Metodologas Sistmicas M.S.V.

Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA

VIPLAN
En la pgina web de la empresa de Ral Espejo, www.syncho.com se menciona que VIPLAN consiste
en:
El Mtodo VIPLAN
El Mtodo VIPLAN ofrece un enfoque estructurado para el diagnstico y diseo de la estructura
organizacional basado en su misin y estrategias. Este mtodo respeta los puntos de vista de la
gente comprendida en la organizacin. Usa el Modelo del Sistema Vi able de Stafford Beer para
plantear una solucin a su estructura aparente de la organizacin.
La Metodologa VIPLAN
Los problemas en la organizacin requieren un entendimiento cerrado tanto de la relacin de la
gente con otras, que conforma la estructura que sostiene su trabajo y el contenido de su
particular impresin de su empresa Esta interrelacin de su contexto y contenido es soportado
por esta metodologa.
Sistema de Aprendizaje VIPLAN
Syncho ha desarrollado un sistema de aprendizaje para computadora para ayudar a trabajar a la
gente con el Mtodo VIPLAN y el Modelo del sistema Viable.
El mtodo establece unos pasos para realizar el diagnstico organizacional y consiste en lo siguiente:
Formulacin de la identidad de la organizacin
Modelamiento de las actividades estructurales
Desdoblamiento de la complejidad: modelamiento de los niveles estructurales
Modelamiento de la distribucin de discrecin
Modelamiento de la estructura organizacional: estudio, diagnstico y diseo de mecanismos
reguladores (adaptacin y cohesin)

FORMULACIN DE LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN
Permite determinar con precisin el proceso de transformacin mediante el cual una entidad agrega valor
al sistema del cual hace parte y facilita la identificacin de sus actores relevantes. Donde se entiende por
proceso de transformacin de una organizacin (sistema) al que permite convertir los insumos que se
obtiene del medio en productos con valor agregado que el sistema entrega al entorno.
En trminos simples, una declaracin de identidad se construye, en primer trmino, a partir de resolver
coherentemente los siguientes interrogantes:
Qu hace la entidad? Cul es el proceso de transformacin que realiza y por el cual se identifica?
Cmo lo hace? Por medio de qu tecnologa, con qu recursos y mediante cules actividades? Para
qu lo hace? Para qu hace lo que hace? De acuerdo con su campo de competencia, Cul es el
impacto que espera tener?
La respuesta prctica a estas interrogantes, que parecen tan simples, determina la coherencia y
finalmente la efectividad con que la entidad u organizacin cumple su propsito.
La MISION y la VISION ayudan a establecer el propsito deseado o expuesto de la organizacin, el
deber ser, en tanto que las relaciones que emergen de la organizacin, dentro de ella misma y de ella
con su entorno, es lo que constituye su identidad y pone de manifiesto su propsito en uso, es decir, lo
que esa organizacin ES. El propsito deseado es coherente con el propsito en uso, si los recursos
estn estructurados, relacionados entre s, de tal manera que permitan que ello suceda.
Ahora bien, la transformacin que realiza y caracteriza a una organizacin, es decir la respuesta a las
preguntas de Qu hace la entidad?; Cmo lo hace? y Para qu lo hace? depende del punto de vista
de quien la est observando. As, dentro de la organizacin puede haber distintas percepciones y por
tanto diferentes respuestas a estos interrogantes, lo que en la prctica significa que la organizacin
cuenta con actores que le estn adscribiendo distintos propsitos, con diferencias que, aunque a veces
parezcan sutiles y dependiendo del manejo que se les d, podran estar generando falta de coherencia,
fragilidad en su gestin y, por lo tanto, menor capacidad de impacto.
Es importante comprender que en modo alguno es malo que haya distintas percepciones, por el
contrario, es natural y adems enriquecedor que as sea. Lo que hace la diferencia es cmo crear
coherencia entre ellas de tal manera que garanticen la viabilidad del sistema, es decir, que los actores de
la organizacin con sus distintos puntos de vista deben alinear sus relaciones para garantizarlo.
En cada entidad en particular, se requiere de la construccin de una declaracin de identidad
concertada, la cual permite a quienes en ella participan, apreciar sus diversos puntos de vista y acordar
una misma interpretacin de las normas explcitas e implcitas que regulan el quehacer de la entidad.
(Espejo, Ral. The Viable System Model and Briefing About Organizational Structure)
Determinar qu es lo que hace, significa establecer en qu forma la entidad u organizacin genera valor
agregado y se diferencia de las dems, e implica identificar las actividades o acciones mediante las
cuales transforma los insumos que obtiene en los bienes o servicios que ofrece.
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En este proceso de transformacin hay participantes, cuyo tipo de relacin con la organizacin es muy
especfica: quienes llevan a cabo la transformacin, quienes se benefician de los bienes o servicios que
la entidad ofrece, quienes le proveen sus insumos y quienes la regulan y controlan externamente.
Por ello, la percepcin sobre la identidad de una entidad tambin puede diferir cuando quienes la
observan son sus clientes, sus suministradores o sus reguladores. Es importante tener en cuenta estas
percepciones al momento de elaborar una declaracin de identidad unificada.
Cuando se establece una declaracin de identidad, ello lleva implcito un proceso de transformacin
especfico y unos participantes que influyen en la organizacin.
Mediante la utilizacin del mnemnico TASCOI es posible recordar todos los elementos ya mencionados
en la declaracin de identidad, ms algunos adicionales que son importantes de precisar. Es necesario
sealar que al aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de sus componentes debe haber total
coherencia con lo que se plante en la declaracin de identidad. El significado de este mnemnico se
presenta a continuacin:
T Se refiere al proceso de transformacin, es decir, qu insumos son transformados en qu bienes y/o
servicios. Esta precisin reviste particular importancia y urgencia de establecerla en muchas entidades
pblicas, pues a diferencia de las privadas, a veces, no resulta delimitado y preciso el valor agregado
que crea como tampoco los productos y/o servicios que entrega.
A Actores, es decir, aquellos que llevan a cabo de manera directa esta transformacin.
S Suministradores de los insumos relevantes para hacer posible la transformacin.
C Clientes, es decir los beneficiarios, quienes reciben los bienes o servicios ofrecidos por la entidad.
O Owners, o propietarios en el caso de la empresa privada. En las entidades pblicas se trata de las
personas que toman decisiones que eventualmente pueden modificar su proceso de transformacin,
quienes deben asegurarse de que la transformacin se realice efectivamente, quienes tienen una visin
holstica de la entidad.
I Intervinientes, agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones pueden afectar
directamente la transformacin. Por ejemplo, para las entidades pblicas, los entes reguladores y
controladores de la entidad, instancias administrativas superiores, as como tambin las entidades
pblicas de eleccin popular. Tambin en esta categora se incluye a la competencia que puede t ener
una influencia importante en la gestin de estas entidades.

