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X Y
1 $ 6,350 1,500 2,250,000 9,525,000
2 7,625 2,500 6,250,000 19,062,500
3 7,275 2,250 6,062,000 16,368,750
4 10,350 3,500 12,250,000 36,225,000
5 9,375 3,000 9,000,000 28,125,000
6 9,200 3,100 9,610,000 28,520,000
7 8,950 3,300 10,890,000 29,535,000
8 7,125 2,000 4,000,000 14,250,000
9 6,750 1,700 2,890,000 11,475,000
10 7,500 2,100 4,410,000 15,750,000
11 8,900 2,750 7,562,000 24,475,000
12 9,400 2,900 8,410,000 27,260,000
- Y = 98,800 X = 30,600 X
=
82,585,000 X Y
= 260, 571, 250
Y = 8,233, n = 12
X = 2,550
Antes hay que definir algunos smbolos que utiliza el mtodo estadstico:
n = al nmero de observaciones
Y= media aritmtica de Y
X = media aritmtica de X
La media aritmtica se obtienen dividiendo la sumatoria ( ) ya sea de x de y entre el
nmero de observaciones.
Dentro del mtodo estadstico la tcnica mas conocida es el anlisis de
regresin, conocido tambin como mtodo de los mnimos cuadrados o anlisis de
correlacin esta es una herramienta estadstica que sirve para medir la relacin que existe
entre una variable dependiente y una o ms variable independiente, decir la afinidad que
existe ambas variables.
Cuando la relacin se da entre una variable dependiente y una variable
independiente, se llama regresin simple, si la relacin es entre, una variable dependiente y
varias variables independientes, se llama regresin mltiple.
El mtodo de los mnimos cuadrados se trabaja con la ecuacin de la lnea recta. Es decir,
Y = a + b (x),
De donde:
Y = es la variable dependiente
a = es una constante, que intercepta con el eje de la ordenada, cuando x es igual a o
b = es una constante, es la pendiente de la recta, es el elemento variable de la actividad.
x = es la variable independiente.
El procedimiento consiste en determinar los valore de a y de b mediante el
siguientes mtodo ( hay varios):
(y) = n a + b (x)
(xy) = a (x) + b (x )
Sustituyo los valores del cuadro en las ecuaciones
98,800 = 12 a + 30,600 b
260,571,250 = 30,600a + 82,585,000b
Para solucionar el sistema de ecuacin multiplico por 2,550 en la primera ecuacin y
por 1 en la segunda ecuacin y obtengo:
(2,550) 98,800 = 12 a + 30,600 b
(-1) 260,571,250 = 30,600a + 82,585,000b
251,94 0,000 = 30,600 a + 78,030,000b
-260,571,250 = -30,600 a - 82,585,000b
- 8,631,250 = 0 - 4,555,000b
Despejando a b se obtiene b = 8,631,250 / 4,555,000 = 1.8948957 de donde b
=1.894895719
Sustituyendo a b en cualquiera de las ecuaciones originales, se obtiene la constante a
98,800 = 12a + 30,600 (1.895); 98,800 = 12a + 57,987, despejando se tiene que a
= 98,800 -57,987 = 12 a, de donde a = 40,813.00 / 12 = 3,401.08
Sustituyendo los valore de a y b se sustituyen en la ecuacin original de la lnea recta, es
decir, Y = a + b (x), (Y = 3,401.08 + 1.895 (x), lo cual quiere decir que los costos
fijos son iguales a 3,401.08 y los variables a 1.8948957. y si por ejemplo se considera
a x = 2,700 horas, se obtiene que CT = 3,401.08 + 1.895 ( 2,700) = 8,517.58
Y
c
= 3,401.08 + 1.895 (2,700) = 8,517.58, de donde los costos fijos son 3,401.08 y los
costos variables 5,116.50. Una vez hecha esta operacin se sabe cuales serian los costos
totales a desembolsar para cualquier volumen de actividad que la empresa se propusiera.
n ( x y) - (x) (y) (y) (x
2
) - (x) (xy)
b =------------------------------ a =---------------------------------------
n (x
2
) - (x)
2
n (x
2
) - ( x)
2
TAREA:
La empresa ABC le suministra siguientes informaciones de costos para que usted
determine:
El costo fijo
El costo variable
El costo total.
Para el ao 2004, periodo en el que tiene planeado producir 1,050 unidades para
satisfacer la demanda del mercado. Utilice el mtodo estadstico; ( Anlisis de Regresin)
Aos
y X
1996 1,000.00 100
1997 1,200.00 250
1998 1,500.00 325
1999 1,600.00 450
2001 1,650.00 575
2002 1,800.00 700
2003 1,900.00 850
N = 7 y =10,650.00 x =3,250
7. DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
Los costos pueden se relevantes e irrelevantes:
Se conoce como costos relevantes a aquellos que se modifican o cambian de
acuerdo con la opcin que se adopte, tambin se conocen como costos diferenciales.
Ejemplo cuando se produce una demanda de un pedido especial y existe capacidad ociosa,
en este caso los nicos costos que cambian si se acepta el pedido, son los de materia prima,
energa, fletes etc. La depreciacin del edificio permanece sin cambio por lo que
los primeros son relevantes y los segundos irrelevantes para los fines de toma de
decisiones. Dicho de otra manera los costos relevantes son costos futuros esperados que
cambian dependiendo de la alternativa seleccionada, es decir, pueden descartarse si cambia
o se elimina alguna actividad econmica. El concepto de relevancia no es un atributo del
costo en particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en
otra. Los hechos especficos de una situaciones dada determinaran cuales costos son
relevantes cuales irrelevantes.
Ejemplo suponga una empresa que pose un equipo adquirido originalmente en
$500,000.00 el cual esta despreciado en su totalidad. La empresa tiene dos opciones para
salir de ese activo.
a) Venderlos con un valor de desecho en $ 60,000.00
b) Efectuar inversiones por $10,000.00 para actualizarlos y ponerlo a funcionar y venderlos
en $75,000.00
En este caso Cual seria el costo relevante y cual el ingreso relevante? 10,000.00
ser el costo relevante y l ingreso relevante? $15,000.00, en este caso la Compana estara
en mejor condiciones con $65,000.00 ( $75,000.00 de ingreso relevante menos $10,000.00
de costos relevantes), que con $60,000.00
Detalle
Situacin A
Situacin B
Ing. & Costos
Relevantes
Ingresos 60,000.00 75,000.00 15,000.00
Costos 0.00 10,000.00 10,000.00
Total 60,000.00 65,000.00 5,000.00
Los costos irrelevantes son aquellos que permanecen inmutables sin importar el
curso de accin elegido, es decir son aquellos que no se afectan por las acciones de la
gerencia, tambin se conocen como costos hundidos, costos sumergidos o costos pasados
que resultan irrevocables como el caso de la depreciacin de un equipo. En el ejemplo
anterior los costos hundidos son los $500,000.00, por lo tanto para los fines de toma de
decisiones no deben ser tomados en cuentas.
Por lo general tanto los ingresos como los costos relevantes se toman en cuenta al
tomar una decisin en la seleccin de dos o ms alternativa si posen los siguientes
atributos:
a) El costo o el Ingreso debe ser aquel que se incurrir o se ganara respectivamente en
el futuro
b) El costo o el Ingreso debe ser aquel que diferir cuando se comparan las
alternativas.
8. DE ACUERDO CON EL TIPO DE SACRIFICIO EN QUE SE HA INCURRIDO:
Costos desembolsables: Son aquellos que implican una salida de efectivo, por tanto son
registrados en la contabilidad. Estos costos mas tarde se convierten en histricos y pueden
ser o no relevante en la toma de decisiones y son los costos que registra la contabilidad.
