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Las tres leyes del desempeo
Reescribir el futuro de nuestra organizacin y de nuestra vida
por Steve Zaffron y Dave Logan
RESUMEN EJECUTIVO
Toda organizacin, as como la vida profesional y personal
de cualquier persona, tiene un futuro preestablecido que
todo el mundo espera que suceda. Pero si logramos cambiar y
de algn modo mejorar dicho futuro, ocurrirn cosas muy
interesantes y beneficiosas.
Las tres leyes del desempeo tienen que ver con nuestra
capacidad de darle forma a este futuro. Estas leyes son:
- Nuestro desempeo se correlaciona con nuestra percepcin
de la situacin.
- El modo en que se desarrolla una situacin depende del
lenguaje utilizado.
- El lenguaje basado en el futuro transforma el modo en que
las situaciones ocurren.
Las tres leyes del desempeo permiten reescribir inmedia-
tamente nuestro propio futuro y el de nuestra organizacin. Si
cambiamos nuestra manera de hablar y pensar sobre el futuro,
podremos aspirar a obtener y lograr mucho ms.
Las tres leyes del desempeo
1. Nuestro desempeo se correlaciona con nuestra
percepcin de la situacin
Por qu hacemos lo que hacemos? Hay muchas teoras y
libros sobre el comportamiento humano, pero lo cierto es que,
cuando hacemos algo, lo hacemos porque tiene sentido.
Nuestra respuesta ante la realidad depende siempre de la
percepcin que tenemos de la misma. Nuestra percepcin
incluye tanto nuestros recuerdos del pasado como nuestras
predicciones de lo que suceder en el futuro. Todos hacemos
las cosas a la luz de lo que nos ha sucedido.
La primera ley del desempeo establece que siempre hay una
relacin directa entre nuestras acciones y la manera en que nos
suceden las cosas. Esta es la razn por la que a veces es difcil
entender las motivaciones de otra persona. Hasta que no
entramos al mundo de esta otra persona y vemos el
mundo
desde su punto de vista, sus acciones nos parecern
irracio-
nales. Una vez que entendemos cmo le suceden las cosas a la
otra persona, entonces entenderemos sus razones para
actuar
de un cierto modo.
Tomemos en cuenta que el modo en que ocurren las situa-
ciones es una combinacin de dos factores:
- Nuestra visin del pasado : que explican por qu las cosas
son como son.
- Nuestras expectativas del futuro cercano : hacia donde se
enfilan todas nuestras acciones.
La mayora de las iniciativas de cambio fracasan porque
tenemos la percepcin de que no seremos capaces de dominar
los problemas. Por tanto, las iniciativas de cambio terminan
reforzando el statu quo en vez de lograr algo que valga la pena.
Esto implica el siguiente ciclo:
1. La compaa ve un problema y trata de solucionarlo.
2. Mientras ms nos empeamos, ms duradero es el
problema.
3. Nos frustramos y terminamos por esforzarnos menos.
4. El problema empeora en vez de mejorar.
El principio que est funcionando aqu es: Aquello que se
resiste, persiste. A veces, cuando tratamos de resolver los
desafos corporativos terminamos fortaleciendo los mismos.
La manera de seguir adelante es identificar aquello que no nos
deja continuar, que en este caso es nuestra percepcin de lo
que nos est sucediendo. Si cambiamos dicha percepcin,
podremos resolver cualquier problema.
Caso de estudio: Northrop Grumman (c. 2001)
Las operaciones aeroespaciales de Northrop Grumman tienen
lugar al sur de California. La compaa se dedicaba princ-
palmente a desarrollar tecnologas para los programas de
defensa; en particular, aviones de caza y bombarderos. Sin
embargo, para continuar su crecimiento, la compaa necesi-
taba entrar en nuevos mercados y mercados emergentes
(vehculos de lanzamiento reusables y sistemas de exploracin
espacial). Los ejecutivos de la compaa no estaban seguros de
cmo implementar semejante cambio. Se dieron cuenta de que
las implicaciones prcticas de la primera ley del desempeo
eran para ellos las siguientes:
- Si la nueva oportunidad parece demasiado remota, los
empleados de Northrop se mostrarn despegados, cautelosos y
cnicos ante el cambio.
- Si la oportunidad es percibida como posible, importante y
valioso, lo ms seguro es que el personal se esforzar de ms.
