Manual Capac It Ad or

Capacitador 10 4/20/07 3:45 PM Page 26
manual para
El capacitador
ETAPA 0
Preparndonos para el camino
INTRODUCCIN Y PRESENTACIN
Capacitador 0 new 4/18/07 2:45 PM Page 1
Presidente de la Nacin
Dr. Nstor Carlos Kirchner
Jefe de Gabinete de Ministros
Dr. Alberto Fernndez
Ministra de Economa y Produccin
Lic. Felisa Josefina Miceli
Secretario de Agricultura, Ganadera,
Pesca y Alimentos
Ing. Agr. Miguel Santiago Campos
SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin
Dr. Javier Mara de Urquiza
Coordinador Ejecutivo del PROSAP
Programa de Servicios Agrcolas Provinciales
Lic. Jorge Neme
Coordinador del Proyecto Piloto
Jvenes Emprendedores Rurales
Ing. Agr. Gustavo de la Arena
Capacitador 0 new 15/2/07 16:28 Page 2
3 MANUAL DEL CAPACITADOR
Cmo est organizado este manual
Introduccin al Manual del Capacitador
Bases conceptuales y metodolgicas para la capacitacin
de jvenes emprendedores rurales
Rol de las capacidades
Conocimientos involucrados en el desarrollo de emprendimientos
La propia experiencia como fuente de aprendizaje
Accin vs. Formalizacin?
La inclusin del contexto
Algunos conceptos sobre la enseanza y el aprendizaje
Aprender a desaprender
Aprender a emprender
Lineamientos claves de la didctica emprendedora
Formacin Emprendedora o Animacin de la Cultura Emprendedora?
El emprendedor es fruto de una cultura
Aplicacin de estos conceptos a la prctica concreta
La enseanza
El aprendizaje
El proceso de pensamiento
Aprender a aprender
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7
12
26
ndice
El aumento de la autoestima
El enfoque sistmico
Las caractersticas de la educacin de adultos
Leyes del aprendizaje
Bloqueos al aprendizaje
Funciones del Capacitador
Pautas claves para coordinar las reuniones
Algunas sugerencias de orden general
El espacio fsico
El uso del tiempo
El uso del lenguaje
El uso del cuerpo
La recuperacin de las actividades participativas
Algunas respuestas observadas en sectores rurales al aplicar propuestas
educativas de este tipo y su efecto en los tcnicos y capacitadores.
Cmo superar la brecha educativa
Los materiales didcticos
El diseo pedaggico de la propuesta.
El proceso de mejora de este manual
Las actividades de capacitacin
MANUAL DEL CAPACITADOR 4
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58
Usted tiene en sus manos un Manual para actuar como Capacitador acompaando a jve-
nes que deseen emprender un proyecto de negocios, productivo o de servicios. En este
Manual nos referiremos a esos proyectos como emprendimientos.
Usted encontrar cada tanto el cono
que le indicar adonde dirigirse para
complementar la informacin.
Este Manual le propone otras alternativas de lectura. Usted ver:
D El cono junto a indicaciones para ver alguno de los videos que integran
el kit educativo que acompaa este manual. Estos videos tienen la funcin de relatar
alguna historia desde la perspectiva de personas que han pasado por situaciones
concretas.
D Historietas, dibujos, vietas narrativas, casos o imgenes para referir a ideas
especficas que es mejor tratar visualmente o a travs de un relato.
Cuando usted encuentre cualquiera de estas referencias, puede elegir entre continuar
leyendo o pasar a ellas.
Nosotros estimamos que estas referencias cruzadas brindan informacin importante y que
son ilustrativas de lo que se presenta como concepto
pero hay personas que prefieren leer todo continuado y no estar yendo y viniendo entre
distintos materiales. Usted puede elegir su mtodo segn le resulte ms cmodo.
Cmo est organizado este
m
anual
E
l cambio -antes un hecho excepcional- hoy se vuelve algo constante. El avance de
la tecnologa ha generado una revolucin que impacta en nuestra vida cotidiana.
Los cambios se aceleran en todas las reas. No estamos en una poca de cambios
sino en un cambio de poca. Y la nueva poca se caracteriza por el cambio permanente.
Esto no slo ocurre en las ciudades, sino que estos cambios han impactado profundamen-
te en los mbitos rurales. La biotecnologa, los transgnicos, los mtodos de siembra
directa, la tecnologa GPS, la posibilidad de contar con telefona celular, el avance de la
electrificacin rural y la posibilidad de estar al tanto de los precios de los mercados en
el momento, son algunos cambios concretos que pueden verse en el campo. Estos cam-
bios han generado una enorme cantidad de cambios sociales, como desarrollamos en la
cartilla especfica en la que presentamos este Proyecto para la promocin de Jvenes
Emprendedores Rurales. Uno de esos cambios se relaciona con la cultura del empleo.
Ver la cartilla de Presentacin del Proyecto.
En concordancia con el Prof. Fernando Dolabela, la cultura del empleo provoca peligro-
sos prejuicios tales como sin empleo, no hay de qu vivir dignamente. La sensacin de
estar o poder llegar a estar desempleado es que falta el aire An ante la gran
cantidad de trabajo que hay por hacer!
Las personas, y nuestras instituciones, nos enfrentamos ahora ante la necesidad de iden-
tificar buenas oportunidades y transformarlas en actividades econmicas sustentables y
personalmente gratificantes para suplir la falta de empleo.
Se ha comenzado a operar un gran cambio que todava no es claramente percibido por la gente
Una de las manifestaciones ms notorias de este cambio es comenzar a comprender que la
falta de empleo no significa falta de trabajo, ni significa falta de oportunidades.
Sin embargo, la mayora de los programas educativos sobre todo en Hispanoamrica
todava NO incluyen el estudio y la prctica sobre cmo detectar y aprovechar oportuni-
dades, cmo crear negocios (o simplemente cmo ganarse la vida) con actividades inde-
pendientes.
introduccin
Seguimos aplicando programas de formacin basados en el desarrollo de competencias de
cuestionable calidad, para el desempeo laboral en funciones de incierta sustentabilidad.
Este desequilibrio no se presenta solamente en la escuela. Tampoco los "currculos no-for-
males" de aprendizaje en la familia, el club y otras instituciones sociales se ocupan
de tratar el desarrollo de habilidades para aprovechar oportunidades y transformarlas en
factores de crecimiento social.
El nfasis contina siendo puesto, en la mayora de los casos, en contenidos cientficos
y tecnolgicos, con la creencia que el emprendimiento de nuevas formas de ocupacin
profesional y el aprovechamiento de oportunidades ocupacionales, cuando las personas
son adultas, dependen de la instruccin recibida acerca de cmo gestionar una empresa,
o ejercer una profesin, o un oficio.
Es posible otro modelo de educacin para animar a la cultura emprendedora en las ins-
tituciones y a travs de ellas provocar un impacto favorable en el desarrollo regional?
La respuesta es s.
Existen otros modelos educativos, se estn tomando muchas buenas iniciativas en ese
sentido y hay mucho talento humano y capacidades institucionales involucradas en el
esfuerzo de provocar un giro en la trayectoria lineal de educar para el trabajo, y provo-
car una inversin (en trminos de cultivar y en trminos de provocar un cambio sustan-
tivo) de la forma como se piensa la poltica educativa, y cmo se acta facilitando el
aprender a emprender.
Preparar a las personas para emplearse en un medio que no ofrece empleo, sino que
ofrece oportunidades, genera una creciente inadecuacin entre los contenidos y las
expectativas sociales en torno de la educacin y una consecuente sensacin de insatis-
faccin con lo que la escuela provee.
En el nuevo modelo educativo es necesario darle espacio al pensamiento no lineal, impe-
dir que la lgica sea el lmite del pensamiento, crear situaciones desconocidas, donde se
les pida a las personas a buscar nuevas soluciones alternativas a hechos o problemas de
la vida cotidiana. Capacitar para enfrentar la incertidumbre, el cambio constante, la
adversidad de las crisis econmicas, fortaleciendo la iniciativa y la creatividad.
En el marco de la paradoja del desarrollo social, la educacin emprendedora es poco lo
que puede hacer por mejorar las condiciones inmediatas de la sociedad; pero, es much-
simo lo que pude aportar a mejores condiciones futuras, a mediano y largo plazo.
Uno de los ejes de las discusiones para disear e implantar programas de animacin de
la cultura emprendedora deber ser el desprendimiento, en la educacin, de la proble-
mtica de la ocupacin (desempleo, o falta de creacin de nuevos puestos de empleo,
o el empleo precario), como pensamiento predominante en el diseo educativo.
Por el contrario, se debe proponer un enfoque dirigido al aprovechamiento de oportuni-
dades, vinculadas a las iniciativas vocacionales y las prcticas emprendedoras capaces
de construir un escenario regional deseado para dentro de 10 o 15 aos, considerando que
la recreacin cultural y el giro radical al que estamos apelando comienza en la escuela
primaria.
Este Proyecto se centra en el objetivo de promover la cultura emprendedora de los jve-
nes de las zonas rurales. Para esto propone instalar un Centro de Desarrollo Emprendedor
(CDE) en acuerdo con instituciones gremiales, cooperativas o centros de formacin agro-
tcnica que ya estn instaladas en estas zonas. Desde estos Centros se ofrecen distintos
servicios y se organizan actividades para el desarrollo emprendedor. Uno de los principa-
les servicios que proponemos es el desarrollo de cursos de capacitacin con una carga
horaria importante, para promover el desarrollo de competencias emprendedoras y capa-
citar a los jvenes rurales en algunos aspectos de la gestin de los nuevos emprendimien-
tos a desarrollar.
Esta cartilla, la primera de una serie de 14, est destinada entonces a quienes asumirn
el rol de capacitadores en estos cursos, coordinando encuentros con jvenes de entre 18
y 35 aos que se propongan desarrollar ideas de negocios
Un primer objetivo de este curso de gestin empresaria es ayudar a los participantes a
enfrentar ese desafo cotidiano que es vivir hoy, con nuevas herramientas para analizar lo
que pasa, tomar decisiones correctas y animarse a cambiar, pensando en desarrollar un
emprendimiento orientado por las necesidades y expectativas de los clientes y no orienta-
da a producir un producto determinado en forma permanente.
Sin embargo no es "el cambio" la nica caracterstica de este tiempo. La tecnologa y la
forma en que est organizado el mundo estn acelerando el proceso de concentracin de
la riqueza, dejando al margen de la sociedad a cada vez ms personas. Muchos de ellos,
si bien tienen condiciones y experiencia para insertarse productivamente en la sociedad,
no cuentan con los recursos materiales ni simblicos para hacerlo, pero -peor an- tam-
poco pueden superar el individualismo y los valores competitivos para asociarse con otros
que estn en la misma condicin, para construir proyectos en comn.
Y esto tiene relacin con el segundo objetivo del curso. Debemos ayudar a superar el error
de pensar que el individualismo es la nica frmula para tener xito. En contrapartida,
incluso por un inters econmico personal, debemos trabajar para reconstruir el tejido
social rasgado por la competencia como nico argumento de vida y el mercado como orde-
nador de la convivencia humana. Un emprendimiento pequeo y aislado es difcil que
pueda sobrevivir debiendo estimular el desarrollo de redes personales que faciliten la arti-
culacin y la integracin de los participantes con otros emprendedores, funcionarios
pblicos, potenciales inversores, proveedores, clientes, o empresarios que lleven adelan-
te emprendimientos complementarios.
Desde el Estado se piensa a la microempresa como una palanca para generar trabajo. Sin
embargo se ve con preocupacin la alta cantidad de fracasos en los programas que han
apoyado el crecimiento del sector. En el caso de este Proyecto "Jvenes Emprendedores
Rurales" se ha centrado la atencin en aportar capacitacin, asistencia tcnica y apoyo
tutorial, considerando que estos factores son centrales para que el joven emprendedor
rural pueda enfrentar los cambios y crecer.
Sabemos que son necesarias otras cosas para lograr este objetivo. Crditos fciles de
obtener con garantas, plazos y tasas promocionales o acceso a la informacin de los dis-
tintos Programas de apoyo que existen. Por eso junto con estos cuadernillos destinados
a usted como Capacitador, incluimos otras guas y manuales con informacin especfica
acerca de fuentes de financiamiento posibles desde el Estado, ideas para acceder a recur-
sos no financieros, variantes de oportunidades comerciales que los jvenes participantes
pueden aprovechar, criterios para la organizacin de concursos de ideas de proyectos para
que el CDE pueda organizar este tipo de operatorias y otras actividades institucionales.
Ver la Gua de oportunidades comerciales, la Gua para la organizacin de concursos de
ideas emprendedoras para jvenes rurales, la Gua de acceso a recursos no financieros
y la Gua de acceso a recursos financieros.
En este sentido es fundamental el rol del Centro de Desarrollo Emprendedor y del Respon-
sable Institucional del mismo, en el que se deber apoyar usted para resolver aquellos
aspectos logsticos que demandar el curso como la difusin, el equipamiento y la infra-
estructura adecuada, la vinculacin con posibles invitados de otras instituciones para que
participen como expositores del curso, entre otras acciones necesarias
Ver el Manual del Responsable Institucional.
Proponemos implementar la figura del Facilitador que, complementndose con la tarea
que usted desarrollar como Capacitador, tendr a cargo asesorar y contener a los parti-
cipantes de manera individual en el desarrollo e implementacin de sus ideas de nego-
cios, facilitndoles informacin especfica para acelerar estos trmites cuando se requie-
ran. Le recomendamos especialmente que lea el Manual destinado al Facilitador o asesor
de emprendimientos ya que muchos de los conceptos all vertidos tambin le sern ti-
les a usted.
Ver el Manual del Facilitador.
El proceso de capacitacin que diseamos y ponemos aqu en sus manos tiene una serie
de caractersticas especficas: grupos de hasta 30 personas, etapas definidas, organiza-
cin modular, contenidos, criterios de evaluacin, etc. Este diseo a su vez desarrolla
ciertas hiptesis de trabajo y metodologas que han dado resultados positivos en ese
objetivo principal: que disminuyan los fracasos en las microempresas. Pero tambin depen-
de de usted como Capacitador de las actividades que esta metodologa "surta efecto".
Usted pondr en marcha los cursos partiendo de sus propias hiptesis sobre el proceso de
enseanza-aprendizaje y sobre los factores que facilitan y/o dificultan el xito de los
emprendimientos. A partir de esas hiptesis (explcitas o implcitas) usted impondr su
propio estilo al curso. Una de las ideas centrales de esta primera cartilla del conjunto des-
tinado a usted es que pueda revisar esas hiptesis acerca de cmo la gente y especial-
mente los adultos y los jvenes aprenden, en dilogo con otros pensamientos y mode-
los de formacin, y como consecuencia de esa reflexin, que usted pueda decidir cules
sern los mejores dispositivos para ensear.
C
omo dijimos en el apartado anterior, nos parece importante generar algunas refle-
xiones que abonen al desarrollo de estrategias formativas para responder a las
expectativas y necesidades de aquellos que elijen el camino de crear nuevas empresas.
Quiz empujados por la demanda de este tipo de espacios formativos o quiz en respues-
ta a una estrategia elegida para el desarrollo socio econmico, en un plazo relativamen-
te corto en el tiempo han proliferado en Argentina (y en el mundo) los cursos y progra-
mas de capacitacin y formacin orientados a emprendedores.
Sin embargo son numerosas las propuestas que, originalmente pensadas para otros mbi-
tos, slo modifican su ttulo para redireccionarlas al quehacer emprendedor. Es as que no
es poco habitual encontrar, por ejemplo, que un curso de comercializacin para empresas
en marcha puede transformarse y transmitir idnticos contenidos y conceptos bajo el
rtulo de curso de comercializacin para emprendedores.
Afortunadamente, son tambin numerosas las intervenciones de capacitacin con conte-
nidos efectivamente dirigidos a emprendedores y potenciales emprendedores. En stas,
los aspectos metodolgicos son una variable trascendente para lograr un proceso de
aprendizaje eficaz.
En este apartado proponemos reflexionar sobre diversos elementos conceptuales y meto-
dolgicos que sean funcionales y den cuenta de las particularidades del proceso empren-
dedor. De un listado mayor, mencionaremos a aquellos elementos que no slo apuntalen
a quienes decidan recorrer ese camino sino que a su vez sean tiles para propagar la cul-
tura emprendedora en el mbito rural.
Rol de las capacidades
No es una tarea sencilla definir capacidades. En general, varias aproximaciones incluyen
conceptos como conocimientos, habilidades, comprensin, competencias, y todos
en interaccin con la prctica concreta, relacionados, interactuando con el hacer. Ms all
del concepto, capacidad implica y comprende a los conocimientos y la accin, a las habi-
lidades y la accin, a la comprensin y la accin. El hacer genera resultados y las capa-
cidades se miden en base a esos resultados, por esto es que cualquier definicin de capa-
Bases conceptuales y metodolgicas para la capacitacin
de jvenes emprendedores rurales
cidad involucra, adems de los conocimientos, las habilidades, la comprensin, la sabi-
dura, a la accin.
A partir de esto, es sencillo comprender que las capacidades no se transmiten, no se edu-
can, no se ensean: las capacidades se construyen, como los resultados mismos. Una per-
sona puede exhibir diferentes capacidades, ser muy bueno en la transmisin de sus pro-
pias capacidades, pero esto no implica que quienes estn a su alrededor, incluso en situa-
cin de aprendizaje, puedan aprender esas capacidades a partir de esta escucha pasiva.
La capacidad exige accin para ser construida.
Hace ya varios aos que en diferentes pases y con diferentes grados han surgido progra-
mas educativos llamados no formales o informales o basados en principios de la edu-
cacin popular, o como prefieren definirse. Estos programas surgen como una crtica a
los programas formales de educacin y se concentran fundamentalmente en el desarrollo
o la construccin de capacidades sociales, ciudadanas, etc. y se basan en metodologas
extraas o poco convencionales para la estructura educativa formal. Desde este tipo de
iniciativas se sostiene que el estmulo para la construccin de capacidades genera un
mayor empoderamiento en las personas a partir de la promocin de la proaccin y la
accin ligado a la toma de decisiones, lo que genera diferentes efectos en la distribucin
del poder ciudadano.
En un mbito ms acotado, pero guardando el mismo sentido, la construccin de capaci-
dades en el marco de un programa formativo para emprendedores generar los mismos
resultados en trminos de promover un mayor poder de accin entre los emprendedores,
hecho de fundamental importancia si lo que se pretende es la creacin de nuevas empresas.
En todo caso, subyace la idea de que las capacidades se pueden construir o desarrollar.
Este razonamiento encierra otra idea central: no todas las personas tienen todas las capa-
cidades. Fcilmente se puede reconocer en nuestro entorno (o en nosotros mismos) per-
sonas a las que se reconoce como capaces, por ejemplo de ejecutar algn instrumento
musical, dar una clase terica, cantar, etc., y otras a las que reconocemos como incapa-
ces. En todo caso, este juicio (fundamentalmente el ltimo) siempre es parcial.
Innumerable cantidad de ejemplos reales demuestran que se puede construir cada una de
estas capacidades, y en todos los casos la accin es un eje fundamental de esa construc-
cin: nadie puede imaginarse aprendiendo a tocar la guitarra sin nunca haberse puesto
en contacto directo con una alguna vez. Esto lleva a que desde cierta visin de la psico-
loga se hable de las capacidades como aptitudes mentales hipotticas que permiten
actuar. Esta adjetivacin de hipottica habla de cierto estado latente de las capacidades
que luego son desarrolladas. Sin embargo, en tanto potencialmente capaz, alguien que no
haya demostrado en la accin concreta esa capacidad ser reconocido como incapaz.
Por lo tanto, cuando se habla de construccin de capacidades se hace especfica referen-
cia a lograr que alguien haga algo que no poda hacer (sin importar aqu si esa capaci-
dad estaba latente o no). A partir de esto, se puede interpretar a las capacidades como
un recurso que permitir definir el conjunto de cosas que una persona puede hacer, la
escala de esas acciones y el resultado esperado.
As entonces, se puede tener una mejor comprensin de la vinculacin entre capacidades
y habilidades, conocimientos y comprensin. Aumentarn las probabilidades de xito (en
cualquiera de sus definiciones) cuando se combinen capacidades reales con habilidades
reales y un importante grado de conocimiento y comprensin en una misma persona o
equipo de personas, mientras que, cualquier falencia en cualquiera de estos cuatro com-
ponentes significar una menor probabilidad de logro. No es difcil encontrar personas
con excelentes habilidades en el manejo de una pelota, conocer perfectamente bien el
juego ftbol, comprender el mbito y las conductas esperadas, pero sin capacidad de
actuar en equipo. Se tendr entonces un excelente malabarista que entretendr al pbli-
co en el entretiempo de un partido importante, pero no un jugador del primer equipo.
All reside la importancia de las capacidades. Son, en definitiva, un recurso que permite
obtener aquello que se desea. En el caso del jugador/malabarista del ejemplo anterior, si
no se entendiera que estas capacidades se pueden construir, entonces ese equipo se esta-
ra perdiendo la posibilidad de contar con un importante jugador entre sus filas.
La construccin de capacidades requiere de espacios especficamente diseados para
esto, que respeten el lugar central de la accin como eje de aprendizaje y la vincula-
cin con el contexto real como insumo crtico para el xito de la propuesta formativa
Conocimientos involucrados en el desarrollo
de emprendimientos
Un primer e importante tpico cuando se habla de la formacin de emprendedores es
entender qu conocimientos estn involucrados en el desarrollo del proceso emprendedor.
Hace ya varios aos que se habla de un conocimiento especfico ligado al acto de empren-
der, esto es, un conjunto de saberes, de interpretaciones, de acciones que involucran un
proceso activo y cognitivo, cuyo fin especfico es la creacin de una empresa. A partir de
la definicin de Young (1997), se entiende por entrepreneurial knowledge a aquellos con-
ceptos y habilidades utilizados por las personas durante el proceso de creacin y desarro-
llo de sus propias empresas.
Tcnico
especfico
Planificacin
de negocios
Tcnico
de gestin
Actitudes y habilidades
personales
NCLEO DURO
NCLEO BLANDO
Desde un punto de vista ms amplio, se entiende que el proceso de creacin de empre-
sas implica cuatro reas de conocimientos: conocimiento tcnico especfico; conocimien-
to tcnico de gestin; conocimientos ligados a la planificacin de negocios; y capacida-
des, actitudes y habilidades personales (figura1).
CUADRO 1: TIPOS DE CONOCIMIENTOS VINCULADOS AL DESARROLLO DE UN
EMPRENDIMIENTO
CONOCIMIENTOS TCNICOS ESPECFICOS: refiere a todos aquellos conocimientos ligados
con los aspectos estrictamente tcnicos de la nueva empresa. Ejemplos de carcter gene-
ral son los aspectos tcnicos de la produccin de un determinado producto o la comer-
cializacin de un determinado servicio. Ejemplos especficos podran ser la cantidad de
plantas por hectrea en un cultivo de alcaparras, o las medidas de seguridad y salubridad
necesarias para almacenar miel a granel.
CONOCIMIENTOS TCNICOS DE GESTIN: refiere a aquellos conocimientos tcnicos propios
de la gestin de emprendimientos, como el diseo de estrategias de gestin de recursos
humanos, la gestin financiera y la operativa. Ejemplos especficos son el armado del
flujo de caja o el diseo de un sistema de planeamiento y control de produccin en una
fbrica de alfajores artesanales.
Estos dos tipos de conocimientos componen lo que se denomina nucleo duro de conoci-
mientos por ser aplicables a cualquier tipo de emprendimiento en cualquier industria y
por cualquier emprendedor. Al referirse en su contenido a especificaciones tcnicas que
definen el contenido de una forma de hacer o saber qu, por lo tanto, son perfectamen-
te transferibles y aplicables a cualquier contexto y emprendimiento. Del mismo modo, en
este tipo de conocimientos se concentra la mayor parte de los datos transferibles del
saber cmo.
PLANIFICACIN DE NEGOCIOS: incluye aquellos conocimientos necesarios para la definicin
del negocio, el ordenamiento y la organizacin de las actividades a desarrollar para la pues-
ta en marcha de la nueva empresa. Tambin incluye aquellos conocimientos necesarios para
la formalizacin de los pasos a seguir para la puesta en marcha de la empresa.
ACTITUDES Y HABILIDADES PERSONALES: son aquellos conocimientos ligados a las accio-
nes necesarias para la creacin de una nueva empresa. Son conocimientos basados fun-
damentalmente en la inteligencia emocional, con base en el autoconocimiento y eje en
la apropiacin de los procesos de aprendizaje que permiten reconocer la forma de actuar
de la propia persona, comprender las mejores prcticas segn las caractersticas de estas
personas y el contexto en el que se da forma a la nueva empresa, y la estrategia que per-
mita desarrollar las capacidades y habilidades para el logro de esas mejores prcticas.
Estas ltimas dos reas componen lo que se denomina ncleo blando de conocimientos
ya que este tipo de conocimientos estn fuertemente determinados por las caractersti-
cas especficas del emprendedor o de los integrantes del equipo emprendedor. La forma y
el contenido de los conocimientos en estas reas solo adquieren relevancia a partir del
sujeto que las contiene y utiliza, por lo tanto, si bien se puede hablar de modelos de plan
de negocios o de un perfil emprendedor como trminos genricos, cada emprendedor
determinar la forma especfica de su plan, y basndose en sus capacidades y habilida-
des determinar un conjunto de acciones especficas como camino para llegar a la crea-
cin de la nueva empresa.
Cualquiera de las cuatro reas de conocimientos implicadas en el desarrollo de emprendi-
mientos adquiere una singular importancia por su influencia en el devenir futuro de la
nueva empresa. Por esto, no es posible sealar, a priori, algn tipo de preferencia o pon-
deracin diferencial entre una u otra rea de conocimiento.