Costos de oportunidad: Es el costo que se origina al tomar una determinacin que
provoca la renuncia de otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo
la decisin, esto es as porque cuando se toma una decisin para empearse en determinada
alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones. En este caso el costo de
oportunidad son los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa.
Una definicin ms compresible es: Un costo de oportunidad son los beneficios
sacrificados al tener que rechazar la siguiente mejor alternativa. Y el objetivo final es
establecer cual es la ventaja de una alternativa sobre otra.
Debido a que los costos de oportunidad no son costos incurrido por la empresa no se
incluyen en los registros contables. Sin embargo, constituyen costos relevantes para
propsito de toma de decisiones y deben ser tomados en cuenta al evaluar una alternativa
propuesta. Ejemplo Una compaa esta considerando una inversin de $ 200,000.00 para
adquirir un equipo nuevo que incrementar su capacidad productiva. El costo de
oportunidad es la utilidad sacrificada por no invertir los $200,000.00 en la prxima mejor
alternativa, que consiste en que la empresa pudo haber invertido los $200,000 en una
compaa de bienes races y recibir un rendimiento anual de $30,000.00, de manera que el
costo de oportunidad en este caso de $30,000.00
Al considerar los costos de la alternativa de la inversin en el equipo ( mejor
opcin)se debe tomarse en cuenta el costo de oportunidad en el anlisis, de esta manera:
Como se ve cuando se incluye el costo de oportunidad en la informacin se nota cual es la
ventaja en termino de RD$ de una alternativa sobre la otra.
Ejemplo Nm. 2. Una empresa tiene actualmente el 50% de la capacidad de su
almacn ociosa y un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad en $120,000.00 anuales.
Ingreso 250,000.00
Menos:
Costo de la Inversin 200,000.00
Costo de oportunidad 30,000.00 230,000.00
Resultados Incremental o adicional 20,000.00
Al mismo tiempo, se le presenta la oportunidad de participar en un nuevo mercado, para lo
cual necesitara ocupar el rea ociosa del almacn. Por esa razn, al efectuar el anlisis para
determinar si conviene o no expandirse, se deben considerar como parte de los costos
de expansin los $120,000.00 que dejara de ganar por no alquilar el almacn.
Venta de la expansin $1,300,000.00
Costos adicionales de la expansin
Materia prima directa 350,000.00
Mano de obra directa 150,000.00
Gastos Ind. De fabricacin variable 300,000.00
Gastos de Administracin y ventas 180,000.00
Costos de oportunidad 120,000.00 1,100,000.00
Utilidad Incremental o adicional 200,000.00
Como se muestra el cuadro anterior el costo de oportunidad representa utilidades
que se derivan de opciones que fueron rechazadas ante una decisin, por lo que nunca
aparecern registradas en los libros de contabilidad, sin embargo este hecho no exime al
contador gerencial de considerarlo en consideracin al efectuar un anlisis para fines de
informar a la gerencia.
Ejemplo nm. 3: La fabrica Santo Domingo Oriental S.A., Produce varias lneas de
artculos que incluyen ciertas partes, las cuales pueden fabricarse en la planta o
externamente. El costo de producir una pieza llamada Sujetador Royal, es la siguiente:
Costos Variables $70.00
Costos fijos comprometidos 20.00
Costo unitario 90.00
l nmero de pieza fabricada anualmente alcanza a 50,000.00 unidades. Un
taller de la ciudad ofrece fabricar dicha pieza a un costo de $80.00 cada una, sin intuir el
flete que ascendera a $50,000.00 anual. La decisin de fabricar externamente producira
una capacidad ociosa que podra utilizarse para producir determinado tipo de pieza que le
podra generar a la fabrica ahorro por el orden de $400,000.00 netos anuales. La capacidad
normal para producir esta lnea es de 50,000 unidades.
Determine si es conveniente o no continuar fabricando internamente o por cuenta
de tercero.
Fabricar
Internamente
Fabricar por
Va de tercero
Ventaja en costos de
una alternativa sobre
la otra
Costos variables ( 50,000 x
$70.00
$3,500,000.00
Costo de Oportunidad 400,000.00
Costo de compra $4,000,000.00
Flete 50,000.00
Total $3,900,000.00 4,050,000.00 (150,0000.00)
De acuerdo con la informacin del anlisis se observa que la mejor decisin es la
seguir fabricando, ya que el costo de fabricar es $3,900,000.00 contra $4,050,000.0, que es
el costo si produjeran las piezas externamente. El costo que fue irrelevante en este ejemplo
es l referente a los costos fijos por Valor de $1,000,000.00 ( 50,000 pieza multiplicada por
$20.00), los cuales no cambiaran si las piezas se fabricaran interna o externamente. Los
$400,000.00 que representan el ahorro si se dedica la capacidad libre a otras actividades,
constituyen los costos de oportunidad, ante la alternativa de seguir fabricando internamente.
Una de las responsabilidades del contador gerencial es producir informaciones
necesaria para la gerencia, en el proceso de seleccin de alternativas para la solucin
optima de un problema. La funcin del informe es de suma importancia y tiene por
objetivo reunir y resumir toda la informacin acumulada en los diferentes niveles del
proceso de toma de decisiones.
Existen tres modelos de informe generalmente utilizados:
1. Utilizando el formato del costo total, el que los costos e ingresos
relevantes e irrerelevantes se presenten para cada alternativa.
2. Utilizando el formato del costo diferencial, el que los costos e ingresos
relevantes se presenten para cada opcin.
3. Utilizando el formato del costo de oportunidad, el que los costos e
ingresos relevante mas los costos de oportunidad se presentan para un curso
nico de accin.
Cada uno de los tres modelos suministrar a la gerencia (quien toma las decisiones)
elementos para las mismas soluciones al problema. Sin embargo el contador gerencial
escoger l mas apropiado dependiendo del tipo de problema al que se le este buscando
solucin y que transmita informacin de la manera ms comprensible.
El siguiente ejemplo se ilustrara los tres modelos citados anteriormente:
La Compana Muebles Dominicanos S.A. opera a mxima capacidad. Durante el
ao 2001fabric un total de 100,000 juego de muebles de sala. El costo unitario por unidad
es el siguiente:
Materiales directos 2,000.00
Labor Directa 1,500.00
Costos Indirectos de Fabricacin Variable 2,5.00.00
Costos indirectos de Fabricacin Fijos 3,000.00
Total costo de fabricacin unitario 9,000.00
Durante dicho ao se produjo una baja significativa en los pedidos de los clientes
hasta el punto que solo vendi 50,000 Juego de mueble a su precio regular de 12,500.00
cada uno y 20,000 a un precio significativamente reducido de $8,000.00 la unidad, con muy
poca o ningunas probabilidades de ventas de los 30,000 restantes en el transcurso del
prximo ao, como no quiere llevarla al inventario de Artculos de mubles terminados, la
Compaa estudia la siguiente alternativa.
1. Vender los muebles a un precio de desecho de $2,000.00 por unidad y un
costo de colocacin de $500.00 por unidad.
2. modificar los muebles para venderlos a $4,000.00 la unidad y costos de
remodelacin de $2,200.00, compuesto de la siguiente manera:
Materiales directos 600.00
Mano de obra directa 700.00
Costos indirectos de
Fabricacin
900.00
Costo Unitario de remodelacin 2,200.00
El Primer tipo de reporte muestra los costos e ingreso relevantes e irrelevantes para
cada propuesta con el siguiente formato de presentacin:
FORMATO DEL COSTO TOTAL
ALTERNATIVA DE DESECHAR ALTERNATIVA DE REMODELAR
Precio de ventas 2,000.00 Precio de Ventas 4,000.00
Menos costos de
colocacin 500.00 Menos:
Costos
sumergidos 9,000.00 9,500.00 Materiales Directos 600.00
Perdidas (7,500.00)
Mano de Obra
Directa 700.00
Costos Ind. de Fab.