El TASCOI como elemento necesario de la Declaracin de Identidad, permite establecer no solamente
quines son los actores relevantes, sino el tipo especfico de relacin con cada uno de ellos. Esta
comprensin potencialmente puede darle a la entidad la capacidad de ser ms efectiva en sus relaciones
con esos actores relevantes y, por lo tanto, ser ms efectiva en el cumplimiento de su propsito
institucional.

MODELAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES ESTRUCTURALES
La transformacin de la declaracin de identidad en una estructura apropiada, con la capacidad de crear
y absorber la complejidad requerida, necesita una apreciacin de la complejidad de los procesos
tecnolgicos y de negocio. Dentro del mtodo Viplan, el modelo estructural est basado sobre un
nmero de consideraciones estratgicas, tales como las relaciones entre proveedores y clientes,
cobertura geogrfica, procesos tecnolgicos y tiempo.
El propsito del modelo estructural es iniciar el examen de las partes independientes de la complejidad
que es fundamental para la estrategia organizacional y la forma como trabajan. Estas partes son las
proposiciones o hiptesis de la forma como en la organizacin la complejidad es manejada del total de
sus operaciones. Estos modelan como la organizacin se relaciona con la complejidad de estas
operaciones y su entorno. Ellos nos permiten ver la complejidad de la organizacin en diferentes formas,
y comenzar el anlisis de esta complejidad desde diferentes perspectivas.
Existen muchas herramientas de modelado estructural, relacionado con un manejador comn de la
complejidad organizacional y la forma en que la organizacin y sus estructuras diferencian este
manejador.
Los modelos tecnolgicos son modelados a travs de las actividades que realiza una transformacin
nombrada en la declaracin de la identidad. Muestran que actividades producen la transformacin y la
forma como estos se relacionan con otros. El propsito de construir como un modelo es para explorar la
complejidad de estas tareas que realizan la transformacin, y que permiten evaluar su impacto en la
estructura de la organizacin.
Una Actividad Tecnolgica es aquella que es requerida lgicamente para producir los resultados
esperados dentro de una organizacin, usando los recursos disponibles para ello. Por ejemplo, en una
panadera, una actividad tecnolgica podra ser amasar los ingredientes, que produce la masa para los
panes, que despus entraran a otra actividad tecnolgica que sera cortar la masa en para hacer los
panes de un determinado tipo.
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En la etapa de diagramacin de actividades tecnolgicas se busca generar acuerdos entre los ejecutivos
sobre la lgica que la organizacin sigue en la prctica para el desarrollo de sus actividades
tecnolgicas. Para tal fin, se utilizan tcnicas para modelar la transformacin que realiza cada actividad
tecnolgica, en trminos de entradas y salidas de cada subsistema.

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD: MODELAMIENTO DE LOS NIVELES
ESTRUCTURALES
Antes de explicar el desdoblamiento de la complejidad, debemos abordar tres conceptos muy
importantes:
Actividades primarias de una organizacin, son las responsables de la produccin de productos y
servicios que ofrece la organizacin.
Actividades secundarias o de soporte, son las que contribuyen a que las actividades primarias efectivicen
su operacin.
El principio ciberntico de recursividad, este principio nos muestra que cada subsistema tiene
implementadas las mismas funciones bsicas del sistema que lo contiene.
Los modelos propuestos por la Ciberntica Organizacional tienen en cuenta este principio y por ello
enfocan los esfuerzos en encontrar los diferentes niveles de complejidad de las organizaciones
estudiadas. Al encontrar los diferentes grados de complejidad, se debe tener en cuenta que en cualquier
nivel se repiten todas las funciones descritas por el MSV (operaciones, coordinacin, monitoreo y control,
inteligencia y definicin polticas).
La efectividad de una organizacin depende de dos aspectos fundamentales de su estructura: la calidad
en la produccin (actividades primarias) y la eficiencia de su aparato administrativo (actividades
secundarias).
El Mtodo sugiere que en la etapa de definicin de los niveles de recursin de la empresa se
representen los niveles de recursin de la organizacin tomando como los niveles ms bsicos las
actividades primarias, las cuales pueden estar agrupadas dentro de otro sistema de la organizacin, que
seran a su vez el nivel de recursin anterior y as sucesivamente.
Para lograr la definicin de estos niveles de recursin, sugieren que se lleven a cabo ejercicios que
tienen como objetivo la delimitacin de las actividades tecnolgicas, el modelado de los procesos
productivos y por ltimo el modelado de toda la organizacin en trminos de sus niveles de recursin.