Sin embargo, si hay diferencias significativas en la forma de promover la generacin de
los conocimientos relevantes entre los emprendedores. Aquellas reas de conocimiento
que componen el ncleo duro, por ser conocimientos universales en su aplicacin, son
conocimientos fcilmente transferibles dentro de un esquema clsico de transferencia,
esto es, a partir de la generacin de un espacio basado fundamentalmente en la ensean-
za o en la transmisin unidireccional del conjunto de reglas, datos tcnicos, y especifi-
caciones pertinentes a un determinado aprendizaje.
Como ejemplo, los captulos sobre comercializacin y costos del Manual del Joven
Emprendedor incluyen este tipo de datos y especificaciones ya que tratan de
conocimientos tcnicos de gestin.
En general, los conocimientos comprendidos en las reas del ncleo duro son conocimien-
tos codificados o codificables y, por tanto, pasibles de ser transmitidos y comprendidos
en su esencia.
Por su parte, los conocimientos incluidos en el ncleo blando son conocimientos que no
pueden transferirse y tienen primordialmente una caracterstica de tcitos. Se entiende
por conocimiento tcito a aquel pasible de ser desarrollado, generado, pero que no puede
codificarse y, por lo tanto, no puede ser transferido. Es un conocimiento personal adqui-
rido a partir de la experiencia y la significacin (tambin personal) de los resultados obte-
nidos a partir de diferentes acciones en determinados contextos.
Por no poder codificarse, es decir, traducirse en un conjunto de cdigos perfectamente
comprensibles por todos, estos conocimientos no pueden transferirse aunque si pueden
ser generados por las personas a travs de su propia experiencia y por lo tanto tambin
es posible ayudar a que se generen. Esto requiere de la construccin de espacios de ense-
anza-aprendizaje que promuevan el autoconocimiento, la accin, la reflexin crtica
sobre lo actuado, permitiendo la generacin y apropiacin personal de esos conocimien-
tos relevantes.
Resulta claro, entonces, que la generacin de los conocimientos que componen uno u otro
ncleo requieren de espacios y metodologas diferentes. En general, los conocimientos
contenidos en el rea de ncleo duro responden al tipo de conocimiento que se puede
almacenar en libros y responden a metodologas clsicas de enseanza, mientras que los
conocimientos correspondientes al ncleo blando requerirn de metodologas especfica-
mente diseadas en estrategias centradas en el aprendizaje, y fundamentalmente, en la
apropiacin del proceso de aprendizaje por parte del que aprende, en este caso, el
emprendedor.
La propia experiencia como fuente de aprendizaje
A partir de lo dicho hasta aqu, resulta evidente que no es suficiente, por ejemplo, partir
de un curso clsico de comercializacin, que transmita los conceptos relevantes de esta
rama del conocimiento administrativo, si lo que se pretende es formar emprendedores.
Incluso si se lograra montar un programa que incluya una serie de cursos que abarquen
todos los temas tcnicos ligados a la generacin y puesta en marcha de empresas, se esta-
ra abarcando una parte apenas de todo lo necesario para la puesta en marcha del proce-
so emprendedor.
Asumir que el dominio de cuestiones tcnicas es el insumo fundamental para la genera-
cin de empresas es desconocer en s mismo el proceso. El proceso emprendedor es, ante
todo, un proceso creativo, y por tanto, teido de la componente humana como todo pro-
ceso similar . Bill Bygrave, director del Entrepreneurial Studies en Babson College afirma
que
hay dos formas de arruinar un curso para emprendedores: la primer forma es basar-
lo enteramente en la prctica y el estudio de casos provistos por los docentes sin dejar
a los estudiantes reflexionar sobre sus propias acciones. La segunda forma es hacer un
curso enteramente terico.
El aprendizaje basado en la accin permitir a los emprendedores aprender a partir de
ellos mismos, algo que, en la generacin de conocimientos del rea de capacidades y
habilidades personales es la nica fuente efectiva. En muchos espacios se afirma que la
difusin de ejemplos de buenas prcticas o incluso de las mejores prcticas genera o
modela conductas en los emprendedores potenciales. Sin embargo, y sin intencin de dis-
cutir estas afirmaciones, para alguien que pretende aprender de la experiencia, no hay
nada ms impactante que la propia experiencia. En definitiva, la accin como eje de
aprendizaje requiere de la accin propia para que ese aprendizaje sea significativo. Sirve
como referencia este intento de explicar cmo subir una escalera, de Julio Cortazar (ver
cuadro 2), donde queda claro que, por ms precisas que sean las instrucciones, la propia
prctica generar en aquellas personas que intenten lograr este aprendizaje el conoci-
miento relevante para el logro de ese aprendizaje: si quiere aprender a subir una escale-
ra, la mejor forma es simplemente subindola.
CUADRO 2. FRAGMENTO DE INSTRUCCIONES PARA SUBIR UNA ESCALERA
Julio Cortzar. Historia de Cronopios y de Famas.
Para subir una escalera se comienza por levantar esa parte del cuerpo situada a la
derecha abajo, envuelta casi siempre en cuero o gamuza, y que salvo excepciones
cabe exactamente en un escaln. Puesta en el primer peldao dicha parte, que para
abreviar llamaremos pie, se recoge la parte equivalente de la izquierda (tambin lla-
mada pie, pero que no ha de confundirse con el pie antes citado), y llevndola a la
altura del pie, se hace seguir hasta colocarla en el segundo peldao, con lo cual en
este descansar el pie, y en el primero descansar el pie. (Los primeros peldaos son
siempre los ms difciles, hasta adquirir la coordinacin necesaria. La coincidencia de
nombre entre el pie y el pie hace difcil la explicacin. Cudese especialmente de no
levantar al mismo tiempo el pie y el pie).
Llegado de esta forma al segundo peldao, basta repetir alternadamente los movi-
mientos hasta encontrarse con el final de la escalera. Se sale de ella fcilmente, con
un ligero golpe de taln que la fija en su sitio, del que no se mover hasta el momen-
to del descenso.
Por lo tanto, la accin tiene que ser un eje fundamental en un programa de formacin de
emprendedores. Esto requiere no slo de la conformacin de un espacio en el aula que a
travs de recursos metodolgicos adecuados promueva la participacin de los asistentes
desde la accin y su posterior reflexin, sino de la inclusin del contexto especfico donde
el emprendedor desarrollar sus potenciales actividades al proceso de enseanza-apren-
dizaje. Los recursos para la inclusin del contexto en el proceso formativo sern tratados
en un prximo apartado.
Accin vs. Formalizacin?
Lo tratado hasta aqu nos obliga a tener en cuenta la formacin personal, el desarrollo
de habilidades, de capacidades, el estmulo a determinadas conductas, tanto como la
correcta realizacin de flujos de fondos, o anlisis de valuacin y evaluacin de proyec-
tos, por ejemplo. En esta lnea, dos conceptos son centrales para el desarrollo de progra-
mas efectivos de capacitacin: la accin como eje de aprendizaje, y la formalizacin como
instrumento de registro de lo aprendido.
Un instrumento clsico para formalizar los avances producidos en el anlisis de un poten-
cial emprendimiento es el plan de negocios o proyecto de negocios. Si bien no existe
una definicin unvoca de plan de negocios existen numerosos modelos que comparten
como captulos principales: el resumen del proyecto, la definicin del negocio, la descrip-
cin del producto o servicio, el anlisis de mercado, el plan de marketing, el plan de pro-
duccin, el detalle de los costos y el plan financiero, una descripcin del equipo empren-
dedor, las redes, e informacin adicional.
Ver la Gua para planificar proyectos productivos. Dentro del kit usted encontrar una
Gua para planificar proyectos productivos que incluye diferentes modelos de plan de
negocios con algunos ejemplos de empresas de produccin y de servicios ya
desarrollados para que sirvan como ejemplo a los participantes.
Entendiendo a la formalizacin como registro sistemtico de los avances realizados, el
mrito formativo de esta herramienta no es el producto en s mismo el plan de negocios
terminado, sino su capacidad de contextualizar los aprendizajes en el mbito temtico
especfico y que centra la atencin del emprendedor.
Basados en dos de los principios de aprendizaje para adultos propuestos por Malcolm
knowles
2
que plantea que el adulto aprende si siente la necesidad de saber o hacer algo
y que busca inmediata aplicacin de lo aprendido, no es difcil concluir que la dicotoma
que plantea el ttulo de este apartado no es tal.
La formalizacin entonces pone en juego a las competencias emprendedoras, invita a des-
plegar los conocimientos relativos a la planificacin de un negocio, a la vez que apela
recurrentemente a los conocimientos tcnicos especficos y de gestin congruentes con
el proyecto de emprendimiento planteado. Paralelamente el anlisis de los avances sobre
2
Malcolm Knowles es considerado el padre de la andragoga (aprendizaje en adultos y en contraposicin
al concepto de pedagoga que da cuenta de los procesos de aprendizaje en nios). Plante los principios de
aprendizaje para adultos en su libro The adult learner: A neglected species. Gulf?Publishing Company, Hous-
ton, Texas, 1973.
este plan a lo largo del curso se constituye para el Capacitador y para el Facilitador en
un instrumento bsico de retroalimentacin del proceso de aprendizaje vivido por los
jvenes participantes.
Una apuesta tambin pertinente, y an ms desafiante, sera la ejecucin a escala pilo-
to del emprendimiento. Este recurso, no se puede aplicar en la totalidad de los casos y
es difcil adems combinarlo con el plan de negocios. Se trata de realizar efectivamente
un prototipo del producto o servicio y luego comercializarlo en el contexto real del futu-
ro emprendimiento. Si bien tiene un impacto mayor en el proceso de aprendizaje, esta
opcin es difcil de concretar en los tiempos habituales de duracin de cursos para
emprendedores, y en muchos casos se necesita acceder a recursos no disponibles.
El diseo de esta propuesta de capacitacin y formacin incluye, por lo tanto, una ins-
tancia de formalizacin, proponindose a los participantes la definicin del plan de nego-
cios a lo largo de la duracin de las capacitaciones, aunque no como un fin en s mismo
sino como recurso necesario para el proceso de aprendizaje y como instancia que apela al
punto focal de atencin del asistente.
La inclusin del contexto
En 1988 Gartner plante que la pregunta correcta no es quin es un emprendedor? sino
que lo central es identificar cmo se concreta una idea en la prctica. A partir de all se
cambi el eje del anlisis al hablar de emprendedores. La idea ya no es centrarse en el
emprendedor abstrayndose de su entorno, sino que, por el contrario, se trata de identi-
ficar los factores del entorno que posibilitan o impiden el desarrollo del proceso empren-
dedor. Comenz a comprenderse (y luego esta idea se fue reforzando) que emprender es
un proceso en el que los factores contextuales juegan un rol determinante, tanto como
las propias caractersticas del emprendedor.
A pesar de esto, muchas iniciativas de formacin de emprendedores se centran casi exclu-
sivamente en la figura del emprendedor y dan relativamente poca importancia a los fac-
tores de contexto como eje fundamental del proceso de aprendizaje.
Mauri Laukkanen (2000) denomina a este tipo de modelos formativos modelos individua-
listas justamente por hacer eje fundamentalmente en la persona, sin hacer absoluta abs-
traccin del contexto, pero basados en la concepcin de superhombre donde la clave
del xito est puesta en las capacidades y habilidades personales. Este tipo de formacin,
en realidad, no responde a la formacin especfica desarrollada para emprendedores, sino
que suelen ser adaptaciones para el mbito emprendedor de programas formativos pensa-
dos para la formacin de gerentes y administradores de empresas. Los resultados, desta-
ca Laukkanen, no difieren de lo que tpicamente formaron las escuelas de negocios.
Una forma de incorporar el contexto es utilizando una serie de ejemplos extrados de la
realidad. Es importante que los ejemplos que se utilizan permitan al participante identi-
ficarse por encontrar similares a las condiciones de contexto. Por lo general, los ejemplos
que se utilizan son deslocalizados, elaborados en contextos muy diferentes al propio y
particular de los emprendedores rurales. El efecto que estos ejemplos tiene en los empren-
dedores es, en el mejor de los casos, nulo y, generalmente, suele estimular reacciones
contrarias a las esperadas como desmotivacin, subvaluacin de las propias capacidades,
baja autoestima, todas reacciones que bloquean el proceso de aprendizaje. Es por esto
que uno de los videos proporcionados como parte del kit incluye casos documentados de
otros jvenes rurales que han participado en Centros de Desarrollo Emprendedor del Pro-
yecto Jvenes Emprendedores Rurales, en diversas provincias del pas.
Recomendamos ver el video.
El involucrar al contexto al espacio mismo de aprendizaje del emprendedor permite:
D la generacin de un entrenamiento profesional contextualizado en contra de
la formacin genrica generalmente ofrecida,
D la construccin de competencias pragmticas contra la generacin de especializacin
funcional,
D el involucramiento personal, la accin social y la orientacin hacia la decisin-
accin contra la orientacin analtica,
D la generacin de objetivos de negocios reales versus objetivos acadmicos, y
D la aceptacin de los desequilibrios y relativa y ocasional desigualdad versus
la igualdad ideal.
Esto abre un espacio para definir con claridad qu tipo y concepto de empresas son via-
bles en el entorno local e incluso qu tipo de productos pueden desarrollarse. En compa-
racin con los modelos clsicos, requiere de un mayor compromiso por parte de los capa-
citadores, que deben involucrarse con el contexto. En tanto los capacitadores no se invo-
lucren y no se incorporen las particularidades del contexto de negocios donde pretende
desarrollarse el emprendedor, quedar bajo la responsabilidad de este emprendedor, como
ya dijimos, poner en contexto su aprendizaje. Si fuera as, el emprendedor aprender a
emprender pero despus de finalizado el curso y solamente en algunos casos. Si en cam-
NIVEL DE APRENDIZAJE INDIVIDUAL CONTEXTO
Saber por qu
(actitudes valores
motivadores)
Saber cmo
(habilidades)
Saber quin
(habilidades sociales)
Saber cundo
Saber qu
Autoconfianza, motivacin
por el logro,perseverancia,
aceptacin del riesgo
Habilidades procedimentales
Capacidad de participar
en o formar redes
Experiencia e intuicin
Conocimiento enciclopdico
Espritu emprendedor,
acceso a mentores y
modelos de rol
Estructuras complejas de
trabajo y negocios
Redes sociales y de trabajo
Tradiciones de la industria
o rubro
Redes de informacin, vida
cultural variada,
capacitacin
bio el capacitador se compromete y se involucra en el contexto, el proceso se dar a lo
largo de la capacitacin.
Johannisson (1991) sostiene tambin que slo a partir de la integracin del contexto en
el proceso de aprendizaje se lograr que aprendan a emprender, puesto que la formacin
emprendedora tiene que promover un comportamiento orientado a la accin, y esta
accin ocurre en un contexto que debe ser integrado al propio espacio de aprendizaje.
Entendido esto, es sencillo comprender que el aprendizaje emprendedor desde esta pers-
pectiva incluye diferentes niveles involucrando actitudes, valores, habilidades o conoci-
miento especfico y temtico. Estos niveles pueden analizarse desde una perspectiva indi-
vidual o de contexto (ver Cuadro 3).
A partir del anlisis desde esta doble perspectiva se puede ver que la formacin indivi-
dual y la formacin de contexto son complementarias para cada uno de los niveles.
La pregunta que intentamos responder al disear el kit que integra este Manual es, cmo
incluir al contexto en un esquema formativo?. Existen diferentes herramientas o recursos
metodolgicos que permiten garantizar una importante participacin del contexto real de
negocios en el marco del curso. Listamos algunos a continuacin:
D la inclusin de emprendedores que puedan representar modelos de rol, en una
actividad pautada para la ltima etapa del curso (ver cuadernillo correspondiente),
D casos reales desarrollados especficamente para ese curso o ese contexto en el video
ya nombrado,
D las distintas actividades de la etapa de diagnstico, donde los participantes debern
investigar su contexto,
D el desarrollo del plan de negocios en el marco del propio curso y lo que esto implica
en cuanto a tener que buscar informacin en el entorno real, ya que las actividades
sustantivas para el armado del plan de negocios son necesariamente desarrolladas
fuera del espacio ulico.
Estos son algunos ejemplos. En las siguientes cartillas encontrar diversas actividades que
abordan e incluyen el contexto en la capacitacin.
El uso de estos recursos, incorporando el contexto al aula, permitir responder a otras dos
cuestiones muy importantes.
La primera de ellas consiste en observar otro de los principios de aprendizaje para adul-
tos postulados por Knowles:
el joven y el adulto aprende cuando puede vincular
aquello a aprender con su experiencia vital previa.
Y la segunda se relaciona con la credibilidad, uno de los elementos centrales del proceso
emprendedor. Por lo tanto:
es necesario que el joven vea creble lo que se le propone como ejemplo o modelo;
es necesario que el joven vea posible lo que se propone hacer.
No hay acto emprendedor en tanto la persona que protagoniza este proceso no est nti-
mamente convencida de que puede hacerlo y esta conviccin se forma a partir de poder
identificar en el entorno modelos locales para imitar, de ver que la familia, amigos y cole-
gas valoran la actividad emprendedora, de poder contar con mentores y de creer posible
conseguir los recursos necesarios.
Es recomendable entonces que para dar continuidad a la presencia del contexto en todas
las sesiones de trabajo en el aula, apele al menos a usar ejemplos contextualizados, y que
para profundizar esa presencia al menos en una de cada cuatro (25%) sesiones utilice
alguno de los recursos antes citados (estudio de casos, testimonios y modelos de rol)
teniendo en cuenta la temtica especfica de cada sesin de trabajo. Ms adelante ver
que en el diseo del programa de capacitacin hemos contemplado estos criterios.
Si no puede ubicar un emprendedor de la regin que pueda acompaarlo en algunas reu-
niones como modelo de rol, al menos utilice el video que acompaamos. Es muy impor-
tante hacerlo.
Evite transformar la capacitacin en un compendio de cuestiones de carcter general.
Trate de que las reuniones sean importantes, significativas, movilizadoras para los jve-
nes participantes. Recuerde que las competencias se construyen y que usted como capa-
citador debe generar situaciones para que los participantes construyan esas competen-
cias: es importante entonces que usted no se vea como un docente que debe dar clase,
sino como alguien que pone en marcha un dispositivo para permitir que los jvenes cons-
truyan aprendizajes significativos. El eje central no es lo que usted diga como conteni-
do, sino que la situacin que se genere le permita al joven construir su propia experien-
cia y aprender de la prctica.
Desarrollaremos a continuacin algunos conceptos sobre la enseanza y el aprendizaje
que permitirn complementar lo dicho hasta aqu con nuevas recomendaciones para su
prctica como Capacitador.
E
n este apartado encontrar el marco terico y metodolgico del cual partimos para el dise-
o del curso. Asimismo definimos cul debera ser su rol como Capacitador para poder lle-
gar a los objetivos que se propone el Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales.
Antes de pensar en los temas claves de la didctica para emprendedores sugerimos la
lectura de un prrafo del escritor portugus Andrs Saramago en su novela Levantado del
Suelo
3
Que los trabajos del hombre son muchos. Ya quedaron algunos dichos y se aaden
ahora otros para ilustracin general, porque creen las gentes de la ciudad, en su igno-
rancia, que todo es sembrar y recoger, pues muy engaadas viven si no aprendieron
a decir todas las palabras y a entender lo que ellas son: segar, cargar con las gavi-
llas, guadaar, desgranar a mquina o a sangre, trillar el centeno, cubrir el pajar,
enfardar la paja o el heno, desgranar maz, desmontar, abonar, sembrar cereales,
labrar, cortar, desbrozar, cavar el maz, poner los marcos, podar, revocar, poner vara-
les, hacer desmontes, abrir las cuevas para estircol o para vias, escardar, excavar,
carpir, injertar las vias, tapar el injerto, sulfatar, cargar los racimos, trabajar en las
bodegas, en los huertos, cavar la tierra para las legumbres, varear aceitunas, traba-
jar en los lagares del aceite, arrancar corcho, esquilar el ganado, trabajar en pozos,
en terrazas, en bancales, cortar la lea, hacer incisin en los pinos para que caiga la
resina, hornear, hacer desmontes, gradar, embolsar, lo que aqu va, santo Dios, qu
montn de palabras tan bonitas, palabras tan de enriquecer el lxico, bienaventura-
dos los que trabajan, y lo que sera si nos pusiramos a explicar como se hace cada
trabajo, y en qu poca, los instrumentos, los aperos, y si es obra de hombre, o de
mujer, y por qu.
En el documento Formacin Profesional, Saberes del ocio o saberes del trabajo?, de
Jarbas Novelito Barato (2005)
4
, se menciona el siguiente comentario sobre el prrafo
anterior.
3
Saramago (1988), Levantado do Cho. Bertrand Brasil, pp. 89-90
4
Barato, Jarbas Novelito (2005): Formacin profesional: Saberes del ocio o saberes del trabajo?; Publi-
caciones del CINTEFOR/OIT, ISBN 92-9088-191-7; 226pp. Disponible en
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/barato/index.htm
Algunos conceptos sobre la enseanza y el aprendizaje
No es necesario construir un marco interpretativo para establecer el mensaje que
Saramago quiere transmitir por medio del pasaje citado, en el cual un campesino
intenta mostrar cunto saber hay en los haceres aparentemente sencillos del
campo. Salta a la vista que en el citado pasaje del novelista portugus hay una aso-
ciacin entre el hablar y el hacer del trabajador. En tal sentido, la ignorancia del
hombre de la ciudad no se reduce a la incapacidad de realizar el trabajo relativo al
cuidado de la tierra; l desconoce tambin el lxico de las actividades campesinas.
Esta cita nos plantea dos cuestiones importantes para nuestra propuesta de capacitacin.
La primera tiene relacin con el reconocer que los participantes no vienen vacos de cono-
cimiento, sino que conocen y actan cotidianamente una serie de saberes que es impor-
tante reconocer y utilizar durante la capacitacin.
ACTIVIDAD
Para establecer esta igualdad de posiciones en relacin al conocimiento entre el
capacitador y los participantes del grupo es interesante probar la siguiente tcni-
ca: usted como capacitador plantea que representa un equipo y que el conjunto de
los participantes ser su equipo competidor. Por turnos sucesivos cada equipo tiene
que hacerle preguntas al equipo contrario; si este no se las puede responder el
equipo que hizo la pregunta tiene un punto. A poco de jugar, queda claro que el
capacitador desconoce una enorme cantidad de cosas, tanto como los participan-
tes, y que el dispositivo de capacitacin intenta lograr que TODOS aprendan.
La segunda cuestin que abre este texto se relaciona con el valor limitado de la palabra
en los procesos de capacitacin emprendedora. Tradicionalmente, se realizan descripcio-
nes de las tcnicas y las capacidades necesarias para emprender. Es decir un discurso
sobre el deber ser del emprendedor. Pero aunque se aprenda de memoria ese discurso
eso no garantizar por s mismo que se pueda emprender con xito.
El emprendedor que ha logrado buenos resultados ha podido desarrollar una serie de acti-
tudes y capacidades que le permiten concretar en hechos sus ideas y lograr metas: este
saber-hacer del emprendedor no abunda en palabras.
Recordemos que al finalizar el curso, lo importante ser lo que cada joven pueda hacer
para lograr sus objetivos como emprendedor. Mucho ms importante ser eso, que lo que
puedan recordar de las palabras usadas en el curso.
El lenguaje es fundamental para ensear y aprender. No obstante, es necesario reconocer
que el discurso, como expresin de saber, crea una paradoja: describir las habilida-
des del emprendedor es solo una pequea parte del conocimiento. El saber-hacer y el
saber-ser emprendedor implica sobre todo participacin social; por lo tanto, como ya diji-
mos en la primera parte de este Manual, el formato tradicional de la formacin profesio-
nal no es eficaz para ensear y aprender el saber-hacer emprendedor, y mucho menos
para fortalecer sus virtudes, desarrollar sus actitudes y entrenar sus aptitudes.
Aprender a desaprender
Lo caracterstico de la capacitacin para emprender es que muchos de los principios con
que actan los emprendedores pueden oponerse a las pautas culturales o los aprendiza-
jes recibidos en la educacin formal o en la familia. Hay una enorme cantidad de para-
digmas acerca de cmo ver la realidad y comportarse frente a ella que pueden obstaculi-
zar el proceso de establecer un emprendimiento exitoso:
D Ahorrar es la base de la fortuna se opone a la necesidad de asumir un riesgo o
reinvertir el producto obtenido de las primeras ventas;
D No hay que hablar con desconocidos atenta directamente con el desarrollo
de redes personales y de negocios;
D El buey solo bien se lame se opone a la posibilidad de asociarse con otros.
D Solamente yo puedo hacer bien las cosas es un obstculo para contratar personal
y delegar tareas con confianza;
D El banco seguramente me va a estafar implicar perder tiempo por no tramitar
el dbito automtico de servicios y costos fijos y nos impedir contar con una
fuente de financiamiento accesible;
D Si me inscribo en la AFIP me van a perseguir toda la vida representa una barrera
para ampliar el mercado del emprendimiento a clientes que exijan facturas legales;
D Yo voy a despegar cuando consiga un subsidio o un cliente seguro implica esperar una
solucin mgica en lugar de poner energa en desarrollar el emprendimiento paso a paso.
D Yo le vendo a todo el mundo, todos son mis clientes es equivalente a no poder
venderle a nadie al no identificar con claridad cul es el segmento del mercado al
que se apunta para concentrar la energa en ese segmento.
D Si me esfuerzo y soy buena persona, en algn momento el destino me
recompensar es no ver que hay factores externos que pueden llevar al xito o al
fracaso y que no es suficiente la voluntad para gestionar un emprendimiento, sino
que tambin se necesita un mercado, recursos, capacidades tcnicas, etc.