Variables 900.00
Costos sumergidos 9,000.00 11,200.00
Prdidas (7,200.00
Obsrvese que el costo de $ 9,000.00, que es un costo sumergido e irrelevante no se
omite en ninguna de las opciones o alternativas considerada en este modelo, debido a que
en un modelo de costo total los costos irrelevantes deben aparecer en el anlisis. Si se
utiliza un modelo de costo total y un costo irrelevante se omite por desconocimiento u
olvido en una o ms alternativa, es muy probable que la gerencia tome una decisin
incorrecta, por tanto el contador gerencial debe tener mucho cuidado cuando usa este
modelo.
FORMATO DEL COSTO DIFERENCIAL
ALTERNATIVA DE DESECHAR ALTERNATIVA DE REMODELAR
Precio de ventas 2,000.00 Precio de Ventas 4,000.00
Menos costos de
colocacin 500.00 Menos:
Utilidad 1,500.00 Materiales Directos 600.00
Mano de Obra Directa 700.00
Costos Ind. de Fab.
Variables 900.00 2,200.00
Utilidad 1,800.00
Ntese que en el formato del costo diferencial, el costo sumergido de $9,000.00 no
aparece en el anlisis de ninguna de las dos alternativas, hasta cierto punto este modelo es
superior al formato de costo total. En el formato de costo total hubo una perdida de
$7,500.00 asociada con la alternativa de desechar y una perdida de $7,200.00 asociada con
la alternativa de remodelar. Si la gerencia no comprende plenamente que los $9,000.00 de
costos sumergidos que aparecen en ambos anlisis representa un costo irrelevante puede
rechazar ambas opciones. Una decisin as no estara de acuerdo con los mejore intereses
de la Compana Muebles Dominicanos S.A., si ambas alternativas, de desechar y remodelar
se rechazan, la Compana perdera 270,000,000.00( $9,000.00 x 30,000.00) unidades. Al
aceptar la alternativa de desechar, como se indica en el modelo de costo diferencial, la
compaa puede amortiguar sus perdidas en $4,500,000.00 ( 1,500.00 x 30,000 unidades) O
si se acepta la alternativa de remodelar como se muestra en el modelo de costo diferencial,
la compaa tambin puede amortigua sus prdidas en $5,400,000.00 ( $1,800.00 x 30,000
unidades), por tanto se recomienda un formato de costo diferencial.
FORMATO DE COSTO DE OPORTUNIDAD
ALTERNATIVA DE DESECHAR
Precio de Ventas 2,000.00
Costo de Colocacin 500.00
Costo de oportunidad * 1,800.00 2,300.00
Desventajas de desechar -300
*Calculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar:
Ingresos relevantes 4,000.00
Menos costos relevantes 2,200.00
Ingresos relevantes
1,800.00
De los tres modelos el formato de costo de oportunidad es l ms eficiente (
especialmente cuando se dispone de varias alternativas) porque el costo de oportunidad de
un proyecto esta en funcin del ingreso Incrementar sacrificado sobre otros proyectos. En
este modelo se supone que la gerencia algn grado de conocimiento en contabilidad
gerencial, de manera que comprende a cabalidad los conceptos anlogos de relevancia
versus irrelevancias y de ingresos sacrificados( es decir costos de oportunidad)
En anlisis de la alternativa de desechar se produjo una desventaja de $300.00. de
haber escogido la alternativa de remodelar, el resultado hubiese sido el siguiente:
FORMATO DE COSTO DE OPORTUNIDAD
ALTERNATIVA DE REMODELAR
Precio de Ventas 4,000.00
Menos: Materiales directos 600.00
Labor directa 700.00
Costos Indirecto de fabricacin variable 900.00
Costo de oportunidad* 1,500.00 3,700.00
Ventajas de remodelar 300
*Calculo del costo de oportunidad de la alternativa de
remodelar:
Ingresos relevantes 2,000.00
Menos costos relevantes 500.00
Ingresos relevantes
1,500.00
9. DE ACUERDO CON EL CAMBIO ORIGINADO POR UN AUMENTO O
DISMINUCIN DE UNA ACTIVIDAD:
COSTOS DIFERENCIALES:
Costos Diferenciales: A los costos relevantes tambin se le conoce como costos
diferenciales y representan los aumentos o disminuciones del costo total o el cambio
experimentado en cualquier elemento del costo generado por un aumento de las actividades
o en las operaciones de la empresa. Estos costos son importantes en el proceso de toma de
decisiones, porque son los que mostraran los cambios o movimientos sufridos en las
utilidades de la empresa, por ejemplo ante un compromiso de un pedido especial, un
cambio en la composicin de una lnea de producto, un cambio en los niveles de
inventarios. Etc.
Cuando se analiza una decisin, la clave est en los efectos diferenciales de cada
opcin en las utilidades de la Compana. Los costos diferenciales pueden ser: Incremntales
o Decrementales.
A) Costos Incremntales: Son aquellos en que se incurren cuando las variaciones de los
costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la
empresa. Tambin se como el aumento que experimentan los costos al pasar de una
alternativa a otra. Un ejemplo tpico de costos incremntales son los costos incurrido por la
introduccin de una nueva lnea de producto o un nuevo servicio los ya existentes. Con
frecuencia los costos diferenciales y los variables son los mismos.
Es necesario tomar en cuenta que en el caso de una actividad adicional que
implique que la empresa trabaje mas all del rango relevante ( mas produccin o servicios),
los costos variables se incrementaran pero tambin los costos fijos totales sufrirn cierto
incremento por la causa ya conocida, en este caso el diferencial de los costos fijos deben
incluirse en el anlisis de la toma de decisiones junto al diferencial de los costos variables.
b) Costo Decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por
disminuciones o reducciones en el volumen de operaciones o de actividades experimentada
por una empresa, reciben el nombre de costos decrementales. Por ejemplo al eliminarse una
lnea de productos. Tambin son costos decremetales la disminucin que experimentan los
costos al pasar de una alternativa a otra
En el ejemplo anterior el costo diferencial e Incrementar respectivamente es de
$10,000.00 tambin de $10,000.00, mientras que el ingreso difencial es de $15,000.00 y el
ingreso Incrementar tambin es de $15,000.00. Hay que destacar que los Costos e ingresos
diferenciales son los que se utilizan en los llamados anlisis marginales, ya que estos
aportan formacion de ms utilidad para el tomador de decisiones.
Ejemplo:
Costos Sumergidos: son aquellos que independientemente del curso de accin que se elija
no se ven alterado, es decir, permanecen inmutable antes cualquier cambio. Este concepto
tiene estrecha relacin con los costos histricos o pasados los cuales no se toman en cuenta
en la toma de decisiones. Un ejemplo de ello es la depreciacin de la maquinaria o
cualquier costo fijo comprometido. Si se trata de evaluar la alternativa de vender cierto
volumen de artculos con capacidad ociosa a precio inferior al normal, es irrelevante tomar
dicha depreciacin. Como se ve los costos sumergidos, histricos y comprometidos tiene
cierta relacin.
[ES1]
Escrito por henalova el 14/04/2009 17:29 | Comentarios (3)
Taller Iva y RF
IVA Y RETENCION EN LA FUENTE
TALLER
La compaa comercializadora el Porvenir Ltda., perteneciente al Rgimen Comn, NIT
800.090.910 2, direccin, Cra. 71 No 20 10, tiene durante el mes de julio las
siguientes transacciones:
1. Compra bienes races por valor de $3.450.000 con cheque No 2596, a Rgimen Comn.
2. Compra bienes gravados por valor de $750.000 a crdito a Rgimen Simplificado.
3. Con cheque No 2597 paga un contrato de construccin, por valor de $4.050.000 con IVA
4. Paga en efectivo honorarios a Rgimen Simplificado (declarante) por valor de $1.000.000
5. Recibe rendimientos financieros por valor de $80.000
6. Paga con cheque No 2598 servicios de vigilancia por valor de $360.000
7. Recibe factura por valor de $350.000 de empresa de Rgimen Comn por concepto de
Reparaciones.