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Las tres leyes del desempeo 2
Un equipo piloto se encarg de implementar el cambio. El
optimismo de estas setenta personas se extendi por toda la
fuerza de trabajo y Northrop Grumman logr saltar a estos
nuevos mercados. Hoy en da, la NASA considera que
Northrop es uno de sus principales contratistas.
2. El modo en que se desarrolla una situacin depende del
lenguaje utilizado
El lenguaje que se usa para describir un desafo comercial
puede repercutir con creces en los resultados obtenidos. Por lo
general, los problemas de desempeo tienen ms que ver con
lo que asumimos y no decimos que con lo que decimos
explcita y abiertamente en la organizacin. Por tanto, la
manera de avanzar es empezar a utilizar un mejor lenguaje.
El lenguaje es un fenmeno humano muy complejo. Es la
fuerza que nos define como humanos. El lenguaje nos da un
pasado y un futuro. Es el vehculo que nos permite soar,
establecernos objetivos y hacer planes para el futuro. El
lenguaje nos permite escribir el futuro, de modo que, si
queremos crear otro futuro, debemos usar otro lenguaje.
Tomemos en cuenta que el lenguaje no es slo lo que decimos.
Tambin tiene que ver con:
- Todas las comunicaciones orales o escritas.
- El lenguaje corporal, sobre todo las expresiones faciales.
- El tono de voz que utilizamos.
- Fotografas, dibujos y otros smbolos.
- La msica que escuchamos.
- Nuestra forma de vestirnos.
Si nos esforzamos, es posible que nos encontremos con lo que
podramos llamar una fachada; es decir, un frente conve-
niente tras el cual se esconden ciertos problemas. Las fachadas
incluyen por lo general cuatros elementos distintos; dos que se
expresan abiertamente: una queja que ha persistido por un
buen tiempo y un patrn de comportamiento que va con la
queja; y dos que casi no se verbalizan: un resultado por haber
mantenido la queja y un costo que se asocia con la queja.
Si utilizamos este esquema, tendremos ms poder sobre la
situacin; de lo contrario, estaremos a la merced del lenguaje
utilizado. En vez de permitir que los problemas persistan en el
fondo, podemos identificar aquello que nos est sujetando.
Para aprovechar la segunda ley del desempeo:
- Comenzar por examinar todas las quejas persistentes. Sin
olvidar que las quejas son interpretaciones de los hechos,
debemos ver cul de los cuatro elementos de la fachada est
en juego. Lo ms seguro es que los cuatro elementos estn
implicados de alguna manera.
- Escribir lo siguiente para explorar la situacin:
> Lo que les debemos decir a los dems.
> Lo que les debemos perdonar a los dems.
> Lo que nos deben perdonar.
> Aquello por lo que nos tenemos que responsabilizar.
> Aquello a lo que tenemos que renunciar para que mejore
todo.
- Comunicar lo que hemos descubierto en el trabajo o en
nuestra vida personal.
Caso de estudio: El Polus Group
Establecido en Japn despus de la Segunda Guerra Mundial,
el principal motor del Polus Group era su fundador Toshimi
Nakauchi. Este empez a vender bananas en las calles de
Tokio. Nakauchi tuvo tanto xito que se dedic al negocio de
la construccin, rea esta en la que tambin se destac. Hacia
1999, Nakauchi haba convertido el Polus Group en un
conglomerado inmenso. Pero, de pronto y sin previo aviso,
Nakauchi sufri un derrame cerebral que lo dej incapacitado,
as que tuvo que dejar la compaa en manos de sus tres hijos.
Los tres hermanos mantuvieron la compaa a duras penas.
Esto se deba a que los tres operaban segn una serie de
acuerdos sobreentendidos:
- Las diferencias de opinin se resuelven en privado.
- El hermano mayor dirigir la compaa.
- La compaa est dividida en tres partes, una para cada
hermano.
- Las decisiones importantes requieren el consentimiento de la
familia.
El resultado de estos acuerdos sobreentendidos fue que en la
compaa reinaba la confusin. Era muy comn que las
diferentes iniciativas tuvieran objetivos contrarios. En otras
palabras, todos en la compaa no dejaban de comportarse
segn una fachada.