D Lo importante es producir bien. Si el producto es bueno los clientes aparecen. La
publicidad es un gasto implica no reconocer la importancia de los aspectos
comerciales y la necesidad de dedicarle recursos y tiempo a generar nuevos clientes,
y a comunicarles lo que el emprendimiento ofrece.
D Yo ya se todo lo necesario sobre este producto (o servicio) es equivalente a negar
la necesidad de buscar informacin y aprovecharla para mejorar o anticipar cambios
en el mercado.
Es tiempo de reconocer entonces no slo la necesidad de ensear conceptos, actitudes y
procedimientos sino la importancia de "desaprender" principios, paradigmas, esquemas de
pensamiento, que impedirn el desarrollo emprendedor, para volver a aprender de una
nueva manera, nuevas habilidades u otra forma de aplicar lo que ya sabemos hacer.
En didctica se dice que la mano educa al cerebro. La explicacin de la teora sobre
el desempeo de un emprendedor, necesita el saber hacer que transforma a las ideas en
hechos y que permite lograr las metas.
Por lo tanto es necesario utilizar contenidos pedaggicos, materiales didcticos, metodo-
logas de aprendizaje y medios creativos para:
a. involucrar a los alumnos en prcticas significativas,
b. permitirles acceder a recursos que perfeccionen su participacin social,
c. abrir sus horizontes de modo que ellos puedan recorrer trayectorias de aprendizaje con
las cuales se identifiquen,
d. involucrarlos en las acciones de la enseanza,
e. generar situaciones que provoquen un quiebre de paradigmas, un insight, un momen
to de iluminacin, de reflexin profunda, que permita cambios de actitud estructura-
les para beneficio propio y de sus comunidades,
f. promover la transferencia de las habilidades obtenidas para resolver problemas de sus
emprendimientos.
Distinguir claramente entre saber por qu ocurre algo y saber cmo hacer que ocurra,
no es sencillo, pero se relaciona con las metas del aprendizaje.
Saber-hacer tiene por meta una utilidad prctica; es decir, uno se propone ensear a
realizar un proceso necesario para poder lograr metas establecidas. Mientras que hacer-
saber tiene por meta sistematizar un conjunto de datos que, al transferirlo, ayuda a los
dems a formar el conocimiento de conceptos. Por ejemplo: los panaderos saben elabo-
rar pan a partir de la harina sin tener conocimientos de qumica (saben hacer); al mismo
tiempo, los qumicos pueden entender la transicin entre el trigo y una masa para hor-
near y la pueden explicar (hacer saber) pero no por eso son capaces de realizar el tra-
bajo del panadero.
Saber por qu o cmo se funda y gestiona un emprendimiento, es insuficiente cuando se
quiere crearlo y ponerlo en marcha. Pero, en general, los discursos sobre saberes y
caractersticas del emprendedor subordinan la tcnica al conocimiento.
En cambio, cuando la capacitacin pone nfasis en la accin, es posible ensear a con-
ducir los procesos grupales y, sobre todo, cmo propiciar organizaciones innovadoras con
razonable expectativa de xito.
Aprender a emprender es inherente a la naturaleza humana: es una actividad en movi-
miento y parte integral de nuestro vivir. Ese tipo de aprendizaje necesita factores crucia-
les de la didctica:
1. Ofrecer modelos de rol.
2. Facilitar a los participantes una retroalimentacin constante a travs de mentores,
coaches, facilitadores o tutores y de puestas en accin de conocimientos, prcticas y
actitudes a travs de simulaciones, dramatizaciones o directamente de avances con-
cretos de la propia idea de negocios.
3. Acompaar el proceso de consolidar la autoconfianza y el desarrollo de la visin y de
modificacin de las pautas culturales y de comunicacin interpersonal.
El aprendizaje emprendedor cambia quines somos, cambiando nuestra capacidad para
pertenecer y para participar. Los actos de participacin van construyendo el aprender
haciendo como una alternativa al enfoque clsico de aprender estudiando (entendido
como el aprendizaje formalizado sistemticamente en programas escolares de entrena-
miento).
Aprender a Emprender
Es un concepto acuado por varios investigadores del entrepreneurship (el estudio cien-
tfico interdisciplinario que estudia la naturaleza del ser emprendedor y de los eventos
emprendedores) a mediados de los aos 70, para referirse a que no hay que tener la
expectativa que se puede ensear a emprender. La evidencia demuestra que se aprende a
emprender como resultado de distintos procesos cognitivos que tienen lugar a lo largo de
toda la vida de las personas.
En realidad, tanto los sistemas de la educacin formal como los procesos de socializacin
cultural que acontecen en el medio social facilitan o dificultan esos procesos cogniti-
vos. La educacin emprendedora consiste en facilitar las experiencias de aprendizaje para
que el estudiante comprenda la naturaleza de su propio saber-ser emprendedor y aprenda
su saber-hacer. La didctica emprendedora, por lo tanto, puede asimilarse a los principios
de la educacin popular de Paulo Freyre ya que, como aquella, no es un modelo de reglas
de instruccin unidireccional, lineal, desde un docente (en latn significa el que da la
luz) hacia un alumno (en latn significa el que est en la oscuridad), sino que es un
proceso social que puede definirse como el realineamiento continuo de la experiencia y
de la competencia. Aprender a ser emprendedor, desaprendiendo los paradigmas y los pre-
juicios, constituye un acto social y participativo que se da necesariamente en la interac-
cin con los otros: no solamente el capacitador, sino principalmente los otros emprende-
dores, los potenciales clientes, proveedores, competidores, los familiares, los amigos,
etc.. El saber-hacer del emprendedor es, sobre todo en el trabajo, una obra colectiva.
En este marco, la formacin y entrenamiento de emprendedores que ofrece este Proyecto
para el desarrollo de Jvenes Emprendedores Rurales se presenta como una herramienta
fundamental para fortalecer los procesos de aprendizaje.
Lineamientos claves de la didctica emprendedora
Todos los recursos son escasos, muchos de ellos ni siquiera son renovables. Existe mucha
ms incertidumbre que certidumbre tanto sobre lo que puede llegar a pasar (an en el
muy corto plazo), como sobre lo que est sucediendo en este mismo instante.
Al no haber recursos suficientes y al darse una incertidumbre tan grande, se mueren y
nacen emprendimientos de forma constante. La metodologa, los contenidos y los mate-
riales didcticos, por lo tanto, deben estar en armona con ello.
El aprendizaje emprendedor hay que entenderlo en el sentido del desarrollo de compe-
tencias generales para enfrentar los escenarios de incertidumbre, ms que como el desa-
rrollo de capacidades especficas para soluciones parciales, muchas veces fragmentadas a
cuestiones de la gestin organizacional, financiera y/o tecnolgica de los emprendimien-
tos. Es por eso que este programa de capacitacin no tiene como objetivo central trans-
mitir contenidos de ese tipo si bien los mismos tambin se incluyen en el proceso de
capacitacin sino ms bien promover actitudes emprendedoras bsicas.
La formacin de los emprendedores sobre todo en los casos especficos como los del
Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales, que actuarn dentro del contexto de econom-
as regionales determinadas se debe articular con el perfil sociocultural territorial, las
particularidades de las actividades econmicas, las tecnologas que se utilizan principal-
mente y la forma como se tienden a organizar todos los procesos productivos y comercia-
les. Cada uno de estos factores socioeconmicos implican impactos sobre las rutinas de
trabajo y en los comportamientos cotidianos de los actores (empresarios, trabajadores,
funcionarios gubernamentales y los polticos de la zona).
En estos trminos, los procesos cognitivos del emprendedor deben ser conducidos por los
programas de formacin para que construyan su saber-hacer tomando en cuenta las dife-
rentes perspectivas de cada espacio regional concreto: la cultura, la tarea y la jerarqua
de las personas que trabajan en los lugares en donde deba actuar el emprendedor y las
personas a quienes el emprendedor debe considerar necesarias en las cadenas de valor de
su emprendimiento.
El aprendizaje emprendedor tiene que incorporar la nocin de que los accidentes y/o los
fracasos no se asocian de una manera lineal con errores de desempeo, o problemas de
clculo, o al no cumplimiento de operaciones establecidas de antemano. Si bien algo de
esto sucede a menudo, los fracasos se deben comprender en el marco de la creciente com-
plejidad de los sistemas productivos y administrativos, que generan zonas de riesgo sis-
tmico, consecuencias no deseadas y efectos perversos de diferente tipo, lo que obliga a
trasladar la mirada desde la responsabilidad individual a la responsabilidad organiza-
cional o colectiva.
La didctica emprendedora parte de la base de que los actores productivos son actores
reflexivos, es decir, que tienen un profundo conocimiento prctico de su actividad coti-
diana, y que tienen la capacidad de dar cuenta de ese conocimiento y de hacerse respon-
sables del mismo. Por esta razn, la formacin no debe estar nicamente orientada a
lograr la internalizacin de normas y de valores asociados a la eficiencia y la rentabi-
lidad.
Si bien estos aspectos parecen una condicin necesaria para una adecuada gestin, la
manera de resolver las incertidumbres que se presentan requiere de un proceso de cons-
truccin de reglas con componentes ms horizontales e implcitos. Las opciones y elec-
ciones son por lo tanto mucho menos estructuradas, ms coyunturales y situacionales,
sustentadas fundamentalmente sobre el conocimiento prctico de los emprendedores.
Esta alternativa se apoya en modalidades de regulacin ms descentralizadas y autorre-
guladas, donde cada emprendedor debe lograr y saber controlar una gran dosis de auto-
noma.
En este sentido, el aprendizaje se debe comprender como una experiencia de comunica-
cin, que permita integrar las diferentes perspectivas tcnicas y tericas que estn en
juego como una condicin propia de los contextos de incertidumbre
Mientras que se entrena, el emprendedor debe tomar en cuenta, no slo las normas expl-
citas que se establecen entre los actores de la economa regional en donde funda y desa-
rrolla su emprendimiento, sino tambin los procesos implcitos que se presentan en su
trabajo cotidiano que se cristalizan como rutinas. Debido a que las rutinas tienen un
carcter invisible y se viven como algo natural, casi obvio, como parte del paisaje, es
comn que las personas no las reconozcan y esto dificulta la adopcin de nuevos sabe-
res prcticos y su adaptacin a nuevas situaciones en la medida que el futuro emprende-
dor no se acostumbre a flexibilizar sus perspectivas y formas de pensar la realidad. Es
importante entonces poner una lupa crtica sobre lo que se hace de modo cotidiano como
algo natural, para revisar esa prctica y generar cambios.
La formacin emprendedora parte de suponer que los comportamientos de los participan-
tes son principalmente un producto cultural y no slo la consecuencia de influencias
externas. En definitiva, la didctica emprendedora efectiva debe considerar cuidadosa-
mente estos factores socioculturales que determinan las conductas.
Formacin Emprendedora o Animacin
de la Cultura Emprendedora?
Acercaos al borde, les pidi
Tenemos miedo, respondieron
Acercaos al borde, insisti.
Ellos se acercaron.
l los empuj y ellos volaron.
Guillaume Apollinaire
Existe un lado oscuro en los intentos por volar. A veces se cometen excesos desmedidos
sobre cmo aplicar el propio talento y sobre cmo utilizar los recursos que se logran reunir.
Generalmente se supone que el fracaso emprendedor y la muerte empresarial temprana
se basan en condiciones tales como el financiamiento, la inexperiencia administrativa o
una dbil habilidad comercial del propio emprendedor o cambios bruscos de las variables
socioeconmicas circundantes.
Proponemos tomar un enfoque distinto a esta concepcin clsica que confunde cultura
empresarial con cultura emprendedora.
Es muy importante comprender la clara diferencia que existen sobre ambas cuestiones
porque la confusin lleva a elegir trayectos didcticos y polticas equivocadas y hasta
adversas para impulsar y acompaar apropiadamente a las iniciativas emprendedoras.
Cuando no se diferencia entre estos conceptos, se planifican acciones esperando una cosa,
pero se obtiene otra.
La "tasa de empresarialidad" entendida como la cantidad de nuevas empresas que se
crean con relacin a la cantidad de la poblacin econmicamente activa no depende
nicamente de la tasa de desempleo o de empleo precario. Algunos sostienen que cuan-
do el mercado ofrece ms empleos, decrece la cantidad de emprendedores; lo que es lo
mismo que explicar que se crean empresas cuando aumenta el desempleo.
Las actividades, las habilidades, las actitudes y las virtudes implcitas en la creacin de una
empresa no dependen nicamente del desempleo. Si bien puede haber un aumento en las ini-
ciativas empresariales al haber mayor desocupacin, tambin se incrementan la cantidad de nue-
vas empresas que fracasan precisamente por la ausencia de aquellas habilidades y actitudes.
El emprendedor es fruto de una cultura
Los programas ms exitosos de formacin para emprendedores -creadores de empresas,
basados en la animacin de la cultura emprendedora, se basan en metodologas y conte-
nidos didcticos que facilitan la recreacin dentro del aula de una atmsfera en la
que el alumno aprende tal como el emprendedor emprende.
Emprender es la accin de un sujeto independiente, equipo u organizacin para materia-
lizar una idea. Formar emprendedores es facilitar ese proceso.
El desarrollo del espritu emprendedor es el resultado de un proceso cognitivo (de apren-
dizaje) que integra a los conocimientos en las estrategias que cada uno pueda emplear
para materializar sus iniciativas, contribuyendo con las cadenas de valor de la comunidad
a la que pertenece y adoptando un estilo de pensamiento ordenado, replicable, que le per-
mita resolver de manera satisfactoria sus problemas.
Uno de los prerrequisitos claves de los programas para animar la cultura emprendedora
regional es crear una atmsfera empresaria propicia para articular oportunidades comer-
ciales con el conocimiento tecnolgico.
El conocimiento es el factor ms claramente determinante de la riqueza econmica, del
poder poltico y la satisfaccin de una ptima calidad de vida. Cada vez con ms claridad
se reconoce que el capital intelectual, eficazmente aprovechado a travs de la innova-
cin, es el recurso ms valioso para cualquier pas y el desarrollo de cualquiera de sus sec-
tores.
Ahora, la educacin tiene que aceptar que no son suficientes las ideas originales. La
innovacin ya abarca todo el espectro cultural: desde la generacin de una idea creativa
hasta la comercializacin; en especial, estamos comprobando que el xito de la innova-
cin depende de convertir los flujos del conocimiento en bienes y servicios que mejoren
la calidad de vida de la gente.
Pero la innovacin a la que nos referimos no se limita a ser una funcin del flujo de la
tecnologa o de nuevos materiales en los productos y servicios. Ms bien, es el proceso
de aprender a emprender y aplicar eficientemente a las ideas eficaces.
En un escenario caracterizado por organizaciones con lmites ms difusos entre sus res-
pectivos sistemas internos de produccin y de gestin, con las otras organizaciones, con
sus ambientes regionales y extraterritoriales: los procesos de aprendizaje son ubicuos (sin
lmites de tiempo, ni de lugar especfico).
Hay que atender menos el predominio del protagonismo o la autora individual, redu-
cir el nfasis en las capacidades autnomas para el trabajo personal, para destacar la
importancia de colaboracin entre socios, dinmicamente vinculados por proyectos.
El desafo del sistema educativo es revitalizar los valores emprendedores en una sociedad
heterognea, impactada positivamente por el formidable desarrollo tecnolgico y econ-
mico regional amplificado por la popularizacin de las nuevas tecnologas de la comu-
nicacin y la informacin y una creciente diversidad cultural debido a la internacionali-
zacin de las actividades socio econmicas.
Paradjicamente, estos mismos factores del desarrollo social, estn creando condiciones
adversas para la realizacin personal.
No se deben confundir, las facilidades que brindan las TICs (Tecnologas de la Informa-
cin y la Comunicacin) con los recursos y las habilidades necesarios para acceder a ellas
y aprovecharlas con eficiencia. Por otro lado, se debe considerar que si bien el mundo
ofrece cada vez ms oportunidades, stas no se encuentran disponibles para todos los
individuos debido a las diferencias de poder para lograr objetivos, acceso a los recur-
sos y disponibilidad de conocimientos sobre qu hacer y cmo hacerlo.
Esta paradjica disociacin del desarrollo contemporneo genera grandes tensiones que
se manifiestan en un nmero creciente de personas con necesidades personales y profe-
sionales insatisfechas.
Hoy resultan necesarios nuevos componentes para educar, implicados en los contenidos
pedaggicos de los programas en curso, que exigen la readecuacin de las metodologas
didcticas en uso debido a las orientaciones estratgicas representadas en el siguiente
cuadro:
FORMACIN EMPRESARIA FOCALIZADA EN LA OCUPACIN
qu negocio
puedo montar?
qu negocio
quiero montar?
qu recursos
necesito?
cules son los
riesgos?
qu recursos
necesito?
Cmo vinculo
ese negocio con
un mercado?
cul es mi mercado
y cmo me vinculo
a l?
FORMACIN EMPRENDEDORA FOCALIZADA EN LAS INICIATIVAS
Sobre este escenario se deben crear nuevos componentes didcticos, que se integren a
los contenidos de los programas pedaggicos en curso. Esto requiere reconvertir las cl-
sicas metodologas didcticas con una renovada base conceptual acerca de las experien-
cias de aprendizaje requeridas por las nuevas orientaciones estratgicas.
En especial, cuando nos referimos a nuevas premisas del comportamiento emprendedor,
hacemos referencia a un radical cambio de enfoque didctico:
El sistema educativo formal califica a los alumnos por la exactitud de las respuestas
que ellos dan a las preguntas que se les formula para examinarlos, y no por el senti-
do crtico de las preguntas que los mismos alumnos hacen a sus maestros, a sus fami-
lias y a sus pares cuando ellos son estimulados para comprender la realidad que les
circunda. Entonces surgen otro estilo de preguntas que necesitan otras respuestas.
Aplicacin de estos conceptos a la prctica concreta
Partimos de la premisa que la capacitacin transcurre en un proceso inseparable de ense-
anza-aprendizaje. Este proceso es una experiencia que no slo tienen los participantes;
tambin el capacitador aprende y ensea al mismo tiempo.
LA ENSEANZA
Para nosotros la enseanza es la actividad que dirige y orienta eficazmente el aprendiza-
je. El clsico modelo de la capacitacin profesional con el docente explicando y el alum-
nado escuchando no puede aplicarse para ensear a emprender. Ensear, es motivar y con-
ducir con tcnicas apropiadas el proceso de aprendizaje.
La estrategia de enseanza que proponemos se basa en las siguientes condiciones, pen-
sando especialmente en el tipo de participantes que integrarn los cursos (personas jve-
nes provenientes del mundo rural) y en el tipo de prcticas, actitudes y conceptos que se
quieren ensear:
1 la capacitacin debe motivar a los participantes, despertando el inters y el placer de
aprender sobre el tema en cuestin y la motivacin pasa esencialmente por el senti-
miento de utilidad que ellos vean en ese tema.
2 los temas deben ser comprensibles, para lo cual es preciso organizar y programar los
contenidos para hacer accesible la temtica, elegir ejemplos que tengan relacin con
la realidad y la experiencia de los participantes o usar un lenguaje entendible para
ellos usted debe estar atento y hacer de traductor llevando las explicaciones aca-
dmicas a un lenguaje cotidiano;
3 la metodologa de capacitacin debe promover la participacin activa de los destina-
tarios en el proceso de enseanza-aprendizaje;
4 la instrumentacin de los mdulos no debe sustraer al participante de su medio. La
capacitacin debe ir hacia la gente y perturbar lo menos posible las tareas productivas
que los participantes hacen fuera del curso. Es por esto que se han pensado distintas
estructuras modulares para el curso, de modo de adaptarse a la cultura local y al ritmo
y calendario de las actividades productivas de cada zona. Este criterio facilitar la con-
currencia, si se respetan los das y horarios favorables para los participantes.
5 la capacitacin debe valorar los conocimientos y experiencias de los participantes.
Para esto se propone instrumentar dispositivos grupales para permitir que se aprove-
chen dichos conocimientos que los mismos ya poseen sobre los temas a abordar (sea
por experiencias propias o de terceros),
6 los dispositivos de capacitacin deben estimular el aprendizaje de los participantes
entre s, en lugar de limitar las posibilidades de aprender nicamente lo que usted
como capacitador pueda brindar;
7 en la eleccin de los ejemplos que se den se debe poder mostrar que es posible apli
car los contenidos a situaciones actividades de la vida diaria, poniendo en discusin
modelos o paradigmas que los participantes tienen acerca de la realidad y de la posi-
bilidad de aplicar lo que estn aprendiendo a la misma.
8 las actividades de capacitacin que se elijan durante la jornada deben complementar
distintos medios y dispositivos de manera correlativa en lugar de utilizar solamente uno
o un par de mtodos. Es conveniente por ejemplo, mostrar un video, realizar una expo-
sicin dialogada durante unos 20 minutos, realizar una actividad participativa, organi-
zar una tarea de investigacin en subgrupos o hacer una prctica especfica para ir cam-
biando la dinmica a lo largo de la jornada. Estas distintas formas de aprendizaje estn
relacionadas con las prcticas productivas y sociales de los participantes, en las que el
conocimiento es resultado de la percepcin sensorial de los fenmenos que lo rodean.
Por otra parte, estas alternancias metodolgicas renovarn la atencin y el inters de los
participantes, sin fatigarlos con una forma de trabajo montona. Debemos recordar ade-
ms que muchos de ellos carecen de la gimnasia de participar en cursos y actividades
de capacitacin: cambie la dinmica y haga cortes o recreos con frecuencia.
9 el aprendizaje debe basarse en la prctica, ms que en la teora. En todo caso se
deben poder extraer y sistematizar conceptos a partir de la prctica que se realice. Los
trabajos prcticos son fundamentales para asegurar la comprensin de las propuestas
y su internalizacin. Recuerde lo de aprender haciendo.
En la medida que se logren estas condiciones, se facilitarn al grupo los aprendizajes pre-
tendidos.
En el desarrollo de la capacitacin emplearemos diversas tcnicas activas como ser la
resolucin de casos y ejercicios, la bsqueda de informacin y la aplicacin de tcnicas
de investigacin en el medio local (entrevistas, encuestas, observaciones), la discusin
de temas, la proyeccin de videos, la implementacin de juegos de simulacin, dramati-
zaciones y otras actividades participativas, las demostraciones didcticas y otras, de las
cuales queremos destacar la exposicin dialogada (como veremos ms adelante), la inte-
rrogacin y el trabajo en grupos.
EL APRENDIZAJE
El aprendizaje, es no slo la adquisicin de nuevos conocimientos, sino fundamentalmen-
te la modificacin relativamente estable y sostenido de conductas, como resultado de la
experiencia formativa. El aprendizaje es el objetivo principal de todo programa de capa-
citacin y asistencia tcnica.
El aprendizaje se realiza a travs de una conducta activa del sujeto que aprende, median-
te lo que l hace. Por lo tanto el aprendizaje no slo depende de lo que hace y/o dice
el Capacitador.
Slo se aprende aquello que se practica. Un viejo refrn campesino sintetiza la propues-
ta pedaggica:
Si lo oigo lo olvido;
Si lo veo me acuerdo;
Si lo hago lo aprendo.
Por lo tanto, hay dos actividades fundamentales a desarrollar:
D la transmisin de la informacin, pero tambin (y sobre todo):
D la elaboracin y aplicacin prctica de la informacin.
A tal fin, se aplican las tcnicas activas anteriormente mencionadas.
De lo contrario, la enseanza se reduce a una simple transmisin de mensajes en forma
unidireccional, con alto porcentaje de prdida de informacin durante el proceso de
comunicacin mismo y con un bajsimo ndice de efectividad y por lo tanto, de utilidad
prctica para el emprendedor.
EL PROCESO DE PENSAMIENTO
En toda actividad pedaggica es preciso tener en cuenta las distintas etapas del proceso
del pensar:
1 en el punto de partida estn los hechos de la vida cotidiana, tal como se nos apa
recen. Para ello dentro de nuestra mente se inician ciertas operaciones de representa-
cin, a partir de la pregunta cmo es esto? (descripcin):
enumerar, describir;
comparar, distinguir;
clasificar, definir;
detectar las distintas facetas de la realidad, los puntos de vista, las contradicciones;
ubicar en el tiempo y en el espacio;
2 a medida que avanzamos llegamos a las operaciones de relacin, a partir de la pregun
ta porqu esto es as? (explicacin):
anlisis de causas y consecuencias
generalizaciones (leyes y teoras)
3 este recorrido nos orienta hacia la accin para transformar la realidad, hacindonos
la pregunta cmo lo puedo hacer?
plantear los principios y fijar los fines;
definir los mtodos.
Este movimiento que va de los hechos a las ideas, y de las ideas a la accin, correspon-
de al camino recorrido por el proceso del pensamiento, secuencia que deberemos respe-
tar a lo largo del programa de cada jornada.
Sin embargo, debemos saber que no todas las personas completan este proceso de pen-
samiento. A partir de nuestra experiencia docente, vemos que a muchos participantes les
resulta difcil poder extraer de un ejemplo aquellos elementos que puede llegar a aplicar
a su emprendimiento.
Por ejemplo, el capacitador presenta el proceso de toma de decisiones del rea de mar-
keting en una empresa cualquiera (supongamos una fbrica de alfajores) y va mostrando
cmo se define el cliente y el producto, cmo se definen las ventajas comparativas con
la competencia y los canales de distribucin, qu criterios se tienen en cuenta para orga-
nizar una campaa publicitaria y el diseo del envase, etc. De inmediato se plantean:
"bueno, pero eso qu tiene que ver con mi proyecto si estn hablando de una fbrica de
alfajores y yo vendo piezas de tractores?".
