Plan estratégico de Bembos

Universidad I nca Garcilaso de la Vega Planeamiento estratgico
1
UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E INGENIERIA
INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA
FRANQUICIA PERUANA BEMBOS

FACULTAD:

INGENIERA INDUSTRIAL.

CURSO:

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

PROFESOR:

ING. MAG. JAIME ZULOETA VERA

CICLO:

X, 2011- III

INTEGRANTES:

ALCCER CHIPANA, MARISSA
CHVEZ CHAVEZ, DANIEL
DEL HIERRO VLEZ, VICTOR
MARN DE LA CRUZ, JAQUI
TORRES MAYHUASCA, KATTY

2011

2
NDICE

INTRODUCCIN...4

CAPITULO I: ORIGEN Y EVOLUCIN DE BEMBOS
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 Historia de la hamburguesa..6
1.1.2 Comida rpida..7
1.1.3 La hamburguesa steak..8

1.2 HISTORIA.....9
1.2.1 Propuesta de valor de bembos....10
1.2.2 Cmo se cre la hamburguesa bembos?.......................................................10
1.2.3 Tiempos difciles....11
1.2.4 El despegue....12
1.2.5 Compitiendo con los gigantes....13

1.3 INFLUENCIA DE LA GLOBALIZACIN EN BEMBOS
1.3.1 Proceso de produccin...14
1.3.2 La globalizacin de bembos..14 - 15

CAPITULO II: PROCESO DE PROFESIONALIZACIN EN BEMBOS
2.1 BEMBOS SE CONSOLIDA....16
2.2 DISTINCIONES DE BEMBOS..16
2.3 CRECIMIENTO
2.3.1 Un gran reto.....17 - 18
2.3.2 Un nuevo estndar..19
2.3.3 El HACCP..20
2.3.4 Crecimiento de bembos..21
2.3.5 Estrategias de crecimiento..22
2.3.6 Hacia el futuro....23

2.4 PROFESIONALIZACIN
2.4.1 Concepto de profesionalizacin.23
2.4.2 Profesionalizacin de bembos...24

3
2.5 INSTITUCIONALIZACIN
2.5.1 Organigrama general...25

CAPITULO III: ANLISIS DEL MERCADO
3.1 MERCADO PERUANO EN EL RUBRO COMIDA RPIDA FAST FOOD -
HAMBURGUESA......26
3.2 ANLISIS DE LA COMPETENCIA......27
3.3 ANLISIS DEL SECTOR........27
3.4 ANLISIS DEL MERCADO
3.4.1 Segmentacin del Mercado.....28
3.4.2 Tipos de consumidores
3.4.2.1 Consumidor de los NSE A y B.30
3.4.2.2 Consumidor de los NSE C y D (lima e interior del pas)..30
3.4.2.3 Consumidor adultos NSE A y B...31

3.5 DIFERENCIACIN Y ESTANDARIZACIN DEL PRODUCTO
3.5.1 Promocin Marketing..33
3.5.2 Posicionamiento en el Mercado.33
3.5.3 Proveedores34
3.5.4 Competidores.34
3.5.5 Responsabilidad Social..34

CAPTULO IV: ANLISIS ESTRATGICO
4.1 NOMBRE DEL NEGOCIO36
4.2 VISION, MISION Y VALORES....37 - 38
4.2.1 Visin
4.2.2 Misin
4.2.3 Valores

4.3 OBJETIVOS
4.3.1 Objetivos generales.38
4.3.2 Objetivos especficos..39

4.4 INFRAESTRUCTURA 39
4.5 PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE OFRECE BEMBOS..39 - 42

4
4.6 BEMBOS EN EL PER..43
4.6.1 Los puntos de ventas..44

4.7 ESTRATEGIAS APLICADAS POR BEMBOS
4.7.1 Respuesta de Bembos ante nuevas competencias...46
4.7.2 El marketing mix de Bembos
4.7.2.1 Producto..49
4.7.2.2 Precio..50
4.7.2.3 Plaza50
4.7.2.4 Promocin...51
4.7.2.5 Personal...51
4.7.2.6 Proceso52
4.7.2.7 Presentacin52
4.8 DIAGNSTICO
4.8.1 Matriz FODA..52 - 53
4.8.2 FODA Sistmico.54 - 60

CAPTULO V: ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
5.1 ETAPA DE LOS INSUMOS
5.1.1 Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)62 - 65
5.1.2 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI)..66 - 67
5.1.3 Matriz de Perfil Competitivo (CPM)...68 - 71

5.2 ETAPA DE LA ADECUACIN
5.2.1 Matriz Boton Consulting Group (BCG).71 - 74
5.2.2 Matriz PE y EA..74 - 79
5.2.3 Matriz Interna Externa (IE)....79 - 82
5.2.4 Matriz Gran Estrategia (GS)...82 - 86
5.2.5 Matriz General Electric (GE)..87 - 90

5.3 ETAPA DE LA DECISIN
5.3.1 Matriz QSPM/MCPE.90 - 96
CAPTULO VI: CONCLUSIONES..97
CAPTULO VII: BIBLIOGRAFA...98


5
INTRODUCCIN

Bembos es una empresa peruana de comida rpida (fast food), dedicada bsicamente a
la venta de hamburguesas. Se caracteriza por sus colores tradicionales que son el rojo,
azul y amarillo.
BEMBOS cuenta con ms de 55 locales en el Per distribuidos en los principales
distritos de Lima, con presencia en los ms importantes centros comerciales de esta
ciudad: Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Caminos del Inca, Mall Aventura Plaza,
Megaplaza y en Larcomar, as como en los centros de comercio masivo como son el
Jirn de la Unin en el centro de Lima y la avenida Larco en Miraflores donde
contamos con 2 locales, 10 tiendas en provincia ubicadas en las ciudades de Trujillo,
Chiclayo, Piura, Arequipa y Cuzco, as como de 14 mdulos dedicados a la venta
exclusiva de postres y helados. Por otro lado contamos con los modernos Bembos Caf,
ubicados en 10 tiendas incluyendo la tienda de Cuzco. Bembos tambin est empezando
a abrirse camino en el mercado internacional, desarrollando diversos proyectos que
tienen como finalidad la consolidacin en el mercado internacional.

Los locales de BEMBOS cuentan con reas de juegos para nios, servicios de Delivery;
algunos locales tambin tienen Drive-Thru para atencin directa al auto, y todos cuentan
con la ms moderna tecnologa con el objeto de proporcionar al cliente un servicio
rpido y eficiente, logrado a travs de un programa de capacitacin permanente y
tomando en cuenta los ms altos estndares internacionales en cuanto a control de
calidad de todos los productos que ofrece.
El grupo de estudiantes de la ISIL, fundadores de BEMBOS, se dieron cuenta que
haban posibilidades de innovar y poner en operacin modernos locales de comida
rpida como aquellos que existan en las principales ciudades del mundo; el objetivo:
lograr un ambiente divertido, moderna decoracin, un producto y un servicio impecable;
resultados: gran acogida y motivacin para no dejar de expandirse.


6
CAPITULO I

ORIGEN Y EVOLUCIN DE BEMBOS
1.1 ANTECEDENTES

1.1.1 HISTORIA DE LA HAMBURGUESA

Antes de llegar a la peruansima hamburguesa Bembos, remontmonos a su pasado. El
origen de este alimento procesado, tal y como lo conocemos y consumimos hoy, es
poco claro. Muchas personas, todas ellas estadounidenses, se disputan el honor de haber
sido la primera en poner un filete de carne picada de vacuno entre dos rebanadas de pan.
Lo cierto es que, posiblemente a fines del siglo XIX o principios del XX, la moderna
hamburguesa naci de las necesidades culinarias de una sociedad que disfrutaba de los
beneficios de una reciente industrializacin y que, debido a ello, comenzaba a llevar un
ritmo de vida ms acelerado.
Poco despus de componer la hamburguesa con sus dos panes, el tan humano afn
innovador empez a aderezarla con sus acompaamientos hoy caractersticos: cebollas,
hojas de lechuga, rebanadas de encurtidos, bebidas y otros. Ciertamente, los ingredien-
tes bsicos empleados en su elaboracin, es decir, el pan y la carne de vacuno, se
consuman por separado desde mucho tiempo antes.
La hamburguesa termin siendo identificada con un pas, Estados Unidos, y con un
estilo de alimentacin emergente: el fast food. Junto con el pollo frito (friedchicken} y
el pie de manzana (American pie), forma parte del conjunto de alimentos icono de la
culinaria estadounidense. La expansin de su consumo muestra el proceso de
globalizacin de la alimentacin humana; la hamburguesa se ha propagado como
alimento en todos los continentes. Esta globalizacin culinaria se ha producido, en
parte, debido a un nuevo concepto de vender alimentos procesados que naci en los
aos 1920 con la cadena de restaurantes White Castle, cuyo idelogo fue Edgar Waldo
'Billy' Ingram, y se perfeccion en la dcada de 1940 con McDonald's.
Pero retrocedamos un tiempo ms. Mucho antes de la disputada invencin de la
hamburguesa en Estados Unidos, haba ya en Europa alimentos con similitudes
culinarias. En el siglo XII, los mongoles, una tribu nmada, acostumbraba portar su
propia comida, compuesta por lcteos y carne de animales (caballo o camello).

7
En la poca de Gengis Kan (1167-1227), su ejrcito .de caballera lleg a ocupar hacia
el oeste parte de los territorios actuales de Rusia, Ucrania y Kazajistn. Sus jinetes se
movilizaban rpido y, como a veces no les era posible detenerse para comer, se vean
obligados a alimentarse mientras cabalgaban. Cmo se facilitaron la tarea? Poniendo
bajo la silla de montar filetes de carne que se desmenuzaban con el constante trote y se
cocinaban con el calor animal (era habitual que siguieran a los ejrcitos rebaos o
manadas de caballos, ovejas, bueyes y otros animales que proporcionaban las protenas
necesarias para la dieta de los guerreros).
Se dice que este refrigerio de carne picada se propag por el vasto Imperio mongol
hasta su escisin en la dcada de 1240. Cuando los ejrcitos mongoles invadieron Rusia,
sus jinetes dejaron la impronta de la carne de caballo picada que posteriormente, y en
otros territorios, se denomin steak tartare.
1.1.2 COMIDA RPIDA
El concepto "comida rpida" (del ingls fast food) se refiere a un estilo de
alimentacin en el cual el producto se prepara y consume rpidamente en
establecimientos especializados o "al paso". Algunos ejemplos: pizza, hamburguesas,
pollo frito, tacos, sandwiches, papas fritas y aros de cebolla.
Una caracterstica importante de la comida rpida es que se puede consumir sin usar
cubiertos. Esto, facilita la prestacin de diferentes tipos de servicio: consumo en el
local, recojo en el local y consumo en la calle o a domicilio, y entrega domiciliaria
(delivery). En la mayora de los establecimientos de comida rpida no hay mozos y las
personas deben hacer una fila para pedir y pagar su comida, que se entrega a instante o
(idealmente) tras un breve lapso. Si bien no existe servicio de mesa propiamente dicho,
suele haber personal encargado de recoger y limpiar las mesas, alistndolas as para los
nuevos comensales.

La comida rpida se prepara a menudo con ingredientes que permiten alcanzar un cierto
sabor o consistencia y, al mismo tiempo, preservar su frescura. Esto exige un alto grado
de ingeniera del alimento.


8
1.1.3 EL HAMBURG STEAK

La carne picada era una delicia poco habitual en la cocina medieval. En los libros de
recetas de la poca no aparece esta operacin culinaria sino como parte de la
elaboracin de embutidos con el objeto de preservar la carne. En el siglo XVII los
barcos procedentes de Rusia llevaron consigo las recetas y las costumbres del steak
tartare al puerto de Hamburgo. Las transacciones comerciales que llev a cabo la Liga
Hansetica del siglo XIII al XVII hicieron de este puerto uno de los ms importantes de
Europa, y su trascendencia comercial se fue acrecentando a medida que se instauraron
los viajes transatlnticos a vapor. Durante la colonizacin europea de Amrica, el gran
flujo de inmigrantes convirti a este puerto en una especie de puente entre las viejas
recetas de cocina europeas y las que en un futuro se elaboraran en los restaurantes de
los destinos estadounidenses.
A finales del siglo XIX se populariz en los mens de los restaurantes del puerto de
Nueva York, en Estados Unidos, un plato que se puede considerar precursor de la
hamburguesa: el Hamburg steak. Se trata de una especie de filete de carne de vacuno
picada a mano, ligeramente salado (a veces ahumado) y servido por lo general crudo, en
un plato, con cebollas y migas de pan. Es muy posible que los inmigrantes alemanes
llevaran sus propias costumbres culinarias al nuevo mundo, ya que los barcos que los
traan de su pas arribaban al puerto neoyorquino. Esta situacin hizo que, desde
Estados Unidos, cualquier preparacin elaborada con carne picada evocara en los
inmigrantes europeos recuerdos del puerto de Hamburgo.
Durante la primera mitad del siglo XIX, el gobierno estadounidense impuls un intenso
programa de inmigracin para agenciarse de mano de obra que permitiera su
crecimiento econmico y poblar las extensas tierras que se iban conquistando en el
oeste. Estos migrantes provenan principalmente de territorios que hoy forman parte de
Alemania, Polonia, Suecia, Dinamarca, Irlanda y otros.
El documento ms antiguo conocido que hace referencia al Hamburg steak es un men
del Restaurant Delmonico's: elaborado por el chef estadounidense Charles Ranhofer, en
1837 el establecimiento lo ofreca a su clientela por 10 centavos. El precio se puede
considerar elevado para la poca, pues era el doble de lo que se pagaba por un filete de
carne de vacuno (beef steak). A pesar de ello, el Hamburg steak fue cobrando
popularidad gracias a su fcil preparacin y a que su precio fue disminuyendo a medida

9
que se acercaba el final del siglo. Prueba de esa popularidad es que en algunos libros de
cocina de la poca ya se explica detalladamente su preparacin.
La palabra hamburger (en castellano, 'hamburgus') es el gentilicio ingls y alemn de
la ciudad de Hamburgo. Hacia 1930 el trmino hamburger steak se reemplaz
metonmicamente por hamburger y en aos posteriores se convirti en simplemente
burger. Este ltimo trmino se usa como sufijo para crear neologismos con los que se
denominan las distintas variantes de la hamburguesa: cheeseburger (hamburguesa de
queso), baconburger (hamburguesa con tocino), porkburger (hamburguesa con carne de
cerdo), etc.

1.2 HISTORIA

En 1988, dos jvenes empresarios peruanos, Carlos Camino y Mirko Cermak,
decidieron incursionar en un mercado poco difundido hasta el momento en el Per: el
mercado de las hamburguesas. En ese momento existan cadenas nacionales que
ofrecan hamburguesas dentro de su men, pero no se haba desarrollado el hbito de
consumo de hamburguesa en el pblico peruano ni haban llegado al pas las grandes
cadenas internacionales. Estos jvenes empresarios no conocan el negocio pero les
gustaban las hamburguesas y tenan muchas ganas y conviccin en sacar adelante su
proyecto. Es as que el 11 de Junio de 1988 naci Bembos en un local alquilado del
corazn de Miraflores y comenzaron a trabajar en su objetivo de preparar la mejor
hamburguesa del Per. El xito fue inmediato, pues adems del excelente producto
Bembos contaba con un ambiente divertido, una moderna decoracin y un excelente
servicio. Debido a esta gran acogida, en 1990 se inaugura tambin con xito sin
precedente el segundo local de Bembos en San Isidro, de all en adelante el crecimiento
sera constante. Cuando las grandes cadenas internacionales de hamburguesas llegaron
al Per Bembos ya estaba posicionada en el mercado y la competencia los motiv a ser
ms innovadores y eficientes, logrando mantener el liderazgo en el mercado. Despus
de muchsimas pruebas y degustaciones descubrieron las tres cualidades que deba tener
la hamburguesa: fina carne de novillo (ganado vacuno de hasta 3 aos), sazn agradable
al exigente paladar peruano y que sea cocida al carbn. Cuando el producto fue
aprobado, descubrieron las posibilidades de combinaciones que se podan lograr. As
nacieron las primeras hamburguesas especiales, hoy "de coleccin" como "La Francesa"

10
elaborada con championes y queso, "la alemana" elaborada con chucrut y pickles
dulces, "la hawaiana" con pia, jamn y queso y as mltiples combinaciones que han
sido ofrecidas durante estos 20 aos al pblico.