8. Paga los servicios de Restaurante del mes por valor de $300.000, en efectivo
9. Con cheque No 2599 paga fletes terrestres por valor de $50.000
10. Paga en efectivo comisiones a Rgimen Simplificado por valor de $980.000
2003
%
2002
%
Anlisis
Marginal
%
Ventas 250,000.00 100 200.000.00 100 50,000.00 100
Costos de Ventas 180,000.00 72 150,000.00 75 30,000.00 60
Utilidad 70,000.00 28 50,000.00 25 12,500.00 40
11. Recibe factura por concepto del arrendamiento del local en donde funciona la
compaa por valor de $450.000
12. Cancela en efectivo, factura del arrendamiento de un vehculo por valor $95.000
que se alquil el mes pasado.
SE PIDE:
Realizar las contabilizaciones correspondientes
Escrito por henalova el 14/04/2009 17:26 | Comentarios (0)
Que es un presupuesto?
QUE ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto es un plan integrado y coordinado que se expresa en trminos
financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado con el fin de lograr los objetivos fijados por
la alta gerencia.
Los principales elementos del presupuesto son:
Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administracin
tratar de realiza.
Integrado. Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la
empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del
objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la
empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin,
a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las
diferentes reas que lo integran.
Coordinado. Significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona.
En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades
monetarias.
Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que
se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada
posible.
Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la
empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya:
- Presupuesto de Efectivo.
- Presupuesto de adiciones de activos.
- Dentro de un periodo futuro determinado.
IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA
GERENCIA
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en
el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores
sern los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor
ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los
factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio.
El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al
reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en
virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos
contables y financieros de la empresa.
Los presupuestos son Importantes y necesarios porque ayudan a minimizar el
riesgo en las operaciones de la organizacin, adems de:
- Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos lmites razonables.
- Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa
y direccionarias hacia lo que verdaderamente se busca.
- Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de
accin.
- Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
- Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las
necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.
- Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos
para su ulterior anlisis.
VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
- Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos
bsicos.
- Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.
- Obligan a mantener un archivo de datos histricos y controlables.
- Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.
- Obligan a realizar un auto anlisis peridico.
- Facilitan el control administrativo.
- Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
FUNCIONES DEL PRESUPUESTO
Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la
propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y
el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie
de factores relacionados con los antecedentes gerencia les y con el sistema
empresarial. De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal
proporcione:
- Una herramienta analtica, precisa y oportuna.
- El soporte para la asignacin de recursos.
- La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
- Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
- Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
- Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de
aprendizaje.
- Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los
bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden
sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo
"apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las
principales limitaciones se nombran las siguientes:
- Estn basados en estimaciones.
- Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
- Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda
su importancia.
- Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una
herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para
entrar en competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia
a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos
responsables de su realizacin. a los que se les debe delegar la autoridad
adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades. establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de
apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el
logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que
deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan
al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:
- Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos
del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
- Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada
rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro
de las metas.
- Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de
la organizacin.
- Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro
de las metas presupuestadas.
- Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
- Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de
las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.
- Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
- Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.
Escrito por henalova el 14/04/2009 17:24 | Comentarios (3)
Taller flujo de efectivo
CONTABILIDAD IV
COMPAA MADERAS DEL ARIARI S.A
TALLER No 01
Con la informacin que se da a continuacin, elabore el presupuesto de efectivo
por trimestres:
Saldo inicial de efectivo: $11.656.000
El pronstico muestra que el 30% de las ventas son a crdito y el resto de
contado, adems de la siguiente informacin:
Precio: $30.800 para el primer semestre y $34.200 para el segundo semestre
Las cantidades son las siguientes:
Trimestre 1: 350 uds., Trimestre 2: 300 uds., Trimestre 3: 410 uds. y, Trimestre
4: 480 uds.
Los registros histricos muestran que el 80% de las ventas se cobran en el
siguiente trimestre de la venta
Los Dividendos por reconocer son: Febrero: $1.659.200, Abril $1.659200,
Junio $1.659.200, Julio $1.659.200 y Octubre $1.659.200
La programacin de Impuestos por Pagar es de $1.120.000 en cada uno de los
primeros cuatro meses.
Se cancelarn Deudas con proveedores as: en el mes de Enero $2.420.000, Abril
$1.780.000, Septiembre $1.450.000, Noviembre $2.040.000 y Diciembre
$1.580.000
Cuentas por Cobrar en el mes de enero $1.960.000
Ttulo emitido por el Banco de la Repblica y que se redimir al culminar el mes de
junio, el cual da un rendimiento de $550.000 cada bimestre.
Para el ao se harn con los bancos los siguientes prstamos: Trimestre
1: $5.600.000, Trimestre 2: $2.450.000, Trimestre 3: $2.400.000 y Trimestre
4: $5.400.000. Se espera pagar un inters del 7% trimestral sobre saldos.
Adquisicin de maquinaria a utilizar en el corte de madera y se ejecutar
totalmente en el mes de julio $32.000.000
Se abonar a los bancos las siguientes cantidades: Trimestre 1: $1.800.000,
Trimestre 2: $900.000, Trimestre 3: $1.200.000 y Trimestre 4: $2.300.000
CONTABILIDAD IV
COMPAA JUGUETES BUFALO S.A.
TALLER No 02
Con la informacin que se da a continuacin, elabore el presupuesto de efectivo
para la compaa Juguetes BUFALO S.A. por bimestres:
Saldo inicial de efectivo: $28.656.000
El pronstico muestra que el 80% de las ventas son a crdito y el resto de
contado, adems de la siguiente informacin:
Precio: $80.800 para el primer semestre y $90.200 para el segundo semestre
Las cantidades son las siguientes: Trimestre 1: 150 uds., Trimestre 2: 200 uds.,
Trimestre 3: 310 uds. y, Trimestre 4: 580 uds.
Los registros histricos muestran que el 90% de las ventas se cobran en el
siguiente trimestre de la venta
Los Dividendos por reconocer son: Febrero: $6.659.200, Abril $8.659200,
Junio $3.659.200, Julio $5.659.200 y Octubre $8.659.200
La programacin de Impuestos por Pagar son de $6.800.000 por bimestre.
Se cancelarn Deudas con proveedores as: en el mes de Enero $10.420.000,
febrero $14.600.800, mayo $12.780.000, agosto $10.450.000, Noviembre
$12.040.000 y Diciembre $13.580.000
Cuentas por Cobrar en el mes de enero $35.960.000
Inversin en bonos, que se redimir al culminar el mes de noviembre, el cual da un
rendimiento de $11.560.000 cada bimestre.
Para el ao se harn con los bancos los siguientes prstamos: Trimestre
1: $15.600.000, Trimestre 2: $12.450.000, Trimestre 3: $12.400.000 y Trimestre
4: $15.400.000. Sobre los prstamos anteriores se espera pagar un inters del
8% trimestral, sobre saldos.
Adquisicin de maquinaria a utilizar en el proceso de fabricacin de juguetes
$8.600.000, las cuales se ejecutarn en los meses Nos. 1, 5, 7, 10 y 11 del ao.
Se abonar a los bancos las siguientes cantidades: Trimestre 1: $1.910.000,
Trimestre 2: $2.900.000, Trimestre 3: $4.200.000 y Trimestre 4: $12.300.000
Cancelacin de las siguientes erogaciones: Salarios $14.500.000 en cada mes,
compras de contado $58.520.000 en cada bimestre, arrendamientos $3.700.000
por trimestre y gastos varios $810.000 en cada mes.
CONTABILIDAD IV
JUGUETES LUNA LLENA S.A.