Es necesario que el capacitador no se quede con la idea de que al presentar un ejemplo
los participantes automticamente podrn realizar una generalizacin y se darn cuenta
de los conceptos para luego aplicarlos a su proyecto. Deber verificar que este proceso se
produzca, adaptando l mismo el ejemplo elegido a cada uno de los proyectos que traen
los participantes. Incluso es conveniente que realice este ejercicio antes de la reunin del
curso hacindose la pregunta "es aplicable este ejemplo a todos los proyectos del
grupo?" y en caso de que no sea as buscar otro o seleccionar varios ejemplos diferentes.
Trate de poner atencin en este aspecto teniendo en cuenta que, adems de los conteni-
dos especficos de cada rea, existen contenidos "transversales" (que van atravesando
todo el curso):
el entrenamiento en manejar procesos mentales ms complejos que le permitan al
participante seguir capacitndose de forma autnoma,
el aumento de la autoestima para generar un cambio de actitudes, y
un enfoque sistmico del proyecto emprendedor.
APRENDER A APRENDER
El aprender a aprender es ms importante que el aprender cosas; por lo tanto es sustan-
cial que los destinatarios puedan reflexionar sobre su propio proceso de aprendizaje, por
ejemplo reconocer mtodos y tcnicas que faciliten la incorporacin de conocimientos,
habilidades y procedimientos, de modo que puedan transferir estas experiencias adquiri-
das a otras situaciones.
Al finalizar cada reunin, puede hacer una recuperacin metodolgica, es decir, recons-
truir con los participantes las distintas situaciones y actividades que realizaron en la jor-
nada y luego preguntarles qu piensan que aprendieron con cada una, quines aprendie-
ron ms con cada una y por qu. Esta reflexin les permitir a los participantes ir iden-
tificando cmo aprende mejor cada uno y los orientar en futuras decisiones sobre expe-
riencias de aprendizaje, incluso autnomas.
Para profundizar en este tema, puede leer en el Manual del Facilitador acerca de los
distintos estilos de aprendizaje que existen y cmo trabajar con cada uno de ellos.
EL AUMENTO DE LA AUTOESTIMA
Muy a menudo, los participantes vienen "golpeados" por la realidad que estn atravesan-
do. Muchos de ellos no "eligen" genuinamente ser emprendedores, sino que tienen que
optar de manera forzada por esta alternativa al haberse quedado sin empleo o al no
encontrar un primer empleo en la zona. Esto no slo tiene como consecuencia la falta de
seguridad econmica. Tambin trae aparejada la carencia de un grupo de pertenencia, de
cobertura social, de sindicato.
Es importante apuntalar anmicamente a los participantes, para lo cual el grupo cumple una
funcin esencial. Si el capacitador genera el clima de confianza necesario, de manera auto-
mtica se forma un entramado socioafectivo que funciona como grupo de autoayuda.
Para darle continuidad a esta relacin, se puede proponer algn tipo de inclusin ms for-
mal en el Centro de Desarrollo Emprendedor, estipulando un tipo de vnculo como asocia-
do o generando un grupo emprendedor dentro del CDE que organice otras actividades
sociales o laborales adems de las vinculadas con la capacitacin.
EL ENFOQUE SISTMICO
El marketing, la organizacin de la produccin, el anlisis de costos, la poltica de recur-
sos humanos, los aspectos societarios, impositivos y contables no son aspectos aislados
del proyecto sino que se condicionan unos a otros. El emprendedor no podr hacer publi-
cidad abiertamente a menos que haya formalizado su situacin fiscal; al definir su pol-
tica de comercializacin deber tener en cuenta la capacidad de produccin con que cuen-
ta y cul es su punto de equilibrio (el mnimo de ventas que debe alcanzar para cubrir
sus costos); pero a su vez, deber incluir en sus costos la publicidad, la infraestructura
necesaria para aumentar su capacidad de produccin y los impuestos que debe pagar.
Una de las principales dificultades que puede presentarse a los participantes es la de no
relacionar los distintos aspectos del proyecto entre s. Por lo general piensan que todo es
una simple cadena de causas y efectos cuando en realidad hay distintas series de causas
y efectos correlacionados.
Si bien la estructura del curso desarrolla los temas uno a uno en forma secuencial, el
Capacitador debe seguir el Plan de negocios y marcar continuamente cmo los nuevos
datos y estudios realizados modifican las decisiones ya tomadas en reas vistas con ante-
rioridad, cuidando que todas las decisiones y definiciones sean coherentes.
LAS CARACTERSTICAS DE LA EDUCACIN DE ADULTOS
El aprendizaje de adultos es una actividad "part-time", y en consecuencia los hbitos de
estudio deben desarrollarse dentro y alrededor de su vida diaria.
Es comn que en los grupos de aprendizaje de adultos, el Capacitador no tenga autori-
Mercado
Producto
(calidad, precio)
Insumos
Tecnologa e
instalaciones
Recursos y
financiamiento
Mercado
Producto
(calidad, precio)
Insumos
Regulaciones
sanitarias, fiscales,
legales
Administracin
Tecnologa e
instalaciones
Recursos y
financiamiento
dad formal sobre los participantes (no puede castigar con amonestaciones, malas notas o
reprobaciones). Por lo tanto, los participantes le pueden decir lo que piensan y sienten,
as como discutir los problemas en un pie de igualdad. En este caso, al ser el curso gra-
tuito para los participantes, pueden dejar de asistir sin perder dinero, en caso de no estar
satisfechos con el desempeo docente.
Una de las diferencias ms evidentes entre la enseanza infantil y la de adultos radica en que
los participantes pueden hacer recomendaciones o discutir mtodos con su Capacitador.
Otras caractersticas propias del aprendizaje de adultos son las siguientes:
D la clase "tradicional" es reemplazada por reuniones de participacin activa;
D los tradicionales exmenes no existen; emplendose otros medios de evaluacin;
lo que se busca es aprender y no "pasar" un examen ms;
D no se busca medir la capacidad de los participantes para memorizar informacin o
conceptos; se evalan o autoevalan sus habilidades para aplicar los aprendizajes en
la prctica concreta.
D cada participante aprende de los dems miembros del grupo, tanto sea del
Capacitador como de los otros participantes, puesto que stos poseen experiencia
variada y sus comentarios o preguntas reflejan el conocimiento prctico que poseen;
D depende de cada uno de los que participan el hacer contribuciones al aprendizaje de
los dems, participando en la discusin grupal, intercambiando conocimientos,
haciendo preguntas concretas cuando parecen oportunas.
D el aprendizaje depende pura y exclusivamente de nosotros mismos. No hay nadie que
nos obligue a estudiar y a leer, dependemos solamente de nosotros.
LEYES DEL APRENDIZAJE
Existen varias leyes psicolgicas que controlan y afectan el aprendizaje. Conocindolas y
aplicndolas se puede hacer que la experiencia de aprendizaje de los participantes sea
ms efectiva, duradera y agradable.
D Ley del efecto:
Se tiende a respetar y repetir aquellas respuestas que son agradables y satisfactorias,
y a evitar aquellas que son frustrantes. En suma, "nada es ms exitoso que el xito
mismo". El Capacitador debe ayudar a los participantes a que experimenten satisfac-
cin en cada actividad de aprendizaje y a lograr xito por medio del dominio de una
nueva idea u operacin. De este modo, si un grupo expone un trabajo y el mismo es
percibido por el grupo como un aporte valioso, no dude en pedir un aplauso para el
equipo que expone.
D Ley de la Primaca:
Las primeras impresiones son las ms duraderas, por ello son tan importantes las pri-
meras reuniones. Al comenzar el curso, es conveniente que el capacitador analice
junto a los participantes el inters que tienen en el mismo dndoles la oportunidad
de discutir la necesidad que ellos tienen de tomar esta capacitacin. Para esto, duran-
te la primera etapa incluimos algunas actividades especficas acerca de las expectati-
vas de los participantes y el grado de compromiso que pueden asumir.
D Ley del ejercicio:
Cuanto ms a menudo es repetido un acto, ms rpidamente se establece un hbito.
La prctica hace la perfeccin, siempre y cuando dicha prctica sea la adecuada. Prac-
ticar lo errneo tambin se hace hbito, y luego es muy difcil de eliminar. El capaci-
tador debe asegurarse de que los participantes se ejerciten correctamente en algunas
competencias bsicas, como la gestin de redes, la bsqueda constante de informa-
cin y el estar atento a detectar oportunidades en el entorno.
D Ley del desuso:
Una habilidad no practicada o un conocimiento no usado a la larga se pierde u olvi-
da. El capacitador debe tener bien presente el valor de la repeticin para reforzar el
nuevo conocimiento o habilidad obtenidos. El perodo inmediatamente siguiente al
proceso de aprendizaje es el ms crtico; por ello los puntos claves deben ser revisa-
dos rpidamente despus de la instruccin inicial.
D Ley de intensidad:
Una experiencia de aprendizaje vvida, dramtica o excitante es ms fcil que sea
recordada que una experiencia rutinaria o aburrida. Esto no implica que la reunin se
transforme en un circo, sino que el capacitador tenga la habilidad de mantener ani-
mados a los participantes por medio de ejemplos concretos y otros medios auxiliares
que hagan que el aprendizaje sea intensamente real. Muchas actividades incluidas en
el curso tienen como objetivo producir un insight positivo en los participantes, de
modo tal que puedan replantearse paradigmas y estructuras de pensamiento rgidas.
BLOQUEOS AL APRENDIZAJE
Vinculados con las leyes del aprendizaje existen sentimientos, emociones y actitudes en
los participantes que pueden ser bloqueos al aprendizaje.
Algunos de estos bloqueos no pueden ser controlados por el capacitador, pero los siguien-
tes s pueden serlo y en muchos casos la causa misma del bloqueo es la forma en que el
capacitador coordina al grupo. Veamos algunos de estos y sus causas:
D Aburrimiento:
El trabajo puede ser demasiado fcil o demasiado difcil. El capacitador puede haber
fracasado en motivar a los participantes o en mantener su atencin.
D Desinters:
Los participantes pueden sentir que el tema es presentado de un modo excesivamen-
te terico, poco relacionado con la realidad en la que viven y trabajan.
D Inutilidad:
Pueden preguntarse silenciosamente y esto para qu me sirve? y no encontrar
respuestas vlidas en el Capacitador.
D Confusin:
El capacitador puede crear confusin por presentar demasiadas ideas o superponer
ideas complejas. Enunciados contradictorios, consignas confusas o poco claras, inade-
cuada correlacin de temas, o el fracaso en relacionar un elemento con otro puede
tambin confundir a los participantes.
D Irritacin:
Amaneramiento fastidioso del capacitador, relaciones humanas pobres, interrupciones
o demoras. El capacitador humilla a los participantes, no los escucha ni los deja par-
ticipar por su "status" supuestamente superior.
D Miedo:
Temor al fracaso, al ridculo o ser herido en el amor propio. Si el capacitador amones-
ta o critica de manera recurrente a algunos participantes, estos seguramente dejarn
de participar. Es importante asegurarse que cada participante muestre algn xito en
cada reunin y es importante adems estar atento a aquellos participantes que parti-
cipan menos, llamarlos por sus nombres e incitarlos a dar su opinin de manera expre-
sa cuando se generen espacios participativos.
FUNCIONES DEL CAPACITADOR
El capacitador tiene dos funciones centrales y
prioritarias, ya mencionadas en este manual:
D Instrumentar su actividad de modo que
no sea un mero "ensear", sino
concentrndose en que se de un
verdadero aprendizaje;
D facilitar la constitucin del grupo y que
cada participante aprenda a trabajar en
equipo. Para ello deber detectar y
ayudar al grupo a vencer los obstculos.
Adems debe realizar otras funciones
indispensables para el trabajo grupal:
D organizar y planificar el programa;
D coordinar de modo general las actividades de capacitacin;
D traer la informacin al grupo para su elaboracin;
D responder a las preguntas de tipo tcnico (si no conoce las respuestas, aceptar su
desconocimiento y ocuparse de buscar las respuestas correctas para la prxima reu-
nin del grupo);
D aclarar dudas;
D adecuar los contenidos a la realidad de los participantes;
D evaluar en forma continua el proceso
grupal.
Por ltimo, debe realizar un seguimiento individual de los planes de negocio de cada par-
ticipante.
PAUTAS CLAVES PARA COORDINAR LAS REUNIONES
Para organizar y desarrollar una reunin de aprendizaje grupal, tome en cuenta los
siguientes puntos claves:
D Al comenzar la jornada formule en una o dos frases clave, los objetivos de la
reunin. Escriba en forma clara y concisa los aprendizajes que pretende promover en
un papel afiche.
D Prevea una estructura para la reunin. Es deseable que sta tenga una introduccin,
un desarrollo y un cierre (como ver en esta gua, todas las reuniones mantienen una
estructura interna similar). No obstante sea flexible y considere los emergentes gru-
pales, sin perder de vista esa estructura.
D Piense en una situacin controversial, un caso o una pregunta, para dar comienzo a
la reunin planteando un problema a resolver que sea estimulante.
D Haga sntesis parciales durante el desarrollo.
D Promueva la participacin, manteniendo la discusin en los intereses del grupo y en
un nivel que todos puedan entender.
D Prepare sus preguntas, ejercicios o consignas de trabajo para ser resueltos durante la
clase en pequeos grupos o en forma individual.
D Prevea las ayudas audiovisuales indispensables para transmitir los mensajes (grfi-
cos, filminas, dibujos, videos, secuencias de power point, etc.). No abuse de estas ayu-
das. No use secuencias de power point con frases y grficos como apoyo visual de una
charla que solamente consista en repetir esas mismas frases de modo verbal, ya que
termina convirtindose en una suerte de ayudamemoria para usted, pero no aporta
nada como informacin accesoria a lo que usted vaya a decir y los participantes no
sabran si leer o prestar atencin a lo que usted diga.
D Si va a utilizar computadoras, retro proyectores, caseteras de video o de audio,
lectores de dvd o cd, caones de proyeccin, televisores, etc. asegrese de que sabe
cmo estos funcionan o tenga un plan alternativo para el caso de que falle alguna
conexin, se corte la luz, no se pueda sintonizar el canal adecuado o cualquier otra
falla tcnica. No se condicione al uso de la tecnologa, y siempre tenga una actividad
complementaria para el mismo contenido.
D Elabore y compare las respuestas de evaluacin inicial y final de cada unidad tem-
tica, para verificar el grado de aprovechamiento por parte de cada uno de los participantes.
ALGUNAS SUGERENCIAS DE ORDEN GENERAL
D Mantenga una actitud clida y continente.
D Preste mucha atencin al proceso grupal. Incluso si es posible, solicite a algn
colega o al Facilitador que realice una observacin de las actividades que usted coor-
dina para que pueda hacerle una devolucin posterior.
D Escuche atentamente las preguntas de los participantes, porque nos revelan la
actividad mental por la que estn transitando, la necesidad de ampliar los conocimien-
tos y disipar las dudas.
D Estimule a los participantes a que formulen sus preguntas o que intervengan en la
discusin, especialmente a los que no lo hagan espontneamente. Es necesario que
todos participen de la elaboracin de las respuestas y destaque lo correcto.
D Todo aporte de los participantes se debe tomar en cuenta, en particular aquellos que
signifiquen adaptaciones a las condiciones del lugar.
D Proteja la libertad de expresin de todos los integrantes.
D Los das de curso nunca llegue tarde, si puede trate de llegar 10 o 15 minutos antes
de la hora de comienzo. Reciba clida y amistosamente a los participantes, esto pre-
para el clima grupal.
D Desarrolle un clima de comunicacin fluida, pero manteniendo la pertinencia
alrededor del tema.
D Asegure un clima de cooperacin intelectual, de modo que los aportes de los partici-
pantes sean pertinentes en relacin al tema que se est trabajando y producto del mutuo
conocimiento de las habilidades personales y de las distintas experiencias de cada uno.
D Al final, haga un cierre con las principales conclusiones dejando escrito en un afiche
a la vista de todos las principales ideas fuerza.
D Logre que el grupo se corresponsabilice de su proceso de aprendizaje.
EL ESPACIO FSICO
Es conveniente poder contar con un saln destinado a cada curso donde se puedan dejar
fijados a la pared los papeles afiche con las conclusiones que se vayan produciendo duran-
te las reuniones, as como algunos elementos que deberan permanecer de manera perma-
nente (el "bal de temas", las reglas consensuadas de funcionamiento interno, los esque-
mas de evaluacin delta/plus, etc.).
Prepare el lugar de reunin, es necesario que todos se puedan ver y or. Para esto se
deben colocar las sillas en "U" o semicrculo para facilitar el intercambio de opiniones.
Evite la disposicin tipo platea de cine o teatro, tradicional en la educacin formal,
donde todos se ven la nuca y solamente lo ven a usted de frente. Esta disposicin no
ayuda a generar aprendizajes entre los participantes ni a que participen activamente.
El tamao de la sala deber permitir tambin la distribucin del grupo en varios equipos
de trabajo ms pequeos, con suficiente espacio de separacin como para que no se
molesten entre s.
Anmese a cambiar la disposicin de las sillas y mesas de trabajo varias veces en una misma
reunin, si fuese necesario por las dinmicas que se proponen. Tambin anmese a romper
el protocolo y, si las condiciones climticas lo permiten, realizar algunas actividades al aire
libre. Por ejemplo, en el momento en que se debe trabajar en subgrupos, proponga que algu-
nos de estos subgrupos salgan a trabajar a algn patio, jardn o parque que haya dentro del
mbito de las instalaciones que se estn utilizando. Estos cambios de espacio, refrescan la
atencin de los participantes sin tener que resignar tiempo a un recreo.
EL USO DEL TIEMPO
Una cuestin central es el aprovechamiento del tiempo en las actividades de capacitacin.
El primer aspecto que deber tener en cuenta es llegar antes al lugar donde se realiza el
curso y garantizar que est el equipamiento preparado, que el mismo funcione, que si va
a usar videos los mismos estn en el punto donde deba utilizarlos, que estn los afiches
pegados en la pared o en un rotafolio, que tenga a mano todos los materiales didcticos
necesarios separados ya por participantes o por grupos Como sntesis, antes de que lle-
guen los participantes usted deber realizar una serie de tareas que le evitarn perder
tiempo luego, en el momento de aplicar estos recursos.
Es importante planificar con exactitud los tiempos de cada ejercicio. Vaya controlando los
tiempos a medida que avanza la reunin. Si se instala una discusin o un debate que no
tenga relacin con el tema que se est trabajando, utilice el Bal de Temas (ver ms ade-
lante, en las actividades de este cuadernillo).
Especialmente cuide que la reunin no termine abruptamente. Siempre deje entre 15
minutos y media hora para poder hacer una evaluacin formal, recapitular los temas que
se trabajaron en la reunin y revisar el bal de temas para ver quin quiere proponer algo
para tratar estos temas.
EL USO DEL LENGUAJE
Piense en el tipo de personas al que dirige sus mensajes. Tome en cuenta sus principales carac-
tersticas (edades, ocupacin, necesidades, intereses, experiencias previas de los asistentes) e
incorpore en su lenguaje palabras, situaciones y ejemplos con los cuales se sientan identificados.
No utilice un lenguaje excesivamente tcnico. Es bueno que los jvenes participantes
vayan ampliando su lxico y conozcan un vocabulario tcnico que puede serles luego de
utilidad en negociaciones o al establecer contactos con otros empresarios, funcionarios,
clientes, proveedores o empleados bancarios, pero esta incorporacin de vocabulario debe
ser paulatina. Asegrese de que los participantes entienden lo que usted dice y aclare qu
quiere decir cada nuevo trmino que incluya. Como criterio general, trate de no usar ver-
bos, adjetivos o sustantivos compuestos (por ejemplo: en vez de decir frecuentemente
diga muy seguido; en vez de decir preestablecer diga estabecer antes; etc.).
Adems de las palabras que use, tambin tenga en cuenta la forma en que usted arma las
frases. Trate de hablar en lenguaje llano, concreto, sin dar vueltas. No use frases largas
que incluyen varias frases dentro.
EL USO DEL CUERPO
Cuando coordine una reunin como Capacitador no se quede inmvil frente al curso, y
menos an sentado tras un escritorio. Piense que toda el aula es un espacio posible de
recorrer. Ubquese a veces entre los participantes, atrs de los participantes, a un costa-
do. Si es necesario camine, acrquese, interpele a los participantes. Esto los motivar a
prestar atencin.
Especialmente cambie de posicin al realizar actividades participativas. Recorra los gru-
pos de trabajo. Incorpore todo el cuerpo en movimiento como recurso: utilice sus brazos
para dar nfasis, gesticule con los msculos de su cara. Todo el cuerpo es un recurso
didctico para acompaar lo que se dice, por supuesto sin exagerar hasta transformarse
en un personaje ridculo.
LA RECUPERACIN DE LAS ACTIVIDADES PARTICIPATIVAS
Tenga en cuenta que en las actividades participativas generalmente es ms importante la
recuperacin de lo que ocurri durante el proceso que los juegos en s mismos. En fun-
cin de esto calcule los tiempos: si solamente va a poder desarrollar el juego y no va a
tener tiempo para hacer la recuperacin de la experiencia, prcticamente no tendr sen-
tido desde el punto de vista didctico.
En la recuperacin comience preguntando cmo se sintieron al realizar el ejercicio, que
sensaciones tuvieron. Si hubo observadores, luego pida que los observadores comenten
qu pudieron ver. Vaya escribiendo en un pizarrn o en un afiche las frases ms signifi-
cativas que expresan tanto los participantes sobre sus sentimientos como estos observa-
dores. Especialmente anote aquellas que sirvan a los efectos de trabajar los contenidos
de la jornada. Luego proponga comparar esto que sintieron y que observaron con expe-
riencias que ellos tengan en la vida cotidiana o que puedan presentrseles al desarrollar
el emprendimiento. Si fuera necesario, haga preguntas inductivas usted para que los par-
ticipantes puedan relacionar lo que han vivido en la experiencia con las actitudes y com-
petencias emprendedoras que se proponga desarrollar con el ejercicio.
Algunas respuestas observadas en sectores rurales
al aplicar propuestas educativas de este tipo
y su efecto en los tcnicos y capacitadores
La aplicacin de metodologas educativas orientadas por los principios de la educacin
popular y participativa, permiten mostrar que los sectores rurales (incluso los campesi-
nos con menos recursos y tierra) aceptan participar de procesos de capacitacin prolon-
gados en el tiempo, y exigentes en compromisos, incluso cuando no va acompaado de
apoyos econmicos o aportes financieros para los destinatarios.
Estos procesos de capacitacin establecen nuevas relaciones entre y con los habitantes
de zonas rurales. En general estos agradecen ser tratados como adultos y adhieren al
rechazo de prcticas clientelistas y paternalistas.
El establecimiento de reglas de juego claras para la capacitacin, donde se ofrece un
material de calidad, en sus propios cdigos, lugar y en los horarios en que ellos deciden
capacitarse, refuerza su compromiso de invertir su tiempo y colaborar con la organizacin
del curso.
La construccin conjunta del conocimiento, aumenta la autoestima de los capacitadotes
cuando logran tomar confianza en la capacidad de los participantes y en la suya propia. Este
cambio no es fcil para los capacitadores. Abandonar la actitud paternalista les exige un
esfuerzo tambin por desaprender el modelo de comunicacin vertical Emisor-Medio-
Receptor que sufrieron y que reproducen naturalmente por imitacin. A mayor experiencia
docente, ms doloroso resulta el proceso de cambio, pero ms fructferos son los resultados.
Ceder protagonismo a los participantes para permitir su real participacin es algo que
suele costarle a los capacitadores. Pero es deseable, en caso de que sea esto posible, que
algunos de los participantes colaboren con el rol de capacitador, usando por ejemplo los
marcadores y sintetizando las ideas que van surgiendo, o directamente asumiendo el rol
cuando se vea posible.
Cmo superar la brecha educativa
No todos los participantes que se acercarn al curso tendrn la misma formacin. Es posi-
ble que algunos incluso tengan alguna dificultad para la lectoescritura o para las mate-
mticas. Esta capacitacin no podr nivelar esas diferencias y es posible que para algu-
nos participantes no sea posible seguir el ritmo, leer los materiales o realizar los traba-
jos prcticos que se proponen. Sin embargo, tambin es cierto que hay muchos empresa-
rios que no han terminado la escuela primaria y por lo tanto si bien es condicin nece-
saria saber leer y escribir y tener una formacin mnima en matemticas, los desniveles
que se presenten por encima de esos requerimientos bsicos debern ser resueltos de
algn modo. Usted deber estar atento a estas situaciones para presentarlas al grupo
como una situacin a resolver en conjunto.
Una alternativa posible es identificar promotores entre los mismos participantes que
voluntariamente quieran apoyar a sus compaeros de curso en aquellas instancias en que
estas competencias sean crticas, tanto durante las reuniones de capacitacin, sentndo-
se al lado de aquel participante rezagado, como durante las actividades prcticas.
En caso de que el curso se desarrolle en el marco de una institucin educativa, este tipo
de apoyo puede ser brindado por algn docente. En muchos casos, incluso, cursos de este
tipo funcionan como motivacin para que algunos jvenes decidan volver a retomar sus
estudios formales.
P
ara que usted pueda cumplir su rol de Capacitador a partir de las premisas y crite-
rios desarrollados en los apartados anteriores, hemos producido un kit de materia-
les didcticos que incluye diversos recursos. Usted podr disponer de ellos a lo largo
de las actividades de formacin, que estn explicadas en orden cronolgico en las suce-
sivas guas que integran este Manual.
Los materiales didcticos para el Curso destinado a Jvenes Emprendedores Rurales se
presentan en una valija contenedora y estn compuestos por:
Las 14 cartillas que integran el contenedor "Manual para
el Capacitador", de las cuales esta que tiene en sus manos
es la primera. Cada una de ellas le dar los conceptos
tericos bsicos de cada mdulo del curso y un guin
didctico muy preciso que le ayudar a conducir cada una
de las actividades propuestas. Esta primera cartilla, en
cambio, consiste en una introduccin acerca de la
metodologa de los cursos, la estrategia de capacitacin
seleccionada, y dentro de sta, cul se espera que sea su
rol como conductor del aprendizaje incluyendo
recomendaciones muy precisas para que usted pueda
aplicarlas en la prctica.
