensores de este mtodo concluyen que todos los
reportes computarizados son ineficaces independientemente de la forma en que hayan sido elaborados.
Contemplan los sistemas de informacin que han sido diseados errneamente y reniegan de todos los
procedimientos computarizados.
Los que sostienen el enfoque negativo apoyan las observaciones de Henry Mintzberg: ... es interesante
examinar el contenido de la informacin a que tienen acceso los gerentes y cmo la manejan. Resulta
evidente que gran parte de los datos de que disponen son meras especulaciones, impresiones e ideas sobre
otras personas, rumores, chismes, etc. Ms an, el mismo material analtico informes, documentos, as
como hechos y datos objetivos - parece ser de poca importancia para muchos gerentes. (Despus de
haberse basado durante un tiempo determinado en informacin subjetiva un ejecutivo se encontr con el
primer documento objetivo que haba visto en toda la semana -un reporte contable- y lo hizo a un lado
haciendo el siguiente comentario Nunca veo esto)3.
Hasta cierto punto, se puede decir que esta escuela de pensamiento est en lo cierto. Por un lado, los
directivos hacen uso de una infinidad de datos que deben reunirse de acuerdo a como vayan presentndose
las circunstancias. Y, por el otro, existen factores que afectan a la direccin general que no pueden ser
computarizados y que debe comunicarse en conversaciones informales.
Sin embargo, hay detalles que deben ser proporcionados peridicamente al nivel directivo a travs de un
sistema de computacin. As mismo, es de suma importancia (tal y como har notar ms tarde) definir
claramente cul es la importancia casual (no computarizada) que debe recibir con regularidad el alto
ejecutivo.
Sistemas de indicadores claves
Hoy por hoy, la escuela de pensamiento que cuenta con el mayor nmero de partidarios es la que
considera que el sistema de indicadores claves es el mejor mtodo para proporcionarle al gerente la
informacin que necesita. Este procedimiento se basa en tres conceptos; dos de ellos son esenciales y el
tercero aporta el glamour (as como unos cuantos beneficios tangibles).
El primer concepto implica la seleccin de una serie de indicadores claves que reflejan el estado en el que
se encuentra la empresa as como tambin incluye el anlisis de la informacin que se desprende de cada
uno de estos indicadores. El segundo concepto abarca la notificacin de las irregularidades, es decir, la
capacidad de comunicar al gerente, si se desea, slo los indicadores que muestren que el rendimiento vara
considerablemente de los resultados esperados (los niveles importantes se debern preestablecer
forzosamente). De este modo, el ejecutivo puede examinar todos los datos disponibles o bien orientarse
nicamente hacia las reas que presenten un rendimiento sensiblemente distinto al que se plane.
3

Ver Henry Mintzberg. Planning on the Left Side and Managing on the Right, HBR Julio-Agosto 1976, Pg. 54

John F. Rockart
El tercer concepto es una amplia disponibilidad de tcnicas de despliegue visual que sean mejores, ms
flexibles y baratas. Entre stas podemos mencionar desde pantallas en las computadoras (que
frecuentemente ofrecen imgenes a color) hasta pantallas murales que exhiben datos grficos o digitales
generados por las computadoras. Un paradigma de estos sistemas es el que ha desarrollado Gould Inc.
bajo la direccin de William T. Ylvisaker, su presidente y director general. Tal y como reporta el Business
Week:
Gould est combinando el tablero de informacin que se ha instalado permanentemente en muchas salas
de juntas con un sistema computarizado. Toda una serie de datos, desde inventarios hasta cuentas por
cobrar, provendrn directamente de la computadora a travs de una gama de cuadros y tablas que
facilitarn las comparaciones y presentarn al instante un panorama general de la situacin.
A partir de esta semana Ylvisaker podr conectar cdigos de tres dgitos en una caja de doce botones que
semejar el teclado de un telfono. SEX le dar las cifras de ventas. GIN evocar un balance general.
MUD es la palabra clave para inventario.
Se podr contar con aproximadamente setenta y cinco categoras y se exhibirn detalles de la compaa
en general, de las divisiones, de las lneas de productos y de otras clasificaciones que tambin se
especificarn mediante cdigos digitales sumamente sencillos.4
En Gould, esta informacin aparece en una gran pantalla de la sala de juntas as como tambin en las
terminales de la computadora. Los datos estarn disponibles en pleno, por excepcin y grficamente, si as
lo desea.
Al igual que la mayora de los sistemas de indicadores claves que he visto, el nfasis en Gould se dirige
hacia la informacin financiera. A mediados de 1976, Daniel T. Carroll escribi sobre el sistema
empleado por Gould y mencion este aspecto.5 El trabajo, que abarca las treinta y siete divisiones de
Gould proporciona detalles sobre ms de cuarenta factores operacionales. En cada caso, se comparan
mensualmente datos actuales contra el presupuesto y contra las cifras del ao anterior. El informe, tal y
como hace notar Carroll, se encuentra en constante cambio, empero es evidente que est orientado hacia el
balance general y las prdidas y ganancias as como hacia las comparaciones que se derivan de dichos
datos financieros.
Mtodo de estudio total
En este cuarto enfoque se interroga a diversos gerentes acerca de sus necesidades totales de informacin y
se cotejan los resultados obtenidos con los sistemas de informacin existentes. Asimismo, se identifican y
jerarquizan los subsistemas que son necesarios para suministrar la informacin a la que no se tiene acceso
en la actualidad. Obviamente, este mtodo es una reaccin ante dos dcadas de procesamiento de datos
durante las cuales se han desarrollado aisladamente una serie de sistemas para usos particulares sin dar la
atencin debida a las necesidades de informacin de la administracin. De hecho, este enfoque fue
desarrollado por IBM y otros como respuesta al mtodo del subproducto descrito en prrafos precedentes.
El procedimiento formal que ms se ha generalizado para llevar a cabo el estudio total es la metodologa
de Planeacin de los Sistemas para la Empresa - BSP. Esta tiene como objeto analizar concienzudamente
las necesidades de informacin de una organizacin. En un enfoque que abarca dos fases, se entrevista a
un gran nmero de gerentes (usualmente de cuarenta a cien) para determinar el medio en el que se
desenvuelven, sus metas, decisiones claves y necesidades de informacin. A fin de que los resultados
puedan ser visualizados con toda facilidad se emplean diversas anotaciones de matrices y procedimientos
para disear redes sugeridas por IBM.
Los objetivos del mtodo son lograr una comprensin global del negocio, de los datos que se requieren
para manejar la empresa y de los sistemas de informacin existentes. Aqu se indica la brecha que separa a
4

Corporate War Rooms Plug into Computer, Business Week, Agosto 23, 1976, Pg. 65
Daniel T. Carroll. How the President satisfies his Information System Requirements, publicado en Society for Management
Information Systems Proceeding, 1976
5