MODELAMIENTO DE LA DISTRIBUCIN DE DISCRECIN
El modelamiento de la distribucin de discrecin se realiza mediante el anlisis de discrecionalidad. El
anlisis de discrecionalidad es una herramienta que permite visualizar la relacin entre las actividades
primarias y las funciones reguladoras o actividades secundarias y de apoyo de la organizacin. De esta
manera se puede establecer el grado de descentralizacin que ostenta, los niveles de autonoma y
discrecin de que disponen las actividades primarias.
Al igual que todas las herramientas de la ciberntica organizacional, sta puede ser usada tanto con
fines de diagnstico, como tambin para un rediseo de la organizacin planteando niveles de discrecin
que la hagan ms efectiva.
El anlisis de discrecionalidad, tambin llamado de descentralizacin y desconcentracin de funciones;
es una de las herramientas ms importantes para la comprensin de la organizacin en una mirada
detallada hacia adentro, en trminos de funciones.
Se construye a travs de una matriz en donde la primera columna representa las actividades primarias
de la entidad, es decir, las que se observan en el desdoblamiento de complejidad; as:
A0 , es la entidad como un todo
A1, y A2, son las actividades primarias
A2.1 , A2.2 y A2.3 , es la descomposicin de subactividades
En la primera fila se ubican las actividades reguladoras o secundarias.

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Figura N 8.1 Tabla de distribucin de discrecin.
Los puntos en las intersecciones de filas con columnas significan niveles de autonoma de la actividad
primaria para el ejercicio de esa funcin. Que una actividad o subactividad primaria tenga autonoma o
discrecionalidad para el ejercicio de una funcin, significa tener la competencia y la capacidad de accin,
es decir, que se le haya delegado esa funcin y que cuente con los recursos necesarios para poderla
ejercer; si una de estas dos condiciones no se cumple, en la prctica no se dispone de autonoma. Es
importante hacer esta precisin en lo atinente a la administracin pblica, por cuanto son frecuentes los
casos de delegacin sin la consecuente asignacin de recursos.

MODELAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El ltimo paso de Viplan es producir el Modelo del Sistema Viable (MSV). Esto es realizado mediante el
patrn de convertir por mapeo de las actividades primarias de la tabla de distribucin de discrecionalidad
sobre las funciones de implementacin (operaciones) del MSV y de las funciones reguladoras, sobre la
poltica, inteligencia, cohesin y las funciones de coordinacin del MSV.



Figura N 8.2. Conversin de la matriz de discrecionalidad a la estructura del MSV
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Los recursos relacionados con cada uno de las funciones definen la capacidad funcional de las
actividades primarias. Es solamente aqu, que la propia discusin sobre las relaciones entre las
funciones del MSV puede tomar su lugar. El mecanismo de adaptacin. Para continuar viable una
organizacin, debe tener la capacidad de crear nuevas posibilidades y adaptarse a nuevas situaciones.
El mecanismo de adaptacin es usualmente asociado con la gestin estratgica y es constituida por las
funciones de poltica, inteligencia y cohesin. La funcin de poltica es responsable de definir la
identidad organizacional y en particular sus reas de negocios y su rol dentro de un contexto particular.
Para realizar las decisiones de la funcin poltica debe fomentar la creatividad y desarrollo de
conocimientos en dos reas principales:
Sobre el ambiente organizacional externo y a largo plazo, es decir qu clase de futuro ellos afrontan y
quieren en la organizacin, que clase de relacin quieren desarrollar con el mercado, competidores,
proveedores, etc.
Sobre el ambiente organizacional interno y concurrente, es decir cul es la capacidad de produccin de
la organizacin, recursos, habilidad y tecnologa, etc.
La capacidad funcional para desarrollar este conocimiento es provedo por las funciones de inteligencia
y cohesin de la organizacin. Las tres funciones, de poltica, inteligencia y cohesin, constituyen el
mecanismo de adaptacin.
El diagnstico y diseo de estos mecanismos requiere establecer la capacidad funcional soportada por
estas funciones. Esto es hecho primero en base a la tabla de distribucin de discrecionalidad. Esta tabla
nos muestra la capacidad enfocada sobre la inteligencia y control dentro de cada actividad primaria.
La siguiente tarea, quizs la ms importante, es el estudio de los canales de comunicacin entre estas
funciones. A menudo hay problemas por comunicacin pobre entre funciones del mismo nivel de
recursin, no menos porque la gente en general no reconoce las actividades primarias y las recursiones.
Hay problemas de comunicacin entre las funciones que constituyen la inteligencia y cohesin, tambin
como entre inteligencia y cohesin. Una de las claves concernientes a la funcin poltica es articular la
comunicacin entre estas funciones juntas con referencia al punto especfico de inters. La idea es
brindar a ambas funciones, de tal manera que estas integren sus intereses con la viabilidad de las
actividades primarias. El criterio para estructurar estos mecanismos de comunicacin es dar a ambos la
necesidad de tener una interaccin balanceada entre inteligencia y cohesin, y la identidad de cada
actividad primaria, su poltica especfica concerniente y la distribucin de discrecin dentro de la
organizacin. Es crucial para balancear la influencia y contribucin de las funciones de inteligencia y
cohesin con referencia de cada punto especfico de inters.
El mecanismo de cohesin, est relacionado con la integracin de actividades primarias en una
organizacin embebida. El mecanismo tambin se repite dentro de todas las actividades primarias. Cada
una de estas actividades, como un sistema autnomo, es entrenada con su propia seleccin y definen
sus propias actividades de implementacin. Si todo, est tendiendo a ser cohesivo, las actividades
primarias tienen que aceptar la estructura integrada de las actividades primarias embebidas. Es decir, las
divisiones aceptan constituir la compaa, las unidades estratgicas de negocio aceptan constituir la
divisin, y as continuar. La interaccin entre dos niveles recursivos sucesivos para lograr la cohesin es
la esencia de MSV. Esta ltima actividad da criterio para el diagnstico de diseo en los mecanismos de
cohesin.

