1.

Realizar la lectura del libro La Meta y desarrollar un ensayo ( no ms

de tres hojas)sobre los temas tratados en este

La meta (ensayo)
Para el autor de este interesante libro, la meta de una organizacin se resume
en dos palabras ganar dinero, pero que lo lleva a pensar tal cosa? Despus
de un anlisis exhaustivo sobre todos los porvenires e inconvenientes por los
que tiene que pasar una organizacin para ofrecer un bien o servicio,
finalmente descubre que lo que lo impulsa a hacerlo es sin duda alguna la
motivacin por el dinero, aspectos tales como la calidad, el servicio al cliente,
reconocimiento empresarial, innovacin en los productos etc., no son ms que
medios para alcanzar el verdadero propsito de las compaas, dinero. Para
alcanzar la meta solo se necesitan tener en cuenta tan solo tres parmetros
que engloban cada una de las actividades de la organizacin, la reduccin de
costos de operacin e inventario, y aumentar los ingresos. Parece fcil, pero a
decir verdad se necesita de mucho dedicacin y especial atencin a los
factores que no permiten que esta relacin se de fluidamente.
En las teoras de restriccin (TOC), se identifican adems tres indicadores de
desempeo que determinan el estado actual de la compaa, estos indicadores
son: el aumento de los beneficios netos, que en resumidas cuentas es lo que
se gana, menos lo que se gasta, pero este indicador est sujeto a otro que se
denomina, rendimiento de la inversin, lo que en otras palabras se resume en
cuanto capital se ha invertido para obtener determinados beneficios; y por
ultimo generar liquidez, lo cual significa contar con recursos suficientes para un
periodo futuro en el tiempo.
Para poder mantener una relacin nivelada entre los tres parmetros
anteriormente nombrados o en otros trminos equilibrio empresarial, se
requiere identificar las variables que hacen que la consecucin de la meta se
limite y ocasionalmente se refleje como sobre costos de operacin y aumento
de inventario, lo que el autor define como sucesos dependientes y
fluctuaciones estadsticas.
Una vez establecidas estas variables, se ha de tener en cuenta un aspecto muy
importante para poder determinar la capacidad de la produccin de la
compaa, lo que podemos definir como aquello que entorpece los procesos
productivos o cuellos de botella.
Los cuellos de botella como se dijo anteriormente sirven para determinar la
capacidad de la produccin, partiendo del concepto de nivelar el flujo del
proceso con la demanda del mercado, e inclusive hacerlo un poco ms bajo
que la demanda, esto con el fin de minimizar el riesgo cuando la demanda baje.
La clave est en hacer que estos cuellos de botella mantengan siempre su
mximo rendimiento, es decir, trabajen a su mayor capacidad pues son los
limitantes de todo el sistema productivo y condicionan la salida de materiales
que sern convertidos ingresos.
Los cuellos de botella dos tipos a saber: Las restricciones fsicas, que
normalmente se refieren al mercado, el sistema de Manufactura y la
disponibilidad de materias primas, y las restricciones de poltica, que
normalmente se encuentran atrs de las fsicas, las cuales pueden ser: reglas,
procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.
Existe un sinnmero de ventajas provenientes de la aplicacin de la
administracin de restricciones pero algunas de las ms importantes se
nombran a continuacin: los proyectos sern terminados ms rpidamente,
generacin de un ambiente laboral agradable, efectividad del equipo de trabajo,
evita la micro administracin, satisfaccin del cliente, los gerentes de
proyectos, gerentes de recursos y ejecutivos, tendrn un mtodo de nivel
macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del proyecto y tomar
decisiones de recursos utilizando un los indicadores mencionados con
anterioridad, los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar
decisiones, aprovechamiento mximo de los recursos, evita desperdicios,
identifica los problemas crticos de una compaa, etc.
La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de la meta del sistema o empresa
sin violar las condiciones necesarias para que esto se de, por ello se define un
ciclo de acuerdo a cada tipo de restriccin.
Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora
de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que
garantizan el acercamiento enfocado a la meta: Identificar la restriccin, decidir
como explotarla, subordinar todo lo dems a esa decisin, elevar la restriccin,
y por ultimo si en algn paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer
paso. Esto para el caso de las restricciones fsicas, las restricciones polticas
en cambio poseen otros tipos de tcnicas que son: arboles de realidad actual,
evaporacin de nubes, arboles de realidad futura, arboles de prerrequisitos, y
arboles de transicin.
Para las TOC el sistema de produccin propuesto requiere de un mtodo
denominado DBR por sus siglas en ingles Drum, Buffer, Rope, este mtodo
reconoce que un cuello de botella definir la velocidad de produccin de toda la
planta. El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como el
tambor (Drum) que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la
planta. Tambin se necesitar establecer un amortiguador (buffer) de
inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput
o rendimiento de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los
factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario
no crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la
velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse una
cuerda (rope) desde el cuello de botella a la primera operacin; en otras
palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta ser
gobernada por la velocidad a la cual est produciendo el cuello de botella.