El "Manual del Joven Emprendedor". Cada participante
deber contar con una copia de este Manual y es importan-
te que usted lo tenga como referencia, complementando
estas cartillas. Este Manual est dividido en 4 partes:
1. Actitudes.
2. 6 cosas que se necesitan para que un proyecto funcione bien.
3. Cmo vender ms y mejor.
4. Cmo sacar bien las cuentas.
Los materiales didcticos
La idea es entregarles este material didctico al comenzar el curso, para que los jvenes
lo vayan leyendo en la medida en que necesitan completar sus planes de negocios y van
viendo temas relacionados durante la capacitacin.
El Cuaderno de Actividades Prcticas del Participante.
Tambin de este Cuaderno cada participante deber contar
con una copia y es importante que usted lo tenga de
referencia complementando estas cartillas. Incluimos en l
las planillas y materiales que los participantes necesitan
para implementar algunas actividades que usted les
plantear durante la capacitacin.
D Una serie de afiches, tres DVD con secuencias de video, un CD con secuencias en for-
mato Power Point y juegos de simulacin, 4 cajitas para el juego de los porotos y una
serie de otros materiales didcticos (fichas, planillas, tarjetas, fotografas para un test
proyectivo, etc.) que le sern de utilidad para implementar varias de las actividades
que proponemos en estas cartillas.
Una Gua para Planificar Proyectos Productivos que
incluye dos modelos diferentes de Planes de Negocio:
uno muy sencillo, la Gua rpida para analizar una Idea de
Negocios, que se puede completar casi en su totalidad con
el mtodo multiple choice (es decir, marcando cruces entre
diferentes opciones), exceptuando la seccin de costos;
otro ms complejo pero flexible, la Gua para formular
un Plan de Negocios que incluye una descripcin de lo que
se debe desarrollar para armar el Plan incluyendo captulo
por captulo (resumen, descripcin de la Idea de Negocios,
evaluacin de los mercados y competidores, anlisis FODA,
definicin de Objetivos, comercializacin, produccin, ges-
tin, finanzas, riesgos.
Presentamos esta alternativa para que usted pueda elejir cul prefiere utilizar en fun-
cin del tipo de participantes que se inscriban. De la versin ms compleja tambin
se incluyen dos ejemplares ya completados como modelo a tener en cuenta: uno para
emprendimientos de produccin (microempresa apcola) y otro para emprendimientos
de servicios (pulverizaciones).
Todos estos componentes este Manual, el Manual del Joven Emprendedor, el Cuaderno de
Actividades Prcticas, el conjunto de materiales didcticos y la Gua para Planificar Pro-
yectos Productivos tienen mltiples relaciones entre s. Al leer estas cartillas, le reco-
mendamos tener a mano un ejemplar de cada uno de estos materiales para poder avanzar
de forma paralela con todos ellos.
Para agilizar el manejo, en los materiales didcticos colocamos la Etapa y el N de Acti-
vidad a la que pertenecen. Esto le permitir identificar fcilmente la correspondencia
entre el texto de estas cartillas, los materiales para el participante relacionadas con ese
texto y las fichas o materiales necesarios para implementar las actividades pautadas.
E
l diseo pedaggico sigue la lgica del proceso emprendedor, organizando las acti-
vidades por etapas. Para que usted entienda esta estructura, acompaamos a conti-
nuacin un cuadro de tres columnas donde incluimos el ttulo de la etapa, una sn-
tesis de lo que implica esa etapa en el proceso emprendedor, y una serie de preguntas
que deberan poder responderse los jvenes participantes al completarla:
Diseo pedaggico de la propuesta
Cantidad de horas, etapas y bloques: distintas alternativas de diseo.
QU IMPLICA ESTA ETAPA EN
EL MARCO DEL PROCESO DE
EMPRENDER
Introduccin y presentacin de
los docentes, los compaeros y
los servicios que ofrece el CDE.
Estar motivado para comenzar el
proceso, valorar lo que se tiene
y sentirse en un grupo acompa-
ado por otros participantes
con la misma situacin, con
quienes se pueden compartir
problemas e inquietudes.
Una vez que se toma la decisin
de encarar el proceso, lo prime-
ro que debe realizarse es un
autodiagnstico.
QU PREGUNTAS DEBERAN
PODER RESPONDERSE LOS
PARTICIPANTES
En qu consiste la capacitacin
y qu otros servicios ofrece el
CDE?
Quines son los otros jvenes
que participan de la capacita-
cin, qu proyectos y expectati-
vas tienen?
Quin es el capacitador, quin
es el facilitador?
me interesa realmente empren-
der algo propio?
Me siento seguro?
Me siento acompaado por el
grupo de participantes para
encarar este camino?
Me dar el cuero para empren-
der algo propio? qu tipo de
cosas puedo hacer para aprove-
char mis fortalezas? podr supe-
rar el miedo? qu cosas tengo
que resolver como debilidades
para no fracasar? qu paradig-
mas tengo que cambiar?
NOMBRE DE LA ETAPA
Etapa 0:
Preparndonos para el
camino.
Etapa 1:
Crear mi propia empresa.
Etapa 2:
Dnde estoy parado?
Primera parte
EMPRENDER
Hay algunos participantes que
no tienen idea a qu pueden
dedicarse, otros vienen con pro-
yectos claros y definidos, En
esta etapa se trata de que todos
piensen nuevas ideas alternati-
vas desarrollando la creatividad.
Una vez que se cuenta con
varias ideas posibles, se trata de
conocer y analizar el contexto y
las tendencias del mercado, para
poder seleccionar la ms viable.
A partir del conocimiento del
contexto, se pueden ampliar las
ideas originales y hacer una pri-
mera evaluacin general para
pasar de varias ideas a la opor-
tunidad.
Una vez que se cuenta con una
idea que se considera viable, se
debe buscar ms informacin y
realizar un anlisis de mercado.
Sabiendo que hay mercado
potencial para el producto o ser-
vicio que se piensa ofrecer, se
deben analizar los riesgos y rede-
finir la visin, para luego definir
metas y objetivos concretos.
PARTICIPANTES
Qu podra hacer?
Cmo generar ideas nuevas?
Qu pasa en el contexto?
Qu oportunidades puedo
encontrar?
Cmo tengo que cambiar mi
mirada para encontrar esas
oportunidades?
De todas las ideas que tengo
cul es la ms viable?
Realmente tengo mercado
para mi producto o servicio?
dnde se encuentra?
qu tamao tiene?
cmo me conviene llegar a l?
Qu quiero lograr?
Qu puedo lograr?
Hasta dnde me juego?
NOMBRE DE LA ETAPA
Etapa 3:
En cules y cuntas
canastas podra poner
los huevos?
Etapa 4:
Para dnde sopla el
viento?
Etapa 4.1:
Al final en qu canas-
ta pongo os huevos?
Etapa 5:
Mejorar la puntera.
Etapa 6:
Poner las ideas en
nmeros.
EMPRENDER
Definidos los objetivos y las
metas hay que delinear un plan
de implementacin para poner
la idea en marcha. Aqu es
importante definir el equipo de
trabajo con el que se cuenta, y
realizar un anlisis integral de
cmo se gestionar la empresa.
A continuacin hay que definir
los recursos necesarios, las
alternativas para conseguirlos y
las estrategias de negociacin y
comunicacin que se pondrn
en prctica. Es importante en
este punto entrenar a los jve-
nes para relacionarse con fun-
cionarios y empresarios con
otros cdigos de comunicacin,
urbanos y de estratos sociales
con mayor poder adquisitivo.
Una vez identificadas las fuen-
tes de financiamiento posibles
hay que realizar un anlisis
financiero y ver las formas de
administrar los recursos.
Con el mercado identificado y
habiendo definido metas y obje-
tivos, el plan de implementa-
cin y las fuentes de financia-
miento, se trata ahora de poner
el emprendimiento en marcha.
Se tendrn en cuenta las redes
locales de poder que pueden
ayudar u obstaculizar el creci-
miento del emprendimiento.
La ltima etapa consiste en
mantener o hacer crecer la
empresa.
PARTICIPANTES
qu cosas tengo que tener en
cuenta y qu tengo que prever
desde el punto de vista del siste-
ma de produccin o de organiza-
cin del servicio para que el
negocio no fracase?
qu recursos necesito (tecnolo
ga, equipos, asesoramiento,
materia prima o mercadera, gen-
te que trabaje)?
cmo los consigo? cmo per-
suado a proveedores, clientes y
otros proveedores de recursos?
cmo hago para conectarme con
los canales de venta que defin
en el plan?
cmo administro los ingresos y
egresos?
cmo controlo los costos, la
calidad y la productividad?
puedo pasar de la idea a la con-
crecin de la misma?
con quin debera contactarme
para conseguir datos o recursos?
Cmo hacer para mantener o
hacer crecer el negocio?
NOMBRE DE LA ETAPA
Etapa 7:
Preparando el terreno.
Etapa 8:
En qu palenque me
puedo rascar?
Etapa 9.
Del papel a la accin.
Etapa 10:
Seguir el rodeo.
Por lo tanto para este kit denominamos ETAPA a un conjunto de actividades relacionadas
con un bloque de contenidos vinculado a un momento del proyecto emprendedor. Cada
cartilla en que se divide este manual corresponde a una de estas etapas.
Es posible que a medida en que usted avance en la coordinacin del curso el orden se
modifique. Algunos temas pautados para ser aprendidos en una reunin se extendern a
dos o tres reuniones por el inters de los participantes o su dificultad para comprender-
los.
Asimismo hay otros temas que pueden no tener inters y directamente sern anulados por
usted del curso (por ejemplo si se organiza un curso con jvenes que ya tienen identifi-
cadas todos ellos las ideas de negocios a desarrollar, seguramente decidir reducir los
mdulos destinados al diagnstico local y al desarrollo de nuevas ideas de negocios de
las etapas 1, 2 y 3.).
Esto no slo es natural que ocurra, sino que es deseable: no piense este diseo didcti-
co como un "cors" al cual se tiene que ajustar puntillosamente. Adptese a las deman-
das de los participantes siempre que sean razonables.
Si estas demandas implican un requerimiento puntual que se ajusta a las necesidades de
un solo proyecto emprendedor, puede canalizar esta necesidad a travs de la asistencia
tcnica que brindar de manera simultnea el Facilitador del CDE. En este sentido, es con-
veniente que usted mantenga una comunicacin fluida con l para comentarle necesida-
des puntuales que los participantes manifiesten durante las actividades a su cargo y vice-
versa, para que l le transmita comentarios realizados por los participantes en relacin a
las actividades que usted coordina, para su retroalimentacin y ajuste, si fuera necesario.
Las actividades propuestas pueden organizarse en bloques o mdulos de diversas mane-
ras, segn convenga en funcin de las caractersticas de los participantes, de los horarios
disponibles en el CDE, de la disponibilidad de los capacitadores, de las distancias que
deban recorrer los participantes, de la cultura local, de la posibilidad de alojar a los par-
ticipantes en instalaciones adecuadas, etc.
Una posibilidad es dividir las actividades en modulitos de 4 hs., pensando en realizar el
Proceso de capacitacin con una frecuencia de uno o dos mdulos por semana, por ejem-
plo en horarios nocturnos, de 17 a 21 hs.
Hay tres actividades de las propuestas que no podrn dividirse en mdulos de 4 hs., sino
que requieren un trabajo continuo de 8 hs. Se trata del juego de la informacin, de la
fbrica de los sobres y de la jornada final de presentacin de proyectos y prototipos. Estn
intercaladas en distintos momentos de la capacitacin y pueden preverse con tiempo.
Fuera de estas tres jornadas de 8 hs. cada una, el resto de los contenidos se puede dis-
tribuir entonces en mdulos de 4 hs. con un mnimo de 12 mdulos y un mximo de 22
mdulos, segn la cantidad de actividades que se quieran implementar y segn qu selec-
cin de temas se realice en funcin del perfil de los participantes.
La segunda alternativa es organizar la capacitacin en encuentros ms espaciados y ms
largos, por ejemplo en mdulos de 16 hs., tomando un viernes y sbado completos cada
quince das o cada mes. De este modo se podrn completar todas las actividades en un
mnimo de 5 y un mximo de 9 encuentros de este tipo.
En las cartillas correspondientes a cada una de las 12 etapas del proceso de capacitacin
se proponen cortes relacionados con esta modulacin en 4 o 16 hs., de modo tal que estos
cortes no caigan en el medio de una secuencia de actividades que requiere de cierta con-
tinuidad, y que se produzcan cierres coherentes para cerrar ciertos contenidos y terminar
con alguna actividad que quede pendiente para que los participantes realicen entre una
reunin y la siguiente (la investigacin del mercado, por ejemplo).
El proceso de mejora de este Manual
Tanto los aportes que realicen los participantes para adaptar este diseo a las condicio-
nes locales, como sus aportes como capacitador surgidos de su propia experiencia luego
de aplicar este curso una o varias veces, contribuirn significativamente en la mejora de
esta propuesta. Le rogamos especialmente que nos haga llegar esas sugerencias al Pro-
yecto para poder incluirlas en una prxima reedicin del material.
Las actividades de capacitacin
En la siguiente seccin de este primer cuadernillo encontrar algunos mtodos didcticos
de utilidad para el Programa de Formacin de Jvenes Emprendedores Rurales. Si usted
no tiene mucha experiencia como capacitador, encontrar aqu una gua prctica para uti-
lizarlos y lograr la participacin activa de los jvenes en sus cursos.
Por el contrario, si usted es un capacitador experto, pretendemos que la lectura de esta
seccin y de los siguientes cuadernillos, le permita revisar su actividad de un modo sis-
temtico, encontrando -esperamos- ideas y oportunidades de mejoramiento.
Actividades
Capacitador 0 actividades 15/2/07 16:30 Page 63
1
ACTIVIDAD 1
El carrousel
MATERIALES: Casette o CD con msica y grabador.
DURACIN: 20 minutos
PROPSITO:
.
Motivar.
.
Permitir y facilitar que los integrantes se integren y se conozcan.
DESARROLLO:
Los participantes deben formar dos rondas concntricas: los de adentro deben mirar
hacia afuera y los de afuera hacia adentro. Las dos rondas deben estar formadas por
la misma cantidad de personas. Si hay otras personas presentes como el Responsable
Institucional o el Facilitador, se les puede pedir que participen de la dinmica.
Una vez formadas las dos rondas, se propone la consigna: mientras la msica suena
ambas rondas deben girar hacia la derecha de los participantes, manteniendo el crcu-
lo. Al estar enfrentados, una ronda girar hacia un lado y la otra hacia el lado opues-
to. Al parar la msica las rondas deben parar el recorrido y quedarn enfrentados cada
participante de la ronda interior con un participante de la ronda exterior. Estas pare-
jas debern entablar conversacin, alrededor de un tema que usted propondr una vez
que las rondas se paren y que las parejas se definan. Verifique bien que le hayan
entendido haciendo una prueba: encienda la msica y apguela dos o tres veces a ver
si todos sintonizaron la idea. Verificado esto, haga sonar la msica. Cuando para la
msica da el primer tema para conversar en parejas. Este procedimiento se repite tres
o cuatro veces.
Las consignas a compartir pueden ser:
D Cmo se enteraron del curso?
D Tienen problemas para participar, de que tipo?
D Qu le dijeron en la casa cuando coment que quera participar?
D Qu ideas de proyecto tienen?
D Qu problemas tiene para ponerlo en marcha?
Luego, en plenario, deben rescatase las experiencias que se hayan compartido con
todo el grupo.
1
2
ACTIVIDAD 2
Presentacin del docente y de la metodologa didctica
MATERIALES: Pizarrn, afiches, marcadores, tizas.
DURACIN: 40 minutos.
PROPSITO:
.
Realizar una presentacin personal y del programa.
.
Fijar pautas de trabajo.
DESARROLLO:
A travs de una exposicin dialogada, debe presentarse y presentar el Programa de
capacitacin.
Comente algunos de sus antecedentes personales (incluya aspectos familiares para
entrar en confianza: si tiene hijos/as, si es casado/a, etc.). Luego presente a la ins-
titucin donde est instalado el Centro de Desarrollo Emprendedor.
Aclare cules son sus expectativas en relacin al curso, los compromisos que puede
asumir pero tambin los lmites que tiene esta iniciativa (no puede garantizarles a los
jvenes emprendedores que tengan xito en sus actividades, ni recetarles un rubro
determinado ni garantizarles ningn apoyo econmico-financiero).
Luego proponga a los participantes que comenten sus expectativas en relacin al
curso, sus experiencias previas de trabajo y sus necesidades. Tambin puede proponer
que hagan preguntas acerca del programa de capacitacin.
Posteriormente informe sobre algunos aspectos organizativos:
D identificacin del lugar donde se desarrolla el taller.
D instalaciones disponibles (baos, lugar de descanso, uso del telfono, lugar donde
se puede fumar).
D estructura de la jornada de trabajo (tiempo de inicio y finalizacin, pausa de
descanso).
D refrigerio durante la pausa (organizar con la gente los recursos necesarios
para el mate o el caf, si la institucin no dispone de estos recursos).
D disponibilidad de un buzn para depositar sugerencias relativas al contenido,
los docentes, el lugar, etc.
D presentacin del "bal de temas" (ver explicacin)
D importancia de la asistencia continua al curso.
D evaluacin diaria de la jornada, resaltando la importancia de realizar dicha
evaluacin para mejorar el desarrollo del curso. Presentacin de la tcnica
"plus delta" (ver explicacin).
D tipo de materiales que recibirn durante el curso (plan de negocio para la prepara
cin del proyecto, manual del participante con los temas que se irn tocando,
gua de actividades del participante con actividades para realizar entre una
reunin y la otra).
Presente al facilitador, que debera estar presente en esta primera reunin. l puede
decir tambin unas palabras para presentarse.Comente y muestre que adems hay una
serie de guas y manuales sobre temas especficos, as como afiches y videos.
Ponga a disposicin de los jvenes una hora de tiempo, antes o despus de las reu-
niones, para evacuar todas las consultas o dudas que stos tengan sobre el contenido
del curso. Este horario debe acordarse y quedar fijo.
2
2.1. TCNICA "BAL DE TEMAS"
MATERIALES: Afiche, marcadores.
DURACIN: 20 minutos
PROPSITO:
.
Que el capacitador capte ideas o preguntas que merecen mayor
discusin o investigacin ms adelante o en un momento ms
adecuado.
.
Que el capacitador capte preocupaciones o temas que aparecen
sbitamente en el curso y que ni el capacitador ni ningn otro
participante saben responder.
Esta tcnica permite a todos -jvenes y capacitador- poner todas las cartas sobre la
mesa, abriendo y canalizando la comunicacin en forma constructiva. El objetivo es
que nadie se quede con la sensacin de que su inquietud no fue resuelta o no se res-
pondi, pero que al mismo tiempo se respete la planificacin del curso evitando usar
el tiempo en temas que no estaban previstos de antemano y para los cuales quizs el
docente no est preparado para responder.
DESARROLLO:
El bal de temas es una herramienta muy simple, fcil de construir y fcil de utilizar.
En realidad, un bal de temas a primera vista es simplemente un pedazo de papel, una
hoja de papel afiche o un espacio reservado en el pizarrn titulado "Bal de temas".
Pero a pesar de su simplicidad es una herramienta muy efectiva.
Para llevar a cabo esta tcnica el capacitador:
D Debe informar a los participantes el propsito del bal de temas y definir de
comn acuerdo qu tipos de ideas o preocupaciones podran registrarse en el bal.
D Decidir en conjunto con los participantes cul es la mejor ubicacin para
colocar el bal de temas.
D Determinar cmo se registrarn los temas en el bal (quin anota, en qu
momento, si debe haber un consenso grupal para incorporar un tema al bal
2
2
o cualquiera puede agregar los temas que se le ocurran, etc.).
D Considerar los temas que aparecen sbitamente durante los debates o las
actividades de la reunin y los temas o preocupaciones que los participantes
quieran registrar en forma annima.
D Elegir un voluntario para que se aduee de cada tema. Aduearse significa
que el participante debe recordarle al grupo que el tema se encuentra
"activo" y que debe tratar de resolverlo trabajando con otros participantes
con el docente o con otros especialistas. Peridicamente el participante
dueo del tema informa sobre los progresos logrados para resolverlo.
D Revisar y actualizar el bal peridicamente. Tachar y eliminar los puntos que
ya se han tratado. Fijar un proceso para abordar y tratar los temas vigentes,
las preguntas no contestadas o las sugerencias que deben ser evaluadas.
BAL DE TEMAS
A veces nos encontramos desorientados con las tareas que tenemos

que hacer en casa.
Aunque las nuevas tendencias gerenciales digan que hay

que hacer participar a los empleados, la experiencia indica que la
gente slo trabaja con mano dura.
Cmo hacer publicidad sin gastar plata.

2.2. TCNICA "PLUS/DELTA"
MATERIALES: Afiche, marcadores.
PROPSITO: Evaluar el trabajo de un periodo de tiempo (semana, mes)
DESARROLLO:
El plus-delta es una tcnica muy simple de construir y de utilizar. Slo toma
entre cinco y diez minutos y siempre desencadena la participacin activa de
toda la clase.
Se sugiere para ponerla en prctica:
D Explicar el objetivo de evaluacin de la tcnica.
D Construir el grfico en una hoja de papel afiche o en el pizarrn.
D Pedir a los participantes que piensen en lo que funcion bien y en lo que no
funcion tan bien, es decir en lo que podra cambiarse para mejorar el
proceso. Registrar las respuestas en el grfico en la columna correspondiente.
UN PLUS/DELTA ES UNA FORMA MAGNFICA DE TERMINAR EL DA, LA SEMANA
O UN PROYECTO QU SALI BIEN? QU SALI MAL?
TODOS LLEGARON A HORARIO EL TEMA "COSTOS" ES MUY COMPLICADO
NOS DIVERTIMOS HIZO MUCHO CALOR
NO HUBO TAREAS PARA LA CASA DEMASIADAS INTERRUPCIONES
2
No deben evaluarse, juzgarse ni defenderse las respuestas. Es importante el registro
todas las respuestas ofrecidas.
Sugerencia: debe dejarse a cada participante expresar si ellos consideran que la obser-
vacin que hicieron es un plus o una delta. Es interesante observar que lo que algu-
nas personas consideran un plus, otras lo consideran una delta y viceversa. En este
caso, debe registrarse el comentario en ambas columnas.
Sugerencia: Al aprender a utilizar esta herramienta, probablemente usted querr coor-
dinar la sesin y actuar como registrador. Pero a medida que los participantes se habi-
tan y dominan este proceso, pueden- voluntariamente- coordinar la sesin y realizar
los registros.
Luego se evala la informacin que se ha captado en el grfico:
D Los tems registrados en el lado plus se consideraron tiles y efectivos. Debe
pensarse en qu hizo que estos tems tuvieran xito. Esta retroalimentacin puede
ayudar a planificar otras actividades.
D Los tems captados en el lado delta deben ser considerados como oportunidades para
mejorar. Se debe trabajar sobre ellos. Para que los participantes se sientan confiados
y seguros, es preferible realizar los cambios sugeridos tan pronto como sea posible.
Sugerencia: para aquellos tems que necesitan mayor reflexin debe considerarse la
posibilidad de que algunos de los participantes trabaje con usted para obtener ms
ideas sobre posibles soluciones o alternativas.
2
ACTIVIDAD 3
La Exposicin dialogada
Incluimos aqu la descripcin de esta
tcnica ya que no se refiere a un momen-
to especfico del programa de capacita-
cin, sino que puede ser utilizada para
presentar contenidos a lo largo de las dife-
rentes reuniones. En los siguientes cuader-
nillos se incluyen descripciones detalladas
de otras tcnicas didcticas (coordinacin
de un video debate, tcnicas de simulacin,
etc.) a medida que se tienen que imple-
mentar por el mismo diseo del curso.
1. DEFINICIN
Es un procedimiento didctico en el cual
usted como Capacitador le proporciona
cierta informacin a los participantes
pero al mismo tiempo estimula el dilo-
go autnomo entre ellos y con usted
(analtico a veces; sintetizador e integra-
dor, otras). Se trabaja con grupos reducidos y se usan ayudas didcticas
convencionales cuando resulta oportuno (retroproyector, rotafolios, diagramas, etc.).
Como conductor debe tratar que el grupo se coloque en el camino conveniente para
"redescubrir" por s mismo ciertos criterios o conocimientos esenciales (mtodo induc-
tivo) y que adquiera un estilo formal de pensamiento para abordar y para pronunciar-
se respecto a un asunto.
La "participacin" de los miembros de una exposicin dialogada es necesaria como exi-
gencia didctica. Si bien el tema y las conclusiones ya estarn elaborados por usted,
luego debe volver a reelaborarlos con el grupo. A travs del intercambio de ideas se
busca motivar el aprendizaje, aumentar el grado de aceptacin de los nuevos conteni-
dos y convertir a los participantes en sujetos activos del proceso cognitivo (no meros
oyentes pasivos como en la leccin tradicional). No es necesario que los participantes
sean una autoridad para hablar sobre el tema, al contrario, lo deseable es que termi-
3
3
nen por adquirir dicha autoridad al finalizar la o las reuniones en las que se ha dialo-
gado con el Capacitador y con los compaeros, si ellas fueron correctamente conduci-
das.No es necesario que los participantes sean una autoridad para hablar sobre el
tema, al contrario, lo deseable es que terminen por adquirir dicha autoridad al finali-
zar la o las reuniones en las que se ha dialogado con el Capacitador y con los compa-
eros, si ellas fueron correctamente conducidas.
