Conversaciones sobre liderazgo

Desafe a los gerentes de alto potencial a que sean grandes lderes

(Leadership Conversations: Challenging High-Potential Managers to Become
Great Leaders)
por Alan S. Berson y Richard G. Stieglitz
Jossey-Bass 2013
320 pginas
Enfoque Ideas fundamentales
Liderazgo y Gestin
Estrategia
Ventas y Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
TI, Produccin y Logstica
PYME
Economa y Poltica
Industrias
Negocio Global
Desarrollo Profesional
Conceptos y Tendencias
La gente usa diferentes modos de pensar y habilidades cuando acta, gestiona o dirige.
Cuando avanza de contribuidor a ejecutivo, mezcla sus habilidades y conocimientos
nuevos con nuevas y predominantes habilidades para establecer relaciones.
Los contribuidores producen cosas o servicios y se distinguen ms por sus habilidades
tcnicas que por sus habilidades para la conversacin.
Los gerentes exitosos usan la conversacin para que las cosas se hagan con y por
medio de otras personas.
Los lderes gestionan, pero invierten su tiempo en desarrollar a otros, elaborar
estrategias, crear alianzas y posicionar su empresa para competir.
Los lderes hacen preguntas adecuadas y escuchan bien; los gerentes responden.
Como gerente y como lder, concntrese en equilibrar sus fortalezas y las que sus
equipos poseen.
Mantenga una actitud abierta: acepte la diversidad y las diferentes formas de pensar,
ideas y experiencias de los individuos.
No haga supuestos: sostenga discusiones para obtener opiniones e informacin.
Regularmente, conduzca cuatro tipos de conversacin con su equipo, sus colegas y sus
superiores: establecer relaciones, desarrollar a otros, tomar decisiones y actuar.
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Valoracin General Aplicabilidad Innovacin Estilo
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Relevancia
Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Por qu la transicin de contribuidor a lder es una
transformacin profesional; 2) Cmo lograr esa transformacin y guiar a otros a travs de
ella y 3) Cmo usar cuatro tipos de conversacin para fortalecer su equipo y su liderazgo.
Recomendaciones
En esta poca de empresas enflaquecidas, las compaas recompensan a sus ejecutivos
por hacer ms con menos, por lo que los gerentes suelen concentrarse en hacer y se
olvidan de dirigir. Para agravar el problema, las empresas suelen promover a gerente al
mejor experto tcnico, vendedor o consultor, pero no logran dar a los nuevos ejecutivos el
apoyo que necesitan durante esa difcil transicin: pasar de hacedor a lder. Alan S. Berson
y Richard G. Stieglitz, comparten su conocimiento sobre estas transiciones. Su anlisis
es un til recordatorio de que dirigir consiste en establecer relaciones hacia arriba y
abajo, transversales y aun fuera de la empresa y que las conversaciones frecuentes y
significativas son una herramienta esencial. getAbstract recomienda su enfoque a todo
aquel que aspira al liderazgo, a los nuevos lderes que se esfuerzan por encontrar equilibrio
en esa funcin, y a aquellos que desean ayudar a otros a avanzar.
Resumen

Despus de cada
ascenso, su trabajo
ser ms complejo,
el escrutinio,
ms riguroso, las
consecuencias del
fracaso, mayores
y la necesidad de
hacer coincidir e
inspirar al personal,
ms intensa.

Si todas las
nuevas reglas se
redujeran a una,
esa regla sera: El
liderazgo consiste
en conectarse y
coincidir con los
dems.