Grfico de la evolucin de la cadena Bembos Burger Grill.
1.2.1 PROPUESTA DE VALOR DE BEMBOS
Ofrecer la mejor hamburguesa a la parrilla por su sabor nico y sus creativas
combinaciones a partir de insumos de la ms alta calidad. El espritu innovador y
expresivo se manifiesta en los productos, pero tambin en los puntos de venta, la
msica, el ambiente, la atencin al cliente y los servicios.
1.2.2 CMO SE CRE LA HAMBURGUESA BEMBOS?
Bembos privilegia la calidad de su producto especialmente en dos atributos: sabor y
variedad. Pruebas y de gustaciones en la etapa previa al lanzamiento permitieron fijar
las tres cualidades que deba tener la hamburguesa: fina carne de novillo (ganado
vacuno de hasta 3 aos), sazn agradable al exigente Paladar peruano y coccin a la
parrilla y al carbn.
Una vez aprobado el producto surgieron combinaciones que dieron paso a las primeras
hamburguesas especiales, como la francesa elaborada con championes y queso. Con el
tiempo, adems de ofrecer hamburguesas de carne de pollo, el men se enriqueci
1988 1990 1992 1993 2000 2001 2004 2006 2010
El 11 de
Julio
inauguran el
primer local
Inauguran la
planta de
procesamiento

Pionero en
el servicio
delivery on
line en el Per
Primer
Local en el
inferior del
pas
55 puntos
de venta en
Per y 2 en el
extranjero
Segundo
local
Primer
local free
standng
Premio Effi
Gran marca
moderna
Primera
franquicia en
el extranjero

11
sumando combinaciones a las que se aadieron complementos como las hoy infaltables
papas fritas, adems de ensaladas y postres.
Hoy la seleccin e ingredientes se siguen basando en pruebas y degustaciones.

1.2.3 TIEMPOS DIFICILES
El contexto que viva el Per en 1988 era complicado. El pas sufra la peor crisis
inflacionaria de su historia y, como las importaciones estaban restringidas, el consumo
deba limitarse a produccin local. Los peruanos recordamos ese ao como el de las
largas colas para adquirir productos de primera necesidad (pan, azcar, leche, arroz,
aceite y otros), que escaseaban debido al constante incremento de sus precios. La
situacin poltica era tanta o ms difcil. Los frecuentes apagones causados por los
atentados terroristas contar las lneas de transmisin elctrica y el toque de queda que
implanto el gobierno impedan actividades tan normales como salir a comer algo por las
tardes o en la noche. Quiz la nica alegra colectiva que disfrutamos los peruanos ese
ao fue la participacin de la seleccin femenina de vley en los Juegos Olmpicos de
Sel. Las dificultades econmicas hacan imposible el normal funcionamiento de las
actividades ligadas la produccin, particularmente en el sistema financiero. L
permanente devaluacin de la moneda, en ese entonces llamada inti, convirti el
otorgamiento de crdito en una apuesta sumamente riesgosa, situacin que se
profundizaba en el mercado de capitales. Nadie estaba dispuesto a invertir en nuevos
proyectos, ni siquiera en fortalecer el capital de las empresas ya existentes. Ciertamente
se trataba de una poca poco propicia para iniciar un negocio, sobre todo si el
emprendimiento era netamente en el Per y perteneca a jvenes recin egresados de la
universidad. En ese entonces, Kentucky Fried Chicken (KFC) y pizza Hut eran las
nicas cadenas estadounidenses de comida rpida que haban invertido en nuestro pas;
pero ninguna de ellas se dedicaba al negocio de las hamburguesas.
Tal como lo sealan Ossio y Villacorta (2008), los lugares de comida que frecuentaba el
pblico eran restaurantes tradicionales, pizzeras caseras y las famosas cadenas de
polllerias-como La Caravana, el Aj Seco y Mediterraneo Chicken-. La cultura de la
comida rpida se encontraba apenas en sus inicios. En cuanto a las hamburguesas, se
ofrecan en pocos puntos de venta, la mayora de corte juvenil, como el McTambo, el

12
Pops, Lucianos Burger, el Friendly y el Bon Beef. Este ltimo era el lugar de moda
entre los jvenes de los segmentos ms acomodados de la ciudad, pues se situaba en el
centro de San Isidro y serva como punto de reunin de los fines de semana.
1.2.4 EL DESPEGUE
El punto de partida del crecimiento de Bembos fue la inauguracin de la planta de
procesamiento ubicada en el parque industrial San Pedrito, en el distrito Santiago de
Surco , pues permiti la estandarizacin del producto y el aprovechamiento de las
economas de escala como resultado de la centralizacin de su distribucin (Pancorvo,
2001).Esta planta cuenta con tecnologa de punta para la preparacin de las
hamburguesas, as como para el tratamiento y procesamiento de verduras y otros
complementos, todo con estrictas normas de higiene y bioseguridad, como es el caso de
la norma HACCP. Como se mencion, los segmentos hacia los que originalmente se
haba dirigido la empresa haban sido los NSE A y B. De acuerdo con Garca, Revilla y
Sequeira (2002), estos sumaban 1,2 millones de personas en Lima Metropolitana en el
2001. Las personas con el mayor poder adquisitivo de estos segmentos vivan en las
zonas suroeste y sureste de Lima y representaban un 8.8 % de los habitantes de la
ciudad. Catorce aos despus de haber iniciado su emprendimiento, cerca de 50% de los
restaurantes de hamburguesas estaban concentrados en esas zonas.
El NSE C estaba constituido por 2,4 millones de personas. Debido la saturacin de
ofertas en las zonas A y B, especialmente en la zona sureste, Bembos planeaba
expandirse en la zona norte, cuyos residentes eran de clase media, en su mayora hijos o
nietos de inmigrantes del interior del pas, cuyo poder adquisitivo se encontraba en
constante aumento. Desde 1999 Bembos haba postergado la creacin de una segunda
marca dirigida especficamente al NSE C; aos despus retomara ese proyecto, aunque
con un nuevo enfoque que descarto la implementacin de una nueva marca a favor del
desarrollo de la misma que mantena su posicionamiento y liderazgo en los segmentos
que por entonces atenda. Entre 1998 y 1999 Bembos atraves problemas econmicos
como producto de la recesin, la depreciacin de la moneda y la contraccin de la
demanda. La respuesta de la empresa ante esta coyuntura fue inmediata: aplico una
estrategia de reingeniera financiera y operativa. Entre otros logros, obtuvo rebajas en el
precio de la carne, al tiempo que mejoro los procesos de produccin y reestructuro su

13
organigrama. Cabe destacar aqu la capacidad empresarial de los socios fundadores para
efectuar las reingenieras necesarias a fin de adaptarse a las difciles circunstancias del
entorno nacional, sin sacrificar en ningn momento la calidad del producto percibida
por el consumidor; es decir, fueron siempre coherentes con la disciplina de valor por la
que optaron desde su creacin.
1.2.5 COMPITIENDO CON LOS GIGANTES

Una vez plasmadas las reformas estructurales de inicios de la dcada de 1990 en el
pas, y con la aprobacin en 1993 de la Ley de Tratamiento de Inversiones y Capitales
Extranjeros, se crearon las condiciones para el ingreso de inversiones forneas, entre
ellas nuevas franquicias. Esta apertura permiti el ingreso al mercado peruano de una
variada oferta de comida rpida: hamburguesas, tacos, pastas y helados, a la que se
sum una serie de emprendimientos nacionales, como Manos Morenas y China Wok. A
partir de 1993 comenzaron a instalarse en el pas las principales cadenas de comida
rpida del mundo: Burguer King, McDonalds y Taco Bell. Esta ltima no tuvo el xito
esperado y se retir del mercado peruano, pero poco despus arribo Chilis con su
propuesta de comida tex-mex.
En los primeros aos de operaciones de Bembos (antes de 1996), la rivalidad en el
mercado no era tan intensa. No tena fuertes contendientes y la oferta de la competencia
directa era netamente local; por lo tanto, haba espacio para el desarrollo de una nueva
oferta que cubriese las expectativas de los consumidores.

Las franquicias internacionales que ingresaron al Per posean una amplia experiencia
en este tipo de negocios, adems de un gran respaldo financiero que les permita
manejar polticas de precios y desplegar intensas campaas publicitarias. Competir con
ellas en el mercado nacional se converta, pues, en un gran reto que los puntos de venta
tenan que enfrentar. En 1996 McDonalds abri su primer restaurante. Al comienzo su
capital accionario se divida en partes iguales con un socio peruano, pero a partir de
1997 adquiri el 100% de la operacin, pues la transnacional no estaba satisfecha con el
lento avance del proyecto.


14
1.3 INFLUENCIA DE LA GLOBALIZACIN EN BEMBOS
1.3.1 PROCESO DE PRODUCCION
Bembos aplica un proceso de produccin que se rige por los ms altos estndares
internacionales de control de calidad para todos sus productos. Las hamburguesas, listas
para ser cocinadas, se distribuyen desde un centro de acopio instalado en la planta de
procesamiento. All se seleccionan y preparan todos los ingredientes, incluidos los que
se utilizan en los complementos (ingredientes que se sirven como acompaamiento de
la hamburguesa).
Cada local tiene equipos de refrigeracin para conservar las hamburguesas, ya que, a
diferencia de otros servicios de comida rpida, el producto se cocina al instante y
nicamente despus de que el cliente haya hecho el pedido. La venta, o expendio
representa la parte final del proceso, y es justamente en esta etapa donde Bembos
implemento por primera vez en este rubro la atencin personalizada: cada pedido se
identifica con el nombre del cliente y el trato amable es la regla.

Con el correr del tiempo, Bembos empez a tener ms acogida en distintos puntos de
Lima, actualmente cuenta con 40 locales en toda la capital, donde la mayora cuenta con
el servicio drive-thru (atencin sin bajar del automvil), juegos para nios y entrega a
domicilio. Tambin incursion en los principales centros comerciales de Chiclayo y
Piura. A pesar de la llegada de transnacionales importantes como McDonalds y Burger
King, el pblico peruano aun siente predileccin por ir a comer a Bembos.
1.3.2 LA GLOBALIZACION DE BEMBOS
La globalizacin en BEMBOS se da a partir de ofrecer a sus clientes en el extranjero los
mismos que se ofrecen en Lima pero con el estilo peruano sea una hamburguesa de
dimensiones grandes como le gustan a los peruanos, a pesar que recin se encuentra en
expansin en el extranjero BEMBOS es la nica franquicia de Fast
food que le gana a las grandes franquicias internacionales como
MCDONALDS y BURGER KING aqu en el PER.

15
BEMBOS tuvo rpida aceptacin porque se dio cuenta que stas franquicias ofrecan
sus productos con el concepto americano y no tomaron en cuenta al cliente peruano, que
le gustaban las hamburguesas de tamao grande y con una Inca Kola a su costado
bebida peruana que no la ofrecen en las otras franquicias. Las franquicias de comida
rpida que llegaron a instalarse en Lima como MCDONALDS Y BURGER KING
fueron recibidas con entusiasmo durante la dcada de los 90s, pero han tenido que
luchar para mantenerse en el mercado por el avance de las empresas peruanas que tiene
como gran representante a BEMBOS. Por esto, la competencia tuvo que adaptar sus
productos al cliente peruano cosa que se ve hoy en da en estas cadenas internacionales.
Para poder estandarizar sus productos debido a la apertura de ms puntos de venta, ya
que la produccin de hamburguesas se realizaba en manos de la cocina de cada local,
crearon en 1993 la Planta Procesadora y Distribuidora de insumos y productos. Esta
fbrica permiti que se lograra la homogeneidad del producto, as como economas de
escala en la centralizacin de la distribucin y la organizacin adecuada del reparto de
mercaderas a las tiendas.
El xito en el mbito nacional hizo que BEMBOS estuviera evaluando el ingreso a otros
mercados en el exterior. Dentro de los planes de BEMBOS para su expansin
internacional estaban Bolivia, Chile, Ecuador, Venezuela, Mxico e inclusive Estados
Unidos de Norteamrica, donde ya tiene su marca registrada, la India y prximamente
en el mercado Europeo.
Es as que con el fenmeno de la Globalizacin los peruanos hemos visto y sentido una
fuerte influencia de la cultura estadounidense en muchos aspectos de nuestras vidas.
Con esta influencia los peruanos adaptamos estas costumbres a nuestro estilo como lo
ha hecho BEMBOS dndoles a las hamburguesas el sabor nacional como les gustan a
los peruanos y a quienes prueban una BEMBOS.


16
CAPITULO II

PROCESO DE PROFESIONALIZACIN EN BEMBOS

2.1 BEMBOS SE CONSOLIDA

Bembos se encontraba en pleno proceso de crecimiento en las zonas de los NSE A y B
cuando la apertura del mercado peruano genero condiciones para el ingreso de nuevos
competidores, principalmente extranjeros. La cadena supo enfrenar las nuevas
condiciones del mercado, pues aprovecho que la promocin de inversiones impulsada
por el gobierno tambin favoreci el establecimiento de formatos de negocios tales
como los centros comerciales que podan permitirle expandir su presencia, diversificar
su oferta e incursionar en nuevas zonas de Lima y en el resto del pas.
El proceso de crecimiento y posterior consolidacin de Bembos est marcado por una
serie de sucesos o etapas claves en este desarrollo. Es fundamental tener en cuenta que,
tras cinco aos de un aislamiento casi total, en 1990 el Per abri sus mercados a un
mundo que, a su vez cambiaba radicalmente dentro del paradigma de lo que hoy ya se
conoce popularmente como globalizacin. Afortunadamente, la poltica
macroeconmica que aplicaron los sucesivos gobiernos peruanos desde el 2001 ha
privilegiado de manera sostenida la iniciativa privada, la apertura de la economa, el
libre comercio y la estabilidad de los precios, aspectos que ciertamente proporcionan a
las empresas un entorno favorable para que continen expandindose dentro del pas y
ms all de sus fronteras.
La consolidacin de Bembos se evidencio en su capacidad para reaccionar ante la
competencia de las grandes cadenas estadounidenses, ya que logro mantener el
liderazgo del mercado; igualmente, en la adaptabilidad a los hbitos de consumo de sus
nuevos clientes y en el fortalecimiento de la fidelizacin.

2.2 DISTINCIONES DE BEMBOS
Entre los mltiples premios y distinciones que ha recibido Bembos en sus 22 aos de
vida, cabe destacar el Premio Effie, por su trascendencia y porque refleja la sostenida
efectividad de sus campaas de marketing. Creado en 1968 por la Academia Marketing

17
Association, con sede en Nueva York, Estados Unidos, este premio ha recibido el
reconocimiento de anunciantes y agencias como galardn de mayor relevancia en la
industria publicitaria. La importancia de los Effie ha sobrepasado las fronteras de sus
pas de origen y en la actualidad se organizan en ms de 30 pases, entre ellos el Per.
En lneas generales, es la principal distincin profesional que reconoce el aporte de la
estrategia de marketing y la creatividad con lo que se aplica al logro de objetivos y a la
obtencin de resultados por parte de las marcas. Las dos categoras ms importantes de
los Effie, conocidas como el marketing Hall of Fame, premian las marcas que han
desarrollado actividades de marketing con xito duradero y sostenido en el mercado, al
tiempo que han hecho una significativa contribucin a las estrategias de
comercializacin y estimulo de la demanda. Esto ltimo, ya sea creando o cambiando la
forma en que pensamos sobre un mercado o un categora de mercado, o siendo pioneras
en la aplicacin de nuevos mtodos de marketing. Otro criterio considerado es que la
marca ha logrado establecerse como un verdadero icono en el pas.
De acuerdo con la longevidad de la marca, el Marketing Hall of Fame est conformado
por la Gran Marca Clsica (aquella que ha gozado de un xito de marketing durante ms
de tres aos seguidos). Pues bien, solamente Bembos ha logrado obtener ambos
galardones en el mercado peruano: fue nombrada Gran Marca Moderna el 2001 y Gran
Marca Clsica el 2009. El fortalecimiento de la presencia de la marca en el canal online
tambin est siendo reconocido. En agostos del 2010, Bembos gan el premio Empresa
del Ao en Commerce en Per, la principal categora de los Commerce Awards que
son otorgados por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrnico (ELCE), que
junto con la cmara de Comercio de lima y la Cmara Peruana de Comercio
Electrnico, organizo el evento por primera vez en el Per. ELCE tiene presencia en
otros cinco pases (Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Mxico).
2.3. CRECIMIENTO
2.3.1 UN GRAN RETO
El xito inicial animo a sus fundadores a impulsar un sostenido y ambicioso programa
de expansin de la cadena. Sus clientes reclamaban la apertura de ms puntos de venta y
esto llevo a una expansin explosiva que someti la organizacin a un esfuerzo