2. Realizar una investigacin sobre las herramientas utilizadas en el
sistema de Produccin Justo A Tiempo (JIT).
El sistema de produccin JIT implica que reconsiderar la forma en que se
afrontan los nuevos retos de cada compaa u organizacin. Para implementar
adecuadamente un sistema JIT se hace necesario apoyarse en algunas
herramientas que facilitan la labor de quien se encarga de dirigir una
organizacin y su grupo de trabajo.
El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios
o cero inventarios, es un sistema para hacer que las empresas de
manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y
mecnicos. Este tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo
de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen.
El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de
desperdicios.
El sistema JIT cuenta con las siguientes herramientas para su implementacin:
control de calidad Kaizen, Gemba, Poka-Yoke y Seis sigma, de los cuales a
continuacin se definirn sus principales caractersticas.
KAIZEN.
El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada
al proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovacin
orientada a los resultados.
La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares
de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar,
dirigir, controlar, evaluar, constituyen la razn de ser del kaizen. Cuanto ms
simple y sencillo, mejor.
El concepto Kaizen es fundamental para comprender la diferencia entre los
enfoques japons y occidental de la administracin. Muchas prcticas
administrativas japonesas slo tienen xito porque son buenas prcticas
administrativas, y por lo tanto aplicables en cualquier lugar y tipo de empresa u
organizacin. La diferencia no es de nacionalidad. Es de mentalidad.
El Kaizen no requiere de tcnicas sofisticadas o de tecnologas avanzadas.
Para implantar Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas como las Siete
Herramientas de Mejora.
Lluvia de Ideas
Diagrama de Causa -Efecto
Hoja de Verificacin
Diagrama de Pareto
Histograma
Diagrama de Dispersin
Grficos de Control.

El Kaizen como sistema se apoya en la puesta en prctica e interaccin de seis
sistemas fundamentales:
El Control Total de Calidad (CTC)
El Sistema de Produccin Justin Time (JIT)
El Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Las actividades de grupos pequeos (Crculos de Calidad)
El Sistema de Sugerencias
El Despliegue de Polticas

GEMBA

Gemba introduce una nueva palabra a la cultura gerencial occidental. Gemba
significa lugar de trabajo, es decir el lugar donde se agrega valor o el lugar real,
donde tiene lugar la accin real.
Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse
inmediatamente si los administradores ven el problema e insisten en abordarlos
sobre el terreno. Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como
emplear el Kaizen y qu papel deben desempear ellos. El proceso
denominado como los cinco por qu es una de las herramientas
fundamentales para llegar a la autntica y verdadera causa de los problemas.



As es como funciona Los Cinco Por qu?

Pregunta: Por qu se ha detenido la mquina?
Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado.
Pregunta: Por qu se ha producido una sobrecarga?
Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado.
Pregunta: Por qu no estaba suficientemente engrasado?
Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente.
Pregunta: Por qu no bombeaba lo suficiente?
Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba.
Pregunta: Por qu estaba estropeado el manguito?
Respuesta: No tena ningn filtro y entr un fragmento de metal.

Repetir por qu cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda
a descubrir la causa raz del problema y a corregirlo. Si no se llevara a cabo
este proceso, lo ms probable es que slo se atinara a cambiar el fusible o el
manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las
pocas semanas.
La tarea fundamental de un lder en el gemba consiste en lograr la mxima
perfeccin en la ejecucin.
Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los das con problemas y
anormalidades tales como quejas en el servicio, equipos que se averan,
objetivos de que no se hacen realidad, entre otros. Ante cada problema, la
administracin debe darle solucin y adoptar las medidas necesarias para
evitar se repitan ellas por las mismas razones.

Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarizacin, lo
cual implica poner en prctica el ciclo: Estandarizar Hacer Verificar Actuar
Estndar se define como la mejor manera de realizar un trabajo. La
estandarizacin es el paso previo a la mejora (PHVA).

Las siete actividades fundamentales del Gemba son:

Mejorar la calidad.
Mejorar la productividad.
Reducir el inventario.
Acortar la lnea de produccin.
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
Reducir el espacio.
Reducir el tiempo total del ciclo.

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles,
eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria
o equipo, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario, ni de volverse
lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los
clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega
rpida.

POKA-YOKE

Poka-yoke significa operaciones a prueba de tontos. Esto se logra
incorporando operaciones de verificacin a los procesos de manera que la
calidad sea evaluada al crearse.
El trabajo del Dr. Shingeo Shingo nos muestra el conocimiento bsico para
lograr el entendimiento e implementacin del sistema de deteccin Poka-Yoke
en un proceso productivo para lograr 0 defectos aplicando tcnicas practicas.
Se requiere de un compromiso disciplinado para lograr que no salga ningn
producto con defectos a nuestros clientes.

Los elementos que afectan a la calidad
Mano de obra
Materiales
Maquinaria y Equipo
Mtodo
Medicin
Medio ambiente

Los problemas de calidad son resultantes de cada uno de estos elementos de
la produccin. Para llegar a un buen resultado de investigacin se tiene que
investigar cada uno de estos elementos para encontrar el origen de los
defectos.

Defectos vs errores
Existe un primer paso de Cero defectos, se tiene que distinguir entre Error y
Defecto, estos no se deben de interpretar igual ya existe diferencia entre estas
dos palabras.

DEFECTOS Son los RESULTADOS
LOS ERRORES Son las causas de los RESULTADOS




Para ilustrar todo lo anterior ser mejor citar un ejemplo.
Uno de los ms memorables casos de estudio de la gestin japonesa fue el
caso de la caja de jabn vaca, que ocurri en una de las ms grandes
empresas de cosmtica de Japn.
La compaa recibi la queja de un consumidor que compr una caja de jabn
y estaba vaca.... Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la
cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabn
al departamento de reparto. Por alguna razn, una caja de jabn pas vaca
por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que
encontraran una buena y rpida solucin del problema.

Solucin A): De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear
una mquina de rayos X con monitores de alta resolucin manejados por dos
personas y as vigilar todas las cajas de jabn que pasaran por la lnea para
asegurarse de que no fueran vacas. Sin duda, trabajaron duro y rpido.

Solucin B): Cuando a un empleado comn en una empresa pequea se le
plante el mismo problema, no entr en complicaciones de rayos X, robots,
equipos informticos o complicados; en lugar de eso plante otra solucin:
Compr un potente ventilador industrial y lo apunt hacia la cadena de montaje.
Encendi el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que
estaban vacas simplemente salan volando de la lnea de produccin.