Eventualmente, lograron clarificarlo todo y llegar a un
acuerdo. Al expresar lo que antes estaba sobreentendido,
abrieron un espacio para que todos pudieran presentar nuevas
ideas. El resultado de todo esto fue que los hijos del fundador
se dieron cuenta de que deban seguir el espritu y las
intenciones de su padre en vez de tratar de proteger el legado
de este ltimo. As que decidieron llevar la organizacin por la
senda de un mejor desempeo. Los resultados de este esfuerzo
son evidentes. Para finales de 2007, el Polus Group tena ms
de dos mil empleados y produca cerca de US$ 1 mil millones.
3. El lenguaje basado en el futuro transforma el modo en
que las situaciones ocurren
El lenguaje se puede usar de dos maneras:
- Puede ser descriptivo : este tipo de lenguaje es
idneo para
ver hacia atrs, buscar tendencias y analizar lo que sucedi.
- Puede ser generativo o basado en el futuro : para crear
un
futuro nuevo y mejor, para crear una visin y para eliminar
las grngolas mentales.
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Solemos contar con un futuro preestablecido. Este es un
concepto fcil de visualizar, pues se trata del futuro que todo el
mundo espera si nada cambia. En trminos prcticos, al futuro
preestablecido es una extrapolacin de lo que sucedi en el
pasado, pero contado con trminos descriptivos. Si todo con-
tina igual como est ahora, acaecer este futuro en particular.
Para lograr un cambio, debemos empezar a usar un lenguaje
generativo o basado en el futuro en vez de un lenguaje descrip-
tivo. Esto nos permitir cambiar el futuro preestablecido por
un futuro mejor. Si logramos presentar un futuro inspirador,
robusto y atractivo para todos los involucrados, sucedern
cosas maravillosas.
Cmo podemos construir un futuro inspirador?
- Tener la disciplina y el compromiso para hablar sobre
cualquier problema que est en el fondo.
- Presentar el futuro preestablecido de un modo claro y en
lenguaje descriptivo.
- Preguntar: Es este el futuro que realmente queremos para
la organizacin?
- Si todo el mundo est de acuerdo en que el futuro preesta-
blecido no es el mejor resultado posible, debemos presentar
uno mejor que:
> Inspire a todos los involucrados.
> Presente todos los problemas clave.
> Sea atractivo y divertido.
- Si alguien no est en sintona con el futuro, debemos
preguntarle: Cul es tu contrapropuesta?
- Seguir trabajando y discutiendo todo hasta que todo el
mundo est de acuerdo en cuanto a cul es el futuro que se
quiere lograr.
En suma, el mejor modo de implementar un cambio organi-
zacional es generar un nuevo futuro que sea atractivo. Esto es
muy diferente de lo que normalmente hacen los ejecutivos.
Funciona porque:
- Los nuevos futuros inspiran a la gente a actuar de un modo
diferente.
- Los futuros pueden motivar a todo el mundo indepen-
dientemente de su posicin en la organizacin.
- Los futuros pueden ser vibrantes y atractivos desde el
momento en que se presentan. Casi adquieren vida propia.
Caso de estudio: BPH New Zealand Steel
En 1997 Malcolm Burns fue nombrado director gerencial de
BHP New Zealand Steel. Tena la reputacin de recortar tanto
los costos como la fuerza de trabajo, as que todo el mundo en
NZ Steel asumi que Burns haba venido a cerrar la compaa.
Pero, para sorpresa de todos, Burns hizo una reunin pblica
donde anunci: Necesitamos un futuro que nos emocione, y
yo no soy el tipo de persona que lo puede lograr. Me encanta
lograr que las cosas sucedan, pero yo no soy un visionario. No
les puedo presentar un futuro. En cambio, implementar todo
un proceso que les permitir a todos colaborar para crear el
futuro que necesitan. Si trabajan conmigo, sern mis socios. Si
no trabajan conmigo, me convertir en su enemigo. Y si les
parece que no estoy a la altura del compromiso, dganlo.
Burns cumpli su palabra. En los siguientes dos aos pele
como un enemigo con cualquiera que se opusiera al futuro
creado por la fuerza laboral de NZ Steel. Dicho futuro era tan
atractivo que en dos aos:
- El desempeo de seguridad haba mejorado en un 50%.
- Los costos cayeron entre 15% y 20% mientras que el retorno
sobre el capital se increment en 50%.
- La cantidad de acero producida / empleado aument 20%.