18
considerable en lo financiero y en la formacin de cuadros, para mantener una calidad
acorde a las expectativas de sus consumidores. En ese entonces, a pesar de la apertura
de varios puntos de ventas, se consideraba que Lima se hallaba an lejos de alcanzar un
punto de saturacin. Los puntos de venta de Bembos tenan capacidades que variaban de
acuerdo con los criterios de ubicacin, trfico vehicular y clientela, factores previa y
minuciosamente analizados. La creacin de nuevos puntos de venta no era improvisada;
por el contrario, dado el bajo capital relativo de los socios, buscaban dotarse de la
mayor cantidad de estudios de mercado antes de arriesgarse a efectuar la inversin. El
costo de construccin de los establecimientos promediaba los US$300.000. El
crecimiento del nmero de puntos de venta experimento un ritmo notable: para 1992
contaban con 4 tiendas, 8 en 1995, 12 en 1996, 19 en el 2001 y 28 en el 2005. El
crecimiento de la cadena no solo genero el desafo de administrar ms puntos de venta y
atender a un mayor nmero de clientes, sino tambin de innovar y optimizar sus
proyectos internos. Condiciones fundamentales para continuar creciendo eran la
estandarizacin de todas las etapas del proceso productivo y lograr una calidad
homognea en todos sus puntos de ventas. La empresa tena muy claro que la calidad y
la elaboracin de la hamburguesa no podan quedar a cargo de la cocina de cada local,
aisladamente; por ello, instalo una planta procesadora de insumos. De esta manera,
aseguraba la uniformidad del producto, controlaba los costos y la calidad de los
ingredientes, y tambin alcanzaba economas de escala. Equipar la planta procesadora
demando una importante inversin. La unidad se puso en operacin con la mejor
tecnologa disponible, brindando higinicas condiciones de manipulacin de alimentos
y con las necesarias garantas de bioseguridad. La cadena de frio no se interrumpa y
con ello se mantenan todas las propiedades del alimento, adems de garantizar la
ausencia de carga bacteriana del producto hasta su destino final. Para asegurar
condiciones higinicas, la empresa construyo los equipos de la planta con tecnologa de
punta e implemento procesos de aseguramiento y estandarizacin de acuerdo con lo
dispuesto por el HACCP. En cuanto a los insumos, se procedi a seleccionar a los
proveedores exigindoles muy altos estndares para garantizar la calidad regularidad del
abastecimiento. En lo referente a las carnes utilizadas, se seleccionaban las mejores del
mercado local y se importaban cortes, principalmente de Argentina. La mayor cantidad
de puntos de venta y el crecimiento de la demanda hicieron necesaria la disposicin de
cmaras frigorficas que permitiesen almacenar grandes volmenes de carne y otros

19
insumos. El disponer de una planta de procesamiento centralizada exigi
simultneamente la ceracin de un sistema logstico de distribucin rpido y oportuno a
fin de que ningn local de Bembos quedase desabastecido.
2.3.2 UN NUEVO ESTANDAR

Con una visin innovadora, Carlos Camino y Mirko Cermak enfocaron su estrategia
inicial en la diferenciacin por la calidad de producto y por la experiencia en el servicio.
Seleccionaron as una disciplina de valor caracterizada por el liderazgo en el producto,
segn lo planteado por Treay y Wiersema (1994). El segmento inicialmente
seleccionado fue el de los jvenes de los niveles socioeconmicos (NSE) Ay B de
Lima. Crearon una hamburguesa elaborada expresamente para su gusto y su economa,
sin reproducir exactamente el modelo de la hamburguesa estadounidense que ambos
haban analizado. Decidieron entonces ingresar al mercado con el concepto de la mejor
hamburguesa al carbn. El producto se elaboraba con ingredientes de altos estndares
y un volumen de carne mayor que el convencional, Adems, la hamburguesa era ms
sabrosa y se ofreca acompaada de papas fritas de la mejor calidad. Sin embargo un
buen producto no era suficiente; tambin era importante generar un clima y una
atencin agradables, de manera que el nuevo local se convirtiera en el nuevo point de
los jvenes limeos. De acuerdo con Garca, Revilla y Sequeiro (2002), el primer
restaurante de Bembos Burguer Grill abri en la cuarta cuadra de la avenida Benavides,
en Miraflores, en junio de 1988.Sus fundadores se encargaron personalmente de todos
los detalles: ambiente, colores, ubicacin y dems. Tanto la fachada del local y las de
todos los que vendran despus como su decoracin interior se basaban en colores
primarios como azul, rojo y amarillo. Su diseo, moderno y ubicado dentro del estilo
Art Deco, Constituyo una innovacin respecto de todo el resto de puntos de venta que
ofrecan comida en Lima, de corte tradicional u orientados al segmento juvenil.
El diseo y la decoracin del local rompieron con los esquemas existentes, lo que
permiti una fcil ubicacin y una ms rpida recordacin. El interior del local se
dise para que resultara cmodo y funcional, tanto para su operacin como para el
cliente. Desde un inicio, la higiene de todos los procesos se constituy en objetivo
prioritario. Adems, todas las instalaciones y los flujos se disearon para brindar
rapidez en el servicio.

20
Por supuesto, los socios asignaron una gran importancia a la calidad de las materias
primas de sus productos. Decidieron importar la carne de Argentina, sobre la base de
tres razonamientos:

a) El mercado peruano no ofreca la carne de novillo en las cantidades y calidades
requeridas
b) El corte de carne que haban decidido utilizar en las hamburguesas perteneca a la
clasificacin Premium, propio del mercado argentino;
c) La alimentacin de las reses en Argentina y Per era distinta, y esto se reflejaba en
variaciones del porcentaje de grasa.

Las papas congeladas se importaban de Estados Unidos, para asegurar un producto final
uniforme. Al comienzo ofrecieron papas fritas nacionales, pero los consumidores no la
aceptaron a causa de sus contexturas diferentes. La papa nacional mostraba mucha
variabilidad en los porcentajes de humedad y almidones; tambin tena problemas
genticos y se vea afectada por la falta de estandarizacin en la agricultura peruana.
Las propiedades donde se cultivaba no eran las adecuadas, como producto de la reforma
agraria ocurrida a finales de la dcada de 1960, que fragmento las grandes propiedades
en parcelas pequeas, afectando as el aprovechamiento de las economas de escala y
desincentivando la inversin en investigacin y en aplicacin de nuevas tecnologas de
cultivo. En 1990 Bembos ya contaba con dos restaurantes; a partir de entonces, inicio su
crecimiento sostenido. En esa poca la empresa estableci de forma permanente algunos
combos (combinaciones de hamburguesas, papas y bebidas). Pronto, en 1992, inicio
la operacin de una planta procesadora de materia s primas con el objetivo de
estandarizar sus productos.

2.3.3 El HACCP

El anlisis de Peligros y Puntos de Control Crticos (APPCC o HACCP, por sus siglas
en ingls) es un proceso sistemtico preventivo cuyo objetivo es garantizar la seguridad
alimentaria de una forma lgica y objetiva. Se aplica en la industria alimentaria y en
todo tipo de industrias que fabriquen materiales que estn en contacto con los alimentos.
En el HACCP se identifican, evalan y previene todos los riesgos de contaminacin de
los productos a nivel fsico, qumico y biolgico en todos los procesos de la cadena de

21
suministro, estableciendo medidas preventivas y correctivas para su control, a fin de
asegurar la inocuidad final.
Para determinar los puntos de control crticos se debe tener en cuenta aspectos tales
como materia prima, factores intrnsecos del producto, diseo del proceso, maquinas, o
equipos de produccin, personal, envases, almacenamiento, distribucin y
prerrequisitos. El HACCP no es un sistema de gestin de calidad, sino un sistema de
gestin de seguridad alimentaria que se debe definir como premisa para implantar un
sistema de gestin de calidad, como requisito aplicable a todo establecimiento
alimentario que desee obtener una certificacin. Si bien la aplicacin de este sistema se
encuentra extendida en la mayora de pases-es una exigencia legal en la Unin
Europea-, en el Per solo es obligatorio si los productos tiene como destino el mercado
exterior; por ello, pocas empresas peruanas que orientan su produccin al mercado
nacional aplican el HACCP. Una de ellas es Bembos, lo que asegura que sus
hamburguesa y complementos se elaboran aplicando normas de higiene de nivel
internacional.

2.3.4 CRECIMIENTO DE BEMBOS
BEMBOS se ha consolidado a travs de los aos con el primer local en Miraflores a los
55 locales con los que cuenta actualmente abiertos en Mega Plaza, Plaza San Miguel:
Open Plaza de la avenida la marina, Larco Mar y en las principales avenidas de la
capital, as como en departamentos.
Para este crecimiento, tuvieron que incorporar en los locales, los ya famosos Play
Ground para los nios y tambin los Drive Thru o auto rpido, por ello tuvieron que
hacer capacitaciones constantes a todos sus colaboradores.
Tambin tuvieron que hacerle frente a las grandes cadenas ya establecidas
modernizando la infraestructura y cambiando la decoracin de los locales, hacindose
muy conocido los colores caractersticos (azul, amarillo y rojo). El administrador
organiza reas y se colocan jefes en cada una de ellas, se plantean ideas de expansin y
venta de franquicias, se organiza un directorio y una agenda de reuniones, se proponen
valores que represente la empresa, ponen en prctica las campaas de concientizacin
mediante el reciclaje, y se crea el rea Apoyo ambiental. Otro punto que ayud en el
crecimiento de Bembos fue la inauguracin de la planta de procesamiento, lo cual
permiti la estandarizacin del producto, as como las economas de escala, resultado de

22
la centralizacin de su distribucin. Esta planta cuenta con tecnologa de punta para la
preparacin de hamburguesas, salsas, tratamiento y procesamiento de verduras y
complementos, con estrictas normas de higiene y bioseguridad.

2.3.5 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Segn el anlisis efectuado al presente caso se han observado que las estrategias de
crecimiento para su xito son:

Ejecucin: sus planes se basan en la satisfaccin total de sus consumidores, tratando de
ofrecer ms de lo normal, esto se logra entregando una calidad superior, un buen
servicio, y una constante limpieza. Este es el fundamento de su crecimiento, y es un
imperativo para captar nuevas y ms oportunidades en el futuro.
Expansin: la empresa, expande sus productos, de la lnea convencional de
hamburguesas constantemente, introduciendo lo que l pblico desea, y descartando lo
que l pblico le desagrada.
Extensin: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se
busca constantemente la innovacin y desarrollo de nuevos negocios.

ESTRATEGIAS I NTENSI VAS:
Desarrollo de Mercado: Su primer local inaugurado en el Distrito de Miraflores en
1988. Dos locales en 1990. Cuatro en 1992. Ocho en 1995. Dos en 1996. Diecinueve en
total en el 2001 y 40 locales slo en Lima.
1. Penetracin de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las
ventas, como son las actividades promocinales, etc.
2. Desarrollo de nuevos productos
ESTRATEGIAS DE I NTEGRACI N:
Integracin hacia atrs: En el ao 1993, se cre la planta procesadora de Insumos con
el objetivo de dar uniformidad al producto, controlar los costos, la calidad de los
ingredientes y sobre todo alcanzar economa de escala.


23
ESTRATEGIAS DEFENSI VAS:
Alianzas Estratgicas: Realizaron Alianza Estratgica con la InkaKola, la misma que
fue un xito en la combinacin, originando que incluso la competencia como Burger
King y McDonalds tuvieran que ofrecer la misma bebida a sus clientes.
ESTRATEGIA GENRI CA DE BEMBOS:
La estrategia inicial de reduccin de precios tuvo efectos limitados dadas las
caractersticas socioeconmicas del pas.

2.3.6 HACIA EL FUTURO

Bembos ya inicio su expansin hacia el extranjero, utilizando el esquema de franquicias.
Este modelo le permitir exportar su know how y, como la experiencia reciente lo ha
demostrado, ingresar a mercados con caractersticas de consumo bastante particulares,
gracias a su capacidad de adaptacin, que le ha permitido tropicalizar su oferta.
La marca posee fortalezas que le confieren una ventaja competitiva singular. As, la
hamburguesa de bembos est considerada como un producto Premium, de ptima
calidad, que puede competir con xito en los mercados del mundo. Los productos de
Bembos se pueden tropicalizar segn los gustos y las costumbres del pblico de
cualquier pas, tal como ha ocurrido en la India, donde no se consume carne de vacuno.
El concepto de Bembos implica tambin puntos de venta con un moderno y agradable
ambiente y un servicio de excelencia, puesto que la permanente vocacin de servicio es
el principal bastin de su cultura organizacional. Las principales caractersticas de la
hamburguesa de Bembos son la calidad de la fina carne de novillo (ganado vacuno de
hasta 3 aos) cocida lentamente a la parrilla, lo que le proporciona un exquisito e
inigualable sabor. La marca tambin se caracteriza por el desarrollo continuo de nuevos
productos y sabores.

2.4. PROFESIONALIZACIN
2.4.1 CONCEPTO DE PROFESIONALIZACIN
En cuanto al concepto de profesionalizacin, Wollmer y Mills (1 966) lo definen como
un proceso evolutivo que permite el acceso al desarrollo de un campo ocupacional y a la

24
adquisicin de un estatus o nivel de cualificacin profesional que capacita para el
desempeo de una ocupacin o de un puesto de trabajo. Cada vez con mayor frecuencia
la profesionalizacin est asociada a procesos abiertos de formacin no reglada, en el
sentido de que se puede hablar de profesionalizacin asociada a formacin continua, a
formacin ocupacional, reciclaje, etc.
2.4.2 PROFESIONALIZACIN DE BEMBOS
Debido al crecimiento y demanda de los clientes, y cuando tuvieron bien claro su
visin, misin, objetivos y valores, desarrollaron su plan estratgico.
Para ello, organizaron reuniones peridicas de la junta directiva y de los asociados con
agendas y puntos especficos, donde se presentan informes de avances y deficiencias, se
cambian jefes por gerentes y las reas cumplen con los valores dados por la gerencia
general. Todos los ejecutivos son ya profesionales con experiencia, tanto los cocineros
como el personal de atencin al pblico tambin tienen experiencia y son
constantemente capacitados para brindar un mejor servicio y dar un producto de alta
calidad. BEMBOS termina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el mercado de
hamburguesas frente a las cadenas internacionales, con aproximadamente el 50% de
participacin del mercado.

2.5 INSTITUCIONALIZACIN
En esta etapa, terminaron de consolidarse en el mercado ya que ahora se formalizaron y
eliminaron todo lo que poda confundir a la empresa. Todos los colaboradores tienen
bien claro su lugar en la empresa, su equipamiento de trabajo y por quines estn siendo
dirigidos.
Cada meta y objetivo propuesto a largo o corto plazo es seguido al pie de la letra por los
colaboradores, esperando resultados positivos de sta.
Ahora existe un compromiso con las comunidades locales por eso se crear un
programa de bienestar social y de donar cierto capital para diferentes causas benficas.


25
2.5.1 ORGANIGRAMA GENERAL

DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
ASISTENTE . GERENCIA
AUDITORIA
DESARROLLO
ADMINIST. Y
FINANZAS
MANTENIMIENTO
TESORERIA
GRTE DESARROLLO
PRESUPUESTO
SISTEMAS
CONTABILIDAD
RECURSOS
HUMANOS
ATENCION AL
CLIENTE
GRTE.
OPERACION
GRTE.
MARKETING
GRTE. PLANTA
Y LOGISTICA
SUPERVISION MARKETING
COMPRAS
PRODUCCION
CONTROL DE
CALIDAD
ALMACEN
TIENDA
S

26
CAPTULO III

ANLISIS DEL MERCADO

3.1. Mercado Peruano en el Rubro Comida Rpida Fast Food - Hamburguesa

El mercado peruano de comida rpida o fast food se ha desarrollado en los aos 90,
convirtindose en una de las industrias de mayor crecimiento y competitividad. El
principal catalizador de este crecimiento ha sido el ingreso de las franquicias
internacionales a partir de 1980, con el establecimiento en el Per de Kentucky Fried
Chicken. En 1988 Bembos hace su aparicin como hamburguesera, convirtindose en
la primera cadena peruana de comida rpida. Posteriormente aparece otra cadena
peruana especializada en comida china, Chifast, as como las cadenas americanas
Burger King, Mc.Donalds y Dominos Pizza. Por otro lado, si estudiamos el mercado
peruano en relacin al rubro de la comida rpida, debemos tener en cuenta que la
hamburguesa no es un producto que se pueda tipificar de barato y popular; debido a su
costo; se trata de un alimento dirigido a sectores socioeconmicos altos y medios. Por
ello tambin se origina un comportamiento atpico en relacin con otros pases: en el
Per la compra de hamburguesas tiende a ser premeditada y no por impulso.