Documento de investigacin
los sistemas de informacin que se necesitan de los que se encuentran actualmente en uso. Ms adelante se
desarrolla un plan que intenta poner en prctica nuevos sistemas tendientes a superar dicha brecha.
Este mtodo de comprensin total es costoso en funcin de su alcance. La cantidad de datos y opiniones
que rene es asombrosa, por esta razn resulta sumamente difcil analizar toda esta informacin. Incluso
no es fcil determinar el nivel correcto de jerarquizacin de la toma de decisiones, la recopilacin de datos
y el anlisis.
No obstante, esta metodologa es de utilidad en la mayor parte de los casos. Los resultados pueden
orientarse hacia la informacin que requiere la alta gerencia o la administracin departamental o bien
hacia el procesamiento de la documentacin dependiendo de la tendencia que siga el equipo que realiza el
estudio. Hasta ahora no he visto ningn caso de Planeacin de Sistemas para la Empresa que d prioridad
a la informacin que necesita el nivel directivo. El objetivo del equipo que lleva a cabo el estudio es con
demasiada frecuencia el diseo, depuracin y ampliacin de la informacin de la red de procesamiento de
los comprobantes que amparan las operaciones.
Cada uno de los procedimientos que hemos discutido tiene sus pros y sus contras. La tcnica del
subproducto se concentra en procesar la documentacin al costo mas bajo, pero resulta de menor utilidad
para satisfacer las necesidades de la administracin. A menudo esta situacin se traduce en un gerente que
analiza la informacin basndose en parte de la documentacin (P. ej. la nmina) sin tener a su alcance
otros datos importantes (P. ej. la produccin de la fbrica frente a los sueldos en nmina).
El enfoque negativo, que se basa en la naturaleza dismil, cambiante y subjetiva de las necesidades de
informacin que tiene un alto ejecutivo, probablemente ha logrado que muchas organizaciones se
abstengan de desarrollar sistemas de informacin que pudieran resultar intiles. Sin embargo, concede
demasiada importancia al papel estratgico que desempea el ejecutivo y a la relacin que debe sostener
con su gente. Pasa por alto, en cambio, la funcin que realiza el alto directivo dentro del control administrativo la cual puede basarse, al menos parcialmente, en los informes rutinarios que a menudo son
computarizados.6
El sistema de indicadores claves proporciona un cmulo de datos tiles, no obstante, en ocasiones da lugar
a una serie de variables financieras diferenciadas que ocasionan problemas al equipo administrativo.
Tiende a abarcar todo desde un punto de vista financiero en vez de satisfacer las necesidades especficas
de un ejecutivo en particular. La informacin as suministrada es objetiva, cuantificable y almacenable a
travs de la computacin. De este modo, el enfoque de indicadores claves considera una perspectiva muy
limitada de las necesidades de informacin del gerente ya que se orienta exclusivamente hacia los datos
objetivos que ste requiere. De este modo, su enfoque miscelneo que intenta presentar una base amplia
de informacin, no contribuye a resolver las necesidades reales de informacin del ejecutivo.
El mtodo de estudio total abarca muchos aspectos y puede sealar los sistemas que pueden llegar a ser
necesarios, no obstante, adolece de las fallas que presentan los otros enfoques. Entre sus desventajas
podemos sealar los gastos, la enorme cantidad de datos que se recolectan (lo que hace difcil diferenciar
el bosque de los rboles), las predilecciones del diseador y la dificultad para desarrollar sistemas de
informacin que sirvan adecuadamente a cualquier gerente.

EL NUEVO MTODO DEL FACTOR CRTICO DE XITO - FCE

La experiencia obtenida por el equipo de investigadores del MIT en los ltimos dos aos sugiere que el
enfoque de los factores crticos del xito -FCE es un mtodo muy eficaz ya que ayuda a los ejecutivos a
definir cules son sus verdaderas necesidades de informacin. Asimismo, ha probado ser til desde el
punto de vista del tiempo que se requiere (entrevistas de tres a seis horas) para explicar el mtodo y definir
6

El control Administrativo es el proceso de a) planeacin a largo plazo de las actividades de la organizacin, b) planeacin a
corto plazo (normalmente a un ao), y c) control de actividades para asegurar la consecucin de los resultados deseados. El
proceso de control administrativo sigue pues al desarrollo de las principales direcciones estratgicas que se establecen en el
proceso estratgico de planeacin. Esta definicin sigue el marco de Robert N. Anthony, Planning & Control: A Framework for
Analysis (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1965).

John F. Rockart
las necesidades de informacin. Ms an, la reaccin de los ejecutivos ante este nuevo sistema ha sido
sumamente positiva tanto en funcin del procedimiento como de sus resultados.
Las entrevistas se realizan usualmente en dos o tres sesiones por separado. En la primera, se toma nota de
los objetivos que se ha propuesto el ejecutivo y se discuten los factores crticos del xito que se encuentran
tras sus metas. Despus se analizan las interrelaciones que existen entre los factores y los objetivos para
determinar cules factores deben combinarse, cules eliminarse y cules confirmarse. En esta primera
entrevista tambin se realiza una evaluacin preliminar.
La segunda sesin se dedica a revisar los resultados de la primera (una vez que el analista ha tenido
oportunidad de examinarlos) y a sugerir que algunos factores sean afinados. Adems se discuten a fondo
todos los posibles reportes y evaluaciones. En ocasiones es necesario irse a una tercera sesin con objeto
de llegar a un consenso respecto a la secuencia que deben guardar los informes y las evaluaciones de los
factores crticos del xito.
Antecedentes conceptuales
En un intento por superar algunos de los inconvenientes que presentan los cuatro principales enfoques que
discutimos con anterioridad, el mtodo FCE est dirigido al gerente en particular y a las necesidades de
informacin (tanto objetiva como subjetiva) que cada uno tiene hoy en da. Constituye un instrumento
valioso para que la administracin identifique dichos requerimientos en una forma clara y adecuada. Ms
an, toma en consideracin el hecho de que estas necesidades variarn de gerente a gerente y que stas no
sern siempre las mismas ni siquiera para un mismo gerente.
El enfoque se basa en el concepto factores de xito, aspecto que fue discutido antes que nadie por D.
Ronald Daniel que es en la actualidad director administrativo de Mc Kinsey & Company. 7 Aun cuando
dicho concepto es sumamente valioso, ha sido relegado dentro del acervo de conocimientos
administrativos en las ltimas dos dcadas.
Hasta donde yo s, nicamente Robert N. Anthony, John Dearden y Richard F. Vancil han discutido este
aspecto en uno de sus trabajos.8
Al introducir el concepto, Daniel cit tres ejemplos de corporaciones importantes cuyos sistemas de informacin producan una infinidad de datos; sin embargo, una nfima parte de ellos pareca ser realmente til
para ayudar a los gerentes a desempear mejor sus labores.
A fin de dirigir la atencin hacia el tipo de informacin que verdaderamente se necesitaba para apoyar las
actividades de la administracin, Daniel recurri al concepto de factores crticos del xito. Segn sus
propias palabras:
... el sistema de informacin de una compaa debe ser discriminatorio y selectivo. Debe concentrarse
en los factores de xito. En la mayor parte de las instituciones existen por lo general de tres a seis
factores que determinan el xito; estas tareas o actividades deben ser desempeadas extremadamente
bien para que una compaa llegue a consolidar una posicin. A continuacin proporcionamos
algunos ejemplos de varias de las industrias ms destacadas:
En la industria automotriz, los modelos, una buena organizacin de distribucin y un control
estricto sobre los costos de fabricacin son vitales.
En el procesamiento de alimentos, el desarrollo de nuevos productos, una distribucin eficaz y una
publicidad acertada son los factores primordiales del xito.
En el campo de los seguros de vida, el desarrollo del personal administrativo de las agencias, un control
apropiado del personal de oficina e innovaciones en cuanto a la creacin de nuevos tipos de plizas
hacen la diferencia.9
7