CASO DE APLICACIN
Para mostrar como ejemplo mostramos el caso de una facultad prototipo de las universidades peruanas.
Desarrollaremos etapa por etapa de VIPLAN.
Identidad de la Organizacin
Para poder realizar el diagnstico de la organizacin, es necesario observar y recoger los distintos
puntos de vista de los interesados de la organizacin. Como nos menciona el mtodo VIPLAN existen
cuatro tipos de interesados:
o Los que llevan a cabo el trabajo en la institucin.
En la facultad los que realizan la labor principal de la institucin, son los docentes,
complementados por el personal administrativo de la organizacin. Los docentes lo definen a
la organizacin como:
Aquella organizacin que brinda trabajo mediante la enseanza para la formacin de
profesionales.
Mientras que los trabajadores administrativos, lo definen como:
Una organizacin que les brinda una oportunidad de trabajo realizando tramites acadmicos
a los estudiantes de la facultad.
o Los que proveen recursos para la organizacin.
El proveedor principal de la facultad es la administracin central de la universidad. Ya que, la
necesidad de algn recurso es obtenido a travs de la gestin ante los rganos de gobierno
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correspondientes. La opinin de los integrantes de la administracin central sobre la facultad
es: Es una organizacin que pide recursos en una forma no muy ordenada ni planificada
o Los beneficiarios y vctimas de las actividades de la organizacin.
Los beneficiarios directos de la principal actividad de la institucin son los estudiantes e
indirectamente la sociedad de la regin. Tambin, se puede mencionar los beneficiarios de
otros servicios como de los laboratorios especializados. Los beneficiarios directos definen a la
organizacin como:
Una organizacin que forma profesionales no muy competentes para el mercado laboral
local
Por otro lado los beneficiarios de los otros servicios lo definen como:
Una organizacin que brinda servicios de mecnica de suelos y topografa a precios
econmicos, que nos permiten cumplir con los requisitos de construccin.
o Los que manejan la organizacin.
Estn conformados por los que integran los principales rganos de gobierno, como son: el
Consejo de Facultad y el Decano. Estos definen a la organizacin como:
Una institucin compleja de manejar, que se preocupa por mantener la demanda de la
poblacin hacia la profesionalizacin que se brinda, an con serias deficiencias como
docentes sin identificacin institucional, estudiantes sin ambiciones hacia una
profesionalizacin de calidad, sin una infraestructura adecuada, entre otros; donde es
necesario mantener el equilibrio entre los estamentos estudiantil y docente para la
estabilidad.
Adems, de los participantes estn aquellos que influencian en la organizacin sin intervenir
directamente, por lo que se les denomina intervinientes. Los intervinientes, seran las otras
facultades de la universidad, ya que de alguna manera se compite por los suministros que brinda la
administracin central. Adems, tenemos las otras universidades que ofrecen las mismas
especialidades que nosotros y los Colegios Profesionales de Ingenieros y Arquitectos, que son los
rganos encargados de velar por el desempeo profesional de nuestro producto.
Las facultades de la universidad definen a la organizacin de la siguiente manera:
Es una facultad que compite con nosotros por los recursos de la universidad
La competencia nos define:
Una facultad que ofrece las mismas especialidades que nosotros con la que competimos por captar
los estudiantes
Los colegios profesionales:
Una institucin que se encarga de formar colegas profesionales que deben colegiarse en nuestras
instituciones para ejercer su profesin.
A partir de estas definiciones vamos a nombrar los sistemas de actividades primarias y actividades
reguladoras.
o Actividad Primaria de la Facultad
Sistema encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de investigacin y extensin
y proyeccin social en el rea de la profesin, a travs de diversas actividades Temticas
como el dictado de clases, prcticas de laboratorio y desarrollo de proyectos; para contribuir a
nuestra sociedad con profesionales capaces de desempearse en el mercado laboral y
proponer soluciones para sus problemas.
Al aplicar la tcnica TASCOI, para el anlisis de esta definicin dada obtenemos lo siguiente:
T (proceso de transformacin)
Encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de investigacin y extensin
y proyeccin social en la profesin.
A (actor)
Los docentes de las diversas especialidades que laboran en la facultad.
S (suministradores)
La administracin central quien nos provee de recursos para el proceso de
formacin profesional, investigacin y extensin y proyeccin social.
C (clientes)
La sociedad y principalmente los estudiantes de la regin principalmente.
O (dueo)
Los docentes y trabajadores de la universidad.
I (intervinientes)
Las universidades que tienen las mismas especialidades que se constituyen en la
competencia, los colegios profesionales, las facultades de la misma universidad, las
normas de acreditacin.
o La funcin reguladora del sistema
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Esta funcin es cumplida por los rganos administrativos como el Consejo de Facultad, el
Decanato, el Departamento Acadmico y las diferentes Coordinaciones. En general cada uno
tiene una funcin diferente. Por lo que definiremos por separado.
El consejo de facultad
Un sistema que se encarga de tomar decisiones, mediante el debate de sus
miembros, conducentes hacia el logro de los objetivos de la institucin.
El Decanato
Un sistema encargado de hacer que las decisiones y directivas, emanadas de los
rganos superiores, se cumplan tanto en el rea TEMTICA, administrativa y
econmica, mediante la medidas y acciones pertinentes.
El Departamento Acadmico
Es un sistema encargado de coordinar la gestin de los docentes necesarios para la
atencin de las labores Temticas y velar por el cumplimiento del desarrollo de estas
actividades, mediante las medidas pertinentes.
La Coordinacin de Asuntos Acadmicos
Es un sistema encargado de gestionar y ejecutar las actividades de gestin
documentaria respecto a la parte TEMTICA de los estudiantes.
Instituto de Investigacin
Unidad encargada de la gestin de los proyectos de investigacin de los docentes
dedicados a esta actividad.
Las dems coordinaciones, apoyan a la gestin de la parte TEMTICA en algunos aspectos
especficos como: Prcticas Pre Profesionales, Actividades de Proyeccin Social y Grados y
Ttulos. Tambin existen las coordinaciones de Especialidad, que apoyan a la labor del
Departamento Acadmico en su rea Profesional.