27
3.2. Anlisis de la Competencia
En relacin a lo mencionado lneas arriba el mercado peruano se comenz a poblar de
empresas trasnacionales, de las cuales competencia directa de Bembos son:
McDonald`s, quien ingreso de modo bastante agresivo tratando de presionar los
precios del mercado hacia abajo; esto implico que en algunas de sus lneas bajaran
los precios hasta de un 40%. Mc Donald`s no buscaba, en el corto plazo, tener un
posicionamiento en especial y esperaba abrir de 3 a 5 locales por ao en un mediano
plazo tener una participacin en el mercado peruano de por lo menos el 50%.
Burger King, la cual baso su estrategia de mercado en difundir el consumo de
hamburguesas en el mercado nacional el cual an no estaba acostumbrado a esta
clase de comidas. Podemos resumir que la estrategia implantada por Mc Donald`s
no genero un impacto considerable en Bembos, ya que esta tuvo efectos limitados
dada las caractersticas socioeconmicas del pas. Si analizamos el entorno nacional
podemos ver que en el Per el mayor porcentaje de la poblacin se encuentra en
niveles socioeconmicos bajos y buena parte de los consumidores actuales de
hamburguesa no se ubican en estos estratos sociales.

3.3. Anlisis del Sector
El concepto comida rpida o fast food se refiere a un estilo de alimentacin en el cual
el producto se prepara y consume rpidamente en establecimientos especializados o al
paso. Algunos ejemplos: Pizza, hamburguesas, pollo frito, tacos, etc. Una caracterstica
importante de la comida rpida es que se puede consumir sin usar cubiertos. Esta facilita
la prestacin de diferentes tipos de servicio; consumo en el local, recojo en el local y
consumo en la calle o a domicilio y entrega domiciliaria (delivery).
En la mayora de los establecimientos de comida rpida no hay mozos y las personas
deben hacer una fila para pedir y pagar su comida, que se entrega al instante o
(idealmente) tras un breve lapso. Si bien no existe servicio de mesa propiamente dicho,
suele haber personal encargado de recoger y limpiar las mesas, alistndolas as para
nuevos clientes. La comida rpida se prepara a menudo con ingredientes que permiten
alcanzar un cierto sabor o consistencia y, al mismo tiempo preservar su frescura. Esto
exige un alto grado de ingeniera del alimento.


28
El sector de hamburguesas es el ms desarrollado en este tipo de ventas a nivel mundial
y nivel local, en el Per el 28% del mercado est orientado hacia este tipo de venta. A
nivel mundial las ventas borden los 40 billones de dlares. Asimismo en el rubro de las
cadenas de hamburguesa nacional en el ao 2009 facturaron unos 60 millones de
dlares de los cuales Bembos facturo 30 millones de dlares teniendo expectativa de
crecimiento hasta ms de un 20% en el 2010.

3.4. Anlisis del Mercado
El presente anlisis de mercado ser enfado desde la perspectiva de Bembos hacia sus
competidores, sealando estrategias usadas para contrarrestar la competencia y fidelizar
a sus clientes as como captar nuevos sectores del mercado.
Bembos centra su xito en el diseo y puesta en marcha de una estrategia que desde el
principio estuvo basada en brindar un producto que despertase en el consumidor la
misma satisfaccin que produce cualquier plato de la rica tradicin culinaria peruana.
la hamburguesa Bembos fue creada como un tributo al paladar peruano, que es uno
de los ms exigentes del mundo.

3.4.1. Segmentacin del Mercado:
En los inicios de Bembos y aprovechando la ausencia de la competencia en el rubro de
comida rpida, los creadores de la marca enfocaron su estrategia inicial en la
segmentacin del mercado, el cual estaba dirigido a los jvenes de los niveles
socioeconmicos A y B de Lima, los cuales suman 1,2 millones de personas en Lima
Metropolitana en 2011. Las personas con el mayor poder adquisitivo de estos segmentos
vivan en las zonas suroeste y sureste de Lima y representaban un 8.8% de los
habitantes de la ciudad, es por ello que el primer local de Bembos estuvo en el Distrito
de Miraflores. Catorce aos despus de haber iniciado su emprendimiento, cerca de
50% de los restaurantes de hamburguesas estaban centrados en esas zonas.
Al ver Bembos las saturacin del mercado en las zonas A y B y la altamisa competencia
por parte de las trasnacionales que ya se haban instalado en el Per, deciden incursionar
en el nivel socioeconmico C, el cual estaba constituido por 2,4 millones de personas.
Bembos planeaba expandirse en la zona norte, cuyos residentes eran de la clase media,
es su mayora hijos o nietos de inmigrantes del interior del pas, cuyo poder adquisitivo
se encontraba en constante aumento.

29

Desde 1999 bembos haba postergado la creacin de una segunda marca dirigida al NSE
C; en el ao 2002 retomara este proyecto, aunque con un nuevo enfoque que descarto la
implementacin de una nueva marca a favor del desarrollo de la misma que mantena su
posicionamiento y liderazgo en los segmentos que por entonces atenda. Este nuevo
proyecto tuvo como punto de partida el patio de comida del Centro Comercial
Megaplaza, ubicado en el Distrito de Independencia, en Lima Norte, cuyos ingresos
promedios familiares al mes eran de S/. 1,392, equivalentes a US$ 495.

En el patio de comida tambin se ubicaban marcas conocidas como Burger King, KFC,
Pardo`s Chicken, China Wok y Pizza Hut, as como alternativas con precios ligeramente
ms bajos. Tales como Miami Chicken, El Pollo Ranchero y Otto Grill. La estrategia
inicial fue ofrecer el mismo men, los mismos precios, cantidades y calidad de producto
que en los puntos de venta que atendan a los clientes de NSE ms elevadas.

ndice de Ingresos y Gastos Promedio Familiares Mensuales por Nivel
Socioeconimico (en nuevos soles), 2008

NSE
Ingreso Promedio
Familia al Mes
Gasto Familiar en
Alimentacin
dentro del Hogar
Gasto Familiar en
Alimentacin Fuera
del Hogar
% del Gasto en
Alimentacin
Versus Ingresos
A 12,118 1,216 754 15%
B 2,946 799 297 36%
C 1,392 573 182 49%
D 902 460 125 59%

Segn estudios de mercado llevados a cabo por la Empresa, este exiga una mayor
variedad de hamburguesas y opciones al plato.
En consecuencia el local ubicado en Megaplaza proporciono a la empresa una muestra
de lo que significara la adaptacin de su oferta para un grupo de consumidores con
gustos y preferencias distintos a los que su pblico tradicional. Si bien se not que la
adaptacin era viable en el nivel operacional, la rentabilidad disminuyo debido a que el

30
monto de dicho grupo estaba dispuesto a pagar por una hamburguesa estaba asociado a
atributos distintos.
En resumen Bembos se enfrent al aprendizaje de una nueva cultura, un reto que fue
capaz de superar gracias a su caracterstica rapidez para adaptarse al entorno, en donde
tuvo que incluir la presencia de arroz en la comida, el grosor y la cantidad de grasa de
las papas fritas, los tipos y cantidades de complementos, e mis de precios, el tipo de
mayonesa, entre otros.
Asimismo realizo la diferenciacin de sus clientes estableciendo los siguientes perfiles:

3.4.2 Tipos de consumidores

1. CONSUMIDOR DE LOS NSE A Y B

Ubicacin: principalmente limeo, urbano.
Edad: 16 y 25 aos aprox.
Actividad e I ntereses: estudiantes universitarios o de colegios.
Hbitos alimenticios: acostumbrado a comer en casa durante los das de semana,
con opciones diversas de cocina internacional y criolla. Es su calidad de estudiantes,
es practicante de la cultura snack y principal cliente de la comida rpida.
Relacin con Bembos: los puntos de Bembos se han convertido en su punto de
encuentro, de acuerdo con los resultados suelen convertirse en HEAVY USERS
(segmentacin de la poblacin que utiliza un producto de manera masiva y
habitual), con cuatro visitas `promedio al mes. El gasto promedio es de S/.14.

2. CONSUMIDOR DE LOS NSE C Y D (Lima e Interior del Pas)

Ubicacin: Lima Norte, Este, rea urbana de provincias.
Edad: entre 18 y 50 aos.
Preferencia: la preferencia de la marca de sustenta en el precio o la utilidad y no en
la calidad del producto.
Hbitos Alimenticios: caracteriza por las porciones abundantes, acompaadas con
ms de un complemento.

31
Relacin con Bembos: hizo que bembos se adapte a los gustos del cliente y a sus
necesidades.

3. CONSUMIDOR ADULTOS NSE A Y B

Ubicacin: Lima
Edad: entre 40 y 60 aos
Caracteriza: porque privilegia la calidad antes que el precio.
Hbitos Alimenticios: acostumbrado almorzar fuera de casa durante los das de
trabajo opta usualmente por algn restaurante y rara vez por un fast food, pero los
fines de semana consumo otros rubros culinarios.
Relacin con Bembos: fue cliente habitual pero la edad a cambiado sus gustos
aunque an mantiene un vnculo emocional con la marca y suele consumir sus
productos con frecuencia.
Adems de realizar los perfiles de sus clientes Bembos, estudio la frecuencia de
consumo de sus productos realizando una nueva clasificacin de sus clientes:

a) Heavy User, que son el 23.2% de sus clientes y representa el 49.9% del total del
nmero de visitas que reciben sus puntos de venta esto es por lo menos seis veces al
mes.
b) Medium u Ocasionales, corresponden al 50% de los clientes y al 40.0% de las
visitas.
c) Light, corresponde 26,8% de sus clientes y al 9,2% de sus visitas.

-6
-1
6.3
-5
-4
-3
-2
2,4
1
-6


32
3.1 Diferenciacin y Estandarizacin del Producto
Ante el aumento de la competencia, la empresa contino con su estrategia de
diferenciacin basada en un producto de alta calidad, servicio personalizado y
actividades de construccin de marca. En lugar de bajar los precios Bembos diversifico
su portafolio, adems de la hamburguesa grande, la versin mediana y la pequea
(junior) como una estrategia para ampliar su mercado. Con estos nuevos formatos
comenz a atender diferentes segmentos de mercado, sin descuidar su calidad, logrando
que su mercado se identifique y sea leal con su marca. As fue que los socios teniendo
como vital importancia para el completo posicionamiento en el mercado dieron
primordial importancia a la calidad donde se decidi importar la carne de Argentina
(carne de novillo) y las papas fritas de Estados Unidos para asegurar la uniformidad del
producto final.

La puesta de valor llevo a Bembos a ofrecer la mejor hamburguesa a la parrilla por su
sabor nico y sus creativas combinaciones a partir de insumos de la ms alta calidad. El
espritu innovador y expresivo se manifiesta en los productos pero tambin en los
puntos de venta, msica, ambiente, atencin al cliente y servicios. Con todos estos
elementos a considerar y debido al crecimiento se inaugura la planta de procesamiento,
la que permitir a Bembos la estandarizacin de sus productos y el aprovechamiento de
las economas a escala (proceso por el cual los costos unitarios de produccin
disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas). Dicha planta se instala
cuenta con tecnologa de punta para la preparacin de las hamburguesas, as como el
tratamiento de verduras y otros complementos, todo esto con estrictas normas de
higiene y bioseguridad. Todo lleva a Bembos a tener una cadena de abastecimiento y
mejorar por ende sus procesos internos para poder lograr sus objetivos.

CADENA DE APROVISIONAMIENTO

PLANTA DE
PROCESAMIENTO
DISTRIBUCION
TIENDA
(REFRIGERACION
DE INSUMO)
PREPARACION
AL INSTANTE
EXPENDIO

33
3.1.1 Promocin Marketing

Guardando consigo la consistencia con su mercado objetivo el joven de edad
(segmentacin etaria) y de estilo (segmentacin psicogrfica), la comunicacin de
Bembos ha sido siempre actual, fresca e irreverente. Desde el momento en que lanzo su
comunicacin masiva se enfoc en el concepto de la calidad y el sabor: si mensaje Nos
demoramos un poquito ms para darte la mejor hamburguesa que existe, privilegiando
claramente la calidad de su producto sobre el concepto de la comida rpida.
El departamento de Marketing de Bembos realiza constantemente encuestas peridicas,
focus groups y estudios de mercado puntuales con el objetivo de detectar los cambios en
las preferencia de los consumidores, es as que saca constantes promociones como: la
tarjeta bembona, billete bembn, las cuales tienen como principal objetivo la
fidelizacin y como objetivo secundario la captacin de nuevos clientes. Las campaas
tambin consideran la diferencia entre el mercado estadunidense y el mercado peruano
el cual no responde al consumo de hamburguesas por impulso sino a un
comportamiento premeditado, as que la compaa no debera centrar sus campaas en
posicionar su marca nicamente sino tambin el deseo que lleve a los consumidores a
planear su visita Bembos.

3.1.2 Posicionamiento en el Mercado

Los productos de Bembos tienen como sostn la denominada hamburguesa Premium,
elaborada con carne de novillo de calidad superior y cuyo tamao, grosor y
condimentacin responde a los gustos de los consumidores peruanos. El objetivo de
Bembos es ser lder absoluto de valor en el segmento de las hamburguesas. Para ello
todas las actividades de la organizacin deben proporcionar un mayor valor al producto
y por ende mayores beneficios al consumidor. Bembos tiene como premisa no tratemos
de competir diversificando nuestra oferta con productos que no estn claramente
relacionados con nuestro posicionamiento, por lo tanto, nuestro negocio es el de las
hamburguesas.
Un punto a destacar es la intensa actividad desarrollada para lograr la fidelizacin de sus
clientes. La empresa puso en marcha programas que buscaron premiar la lealtad
ofreciendo ventajas y servicios que facilitaran al consumidor la precepcin de la

34
diferencia de sus productos frente a los de competencia. Para ello fue indispensable una
constante comunicacin con los clientes y, en general crear relaciones estables va la
satisfaccin del consumidor.

3.1.3 Proveedores

En cuanto a los insumos se seleccionan a los proveedores exigindoles muy altos
estndares a fin de garantizar la calidad y la regularidad del abastecimiento. En lo
referente a las carnes que proviene de Argentina, Uruguay y Bolivia.
La panificadora Bimbo del Per SA, elabora el plan a base de una receta secreta que
solo provee a Bembos. En entre otros proveedores tienen a las mayonesa Hellmann`s y
en embutidos a Otto Kunz. Tambin cuenta con alianzas estratgicas con la corporacin
JR. Lindley para las bebidas Inka Kola, Coca Kola, Sprite, con Backus para la cerveza
Cusquea y Caf Tunky.

3.1.4 Competidores

Las franquicias internacionales posicionadas en el mercado peruano desde los aos
1980 posean una amplia experiencia en este tipo de negocios adems de un gran
respaldo financiero que les permita manejar polticas de precios y desplegar intensas
campaas publicitarias.

En el ao 2009 las ventas de Bembos aumentaron considerablemente frente a un
mercado de hamburguesas en crecimiento, a su vez les permite ostentar su participacin
en el mercado con aproximadamente el 51% en este rubro frente a las franquicias
internacionales, esto se debi a que Bembos no solo considero el rubro de la comida
rpida y tomo como ejemplo mercados internacionales como estado unidos sino que
adapto esas estrategias al paladar e idiosincrasia peruana.

3.1.5 Responsabilidad Social

Con relacin a la responsabilidad social crearon la propuesta de Rock in Bembos desde
el ao 1996, hace 14 aos vienen trabajando y cultivando la propuesta musical juvenil

35
convocando a chicos de todos los colegios de lima. Dada la gran convocatoria de los
ltimos aos Rock In Bembos es cada vez ms importante en el ambiente musical,
siendo la oportunidad ms esperada ao a ao para cientos de bandas de rock
adolescentes que quieren darse a conocer y vivir la experiencia de tocar frente a un
jurado exigente y un pblico que espera y reconoce la buena msica.
Tambin promueve la prctica del deporte mediante el auspicio de un campeonato de
tenis de menores. La copa Bembos, cuyo fin es el apoyo a jvenes valores peruanos.
Asimismo ha iniciado un programa para promover la produccin de los cultivos
altoandinos orientando a revalorizar una variedad de papa amarilla nativa.
De acuerdo a lo mencionado lneas arriba, podemos decir que el crecimiento de
Bembos, se debe a su constante adaptacin al mercado peruano, y sin olvidar lo que los
hace ser lderes su excelente calidad en el producto y servicio.