Ver D. Ronald Daniel, Management Information Crisis, HBR, Septiembre-Octubre, 1961, Pg. 111.
Ver Robert N. Anthony, John Dearden y Richard F. Vancil, Key Economic Variables, en Sistemas de Control Administrativo (Howewood III;
Irwin, 1972), Pg. 147.
8

Documento de investigacin
Por consiguiente, en cualquier negocio, los factores crticos del xito son el nmero limitado de reas que
asegurarn (si producen resultados satisfactorios) un brillante desempeo de la organizacin en el campo
competitivo. Son unas cuantas reas claves donde las cosas deben funcionar bien para que el negocio
prospere. Si los resultados de estas reas no son adecuados, la productividad de la empresa dejar mucho
que desear.
De este modo, los factores crticos del xito son reas de actividad que deben recibir una atencin
constante y cuidadosa por parte de la administracin. Se deber evaluar continuamente la actuacin de
cada una de las reas y se deber dar acceso a la informacin que se derive de dicha actividad.
Cuadro I. El apoyo que los factores crticos del xito proporcionan a la organizacin en la consecucin de sus objetivos.
Ejemplo
Empresa lucrativa

Objetivos

Utilidades por Accin

Recuperacin sobre la inversin

Participacin de mercado

xito de un nuevo producto

Factores Crticos del xito

Industria Automotriz

Modelos

Sistemas adecuados de distribucin

Control de costos

Observancia de los estndares de energa

Industria de los supermercados

Lnea de productos

Inventario

Promocin de ventas

Precio
Hospital
pblico
Atencin esmerada
Integracin regional del servicio mdico con otros
Satisfacer las necesidades futuras de
hospitales
atencin mdica

Uso adecuado de los escasos recursos mdicos

Mejor contabilidad de costos

Empresa no
lucrativa

Tal y como se hace notar en el Cuadro I, los factores crticos del xito consolidan la consecucin de los
objetivos de la organizacin. Las metas representan los fines que una empresa pretende alcanzar. No
obstante, los factores crticos del xito son las reas donde se requiere un buen desempeo para asegurar el
logro de dichos objetivos.
Daniel se enfoc a dichos factores ya que son esenciales para cualquier compaa que se mueva dentro de
una industria en particular. El Cuadro I, muestra los factores crticos del xito de la industria automotriz
enunciados por Daniel y proporciona otra serie de factores pertenecientes a la industria de los
supermercados y un hospital que no persigue fines de lucro.
Tal y como se puede apreciar en este cuadro, cuatro de los factores crticos del xito de los supermercados
son propios en esta industria en particular. Estos son: contar con la lnea de productos adecuada en cada
tienda, tenerla en los anaqueles, lanzar campaas publicitarias eficaces que lleven a los clientes a las
tiendas y tener precios correctos puesto que los mrgenes de utilidad en esta industria son muy bajos. Los
supermercados deben ser cautelosos en muchos otros aspectos, empero estas cuatro reas son la piedra
angular de una operacin exitosa.
Una dcada ms tarde, Anthony y sus colaboradores recogieron el aporte de Daniel, considerndolo de
gran influencia en la evolucin de nuevas teoras, y la ampliaron en el trabajo que elaboraron sobre el
diseo de los sistemas de control administrativo. Hicieron nfasis en tres condiciones que deben tener
cualquiera de dichos sistemas:
El sistema de control deber conformarse especficamente de acuerdo con la industria en la que opera
la compaa y con las estrategias particulares que sta haya adoptado; debe identificar los factores
crticos del xito que tienen que recibir una atencin constante y cuidadosa de la administracin si la

Daniel, Management Information Crisis, Pg. 116

John F. Rockart
compaa desea operar con xito; y debe tener especial cuidado en relacin con estas variables claves
que se pueden encontrar en los informes que se presentan a todos los niveles administrativos.10
Al intentar seguir reconociendo los factores crticos del xito que son propios de una industria en
particular, Anthony y sus colegas, hicieron una contribucin importante. Subrayaron especialmente la
necesidad de disear los sistemas administrativos de planeacin y control con base en los objetivos
estratgicos de una compaa y de acuerdo con sus gerentes particulares. Es decir que el sistema de
control debe indicar los factores de xito que los gerentes consideran apropiados para un puesto dado en
una compaa determinada. En suma, podemos decir que los factores crticos del xito varan de una
compaa a otra y de un directivo a otro.

FUENTE PRIMORDIAL DE LOS FACTORES CRTICOS DEL XITO

Hasta este momento, hemos observado que los factores crticos del xito se pueden aplicar a cualquier
empresa que forme parte de una industria particular. No obstante, Anthony y sus colaboradores hicieron
hincapi en que su sistema de control administrativo debe adaptarse a las necesidades especficas de una
compaa. Esta posibilidad nos sugiere que no slo la industria origina aspectos que son determinantes
para el funcionamiento adecuado de una organizacin. El equipo del MIT se ha encargado de comprobar
la veracidad de este hecho al aislar cuatro fuentes esenciales que dan lugar a dichos factores:
1. Estructura de la industria particular. Tal y como observamos, cada industria se ve caracterizada por
una serie de aspectos decisivos que son propios de ella y que son particularmente importantes para toda
organizacin. Por ejemplo, el gerente de cualquier supermercado podra ignorar, a costa de sus
utilidades, los factores crticos del xito que aparecen en su Cuadro I.
2. Estrategia competitiva, posicin de la industria y ubicacin geogrfica. Toda compaa que forma
parte de una industria se ve condicionada por su historia y por la estrategia que emplee en un momento
dado. En el caso de las empresas pequeas que se mueven dentro de una industria que est dominada
por una o dos grandes compaas, las circunstancias varan ya que el comportamiento de estas ltimas
repercutir sobre las de menores dimensiones. Entre las estrategias que stas pueden emplear para
competir tenemos el establecimiento de una posicin ms conveniente dentro del mercado, la
descontinuacin de una lnea de productos o la redistribucin de los recursos entre las diversas lneas
de productos.
As pues, al hablar de compaas pequeas, la estrategia del competidor es, en muchas ocasiones, un
factor crtico de xito. Por ejemplo, las polticas que adopta IBM respecto a la venta y distribucin de
las computadoras pequeas de precios reducidos es, en s mismo, un FCE para todos los fabricantes de
minicomputadoras.
As como la posicin industrial determina factores crticos del xito, las diferentes estrategias y
ubicaciones geogrficas hacen que dichos factores varen de una compaa a otra.
3. Factores ambientales. Al igual que existen fluctuaciones en relacin con el PNB, la economa, las
circunstancias polticas y la poblacin, tambin las causas que fundamentan el xito pueden diferir de
una institucin a otra. A principios de 1973, casi ningn alto ejecutivo en los Estados Unidos habra
incluido la disponibilidad de suministro de energa dentro de dichas causas. Sin embargo, despus de
las restricciones impuestas sobre la venta de petrleo, un gran nmero de directivos lleg a tomar en
cuenta este aspecto durante un cierto periodo ya que la energa era vital para la construccin de los
objetivos de la organizacin.
4. Factores temporales. Al hacer un anlisis interno de la organizacin es posible determinar los factores
temporales que son cruciales para el xito. Nos referimos a ciertas reas de actividad que son
determinantes para el buen funcionamiento de una empresa durante un cierto periodo porque se
encuentran por debajo del lmite de aceptabilidad en ese momento (aun cuando en general estn en
buenas condiciones y no merecen especial atencin). Por ejemplo, para cualquier compaa la prdida
10