El valor de las conversaciones sobre liderazgo

No todos deberan ser lderes ni todos desean serlo. Algunos son contribuidores y algunos
son contribuidores con potencial para el liderazgo. Todos desde el empleado del correo
al director ejecutivo poseen informacin poderosa, valiosa pericia y buenas ideas. Las
conversaciones entre compaeros de trabajo, equipos, gerentes y ejecutivos constituyen
la manera ms directa para descubrir y compartir esos bienes. Los lderes eficaces
entienden el valor y los beneficios a largo plazo de las buenas conversaciones, ya que
pueden generar acuerdos entre lderes y seguidores. Esa interaccin ayuda a solucionar
problemas, aclarar expectativas y tomar mejores decisiones; no obstante, muchos lderes
en potencia establecen dilogos con sus supervisores, colegas y empleados sin entender
claramente las diferencias entre el modo de pensar del gerente y el modo de pensar del
lder, una distincin crucial que hace que el tener conversaciones adecuadas sea aun ms
imperativo. Las verdaderas conversaciones sobre liderazgo comprenden:
Proporcionar visin, direccin e inspiracin a otros
Desarrollar las habilidades de gestin y la inteligencia emocional de otros
Comunicarse con los externos
Evaluar los continuos cambios del mundo y reaccionar en consecuencia
Muchsimas empresas ofrecen slo una senda para el avance profesional. Los futuros
lderes, a menudo talentosos, deben participar en etapas predeterminadas del camino a
la gestin para adquirir el prestigio y el salario que buscan. Su empresa podra crear un
segundo escalafn para los que prefieran seguir siendo expertos tcnicos y llegar a ser
reconocidos como los mejores contribuidores. Esos contribuidores pueden alcanzar sus
metas profesionales sin verse forzados a ser lderes.
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El propsito
de toda
conversacin de
retroalimentacin es
ayudar al personal
a alcanzar las metas
acordadas, no
buscar culpables.

Por lo general, los

gerentes responden
preguntas;
los grandes
lderes las hacen
rutinariamente.

La colaboracin
siempre ha sido
importante; pero
hoy, en un mundo
donde ninguna
empresa o lder
puede estar siempre
al da con las
rpidamente
cambiantes
necesidades de los
clientes y de las
tecnologas que
surgen, hacer las
cosas en solitario
puede ser fatal.

En lugar de ser un
pin indispensable
de la maquinaria
de produccin
desarrolle las
habilidades y
conocimientos de
su personal para
estar en libertad
de dedicarse a
las oportunidades
estratgicas para su
empresa.

El modelo de las conversaciones sobre liderazgo

Independientemente de su posicin en la cadena del liderazgo, invierta un buen tiempo
en las conversaciones con miembros de su equipo, lderes, colegas y otros interesados.
Las conversaciones son esenciales para evitar errores y perder tiempo corrigindolos, y
pueden poner de acuerdo a los miembros de su equipo y darle los hechos que usted necesita
para tomar decisiones informadas. Sin conversaciones adecuadas, usted y su equipo
podran encontrarse actuando con suposiciones y, as, aumentando espectacularmente el
riesgo de que usted cometa errores.
Sostenga una conversacin bsica con los miembros de su equipo para establecer
relaciones y asegurarse de que todos coincidan en los mismos objetivos de estrategia,
visin, metas y desempeo individual. Despus, programe charlas regulares de
retroalimentacin para fortalecer esas relaciones, asegurarse de que los miembros de su
equipo siguen alineados, resolver conflictos o malentendidos y otorgar reconocimiento
positivo o hacer crticas constructivas cuando sea necesario. En cada uno de sus
intercambios, fomente la creatividad y la confianza, preparando el terreno para un
verdadero dilogo en el que todos compartan libremente sus ideas. Invierta tiempo en
hacer preguntas para asegurar un entendimiento comn de esos conceptos. Dse tiempo
para hablar de los posibles pasos de su equipo, combinando las ideas de cada cual para
lograr los mejores resultados.
Las cuatro conversaciones
Despus de sus reuniones bsicas, enfquese en los cuatro tipos de conversacin; cada
uno est diseado para las posibles combinaciones de modo de pensar tipo gerente y tipo
lder, segn su posicin. Puede usar estos tipos sin importar su posicin en el continuum
gerente-lder, pero debe modificarlos para que concuerden con su funcin y con la de su
interlocutor en cada conversacin.
1. Conversaciones para establecer relaciones Como gerente, es muy probable que
deba establecer relaciones de transaccin con colegas, clientes y proveedores para que
todos colaboren y haya logros. Como ejecutivo, necesitar relaciones confiables, por
ejemplo, con lderes externos a su empresa, para crear alianzas estratgicas: cuantas
ms relaciones tenga, tanto ms sabr en quin confiar para hallar la perspectiva
adecuada para un problema u oportunidad. Asimismo, aprender cmo complementar
sus fortalezas con las habilidades de los otros. Cuando hable, haga preguntas, busque
la comprensin mutua y escuche atentamente. Al entablar relaciones, sea respetuoso
y busque convencer e inspirar a los otros. Recuerde que la gente busca su gua
constantemente. Evite el mal humor en el trabajo, porque su silencio y su lenguaje
corporal tambin transmiten mensajes. Mantngase abierto a los puntos de vista
diferentes y opuestos. Valore las opiniones diferentes, en especial las de los ms
cercanos a usted.
2. Conversaciones para desarrollar a otros A medida que avance por el escalafn del
liderazgo, participe ms en el desarrollo y preparacin de otras personas. Para tener
xito como lder, debe tener seguidores: invierta en ellos, desarrllelos, reconzcalos
y gnese su lealtad. Para que lo asciendan, necesita sucesores: entrnelos, permtales
practicar su especialidad tanto como sea posible y dles herramientas. Proporcione
retroalimentacin formal e informal regularmente; sea abierto y franco; no tema hacer
crticas constructivas amables: la gente merece saber dnde est y no debe sentirse
sorprendida cuando usted decida hacer una revisin formal del desempeo. Disee
toda su retroalimentacin para ayudar a su personal a alcanzar sus metas. Busque
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El primer premio,
el segundo y todos
los dems deben
ser para reconocer
al personal por
sus logros y
contribuciones.