36
CAPTULO IV

ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico tiene como fin relacionar a la organizacin con su entorno,
identificando los aspectos positivos, denominados oportunidades, y los aspectos
negativos llamados amenazas.
El anlisis interno, por su parte, consiste en evaluar la situacin presente de la
organizacin para identificar fortalezas, o aspectos que contribuyen positivamente a la
gestin, y las debilidades, o aspectos negativos que obstaculizan el adecuado
desempeo de la organizacin.
Los factores a analizar sern los valores, visin, misin, objetivos y estrategias de la
organizacin; asimismo aspectos tales como recursos humanos, recursos tecnolgicos,
recursos econmicos, infraestructura y equipos, productos y servicios, procesos, cultura
organizacional, etc.
4.1 NOMBRE DEL NEGOCIO

Giro
Cadena peruana de comida rpida especializada en
hamburguesas, fundada en 1988. Actualmente es lder en el
segmento de hamburguesas del Per. Restaurante fast food de
hamburguesas a la parrilla con diversas combinaciones.
Razn Social Bembos S.A.C.
Razn Comercial Bembos
Franquicia Bembos Burger Grill International
Lema
Como Bembos, no hay otra!
Logo de la Empresa


37
4.2 VISION, MISION Y VALORES

4.2.1 VISIN

Ser lderes de valor primero a nivel nacional, luego a nivel regional y despus, a nivel
mundial, dominar la industria global de servicios alimenticios, a travs de la
satisfaccin del cliente y ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores,
proveedores, inversionistas y pblico en general, tambin promover la innovacin y
creatividad.

Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden
generarse.

4.2.2 MISIN

Generar clientes comprometidos, ser el local de comida y servicio rpido por
excelencia, ofreciendo productos de alta calidad, excelentes en el servicio, limpieza,
valor y rapidez.

Mejorar constantemente nuestros productos y servicios, con la finalidad de satisfacer las
necesidades de nuestros clientes y superar sus expectativas.

4.2.3 VALORES

Hay valores que definen nuestro actuar. Perfeccionamiento, cortesa, gratitud.

Clientes: los clientes son nuestros consumidores y merecen constante satisfaccin. Son
nuestra verdadera gua. Es nuestra regla su creciente preferencia por nuestros servicios y
productos.

Comunicacin: estimulamos la participacin, la integracin y la comunicacin gil
entre todos.


38
tica: la tica y la integridad orientan todas las acciones y actividades desarrolladas por
nosotros, en nuestra relacin con los empleados, clientes, consumidores proveedores.

Gente: invertimos permanentemente en gente. La sensacin de urgencia es el
paradigma en las grandes y pequeas acciones de nuestro da a da, como tambin el
sentirse "dueo del negocio".

Nombre: Es nuestra reputacin y sustento. Protegerlo es responsabilidad de cada uno
de nosotros. Defendemos siempre nuestro nombre, luchando por su crecimiento.

Medio ambiente y comunidad: respetamos y cuidamos el medio ambiente en el
desarrollo de nuestras actividades, productos y servicios, como tambin las leyes y
costumbres de las comunidades que nos reciben.

Calidad: incorporamos, desarrollamos e implementamos tecnologa para que nuestros
productos, procesos y servicios se ejecuten con calidad.

4.3 OBJETIVOS

4.3.1 OBJETIVO GENERAL

Uno de los principales objetivos que tiene la gerencia de Bembos es la
internacionalizacin de la marca, para lo que se necesita un trabajo integrado de las
distintas reas que componen la organizacin, desde el frontdesk de atencin en los
locales hasta el almacn, en donde se guardan los insumos que forman parte del da a
da de la compaa.

Mantener un mejor control de toda la cadena productiva y tener los resultados de venta
diaria en tiempo real es fundamental en una compaa como Bembos, donde la rotacin
de productos e insumos es constante. Dentro del plan estratgico, se tena como accin
clave la mejora de herramientas tecnolgicas con que contaba la compaa.


39
4.3.2 OBJETIVO ESPECFICO

Posicionarnos como la cadena #1 en la mente de todos los consumidores, as
como ser el restaurante #1 en plazas en los diferentes mercados que servimos.
Lograr una mayor adecuacin de las caractersticas de los productos o servicios
ofrecidos a los gustos del consumidor.
Crear una certificacin de las franquicias nacionales.

4.4 INFRAESTRUCTURA

reas de juegos para nios
Servicios de Delivery
Drive-Thru para atencin directa al auto

4.5 PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE OFRECE BEMBOS
PRODUCTOS: Hamburguesas de BEMBOS

PRODUCTO CONTENIDO
Chicken Grill

Sandwich de filete de pechuga de pollo en
salsa parrillera, lechuga y tomate.
Royal

Bembos a la parrilla, huevo, queso, tomate,
lechuga y mayonesa
Clsica

Hamburguesa a la parrilla, lechuga, tomate y
mayonesa

40
Parrillera

Hamburguesa con chorizo chimichurri,
tomate, mayonesa y mostaza
A lo pobre

Hamburguesa con huevo frito, pltano frito,
cebolla y tomate
Extrema

Hamburguesa doble a la parrilla con queso,
tocino, tomate, lechuga y mayonesa
Cheese

Hamburguesa a la parrilla, queso, tomate en
rodajas, lechuga y mayonesa
Ave Caesar

Sandwich de pechuga de pollo con lechuga,
salsa caesar y tocino
Francesa

Hamburguesa a la parrilla, salsa de
champignones, queso y papas al hilo

41
Huachana

Huevo, papas al hilo, mayonesa, salchicha de
huacho, hamburguesa y lechuga
Mexicana

Hamburguesa a la parrilla, queso, salsa
huacamole, nachos, tomate en rodajas y
mayonesa
Pepe

Con queso, peperoni y salsa especial

Chicken Grill Queso Pia

Sandwich de pechuga de pollo con queso y 2
rodajas de pia
Queso Tocino

Hamburguesa a la parrilla, doble tocino,
queso, tomate en rodajas, lechuga y mayonesa
Hawaiana

Hamburguesa a la parrilla, queso, jamn
ingls, pia en almbar y mayonesa
Criolla

Hamburguesa a la parrilla, camotes fritos en
rodajas, salsa criolla, lechuga y mayonesa.


42
Ringo

Con onion rings, jalapeos, queso cheddar y
salsa BBQ.
Ossi

Con huevos revueltos, cabanossi y papas al
hilo
Chicken Grill Queso Tocino

Sandwich de pechuga de pollo con queso y
tocino
Integral

Pan integral con hamburguesa tamao
medium, argula, albahaca, cebolla, tomate y
mayonesa de yogurt
Chicken integral

Pan Integral con pollo tamao medium,
argula, albahaca, cebolla y mayonesa de
yogurt

SERVICIOS
1. Internet
2. Bembos park (celebracin de cumpleaos con todo incluido).
3. Paneles digitales.
4. Parqueo vehicular con seguridad.
5. Delivery de apertura a cierre de cada tienda.

43
6. Planta de procesamiento ubicada en Surquillo.
7. Comercio electrnico con SafetyPay
8. Pedidos del cliente y pago va internet

4.6 BEMBOS EN EL PER

Nota Importante:
El local ms grande de BEMBOS se ubica en la Av. Larco Miraflores, con ms de
1000 m.
A mediados del 2011, de la mano del empresario Peruano chileno, Christian
Portugal, se planea la instalacin de la cadena Bembos a Chile, con la apertura en el
Mall Parque Arauco, en la comuna de Las Condes, Santiago. Para el 2014 se espera
contar con ms de 10 locales Bembos en el pas sureo.
4 locales
42 locales
2
locales
1 local
2
locales
1 local
1 local
2 locales


44
4.6.1 LOS PUNTOS DE VENTA

Los puntos de ventas de bembos se caracterizan por su llamativa arquitectura y su
moderna decoracin, en la que priman colores tales como el azul, rojo y amarillo.
Cuenta con reas de juegos para nios y servicios de despacho a domicilio (delivery).
Algunos puntos de ventas tambin ofrecen atencin directa al auto (drive-thru) y todos
poseen la ms moderna tecnologa para proporcionar al cliente un servicio rpido y
eficiente. Esto se logra, con un programa de capacitacin permanente.
A continuacin mostramos un grfico con la descripcin de los diversos formatos de las
tiendas Bembos.

DISTRITOS LOCALES
ATE 1
SJM 1
SAN MIGUEL 1
SANTIAGO DE SURCO 1
PUCUSANA 1
SAN BARTOLO 1
INDEPENDENCIA 1
JESUS MARA 1
LA MOLINA 1
SAN ISIDRO 3
CHORRILLOS 3
CENTRO DE LIMA 2
saln grande, rea para nios, drive-
thru y estacionamiento amplio. algunos
incluyen corners de caf o helados.
Free-standing
Espacios independientes ubicados en
reas comerciales (supermercados,
centros comerciales)
In-line
Patios de comida en centros
comerciales.
Food court
Bembos express
Requiren menos infraestructura e inversin.
se ubican en supermercados o
establecimientos generadores de trfico
masivo.

45
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
1
2
3
1 1 1
4
5
1 1
2
3
1 1 1
ATE CENTRO DE LIMA CHORRILLOS INDEPENDENCIA
JESUS MARA LA MOLINA LURIGANCHO MIRAFLORES
PUCUSANA SAN BARTOLO SAN BORJA SAN ISIDRO
SAN MIGUEL SANTIAGO DE SURCO SJM
LURIGANCHO 4
MIRAFLORES 5
SAN BORJA 2

4.7 ESTRATEGIAS APLICADAS POR BEMBOS

La competencia en el mercado nacional de hamburguesas aumento de manera
importante en la dcada de 1990. En 1993 ingres la multinacional Burger King y en
1996 lo hizo MacDonalds. En el sector de comida rpida Bembos tambin tiene la
competencia de empresas de pizzas, pollos a la brasa, comida china, y sndwiches de
diversos tipos, entre otros (cabe sealar que en el Per el pollo a la brasa constituye un
importante producto sustituto de cualquier otro alimento).
Ante el aumento de la competencia, la empresa contino con su estrategia de
diferenciacin basada en un producto de alta calidad, servicio personalizado y
actividades de construccin de marca. En lugar de bajar sus precios, Bembos diversifico
su portafolio ofreciendo, adems de la hamburguesa grande, la versin mediana y

46
pequea (junior) como una estrategia para ampliar su mercado, con estos nuevos
formatos comenz a atender diferentes segmentos de mercado, sin descuidar su calidad.
Bembos ha logrado que su mercado se identifique y sea leal con su marca. La constante
innovacin le ha permitido mantenerse dos dcadas como lder del mercado peruano.
No en vano lo dice su lema: COMO BEMBOS NO HAY OTRA

4.7.1 RESPUESTA DE BEMBOS ANTE NUEVAS COMPETENCIAS

De acuerdo con Garca, Revilla y Sequeira (2002), a pesar de que el ingreso de
MacDonalds obligo a muchos negocios de comida rpida a bajar sus precios, al punto
de que algunos lo disminuyeron hasta el 40%, la respuesta de Bembos fue otra; lanz al
mercado producto de bajo costo y alto valor percibido, como la hamburguesa a lo
pobre, una variacin del tradicional bistec a lo pobre-plato peruano caracterizado por
la generosidad de sus porciones y la contundencia de sus ingredientes-. Al igual que su
antecedente tradicional, la nueva Bembos llevaba pan, pltano maduro frito, huevo frito,
tomate y cebolla.
Los directivos de Bembos estimaron que MacDonalds necesitara al menos dos aos
para conocer el mercado. Por lo tanto, planearon aprovechar ese tiempo y crecer
aceleradamente: decidieron abrir como mnimo cuatro puntos de ventas nuevo por ao.
La estrategia aplicada fue capitalizar el conocimiento del mercado para crecer, y que
esto abriera una brecha interesante entre Bembos y MacDonalds. La meta era estar bien
posicionados cuando la cadena extranjera empezara a crecer (Garca, Revilla y
Sequeira, 2002). En respuesta a la competencia, Bembos realiz mejoras operativas y
rediseo sus cocinas, con lo que redujo los tiempos de entrega promedio de los
productos en 70% del estndar inicial, pero sin dejar de lado su promesa de preparar la
hamburguesa despus de que el pedido haya sido hecho. Asimismo, instalo reas de
juegos para nios en algunos de sus restaurantes e inicio la oferta de celebrar fiestas
infantiles. Tambin opto por entregar juguetes de coleccin, a cambio de un pago
promocional, como parte de sus mens para nios (Garca, Revilla y Sequeira, 2002).
La estrategia de competencia que plante Bembos incluyo otro golpe notable cuando, a
pedido de sus clientes, decidi ofrecer Inca Kola, bebida peruana de color claro, en vez
de la consabida cola oscura que normalmente se toma en todas partes para acompaar
las hamburguesas y papas fritas. El xito de combinacin de Bembos hamburguesa

47
Inca Kola fue imbatible, a tal punto que Burger King y MacDonalds debieron optar
por ofrecer la gaseosa a sus propios clientes.
Lo que coloca al Per y especficamente a Bembos como un caso excepcional, es el
fenmeno denominado tropicalizacin, que consiste en adaptar la franquicia a los
gustos del consumidor. No basta con aplicar el concepto y el modelo de la cadena, sin
ms; es preciso, antes de entrar al mercado analizar muy cuidadosamente los gustos y
las necesidades de los clientes potenciales. Esta experiencia muestra casos de
franquicias exitosas en Estados Unidos y diversos mercados internacionales durante
muchos aos, pero que no supieron adaptarse debidamente a su pblico en el Per y se
vieron obligados a cerrar (Taco Bell, Hard Rock Caf, Big Apple Bagels, Subway y Ben
& Jerrys, por citar algunos ejemplos).

DENOMINACIN MERCADO %
MacDonald's 19'250,000 35%
Burger King 7'700,000 14%
Bembos 28'050,000 51%

Mercado total de hamburguesas en el Per (en soles), 2008.

En cuanto a la categora de comida rpida, que adems de las hamburguesas incluye a
las pizzeras, y puntos de venta de pollo frito y pollo a la brasa, Bembos cuenta con el
liderazgo.
Bembos
28'050,000
51%
Burger King
7'700,000
14%
MacDonald's
19'250,000
35%
MERCADO TOTAL (SOLES)

48

En el siguiente grfico se muestra la evaluacin de los principales atributos asociados a
la marca Bembos. Destacan precisamente aquellos relacionados con la atencin al
cliente (amabilidad, limpieza, arreglo personal) y con la calidad del producto (sabor,
tamao, garanta).
limpieza 95.3%
Sabor 90.5%
Calidad 90.5%
Garanta 93.8%
Rapidez 87%
Amabilidad 93.8%
Exactitud 90%
Tamao 87.3%
Arreglo personal 94.8%

4.7.2 EL MARKETING MIX DE BEMBOS

Se denomina as a las herramientas o variables de las que dispone una empresa para
cumplir sus objetivos de marketing. Para que una estrategia de marketing (mezcla de
mercadotecnia) sea eficiente y eficaz, debe tener coherencia entre sus elementos, y con
el segmento (o segmentos) de mercado en el que quiere conquistar, mantener o
incrementar la participacin.
6.5%
12.8%
15%
21.5%
29.8%
CATEGORA DE COMIDA RPIDA
Norky's
BK
MacDonald's
KFC
Bembos

49
Para el anlisis de la estrategia de marketing de Bembos utilizaremos el enfoque
ampliado, desarrollado por Osio y Villacorta (2008). A diferencia del enfoque original
denominado las 4P (producto, precio, promocin y plaza), este considera tres elementos
adicionales: personal, proceso y presentacin, surgidos como consecuencia del
desarrollo de la industria de servicios y sectores sociales, y que se adecuan al caso de
Bembos.

Marketing Mix ampliado para empresas de servicios.

PRODUCTO
La carne utilizada por Bembos para elaborar las hamburguesas proviene de Argentina,
Uruguay, Bolivia, en especial el corte de novillo a la ternera costilla (especial para
parrilladas). Las caractersticas de las hamburguesas de la cadena han sido y es su
proceso de coccin, al carbn en parrilla y no en plancha, lo cual implica que el tiempo
de preparacin sea ligeramente mayor que el de una hamburguesa frita. Sin embargo,
esto no constituye un impedimento o incomodidad para el cliente, ya que mientras dura
MIX
Personal
Precio
Plaza
Presentacin Procesos
Promocin
Producto

50
su espera puede seleccionar las salsas con la que acompaara su plato. Todos los
productos utilizados se seleccionan y manipulan cuidadosamente, para lo cual la
empresa cuenta con el sistema de aseguramiento de inocuidad (HACCP). El objetivo
principal, por el lado del producto, es ofrecer opciones innovadoras dentro del men.