Anthony, Dearden y Vancil, Key Economic Variables, Pg. 148.

Documento de investigacin
de un grupo importante de ejecutivos en un accidente areo obviamente hara que la reestructuracin
de ese alto nivel fuese un factor crtico de xito mientras esta tarea se lleva a cabo. De modo similar, el
control de inventarios que, rara vez constituye un elemento clave para el director ejecutivo, podra
llegar a ser determinante en un caso extraordinario (P. ej. exceso o defecto de existencias).
Al igual que las organizaciones los FCE se modifican
La situacin de una organizacin puede variar de un momento a otro y los factores que comnmente manejara un ejecutivo pueden convertirse en factores crticos del xito en ciertas circunstancias. Lo esencial
es que el directivo pueda definir con exactitud en un momento dado los ingredientes que son cruciales
para el buen desempeo de su organizacin durante ese periodo que est planeando.
Por lo tanto, lo lgico sera esperar que las empresas pertenecientes a una misma industria exhibieran diferentes factores crticos como resultado de distintas estrategias, ubicaciones geogrficas y otros elementos.
Un estudio realizado por Gladys Mooradian acerca de los factores crticos del xito caracterstico de las
actividades de tres grupos mdicos similares arroja algo de luz al respecto.11 Las actividades de los
mdicos participantes eran heterogneas en relacin con muchos de estos factores. No obstante, cada
grupo contaba con una organizacin adecuada proporcionada por una persona dinmica y brillante.
Mooradian defini los factores crticos del xito a travs de entrevistas abiertas con el administrador de
cada grupo. En ellas les pidi que enumeraran dichos factores en orden de importancia. Finalmente y para
verificar los factores seleccionados, obtuvo las opiniones de otros individuos de la organizacin.
El cuadro II muestra las variables claves mencionadas por los administradores, clasificadas segn el grado
de importancia que les confirieron. Es interesante hacer notar que en cuanto algunas de esas variables se
repiten en cada lista, ciertos elementos son nicos de cada institucin. Las diferencias que existen entre los
factores seleccionados se pueden explicar observando las etapas de crecimiento, ubicacin y estrategia de
cada clnica:
El primer grupo mdico est representado por una clnica madura que cuenta con una slida estructura
organizacional y que tiene una clientela asegurada. Sus preocupaciones fundamentales son las regulaciones gubernamentales y los cambios ambientales (costos que se incrementan debido a los seguros
contra negligencias mdicas) que son los nicos ingredientes que podran trastornar su status quo que
es altamente satisfactorio.
Cuadro II. Factores crticos que determinan el xito de las actividades de los tres grupos mdicos.
Importancia
Ms importante

Menos
importante

Clnica 1
Regulacin gubernamental
Eficacia de las operaciones
Opinin del paciente acerca de la
prctica mdica
Relacin con el hospital

Clnica 2
Atencin esmerada
Financiamiento federal
Regulacin gubernamental

Clnica 3
Eficacia de las operaciones
Estructuracin del personal
Regulacin gubernamental

Eficacia de las operaciones

Efectos del seguro contra

negligencias mdicas
Relacin con la comunidad

Opinin del paciente acerca de la

prctica mdica
Aspectos relacionados con el
servicio al paciente
La competencia dentro de la
comunidad
Relacin con el hospital

Opinin del paciente acerca de la

prctica mdica
Relacin con la comunidad
Relacin con el hospital

La prctica mdica del segundo grupo se ubica en la parte rural de un estado relativamente pobre.
Dicho grupo depende del financiamiento federal as como de la capacidad que tenga para ofrecer un
tipo de servicios que no prestan las instituciones privadas. Por consiguiente, el factor crtico ms
11

Gladys G. Mooradian, The Key Variables in Planning and Control in Medical Group Practices, tesis de maestra no publicada (Cambridge,
Mass., MIT, Sloan School of Management, 1976).

John F. Rockart
importante es la habilidad que tenga para crear su propia imagen a base de proporcionar una atencin
esmerada.
La tercera clnica est representada por un grupo nuevo que crece vertiginosamente y cuyo xito a
corto plazo dependa en ese entonces, de su capacidad para una operacin eficaz y un personal
adecuado para asistir a sus numerosos pacientes.
Al analizar estas tres listas se puede observar que los cuatro primeros factores incluidos en la clnica No. 1
tambin aparecen en los otros dos grupos. Se podra suponer que stos son los factores propios de la
industria que se encuentran ms generalizados. Las consideraciones restantes, que se incluyen en alguna
de las actividades, se producen por diferencias en la situacin ambiental, factores temporales, ubicacin
geogrfica o posicin estratgica.
FCE a nivel del gerente general
Hasta este momento, he discutido los elementos bsicos que conducen al xito a una empresa desde el
punto de vista de un alto ejecutivo de una organizacin. De hecho, ste es el enfoque principal que
adoptan hoy en da los investigadores del MIT, sin embargo, cimentndose en diversos estudios que se
estn llevando a cabo en la actualidad se puede concluir que los FCE pueden ser tiles en cualquier nivel
administrativo (gerentes que tienen numerosas reas a su cargo). Considero que puede resultar sumamente
provechoso para cada gerente general determinar cules son los factores crticos del xito dentro de su
organizacin.
Veamos por qu:
Este procedimiento ayuda al gerente a definir los aspectos que deben captar la atencin de la administracin. Asimismo es una forma de cerciorarse de que la alta gerencia analizar constantemente dichos
elementos.
Este procedimiento obliga al gerente a desarrollar sistemas adecuados para evaluar los factores mencionados y a buscar informes sobre cada una de las evaluaciones.
La identificacin de los FCE permite definir claramente la cantidad de datos que debe recopilar la
organizacin.
La determinacin de los FCE impiden que una empresa estructure sus sistemas de informacin basndose en los datos que son fciles de recolectar.
Dirige, en cambio, su atencin hacia detalles que posiblemente nunca se hubieran recogido, pero que son
determinantes para que funcione apropiadamente algn nivel administrativo en particular.
El procedimiento reconoce que algunos factores son temporales y que los FCE son especficos para cada
gerente. Esto sugiere que el sistema de informacin deber dar cabida a todos los nuevos tipos de
reportes que vayan surgiendo a fin de satisfacer el ritmo de cambio de la estrategia, medio ambiente o
estructura organizacional de la empresa. En lugar de considerar que las modificaciones que sufren los
sistemas de informacin son indicio de un diseo inadecuado, deben ser contempladas como una parte
productiva e inevitable del desarrollo de los mismos.
El concepto de FCE no sirve nicamente para estructurar sistemas de informacin ya que los estudios que
se realizan hoy en da sugieren a la administracin otras posibilidades. Por ejemplo, un rea que puede
verse sumamente favorecida es el proceso de la planeacin. En vista de que los FCE pueden ordenarse
jerrquicamente la administracin puede utilizarlos como un importante vehculo de comunicacin ya sea
como auxiliar en la planeacin informal o como parte del proceso formal.
Permtaseme subrayar que el enfoque FCE no pretende ocuparse de las necesidades de informacin para la
planeacin estratgica ya que es casi imposible predecir el caudal de datos que esta funcin administrativa
requiere. El mtodo FCE se centra, en cambio, en las necesidades de informacin que se tienen para el