Pero, qu produjo estos resultados tan positivos? Burns no era
particularmente carismtico. Haba hablado claramente de sus
limitaciones y fortalezas. Pero logr todo esto porque hizo que
los dems avistaran y luego crearan un futuro promisorio para
la compaa. Esto permiti que la fuerza laboral se sintiera
inspirada.
Usar las leyes para reescribir al futuro del liderazgo
Corolario del liderazgo 1: Los lderes opinan y deben permi-
tir que los dems opinen sobre cmo suceden las situaciones
La primera ley establece que el desempeo est en relacin
directa con el modo en que sucede una situacin. Los lderes
se involucran activamente en la tarea de modelar dichas
percepciones. El resultado de esto es que crean una visin
compartida del futuro de la organizacin. Los buenos lderes le
dan a cada involucrado el poder de desarrollar su propia visin
del futuro.
Tomemos en cuenta que los lderes no opinan directamente
sobre cmo les ocurren las situaciones a los dems. Esto lo
deben experimentar los dems por s mismos. Pueden modelar
dichas percepciones, preguntndose:
- Cmo puedo interactuar con la gente de modo que las
situaciones ocurran de un modo ms significativo para esta?
- Qu procesos, dilogos y reuniones puedo establecer para
que todo el mundo se sienta coautor del futuro en vez de
prisionero de las decisiones ajenas?
- Qu proyectos puedo echar a andar para darle forma al
futuro de la compaa?
Corolario del liderazgo 2: Los lderes siempre dominan el
ambiente conversacional
En cierto sentido, podemos ver las compaas como redes de
conversaciones. Dichas conversaciones conllevan innovacio-
nes, permiten crear productos y servicios, y coordinar lo que
hace la compaa. Cuando se combinan, estas conversaciones
crean un futuro preestablecido para la organizacin. Los
lderes eficaces son muy hbiles a la hora de usar un lenguaje
basado en el futuro en beneficio de la organizacin. Tambin
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Las tres leyes del desempeo 4
usan las conversaciones para desenmascarar las fachadas.
Desde el punto de vista de las tres leyes de desempeo, la
integridad supone hacer que las cosas funcionen. Significa
cumplir nuestra palabra y asegurarnos de que suceda lo correc-
to pase lo que pase. Nos podemos formular estas preguntas
como lderes:
- Qu decisiones del pasado estn incidiendo todava en el
futuro?
- Tengo la costumbre de cumplir mi palabra?
- Qu tipo de conversaciones puedo comenzar que mejoren
mi integridad y la de quienes me rodean?
Corolario del liderazgo 3: Los lderes escuchan lo que dicen
los dems para tener una gua de lo que suceder en el futuro
Los buenos lderes son coautores del futuro de sus organiza-
ciones. Escuchan las conversaciones de los dems, participan y
despus toman en cuenta cuando todo sale bien. Los grandes
lderes saben cundo se ha inventado un futuro atractivo para
la organizacin.
Cuando todo el mundo participa en la conformacin del futuro,
no hay problemas de implementacin. Todo el mundo se siente
responsable y, por tanto, comprometido.
Los lderes saben cmo ver la organizacin desde diversas
perspectivas. Se preocupan por las finanzas, la produccin, el
posicionamiento de mercado, la competencia, la cultura corpo-
rativa, etc. Esta es la razn por la que los lderes realmente
sabios procuran que todo el mundo opine. Los lderes esperan
escuchar sobre un futuro que no sea lineal y que no sea una
mera extrapolacin de las tendencias existentes.
Para mejorar nuestra capacidad de escuchar el futuro de la
organizacin, debemos crearnos el hbito de formular las
siguientes preguntas:
- A quin debo incluir en las discusiones si quiero concretar
un nuevo futuro?
- Cul es la mejor manera de escuchar a las personas que
participarn en la discusin?
- Cunto control tendr que delegar para estimular este tipo
de conversacin?
Cuando se aplican los tres corolarios del liderazgo, suceden
cosas an ms sutiles: surge una organizacin autnoma. Es
posible transformar el desempeo de todos los involucrados
con slo cambiar el modo en que el trabajo les sucede a todos
en la organizacin. En vez de contar con una organizacin
vertical dirigida por lderes ansiosos por cumplir sus metas,
terminamos con una organizacin autnoma en la que todo el
mundo asume proyectos que estn en sintona con los valores
del personal.