2. CARACTERSTICAS SALIENTES
La siguiente lista fija algunas de las caractersticas salientes de la exposicin dialogada.
D Usted debe conocer el tema que se aborda; los participantes no, pero deben estar
interesados, por su trabajo o su proyecto, en dicho tema.
D Cada uno de los miembros del grupo debe tener oportunidad de participar,
y usted debe inducir la participacin de quien no lo haga espontneamente.
D Sin embargo, la participacin debe ser regulada para que no interfiera en sus
objetivos o necesidades. (En otras palabras para que no interfiera en la actividad
constructiva del grupo, entendida sta como aprendizaje eficaz).
D Las ayudas didcticas debe prepararlas o planearlas antes de la reunin,
y tambin la forma de introducir o provocar el dilogo.
D Es mejor trabajar con grupos pequeos, para posibilitar el intercambio de ideas.
3. BENEFICIOS DE ESTE MTODO:
D Desarrolla la habilidad para generar ideas.
D Alienta y acostumbra a la expresin de las ideas propias.
D Desarrolla el sentido crtico y hace sentir la necesidad de un mtodo para abordar
con rigor un asunto.
D Habita a escuchar y a respetar puntos de vista distintos del propio.
D En general al mismo tiempo que se arriba al objetivo inmediato de impartir cono
cimientos respetando normas bsicas de la didctica moderna (motivar; obtener
participacin activa), se prepara a los asistentes para una actuacin eficaz en las
reuniones de toma de decisiones.
3
GUA PARA UNA EXPOSICIN DIALOGADA
Plano intelectual Plano afectivo
1. TOMA DE CONTACTO
OBTENER LA INTEGRACIN DEL GRUPO
Y PREVENIR O RESOLVER LOS PROBLEMAS
HUMANOS CAPACES DE BLOQUEAR SU PROGRESO.
1 Crear un clima de comunicacin
efectiva
- Salude cordialmente
- Entable dilogos personales;
narre algn cuento.
3 Asegurar el inters
- Muestre la riqueza y fecundidad
del tema.
- Muestre la importancia que el
tema tiene para el grupo.
4 Crear un clima de cooperacin
intelectual
- Muestre la importancia de todos
los aportes, en un proceso
dialctico (tesis; heterotesis;
sntesis;...).
OBTENER EL PROGRESO DEL GRUPO, SOBRE
UN ESQUEMA LGICO, HACIA UN OBJETIVO.
2 Organizar el pensamiento
-Enuncie el tema
- Defina las palabras
- Exponga y mantenga a la vista
su esquema de desarrollo.
- Informe el mtodo de trabajo.
3
1 Comprometer desde el comienzo,
la participacin activa del grupo.
- Formule una pregunta controversial;
- Presente un caso de estudio;
- Realice una demostracin;
- Haga analizar el valor, la confiabilidad, etc.,
de ciertos hechos o datos;
- Someta a juicio una opinin propia o ajena;
- Etc.
Velar constantemente por el clima de
comunicacin y cooperacin.
- D participacin a todos los asistentes.
- Explicite los puntos de acuerdo y
diagnostique las causas reales de
desacuerdo.
- Respete y valore los distintos puntos de
vista.
- Obtenga el acuerdo del grupo sobre las
conclusiones que vayan surgiendo.
2. APERTURA DEL TEMA ("ENTRADA EN MATERIA")
3. DESARROLLO
2 Preparar el tratamiento formal
del tema.
- Resuma lo tratado sobre el asunto de
arranque.
- Destaque y retenga las ideas convenientes.
- Vincule dichas ideas con el primer punto de
su esquema, y pase al tratamiento formal.
Velar constantemente por la organizacin y la
progresin lgica del pensamiento del grupo.
- Enuncie, seale y trate, una a una, las
etapas del esquema de exposicin.
- Marque los nexos entre las etapas.
- Aclare cuando no hay nexo.
- Recapitule frecuentemente y seale la
relacin con el tema central.
ALGUNAS CONSIDERACIONES ACERCA DE LA CONDUCCIN "EN EL PLANO INTE-
LECTUAL" DE UNA EXPOSICIN DIALOGADA.
1. ENUNCIADO DEL TEMA:
Preciso. Lacnico. Debe enunciarlo simplemente, no comentarlo. Al complementarlo
con la enunciacin de los objetivos y del esquema de desarrollo, ofrece un panorama
global de la informacin a dar.
3
- Velar en cada etapa, por la correccin formal
del anlisis.
- Enuncie y explique los elementos clave
(datos, hiptesis, procedimientos operativos,
etc.)
- Analcelos con el grupo.
- Confronte los puntos de vista.
- Asegrese de la objetividad de las
manifestaciones;
- y analice cmo se integran con el tema y
objetivo generales.
- Resuma cada etapa.
Exponga los puntos salientes de la reunin.
Exponga las conclusiones o soluciones que se
han obtenido.
- Velar por el sostenimiento del inters
- Refirase a la experiencia y conocimientos
previos del grupo.
- Haga surgir y utilice los conocimientos
especiales de cada participante.
- Haga ilustrar y comentar sus observaciones.
- Estimule el espritu analtico:
"redescubrimiento"; desafo a la inteligencia
(paradoja; dilema; sofisma...).
Mencione las contribuciones en ideas,
opiniones, sugerencias, etc.
Recuerde los acuerdos
parciales y generales logrados.
4. CONCLUSIN
DEJE, EN UNA O DOS SENTENCIAS CLARAS, EL MENSAJE DE FONDO O LA
IDEA FUNDAMENTAL CONTENIDA EN EL TEMA. ESCRBALAS EN UN PAPEL
AFICHE Y CULGUELO A LA VISTA DE TODOS PARA USOS POSTERIORES.
A partir de este panorama mantendr integrado el trabajo de anlisis, parte a parte,
que se efectuar en el Desarrollo.
2. DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS:
Informar, habilitar, persuadir, desarrollar, motivar, ubicar, etc.
Al enunciar los objetivos usted completa y termina de definir el alcance del tema.
Los objetivos perfeccionan la orientacin de los participantes y pueden aumentar su
motivacin.
En algunos casos existen tambin objetivos no declarados (obtener un cambio de acti-
tud, por ejemplo).
Como problema didctico, interesan los objetivos inmediatos porque de ellos dependen:
a) la seleccin y dosificacin de los datos, y
b) la eleccin de los procedimientos didcticos y de los medios auxiliares a emplear
en la reunin.
3. ESQUEMA DE DESARROLLO:
El esquema de desarrollo trata de situar a los participantes en el plan expositivo que
se seguir. Como consecuencia:
a) los orienta y mantiene ubicados durante las distintas etapas del desarrollo;
b) obtiene un soporte para las nuevas ideas basndose en la experiencia y conoci-
mientos de los participantes: el esquema preliminar hace que los participantes tomen
conciencia de lo que ya saben sobre al asunto.
Quiz no busca -pero logra- que usted ordene sus propias ideas.
3
Puede presentarse con lminas (haciendo una rpida recorrida por ellas) o anotando
en un afiche o en un pizarrn auxiliar los subtemas.
En esta instancia no debe abrirse el dilogo; solamente debe decir unas pocas pala-
bras para aclarar dudas, en caso necesario.
Es el momento de aclarar el sentido en que sern usadas algunas palabras.
4. DESARROLLO:
Es el tratamiento analtico del tema.
En caso de utilizar un grfico con aspectos, subtemas o factores que se van a anali-
zar, es importante poner en evidencia con flechas las relaciones entre ellos, tanto sea
para mantener el nexo entre las distintas etapas que se van analizando, o a los fines
de aclarar que no hay nexo (pero s integracin a travs del tema central).
En ambos casos, conviene recapitular frecuentemente y mantener la relacin con el
tema central. La profundizacin en los detalles llevan a perder, por un momento, la
perspectiva de lo esencial. Peridicamente hay que restablecerla, y al mismo tiempo
resolver otras dificultades: lagunas de atencin; olvido; derivaciones inconducentes.
5. CONCLUSIN:
Es la fase de integracin final de todo lo que se ha estado penetrando mediante enfo-
ques parciales en profundidad. Es lo que da sentido autntico al trabajo realizado.
Es, muy probablemente, lo nico que queda en la memoria.
Comprende dos fases:
a. Recapitulacin:
- Repasar brevemente lo expuesto, ayudndose con el esquema de desarrollo y las
ayudas empleadas o elaboradas durante las reuniones.
3
- Recordar ejemplos o acuerdos obtenidos del grupo. Esto ayuda a la memoria de los
participantes, da un soporte para las conclusiones y permite graficar la colabora
cin del grupo.
b. Conclusin propiamente dicha:
- Se juega simultneamente en el plano intelectual y en el plano afectivo.
- Debe dejarse escrito y a la vista de todos, en una o dos frases claras, el mensaje
de fondo o la idea fundamental contenida en el tema.
3
El presente Manual ha sido elaborado sobre textos de:
David Burin, Guillermo Salvatierra,
Nstor Braidot, Betina Presman,
Miguel Mura, Ana Ins Heras.
Equipo Tcnico
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial
David Burin
Diseo grfico y diagramacin
Ana Clara Fabaron
Ilustraciones
Gustavo Damiani
Capacitador 0 actividades 4/20/07 5:13 PM Page 81
Capacitador 0 actividades 4/20/07 5:13 PM Page 82
manual para
El capacitador
ETAPA 1
Crear mi propia empresa
EXPECTATIVAS Y MIEDOS
Pesca y Alimentos
Lic. Jorge Neme
Capacitador 1 15/2/07 16:31 Page 2
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ndice
Introduccin
Actividades
ACTIVIDAD 1. Trabajando con imgenes
ACTIVIDAD 2. Cmo sigue la historia
ACTIVIDAD 3. Imaginando mi futuro
ACTIVIDAD 4. Los miedos
E
n el cuadernillo N 0 inicial vimos recomendaciones metodolgicas para que usted como
Capacitador pueda coordinar este proceso de capacitacin. Tambin le acercamos una
serie de tcnicas para la presentacin inicial de los jvenes, de la metodologa y para su
propia presentacin.
La etapa 1 tiene dos objetivos muy importantes: uno es la conformacin del grupo de apren-
dizaje, el otro es el trabajo con las expectativas y miedos de los jvenes participantes. Esta
etapa debe permitir generar el andamiaje, construir los cimientos de todo el proceso de Capa-
citacin y tambin chequear cules son las expectativas reales de los jvenes que se han acer-
cado para participar de la capacitacin, para explicitarlas y ver cules de esas expectativas
van a ser realmente satisfechas por el diseo propuesto por el Proyecto y cules no. Este obje-
tivo se encara luego de poner de manifiesto los sentimientos, los fantasmas personales y los
obstculos emocionales que los jvenes sienten que debern enfrentar.
Es por esto que en esta etapa se da un espacio especfico para que los jvenes puedan conec-
tarse con sus sentimientos frente a la posibilidad de emprender una actividad por su cuenta
(qu esperan conseguir, qu les parece que puede ocurrir, cmo ven su futuro, qu miedos tie-
nen, qu pueden perder). Esto tambin puede provocar que algunos participantes abandonen
el proceso luego de terminada esta etapa al darse cuenta que no les resulta posible asumirse
como emprendedores al menos en este momento de sus vidas. Esto no debe verse como un
problema. De hecho, poner en marcha un negocio de manera independiente no es para todo
el mundo, y es mejor que esta decisin se tome al principio del proceso y no ms adelante,
ya que esto generara mayor frustracin.
introduccin
CAMBIOS QUE DEBEN PRODUCIRSE EN LOS JVENES PARTICIPANTES:
Se habrn cumplido los objetivos de la etapa si al terminar la misma los jvenes:
D Han podido identificar cmo se sienten con la posibilidad de emprender un negocio
por su cuenta, reafirmando su voluntad de implicarse en el proceso de capacitacin
o, de lo contrario, decidiendo abandonar el intento;
D Identifican cules son sus miedos principales, los obstculos emocionales y vincu
lares que debern enfrentar al encarar una actividad independiente y se sienten
seguros (o al menos acompaados) para poder enfrentarlos,
D Identifican con claridad cules de sus expectativas sern cubiertas por la capacita
cin o por otros servicios del CDE y cules debern resolver de otros modos;
D Identifican sus principales motivaciones para encarar este desafo y una visin apro-
ximada del futuro que desean.
Actividades
1 Actividades
Se incluyen a continuacin cuatro actividades proyectivas diferentes que persiguen un
mismo objetivo: hacer que los participantes reflexionen acerca de cmo se sienten frente a
la posibilidad de emprender una actividad por su cuenta: Qu esperan conseguir, qu les
parece ms probable que suceda, cmo se proyectan en el futuro, a qu le tienen miedo,
qu piensan que podra estar mal, qu pueden perder si el emprendimiento no funciona.
ACTIVIDAD 1
Trabajando con Imgenes
MATERIALES:
.
48 fotografas plastificadas con imgenes diversas que podr
encontrar en una caja de acrlico transparente que integra el kit.
.
Pizarrn o papel afiche.
.
Tizas o marcador.
DURACIN: Entre 30 y 50 minutos, segn la cantidad de participantes que
integren el grupo.
PROPSITO: Facilitar la verbalizacin de los sentimientos que les genera enca-
rar un emprendimiento propio, tanto negativos como positivos,
apoyndose en imgenes que permitan generar analogas, metfo-
ras, imgenes poticas, etc.
DESARROLLO:
1. Desparrame las 48 fotos incluidas en la caja de acrlico sobre una mesa con la imagen
hacia arriba y pida a los participantes que cada uno elija una de ellas, la que les sugie-
ra algo en especial o pueda ayudarlos a expresar cmo se sienten cuando piensan que
van a desarrollar un emprendimiento propio.
2. Cada participante debe llevarse la foto que eligi consigo y luego, en ronda, deben ir
mostrando por turno la foto que eligieron al resto de los participantes y contando al
grupo por qu razn eligieron esa imagen, qu relacin tiene esa imagen con sus sen-
timientos, sus sensaciones, sus emociones, sus miedos o sus expectativas.
3. A medida que cada participante va explicando porqu eligi su foto vaya anotando en
la pizarra o afiche la sensacin que expresa: miedo, esperanza, inseguridad, angustia,
una frase que le parezca significativa, una asociacin de ideas que luego pueda reto-
mar para reflexionar en conjunto con el grupo.
4. Una vez finalizada la ronda se discute en comn sobre lo que dijeron los participan
tes, se comparan distintas respuestas positivas y negativas, se profundiza sobre estos
sentimientos.
CONCLUSIN
Para cerrar la actividad ayude a los participantes a reflexionar sobre sus sensaciones. No
es necesario que se profundice mucho, basta con que vean cual es la sensacin predomi-
nante y porque creen que es as. La mayora de ellos Siente temor ante el futuro? Espe-
ra mejorar su situacin?
Una variante de esta actividad es trabajar sobre las expectativas que los participantes
traen en relacin a lo que les va a brindar la capacitacin y sobre los otros servicios del
CDE. Se puede proponer en este caso que la tarjeta a elegir represente de algn modo
esas expectativas, ir listando lo que expresan los participantes y luego responder acerca
de cules de esas expectativas pueden ser satisfechas de modo realista por el Proyecto y
cules debern ser resueltas de otros modos (por ejemplo: acceso a financiamiento, capa-
citacin tcnica especfica sobre un rubro determinado, etc.).
1
2
ACTIVIDAD 2
Cmo sigue la historia
MATERIALES:
.
Hojas con un relato breve impreso. Una para cada participante.
El relato se incluye en la pgina siguiente, para que usted pueda
sacar fotocopias, una para cada participante.
.
Biromes. Una para cada participante.
integren el grupo.
PROPSITO: El objetivo es que a travs del relato los participantes muestren cual
seria su actitud ante una situacin en la que tienen que elegir entre
distintas posibilidades.
DESARROLLO:
1. Distribuya entre los participantes las hojas con el relato y lalo en voz alta.
2. A continuacin propngales que completen el relato imaginndose como podra seguir
la situacin hasta un ao o dos despus de donde se interrumpe el relato.
3. Despus de unos diez o quince minutos pdales que lean lo que escribieron, uno a uno
por turno.
4. A medida que van leyendo estimule al resto de los participantes a que hagan comen
tarios acerca de lo que escucharon.
5. En el intercambio posterior se busca que usted los ayude a pensar sobre lo que ellos
mismos escribieron y lo que expresa su forma de encarar la incertidumbre. No haga
interpretaciones rotundas, simplemente sugiera posibles relaciones.
LA HISTORIA DE CSAR
Csar haba trabajado con su padre en el campo de la familia desde que
tena 15 aos. Desde antes ya le ayudaba en lo que poda, pero a esa edad
empez a trabajar en serio. Al ao siguiente, para la poca de la cosecha,
dej de ir al colegio. Como se haba atrasado bastante, aunque termin la
cosecha por ese ao ya no fue ms. Al ao siguiente no empez, en el campo
se haba agrandado un poco la cosa y lo necesitaban.
As pasaron los aos y Csar fue aprendiendo todo lo que haba que hacer,
hasta que ya se empez a sentir en lo suyo. Pero a medida que pasaba el
tiempo tambin se iba dando cuenta de que lo que ganaba trabajando con
su padre no le alcanzaba para independizarse. No pasaba necesidades, por-
que viva en la casa paterna, y para los gastos era l solo. Pero acababa de
cumplir 21 aos y empezaba a pensar en que en algn momento querra irse
a vivir con su novia; y la verdad es que no era mala voluntad, en el campo
de la familia siempre haba que reponer cosas, que comprar algoEncima el
ao de la sequa
La cuestin es que ese ao despus de la cosecha haba empezado a pensar
en qu poda hacer para ganar algo ms, y un da que sali con su novia se
encontr con uno que haba sido compaero suyo en el colegio: Eduardo.
Le cont que estaba viviendo en otro pueblo, y que estaba vendiendo por su
cuenta insumos y productos a los chacareros y otros productores de su
zona. Como saba que a muchos les molestaba ir al pueblo, l usaba la
camioneta de la familia para llevarles la mercadera que necesitaban. Al
principio le cost arreglarse, no poda comprar muchas cosas juntas y no
saba bien lo que sus clientes necesitaban, pero ahora ya estaba ms arma-
do. Le dijo que hasta le haba tenido que pedir ayuda al hermano varias
veces, y que no poda agrandarse porque no le daba el tiempo, y en un
momento le pregunt:
-No quers trabajar conmigo? Ests un poco lejos pero nos podemos arre-
glar. Dale.
En el momento no supo que contestar, se sonri. Pero despus se qued
pensando
2
3
ACTIVIDAD 3
Imaginando mi futuro
MATERIALES:
.
Hojas para dibujar.
.
Lpices.
.
Diarios y revistas con imgenes.
.
Tijeras.
.
Pegamento.
integren el grupo.
PROPSITO: El objetivo es que a travs del relato los participantes muestren cual
seria su actitud ante una situacin en la que tienen que elegir entre
distintas posibilidades.
DESARROLLO:
1. Entregue las hojas y los lpices a los participantes, y dgales que hagan un dibujo con
la consigna como me veo dentro de 10 aos si inicio un emprendimiento. Para aque-
llos que prefieran no dibujar ofrzcales la opcin de realizar un collage con las im-
genes de diarios y revistas. Disponga de unos 20 minutos para esta etapa de la acti-
vidad.
2. Despus retire los dibujos y vaya mostrndolos de a uno, mientras el autor explica por
que eligi representarse as.
CONCLUSIN:
La idea es que al finalizar la ronda de dibujos/collage los participantes se hayan pues-
to a pensar acerca de la forma en que se proyectan en el futuro, a partir de la posibi-
lidad de desarrollar una actividad econmica por su cuenta.
4
ACTIVIDAD 4
Los miedos
MATERIALES:
.
Tarjetas o trozos de papel. (2 por cada participante)
.
Lpices o biromes.
.
Pizarrn o papel afiche.
.
Tizas o marcador.
PROPSITO: El objetivo de esta actividad es que los participantes se enfrenten
a sus temores ante la posibilidad de encarar un emprendimiento
propio. La idea es que tras una breve reflexin expresen cules son
sus miedos y qu temen perder en esa experiencia. Posteriormente
se reflexionar en conjunto acerca de las razones de esos miedos
y su relacin con los riesgos reales. La idea es que comprendan que
hay cosas que se pueden prevenir, tenindolas en cuenta, y que
hay otras que no se puede prever y son riesgos que tendrn que
correr (si son razonables) si van a iniciar un emprendimiento.
DESARROLLO:
1. Distribuya las tarjetas entre los participantes y pdales que piensen tres cosas malas
que podran sucederles si se deciden a iniciar un emprendimiento propio. Dles 5
minutos para que piensen.
2. Luego pdales que, del otro lado de la tarjeta, escriban si eso que podra ocurrir los
pondra en una situacin peor que la actual, y porqu. Otros 5 minutos para pensar.
3. Recoja todas las tarjetas y a continuacin anote en el pizarrn las cosas malas que
escribieron los participantes. Si se repiten regstrelo con un palote al lado.
4. A continuacin indique a los participantes que elijan la peor entre las cosas que hayan
salido y que piensen cmo se podra evitar que eso suceda, si es posible.
5. Por ltimo, que aquellos que respondieron que despus de eso su situacin sera peor
piensen si eso es totalmente cierto, ahora que han hablado de las posibilidades de que
eso que temen suceda o no.
4
6. Despus de unos 20 minutos de trabajo en comn es necesario usted haga un cierre
apuntando a lo sealado en los objetivos: Cules son las razones para que eso que
tememos suceda? Qu se podra hacer para evitarlo? Si no se puede evitar Esta-
mos decididos a asumir ciertos riesgos?
Equipo Tcnico
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
David Burin
Ana Clara Fabaron
Ilustraciones
Gustavo Damiani
manual para
El capacitador
ETAPA 2
Dnde estoy parado?
AUTODIAGNSTICO
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Pesca y Alimentos
Lic. Jorge Neme
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ndice
Introduccin
1. Identificacin de las competencias emprendedoras
2. Ejercicios de autoanlisis
3. Identificacin y cuestionamiento de mitos suicidas y paradigmas negativos
4. Sensibilizacin acerca de las nuevas competencias que deben adquirir,
especialmente la orientacin hacia el mercado y la bsqueda de oportunidades
Actividades
ACTIVIDAD 1. Competencias emprendedoras
ACTIVIDAD 2. Personalidad
ACTIVIDAD 3. Si yo fuera
ACTIVIDAD 4. Despus de mi muerte
ACTIVIDAD 5. Lo que ms me gusta / lo que menos me gusta
ACTIVIDAD 6. En la isla solitaria
ACTIVIDAD 7. Autodiagnstico de competencias emprendedoras
ACTIVIDAD 8. Reconocimiento de fortalezas y debilidades personales
ACTIVIDAD 9. Sntesis de fortalezas y debilidades
ACTIVIDAD 10. Mitos suicidas I: los cinco monos
ACTIVIDAD 11. Mitos suicidas II: quemar el pelele
ACTIVIDAD 12. Mitos suicidas III: la mquina de impedir
ACTIVIDAD 13. Proyeccin del video 1
ACTIVIDAD 14. Simulacin de ventas
ACTIVIDAD 15. Actividades recreativas
ACTIVIDAD 16. Revisin de paradigmas
ACTIVIDAD 17. Lectura de suplementos de diarios
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L
as etapas 0 y 1 tuvieron una serie de objetivos muy importantes ya que permitieron gene-
rar el andamiaje, construir los cimientos de todo el proceso de Capacitacin: desde la
presentacin de los docentes, de la metodologa de trabajo y de la estructura del proce-
so de capacitacin y de facilitacin, pasando por la presentacin del grupo y finalizando con
el trabajo con las expectativas y miedos de los jvenes participantes.
Habiendo sorteado ese primer momento, esta etapa comienza a trabajar con las compe-
tencias emprendedoras: por un lado tratando de definirlas e identificarlas junto con los
participantes, por otro lado proponiendo que ellos realicen una evaluacin de cmo esas
competencias estn presentes en ellos. Tambin se trabajar sobre las resistencias y para-
digmas con que ellos operan hoy para reconocerlas e identificarlas como una forma de
cuestionarlas y poder construir nuevos paradigmas que les sirvan a los fines de lo que se
proponen desarrollar.
Para esto incluimos cuatro bloques de actividades en esta etapa:
1. Identificacin de las competencias emprendedoras;
2. Ejercicios de autoanlisis;
3. Identificacin y cuestionamiento de mitos suicidas (tambin llamados paradigmas
paralizantes);
4. Sensibilizacin acerca de las nuevas competencias que deben adquirir, especial
mente la orientacin hacia el mercado y la bsqueda de oportunidades.
A continuacin presentamos algunos aspectos conceptuales y sugerencias relacionados
con estos bloques de contenidos, y a continuacin la serie de actividades que integran el
Proceso de Capacitacin.
introduccin
E
l desarrollo de competencias emprendedoras es el eje de este Proyecto. Este tema
ha sido desarrollado en otros materiales de este kit, por lo cual evitaremos aqu
repetir los mismos conceptos.
En las pginas 23 a la 35 del Manual del Facilitador, usted podr encontrar un desarrollo
sistemtico de este tema. En el resto de dicho Manual se abordan aspectos metodolgi-
cos del trabajo del Facilitador que pueden tocarse con su rol de Capacitador. Es conve-
niente que usted lea tambin dicho Manual para poder trabajar de manera coordinada con
el Facilitador.
Tambin incluimos una presentacin sinttica de estas competencias en la primera parte
del Manual del Joven Emprendedor Rural, de la pgina 5 a la 19.