10

Documento de investigacin
control administrativo donde se puede definir con mayor facilidad qu datos son esenciales para controlar
y mejorar las reas con que cuenta el negocio.

Ejemplo ilustrativo de los FCE

Procedamos ahora a citar un ejemplo de la aplicacin que se puede dar a este enfoque. El caso del
presidente a que nos referimos al inicio de este artculo es real. Se llama Larry Gould y ejerca, en ese
entonces, como director general de Microwave Associates, una compaa cuyas ventas ascienden a US$60
millones y que presta servicios en diversas ramas de la industria de la comunicacin de microondas.12
Cuando, por vez primera, examin minuciosamente la informacin que reciba, descubri que
aproximadamente noventa y siete informes pasaban mensualmente por sus manos. Casi todos estaban
elaborados por alguien que pensaba que l debera estar al tanto de este dato tan importante. No obstante,
los escritos careceran de contenido casi en su totalidad. Algunos le proporcionaban el estado de
resultados. Otros incluan ciertos datos interesantes, pero, an as, pasaban por alto un gran nmero de
detalles importantes. La mayora de las veces la informacin no guardaban relacin con otros hechos
claves o bien estaba vinculada de una forma intranscendente. El concepto de factores crticos del xito le
sugiri una posible solucin a este dilema. As pues, decidi invertir su tiempo en dos sesiones de dos
horas y media cada una con un investigador de MIT para tratar de analizar sus objetivos, factores crticos
de xito y formas de evaluar stos. En primer trmino, anot las metas generales de la compaa y las que
se haban fijado para el ao en curso. Despus, intent definir qu elementos eran determinantes en la
consecucin de los objetivos mencionados.

Factores y evaluaciones
El Cuadro III relaciona los siete factores crticos del xito que Gould encontr al finalizar su anlisis.
Asimismo muestra las formas de evaluar cada factor (aun cuando tambin desarroll otros tipos de
evaluaciones). El lector deber estar consciente de que esta serie especfica de FCE es el resultado de
anlisis y discusiones exhaustivas. Al concluir la primera sesin, Gould tena nueve factores en su lista. Al
trmino de la segunda, dos se haban fusionado en uno y otro se haba descartado por no merecer atencin
especial. Gran parte de la segunda entrevista se dedic a examinar la forma de evaluar cada uno de los
factores. Si se dispona de datos objetivos, la discusin era breve, mas si era necesario recurrir a
especulaciones, las plticas se prolongaban para analizar el tipo de informacin que se requera y la
dificultad y/o el costo que implicaba adquirirla. A continuacin describir cada uno de los factores y la
forma de evaluarlos:
Cuadro III. FCE para satisfacer los objetos de Microwave Associates
Factores crticos de xito
Principales formas de evaluacin
1. Imagen de los mercados financieros ndice utilidades/precio
2. Reputacin tecnolgica con los
Porcentaje cotizaciones/pedido Resultados de la entrevista
clientes
percepcin del cliente
3. xito de mercado
Cambios en la participacin de mercado (cada producto)
ndice de crecimiento de los mercados de la compaa
4. Reconocimiento del riesgo en los
Aos de experiencia de la empresa con productos similares
principales contratos y cotizaciones Cliente viejo o nuevo Relacin con clientes antiguos
5. Margen de utilidad sobre los
Margen de utilidad de la cotizacin como porcentaje de la
trabajos
utilidad sobre trabajos similares en esta lnea de productos
6. Moral de la compaa
Rotacin, ausentismo, etc. Retroalimentacin Informal
7. Resultado de los trabajos ms
Costo del trabajo presupuestado/real
Importantes frente al presupuesto

12

En la actualidad el Sr. Gould ocupa el puesto de presidente en el consejo de M/A-COM, Inc.: controladora de la que Microwave Associates es
una subsidiaria.