Actualmente, las corporaciones de todo el mundo estn bajo
una gran presin, pues ya todo el mundo sabe que estas solan
transferirles sus costos ambientales y comerciales a las
comunidades y al gobierno. Los consumidores estn exigiendo
ahora que las corporaciones sean ms responsables. Por su
parte, los gobiernos estn tratando de recuperar el dinero de los
programas de ayuda financiera. Tambin hay una gran presin
para que las compaas protejan el ambiente. Los reflectores
estn puestos en el desempeo de las corporaciones.
La mejor manera de avanzar es crear nuevas organizaciones
que lo tengan todo:
- Mayores ingresos y mayor responsabilidad social.
- Una fuerza laboral comprometida capaz de trabajar
satisfactoriamente.
- Relaciones productivas con todos los involucrados.
Las tres leyes del desempeo sugieren que la nica manera de
desarrollar una corporacin de nueva generacin es mejorar la
red de conversaciones que tienen lugar en el lugar de trabajo.
Las discusiones del tipo mi producto es mejor que el de ellos
o quiero trabajar mucho para que no me despidan deben
cederle el paso a quiero hacer todos los das algo que me haga
sentir orgulloso. En particular, las corporaciones exitosas del
futuro les abrirn sus dilogos internos y conversaciones a
todos los involucrados: accionistas, empleados, sindicatos,
gobierno, lderes corporativos, proveedores y clientes.
Dominar el juego del desempeo
Si queremos aprovechar realmente al mximo las tres leyes del
desempeo desde un punto de vista personal, debemos:
1. Asumir las tres leyes para expandir nuestro liderazgo
Si estamos aspirando a usar las tres leyes del desempeo para
desempearnos mejor en la organizacin para la que trabaja-
mos, primero debemos replantearnos nuestra vida por medio
de las tres leyes. Debemos dejar de pensar lo que quisiramos
ser y empezar a desarrollar nuestro verdadero ser.
En pocas palabras, debemos cambiar la manera en que nos
ocurrimos a nosotros mismos. Para tal fin, debemos comenzar
por formularnos las siguientes preguntas:
- Cmo termin siendo lo que soy hoy en da?
- Cundo decid convertirme en esto? Hubo un evento
especial o todo sucedi por azar?
- Qu decisiones tom en mi juventud relacionadas con mi
futuro? Qu motivos tena para tomar dicha decisin en
aquel momento?
Si somos realmente honestos, nos daremos cuenta de que el
estilo de vida que hemos escogido surgi a partir de ideas e
informacin muy poco claras. Es posible que todava estemos
pendientes de ciertos eventos pasados a pesar de que nuestra
vida ha cambiado mucho. Si este es el caso, es hora de
volvernos mucho ms autnticos.
Debemos crear nuestra propia crisis de modo que podamos ver
cul es la situacin y hacer algo al respecto. El nico modo de
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Las tres leyes del desempeo 5
- Hito 4: lo alcanzamos cuando empezamos a ensearles las
Tres Leyes a los dems. Empezamos a conocer mejor las
leyes cuando las aplicamos a la comunidad o a una compaa.
3. Presentar nuevas ideas al mundo en el que vivimos y
trabajamos
A fin de cuentas, lo nico que importa es el desempeo. Este
se deriva siempre de la combinacin de acciones de quienes
integran la organizacin. Hay siete compromisos que, cuando
los asumimos con integridad, pueden ayudar a la organizacin
a superar la barrera del desempeo. Estos compromisos son:
1. Comprometernos a entrar al juego : la gente que est en las
gradas suele comentar lo que est sucediendo. Tiene poco que
arriesgar, as que puede decir cualquier cosa. Esto est bien,
pero nosotros debemos entrar al juego. Debemos arriesgar
algo y responsabilizarnos a ganar el juego para la organiza-
cin. Esto es lo que debemos hacer.
2. Tratar de crear un juego completamente nuevo : esto se
hace declarando abiertamente qu es lo que nos parece impor-
tante. Debemos usar un lenguaje basado en el futuro para
explicar por qu lo que hemos designado es ms importante
que cualquier otra cosa. Debemos convencer a los dems.
3. Procurar que los obstculos formen parte del juego :
nos guste o no, debemos enfrentar todos los obstculos que se nos
presenten. Debemos hacer de dichos obstculos parte integral
de lo que estamos haciendo.