Usted se
asombrar de
ver lo bien que
se desarrolla
la siguiente
conversacin
sobre la toma de
decisiones despus
de haber salido de
la anterior.

Una cultura
saludable es un
entorno donde
el personal
puede tener xito
individual y
colectivamente
mediante el trabajo
en equipo.

Si hace a sus
empleados
las preguntas
adecuadas, por lo
general no tendr
que decirles qu
hacer: ellos lo
deducirn por s
mismos.

mentores para su equipo y ensele a obtener lo mejor de esas relaciones. Reconozca

constantemente los logros, grandes y pequeos, de su personal.
3. Conversaciones para tomar decisiones Pocas veces tendr un contexto ideal,
tiempo e informacin suficiente o las condiciones adecuadas para decidir. Los lderes
toman mejores decisiones cuando pueden basarse en perspectivas mltiples y reunir
tantos datos como sea posible para sus resoluciones. Lleve a cabo charlas para
reunir datos, determinar opciones y lograr una gran aceptacin de sus decisiones.
Permanezca abierto al consenso sobre un compromiso. No se concentre en los
problemas, fije el tono de la conversacin, haciendo preguntas de sondeo que generen
las posibilidades y faculten a todos los miembros del grupo.
4. Conversaciones para actuar Las discusiones previas crean las condiciones ptimas
para la accin, pero sta requiere dilogos adicionales. Use las conversaciones para
planear sus acciones y, en el proceso, desarrolle ideas y genere coincidencias. Quiz
las circunstancias alteren el plan, as que prepare a su equipo para el cambio. No
acte basado en supuestos: pregunte, rena datos y disee planes y acciones en
consecuencia. Haga solicitudes a su gente; no les d rdenes. Despus de actuar, haga
una revisin posterior a la accin para hablar con su equipo sobre lo que result bien,
lo que no y cmo mejorar.
Las conversaciones requieren tiempo y perseverancia. Evitarlas lleva a errores cuya
correccin consume ms tiempo y dinero. Mejor use el intercambio de ideas y el consenso
para que la misin de su equipo, su comprensin y compromiso coincidan con los
objetivos del grupo. El compromiso personal se da en un plano emocional basado en
las relaciones. La cadena de las conversaciones empieza con esas relaciones y lleva a
intercambiar ideas, mejores decisiones y acciones ms efectivas.
La primera transformacin: el nuevo gerente
Los nuevos gerentes y supervisores enfrentan un cambio en el modo de pensar en sus
asignaciones iniciales como lderes de primera lnea. Se sentir tentado a seguir haciendo
las cosas que le ganaron el ascenso: se zambullir en su trabajo y al mismo tiempo tratar
de coordinar el de su personal; poco despus, descubrir que su equipo est molesto y lo
considera un micro-gerente; y, si nadie organiza el trabajo del equipo o ve el panorama
general, los proyectos se desmoronarn y su ascenso peligrar.
Es improbable que su empresa le d mucha gua como nuevo gerente. Su jefe podra
programar una reunin para que usted proponga sus ideas, pero, en la mayora de las
empresas, los nuevos lderes nadan o se ahogan solos. Casi la mitad de los nuevos
supervisores y gerentes fracasa tras 18 meses, debido en gran parte a que no logran
transformarse de contribuidores a gerentes; y nadie les ayuda.
Como gerente, quiz necesite cambiar el modo de pensar que lo hizo un empleado exitoso.
En lugar de hacer las cosas usted mismo, debe considerar cmo lograr que se hagan
mediante su equipo. Programe conversaciones con cada miembro del equipo; y tome en
consideracin su perspectiva: si eran iguales antes de su ascenso, entable conversaciones
que cambien gradualmente la dinmica entre ustedes por una ms apropiada a su nueva
funcin. Tome en consideracin las fortalezas de cada persona y las diferencias entre las
de usted y las del resto de su equipo.
En su primera conversacin bsica como gerente, trate de averiguar qu motiva a cada
persona. Debe conocer las aspiraciones de los miembros de su equipo y algo sobre sus
intereses personales: fije metas y expectativas claras que concuerden con sus aspiraciones.
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Los ejecutivos
de mente abierta
son proclives a la
conversacin (a
veces, personal)
para aprender ms.
Hacen preguntas
perspicaces y
establecen buenas
relaciones mediante
el respeto de las
ideas de los dems.