PRECIO
La estrategia de valor que defini la empresa, as como el segmento de mercado al cual
se dirige, hace que la variable precio no sea el elemento principal de la estrategia de
marketing de Bembos. La aplicacin de una estrategia de guerra de precios habra
restado los mrgenes necesarios para sostener el modelo; no obstante, esto no significa
que la compaa no desarrolle un buen manejo de costos, ya que determina en parte el
nivel de sus utilidades. Bembos presenta una oferta con precios ms altos que los de la
competencia, con una apuesta total hacia el valor del producto ofrecido. Sin embargo, se
impulsan promociones que, si bien no reducen los precios, ofrecen mayores cantidades
del producto o algn tipo de oferta especial. Este tipo de actividades no se considera
como una poltica de precios. La estrategia aplicada tambin obedece a que, por su
capacidad financiera, los competidores internacionales de Bembos poseen ms opciones
de emplear estrategias de precios: por lo tanto, resultara desventajoso competir a partir
de esta variable. Una evidencia de lo sealado es que entre 1998 y 1999, cuando la
economa peruana entro en un periodo de recesin Bembos no vario sus precios, como
s lo hicieron sus competidores: ms bien aplico promociones como su dos por uno o
la segunda a un sol. El precio de las versiones al plato flucta entre s/.12 y s/.15, y se
puede comparar con el precio de platos de otros restaurantes.

PLAZA
El gran crecimiento experimentado por Bembos en cuanto a nmeros de puntos de venta
obedece a la clara segmentacin que defini como mercado objetivo. En ese sentido los
primeros puntos de venta se ubicaron en zonas residenciales de NSE A y B1 DE Lima,
como Miraflores, La Molina, Surco y San Borja. En estos distritos, la compaa opto
por instalar puntos de venta free-standing. En cuanto a los puntos de venta establecidos
en distritos del sector NSE C, la empresa opt por situarlos en grandes centros
comerciales; son los casos de Plaza Vea en Jess Mara y el Callao, y de Megaplaza de
los Olivos. La ubicacin de puntos de venta en toda la ciudad obligo a la empresa a

51
crear un sistema de distribucin de insumos muy eficiente, cuyo soporte es la planta de
procesamiento. En cuanto a los productos, la distribucin de los insumos para Lima y
provincias se realiza en su totalidad desde la planta de procesamiento ubicado en Surco.
Hasta la fecha, resulta ms rentable el envo de las hamburguesas y el pan por carretera
que la instalacin de una planta de procesamiento en el norte del Per.

PROMOCIN
Desde el momento en que lanzo su comunicacin masiva se enfoc en el concepto de la
calidad y el sabor: su mensaje Nos demoramos un poquito ms para darte la mejor
hamburguesa que existe, privilegia claramente la calidad del producto sobre el
concepto de comida rpida. Teniendo como premisa la estrategia general de valor, la
compaa no poda dirigir su comunicacin hacia el precio y, por lo tanto, debi ser ms
creativa al lanzar su campaa de promocin. El Departamento de Marketing invierte en
la realizacin peridica de encuestas, focus group y estudios de mercado puntuales con
el objetivo de detectar los cambios en las preferencias de los consumidores. Las
promociones ms conocidas de Bembos son:
a) Tarjeta Bembona
b) Billete Bembn
c) Dos por uno
d) Concurso anual Rock in Bembos

PERSONAL
La clave del xito de la cadena Bembos radica en un trabajo permanente e intenso de
capacitacin y motivacin con sus colaboradores, para brindar un servicio caracterizado
por su hospitalidad y excelencia. Una buena proporcin de los empleados son jvenes-
generalmente estudiantes universitarios-que buscan un trabajo a tiempo parcial para
ayudarse a costear los estudios u obtener experiencia laboral. Este personal, por su
naturaleza, es entusiasta y tiene una gran disposicin para el entrenamiento. Esto ayuda
mucho en los programas de formacin, especialmente de quienes estn en contacto
directo con los clientes. Los administradores de los puntos de ventas son empleados
relativamente antiguos y tienen como responsabilidad supervisar que el servicio
responsa a las expectativas del cliente, asegurarse de que la calidad de los productos sea
ptima, encargarse de papeleo, dirigir a su personal y relacionarse con su cliente. El

52
personal de planta y los supervisores son los colaboradores con mayor antigedad. Un
buen nmero de ellos acompaa a Bembos desde sus inicios.

PROCESO
El punto clave en los procesos de la empresa ha sido la estandarizacin.
De este modo se ha logrado una saludable economa de escala, que permite ofrecer
productos de calidad con alta rentabilidad. El proceso de produccin de Bembos cuenta
con certificaciones internacionales que avala la estandarizacin de su cadena productiva
(HACCP). En cuanto a la atencin al cliente, su proceso tambin se encuentra
estandarizado y responde a polticas de entrenamiento y capacitacin de su personal. En
los puntos de venta, todos los colaboradores se encuentran perfectamente uniformados y
exhiben una conducta amigable que facilita la interaccin de los clientes con ellos.
Los empleados disfrutan de un nivel de empoderamiento adecuado que les permite
resolver problemas cotidianos, principalmente reclamos y quejas, planteando soluciones
rpidas para lograr la satisfaccin de los clientes. Una actitud proactiva y la sonrisa son
elementos que la empresa considera prioritarios en sus colaboradores, pues constituyen
una extensin de la calidad del servicio que la marca privilegia.

PRESENTACIN
Los puntos de venta son fcilmente identificables por su llamativa arquitectura de
color rojo, azul y amarillo y su decoracin moderna. Los caracteriza tambin la
limpieza, pulcritud (cuidado, delicadez, etc.) de todos sus espacios, tanto los de atencin
al cliente como los del rea de cocina, ya que el diseo de los puntos de ventas permite
a los clientes presenciar la preparacin de sus pedidos.

4.8 DIAGNSTICO

4.8.1 MATRIZ FODA

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la
empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados.


53
Esta herramienta es muy til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Posicionamiento absoluto en el mercado
limeo.
2. Fidelizacin de los clientes a travs de la
cordialidad y confiabilidad de los servicios
personalizados que se brindan.
3. Fcil adaptacin a la cultura, gustos y
costumbres de cada regin o pas.
4. Personal joven, creativo y capacitados para
una excelente atencin a nuestros clientes.
5. Estudio constante del mercado, est a la
vanguardia de las nuevas tendencias del
mercado.
6. La asociacin emocional (bembos +
inkakola), originada por estos productos
netamente peruanos.
7. Estandarizacin, variedad e innovacin
constante del producto.
8. Pertenecer al Grupo Interbank.
9. Ingreso al mercado Ind (2 locales),
permitir la internacionalizacin al mercado
Europeo.

1. Mayor presencia de productos peruanos en el
exterior.

2. Busca abarcar el mercado potencial de
Guatemala (pas que posee todas las
franquicias del Mundo).

3. Incremento de la demanda debido al estilo de
vida ms agitada.

4. Debilitamiento de las competencias (mejora
las amenazas de stas).

5. Primaca por parte de los estudiantes y
pblico en general.

6. Mayor poder adquisitivo de los peruanos
Crecimiento sostenido de la economa
peruana.

7. Nuevas tecnologas en el sector.

8. Alianza con otras entidades.
DEBILIDADES AMENAZAS

1. Bajo sueldo y alta rotacin de personal joven
(ausentismo).
2. Alta concentracin de locales en Lima, baja
manifestacin en provincias.
3. Los productos sobrantes del da son
desechados.
4. No se cuenta con sistema de informacin de
base de datos a tiempo real.
5. No abastecen la demanda en las horas pico.

1. Competencias del mismo giro del negocio
(Burger King, McDonald).
2. Ingresos de nuevos competidores, productos
sustitutos, quejas.
3. Tendencia al consumo de productos
saludables.
4. Imitacin de los productos por parte de la
competencia.
5. Enfermedad de la vaca loca.
Establecimiento de precios ms competitivos.

Universidad Inca Garcilaso de la Vega Planeamiento
estratgico

4.8.2 FODA SISTMICO

Objetivo:
- Diagnosticar dinmica e integralmente la situacin de la compaa considerando sus
factores internos y externos.
- Obtener puntos de referencia para una estrategia de consultora y evaluacin.

Pasos para elaborar un FODA sistmico:

Paso 1: Definir el objetivo de la empresa
Misin
Visin
Objetivo
valores

Paso 2: FODA
Consiste en 4 reas que representan las fortalezas (internas), oportunidades (externas),
debilidades (internas) y amenazas (externas). Es importante para poder:
- Usar las fortalezas
- Aprovechar las oportunidades
- Reducir las debilidades
- Luchar contra las amenazas
FORTALEZAS

1. Acaparar todo el mercado limeo.
2. Preferencia del cliente
3. Rpida ajustamiento a la cultura, gustos y
costumbres de cada regin o pas.
OPORTUNIDADES

1. Productos en el exterior.
2. Preferencia de los estudiantes.
3. Crece la demanda por la vida agitada
DEBILIDADES
1. Sueldos bajos
2. Muchos locales en lima.
3. Botan los productos que quedan
AMENAZAS
1. Competencia agresiva
2. Existen muchos competidores,
productos sustitutos, quejas.
3. Prefieren la comida sana.

Paso 3: Reduccin y seleccin
Reducir el nmero de factores hasta 8 10 considerando los ms importantes.

55
Paso 4: Neutralizar
- Neutralizar primero los factores seleccionados eliminando todas valorizaciones
positivas o negativas.
Ejemplo:
a) Acaparar todo el mercado limeo / Posicionamiento absoluto del mercado
limeo.
b) Muchos locales en Lima / Alta concentracin de locales en lima, baja
manifestacin en provincias.
c) Existen muchos competidores, productos sustitutos, quejas / Ingreso de nuevos
competidores, productos sustitutos, quejas.

Paso 5: Matriz de influencias
Con esta matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los dems. Los
factores de influencias ya neutralizados se registraran en la Matriz. Cada factor
corresponde a una letra o nmero. Se realiza la siguiente pregunta:

Existe una influencia directa del factor A sobre el factor B?

Si la respuesta es NO, entonces: registrar con un cero (0) en el campo correspondiente.
Si la respuesta es SI, entonces pase a la siguiente pregunta:

Es esta influencia ms bien: intensa (3), media (2) o dbil (1)?

Registre sus datos segn correspondan. La influencia de un factor en s mismo no se
investigar. Despus de completar los campos correspondientes de la matriz de
influencia se aade los nmeros en la lnea vertical y horizontal para as obtener por
cada factor:
La suma activa (SA): indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema
global en relacin con los otros.
La suma pasiva (SP): indica la intensidad (relativa) que tienen los dems factores del
sistema sobre el factor.
La ltima lnea contiene el producto de la suma activa y pasiva. Esto nos ayudara a
realizar el siguiente paso.

56
Influencia de / en: A B C D E F SA
A. Posicionamiento absoluto en el mercado. - 3 2 1 0 1 7
B. Demanda debido al estilo de vida agitada. 3 - 1 2 1 0 7
C. Nuevas tecnologas en el sector. 0 1 - 0 0 2 3
D. Estudio constante del mercado. 3 1 1 - 0 1 6
E. Precios productos importados. 1 0 2 0 - 2 5
F. Comportamiento de la competencia. 2 1 0 1 1 - 5
SP 9 7 6 4 2 6 -
SP x SA 63 49 18 24 10 30

Paso 6: Estructura de efectos
La Matriz de Influencia contiene informaciones significativas. Ahora si se coloca de
manera visualizada esos datos nos resultaran ms visibles la dinmica y estructura del
sistema.

La estructura de efectos es una forma de representacin que nos muestra principalmente
el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales. Seleccione el factor
que muestre el mayor producto de SA y SP.

Lneas negras: 1 / Lneas azules: 2 / Lneas rojas: 3


57

El objetivo de este diagrama es mantener la visin general con toda su complejidad.
Ahora realizaremos las primeras interpretaciones, expresando verbalmente:

- El posicionamiento absoluto de nuestro producto en el mercado se debe en parte al
incremento de la demanda por el estilo de vida agitada de las personas y tambin por
el constante estudio de mercado que se realiza.

- El estudio constante del mercado nos permite ver nuevas oportunidades de uso de
tecnologa, el comportamiento de la competencia lo cual nos llevara a un
incremento de la demanda.

Paso 7: Esquema Axial


58
Paso 8: Interpretacin de los cuadrantes

Paso 9: Estrategia de consultora
a) La consultora se debera centrar en el rea de los precios productos importados que
est en malas condiciones y que tiene mucha influencia sobre el sistema.
b) Debemos monitorear constantemente el posicionamiento de la empresa en el
mercado y el incremento de la demanda debido al estilo de vida ajetreado de los
consumidores.

Paso 10: Evaluacin
El diagnostico no solo entrega una ayuda de decisin sobre el enfoque de la consultora
sino tambin una estructura para la evaluacin de sus efectos.
estratgico

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Mayor presencia de productos peruanos en
el exterior.
Guatemala (pas que posee todas las
franquicias del Mundo).
3. Incremento de la demanda debido al estilo
de vida ms agitada.
4. Debilitamiento de las competencias (mejora
las amenazas de stas).
5. Primaca por parte de los estudiantes y
pblico en general.
6. Mayor poder adquisitivo de los peruanos
Crecimiento sostenido de la economa
peruana.
7. Nuevas tecnologas en el sector.
8. Alianza con otras entidades.

1. Competencias del mismo giro del negocio
(Burger King, McDonald).

sustitutos, quejas.

3. Tendencia al consumo de productos
saludables.

competencia.

5. Enfermedad de la vaca loca.

6. Establecimiento de precios ms
competitivos.

FORTALEZAS Estrategia FO Estrategia FA
1. Posicionamiento absoluto en el mercado limeo.
2. Fidelizacin de los clientes a travs de la
cordialidad y confiabilidad de los servicios
3. Fcil adaptacin a la cultura, gustos y costumbres
de cada regin o pas.
4. Personal joven, creativo y capacitados para una

F1-O1, O2: Ampliar nuestros puntos de ventas
en lugares estratgicos.

F8, F9 O8: permite expandirnos como

F2 O1, O2: crear estrategias de contingencia
en caso de que la competencia decida imitar
nuestros productos.

Factores
externos
Factores
internos

60
excelente atencin a nuestros clientes.
5. Monitorea constantemente el mercado, est a la
vanguardia de las nuevas tendencias del mercado.
6. La asociacin emocional (bembos + inkakola),
originada por estos productos netamente
peruanos.
7. Estandarizacin, variedad e innovacin constante
del producto.
8. Pertenecer al Grupo Interbank.
9. La entrada al mercado Ind (2 locales), permitir
la internacionalizacin al mercado Europeo.
franquicia a nivel nacional e internacional.

F3, F4 - O3, O5: Fomentar la preferencia de
nuestro producto por sus ofertas, calidad,
rapidez y variedad.

F5, F7 - O4: permite consolidar como empresa
peruana cuyos servicios son de primera calidad.
F5, F6 A3, A5: crear una cartera de productos
tomando en cuenta las nuevas tendencias para el
cuidado de la salud de los consumidores.

F1, F8 - A2, A5: genera que la organizacin se
adapte a los cambios de clima empresarial
contando con el apoyo de su personal y de otras
entidades logrando su solidez como franquicia.
DEBILIDADES Estrategia DO Estrategia DA

1. Bajo sueldo y alta rotacin de personal joven
(ausentismo).
2. Alta concentracin en Lima, baja manifestacin
en provincias.
3. Los productos sobrantes del da son desechados.
4. No se cuenta con sistema de informacin de base
de datos a tiempo real.
5. No abastecen la demanda en las horas pico.
D5 O3, O6: establecer ms puntos de ventas
para satisfacer la demanda en horas pico.
D4 - O7: adquirir un software de excelente
calidad que ayude a un ptimo trabajo en
tiempo real para todas las reas de la empresa.
D2 O5, O8: incorporar nuevos puntos de
venta pilotos en otras provincias y
departamentos diferentes a los existentes.

D1, D5 - A1: crear nuevas estrategias para
incentivar al personal y que ellos se sientan ms
identificados con la empresa, reduciendo el
ausentismo del personal durante las horas pico.
D5 A6: incentivar al cliente a travs de tarjetas
de control y shows animados.
D3, D5 A3, A4, A6: elaboracin de combos
light con promociones a precios mdicos.

61
CAPTULO V

ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluacin de los
factores externos
(EFE)

Matriz de perfil competitivo
(MPC)

Matriz de evaluacin de los
factores internos
(EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIN

Matriz de las
fortalezas,
oportunidades,
debilidades y
amenazas
(FODA)

Matriz de la
posicin
estratgica y la
evaluacin de la
accin
(PEyEA)

Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)

Matriz interna
externa
(IE)
Matriz General
Electric (GE)

Matriz de la Gran
Estrategia

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIN

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)


62
ETAPA 1
ETAPA DE LOS INSUMOS

MATRIZ EFE

La Matriz EFE permite evaluar los factores externos de la empresa, permitiendo resumir y
evaluar la informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica, gubernamental,
tecnolgica, legal y competitiva.
Se escogen los factores claves y se clasifican en funcin de las oportunidades y amenazas,
asignndoles pesos referentes a la respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al
factor.
Relaciones entre las fuerzas clave y la organizacin.