11

John F. Rockart
1. Imagen de los mercados financieros. Microwave Associates es una organizacin que est en
expansin y que est haciendo adquisiciones ya que busca ocupar un segmento ms importante de la
industria electrnica. Gran parte del crecimiento de la compaa proviene de imagen que se tenga en
Wall Street, ms alto ser el ndice de utilidades/precio. La posicin que ocupa la compaa frente a las
dems dentro de su segmento industrial es una forma clara de evaluar su xito.
2. Reputacin tecnolgica con los clientes. Aun cuando Microwave Associates tiene algunos productos
estndar, la mayor parte de su trabajo se hace a la medida y de acuerdo con la tecnologa ms avanzada
lo que lleva a contratos subsecuentes. De este modo, las decisiones de compra se basan, en gran
medida, en la confianza que el cliente deposita en la capacidad tcnica de Microwave. Para llegar a este
FCE se llevaron a cabo evaluaciones por muestreo. Las dos formas de evaluacin que aparecen es este
cuadro son los extremos opuestos de lo que puede ser un dato objetivo y uno subjetivo. El porcentaje
que existe entre el total de pedidos y el de cotizaciones o propuestas puede determinarse con suma
facilidad. Aun cuando este dato objetivo nos indica cmo percibe el cliente la capacidad tcnica de la
compaa, tambin incluye otros aspectos tales como agresividad de ventas.
Aun cuando las entrevistas personales proporcionan una informacin eminentemente subjetiva, la
compaa decidi que altos ejecutivos iniciaran un proceso de medicin a travs de entrevistas de
campo por considerar que sta era la forma de evaluacin ms directa. (Otra forma de evaluar este FCE
inclua entrevistas efectuadas por el personal de ventas, estimacin del alza o la baja del porcentaje de
cada negocio importante del cliente que se obtena, etc.)
3. xito de mercado. Aparentemente este FCE es directo, empero, tal y como se aprecia en las evaluaciones, implica considerar tanto el xito actual del mercado como los progresos logrados por la
compaa en relacin con las oportunidades nuevas que puede ofrecer el mercado (P. ej. el ndice
relativo de crecimiento de cada segmento de mercado, perspectivas que proporciona la nueva
tecnologa y el desempeo relativo, no slo absoluto, que se logra frente al de la competencia).
4. Reconocimiento del riesgo en los principales contratos y cotizaciones. Controlar el perfil de riesgo de
la compaa es un factor crtico ya que un gran nmero de los trabajos aceptados se elabora con la
tecnologa ms moderna. Tal y como se hace notar en el cuadro, una gran variedad de elementos
contribuyen al riesgo. El sistema de evaluacin diseado abarca un algoritmo de computacin para
considerar estos factores y poner de relieve las situaciones que sean particularmente riesgosas.
5. Margen de utilidad sobre los trabajos. Cuando los gerentes que se esfuerzan por obtener utilidades
tienen un ndice reducido de pedidos frecuentemente se ven tentados a cotizar bajo para incrementar las
ventas. Aun que esta medida no es necesariamente mala, lo esencial es que los altos directivos de la
organizacin entiendan el margen de la utilidades que se espera y se opongan, en ocasiones, a la
tendencia que muestran los niveles inferiores a aceptar negocios que reporten pocas utilidades.
6. Moral de la compaa. En vista de que la empresa basa su estrategia en la alta tecnologa, tendr que
depender del espritu que reine entre sus cientficos e ingenieros claves. Asimismo, deber ser capaz de
atraer y mantener buenos elementos. De este modo, la moral que prima en la compaa es un factor
crtico del xito. Existen diversas formas de evaluar el estado de nimo que predomina entre el
personal. Entre stas tenemos desde datos objetivos (P. ej. rotacin, ausentismo y retrasos) hasta
retroalimentaciones informales (P. ej. sesiones donde se discuten aspectos administrativos con los
empleados).
7. Resultados de los principales trabajos frente al presupuesto. Este ltimo factor refleja la necesidad de
controlar los proyectos ms importantes y de cerciorarse de que se terminen a tiempo y dentro de los
lmites que fija el presupuesto. La impuntualidad puede afectar severamente el factor nmero 2
(percepcin tecnolgica) y los costos excesivos pueden tener repercusiones similares sobre el factor
nmero 1 (percepcin del mercado financiero). En trminos generales podemos afirmar que no existe
un solo trabajo que sea crucialmente importante, sino que es el rendimiento conjunto de los trabajos
ms significativos lo que realmente cuenta.

12

Documento de investigacin

Informes y subsistemas
Una vez que se determinaron los factores crticos y sus formas de evaluacin, el siguiente paso era disear
una serie de formatos donde se redactaran los reportes. Para llevar a cabo esta tarea era imprescindible
revisar los sistemas y fuentes de informacin existentes.
En el caso de las evaluaciones subjetivas e informales el procedimiento era directo. Se disearon formas
para registrar hechos e impresiones y poder clasificar (hasta donde fuese posible) las percepciones y
destacar los factores subjetivos que revistieran alguna importancia.
En el caso de algunas evaluaciones objetivas y computarizadas, los sistemas de informacin existentes y
las bases de datos proporcionaron la mayor parte de la informacin necesaria. Las formas que utilizaba la
compaa en sus reportes resultaron inadecuadas an en los casos en que se contaba con los detalles y, por
tal motivo, tuvieron que ser rediseadas.
Sin embargo, lo ms importante fue que se requirieron dos subsistemas de informacin completamente
nuevos para apoyar los FCE del presidente. Estos fueron un sistema de cotizacin y un sistema
completamente diferente y automatizado para controlar y presupuestar proyectos. (El personal de niveles
inferiores ya haba solicitado en incontables ocasiones dichos subsistemas ya que eran vitales para su
planeacin y control ms adecuados de la cotizacin de los trabajos y supervisin de los niveles de
produccin y de gerencias de lnea). Posteriormente, estos sistemas pasaron a ocupar el lugar prioritario de
la lista del procesamiento de datos.
Resumiendo el caso Microwave, podemos decir que el hecho de descubrir necesidades de informacin a
travs del anlisis de los factores crticos del xito segn el alto directivo conlleva un sinnmero de
beneficios especficos. Las siete ventajas generales del mtodo FCE para el desarrollo de los sistemas de
informacin mencionadas con anterioridad se aplicaron hasta cierto punto. Sin embargo, la importancia de
cada una de ellas vara de una organizacin a otra. Para Microwave, las ventajas ms sorprendentes
fueron:

Poder determinar las reas ms significativas que deben captar la atencin general. Al llevar a cabo
esta tarea se profundiz no slo en las necesidades de informacin, sino tambin en otros aspectos de
los sistemas administrativos de la compaa.

El diseo de una serie de reportes tiles donde se proporcionara la informacin necesaria para
controlar las operaciones a nivel ejecutivo. (Evidentemente otros datos eran necesarios para
desarrollar estrategias, enfrentarse a situaciones especiales, etc.). No obstante, el mtodo FCE se
orient hacia la informacin que sea forzosa para el sistema actual de control administrativo ya que
era un imperativo para Microwave Associates.

El desarrollo de prioridades para la estructuracin de los sistemas de informacin. Resultaba evidente

que los datos que el alto ejecutivo requera para los propsitos de control deberan ser preferentes.
(Adems destac prioridades para otros niveles administrativos).

El establecimiento de un medio de comunicacin jerrquico entre ejecutivos respecto a los elementos

que eran cruciales para el xito de la compaa. (Con frecuencia slo los objetivos constituyen un
vnculo importante en la comunicacin que propicia que los niveles administrativos compartan una
verdadera compenetracin con la compaa y con el medio que la rodea). Este enfoque jerrquico
proporcion otro medio de comunicacin que nosotros consideramos ms pragmtico y dinmico. En
la actualidad, Microwave desarrolla un proyecto cuyo objetivo es que los cuatro altos niveles
administrativos determinen y compartan factores crticos de xito.

Otros ejemplos
Los FCE que se definieron en otros cuatro casos permiten sacar algunas conclusiones generales acerca del
mtodo y de las necesidades de informacin del ejecutivo. El Cuadro IV presenta estos factores.