TALLER No 03
Con la informacin que se da a continuacin, elabore el presupuesto de efectivo
para la compaa Juguetes LUNA LLENA S.A. por trimestres:
Saldo inicial de efectivo: $28.656.000
El pronstico muestra que el 70% de las ventas son a crdito y el resto de
contado, adems de la siguiente informacin:
Precio: $90.800 para el primer y tercer trimestre y $100.000 para el segundo y
cuarto trimestre.
Las cantidades son las siguientes:
Trimestre 1: 350 uds., Trimestre 2: 400 uds., Trimestre 3: 510 uds. y, Trimestre
4: 980 uds.
Los registros histricos muestran que el 80.50% de las ventas se cobran en el
mismo trimestre de la venta
Los Dividendos por recibir, por concepto de inversiones en otras compaas son:
enero: $10.350.200, marzo $10.350.200, abril $10.350.200, Junio $10.350.200,
Julio $10.350.200, agosto $11.350.200, Octubre $10.350.200 y diciembre
$11.350.200
La programacin de Impuestos por Pagar por valor de $16.810.000 por semestre.
Se cancelarn Deudas con proveedores as: en el mes de febrero $12.420.000,
abril $12.600.800, mayo $12.780.000, septiembre $14.450.000, noviembre
$13.040.000 y diciembre $13.580.000
Pago de los rendimientos originados en la colocacin de bonos, colocados por la
empresa para autofinanciarse, que se redimir al culminar el mes de diciembre, el
cual pagar un rendimiento de $9.560.000 cada cuatro meses.
Para el ao se harn con los bancos los siguientes prstamos: Trimestre
1: $26.600.000, Trimestre 2: $18.450.000, Trimestre 3: $15.400.000 y Trimestre
4: $19.400.000. Sobre los prstamos anteriores se espera pagar un inters del
4% trimestral, sobre saldos.
Adquisicin de maquinaria a utilizar en el proceso de fabricacin de juguetes
$48.600.000, las cuales se ejecutarn por partes iguales en los meses Nos. 2, 4,
6, 8, 10 y 12 del ao.
Se abonar a los bancos las siguientes cantidades: Trimestre 1: $3.910.000,
Trimestre 2: $5.900.000, Trimestre 3: $14.200.000 y Trimestre 4: $16.300.000
CONTABILIDAD IV
COMPAA LA GOLOSA S.A.
TALLER No 04
Con la informacin que se da a continuacin, elabore el presupuesto de efectivo
para la compaa CIA. LA GOLOSA S.A. por bimestres:
El pronstico muestra que el 100% de las ventas son a crdito, adems de la
siguiente informacin:
Precio: $70.800 para el primer semestre y $60.200 para el segundo semestre
Las cantidades son las siguientes:
Bimestre 1: 150 uds., Bimestre 2: 200 uds., Bimestre 3: 220 uds., Bimestre 4:
280 uds., Bimestre 5: 380 uds. y Bimestre 6: 480 uds.
Los registros histricos muestran que el 90% de las ventas se cobran en el
siguiente bimestre de la venta
Los Dividendos por cancelar a la empresa, fruto de inversiones en otras
compaas, son: Febrero:$8.659.200, Abril $7.659200, Junio $4.659.200, Julio
$6.659.200, Octubre $7.659.200 y diciembre $16.890.100
La programacin de Impuestos por Pagar son de $3.710.000 por trimestre.
Se cancelarn Deudas con proveedores as: en el mes de Enero $18.420.000,
febrero $14.600.800, mayo $13.480.000, agosto $15.450.000, Noviembre
$17.040.000 y Diciembre $19.580.000
Compras de materiales de contado: $26.800.500 y $22.600.400 para el
1 y 2 semestre respectivamente.
Cuentas por Cobrar en el mes de enero $15.960.000
Inversin en bonos, que se redimir al culminar el mes de noviembre, el cual da un
rendimiento de $18.560.000 cada semestre.
Para el ao se harn con los bancos los siguientes prstamos: bimestre
1: $15.600.000, bimestre 2: $11.450.000, bimestre 3: $8.400.000, bimestre
4: $5.400.000, bimestre 5:$12.650.000 y bimestre 6: $18.400.000. Sobre los
prstamos anteriores se espera pagar un inters del 4% trimestral, sobre saldos.
Pagadero bimestre vencido.
Adquisicin de maquinaria a utilizar en el proceso de fabricacin de juguetes
$68.600.000, las cuales se ejecutarn en los meses Nos. 1, 3, 4, 5, 7, 8, 10 y 11
del ao. Reparta la cifra equitativamente en estos meses.
Saldo inicial de efectivo: $8.115.000
Se abonar a los bancos las siguientes cantidades: bimestre 1: $10.910.000,
bimestre 2: $12.900.000, bimestre 3: $7.200.000, bimestre 4: $5.300.000, bimestre
5: $2.401.000 y bimestre 6: $15.600.000
CONTABILIDAD IV
JUGUETES MILONGA S.A.
TALLER No 05
Con la informacin que se da a continuacin, elabore el presupuesto de efectivo
para la compaa Juguetes MILONGA S.A. por bimestres:
El pronstico muestra que el 80% de las ventas son a crdito, adems de la
siguiente informacin:
Precio: $90.800 para el primer semestre y $100.000 para el segundo semestre
Las cantidades son las siguientes:
Bimestre 1: 150 uds., Bimestre 2: 200 uds., Bimestre 3: 220 uds., Bimestre 4: 280
uds, Bimestre 5: 380 uds. y Bimestre 6: 480 uds.
Los registros histricos muestran que el 90% de las ventas se cobran en el mismo
bimestre de la venta
Los Dividendos por cancelar a la empresa, fruto de inversiones en otras
compaas, son: Febrero:$18.659.200, Abril $17.659200, Junio $14.659.200, Julio
$16.659.200, Octubre $17.659.200 y diciembre $26.890.100
La programacin de Impuestos por Pagar es de $3.710.000 por trimestre.
Se cancelarn Deudas con proveedores as: en el mes de Enero $18.420.000,
febrero $14.600.800, mayo $13.480.000, agosto $15.450.000, Noviembre
$17.040.000 y Diciembre $19.580.000
Compras de materiales de contado: $26.800.500 y $22.600.400 para el
1 y 2 semestre respectivamente.
Cuentas por Cobrar del ltimo bimestre del ao pasado fueron $45.960.000
Inversin en bonos, que se redimir al culminar el mes de noviembre, el cual da un
rendimiento de $18.560.000 cada semestre.
Para el ao se harn con los bancos los siguientes prstamos: Bimestre 1:
$15.600.000, Bimestre 2: $11.450.000, Bimestre 3: $18.400.000, Bimestre
4: $15.400.000, Bimestre 5:$22.650.000 y Bimestre 6: $28.400.000. Sobre los
prstamos anteriores se espera pagar un inters del 6% trimestral, sobre saldos.
Pagadero bimestre vencido.
Adquisicin de maquinaria a utilizar en el proceso de fabricacin de juguetes
$68.600.000, las cuales se ejecutarn en los meses Nos. 1, 3, 4, 5, 7, 8, 10 y 11
del ao. Reparta la cifra equitativamente en estos meses.
Saldo inicial de efectivo: $18.115.000
Se abonar a los bancos las siguientes cantidades: Bimestre 1: $10.910.000,
Bimestre 2: $2.900.000, Bimestre 3: $7.200.000, Bimestre 4: $5.300.000, Bimestre
5: $2.401.000 y Bimestre 6: $15.600.000
Escrito por henalova el 14/04/2009 17:22 | Comentarios (6)
Pronosticos de ventas
Pronstico de Ventas - Mtodos Cuantitativos para Pronosticar (I)
Los mtodos cuantitativos para pronosticar, ampliamente utilizados por las empresas,
son mtodos matemticos de anlisis de informacin.