La Actividad N 1 de esta etapa se centra en identificar entre todos los participantes estas
competencias. La actividad N 7 tiene como objetivo evaluar cmo est parado cada par-
ticipante en relacin a las mismas: cules son sus competencias ms fuertes y cules las
ms dbiles.
1. Identificacin de las competencias emprendedoras
A
dems de trabajar sobre la revisin de paradigmas -como veremos en el siguiente
apartado-, y sobre la evaluacin de las fortalezas y debilidades de los jvenes en
relacin a las competencias emprendedoras -como veremos en el ltimo apartado
conceptual de esta primera parte- esta etapa sirve centralmente para darle una oportuni-
dad a los jvenes participantes para que se conozcan a s mismos y para que conozcan a
sus compaeros, en un grado de intimidad poco comn en otros espacios de capacitacin
o formacin.
Para esto proponemos una serie de actividades de autoanlisis. Algunas de ellas se basan
en preguntas directas como la Actividad N 2 Personalidad, o la Actividad N 5 Lo que
ms me gusta / lo que menos me gusta.
Otras se basan en tcnicas proyectivas, es decir, tcnicas que permiten decir cosas muy
personales a travs de mediaciones, de proyectar lo que se quiere decir de uno mismo en
objetos, animales, plantas, otras personas o imgenes. Por ejemplo enumerando cualida-
des y defectos mediante el uso de figuras simblicas en las que los jvenes se pueden
identificar (como es el caso de la Actividad N 3 Si yo fuera), pensando qu dira el
epitafio de su propia tumba o cmo seran recordados en caso de que hubieran muerto
(Actividad N 4 Despus de mi muerte) o identificando con qu tipo de personas le con-
vendra vivir en caso de naufragar en una isla desierta (Actividad N 6 En la Isla Solita-
ria) para compensar debilidades propias.
Todas estas actividades tienen una parte de trabajo individual, de autorreflexin, que
implica concentrarse durante un tiempo de entre 20 y 40 minutos a reflexionar sobre la
historia personal, las propias actitudes, tendencias, los gustos, comportamientos, forta-
lezas, debilidades, etc.
A este primer momento se continua otro de trabajo grupal, donde se comparte lo elabo-
rado individualmente con el resto. En este caso es importante aprovechar el fenmeno de
la reflexividad, utilizado en el trabajo con grupos en psicologa gestltica: cada uno de
los jvenes va a escuchar en boca de otros una suerte de reflejo de cosas que le pasan a
l, lo cual va a permitir por un lado sentirse acompaado, no sentirse como el nico que
tiene determinados problemas o conflictos y por otro permitir ver modelos alternativos
de resolucin de problemas que posiblemente se arrastren y no se sepa cmo resolver. Si
estos momentos se trabajan con respeto y cuidado, permitirn generar un espacio de
2. Ejercicios de autoanlisis
intercambio muy potente para el cambio de actitudes y comportamientos, generando ade-
ms un compromiso muy fuerte con el grupo que garantizar luego la asistencia a la capa-
citacin.
Luego de esta serie de Actividades generales de autoanlisis, proponemos tres ms espe-
cficas relacionadas con el anlisis de las competencias ahora ya apuntando al ser
emprendedor y a sondear acercar de cmo se ubican en relacin al rol de empresario. La
Actividad N 7 es un autoanlisis en relacin a las competencias emprendedoras. Se trata
de identificar de una serie de frases aquellas que definen mejor la propia actitud en rela-
cin a aspectos como la iniciativa, la autoestima, la orientacin hacia el mercado, la cre-
atividad, la generacin de redes, la comunicacin, etc. Esto permitir tener un mapa apro-
ximado de cmo se encuentran en cada uno de estos aspectos, que permitir al Facilita-
dor contar con un diagnstico inicial para su trabajo.
A continuacin, en las Actividades N 8 y 9, se trata de realizar un ejercicio de Fortalezas
y Debilidades apuntando a los aspectos que necesitan para desempearse como emprende-
dores, tanto sea en lo relacionado con conocimientos, capacidades tcnicas y aptitudes.
Estas Actividades no necesariamente deben aplicarse en su totalidad. La cantidad y el tipo
de Actividades que decida aplicar depender del tiempo total destinado al proceso de capa-
citacin, de la seguridad que tenga usted como Capacitador para manejar este tipo de din-
micas, del conocimiento previo que tengan entre ellos los participantes del grupo y del
momento en que se encuentre la mayora de estos participantes en relacin a su propio pro-
yecto emprendedor. Si todos los participantes ya tienen experiencias previas de haber desa-
rrollado proyectos propios (sean empresariales o no), y si el grupo se conoce profundamen-
te de experiencias previas, se podrn acotar las actividades a dos o tres del total.
Los mitos suicidas en la cultura rural
y los problemas de perspectiva y visin
L
os mitos suicidas son pensamientos, que se nos presentan generalmente en forma
de frases terminantes, y que nos hacen descartar ideas novedosas. Los mitos suici
das son los peores enemigos de las nuevas ideas.
Algunas de estas frases es comn que las diga gente amiga, familiares o vecinos frente a
una propuesta innovadora desechndola totalmente. Las ms comunes de este tipo son:
D Nunca lo hicimos as.
D Ya hicimos algo parecido y no sirvi.
D Nosotros no sabemos nada de eso.
D Suena muy lindo, pero hay que hacerlo (dicho con tono de que es obvio que hacerlo
implica arriesgarse, poner esfuerzo, coseguir los recursos y que eso es tan difcil que
es casi imposible de pensar).
D Ac no se puede hacer eso, ya van a ver
D Hay que tener mucha plata para eso
Otro tipo de estas frases son ms sinuosas y difciles de contrarrestar porque no las dicen
otros, sino que una voz dentro nuestro nos dice que nada de lo que podamos imaginar
har cambiar las cosas. Cuando le creemos a esa voz, nosotros mismos nos negamos a
dejar fluir una idea. Muchas veces ni siquiera llegamos a permitirnos proponerla a otros
y dejamos de pensar en ella.
A veces podemos evitar que estos mitos maten a nuestra imaginacin, pero su efecto se
nota en que presentamos nuestra idea con una frase delante que la rebaja. Si los dems
nos escuchan presentarla as, es difcil que la reciban bien.
3. Identificacin y cuestionamiento de mitos suicidas
y paradigmas negativos
Veamos algunos ejemplos de esas frases:
D Puede que esto no funcione
D No s si no hace falta mucho dinero para esto
D Puede llevar mucho tiempo lograrlo
D Por ah este es un mal momento para esto
D Yo no s mucho de esto, y seguro hay ideas mejores
Los mitos suicidas se imponen a nuestra capacidad para pensar en soluciones a un pro-
blema que nos est agobiando, tenemos que poner nuestra energa en rechazarlos. En las
actividades correspondientes a este punto veremos algunas formas de lograr esto y libe-
rarnos del efecto de los mitos suicidas.
Como veremos al trabajar sobre la creatividad, es necesario desterrar las frases de este
tipo en aquellas sesiones en que se trabaja para encontrar nuevas ideas.
En la parte de actividades incluimos tres alternativas para revisar estas frases suicidas con
los jvenes: las actividades 10, 11 y 12.
Los paradigmas y el cambio
En el mbito rural existen formas de pensar, de juzgar y de hacer las cosas que estn
totalmente arraigadas y que alimentan cantidad de mitos suicidas.
Su poder est en que casi siempre es ms fcil seguir haciendo las cosas como ya se saben
hacer que arriesgarse a cambiar. Tambin en que es ms fcil pensar como todos que pen-
sar distinto. Claro que esto no impide que, a veces, no cambiar sea ms peligroso que
cambiar.
Estas formas de pensar no tienen que ser totalmente equivocadas o intiles para que su
efecto sea negativo. Por lo general tienen una coherencia y pueden habernos servido
muchas veces para resolver situaciones. Justamente por eso les damos crdito cuando se
ren de nuestras ideas curiosas.
Estas formas de pensamiento funcionan como lo que en ciencia se llama Paradigma: un
esquema de pensamiento tradicional que nos impide ver cosas de la realidad que contra-
dicen ese esquema. El ejemplo ms usado: Galileo casi es quemado en la hoguera por afir-
mar que la tierra se mova alrededor del sol y tuvo que retractarse a pesar de su certeza.
Para lo que en este caso interesa los paradigmas pueden definirse como conjuntos de
reglas y valores que sirven para establecer ciertos lmites a nuestra accin. Son tiles por-
que nos dicen cmo resolver problemas dentro de esos lmites.
El problema con los paradigmas es que as como nos permiten comprender lo que nos
rodea y actuar, tambin nos pueden hacer difcil el observar ciertas cosas. Cuando nos
encontramos con algo que, por su forma, no encaja dentro de nuestro paradigma, reac-
cionamos deformando o ignorando lo que vemos para que no nos perturbe. O peor, muchas
veces ni siquiera podemos ver lo que va ms all de l.
As es como una herramienta para ordenar la informacin, el paradigma, se convierte en
un obstculo para captar informacin novedosa o nos hace equivocarnos en su sentido.
Un ejemplo clsico que aparece en un video sobre este tema: Un porteo va a visitar a
un amigo en un pueblo del interior. Va con su auto y est encantado de poder manejar
libremente por los caminos vacos. Por supuesto aprovecha para probar la velocidad que
no puede alcanzar en la ciudad. Para llegar a lo de su amigo tiene que tomar un camino
un tanto estrecho que cruza una zona de montaa. Al acercarse a una curva ve salir de
ella un auto que tiene que esforzarse para no chocar con l. Cuando pasa a su lado el con-
ductor le grita: burro! Nuestro personaje saca medio cuerpo por la ventanilla y le con-
testa con un insulto porque su paradigma es que si a uno le gritan burro lo estn insul-
tando y debe responder as que toma la curva casi sin disminuir la velocidad para cho-
carse contra el burro que el otro conductor intentaba sealarle.
Intentemos identificar las caractersticas ms importantes del paradigma que rige en este
mbito. Esto nos ayudar a estar atentos y evitar que su efecto nos impida absorber infor-
macin importante, con consecuencias desfavorables, an cuando no lleguen a ser tan
graves como en el ejemplo.
PENSAMIENTO PARADIGMTICO:
D Slo el trabajo duro lleva a un buen resultado.
Muchas veces el trabajar mucho no es suficiente para lograr el xito en nuestra empre-
sa y a veces una buena idea puede generar mucha ganancia con poco trabajo. Adems
de la cantidad de trabajo y de su intensidad, es necesario tener en cuenta otras cosas,
algunas de las cuales se vern en esta capacitacin. El problema con esta forma de
pensamiento es que si a pesar de haber trabajado no se tienen buenos resultados se
piensa que la culpa es de los otros, de alguien. Mejor sera pensar en qu cosas debi-
mos tener en cuenta para no fracasar.
D Lo mejor que puedo hacer es lo que s hacer bien.
Cuando se aprende a hacer algo y se trabaja durante bastante tiempo en ello, se arrai-
ga la idea de que eso forma parte de nuestra identidad, de lo que somos. Esta forma
de pensar hace que no veamos los cambios a nuestro alrededor como posibilidades de
cambiar nuestra actividad hacia otra que pueda ser ms provechosa.
D Trabajar es usar la fuerza fsica para lograr un producto concreto.
Esta forma de pensar impide ver que el trabajo est cambiando cada vez ms. Prestar
un servicio (como el transporte, la gestin, la venta, la administracin) que no se con-
creta en algo material tambin es trabajar. An si lo que hacemos es producir objetos,
hay muchas cosas que tenemos que hacer para lograr un mejor resultado que van ms
all de un producto material. Dentro de este paradigma esas tareas pueden ser vistas
como una prdida de tiempo y entonces sern descuidadas.
D Llevar adelante un negocio es como manejar una casa.
Gastar lo menos posible comprando lo ms barato o evitar el riesgo que significa pedir
un crdito para no perder la propiedad donde viven nuestros hijos puede servir para
manejar una casa. Estos criterios sern igual de tiles para un negocio? Muchas veces
no. Si pensamos, por ejemplo, que es mejor comprar slo la materia prima que nece-
sitamos para producir lo que ya tenemos vendido o lo que seguramente venderemos,
nos perderemos la oportunidad de conseguir un mejor precio por aumentar el volumen
de la compra. No aumentar la produccin por esta razn nos impedir enfrentarnos con
la cuestin de cmo aumentar nuestras ventas. Hay emprendedores que pegan el salto
justamente cuando se animan a invertir para producir ms de lo que venden a sus
clientes a pedido, asumiendo el riesgo y saliendo a ofrecer a negocios desconocidos
hasta el momento.
D Averiguar ms sobre lo que se hace o sobre cosas relacionadas con ello es perder
el tiempo.
Este pensamiento tpico tiene que ver con la forma de ver el trabajo a la que ya nos
referimos. No se entiende que la informacin es tambin una herramienta a la hora de
trabajar, y una muy importante ya que nos permite tomar decisiones ms acertadas.
D No conviene intercambiar ideas con los que hacen lo mismo que yo porque pue
den aprovecharse.
La desconfianza hacia los dems productores o futuros emprendedores suele ser un
duro obstculo para la cooperacin. Muchas veces la gente piensa que entre quienes
realizan ciertas actividades en el mismo espacio slo cabe la competencia. La organi-
zacin de aquellos que tienen intereses comunes puede ser fundamental a la hora de
lograr cambiar una norma o aprovechar una poltica pblica.
D Me siento ms cmodo haciendo trato con conocidos.
El problema de este paradigma es que si se trabaja solamente para y con los conoci-
dos se reducen mucho las posibilidades de crecimiento. Extender la red de relaciones
puede servir para conseguir nuevos clientes, informacin, financiamiento, ideas, etc.
D Lo importante es hacer bien el producto y entonces se vende slo.
Muchas veces el emprendedor que empieza una actividad piensa solamente en qu va
a hacer teniendo en cuenta slo cmo se hace. Por ejemplo: voy a plantar papas que
se como se hace y en todo caso ver cmo hacerlo mejor. Nunca se pone a pensar a
quin le va a vender ese producto. Si el futuro emprendedor tiene en cuenta a los posi-
bles clientes y a la competencia que tendra, encontrara producciones quizs ms ren-
tables.
As como estos, hay otros mitos suicidas y paradigmas. En la actividad 16 de este cuader-
nillo, Revisin de paradigmas, la idea es tratar de sacarlas a la luz para poder cuestionar-
las con los jvenes.
E
El ltimo bloque conceptual y de actividades vuelve sobre el tema de las competen
cias a adquirir, ya visto como presentacin general y como autodiagnstico en las
Actividades N 1 y N 7.
En este caso se trata de mostrar a travs de un video casos concretos de jvenes empren-
dedores donde se puede ver la relacin entre estos conceptos y la prctica concreta de estos
casos. Esto aclara dudas y permite bajar a la realidad los conceptos que se estuvieron vien-
do, mostrando concretamente logros y formas de superar obstculos que se han podido
poner en prctica por contar con estas competencias emprendedoras. Tambin permite que
los jvenes participantes tengan un parmetro para compararse y ver por qu es necesario
trabajar sobre sus debilidades, si tiene intencin de tener xito con su emprendimiento.
A partir de la experiencia desarrollada por el Proyecto durante sus primeros dos aos de
implementacin, es posible afirmar que una de las competencias sobre la que ms hay
que trabajar es la orientacin al mercado. Es comn que en el mbito rural prime la tra-
dicin familiar y el conocimiento tcnico productivo de un rubro determinado, y que los
jvenes entonces no vean otras alternativas ms que repetir la historia de sus padres y
sus abuelos.
Para trabajar sobre esta orientacin al mercado, es decir esta visin atenta a las nece-
sidades de los consumidores o de las empresas de la regin, se proponen dos actividades:
en primer lugar una tcnica de simulacin, la Actividad N 14 Simulacin de ventas,
que trata de mostrar cmo en general no se tiene en cuenta la necesidad del comprador,
sus intereses, sus gustos, sus motivaciones, lo que est dispuesto a pagar. Quienes tie-
nen que hacer ofertas en esta simulacin por lo general toman decisiones a partir de sus
propios gustos e intereses, aunque no haya demanda para eso. Esta actividad es muy
movilizadora.
La segunda actividad, que se propone para ser continuada en una etapa posterior de la
capacitacin, consiste en indagar acerca de otros productos y servicios alternativos a los
que el joven piensa desarrollar, a partir de la lectura de suplementos de diarios y revistas
rurales, sectoriales o de informacin general. En este caso se pedir a los jvenes que
analicen tendencias, identifiquen productos originales, fuentes de informacin, etc. para
proponer ideas alternativas a su idea de negocio original. En una etapa posterior se rea-
lizar un anlisis ms exhaustivo de todas las ideas generadas en el grupo.
4. Sensibilizacin acerca de las nuevas competencias que deben adquirir,
especialmente la orientacin hacia el mercado y la bsqueda de oportunidades.
En esta etapa tambin incluimos un conjunto de Actividades recreativas. En el caso de
que el proceso de capacitacin se organice en mdulos de 12 o 16 hs. continuas (un da
y medio o dos das completos con pernocte en alguna residencia estudiantil), sugerimos
implementar algunas o todas estas actividades al comienzo del segundo da de trabajo,
para arrancar la jornada con ejercicios de integracin grupal. Esto permitir distender el
clima que puede haber sido generado el da anterior, de mucha exposicin individual,
durante las actividades de autoanlisis. Una o varias de estas actividades pueden usarse
como comodn para ser implementadas luego de alguna actividad pesada o que exija
mucha concentracin, a modo de despertador, para dinamizar al grupo.
D Han podido conformar un grupo integrado donde pueden compartir en un
ambiente de mucha confianza sentimientos y experiencias muy ntimas y donde
encuentran pares en los cuales se pueden reflejar para tomar ejemplos y sentir-
se acompaados;
D identifican con claridad cules son las competencias emprendedoras necesarias
para poner en marcha y hacer crecer un emprendimiento, y por qu son necesarias;
D tienen claridad acerca de cul es la situacin personal en relacin a esas com
petencias: en cules tienen fortalezas y cules deben desarrollar y lo mismo
acerca de conocimientos y capacidades tcnicas;
D han podido revisar sus verdaderas motivaciones para decidir concientemente
que desean avanzar en la puesta en marcha de un emprendimiento propio;
D han podido revisar sus paradigmas y mitos suicidas identificando aquellos que
funcionan como obstculos y trabas inconscientes para avanzar sobre su proyec-
to emprendedor y conocen cules son aquellos nuevos paradigmas que deber-
an adoptar para lograrlo.
D entienden que deben cambiar su actitud en relacin al mercado tomando en
cuenta las demandas de los potenciales consumidores, sean estos tanto perso-
nas como empresas de la regin;
D entienden que es necesario estar conectado a diversas fuentes de informacin
y pueden en la prctica conseguir datos para encontrar y analizar alternativas
de negocios potenciales.
Actividades
ACTIVIDAD 1
Competencias emprendedoras
MATERIALES:
.
3 tarjetas en blanco para cada uno de los participantes.
.
Lapiceras para cada uno de los participantes.
.
Papel afiche grande o varios papeles afiche.
.
Cinta adhesiva tipo pintor para pegar las tarjetas en los afiches al
armar el diagrama de afinidad.
.
Listado de competencias para que el capacitador utilice como
posible gua para el diagrama de afinidad.
DURACIN: 30 minutos
PROPSITO: Identificar competencias emprendedoras entre todos los participantes.
DESARROLLO:
El Capacitador le entrega a cada participante tres tarjetas en blanco. Les pide que
escriban en cada una de ellas una competencia que para ellos idealmente debera tener
un emprendedor o un empresario para tener xito (si no sabe cmo nombrarla, se
puede incluir un ejemplo).
El Capacitador va juntando las tarjetas y armando un diagrama de afinidad (va agru-
pando aquellas tarjetas que tienen relacin entre s, o que apuntan a la misma com-
petencia) en el pizarrn pegando las similares en los papeles afiche en distintos sec-
tores. Cuando entregaron todas las tarjetas les pide que vayan completando la activi-
dad siguiente, mientras el docente termina de armar el diagrama, del que surge un lis-
tado de competencias.
Una vez que estn los ttulos del listado, se trabaja en plenario y les pide precisiones
para definir cada una de ellas.
Luego se exhibe este afiche y se deja colgado en el saln donde se dicta clase, mos-
trando a continuacin los afiches de las distintas competencias elaborados por el Pro-
yecto Jvenes Emprendedores Rurales y exhibindolos tambin en las paredes. Si
queda tiempo, se puede proponer que los participantes recorran los afiches y luego
generar un corto debate acerca de qu cosas les llamaron la atencin de esos afiches.
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1
1
ACTIVIDAD 2
Personalidad
MATERIALES: Pgina con el mismo nombre de esta actividad en el Cuaderno de
Actividades del Joven Emprendedor, donde se encuentra el
cuestionario que tienen que llenar.
DURACIN: 30 minutos para completar el cuestionario, 30 minutos para
compartir los resultados en grupo. Total: 60 minutos
PROPSITO: Promover un mejor conocimiento de uno mismo en una reflexin
contrastando la autopercepcin sobre la propia realidad (lo que uno
mismo capta) con lo que opinan los dems acerca de uno mismo
(cmo me ven los otros).
DESARROLLO:
Se organizan subgrupos de 6 a 8 personas; cada participante abre su Cuaderno de Acti-
vidades en la pgina con el ttulo Personalidad y trata de completar el cuestionario.
Luego, libremente, cada participante puede exponer en el grupo la sntesis de lo que
constest. Luego se genera una conversacin de ayuda recproca o de profundizacin
de lo que escribieron.
Para su conocimiento, el cuestionario incluye las siguientes preguntas:
quin pienso que soy?
qu es lo que mis compaeros, mi familia o mis amigos piensan que soy?
qu deseara ser yo?
qu desearan los dems que yo fuera?
qu hay de comn en lo que todos dicen positivamente de m?
qu hay de comn en lo que todos dicen negativamente de m?
Reflexionando sobre todo lo anterior: quin soy yo?
2
3
ACTIVIDAD 3
Si yo fuera
Actividades del Joven Emprendedor, donde se encuentran las frases
incompletas que tienen que terminar.
DURACIN: 20 minutos para completar el cuestionario, 20 minutos para
compartir los resultados en grupo. Total: 40 minutos
PROPSITO: Indagar acerca de las competencias emprendedoras, y de las fortalezas
y debilidades de los participantes, a partir de un test proyectivo.
DESARROLLO:
El Capacitador le pide a cada participante que abra su Cuaderno de Actividades en la
pgina con el ttulo Si yo fuera y trate de completar las frases que all aparecen.
Luego, el Capacitador pide los Cuadernos y selecciona las respuestas ms interesantes,
o que ofrecen ms posibilidades para abrir el debate. Lee esas respuestas al grupo pero
manteniendo el anonimato de quien las ha expresado.
A medida que las expresa, propone al grupo discutirlas. Va anotando en un papel afi-
che las frases ms impactantes que vayan saliendo del debate, en lo posible armando
un mapa conceptual acerca del tema central: fortalezas y debilidades.
Esta actividad puede ser aplicada con las personas invitadas para participar del Panel
de empresarios exitosos al comenzar la etapa 4 para que ellos respondan las mismas
preguntas que ahora estn respondiendo los participantes. Luego se puede hacer una
comparacin entre lo que respondieron los empresarios y lo que respondieron los par-
ticipantes.
1
ACTIVIDAD 4
Despus de mi muerte
DURACIN: 20 minutos para completar las frases, 40 minutos para compartir
los resultados en grupo. Total: 60 minutos
PROPSITO: Indagar acerca de cmo se ven los jvenes participantes a s mismos,
cmo ven sus fortalezas y debilidades, y cules son sus deseos
inclumplidos a partir de un test proyectivo.
DESARROLLO:
pgina con el ttulo Despus de mi muerte y trate de completar las frases que all
aparecen.
Luego el Capacitador le pide a los participantes que cada uno lea lo que escribi su
compaero de la derecha.
A medida que los participantes leen lo que escribieron, el Capacitador anota en un
papel afiche las frases ms relevantes, especialmente aquellas relacionadas con los
deseos incumplidos que aparecen en el punto 6. Incluso puede anotar los nombres de
los participantes y lo que han escrito respondiendo a esa frase (l quiso.. pero jams
consigui..).
A continuacin el Capacitador pregunta por qu deben seguir esperando para cumplir
esos deseos, profundizando en las preguntas. Puede utilizar para esto la tcnica de
los cinco porqu que consiste en seguir preguntando por qu a las sucesivas respues-
tas que se van dando. Por ejemplo:
Si el deseo es independizarse y poder formar una familia y a la pregunta acerca de por
qu seguir esperando se responde por que no tengo los medios para independizarme,
dependo de mis padres, se vuelve a preguntar por qu, a lo que el joven puede res-
ponder no tengo los medios porque no consigo trabajo y para encarar algo por mi
cuenta debera tener recursos, a lo que se vuelve a preguntar por qu y as suce-
sivamente.
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5
ACTIVIDAD 5
Lo que ms me gusta / lo que menos me gusta
DURACIN: 30 minutos para completar las frases, 20 minutos para compartir
los resultados en grupo. Total: 50 minutos
PROPSITO: Indagar acerca de cmo se ven los jvenes participantes a s mismos,
cmo ven sus fortalezas y debilidades, y qu se proponen cambiar en
funcin de este autoanlisis.
DESARROLLO:
pgina con el ttulo Lo que ms me gusta / lo que menos me gusta y trate de com-
pletar las campos que all aparecen, as como el ltimo de todos en el que debe pen-
sar qu cambios se propone a s mismo realizar.
Les pide a los que quieran y se animen a compartir esas ltimas frases con los cam-
bios que ve necesario hacer. A medida que los participantes leen, les pregunta si ven
posible realizar esos cambios, de qu manera podran los compaeros o el mismo Capa-
citador ayudarlo, qu le pedira al grupo, cules son los principales obstculos para
concretar ese cambio. Se establece de este modo una red de apoyo entre los jvenes
participantes.