No importa
cuntas relaciones
tenga, siempre
necesitar ms.

Toma aos
establecer una
reputacin y una
relacin, pero
un momento de
irreflexin puede
deshacerlo todo.
Ms adelante, renase con regularidad y programe charlas de retroalimentacin para
asegurarse de que los miembros de su equipo avanzan hacia sus metas. Los grandes
gerentes usan esas conversaciones para ejecutar sus planes y proyectos mediante su
equipo, solucionar sus problemas y los de su personal, usar los recursos con efectividad
y obtener ms cuando es necesario.
La segunda transformacin: el nuevo ejecutivo
Dar el salto de gerente a ejecutivo requiere otro cambio de modo de pensar: de lograr que
se haga el trabajo a hacer nfasis en la estrategia y visin de toda la empresa. La mayora
de las empresas da aun menos apoyo para adoptar la nueva funcin de ejecutivo, que para
hacer la transicin de contribuidor a gerente de primera lnea. Cuanto ms ascienda, tanto
menos ayuda tendr y tanto menos gestionar las tareas. Puede tener dificultades para
hacer la transicin de centrarse en su grupo o divisin a asumir la responsabilidad del
xito de la empresa. Las conversaciones pueden facilitarle el camino y ayudarle a mezclar
gestin con liderazgo a medida que ascienda por el escalafn ejecutivo.
Busque y cultive al mentor adecuado para esa etapa de su desarrollo. Use las
conversaciones para establecer ms relaciones con personas fuera de su equipo. Busque
alianzas estratgicas dentro y fuera de la empresa y establezca relaciones amplias y
profundas para poder ejercer su influencia, hacer coincidir intereses y lograr resultados,
que son las habilidades que cuentan cuando la empresa lo evala como lder. Tome en
consideracin su estilo de liderazgo; sea autntico; el compromiso con el desarrollo y el
reconocimiento de otros debe ser un componente de su labor. Conozca a la gente con alto
potencial y entienda sus aspiraciones y objetivos para poder alinearlos con las metas de la
empresa y ayudar a su equipo a desarrollar su potencial individual y grupal. Converse para
inspirar a su personal, dles tiempo para pensar y genere condiciones para la innovacin.
El continuum gerente-lder
Dependiendo de si su carrera es gerencial o ejecutiva, necesitar mezclar las
responsabilidades de la gestin y el liderazgo. Las conversaciones con otros empleados
tal vez le ayuden a sopesar si su modo de ver las cosas concuerda con su funcin actual.
Visualice las actividades y elementos del modo de pensar del gerente en un extremo de
la escala, y las actividades del liderazgo en el otro.
Los gerentes pasan ms tiempo con sus equipos directos. Los lderes trabajan con grupos
internos y externos ms grandes. Los gerentes se centran en las metas y las tcticas para
lograrlas, mientras que los lderes principales crean estrategias, fijan metas, presentan la
visin de toda la empresa y definen nuevas acciones para ejecutar sus ideas. En la prctica,
usted debe realizar ciertos aspectos de cada tipo de actividad, dependiendo de su jerarqua:
como director ejecutivo, es probable que pase sus das con inversionistas, miembros de la
junta, socios estratgicos, su equipo ejecutivo y otros directores ejecutivos. Como nuevo
gerente, hablar principalmente con sus colegas, su jefe y su equipo.
Sobre los autores
Alan S. Berson es consultor, instructor de ejecutivos y educador especializado en
marketing del liderazgo, finanzas y planeacin estratgica. Richard G. Stieglitz tiene
un doctorado en ingeniera nuclear, experiencia en liderazgo de la Marina de EE.UU. y
publica un boletn sobre liderazgo.
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