En general, estos mtodos son utilizados para pronosticar las ventas, basndose en la
informacin histrica, ya sea de la propia empresa o del mercado en general.
La eleccin del mtodo a utilizar es fundamental a los fines de obtener un resultado
razonable que muestre un futuro factible de ser cumplido.
En general pueden encontrarse estos mtodos en cualquier bibliografa referida al
tema, razn por la cual nos abocaremos a explicar cmo utilizar dos de los mtodos
ms comunmente usados en las empresas: Mtodo de los Promedios Mviles y el
Estudio de la Tendencia.
Estudio de la Tendencia:
Basndonos en la informacin de cmo han venido evolucionando las ventas durante
los ltimos aos, podemos llegar a estimar el volumen de ventas del prximo perodo.
Considerando dicha evolucin en el largo plazo, sta est representada por una recta,
razn por la cual deberemos trabajar con la ecuacin de la recta y los mnimos
cuadrados para encontrar los distintos coeficientes: ordenada al origen y pendiente:
Ecuacin de la recta: y = a + bx
Sin entrar en demostraciones matemticas, si aplicramos el mtodo de los mnimos
cuadrados llegaramos a las frmulas que finalmente necesitamos:
a = y / n b = Xy / X
2
siendo:
y = Ventas de perodos anteriores
n = Nmero de perodos
X = Coeficiente
Vayamos a un ejemplo prctico: Cantidad de aos a considerar impar
Supongamos una empresa con informacin desde el ao 1994 a 2004, queriendo
conocer cul sera la tendencia para el 2005.
En el cuadro siguiente puede verse cmo se armara la tabla para calcular los totales
en base a los cuales calcularemos a y b.
El coeficiente X, dado que la cantidad de aos a analizar n es impar (n = 11), se
obtiene de la siguiente forma:
0 para el ao que se encuentra exactamente a la mitad, en este caso ao 6, es
decir, 1999
Para cada ao anterior se resta 1 (uno) y para cada posterior se suma 1 (uno)
Perodo Ao Ventas
(y) U$S x
1000
X Xy x2
1 1994 408 -5 -2,040 25
2 1995 701 -4 -2,804 16
3 1996 803 -3 -2,409 9
4 1997 929 -2 -1,858 4
5 1998 230 -1 -230 1
6 1999 1,100 0 0 0
7 2000 1,160 1 1,160 1
8 2001 965 2 1,930 4
9 2002 1,050 3 3,150 9
10 2003 1,118 4 4,472 16
11 2004 720 5 3,600 25
2005
Totales 9,184 0 4,971 110
En funcin de las frmulas mencionadas obtendremos.
a = 9,184 / 11 = 834.90 835
b = 4,971 / 110 = 45.19 45
En el ao 2005, es decir para y = 6 (coeficiente que le correspondera al ao 2005),
las ventas seran:
Y = 835 + 45 x 6 = 1,106
Esto mismo puede ser analizado grficamente:
Es muy importante decidir cuntos aos considerar para realizar esta operatoria pues
la tendencia puede no ser la misma. Tal sera el caso si se analizaran slo los ltimos
tres aos:
Como puede observarse, manteniendo los mismos datos se obtendr un resultado
totalmente distinto.
El analista ser el responsable de decidir la cantidad de perodos a considerar en
funcin no slo de las ventas en s sino de todas las variables que han tenido influencia
en las variaciones de las ventas ao a ao (perodos de recesin, hiperinflacin,
cambio de regulaciones, desregulacin de mercados, devaluaciones, etc.).
Vayamos a otro ejemplo prctico: Cantidad de aos a considerar par
Supongamos una empresa con informacin desde el ao 1995 a 2004, queriendo
conocer cul sera la tendencia para el 2005.
En el cuadro siguiente puede verse cmo se armara la tabla para calcular los totales
en base a los cuales calcularemos a y b.
El coeficiente X, dado que la cantidad de aos a analizar n es par (n = 10) se obtiene
de la siguiente forma:
En este caso no existe un ao medio. El ao que corresponde al total de aos
dividido dos (2), llevar coeficiente 1 mientras que el que le sigue llevar
coeficiente 1.
El resto de los aos, hacia atrs y hacia adelante, llevarn el coeficiente menos
dos o mas dos, segn corresponda.
Perodo Ao Ventas
(y) U$S x
1000
x xy x2
1 1995 701 -9 -6,309 81
2 1996 803 -7 -5,621 49
3 1997 929 -5 -4,645 25
4 1998 230 -3 -690 9
5 1999 1,100 -1 -1,100 1
6 2000 1,160 1 1,160 1
7 2001 965 3 2,895 9
8 2002 1,050 5 5,250 25
9 2003 1,118 7 7,826 49
10 2004 720 9 6,480 81
2005
Totales 8,776 0 5,246 330
a = 9,882 / 11 = 877.6 877
b = 5,246 / 330 = 15.90 16
En el ao 2005, es decir para y = 11 (coeficiente que le correspondera al ao 2005),
las ventas seran:
Y = 988 + 16 x 11 = 1,052
Esto mismo puede ser analizado grficamente:
Como se mencionara anteriormente, siempre se debe contrastar el resultado de esta
proyeccin con la realidad de la empresa y los posibles factores, tanto internos como
externos, que pueden influir en el desarrollo y operatoria de la misma. Si bien toda
estimacin no deja de ser justamente una estimacin, la empresa tendr un excelente
dato para planificar sus acciones futuras.
Pronstico de Ventas - Mtodos Cuantitativos para Pronosticar (II)
Se ha visto en el documento "Pronstico de Ventas - Mtodos Cuantitativos para Pronosticar
(I)" la forma en que se puede calcular la tendencia de ventas de un determinado
perodo en funcin de las ventas histricas.
Ahora bien, existen casos en que debido a grandes variaciones de ventas entre
perodos el resultado que se obtiene al proyectar no es lo suficientemente confiable
para el analista. Este es el caso en que debido a situaciones poltico-econmicas o
devaluaciones o cambios en la poltica de comercializacin, generan grandes
oscilaciones de las ventas en distintos perodos. Obviamente es el analista quien
deber conocer los motivos de tales variaciones y, adems del nmero fro resultado
de una frmula matemtica, tendr que evaluar los distintos motivos que llevaron a las
mismas.
Es en esos casos en que se debera, de alguna manera, "suavizar los altibajos" para
obtener un resultado ms ajustado. Para ello es que se utiliza el Mtodo de los
Promedios Mviles, con cuyos resultados se podr proyectar de acuerdo al documento
"Pronstico de Ventas - Mtodos Cuantitativos para Pronosticar (I)".
Tambin en este caso tomaremos como punto de partida la informacin histrica de las
ventas durante un nmero dado de perodos. Analicemos una evolucin de ventas
como la siguiente:
Ao
Ventas U$S
x 1000
1989 735
1990 540
1991 820
1992 2.130
1993 1.240
1994 3.000
1995 1.900
1996 990
1997 440
1998 670
1999 1.450
2000 1.698
2001 1.300
2002 547
2003 2.100
2004 2.400
Como podr observarse en el grfico siguiente, la evolucin de las ventas ha sido
ampliamente oscilante entre los distintos perodos:
A los datos mencionados, aplicaremos el mtodo de los Promedios Mviles para suavizar la curva.
Para calcular los promedios mviles, tomaremos las ventas de cada ao, le sumaremos las ventas
del ao anterior y del posterior y calcularemos su promedio, es decir, dividiremos por tres (3).
As obtendremos la siguiente tabla:
Ao
Ventas U$S
x 1000 Total Mvil
Promedio
Mvil (y)
1989 735
1990 200 1.755 585
1991 820 3.150 1.050
1992 2.130 3.900 1.300
1993 950 6.370 2.123
1994 3.290 6.140 2.047
1995 1.900 6.180 2.060
1996 990 3.210 1.070
1997 320 1.980 660
1998 670 2.440 813
1999 1.450 3.818 1.273
2000 1.698 4.448 1.483
2001 1.300 3.545 1.182
2002 547 3.947 1.316
2003 2.100 5.047 1.682
2004 2.400
Como se puede observar en el siguiente grfico, la curva se ha suavizado, es decir, las
oscilaciones entre perodos son menores.