4. Compartir nuestra visin : debemos incluir la pasin
de todos los integrantes de la organizacin. El desempeo extra-
ordinario resulta siempre de un esfuerzo en equipo. Debemos
permitir que los dems colaboren de un modo significativo.
Adems, debemos ofrecer toda la informacin necesaria para
que los dems puedan ofrecer ideas y sugerencias.
5. Involucrar buenos entrenadores : estos deben ser
capaces de modificar el modo en que le acaecer el juego a cada uno
de los jugadores. Los entrenadores deben ser capaces de inspirar
a los participantes.
6. Archivar el pasado y crear el futuro : la mayora de
las personas mantiene un archivo mental repleto de cosas que
supuestamente utilizarn en el futuro. Debemos crear otro
archivo y marcarlo como el pasado. Coloquemos todo en
dicho archivo. As dejaremos el otro archivo completamente
libre para el futuro. Ahora contamos con un lienzo completa-
mente en blanco en el que podemos pintar una obra maestra.
Nunca debemos volver a confundir el pasado con el futuro.
7. Debemos jugar como si nuestra vida dependiera de ello : y,
de hecho, este es el caso. Debemos crear un futuro que no
veamos el momento de poder disfrutar. Adems, debemos
alterar la red de conversaciones de la organizacin para
mejorar radicalmente el modo en que se hacen las cosas. La
idea es crear un futuro comn que inspire. Recordemos que
nuestra tarea no es quejarnos de las condiciones que debemos
soportar sino ganar.
lograr esto es formulndonos las siguientes preguntas:
- En qu reas de mi vida no estn andando las cosas?
- De qu modo se ha visto afectado mi desempeo en dichas reas
por el hecho de ser poco autntico?
- Cules han sido las repercusiones de mi falta de autenticidad en
dichas reas?
- Qu har diferente con el fin de crearme un mejor futuro y
producir los resultados que quiero?
Debemos superar la idea de que nuestro futuro est escrito de una
vez por todas. Dejemos de lado lo que nos tiene atados y avancemos
con entusiasmo. Si logramos un mejor nivel de desempeo en la
esfera personal, luego ser ms sencillo hacer lo mismo con la
organizacin.
2. No slo debemos conocer las Tres Leyes, tambin
debemos dominarlas
A pesar de que hoy en da la sociedad est obsesionada con
todo lo que sea instantneo, la verdad es que el dominio de las Tres
Leyes nos tomar tiempo. Debemos estar preparados para llegar a
niveles poco familiares. Slo tendremos un verdadero poder de
autoexpresin cuando lleguemos a un nivel en el que dominemos las
Tres Leyes.
Las personas que mejor se desempean cuentan con un factor x
que no tienen el resto de las personas, a pesar de que estas tengan
los mismos recursos en bruto. Dicho factor x se reduce al hecho de
entender que el desempeo est relacionado con el modo en que
las situaciones les acaecen a los participantes involucrados.
Dominar las tres leyes del desempeo es como aprender un
nuevo idioma. Al principio, traduciremos todo a nuestro
idioma natal. Pero, ms tarde, con prctica, empezaremos a
pensar en el nuevo idioma sin tener que recurrir al otro. No hay
pasos a seguir para dominar las Tres Leyes, pero hay cuatro
hitos que nos indicarn si estamos progresando:
- Hito 1: nos empezamos a sentir cmodos cuando vemos nuevas ideas a travs
de un conjunto completamente nuevo de supuestos. Superamos este hito cuando
empezamos a ver estas nuevas ideas como oportunidades en vez de rechazarlas
porque no encajan en nuestro horizonte.
- Hito 2: empezamos a ver un mundo de nuevas posibilidades a travs del lente de
una nueva idea. Sabremos que hemos superado este hito cuando vemos que
las Tres Leyes funcionan efectivamente y sin solaparse. Permitimos que
nuestras ideas cojan vida propia.
- Hito 3: lo superamos cuando empezamos a notar por primera vez que hay
oportunidades para quien se desempee mejor. Ahora estamos viendo las viejas
situaciones desde una nueva perspectiva. Adems, notamos que el lenguaje ancla las
personas a ciertas situaciones. Empezamos a pensar profundamente en nuestras
conversaciones y en cmo mejorarlas para poder evitar un futuro preestablecido.