Fuerzas econmicas,
Fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales,
Fuerzas polticas, legales y
gubernamentales,
Fuerzas tecnolgicas,
Fuerzas competitivas
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones comerciales
Grupos especiales de inters
pblico
Productos
Servicios
Mercados
Ambientes natural
OPORTUNIDADESY
AMENAZAS DE UNA
ORGANIZACION


63
La matriz EFE consta de 5 pasos:

1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el
proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.
En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms
especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las
amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.

3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito
con el objeto de indica si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organizacin.


64

VALOR CLASIFICACION
VALOR
PONDERADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
VALOR CLASIFICACION
VALOR
PONDERADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FACTORES EXTERNOS CLAVE
TOTAL

65

MATRIZ EFE PARA BEMBOS S.A.C

FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACION
CALIFICACI
ON
RESULT.
PONDERADO
OPORTUNIDADES:
Guatemala
0,10 3 0,30
2. Alianza con otras entidades 0,05 3 0,15
3. Debilitamiento de las competencias. 0,20 4 0,80
4. Estabilidad econmica del pas y
crecimiento del mercado
0,10 4 0,40
5. Mayor poder adquisitivo de los peruanos 0,10 4 0,40
SUB TOTAL 2.05
AMENAZAS:
1. Las competencias del mismo giro del
negocio.
0,15 1 0,15
sustitutos.
0,05 2 0,10
3. Falta de presupuesto para invertir en
campaas sociales.
0,03 2 0,06
4. Tendencia al consumo de productos saludables 0,13 2 0,26
competencia.
0,09 1 0,09
SUBTOTAL 0.66
TOTAL 1,00

2,71

El total ponderado de 2.71 indica que esta empresa est justo por encima de la media
en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y
eviten amenazas.

66

MATRIZ EFI

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y
evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un
negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho
de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si
la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los
factores incluidos que las cifras reales.

Haga una lita de los factores internos
identificados en la auditoria interna
Asigne valores a cada factor entre 0.0 a 1.0
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada factor
Multiplique valores por calificaciones
Sume los totales ponderados y obtenga el total
ponderado de la empresa

67
MATRIZ EFI PARA BEMBOS S.A.C.

FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACION CALIFICACION
RESULT.
PONDERADO
FORTALEZAS:
1. Posicionamiento absoluto en el
mercado limeo.
0,22 4 0,88
2. Variedad del producto 0,16 4 0,64
3. Fidelizacin de los clientes a travs
de la cordialidad y confiabilidad de
los servicios personalizados que se
brindan.
0,10 3 0,30
4. Satisfaccin de la demanda usando
insumos locales para lograr sabores
criollos con carne de res a la parrilla.
0,1 3 0,30
5. Se adapta fcilmente a la cultura,
gustos y costumbres de cada regin o
pas.
0,15 3 0,45
SUBTOTAL 2,57
DEBILIDADES:
1. Alta rotacin de personal joven
(ausentismo).
0,05 2 0,10
2. Poca concentracin en provincias. 0,10 1 0,10
3. Los productos sobrantes del da son
desechados.
0,04 2 0,08
4. No se cuenta con un sistema de informacin de
base de datos a tiempo real.
0,04 2 0,08
5. No abastecen la demanda en las horas
pico.
0,04 1 0,04
SUBTOTAL
0,4
TOTAL 1,00

2,97

Mediante EFI obtuvimos el resultado 2.97 lo que significa que la empresa es fuerte
internamente pero debe mejorar esas debilidades para ser cada da ms slidos y
fuertes.

68

MATRIZ DE EVALUACION DEL PERFIL COMPETITIVO (CPM)
Con frecuencia la identificacin y la evaluacin de los objetivos, estrategias, debilidades y
fortalezas de los competidores, es considerada la parte ms importante del proceso de la
formulacin de las estrategias. Una herramienta de "entrada" que resume la informacin
decisiva sobre los competidores es la Matriz de Perfil Competitivo, la cual responde a las
siguientes cuestiones:
Quines son nuestros competidores?
Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la industria?
Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito den la industria?
Hasta qu punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada factor decisivo
del xito?
En general Qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante?

PROCEDIMIENTO

1. El CUADRO, nos servir para hacer un anlisis de los factores claves del xito. A este
cuadro se le conoce como "Matriz de Perfil Competitivo". Se sugiere llenarlo,
completando los factores que usted considere necesario. La lista de siete que se sugieren
deben ser considerados ms bien como una gua. Luego escriba los nombres de los
competidores que identifique como ms "cercanos".
Recuerde usted que un competidor es el que est en el mismo segmento de mercado en el
que usted est: ofrece los mismos productos a precios semejantes y los clientes potenciales
se identifican de manera igual. Agregue a su empresa en la lista.
2. Determine los IFIs de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la suya, siguiendo
las mismas instrucciones que se dieron para determinar el IFI del anlisis interno.

69
3. Luego, identifique a los competidores: muy fuertes (los que estn cerca de la
calificacin 4) a los fuertes (los que estn cerca de la calificacin 3); los menos dbiles
(que estn cerca de la calificacin 2), y, los dbiles (los que estn cerca de la
calificacin 1).


70
MATRIZ DE EVALUACION DE PERFIL COMPETITIVO (CPM)

FACTORES
CRITICOS
PESO BEMBOS BURGER KING MC DONALDS
CALIFICACIN PESO
PONDERADO
CALIFICACIN PESO
PONDERADO
CALIFICACIN PESO
PONDERADO
CALIDAD DE
PRODUCTO
0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80
COMPETITIVIDAD
DE PRECIOS
0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44
PARTICIPAC. EN
EL MERCADO
0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48
EXPANSION
GLOBAL
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
FIDELIZAC. DEL
CLIENTE
0.12 3 0.36 2 0.24 3 0.36
UBICAC.
GEOGRAFICA
0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
MOTIVAC DEL
PERSONAL
0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30
SERVICIO AL
CLIENTE
0.15 3 0.45 2 0.30 3 0.45

1.0

3.43

2.53

3.33
Nota: La ponderacin es la misma para todas las empresas competidoras en una industria dada y depende del criterio de los analistas
subjetivo de grupo de estrategas
estratgico

ANLISIS

Se incluyen 8 factores crticos para el xito.

BEMBOS 3.43 FUERTE
MC DONALDS 3.33 FUERTE
BURGER KING 2.53 DEBIL

ETAPA 2
ETAPA DE LA ADECUACIN

MATRIZ BCG
Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN (Unidad Estratgica de
Negocio) segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de
atractivo del mismo y la participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como
indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:

Muestra tambin en forma
grfica las diferencias
existentes entre las
divisiones, en trminos de
la parte relativa del
mercado que estn
ocupando y de la tasa de
crecimiento de la
Industria.


72
Los 4 cuadrantes de la matriz BCG:

1. Estrella (rpido crecimiento, alta participacin en el mercado)
Utilizan grandes cantidades de efectivo, son lderes del negocio, por lo tanto
deben generar tambin grandes cantidades de efectivo.
Las estrellas tienen dificultad en balancear su flujo de efectivo neto. Sin
embargo, si est necesitada de liquidez debe hacerse cualquier esfuerzo
necesario para mantener su participacin de mercado, porque las recompensas
sern vacas lecheras si se guarda la participacin de mercado.

2. Vacas (crecimiento bajo, alta participacin de mercado)
Los beneficios y la generacin de efectivo deben ser altos. Debido al
crecimiento lento, las inversiones que son necesarias, deben ser bajas.
Las vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer, y ellas son el sustento de
una compaa.

3. Perros (crecimiento lento, baja participacin de mercado)
Evite y disminuya el nmero de Perros en una compaa.
Tenga cuidado en emprender costosos planes de rescate
Los Perros deben entregar efectivo, si no, deben ser liquidados.

4. Signos de Interrogacin (alto crecimiento, baja participacin de mercado)
Los signos de interrogacin tienen las peores caractersticas de efectivo de
todos, porque tiene altas demandas de efectivo y genera bajos retornos, debido a
la baja participacin de mercado.
Si la participacin de mercado se mantiene invariable, los signos de
interrogacin slo absorbern grandes cantidades de efectivo.
Invierta fuertemente o liquide, o no invierta nada y genere algn nivel de
efectivo que queda. Aumente la participacin de mercado o entregue el
efectivo.


73
As para BEMBOS:

PRODUCTOS
VENTAS
2009
% VTAS -
CARTERA
NEGOCIO
VENTAS
LIDER
2009
VENTAS
AO
2010
VTAS
AO
2009
TASA
CRECIM
MERCADO
PARTICIP
MERCADO
RELATIV
CASILLAS
MATRIZ
BCG
a b t t
-1

TC = (t-t
-
1
)/t
-1

CM = a/b
Hamburguesas 40000 60% 15000 45000 40000 12,50 2,67 Estrella
Carnes a la
Parrilla
15000 23% 40000 18000 15000 20,00 0,38
Dilema
Piqueos 6144,15 9% 40000 7000 6144,15 13,93 0,15 Dilema
Postres 5000 8% 40000 5500 5000 10,00 0,13 Dilema

TOTALES 66.144 100% 135.000 75.500 66.144

GRFICO


74

OBSERVACIONES
UNIDAD
ESTRATGICA ZONA RENTABILIDAD INVERSIN FLUJO CAJA ESTRATGIA
Hamburguesas
ESTRELLA-
VACA
ALTA ALTA POSITIVO MANTENE
Carnes a la Parrilla DILEMA NEGATIVA MUY ALTA NEGATIVO
INVERTIR
FUERTEMENTE
Piqueos DILEMA NEGATIVA MUY ALTA NEGATIVO INVERTIR
Postres DILEMA NEGATIVA MUY ALTA NEGATIVO INVERTIR

MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN
DE LA ACCIN (PEyEA)
La matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin cuenta con 4 cuadrantes.
Indica si una estrategia se debe adoptar una agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva. Los ejes representan factores representan a los factores internos y externos.

Los factores internos a considerar son:

- La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF.
- La ventaja competitiva de la empresa representada en la matriz por VC.

Los factores externos a considerar son:

- La estabilidad del macro ambiente que rodea a la empresa, representado en la matriz
por EA.
- La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI.


75

As por ejemplo:

FF PERFIL AGRESIVO FF
VC FI VC FI

EA EA

FF PERFIL CONSERVADOR FF
VC FI VC FI

EA EA

Empresa financieramente fuerte
que ha obtenido ventajas
competitivas importantes en una
industria estable y creciente.
Empresa cuya fuerza financiera es
un factor importante en la industria
Empresa que ha obtenido fuerza
financiera en una industria estable
que no est creciendo. La empresa
no tiene ventajas competitivas
importantes.
Empresa que adolece de ventajas
competitivas importantes en una
industria tecnolgicamente estable
pero con ventas descendentes.

76
FF PERFIL DEFENSIVO FF
VC FI VC FI

EA EA

FF PERFIL COMPETITIVO FF
VC FI VC FI

EA EA

Empresa que tiene una posicin
competitiva muy dbil en una
industria estable, con crecimiento
negativo.
Empresa con problemas financieros
en una industria muy inestable.
Empresa con ventajas competitivas
importantes en la industria con alto
crecimiento.
Organizacin que est compitiendo
bastante bien en una industria
inestable.

77
DETERMINACIN DE LA POSICION ESTRATEGICA TOTAL

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA Calif
POSICION ESTRATEGICA
INTERNA
Calif
Estabilidad del Entorno o el Amb (EA) Fortaleza Financiera (FF)
Cambios Tecnolgicos -2 Retorno en la in versin 6
Tasa de inflacin -3 Apalancamiento 5
Variabilidad de la demanda -2 Liquidez 5
Rango de precios productos que compiten -2 Capital de Trabajo 3
Barreras de entrada al mercado -3 Flujo de efectivo 3
Presin competitiva y rivalidad -2 Facilidad de salida del mercado 2
Elasticidad de precio de la demanda -4 Riesgo implicado en el negocio 4

Rotacin de inventarios 4

Economas de escala y experiencia 6

-18

38
Fortaleza de la Industria (FI) Ventaja Competitiva (VC)
Potencial de Crecimiento 5 Participacin del Mercado -1
Potencial de Utilidades 4 Calidad de los productos -1
Estabilidad financiera 5 Ciclo de vida de los producto -5
Conocimiento tecnolgico 4 Ciclo de reemplazo de los productos -2
Utilizacin de los recursos 4 Lealtad del consumidor -2
Intensidad de capital 5
Contribucin de la capacidad de los
competidores
-2
Facilidad de entrada al mercado 5 Conocimiento de la Tecnologa -2
Poder de negociacin de franquiciantes 6
Velocidad de introduccin de nuevos
productos
-1

38

-16

Promedio EA es : -18/7 = -2.57
Promedio FI es : 38/8 = 4.75
Promedio VC es : -16/8 = - 2
Promedio FF es : 38/9 = 4.22

UBICACIN VECTOR DIRECCIONAL ES:

Eje X = Promedio VC + Promedio FI Eje X = 2.75
Eje Y= Promedio EA + Promedio FF Eje Y = 1.65


78
GRFICA

Elaboracin propia

ANLISIS DE LA MATRIZ PEyEA DE BEMBOS

Como se puede apreciar en el Grfico el vector nos demuestra un sesgo muy marcado
pero podemos desprender de l que:

Tenemos un sector con ventajas competitivas que debemos aprovechar y una gran
fortaleza financiera, principalmente proveniente de la posibilidad de obtener fondos
del sistema financiero y de inversionistas privados que opten por la marca
BEMBOS, debido a su menor riesgo, adems es una industria sumamente atractiva,
esto proveniente de los insumos utilizados y el sabor nacional del producto y
tambin en los hbitos de consumo de la poblacin, que cada vez ms destinan sus
gastos a servicios relacionados con la comida rpida.

El cuadrante en el que cae el vector es el de posicin agresiva, lo que nos relaciona
el sector con una estrategia genrica de liderazgo en costos y con las estrategias
alternativas de diversificacin concntrica e integracin vertical.
-6.00
-4.00
-2.00
0.00
2.00
4.00
6.00
-6.00 -5.00 -4.00 -3.00 -2.00 -1.00 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
Series1

79
Adems, la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a
efecto de:

1. Aprovechar las oportunidades externas.
2. Vencer o superar las debilidades internas.
3. Evitar las amenazas externas.

Por lo tanto:

1. La penetracin en el mercado es excelente y aceptada por los consumidores.
2. El desarrollo del mercado sigue en expansin.
3. El desarrollo de productos contina en crecimiento.
4. La integracin hacia delante.
5. La integracin hacia atrs.
6. La integracin horizontal.
7. La diversificacin concntrica o una estrategia combinada, resultan viables,
dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa.

MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de
un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos
instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un
diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de
cartera. Adems, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de las ventas
que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que
corresponde a cada divisin, tanto en la matriz del BCG como en la IE.

80
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la
matriz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la matriz IE requiere ms
informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones
estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de
empresas que poseen varias divisiones, suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la
matriz IE para formular estrategias alternativas.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje
x; y los totales ponderados del EFE en el eje y.


81
Realizamos el anlisis con las siguientes variables y as, para BEMBOS:

ANALISIS DE LA MATRIZ IE DE BEMBOS

Al realizar esta matriz, observamos y analizamos que:

Los productos HAMBUERGUESAS Y CARNES A LA PARRILLA se
encuentran en las divisiones 1 y 2 ya que se encuentran generando la mayor cantidad
de utilidad para la organizacin por ende necesitan usar estrategias de crecer y
edificar como por ejemplo las estrategias intensivas (penetracin de mercados,
DIVISION
VENTAS
(en $ mill)
%
VTAS
UTILIDADES
%
UTILIDAD
CALIF
EFI
CALIF
EFE
Hamburguesas
23757,38 58,00%
3227,25
65,00% 3,2 3,4
Carnes a la parrill
8192,2 20,00%
1092,3
22,00% 2,8 3,4
Piqueos 6144,15
15,00%
546,15
11,00% 2,4 2,8
Postres 2867,27 7,00% 99,3 2,00% 2,2 2,2

40961 100,00% 4965 100,00%


82
desarrollo de mercados y desarrollo de productos) e integradoras (integracin
directa, hacia atrs y horizontal).