Modelamiento de las actividades estructurales
.Para realizar el modelamiento de las actividades estructurales de la organizacin debemos partir del
proceso de transformacin de la institucin. El proceso de transformacin de acuerdo a lo definido en
el punto anterior es:
Un sistema encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de investigacin y extensin y
proyeccin social en La profesin.
De esta definicin, haciendo el anlisis, podemos deducir que entes

Organizacionales son los que le proveen de insumos a este proceso de transformacin. Para la
formacin de profesionales, lo primero que necesitamos son los estudiantes. Para las otras
actividades, investigacin y proyeccin social, necesitamos de presupuesto. En la facultad, las
unidades de apoyo a estas actividades son el Departamento Acadmico, el Instituto de Investigacin
y la Coordinacin de Proyeccin Social.
























Presupuesto
Problemas
de la
sociedad
Estudiantes
Facultad
Departamento Acadmico
Profesionales
Coordinacin de la
Carrera 1
Coordinacin de la
Carrera 3
Coordinacin
de la Carrera 2
Instituto de Investigacin
Coordinacin de Proyeccin Social
Docencia Docencia Docencia
Proyectos de Investigacin
Proyectos de proyeccin Social
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Figura N 8.3 Diagrama de Actividades Tecnolgicas de la facultad
La funcin de investigacin lo lleva a cabo el Instituto de Investigacin de la Facultad, generalmente
espera a que los docentes presenten sus proyectos de investigacin y luego les da el trmite
correspondiente, para que puedan recibir la remuneracin por este rubro. Esta remuneracin slo lo
recibe el docente nombrado.
Los proyectos de proyeccin social, son presentados por los estudiantes y la coordinacin de
correspondiente, les asigna un asesor, que es un docente de la facultad.


Modelamiento de los niveles estructurales
Para esta etapa del modelamiento de los niveles estructurales, tomamos como punto de inicio el
modelo tecnolgico construido en la etapa anterior. El nivel superior se debe corresponder con la
actividad general que realiza el proceso de transformacin. Luego, las tareas del proceso de
transformacin se constituirn en las tareas del otro nivel, que en este caso sern el Departamento
Acadmico, el Instituto de Investigacin y la Coordinacin de Proyeccin Social.
La formacin TEMTICA, el Departamento Acadmico lo realiza con el apoyo de las Coordinaciones
de cada carrera, con los cuales impulsan el proceso acadmico. Debajo de las coordinaciones estn
los docentes que dictan sus clases en cada una de las especialidades. Estos realizan clases tericas
como prcticas.
El Instituto de Investigacin, como mencionamos antes, hace el seguimiento de los proyectos
presentados por los docentes investigadores. Velan para que al finalizar el plazo programado,
presenten los resultados de la investigacin en un informe.
Las tareas de proyeccin social, tambin se organizan en forma similar, slo que en este caso, los
estudiantes plantean los proyectos y lo realizan con el asesoramiento formal de un docente.
Como se puede observar, el grfico de la descomposicin de la organizacin en niveles de
complejidad, nos hace comprender su estructura, ya que nos da una visin panormica de la
institucin.































Proyec
Coordinacin
de
Instituto
de
Facultad


Coord.
Carrera
Coord.
Carrera 1
Cord.
Carrera 3
Departam
ento
Proyec
Proyec
Proyec
Proyec Proyec


Docencia
Docencia
Docencia
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Figura N 8.4 Descomposicin de niveles de complejidad del sistema
Modelamiento de la distribucin de discrecin
La distribucin de discrecin nos permitir relacionar las funciones de regulacin con las actividades
primarias. Para construir la tabla de recursin funcin, que es la herramienta que nos permite
visualizar la distribucin de discrecin de la organizacin, es necesario definir cules son las
funciones reguladoras de nuestra organizacin. Como la tarea primaria de la organizacin es la
formacin de profesionales, debemos analizar cules son las actividades que nos apoyan en los
diferentes aspectos.
Las funciones reguladoras se pueden tomar de las reas relacionadas a finanzas, marketing,
desempeo, desarrollo del producto, entre otros. (Espejo, Ral, 1997).
Teniendo en cuenta estos aspectos hemos considerado las siguientes funciones:
Apoyo legal
Toda organizacin funciona en base a reglamentos, normas y leyes, por lo que necesita esta
funcin.
Bienestar estudiantil
Consejera estudiantil
Todo estudiante necesita ser orientado en los aspectos relacionados con su formacin.
Servicio social
La parte social tambin es importante, ya que la formacin debe ser integral y debe haber
apoyo en este aspecto.
Prcticas Pre Profesionales
Es fundamental apoyar en la formacin del estudiante la gestin de oportunidades en otras
organizaciones para que puedan hacer sus prcticas y as poner en prctica la teora
aprendida.
Servicio de biblioteca
Lo de la biblioteca es obvio en una organizacin educativa.
Recursos humanos
o Seleccin
Los recursos humanos deben ser elegidos por la institucin, ya que ellos conocen el
perfil del personal que necesitan.
o Contratacin
Esta accin tambin se realiza en las instituciones.
o Evaluacin
Se refiere a la evaluacin del personal