Ahora s, sobre los Promedios Mviles, podremos aplicar el anlisis de tendencia.
El siguiente grfico muestra la diferencia de las tendencias calculadas sobre los valores originales
y sobre los Promedios Mviles:
Este mtodo presenta una desventaja cual es la de que siempre va un perodo detrs de los datos
ms recientes, pero a la vista de las diferencias que presentan las proyecciones con y sin suavizar
la curva debe ser tenido en cuenta parar determinar qu valor de proyeccin se considerar.
Escrito por henalova el 10/11/2008 16:41 | Comentarios (20)
Presupuesto base cero
PRESUPUESTO BASE CERO
Concepto
El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y
presupuesto que trata de reevaluar cada ao todos los programas y
gastos de una organizacin.
Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se
necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad
de esfuerzos.
El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en
identificar paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de
importancia, mediante un anlisis de costo beneficio.
Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a
las polticas bsicas de la organizacin.
Caractersticas
Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en
lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao
anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede
simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y
asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto
solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar,
ayuda a la toma de decisiones, y a la asignacin de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y
comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.
Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad
u operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos,
alternativas, evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin
del paquete y beneficios obtenidos.
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo
para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite
obtener los resultados deseados.
Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las
diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la
industria como para el gobierno.
Objetivos del Presupuesto Base Cero
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los
servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las
actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la
organizacin. En caso de requerirse economas mayores, la reduccin se
extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los
efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que
cada gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como
los mtodos alternativos para desempear esa funcin.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos,
todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su
anlisis y recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y
examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.
Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su
importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de
decisin) que se han de aadir o suprimir.
Paquetes de decisin
Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad
especfica en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo
en comparacin con otras actividades que compitan por los mismos
recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no
ejecutar esa funcin.
Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo
alternativas, tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la
intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobacin o
rechazo.
Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de
importancia mediante un anlisis sistemtico.
Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:
Nombre o Ttulo del paquete:
Divisin:
Departamento:
Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisin:
Fecha de preparacin
Informacin que debe contener el paquete de decisin:
1. Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la funcin o actividad. Si
hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe
aparecer as: (1 de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel de
esfuerzo que representa el paquete.
2. Divisin, Departamento.- Nombre de la Divisin y/ o Departamento
(abreviado de ser posible).
3. Clasificacin.- En orden descendente de importancia ( el paquete
clasificado con el No. 1 es ms importante que el paquete No. 2)
4. Propsito.- Describir la finalidad de este paquete con respecto al
problema que se quiere prestar con el mismo (metas, objetivos).
5. Descripcin de las actividades (operaciones).- Describir los mtodos,
acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qu se
har, cmo se har)
6. Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrn
mediante la elaboracin del paquete, haciendo nfasis en los resultados
cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en que se
cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y
debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.
7. Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas
cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el
paquete y la efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de costos,
razones, costo unitario, tendencias en los problemas, medidas de la
carga de trabajo que conforme a su diseo el paquete ayudar a lograr
o efectuar.
8. Recursos requeridos, costo del paquete ( en miles de pesos).
o Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad
o Gastos netos.- Gastos netos menos cargos
o Personal.- Nmero de empleados asalariados o por hora que se
requieran.
o Gastos y personal 2001/2002.- gastos reales de 2001 y personal
remunerado a finales del ao; gastos proyectados para 2002 y personal
remunerado a finales del ao.
o % 2003/2002.- Porcentaje de gastos y personal para 2003 en
comparacin con los gastos y personal para 2002; se calcula dividiendo
las cantidades para 2003 entre las cantidades para 2002.
9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.
10. Decisin.
11. Fecha de preparacin.
Clasificacin de paquetes de decisin
Los paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos:
1. De eliminacin mutua.- Aquellos que presentan diversas alternativas
para realizar la misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo los
paquetes restantes.
2. De incremento.- Son aquellos que presentan diferentes niveles de
actividad o costo. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de
decisin en orden de importancia y beneficios para ayudar en la
evaluacin y determinacin de los niveles presupuestales.
Quin los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de
decisin o realizan la clasificacin de paquetes de decisin.
A quines se presentan: Segn lo especifiquen los niveles superiores de
la gerencia, incluyendo al superior inmediato dela organizacin y al
director de la divisin.
La tcnica del PBC comprende cinco etapas:
1. Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la
ejecucin de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por
s evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a
consideracin superior la necesidad de iniciar nuevos programas de
accin.
2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de
cada jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los
objetivos de la unidad de decisin.
3. Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de
decisin es el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste
en identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla
adelante en distintos niveles (el actual, uno mnimo y uno ptimo),
evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar
por qu no son utilizados y considerar cules seran las consecuencias de
no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es
presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisin con
respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el
presupuesto.
4. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.-
Una vez redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de
prioridades entre ellos.
5. Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin
presupuestaria.- De las actividades que han sido incluidas en el
presupuesto, se debe llevar un control de gestin estricto sobre la
ejecucin de las mismas.
Escrito por henalova el 10/11/2008 16:16 | Comentarios (0)
Presupuesto por programas
PRESUPUESTOS POR PROGRAMAS
En el Presupuesto por Programas se ordenan los gastos de acuerdo a los
trabajos y actividades concretas que el municipio debe realizar.
Todo trabajo o actividad implica un costo, el cual debe representarse
en un presupuesto para as lograr su cumplimiento.
El Presupuesto por Programas consta de cuatro elementos bsicos con
los que se registran todas las funciones y trabajos que realiza el
municipio. Dichos elementos son:
Programa. Tarea.
Subprograma.
Programa
Actividad.
Es la categora en la que se establecen los objetivos de cada una de las
funciones que el gobierno municipal debe llevar a cabo.
Por ejemplo:
La funcin de desarrollo de los centros de poblacin se traduce
presupuestariamente en el Programa de Asentamientos Humanos y
Obras Pblicas, cuyos objetivos son:
Participar en el desarrollo armnico de los asentamientos humanos.
Promover las acciones tendientes a regularizar la tenencia y el uso del
suelo urbano.
Construir las obras pblicas prioritarias para dotar al municipio de
infraestructura urbana bsica.
En la elaboracin de este tipo de presupuesto se requiere del uso de una
clave presupuestaria, a fin de ordenar e identificar fcilmente un
programa de otro, sin necesidad de recurrir a la lectura del nombre de
ste; ejemplo:
07 Asentamientos Humanos y Obras Pblicas.
Subprograma
En este apartado se hace una subdivisin de aquellos programas que por
su amplitud requieren de varias etapas para poder ser realizadas.
Ejemplo:
(1) Regularizacin de la tenencia de la tierra urbana.
(2) Dotacin de equipamiento urbano bsico para el municipio.
Actividad
Aqu se representa el conjunto de acciones concretas que la
administracin municipal ejecuta dentro de un programa, para cumplir
con los objetivos del mismo.
El cumplimiento de los objetivos se realiza de manera gradual a travs
de metas. Las metas nos dan el resultado parcial que sirve de base para
poder continuar con las actividades previstas en el programa.
Ejemplo:
(3) Agua potable y alcantarillado
Tarea
Son las operaciones o acciones especficas que producen un
determinado resultado y que forman parte de una accin.
Ejemplo.
(2) Perforacin de pozos de absorcin
Partida
Dentro de esta apartado se concentra la numeracin de cada uno de los
elementos de este programa, ms el nmero que le corresponde a cada
partida. Retomando todos los ejemplos anteriores dados nos dara el
siguiente nmero:
07 (Asentamientos Humanos y Obras Pblicas).