13

John F. Rockart
Cuadro IV. Factores crticos del xito en cuatro casos.
Director general de una
destacada compaa
petrolera

Presidente de una compaa

fabricante de mobiliario

Director de un hospital pblico

Alto Ejecutivo de una

Divisin de una Compaa
electrnica

Descentralizar la
organizacin

Aumentar las ventas al extranjero de

las lneas de producto A y B

Disear un mercado para obtener

informacin vlida sobre el estado actual
de las operaciones del hospital

Apoyar la fuerza de ventas

de campo

Mejorar la posicin de
liquidez

Mejorar la posicin de mercado de

la lnea de productos A

Disear un mtodo para la distribucin de

recursos

Fortalecer las relaciones

con el cliente

Mejorar las relaciones

de la empresa con el
gobierno

Reestructuracin del sistema de

remuneracin de ventas en tres
lneas de productos

Enfocar relaciones hacia el exterior

Mejorar la productividad

Crear una imagen

social ms positiva

Mejorar la programacin de la
produccin

Lograr que todos los directores de

hospitales acepten el concepto de
regionalizacin

Obtener apoyo del

gobierno para
investigacin y desarrollo

Emprender nuevos
negocios

Mecanizar las instalaciones de

produccin

Desarrollar un mtodo para manejar la

regionalizacin a nivel de grupo de
hospitales pblicos

Desarrollar nuevos
productos

Consolidar al grupo administrativo

Consolidar el apoyo, capacidad y

aptitudes de la administracin

Adquirir nueva capacidad

tecnolgica

Mejorar relaciones con las oficinas

centrales de la dependencia oficial

Mejorar instalaciones

Hacer frente a las restricciones

presupuestales

El caso de una destacada compaa petrolera. El director general de esta organizacin centralizada
respondi sin titubeo alguno cuando se le interrog acerca de los ingredientes que consideraba decisivos
en el xito de la empresa. Entre algunos de los objetivos tradicionales se contaban incrementar la
recuperacin sobre la inversin, aumentar las utilidades por accin, etc. Sin embargo, senta que haba dos
formas de propiciar la productividad en el futuro: 1) mejorar las relaciones con la sociedad en general y
con el gobierno federal en particular y 2) la necesidad apremiante de proporcionar una base ms amplia de
activos para las dcadas futuras de escasez de petrleo.
De acuerdo con el panorama que perciba, el director general haba iniciado una serie de programas
para emprender negocios nuevos y descentralizar la organizacin. A fin de facilitar el proceso de
diversificacin, se puso nfasis en el flujo de efectivo (liquidez) en contraposicin a las utilidades
reportadas. Adems, se prest especial atencin a la comprensin y mejoramiento de las relaciones
exteriores.
Todos estos esfuerzos se reflejan en los factores crticos que aparecen en el Cuadro IV. Se lleva control
semanal de los progresos que se obtienen en cada una de estas reas. Se registran los cambios producidos
en los FCE nmero 1, nmero 3 y nmero 4 de acuerdo con las medidas tomadas y con la evaluacin
subjetiva que haga el ejecutivo correspondiente sobre los resultados alcanzados. La evaluacin de la
liquidez se logra mediante sistemas computarizados. El xito de nuevos negocios se determina a travs de
una combinacin de medios objetivos y subjetivos.
Compaa fabricante de mobiliario. Esta compaa trabaja tres lneas principales de productos. La ms
grande es una lnea tradicional que goza de una estabilidad relativa, de una aceptacin general y es la que
sustenta la reputacin de la empresa (lnea de productos A). Adems de sta, hay dos lneas relativamente
nuevas pero que se estn desarrollando con gran rapidez (B y C). El sistema de informacin que utilizaba
el presidente era una combinacin de los informes contables y financieros que reciba mensualmente y de
varios reportes sobre anlisis de ventas.

14

Documento de investigacin
Los factores crticos de xito de este alto ejecutivo reflejaban directamente la suerte cambiante de sus
lneas de productos. Se vea una necesidad de concentrarse en la penetracin inmediata de mercados
extranjeros (para consolidar la participacin de mercado) en las dos lneas recientes. Al mismo tiempo,
consideraba la posibilidad de hacer una reestructuracin de la lnea sobre la que se haba cimentado la
compaa hacia tres aos ya que su crecimiento era mnimo.
Otro hecho muy significativo era que, aun cuando las ventas directas haban sido el nico medio empleado
para la lnea tradicional, las nuevas parecan responder muy positivamente a la publicidad comercial y en
algunos casos, a las ventas directas desde la fbrica.
Debido a que los mrgenes son relativamente apretados en esta industria tan competida, un factor crtico
para el xito de la compaa con esta nueva disposicin de productos era la reestructuracin del sistema de
compensacin de ventas de modo tal que reflejara el esfuerzo considerablemente menor que se requera
para realizar ventas en las nuevas lneas.
Asimismo, la necesidad de crear una conciencia de los costos hizo que se dirigiera la atencin hacia la
posibilidad de mejorar la productividad y eficiencia de la produccin a travs de una mayor mecanizacin
de las instalaciones de esa rea. Finalmente, el presidente consider que la consolidacin del equipo
administrativo era esencial para poder aprovechar plenamente las oportunidades que ofreca esta nueva
lnea de productos.
En este caso, el anlisis de los FCE indic la necesidad de realizar dos cambios importantes en el flujo
normal de datos que reciba el director. De este modo, se desarroll un sistema de informacin de
produccin con mucho mayor contenido (para apoyar el FCE nmero 4) y se estableci un sistema de
informacin de ventas sensiblemente diferente en el que se enfatizaban los FCE nmero 2 y nmero 3.
Hospital pblico. Los FCE del director de un hospital pblico reflejan la necesidad que siente de llevar a
cabo una reestructuracin radical de su organizacin para poder adaptarse a las necesidades futuras de
atencin mdica. Considera que su hospital al igual que otras instituciones hermanas debern proporcionar
un servicio amplio, especializado y a precios razonables para pacientes que hayan sido cuidadosamente
definidos. Ms an, piensa que este servicio tendr que integrarse con el que prestan otros hospitales
pblicos y privados dentro de la regin del pas en el que su hospital se localice.
De acuerdo con el director, los factores crticos de xito se ocupan fundamentalmente (tal y como se
puede apreciar en al Cuadro IV) de crear una relacin externa y establecer programas de cooperacin con
los ocho hospitales pblicos de su regin con objeto de compartir los recursos de que dispone cada uno de
ellos. El director tambin se interesa en el desarrollo de sistemas y mtodos adecuados de informacin a
fin de poder sacar el mejor provecho posible de sus escasos recursos mdicos.
En la actualidad, la organizacin cuenta con una mnima informacin administrativa que proviene esencialmente de un sistema de contabilidad financiera cuyo objetivo bsico es asegurar el uso legal de los
fondos gubernamentales. El deseo del director de realizar una investigacin (orientada hacia los FCE)
sobre las necesidades de informacin de la administracin, surgi de su desesperacin al pensar que no
sera capaz de salir bien librado en el futuro si segua contando con una informacin tan deficiente.
El equipo de investigacin del MIT conduce, en la actualidad, un estudio que incluye entrevistas (basadas
en los factores crticos de xito) con los altos directivos gerenciales y departamentales del hospital. Sus
necesidades de informacin se orientan acentuadamente hacia los datos provenientes del exterior y hacia
la contabilidad de costos perfeccionada.
Importante compaa electrnica. Esta compaa descentralizada delega la responsabilidad de la
recuperacin sobre la inversin en el alto ejecutivo de una importante divisin. Los dos primeros FCE que
ste determin indican su preocupacin por dar mayor nfasis a la mercadotecnia en su organizacin que
tradicionalmente se ha orientado hacia la ingeniera. Como se puede ver en el Cuadro IV, sus FCE nmero
3, nmero 6 y nmero 7 se enfocan hacia lograr que las instalaciones de produccin sean ms eficaces
desde el punto de vista costos.