Los productos PIQUEOS Y POSTRES se encuentran en la divisin 5 ya que son
productos que no generan un porcentaje relativamente alto en el total de las
utilidades, son productos complementarios pero importantes en este tipo de
empresas por lo cual se deben utilizar estrategias para mantener, conservar y
desarrollar como la penetracin de mercados, desarrollo de productos y desarrollo
de mercado.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular
estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro
cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia.
Las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella, la matriz de la gran
estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el
crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se
clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz:
CUADRANTE I: POSICIN ESTRATGICA EXCELENTE
En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose
en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos
presentes (desarrollo del producto).
No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje
notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin
situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la
integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando
una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un solo
producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados
a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se
pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden

83
correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de
la perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser
lderes en el desarrollo de productos verdes y en defender la conservacin del
ambiente.
CUADRANTE II: EVALUAR A FONDO SU ACTUAL ENFOQUE HACIA EL
MERCADO
Aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y
deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cul es el
mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado
registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una estrategia
intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de
una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele
ser una alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como la
ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para
adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.
CUADRANTE III: COMPITEN EN INDUSTRIAS CON CRECIMIENTO
LENTO Y TIENEN POSICIONES COMPETITIVAS MUY DBILES
Ests empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor
cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin
considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa
sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo
dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante III es
el despojo o la liquidacin.
CUADRANTE IV: TIENEN UNA POSICIN COMPETITIVA FUERTE, PERO
ESTN EN UNA INDUSTRIA QUE REGISTRA UN CRECIMIENTO LENTO
Ests empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas
con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el
cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y
muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de

84
conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir
empresas de riesgo compartido.

CRECI MI ENTO RAPI DO EN EL MERCADO

CUADRANTE II
CUADRANTE I

DESARROLLO DEL
MERCADO
DESARROLLO DEL
MERCADO

PENETRACION DEL
MERCADO
PENETRACION DEL
MERCADO

DESARROLLO DEL
PRODUCTO
DESARROLLO DEL
PRODUCTO

INTEGRACION
HORIZONTAL
INTEGRACION HACIA
ADELANTE
DESINVERSION
INTEGRACION HACIA
ATRS
LIQUIDACION
INTEGRACION
HORIZONTAL

DIVERSIFICACION
CONCENTRICA
POSI CI ON
COMPETI TI VA
DEBI L
POSI CI ON
COMPETI TI VA
FUERTE
CUADRANTE III CUADRANTE IV

ATRINCHERAMIENTO
DIVERSIFICACION
CONCENTRICA

DIVERSIFICACION
CONCENTRICA
DIVERSIFICACION
HORIZONTAL

DIVERSIFICACION
HORIZONTAL
DIVERSIFICACION EN
CONGLOMERADO

DIVERSIFICACION EN
CONGLOMERADO
EMPRESAS CON RIESGO
COMPARTIDO
DESINVERSION

LIQUIDACION

CRECI MI ENTO LENTO EN EL MERCADO


85

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA BEMBOS S.A

CRECIMIENTO RAPIDO EN EL MERCADO

CUADRANTE I

1. DESARROLLO DEL MERCADO

2. PENETRACIN DEL
MERCADO

3. DESARROLLO DEL
PRODUCTO

4. INTEGRACIN HACIA
ADELANTE

5. INTEGRACIN HACIA ATRS
6. INTEGRACION HORIZONTAL
7. DIVERSIFICACIN
CONCENTRICA

Posicin
competitiva
dbil

Posicin
competitiva
fuerte

CRECIMIENTO LENTO EN EL MERCADO

ANALISIS DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Penetracin En El Mercado:
Desarrollo de un servicio personalizado, que permita asimilar ms a la clientela, lo cual
implica fidelizacin e incremento de ventas, en mercados actuales e incluso nuevos.
Una campaa fuerte focalizada en los servicios ofrecidos va Internet, tal como el
delivery online, con una publicidad vigorosa y cupones de descuento a sus clientes.

86
Desarrollo Del Mercado:
Adecuando los mens para que conserven el enfoque hacia la salud y se adecuen a las
necesidades y a la tendencia mundial por generar programas de salud.
Una inversin significativa (bastante mayor a la actual) en India y Guatemala, para
elevar nuestra competitividad a nivel internacional, y con miras a posicionarse
fuertemente. Expansin, adquiriendo ms locales, con aspiraciones a formar ms puntos
de ventas, reforzando la presencia y prestigio de la marca, a la vez de expandir los
horizontes.

Desarrollo Del Producto:
Inversin constante para mejorar los productos actuales, y, a la vez, aumentar la cartera
de productos, adems de las hamburguesas.
El desarrollo de bebidas naturales para ampliar la gama ofertada. De esta forma, se
ofrecera tanto marcas prestigiosas como bebidas saludables.

Integracin hacia adelante:
Adquisicin embotelladoras o industrias relacionadas, para manejar ms procesos de la
cadena de produccin.
Adquisicin de pequeos emprendimientos que sirvan como nuevos puntos de venta.

Integracin Horizontal:
Debido al nivel de reputacin alcanzado, es factible entablar alianzas comerciales con
empresas del rubro para un beneficio mutuo de crecimiento.

La Diversificacin Concntrica:
Adquirir servicios y tecnologa relacionada con el rubro; de esta manera se mejora los
procesos, lo que conlleva a un mejor servicio.
Bembos posee un equipo gerencial solid basado en la experiencia, la inteligencia,
rapidez, humildad y pasin por el xito.

La Diversificacin Horizontal:
Se ofrecen distintos juguetes en conjunto con los combos para nios.
Facilidad del servicio de fiestas infantiles, con una gran gama de paquetes para que el
cliente escoja y se lleve el mejor aniversario, de acuerdo a sus gustos.

87

MATRIZ GENERAL ELECTRIC
En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como
el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin
competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las
Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia.
El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con
respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los
factores que las conforman, como se ver a continuacin:

Atractivo del Mercado de la Industria
Se ubica en el eje horizontal los factores que pueden conformar sta dimensin podrn
ser los siguientes:
Tamao del mercado

88
Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Entorno poltico, social, legislativo, econmico
Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios
Se ubica en el eje vertical los factores que pueden conformar sta dimensin son los
siguientes:
Participacin en el mercado
Crecimiento de la participacin en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribucin
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo en investigacin y desarrollo
Tablas de Valoracin de bembos.
Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa
considera importantes en cada uno de las dimensiones .Es all cuando se le da el valor
asignado.


89
Peso : 0 1
Calificacin : 1 5 donde 1= Muy poco Atractivo ; 5 = Muy Atractivo

Peso
Calificacin
Valor
(1 5)
Atractivo
del mercado
Tamao del mercado 0.25 5 1.25
Precios 0.25 4 1
Crecimiento del mercado 0.2 3 0.6
Intensidad de la competencia 0.1 3 0.3
Rentabilidad 0.1 3 0.3
Nivel tecnolgico 0.1 3 0.3
Total 1 3.75

Posicin
competitiva
Participacin de
mercado
0.2 5 1
Canales de distribucin 0.15 4 0.6
Capacidad de los
proveedores
0.15 3 0.45
Calidad del producto 0.3 5 1.5
Imagen de la marca 0.15 3 0.45
Efectividad de las
promociones
0.05 3 0.15
Total 1 4.15


90
ANALISIS DE LA MATRIZ GENERAL ELECTRIC
Luego de haber ubicado los puntos en la matriz, podemos precisar:
BEMBOS posee una posicin estratgica excelente, considerando la penetracin en
el mercado y desarrollo de productos como estrategias adecuadas, la diversificacin
concntrica reduce los riesgos asociados a un solo producto.
La zona de Proteger la Posicin, podemos concluir que la empresa Bembos debe
seguir invirtiendo para seguir creciendo sin perder la Rentabilidad, tambin
podemos concluir que debemos mantener los puntos Fuertes que en este caso es
seguir con la venta de las Hamburguesas.

ETAPA 3
ETAPA DE LA DECISIN

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE)

La matriz cuantitativa de planificacin estratgica (MCPE) o Quantitative Strategyc
Planning Matrix (QSPM) es una herramienta que es utilizada para evaluar el conjunto
de estrategias alternativas. La MCPE representa el tercer paso del marco analtico para
poder formular estrategias. Nos indica, en forma objetiva, cuales son las mejores
alternativas. Esta matriz utiliza la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y
los resultados de los anlisis de la etapa 2 para decidir en forma objetiva cuales son
las mejores estrategias alternativas.

ETAPA DE LA
DECISIN
ETAPA
2
ETAPA
1

91

ETAPA 1
Matriz
EFE
Matriz
EFI
Matriz
CPM
ETAPA 2
Matriz
FODA
Anlisis
PEyEA
Matriz
BCG
Matriz IE
Matriz
GE
Decisin en forma objetiva para saber,
Cules son las mejores estrategias
alternativas?
Matriz QSPM / MCPE

92
Pasos necesarios para elaborar una matriz MCPE

Paso 1:

Realizar una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fortalezas/debilidades
internas claves de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta informacin se
debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir
cuando menos diez factores externos crticos para el xito y diez factores internos
crticos para el xito.

Paso 2:

Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos.
Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan
en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos crticos para
el xito.

Paso 3:

Estudiar las matrices de la etapa 2 y despus identifique las estrategias alternativas cuya
aplicacin debera considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera
superior de la MCPE. De ser posible, agrupar las estrategias en series excluyentes.

Paso 4:

Determine la calificacin del atractivo definidos como valores numricos. Estas
calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crtico para el xito,
interno o externo, de uno o en uno, formulando la pregunta Afecta este factor la
eleccin de la estrategia?

- Respuesta afirmativa: las estrategias se deben comparar en relacin con este
factor clave.


93
- Respuesta negativa: indica que le factor crtico parta el xito respectivo no tiene
repercusin para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no se
adjuntan calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.

Escala de calificaciones:

1 = no es atractivo
2 = algo atractivo
3 = bastante atractiva
4 = muy atractiva
Paso 5:
Calcular las calificaciones del atractivo total. Estas calificaciones son resultado de
multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (paso 4) de cada hilera.
Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las
estrategias alternativas, considerando solo el impacto del factor adyacente crtico para el
xito interno o externo.
Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa
estratgica.
Paso 6:
Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Luego, sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE.
Las calificaciones ms altas indican estrategias ms atractivas, considerando todos los
factores relevantes, internos y externos, que podran afectar las decisiones estratgicas.
La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en
una serie dada de alternativas estratgicas indica la idoneidad relativa de una estrategia
en comparacin con otra.
En conclusin, mientras ms alta sea la calificacin obtenida por la estrategia, ms
atractiva su implementacin para la empresa. De esta forma se obtiene una priorizacin
de las estrategias que se han escogido para implementar.
estratgico

FACTORES CRTICOS PARA EL
XITO
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGA 2 ESTRATEGA 3 ESTRATEGA 4

Fomentar la preferencia
de nuestro producto por
sus ofertas, calidad,
rapidez y variedad.

Crear una cartera de
productos tomando en
cuenta las nuevas
tendencias para el
cuidado de la salud de los
consumidores.

Incorporar nuevos puntos
de venta pilotos en otras
provincias y
departamentos diferentes
a los existentes.
Crear nuevas estrategias
para incentivar al
personal y que ellos se
sientan ms identificados
con la empresa,
reduciendo el ausentismo
del personal durante las
horas pico.
OPORTUNIDADES Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Calificacin Peso
1. Busca abarcar el mercado
potencial de Guatemala
0.10 3 0.30 3 0.3 4 0.4 4 0.4
2. Alianza con otras entidades 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2 4 0.2
3. Debilitamiento de las
competencias.
0.20 4 0.80 4 0.8 4 0.8 3 0.6
4. Estabilidad econmica del pas y
crecimiento del mercado
0.10 4 0.40 3 0.3 3 0.3 4 0.4
5. Mayor poder adquisitivo de los
peruanos
0.10 4 0.40 2 0.2 1 0.1 1 0.1
AMENAZA Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Calificacin Peso
1. Las competencias del mismo giro
del negocio.
0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45 2 0.3
2. Ingresos de nuevos
competidores, productos
sustitutos.

0.05

3

0.15

1

0.05

1

0.05

1

0.05
3. Falta de presupuesto para invertir
en campaas sociales.
0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09 2 0.06
4. Tendencia al consumo de
productos saludables
0.13 3 0.39 4 0.52 3 0.39 2 0.26
5. Imitacin de los productos por
parte de la competencia.
0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36

95
FORTALEZA Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Calificacin Peso
1. Posicionamiento absoluto en
el mercado limeo.
0.22 3 0.66 3 0.66 1 0.22 1 0.22
2. Variedad del producto 0.16 4 0.64 4 0.64 4 0.64 3 0.48
3. Fidelizacin de los clientes a
travs de la cordialidad y
confiabilidad de los servicios

0.10

3

0.30
3
0.30

4

0.40

3

0.30
4. Satisfaccin de la demanda
usando insumos locales para
lograr sabores criollos con carne
de res a la parrilla.

0.10

3

0.30

2

0.20

3

0.30

3

0.30
5. Se adapta fcilmente a la cultura,
gustos y costumbres de cada
regin o pas.

0.15

3

0.45

3

0.45

4

0.60

3

0.45
DEBILIDAD Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Calificacin Peso
1. Bajo sueldo y alta rotacin
de personal joven
(ausentismo).

0.05

2

0.10

2

0.10

2

0.10

2

0.10
2. Alta concentracin en Lima,
baja manifestacin en
provincias.

0.10

3

0.30

2

0.20

1

0.10

3

0.30
3. Los productos sobrantes del
da son desechados.
0.04 2 0.08 3 0.12 1 0.04 1 0.04
4. No se cuenta con sistema de
informacin de base de datos
a tiempo real.

0.04

2

0.08

3

0.12

3

0.12

1

0.04
5. No abastecen la demanda en
las horas pico.
0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 1 0.04
TOTAL 1.00 6.49 6.33 5.74 5
1 = no es atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = bastante atractivo, 4 = muy atractiva
estratgico

Anlisis de la matriz MCPE / QSPM

Caractersticas positivas de la matriz MCPE / QSPM

1) Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultnea. Ejemplo:
primero se podran evaluar las estrategias a nivel corporativo, despus de las
estrategias a nivel de divisiones y por ultimo las estrategias a nivel de funciones. La
cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no
tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.
2) Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren
factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al elaborar una
MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen
indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las relaciones importantes que
afectan las decisiones estratgicas. Aunque la elaboracin de una MCPE requiere
una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo
del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean
las ms convenientes para la organizacin.
3) La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeas,
lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de
organizacin.
4) La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre requiere
juicios 'intuitivos e hiptesis informadas. La evaluacin y las calificaciones del
atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberan basar en informacin
objetiva. La discusin entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el
proceso para formular estrategias, incluso la elaboracin de una MCPE, es muy
constructiva y mejora las decisiones estratgicas. discusin constructiva durante el
anlisis y la eleccin de estrategias se puede dar en razn de autnticas diferencias
en la interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones.
5) Otra limitacin de la MCPE es que slo puede tener la calidad de la informacin
primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base.


97

CONCLUSIONES

El concepto de la palabra estrategia no tiene una definicin universal, pero ya
sea el antiguo enfoque o el nuevo enfoque, lo que podemos generalizar es que
Son acciones que realizamos para alcanzar nuestros objetivos.

La complejidad de las empresas hoy en da, lo turbulento de su entorno y la
diversificacin de sus negocios; se hace necesario dividir a las estrategias
empresariales en: estrategia corporativa (las ms importantes), estrategia de
negocios (la que es propia de cada negocio de la empresa y su fin es en pro de
ste) y estrategia funcional (que es la que adoptada por cada rea funcional de la
empresa).

La estrategia empresarial es aquella estrategia que adoptan las empresas para
lograr sus metas. Cada organizacin toma la estrategia que le sea conveniente, y
no podemos decir que una estrategia es mejor que otra, todas depende de las
condiciones internas y externas de la empresa.

La visin y misin son dos ejes fundamentales dentro del planeamiento
estratgico. La visin es nuestro mximo anhelo, es nuestra brjula, nuestra gua
de todas nuestras acciones. Mientras que la misin es nuestra razn de ser; es la
imagen en la cual enfocamos nuestros esfuerzos para lograr la visin, el fin
(objetivo) de nuestras acciones.


98

BIBLIOGRAFA

Pginas web de consulta:

www.bembos.com
www.monografias.com
www.buenastareas.com
www.cepea.edu.pe

Libros de consulta:

Percy Marquina
2010 BEMBOS un icono del sabor Peruano y de la estrategia
empresarial. Lima, Per

Malphurs Aubrey
Planeamiento estratgico

Plan estratégico de Bembos

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