Recursos fsicos
o Compras
Tener la capacidad de comprar los recursos que necesitemos
o Transferencia de bienes
Poder transferir los bienes de un rea a otra.
Recursos financieros
o Pago a terceros
Tener capacidad de pagar los servicios directamente nosotros.
o Generacin de recursos
Tomar la decisin de realizar actividades para generar recursos.
Gestin de tecnologa
o Administracin de la red
Tener el acceso a hacer cambios sobre la red de computadoras que soporta el sistema
de informacin
o Desarrollo de nuevos sistemas
Tomar la decisin para iniciar el desarrollo de nuevos sistemas de soporte a la gestin.
o Mantenimiento
Capacidad para hacer mantenimiento a los sistemas de informacin.
La tabla de recursin que obtenemos al confrontar la discrecionalidad de cada tarea primaria con las
funciones se puede observar en la figura N 04.
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Si observamos la lnea de la facultad, vemos que slo tiene ingerencia en pocas funciones
reguladoras, esto puede significar que la organizacin ha descentralizado las funciones, o la
administracin central se desentiende de muchas funciones, o la administracin central de la
universidad centraliza las funciones. Al observar las filas de abajo, vemos que hay funciones que no
han sido delegadas, lo que significa que no hay una adecuada asignacin de funciones. Pero
tambin, al indagar un poco sobre algunas funciones, estas no han sido asignadas debido a que la
administracin central de la universidad ha asumido estas. Por ejemplo, la contratacin, el pago a
terceros y compras, lo realiza la administracin central.
El Departamento Acadmico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la conserjera
estudiantil, la seleccin de personal, la evaluacin y servicio de biblioteca. Aqu podramos observar,
que no puede contratar, esto lo hace la administracin central, donde las propuestas elevadas son
observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de autonoma en
la organizacin.
Funcin


Tarea
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Bienestar
Estudiant
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Facultad X X X X X X X X
Departamento
Acadmico
X X X X X
Coord. Carrera 1 X X X X X X
o Docencia X X
Coordinacin
Carrera 2
X X X
o Docencia X X
Coord. Carrera 2 X X X
o Docencia X X
Coord.de Proyeccin
Social
X X
Proyectos X
Instituto de
Investigacin
X
Proyectos X
Figura N 8.5 Tabla de distribucin de Discrecin
El Departamento Acadmico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la conserjera
estudiantil, la seleccin de personal, la evaluacin y servicio de biblioteca. Aqu podramos observar,
que no puede contratar, esto lo hace la administracin central, donde las propuestas elevadas son
observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de autonoma en
la organizacin.
Las Coordinaciones de Carrera, participan en las funciones de servicios de biblioteca, seleccin y
evaluacin del personal docente.
Si observamos las tareas primarias de investigacin y proyeccin social, casi no tienen ingerencia con
las funciones reguladoras, la relacin es mnima. Esto nos lleva a inferir que estas tareas han sido
descuidadas en la facultad. La tarea de proyeccin social, casi no cumple el rol que se le ha
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encomendado, quizs sera interesante que participe en la seleccin del personal que va a realizar el
proyecto, conseguir presupuesto, y as tener mayor participacin. Ms adelante, analizaremos su
interaccin con el entorno.
En cuanto a la investigacin, casi presenta los mismos problemas, no hay seleccin de participantes
ni de problemas o reas de investigacin, ni se participa en conseguir financiamiento.

Modelamiento de la estructura organizacional
Una vez, realizado el anlisis de la distribucin de discrecin, vamos a modelar la estructura
organizacional en base al Modelo de Sistema Viable, lo que nos permitir diagnosticar el actual
estado de la organizacin. Justamente, la tabla de distribucin de discrecin, nos servir como punto
de partida, la cual lo mapearemos a la estructura de Modelo del Sistema Viable, y producto de este
proceso obtendremos el diagnstico buscado.

o Mapeo de la tabla de distribucin de discrecin
El proceso consiste en contrastar las lneas donde se estableci la relacin de discrecin de las
tareas primarias y las funciones reguladoras con los propsitos sistmicos que son:
Proveer una capacidad de inteligencia que permite a las tareas primarias apreciar su
rendimiento en funcin de su entorno.
Apoyar la negociacin de recursos, que busca la distribucin de recursos a las tareas
primarias.

Dar soporte a la intervencin corporativa, tiene el propsito de dar instrucciones no
negociables a las tareas primarias.
Monitorear, tiene el fin de establecer comunicacin entre dos niveles diferentes de recursin.
Coordinar, busca alinear a cada momento alinear el accionar de las tareas primarias con la
del sistema.
Adems, es necesario considerar el propsito de la organizacin que est dado por la poltica
organizacional.
Analicemos la lnea de discrecin de la facultad contra los propsitos. En primer lugar, tenemos la
funcin de asesora legal (ver figura N04) que nos pone al tanto de todas las normas legales
respecto al entorno y tambin, hace que las normas se cumplan en la organizacin. Por tanto tiene
relacin con los propsitos de inteligencia, intervencin corporativa y poltica.
En la funcin de Gestin de Prcticas, la organizacin debe interrelacionarse con otras
organizaciones del entorno, lo que implica su relacin con el propsito de inteligencia.
Con respecto al servicio de biblioteca, es necesario negociar los recursos dentro del presupuesto
y tomar contacto con los distribuidores de bibliografa, por lo que se relaciona con los propsitos
de negociacin de recurso e inteligencia.
La seleccin de personal, es una actividad que se debe de realizar de acuerdo a polticas de la
organizacin, para lo cual hay que relacionarse con el entorno para captar los profesionales
adecuados, es necesario para su contratacin negociar presupuestos, se realiza por intervencin
corporativa, para lo cual hay que monitorear lo que tenemos y finalmente tenemos que coordinar la
alineacin con las polticas de la organizacin. La avaluacin de personal es en forma similar, a
excepcin de la negociacin de recursos que no hay.
Funcin


Tarea
A
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Bienestar
Estudiantil
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Facultad X X X X X X X X
Poltica X X X X X
Inteligencia X X X X X X X
Intervencin
corporativa
X X X X
Negociacin de X X X X X
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recursos
Monitoreo

