Universidad de las Ciencias

y el Arte de Costa Rica

UNICA
Sede: Alajuela
Alumnos:
Calvo Snchez Douglas
Campos Rodrguez !elanny
Cruz "ernndez #orge Arturo
$errera Alejandra
%orras Soto Stevens
I Cuatrimestre& '()(
%ro*esor: Ro+erto ,ola-os
Casos de .erencia
/#orge %0rez1
Caso del seor Jorge Prez
1
.
Lectura de caso
Posterior a un do2nsizing (reduccin de personal), causado por una crisis, el seor Jorge
Prez asume un departamento de ventas que apenas esta resurgiendo, por ende
reacomodndose.
Cuenta con una secretaria para los trabaos de rutina, pero en el presupuesto se cargan
!iamente tres plazas.
"ventualmente, si el trabao requer#a ms personal este pod#a ser asignado en !orma
temporaria con los de!ectos in$erentes a este tipo de arreglo, a saber%
Dualidad de mando. Faltando claridad en el personal sobre quien dirige el
proceso.
Falta de sentido de pertenencia a la ofcina asignada. Fenmeno tpico de
tercerizar acciones y procesos, incluso al interior de una empresa
Poca motivacin por el trabao asignado. !o presenta continuidad y no "ay
claridad , as que se carece de un sentido de importancia ante lo realizado.
.
#. Discriminacin de "ec"os
#.
1
$ec"os relevantes
&nte un desbordamiento laboral (ms del maneable), se presenta un mando bic!alo, para un
personal que se podr#a de!inir como 'apaga incendios(, por su carcter temporal ) por no tener
que responder a Prez, por lo realizado en su departamento, como ser#a lo adecuado.
#.
#
Problema %entral
*a !alta de lealtad ) pertenencia de las o!icinistas que al realizar sus labores no tienen que
responder directamente al interesado , sino que lo $acen con el gerente de o!icinas que por tal
tiene inerencia en un departamento sin tener responsabilidad.
&
.
'n(lisis
"videntemente la situacin planteada no es sana ni en trminos de presupuesto, ni en cuanto a
la distribucin de responsabilidades, por lo que se plantea la necesidad de cambiar la
situaci3n presente, $acia una situaci3n deseada.
&s# mismo, el seor Prez no !ue e!iciente en su solucin debido a que maneo en !orma
inadecuada elementos como+
1. )ransparencia. )rato de generar una crisis, de modo que mediante una
luc"a de poder, alcanzar el obetivo de obtener el personal asignado tanto
presupuestariamente como laboralmente.
#. %omunicacin asertiva. *e debi ser claro desde el principio y decir lo que
se quera y el porqu+ y no trabaar con tanto artilugio que puede generar
desconfanza a ,uturo.
&. %onducta agresiva, de modo que crea anticuerpos- evidentemente en el
gerente de ofcinas y en el personal que se le asigno.
.
.
Alternativas al
problema.
..
1.
Laisser faire, laisser passer, Frances
,o -acer nada ) esperar que la situacin se equilibre sola.
4.
2.
Crear una crisis laboral
.e modo que la situacin demuestre por si misma que no es sostenible, esto !ue lo que
evidentemente $izo Prez.
..
&.
Justificar las nuevas necesidades ante el gerente
general
&nte una evidente recuperacin ) crecimiento, se $an creado nuevas necesidades, que para ser
asumidas responsablemente se requiere re!orzar el equipo propio al departamento en !orma
comprometida ) a tiempo completo.
/
.
Solucin
*a opcin uno, en si no es una alternativa seria puesto que ante una situacin indeseada
la !uncin de un gerente es la de decidir un respuesta, de modo que se busque un
cambio $acia un estado ms productivo en todo sentido.
*a opcin / es ms reactiva que proactiva ) parece responder a un modelo de
administracin por berrinc$e que no es mu) practica.
&l parecer la solucin que se dio que tiende a corresponder con la tres !ue la correcta.
*a misma en realidad no dependi de Prez, sino que vino de arriba,
Por consiguiente, lo que se logro no !ue merito propio ) las acciones que se realizaron
causaron !ricciones innecesarias tanto en subalternos como con compaeros.
0
.
Recomendaciones
"n trminos de clima laboral, a !uturo se debe de ser ms cauto a la $ora de crear crisis
arti!iciales.
.e lo contrario se podr#a pensar que este tipo de conductas son dainas a la empresa ) que
Prez no es apto para el puesto, pues sus intervenciones son mas caticas que proactivas, de
modo que nadie se bene!icia con las mismas ) que esto aunado a su !alta de transparencia es
un modelo de administracin por 'terror(, totalmente obsoleto.