15

John F. Rockart
Tambin es igualmente importante la atencin que presta al desarrollo de nuevos productos (FCE nmero
5) dentro de un mercado sumamente dinmico. As mismo FCE nmero 4 muestra que l considera que
una buena cartera de contratos con el gobierno sobre proyectos de investigacin y desarrollo facilitara una
mayor investigacin y esto, a su vez, proporcionara el surgimiento de ideas y productos. Por consiguiente,
dedica gran parte de su tiempo a cerciorarse de que los contratos de investigacin con el gobierno se
busquen con avidez (aun cuando no signifiquen gran cosa dentro de sus objetivos de productividad a corto
plazo).
Los esfuerzos que se han realizado para mejorar la informacin que se proporciona a este gerente de la
divisin han girado en torno a hacer que los mtodos para evaluar el progreso sean ms explcitos en cada
una de estas reas de FCE. Se ha comprobado que ndices cuantitativos resultan de mayor utilidad en
ciertas reas, no obstante, en otras no han pasado de ser meros juicios subjetivos.

Datos que apoyan los FCE

Previamente discut las ventajas (tanto generales como especficas) que se obtienen al emplear el mtodo
FCE para disear los sistemas de informacin. Adems, a partir de los cinco ejemplos se pueden deducir
algunas caractersticas importantes de los tipos de informacin que son necesarios para apoyar los FCE del
alto ejecutivo. Considrense los siguientes aspectos:

Quiz resulte obvio, pero vale la pena mencionar el hecho de que los sistemas tradicionales de
contabilidad financiera rara vez proporcionan el tipo de informacin que se requiere para controlar los
factores crticos del xito. Dichos sistemas estn encaminados a proporcionar informacin histrica a
personas fuera de la empresa (accionistas y otros). En contadas ocasiones llegan a facilitar datos que
pueden ser los que se necesitan para determinar un FCE. Solamente una de las compaas que se
sometieron a estudio, utiliz la contabilidad financiera como fuente principal de informacin. Sin
embargo, en muchos momentos se hizo evidente la necesidad de contar con una informacin ms
adecuada en el rea de la contabilidad de costos.

Muchos FCE requieren informacin ajena a la organizacin -datos relativos a la estructura de mercado, percepciones del cliente o tendencias futuras. Aproximadamente la tercera parte de los treinta y
tres FCE mencionados en los cinco ejemplos se ajusta a esta descripcin. La informacin que fundamenta estos factores no slo no se encuentra en los sistemas de contabilidad financiera, sino que, en la
mayora de los casos, tampoco se deriva de ningn otro sistema usual utilizado por la organizacin
para procesar las operaciones (por ejemplo: levantamiento de pedidos, facturacin y nmina). Por
todas estas razones, es indispensable disear el sistema de informacin y basarse en las fuentes
apropiadas para recolectar los datos extrnsecos ya que stos no llegarn a manos del director general
por arte de magia.

A fin de poder determinar otros FCE es necesario contar con otro tipo de datos que se encuentran dispersos por toda la compaa. Quiz este hecho resulte ms evidente en el caso de Microwave, empero
es una caracterstica que se presenta en todas las compaas y que viene a patentizar la necesidad de
computarizar los sistemas de datos que faciliten el acceso a mltiples tipos de informacin.

Al tratar de definir la prioridad que tiene un FCE sobre otro es preferible que otras personas de la organizacin evalen este hecho subjetivamente en vez de que se cuantifique de alguna otra forma. De
acuerdo con la experiencia obtenida en las compaas sujetas a estudio, podemos afirmar que este tipo
de evaluacin subjetiva resulta de gran utilidad para los altos ejecutivos.

(Sin embargo, debe hacerse notar que muchas de las primeras evaluaciones que se disearon eran subjetivas. Aun cuando es sumamente difcil encontrar algn tipo de evaluacin objetiva, en un gran
nmero de casos se puede dar con alguno, o es posible desarrollarlo).

Los FCE pueden clasificarse en dos: De control o Constructivos. Mientras ms presiones competitivas
sienta el alto ejecutivo, ms fuerte ser la tendencia de sus FCE a controlar los resultados de la organizacin. Mientras ms aislada se encuentre la empresa de las presiones econmicas (tal era el caso del

16

Documento de investigacin
hospital pblico) o ms descentralizada est (como se estaba convirtiendo la compaa petrolera), ms
FCE se orientarn hacia la construccin del futuro a travs de importantes programas de cambio encaminados a adaptar la estructura de la organizacin a un panorama que se antoja completamente distinto.
No obstante en todos los casos que he observado hasta ahora, existe una combinacin de los dos tipos.
Todo directivo parece tener, en algn nivel, tanto la responsabilidad de construir como la de controlar. De
este modo, se podr eliminar gran parte de los datos que antes eran necesarios. Lo que ms bien se requerir ser informacin a corto plazo, es decir, durante el tiempo que tome el proyecto que se tenga en
mente. Las revisiones peridicas de los FCE sern las que determinen cundo se deber descontinuar un
tipo de informe y cundo ser el momento de desarrollar otro.

Temas para reflexionar

1. En la tcnica del subproducto de dnde proviene la informacin que se entrega a la alta gerencia?
2. Cul es la dificultad que experimentan los ejecutivos al tratar de integrar la informacin real que ellos
necesitan en la tcnica del subproducto?
3. A qu se debe la subjetividad e informalidad del manejo de informacin en el enfoque negativo.
Cules son los aspectos de mayor crtica a la informacin computarizada que realizan los ejecutivos?
4. En el sistema de indicadores claves, el primer concepto es identificar un conjunto de indicadores que
reflejen la realidad de la empresa. En el segundo, cmo debemos entender la irregularidad?
5. Por qu el sistema de indicadores claves, considera de gran importancia el concepto de la
interpretacin visual?
6. El ejemplo del mtodo de estudio total llamado BSP, quin lo invent. Por qu es tan costoso
identificar en l cul es la informacin del nivel directivo?
7. A quin est dirigido el mtodo de FCE, y para que sirve?
8. Qu es un factor crtico de xito?
9. El equipo de Robert N. Anthony realiz un nfasis en tres condiciones que deben cumplir los FCE.
Cules son?
10. Explique que son los factores crticos de xito temporales. D dos ejemplos aplicados al contexto de
su compaa.
11. En el ejemplo del hospital pblico, cul es el problema crtico en la informacin?
12. En la compaa en la cual usted labora, hacia que tipo de FCE se orienta (de control o
contructivistas), explique?

17