X X X
Coordinacin

X X X X
Figura N 8.6 Relacin de la distribucin de discrecin con los propsitos
La generacin de recursos guarda relacin, con las polticas de la organizacin, la inteligencia ya
que la tarea se hace en relacin al entorno, para implementarlo es necesaria la intervencin
corporativa y es necesario coordinar en funcin a las metas.
El financiamiento, busca los presupuestos necesarios para realizar las diferentes tareas, que se
traduce fundamentalmente en la elaboracin del presupuesto. Esta tarea se hace en funcin de
las polticas institucionales, es necesario negociar con el entorno, negociar los recursos y
coordinar de acuerdo a los propsitos.

o Estudio de los mecanismos de cohesin
Los mecanismos de cohesin de la facultad estn relacionados con las funciones de regulacin,
tal como se muestra en la figura 8.7. Como se podr apreciar las funciones de regulacin son:
asesora legal, gestin de prcticas, servicio de biblioteca, seleccin de recursos humanos,
evaluacin de recursos humanos, transferencia de bienes fsicos, Generacin de recurso
financieros y finanzas. Todas estas funciones se concentran en la gerencia de cohesin, tal como
puede apreciarse en la figura N 8.7. Adems, se muestra que esta debe interactuar con los
niveles operacionales a travs de los canales de negociacin de recursos e intervencin
corporativa. Tambin, tiene dos mecanismos propios que le informan sobre la actuacin del
sistema, estos son: el monitoreo y coordinacin.






































Asesora Legal
Gestin de Prcticas
Servicio de Biblioteca
Seleccin de Personal
Evaluacin de Personal
Transferencia de Bienes
Generacin de Recursos
Finanzas
Negociacin de Rec. Intervencin Corporativa
Monitoreo Coordinacin
Gerencia de Cohesin
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Figura N 8.7 Mecanismos de cohesin
Al analizar los mecanismo de cohesin de la funcin reguladora de asesora legal, podemos
analizar que el medio por el cual se realiza monitoreo sobre el cumplimiento legal de las
actividades es a travs de la revisin de los documentos generados. La coordinacin (S2) como
sabemos hace llegar informacin a la gerencia de cohesin sobre la actuacin de la parte
operativa, en nuestro caso las diferentes coordinaciones hacen llegar sus observaciones sobre
algn problema legal que se podra presentar, pero esta accin no es siempre, lo que origina a
veces que se cometan vicios legales. El canal de negociacin de recursos en lo referente a esta
funcin casi no funciona, ya que, es casi una funcin corporativa y no de la parte operativa. El
canal de intervencin corporativa, aqu si funciona, porque a travs de este se dan las normas y
reglamentos en base a lo cual se regir todas las actividades de la organizacin. Haciendo una
evaluacin en la facultad este canal no siempre funciona, ya que a veces no llega a todos estas
normas o simplemente no se dan a conocer como debera ser en toda organizacin. El monitoreo
en la funcin reguladora de gestin de prcticas, debera hacerse mediante la comprobacin de la
efectividad de las prcticas que realizan los estudiantes. El mecanismo que se ha implementado
es asignar a cada estudiante practicante un asesor docente, quien debe hacer seguimiento a sus
prcticas. La coordinacin se implementa a travs de los informes que hacen los profesores
asesores de prcticas a travs de la coordinacin respectiva. Pero, la coordinacin no hace los
balances ni lleva la estadstica sobre la calidad y cantidad de prcticas, para de esa manera
mejorar esta funcin. El canal de negociacin de recursos sirve para asignar profesores asesores
a los practicantes, no existe otros recursos ms que se puedan negociar como por ejemplo
vacantes de prcticas asignadas a la universidad por empresas ni similares. El canal de
intervencin corporativa acta a travs de los reglamentos establecidos de prcticas pre
profesionales. En forma similar habra que analizar las dems funciones.

o Mecanismos de Adaptacin
Los mecanismos de adaptacin permiten hacer una evaluacin del balance entre la gerencia de
cohesin y gerencia de desarrollo en cada actividad primaria. Para esto, es necesario evaluar las
funciones reguladoras y mapearlos al modelo del sistema viable, teniendo en cuenta que
funciones estn relacionadas con la organizacin interna que Espejo lo denomina el adentro y el
ahora y aquellas que estn relacionadas con el entorno o el afuera y el entonces. Las funciones
estn relacionadas con la parte interna son: finanzas, seleccin y evaluacin de recursos
humanos, gestin de prcticas, servicio de biblioteca y transferencia de bienes. Las relacionadas
con la el entorno sern: generacin de recursos, finanzas y gestin de prcticas. Ahora estas
deberan estar estrechamente relacionadas para un buen funcionamiento de la organizacin (ver
figura N 8.8). Una vez, que se determinado tanto la gerencia de cohesin como la de desarrollo,
pasemos a analizar cada gerencia. La gerencia de inteligencia que tiene que ver con el desarrollo
de los planes de desarrollo, tiene que interactuar con el entorno y con la gerencia de cohesin.
Para la funcin reguladora de generacin de recursos, es necesario recoger informacin sobre la
demanda del servicio que se va a poner a disposicin del cliente. En nuestro caso sera clientes
para los cursos de titulacin. En base a esta, se desarrolla el respectivo proyecto. La deficiencia
que existe es que no se proyecta a largo plazo.



