(1) (Regularizacin de la Tenencia de la Tierra).
071321 (3) (Agua Potable y Alcantarillado).
(2) (Dotacin de Equipamiento Urbano Bsico y
Perforacin de Pozos de Absorcin).
(1) (Se refiere al programa).
Estas categoras son los elementos bsicos del Presupuesto por
Programas.
La diferencia entre el Presupuesto por Programas y las clasificaciones
presupuestarias anteriormente mencionadas es que, en ste, los gastos
se presupuestan por los trabajos concretos que se realizan y no por los
conceptos que se administran.
Otra observacin que debe atenderse corresponde a las partidas; en el
Presupuesto por Programas las partidas guardan una relacin estrecha
con las claves programticas.
Escrito por henalova el 10/11/2008 16:08 | Comentarios (0)
contabilidad administrativa
Contabilidad de gestin o administrativa
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse
al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que
compete a este artculo, el productivo y empresarial.
El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos
son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el
grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de
costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que
para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en
realidad simboliza.
A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del
sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing).
A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realizacin
determina los productos finales de la produccin.
EL ABC DE LOS COSTOS: Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le
generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al
desempeo eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el
posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la
calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crdito remanente,
etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formacin de la cadena de valor de la empresa,
distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.
El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones
que tienen por objetivo la creacin de valor empresarial, por medio del consumo de
recursos alternativos, que encuentren en esta conexin su relacin causal de imputacin.
"La contabilidad de costos por actividades plantea no slo un modelo de calculo de costos
por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material,
pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del
anlisis y reflexin estratgica tanto de la organizacin empresarial como del lanzamiento y
explotacin de nuevos productos, por lo que su campo de actuacin se extiende desde la
concepcin y diseo de cada producto hasta su explotacin definitiva".
Comentario: Esta afirmacin fue tomada del libro "Control de gestin y presupuestario"
escrito por Carlos Mallo y Jose Merlo.
Fases para implementar el ABC
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos
que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa.
Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades
que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos.
Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio
posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos,
los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes
estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria,
mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final".
En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes:
Actividades
Homologar productos
Negociar precios
Clasificar proveedores
Recepcionar materiales
Planificar la produccin
Expedir pedidos
Facturar
Cobrar
Disear nuevos productos, etc.
Procesos
Compras
Ventas
Finanzas
Personal
Planeacin, investigacin y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia,
necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
Instrumentacin del ABC
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden
la transformacin de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de
costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como as los
productos y servicios consumen una actividad.
En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a
los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se
consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relacin directa con los productos, con el sistema de
costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los
productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma ms
eficaz de la transformacin del costo de los factores en el costo de los productos y
servicios.
Despus de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de
acuerdo a su nivel de causalidad para la obtencin de los productos y servicios en:
-Actividades a nivel interno del producto
-Actividades relacionadas con los pedidos de produccin
-Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto
-Actividades relacionadas con el mantenimiento de la produccin
-Actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo
-Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente
Asignacin de los costos
En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los
productos, llegando a una mayor precisin en la imputacin.
Etapas para la asignacin
Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o
pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos.
Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante
de recursos consumidos por cada producto.
El clculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el nmero de unidades
producidas.
El resultado es el costo unitario de costos generales de produccin.
Aadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el
costo unitario de produccin.
Factores de asignacin
Los factores de asignacin, estn relacionados con las etapas frente a su diseo y
operatividad de forma directa.
Estos factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios de distribucin de
los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un cost-drivers para cada pool de
costo. Estos factores representan el mecanismo bsico de un sistema ABC.
Finalidad del modelo ABC
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teoras sobre la finalidad del modelo, dentro
de las ms utilitarias se pueden extractar:
Producir informacin til para establecer el costo por producto.
Obtencin de informacin sobre los costos por lneas de produccin.
Anlisis ex-post de la rentabilidad.
Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de la
direccin.
Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos.
Instauracin un sistema de costeo ABC en la empresa
Beneficios
Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente donde son significativos
los costos generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo adems de los productos.
Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y para la
evaluacin del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial
para mejorar la estimacin de costos.
Limitaciones
Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
La informacin obtenida es histrica.
La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin juicios
cualitativos.
Escrito por henalova el 25/07/2008 17:45 | Comentarios (0)
implementacin costos ABC
IMPLEMENTACION DE COSTOS ABC
El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los ltimos tiempos ha
perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite nicamente a la maximizacin
de la produccin y a la minimizacin de los costos.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse
al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que
compete a este artculo, el productivo y empresarial.
El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos
son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el
grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de
costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que
para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en
realidad simboliza.
A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del
sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing).
A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realizacin
determina los productos finales de la produccin.
EL ABC DE LOS COSTOS: Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le
generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al
desempeo eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el
posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la
calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crdito remanente,
etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formacin de la cadena de valor de la empresa,
distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.
El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones
que tienen por objetivo la creacin de valor empresarial, por medio del consumo de
recursos alternativos, que encuentren en esta conexin su relacin causal de imputacin.
"La contabilidad de costos por actividades plantea no slo un modelo de calculo de costos
por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material,
pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del
anlisis y reflexin estratgica tanto de la organizacin empresarial como del lanzamiento y
explotacin de nuevos productos, por lo que su campo de actuacin se extiende desde la
concepcin y diseo de cada producto hasta su explotacin definitiva".
Comentario: Esta afirmacin fue tomada del libro "Control de gestin y presupuestario"
escrito por Carlos Mallo y Jose Merlo.
Fases para implementar el ABC
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos
que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa.
Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades
que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos.
Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio
posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos,
los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes
estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria,
mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final".
En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes:
Actividades
Homologar productos
Negociar precios
Clasificar proveedores
Recepcionar materiales
Planificar la produccin
Expedir pedidos
Facturar
Cobrar
Disear nuevos productos, etc.
Procesos
Compras
Ventas
Finanzas
Personal
Planeacin, investigacin y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia,
necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
Instrumentacin del ABC
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden
la transformacin de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de
costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como as los
productos y servicios consumen una actividad.
En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a
los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se
consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relacin directa con los productos, con el sistema de
costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los
productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma ms
eficaz de la transformacin del costo de los factores en el costo de los productos y
servicios.
Despus de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de
acuerdo a su nivel de causalidad para la obtencin de los productos y servicios en:
-Actividades a nivel interno del producto
-Actividades relacionadas con los pedidos de produccin
-Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto
-Actividades relacionadas con el mantenimiento de la produccin
-Actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo
-Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente
Asignacin de los costos
En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los
productos, llegando a una mayor precisin en la imputacin.
Etapas para la asignacin
Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o
pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos.
Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante
de recursos consumidos por cada producto.
El clculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el nmero de unidades
producidas.
El resultado es el costo unitario de costos generales de produccin.
Aadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el
costo unitario de produccin.
Factores de asignacin
Los factores de asignacin, estn relacionados con las etapas frente a su diseo y
operatividad de forma directa.
Estos factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios de distribucin de
los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un cost-drivers para cada pool de
costo. Estos factores representan el mecanismo bsico de un sistema ABC.
Finalidad del modelo ABC
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teoras sobre la finalidad del modelo, dentro
de las ms utilitarias se pueden extractar:
Producir informacin til para establecer el costo por producto.
Obtencin de informacin sobre los costos por lneas de produccin.
Anlisis ex-post de la rentabilidad.
Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de la
direccin.
Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos.
Instauracin un sistema de costeo ABC en la empresa
Beneficios
Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente donde son significativos
los costos generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo adems de los productos.
Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y para la
evaluacin del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial
para mejorar la estimacin de costos.
Limitaciones
Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
La informacin obtenida es histrica.
La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin juicios
cualitativos.