Finanzas Sel. Eval. De
personal
Gestin de
Practicas
Transfer. De
Bienes
Generacin
de recursos
Gestin de
Prcticas
Finanzas
Inteligencia
Cohesin
Poltica
GERENCIA
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Figura N 8.8 Diagrama de las gerencias de Cohesin y de Desarrollo
En cuanto a las finanzas, la negociacin se realiza con la administracin central, para conseguir
los presupuestos necesarios para las actividades primarias de la organizacin. La funcin gestin
de prcticas, tambin debera interactuar con el entorno para conseguir las vacantes de prcticas
necesarias.
La comunicacin entre la gerencia de desarrollo con la de cohesin deben estar bien integradas,
en la facultad estas operaciones recaen en la Decanatura, el Consejo de Facultad y la Jefatura de
Departamento, estos rganos estn bien integrados, cuando el equipo previamente a concordado
en sus lineamientos.
En cuanto a la poltica que debe ser dada por el mximo rgano de gobierno como es el Consejo
de Facultad, esta debe definirla y a travs de la Decanatura, encaminarla a las gerencias para su
proyeccin e implementacin.
o Modelamiento con el MSV
Todo el trabajo realizado hasta este punto, ahora se integra en el modelo del Sistema Viable, el
cual nos permitir, tener una visin sistmica de la estructura organizacional y as evaluarla.
En primer lugar, es necesario presentar las actividades primarias junto con su entorno y su
gestin. Tenemos tres actividades primarias establecidas:
o Formacin Profesional
Tiene como entorno a la sociedad cuyos hijos deciden tomar los servicios de la facultad para
formarse profesionalmente en las especialidades que ofrece. Concretamente, toma a los jvenes
egresados de colegios de nuestra regin. Una vez dentro del sistema son formados a travs de las
clases tanto tericas como prcticas (prcticas de laboratorio o de campo). En cuanto a la gestin
es realizada por las Coordinaciones de Carrera y la Jefatura de Departamento.
Podemos comentar, que la gestin de las coordinaciones de carrera no est consolidada, debido a
que muchas de las funciones asignadas se traslapan con las de la Jefatura de Departamento.
Creemos que estas deben ser claramente diferenciadas y as darles la autonoma necesaria para
que su desenvolvimiento dentro de la organizacin sea viable.

























Departamento
Acadmico
Carrera 1
Carrera 2
Carrera 3
CC
CC
CC
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Figura N 8.9 Implementacin de la tarea primaria de formacin profesional

o Investigacin
Esta tarea toma un entorno no muy bien establecido, ya que los proyectos de investigacin
emprendidos no estn definidos dentro de alguna clasificacin. Por lo que se debe plantear y
organizar las lneas de investigacin en reas relacionadas a la aplicacin de las
especialidades impartidas. En cuanto a la implementacin de la tarea, se realiza mediante
proyectos que cada docente, voluntariamente, presente un proyecto y lo desarrolle dentro de
su cronograma de trabajo establecido. Los gastos de la investigacin son financiados con el
monto asignado por este rubro a los docentes nombrados, que realizan esta actividad. Para
investigaciones de trascendencia este monto no es suficiente, por lo que se debe buscar
mecanismos para conseguir el financiamiento correspondiente. La gestin de la
investigacin est a cargo del instituto de investigacin de la facultad, cuya funcin es slo
de trmite de los proyectos.
o Proyeccin Social.
Esta tarea tiene la finalidad de apoyar a las comunidades de nuestra sociedad en la que
estamos inmiscuidos, con trabajos de aplicacin que ayuden a aliviar los problemas que
presentan. El entorno relacionado con esta actividad son las comunidades y organizaciones
de nuestra regin. La implementacin de la tarea se realiza a travs de proyectos que son
realizados por estudiantes bajo la tutela de un docente asesor. La gestin est a cargo de la
Coordinacin de Proyeccin Social, que es el ente que se encarga de hacer la gestin de los
proyectos desde su inscripcin hasta su culminacin y emisin de su certificado
correspondiente.
El segundo sistema o coordinacin, que se encarga de recoger la informacin de desempeo y de
sincronizacin de trabajo entre las tareas primarias no est claramente establecida. De alguna
manera, el decanato se encarga de recoger la informacin de desempeo de las tareas primarias.
Ahora, no existen coordinaciones intermedias que permitan la sincronizacin de trabajo entre las
actividades primarias.
El tercer sistema o de Control, tambin llamado gerencia de cohesin, est a cargo del decanato,
que debe velar por el funcionamiento interno, manejando las tres lneas de mando, la negociacin
de recursos, de intervencin corporativa y de responsabilidad. El canal de negociacin de recursos
funciona en el periodo en que se realiza el presupuesto de las diferentes dependencias de la
facultad, mas casi queda inactiva en otros periodos. El canal de intervencin corporativa, tambin
tiene deficiencias, ya que, existen muchas dependencias e integrantes no se identifican con la
institucin. Creemos que los se debe intensificar la tarea de interiorizar la identidad de la
organizacin.
Finalmente, el canal de responsabilidad, que es el encargado de atenuar la informacin recibida
de las tareas primarias de acuerdo a las necesidades de la gestin, creemos que tambin debe de
ser ms fluida, ya que creemos debe haber un seguimiento continuo de la labor operativa.
El sistema de monitoreo, es realizado slo para hacer seguimiento a la tarea de formacin
profesional, mas no a las otras dos tareas primarias. Generalmente se suele usar las encuestas a
estudiantes sobre el desempeo de los docentes. Se debe implementar otros mecanismos para
esta tarea y las otras.
El sistema de Inteligencia o Gerencia de Desarrollo, es realizado por el Consejo de Facultad y la
Decanatura, pero no en forma sostenida, sino en forma espordica.
El sistema cinco o de Poltica, se encarga de mantener la identidad de la organizacin, genera las
polticas o rumbos a seguir en la organizacin, trabaja estrechamente con los sistemas tres y
cuatro, balanceando su funcionamiento. Esta funcin lo desempea el Consejo de Facultad.
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Figura N 8.10 El modelo del Sistema viable de la Facultad
Departam.
Acadmico
Instituto de
Investigac.
Coordinac.
de Proy.
Social
Decanatura
Formac.
Profes.
Investigacin
Proy. Social
Informes de
actuacin
Encuestas
Consejo de Facultad
Decanatura
Consejo de Facultad
Mercado
Laboral
Egresados
de Colegios
Problemas
de la
sociedad
Problemas
de la
Comunidad
ANR
Adm. Central
Otras Fac.

Competencia