1
ACTIVIDAD 6
En la isla solitaria
Actividades del Joven Emprendedor, donde se encuentran las
consignas del ejercicio.
DURACIN: 20 minutos para el trabajo individual, 30 minutos para el trabajo
en grupo. Total: 50 minutos
PROPSITO: Brindar a los participantes una oportunidad de hablar sobre s mis-
mos y sobre aspectos significativos de su vida. Ofrece tambin la
posibilidad de fomentar la imaginacin, expresar la amistad o
dependencia de otras personas, brindar oportunidad de criticar a
otros sin herirlos y hablar indirectamente sobre valores. Tambin
permite reconocer limitaciones personales y necesidades que pue-
den ser resueltas mediante la asociacin con otros y hacer una pro-
yeccin sobre los riesgos y obstculos que se pueden presentar
cuando se ponga en marcha el proyecto.
DESARROLLO:
pgina con el ttulo En la isla solitaria. Lee la consigna de esa pgina y da el tiem-
po para completar lo que all se pide.
Luego, en grupo, propone que todos imaginen las ventajas y desventajas, dificultades
y posiblidades que les esperan a las siete personas en su vida comn en la isla.
El Capacitador va anotando en un afiche cuestiones que vayan saliendo durante esta
asociacin libre para luego trabajar esas ideas en relacin a la puesta en marcha del
proyecto de cada uno.
6
7
ACTIVIDAD 7
Autodiagnstico de competencias emprendedoras
MATERIALES: Pginas del Cuaderno del Joven Emprendedor con el test de
autodiagnstico para ser completado individualmente (le sugerimos
ver dichas pginas para entender cmo desarrollar esta actividad).
Afiches con el diagrama que incluimos abajo. Cantidad suficiente
para poder trabajar con todos los participantes.
Pauta de evaluacin del test que acompaamos abajo
Marcador o fibrn.
DURACIN: 90 minutos
PROPSITO: El objetivo de esta actividad es que los jvenes participantes puedan
conocer mejor en que posicin se encuentran en relacin a las dife-
rentes competencias emprendedoras que deberan tener para desarro-
llar con xito su emprendimiento. En la primera actividad de esta
etapa identific en conjunto con los jvenes algunas de ellas y com-
parti algunos afiches producidos por el Proyecto sobre ellas.
La idea es que pueda ayudar a los jvenes a hacer un autodiagnsti-
co para ver cules de estas competencias debera desarrollar cada uno
y en cules se ven seguros. Esto va a permitirtes pensar con quin
podran asociarse para compensar sus debilidades o facilitarle la tarea
al Facilitador para proponerles algunas acciones para desarrollar las
competencias que tengan ms dbiles.
DESARROLLO:
Es importante que en esta actividad participe el Facilitador junto con usted.
En el Cuaderno del Joven Emprendedor incluimos las mismas frases que aparecen a
continuacin, tambin agrupadas de a tres, aunque desordenadas para que no aparez-
can siempre las positivas primero y las negativas ltimas, de forma que no sea tan
sesgada la lectura y la eleccin. De esta forma evitaremos que los jvenes pongan cru-
ces automticamente en todas las frases que aparecen primero. Tampoco pusimos all
los ttulos de cada trada.
El primer paso de esta actividad es pedirles a los jvenes participantes que anoten una
cruz en una de cada trada de frases, aquella con la que ms se sientan identificados,
sobre la lnea que antecede a la frase.
7
Luego les propondr a los participantes que se fijen en el cuadro de la siguiente pgi-
na de su cuaderno, donde aparece la pauta para la autoevaluacin.
Usted ir leyendo la pauta que incluimos ms abajo, donde aparecen las mismas fra-
ses pero ordenadas y numeradas y un ttulo que define la competencia. A medida que
las va leyendo, cada participante deber hacer una cruz en la columna correspondien-
te de la tabla Pauta de autoevaluacin que aparece a continuacin en el Cuaderno
de Actividades del Joven Emprendedor.
Ver Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor.
PAUTA DE EVALUACIN
1. aptitudes de empresario.
2. puede complementarse con un socio o desarrollar la competencia.
3. caractersticas dependientes, deber hacer un esfuerzo por superar la debilidad.
COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS
Autoiniciador
1. Hago las cosas por m mismo. Nadie tiene que decirme o insistirme para que avance.
2. Si alguien me ayuda al principio, sigo caminando sin problema.
3. Me tomo todo con tranquilidad. No hago las cosas a menos que me obliguen a
hacerlas o cuando ya no tengo alternativas.
Capacidad de direccin
1. Puedo hacer que la mayora de la gente que tengo alrededor me haga caso cuando
propongo a hacer algo.
2. Puedo dar rdenes si alguien me dice qu es lo que debemos hacer.
3. Dejo que los dems inicien las cosas, despus, si puedo, trato de sumarme.
Decidido
1. Cuando tengo varias alternativas me decido rpidamente si tengo que hacerlo.
Normalmente me salen bien las cosas.
2. Puedo tomar decisiones si tengo tiempo suficiente. Dudo bastante. Si tengo que
tomar una decisin rpida, despus pienso que deb haber decidido otra cosa.
3. No me gusta ser el que tome las decisiones.
Insistente
1. Si me decido a hacer algo, insisto y no dejo que nada me detenga.
2. Normalmente termino lo que empiezo, si todo va bien.
3. Si no sale bien desde el principio, renuncio. Para qu me voy a estar mortificando.
Investiga las necesidades de los dems para buscar oportunidades
1. Trato de ver e investigar todo el tiempo qu necesidades tiene la gente o hay en
la comunidad antes de pensar en mi proyecto. Invierto mucha energa en eso.
2. A veces me intereso por saber qu piensa la gente, qu necesidades tiene, para ver
si de algn modo mi proyecto puede aprovechar esto o me puedo adaptar en algo.
3. Me propongo vender nicamente lo que se producir. Yo se que es de calidad y
alguien lo va a valorar y lo va a comprar.
Fundamenta sus decisiones
1. Cuando tengo que tomar una decisin, siempre me baso en datos objetivos:
pregunto, investigo, comparo.
2. A veces me informo para tomar decisiones.
3. Me baso en mis intuiciones e impresiones cuando tengo que tomar una decisin.
Se que soy infalible porque tengo buen olfato.
Comunicacin, persuasin
1. Soy simptico y me doy cuenta cmo hablar y qu tengo que decir para convencer
a los otros y lograr que me ayuden o me den la informacin que necesito.
2. Si no tengo otra alternativa y estoy en un ambiente de confianza, me pongo a
charlar con la gente. Logro que me presten atencin, pero por poco tiempo y no
me animo a defender mis posiciones ni consigo que se interesen por lo que digo.
3. Soy tmido y me cuesta comunicarme con la gente. A veces digo cosas poco apro
piadas. No se cmo entablar una conversacin y se producen largos silencios.
7
Orientado a desarrollar redes
1. Estoy atento para ver quin tiene recursos disponibles que yo puedo necesitar para
mis proyectos y me animo a comentarles esas necesidades, con la idea de obtenerlos.
2. Solamente me animo a pedirle cosas a mi familia y a amigos muy cercanos.
3. Prefiero arreglrmelas con lo que tengo antes que ir a pedir algo a los dems.
Creativo
1. Tengo todo el tiempo buenas ideas originales aunque muchas son difciles de apli
car. Se me ocurre como mezclar cosas que a primera vista no tienen nada que ver
entre s. Veo nuevas aplicaciones a cosas que se usan tradicionalmente para algo.
2. A veces se me ocurren buenas ideas.
3. Nunca se me ocurre nada nuevo. Soy conservador y respeto mucho las tradiciones.
Organizado/planificador
1. Me gusta tener un plan antes de iniciar algo. Normalmente yo soy el que organi-
za las cosas.
2. Yo hago las cosas bien hasta que empiezan a ser muy confusas. Entonces me aba-
tato y renuncio.
3. Cuando uno tiene todo listo siempre aparece algo nuevo, cambian las condiciones
y empiezan los problemas. Por eso prefiero vivir el hoy y no planificar demasiado,
y tomndome las cosas como vienen.
Trabajador/constante
1. Trabajo todo el tiempo que sea necesario. No me importa darle duro por algo que
yo quiero, aunque a veces descuide a mi familia o a mis amigos, porque se que
me estoy haciendo un futuro.
2. Trabajo duro un rato, pero cuando me canso, paro.
3. No veo que el trabajo duro te lleve a ningn lado. Prefiero trabajar lo menos posi
ble y disfrutar ms de las pequeas cosas de la vida.
Necesidad de concretar logros
1. Tengo necesidad de concretar en hechos las buenas ideas.
2. Me cuesta llevar a la prctica las ideas que tengo.
3. No pienso demasiado. Prefiero que me digan lo que hay que hacer. Es ms fcil.
7
Optimista
1. Cuando fracaso en algo trato de ver el lado positivo y comprender las causas para
poder superarlas.
2. Me cuesta levantar el nimo si las cosas salen mal y busco a alguien para apoyar-
me en l.
3. Me deprimo y tiro la toalla si cualquier cosa me sale mal.
Le sugerimos que al leer la primera y segunda trada, haga algunas comprobaciones
para verificar si los participantes han entendido la consigna, y estn escribiendo las
cruces en los casilleros correctos. Por ejemplo, puede pedirle a uno de ellos que diga
qu frase marc y que luego muestre el cuadro correspondiente.
Tambin puede dibujar en un afiche el cuadro que deben completar los participantes
incluido en sus Cuadernos de Actividades, e ir completndolo pidindole a un par de
jvenes que compartan qu frase marcaron en cada caso.
Es importante que los jvenes no se depriman o desanimen con el resultado, si no es
del todo positivo. Le sugerimos trabajar junto con el Facilitador la temtica, mostran-
do alternativas, y anticipando algunas actividades que se harn durante el proceso de
Capacitacin y con el Facilitador, que permitirn ir mejorando estas competencias.
Hay que insistir en que tener esta foto es importante, porque permite saber lo que
falta recorrer como camino. La persistencia en s misma es una competencia necesa-
ria, y de ella depende que todas las otras competencias puedan desarrollarse.
7
1
ACTIVIDAD 8
Reconocimiento de las fortalezas y Debilidades personales
MATERIALES: Pginas del Cuaderno del Joven Emprendedor con el test de
reconocimiento de Fortalezas y Debilidades para ser completado
individualmente (le sugerimos ver dichas pginas para entender
cmo desarrollar esta actividad).
Papeles afiche.
Marcador o fibrn verde y rojo.
DURACIN: 90 minutos
PROPSITO: El objetivo de esta actividad es que los jvenes participantes puedan
reconocer sus fortalezas y debilidades en aquellas reas ms rela-
cionadas con el rol del emprendedor.
Las fortalezas y debilidades pueden ser de diferente naturaleza, por
ejemplo, estar relacionadas con caractersticas de la propia perso-
nalidad o con aspectos de la formacin profesional o laboral, gene-
rando una situacin de satisfaccin o de insatisfaccin personal.
Estas situaciones o hechos que valoramos como positivos o nega-
tivos pueden haber ocurrido en cualquier momento de nuestra vida
y pueden estar asociados al trabajo, la educacin, la familia, los
pasatiempos, la vida social o algn otro aspecto de la vida activa,
racional o emocional, y con la tarea cotidiana pero son identifica-
dos por los jvenes como algo que puede afectar la puesta en mar-
cha del proyecto.
DESARROLLO:
Como en las otras actividades, en esta tambin hay dos etapas:
D una primera etapa de elaboracin individual, en las que le pedir a los jvenes parti
cipantes que completen las consignas que se incluyen en el Cuaderno del Joven
Emprendedor, en las pginas que corresponden a esta misma actividad,
D otra posterior de carcter grupal en la que le pedir a cada uno de los participantes
que lea de todo lo escrito lo siguiente:
.
El logro ms importante y los 3 talentos, habilidades y/o factores (fortalezas) que
aparecen ms repetidos en los logros que escribi cada uno.
8
.
La experiencia negativa o situacin insatisfactoria ms importante y las dos
debilidades o reas de insatisfaccin ms repetidos en los fracasos que escribi
cada uno.
A medida que cada participante lee, usted deber realizar dos listados: en un afiche
escribir con verde los talentos, en el otro afiche escribir con rojo las debilidades
expresadas por todos los participantes. Luego de esto abrir un espacio para compar-
tir cmo se sienten luego de haber realizado el ejercicio, pudiendo revisar la lista para
analizar si fortalezas y debilidades se repiten y/o se complementan.
En caso de repetirse una debilidad, se puede preguntar a los participantes con la
misma caracterstica negativa, cmo se sintieron al escuchar a otro u otros compae-
ros comentar que identifican esa misma caracterstica como un rea de insatisfaccin
y quizs, si hay buena receptividad y piensa que los jvenes no se van a sentir afec-
tados o expuestos, solicitar que se explayen un poco ms acerca de este aspecto, para
dar pie al fenmeno reflexivo. Tambin puede proponerle a aquellos que sean comple-
mentarios que propongan alternativas o sugerencias para sus compaeros.
8
1
9
1. CONOCIMIENTOS
2. CAPACIDADES TCNICAS
3. ACTITUDES
FORTALEZAS
Tengo los conocimientos tcnicos ///
Conozco en profundidad todos los
costos y los proveedores ////
Vendiendo soy muy bueno ////
Se trabajar bien en mi rubro////
S administrar /////
Me gusta relacionarme con otros //
Soy persistente //////////////////
Tengo muchas relaciones /////////
Soy muy creativo ////////////
DEBILIDADES
No s administrar /////////
No conozco nada de impuestos ///
No s donde pedir crdito ni cmo ///
No s comercializar ///////////////
Lo que voy a encarar es algo nuevo
para m. Se poco o nada //////
Soy tmido /////////
Abandono fcilmente ////
No conozco a mucha gente ////////
No se me ocurren muchas ideas ///
ACTIVIDAD 9
sntesis de fortalezas y Debilidades
MATERIALES: Pginas del Cuaderno del Joven Emprendedor con la tabla de
sntesis de Fortalezas y Debilidades para ser completado
individualmente (le sugerimos ver dichas pginas).
DURACIN: 20 minutos
PROPSITO: El objetivo de esta actividad es que los jvenes puedan pasar en limpio
y hacer una sntesis de lo revisado hasta aqu.
DESARROLLO:
Se trata de dar un espacio de tiempo para que los jvenes completen el cuadro inclui-
do en el Cuaderno de Actividades.
Usted deber estar atento e ir caminando entre los jvenes para auxiliar a aquellos
que usted intuya o vea que tienen inconvenientes para completar la tabla. A partir de
sus propias anotaciones o de las anotaciones que el joven fue haciendo en su Cuader-
no en las pginas anteriores, podr ir ayudndolo a sintetizar esa informacin en este
cuadro. Si evala que no entendieron la consigna, detenga la actividad y haga una
ejemplificacin, tomando ejemplos de varios de los jvenes presentes.
Una vez que todos han terminado su tarea individual, en un afiche como el de abajo,
vaya escribiendo las fortalezas y debilidades, agregando palotes a medida que se van
repitiendo. Esto permitir armar un mapa de fortalezas y debilidades del grupo:
Capacitador 2 B 15/2/07 16:33 Page 33
10
ACTIVIDAD 10
Mitos suicidas I: Los cinco monos
MATERIALES:
.
El relato que se incluye en el kit.
.
Pizarrn o afiche. (Opcional)
.
Tizas o marcador. (Opcional)
DURACIN: 15 minutos
PROPSITO: Esta es una actividad de sensibilizacin. A partir de esta actividad
los participantes deben poder replantearse el efecto que tienen
sobre su vida ciertos mandatos que guan sus acciones. Para tomar
decisiones, an las ms simples y cotidianas, recurrimos a formas
de pensar y de valorar que hemos aprendido hace mucho. Tal vez
las aceptamos porque nuestros padres nos lo ensearon as, tal vez
en algn momento de nuestra vida pusimos en prctica ese pensa-
miento y nos dio buen resultado. La cuestin es que, a veces, que-
darnos con una forma de pensar y actuar sin preguntarnos por qu
puede ser muy negativo.
DESARROLLO:
1. Lea a los participantes la experiencia realizada con los cinco monos que incluimos a
continuacin en el recuadro.
2. Una vez terminado el relato pdale a los participantes que digan qu les parece el
experimento y qu relacin pueden ver con cosas que les haya pasado en su vida, y
guelos con preguntas induciendo la conclusin que se busca pero sin forzarla.
3. Adicionalmente puede pedirles que traten de pensar en cosas que ellos hagan de una
manera determinada, o que no hagan, por una razn que no les resulta del todo clara
o simplemente sin una razn, porque ha sido as siempre, y regstrelas en el piza-
rrn/afiche.
4. Sin extenderse demasiado llegue con los participantes a una conclusin comn con
respecto al significado del relato, para que los participantes se queden con la idea de que
muchas veces consideran que slo hay una forma de hacer las cosas, lo que debe hacer-
se, sin preguntarse si eso es realmente as, o si no pueden hacerse de otra manera.
10
CINCO MONOS
Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula en cuyo centro se ubic
una escalera y, sobre ella, un conjunto de bananas.
Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los investigadores
lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.
Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera los otros lo aga-
rraban a golpes.
Pasado algn tiempo ms ya ningn mono suba la escalera, a pesar de la tenta-
cin de las bananas. Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos.
La primera cosa que hizo el nuevo simio fue subir la escalera, siendo rpidamen-
te bajado por los otros, quienes le pegaron. Despus de algunas palizas, el nuevo
integrante del grupo ya no volvi a subir la escalera.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto partici-
p con entusiasmo de la paliza al novato.
Un tercer mono fue cambiado, y se repiti el hecho. Luego el cuarto y, finalmen-
te, el ltimo de los veteranos fueron sustituidos.
Al finalizar el experimento, los cientficos quedaron, con un grupo de cinco
monos que, aun cuando nunca haban recibido un bao de agua fra, continuaban
golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de esos
simios por qu le pegaban a quien intentaba
subir la escalera, con certeza la respuesta seria:
"No s, las cosas siempre se han hecho as aqu...!"
Fuente: <http://www.argespa.com.ar>
11
ACTIVIDAD 11
Mitos suicidas II: Quemar el pelele
MATERIALES:
.
Madera de desecho, ramas, o algo similar.
.
Telas, trapo.
.
Paja, hojas secas.
.
Muchos pequeos papeles.
.
Lpices o biromes.
DURACIN: Entre 40 y 60 minutos
PROPSITO: El objetivo principal de esta actividad es ayudar a los participantes a
vencer las resistencias que ellos mismos oponen a la nueva experien-
cia de emprender una actividad productiva. Muchas veces, cuando nos
ponemos a considerar la posibilidad de hacer algo nuevo, sobre lo que
no conocemos demasiado, o quizs simplemente buscamos una nueva
manera de hacer algo, nos surgen muchas ideas bajo la forma de fra-
ses negativas, que nos dicen que no podemos hacer eso, o que las
cosas no saldrn bien. Con esta actividad se intenta hacer salir esas
frases y desecharlas de una manera simblicamente fuerte.
DESARROLLO:
1. Gue a los participantes para que hagan un mueco con los materiales inflamables que
consigan (paja, madera, papel, telas, cartn, ramas, etc.). Pueden usar alambre para
sostener los materiales y agregarle objetos o detalles para armar la cara, o algn guan-
te en desuso para las manos. Tiene que ser una figura simple, lo importante no es la
calidad del mueco, sino lo que va a simbolizar.
2. Una vez que el mueco est terminado solicite a los participantes que escriban en los
trozos de papel todas las frases negativas (mitos suicidas) que se les ocurran, del tipo:
yo no s nada de eso, en este pas no se puede hacer nada, etc.
3. Cuando haya muchos papeles se le pegan y enganchan al mueco, que pasa a ser el
portador de todas las ideas e imgenes negativas,
4. Luego se lleva este mueco al exterior y los participantes lo queman con ellas (la acti
vidad tambin puede realizarse desde el principio al aire libre y que la primera parte
consista en recolectar los materiales de descarte por all afuera).
11
La actividad busca ser liberadora, y se espera que despus de ella los participantes se
sientan ms aliviados con respecto a las ideas que los hacen sentir que no pueden hacer
nada para cambiar su situacin.
12
ACTIVIDAD 12
Mitos suicidas III: La mquina de impedir
MATERIALES:
.
Una urna, o una caja con una ranura.
.
Papeles de 2 o 4 colores distintos (segn cantidad de grupos).
.
Biromes.
.
Pizarrn, rota-folio o afiche grande.
.
Cinta adhesiva.
DURACIN: 60 minutos
PROPSITO: Esta actividad apunta a reflexionar un poco ms acerca de los pensa
mientos negativos y negadores, y los mitos suicidas. La meta es que
los participantes sean capaces de encontrar formas de revertir o dese-
char estos mitos. La actividad funciona como una alternativa a Que-
mar el pelele.
DESARROLLO:
1. Divida a los participantes en 2 o 4 grupos segn la cantidad que sean y entrgue
les papeles de color (un color para cada grupo) para que escriban en ellos frases nega-
tivas y mitos suicidas (no hay con qu hacer eso, ya est todo inventado, etc.)
de manera equivalente a la actividad anterior. Tener en cuenta que la letra sea gran-
de porque despus van a estar en el pizarrn. A medida que se van completando los
papeles se van metiendo dentro de la urna. Los grupos tienen 20 minutos para hacer
esto.
2. Vace la urna y entregue a cada grupo los papeles que complet el otro (en el caso de
cuatro grupos decidan antes quin se lleva los papeles de quin).
3. Los grupos tienen ahora 20 minutos para encontrar las frases inversas, aquellas que
digan justamente lo contrario de lo que expresan los mitos suicidas.
4. Para terminar se recogen todos los papeles y se colocan en el pizarrn o rota-folio: las
frases y mitos suicidas y, al lado, su contra. En 20 minutos se discute sobre la forma
en que se oponen las dos formas de pensamiento.
5. Para cerrar la actividad ayude a los participantes a reparar en las bases imaginarias de
los mitos suicidas que estn presentes en su pensamiento, y en que existen respues-
tas para muchos de ellos.
1
13
ACTIVIDAD 13
Proyeccin del video 1
MATERIALES: Proyector o can
DURACIN: dos horas
PROPSITO:
.
Dar a conocer el Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales.
.
Sensibilizar sobre la temtica del desarrollo emprendedor.
.
Generar una actitud de confianza y compromisos por parte
de los jvenes en sus propuestas.
DESARROLLO:
Para el desarrollo de esta actividad debe tener en cuenta algunas consideraciones de
tipo tcnico.
En primer lugar debe disponer de un lugar para hacer la proyeccin sin interferencia
de ruidos y con una luminosidad adecuada.
Para ello se recomienda:
D Si no se espera mucha gente, es preferible una sala pequea antes que un saln con
poca acstica.
D Los lugares de mejor acstica son aquellos de techos bajos y revestidos con materia
les porosos (cortinas, alfombras, tapizados, bibliotecas).
D El lugar debe poder oscurecerse lo ms posible.
D Para el debate posterior a la proyeccin, conviene ubicar las sillas en semicrculo fren
te a la pantalla y a una cierta distancia de la misma. Esto evita que la gente tenga
que darse vuelta para ver quien habla.
D La pantalla debe colocarse en la pared opuesta al acceso para que los que llegan tarde
no distraigan la proyeccin.
D Debe intentarse eliminar toda actividad ruidosa en las proximidades a la sala.
D Presente la proyeccin pero evite una charla extensa antes de la misma,
13
limitndose a comentar los objetivos. En caso contrario disminuye
la expectativa y la participacin en el debate posterior.
Los contenidos del video
que presentamos en este kit son los siguientes:
D Qu es el proyecto para jvenes
emprendedores rurales.
D Cules son sus objetivos especficos.
D Quines son sus destinatarios.
D Cules son los servicios que se brindarn
al joven emprendedor rural (existente
o potencial) en cada comunidad.
D Cules son los referentes locales del proyecto.
D Qu importancia tienen la actitud y los conocimientos, respectivamente, a la hora de
iniciar y concretar un proyecto productivo propio.
Luego de la proyeccin del video -que es slo una ayuda para dar informacin, suge-
rir ideas, o motivar preguntas- se sugiere llevar a cabo un debate, instancia fundamen-
tal para lograr los objetivos de sensibilizar y generar confianza en los jvenes en rela-
cin a sus propios proyectos y a s mismos como posibles emprendedores.
Para ello es necesario que usted asuma la funcin de coordinador del debate encau-
sando la discusin hacia los objetivos prefijados sin conducir rgidamente.
Los siguientes criterios pueden ayudar:
D Conviene tener una serie de preguntas preparadas con anterioridad siguiendo un orden lgico.
D El debate no debe durar ms de una hora y media.
D Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por si o por no,
ya que el debate queda cortado.
D No deben buscarse respuestas fijas, sino interpretaciones y elaboracin para desarro
llar la participacin de la gente. Las preguntas claves son cmo y porqu.
D Si el debate se desva conviene hacer un breve resumen de lo tratado y reencausar la
actividad mediante alguna nueva pregunta.
D Conviene ir anotando en un afiche las ideas centrales que se plantean para llegar a
una sntesis final.
D Se debe prestar no slo a lo que se dice sino a las actitudes de los participantes y ala
dinmica del grupo.
D No se comprometa con los puntos de vista de los participantes, slo aporte elemen-
tos de informacin, estimule y sintetice cada tanto. Debe mantener una actitud cor-
dial, serena y segura. No debe rechazarse ninguna opinin.
Para el desarrollo del debate pueden seguirse las siguientes recomendaciones:
D Una vez terminado el video se debe hacer una introduccin muy breve para
encuadrar el tema y dar pautas generales: hablar de uno a la vez, tratando
de participar todos.
D Se formula la primera pregunta y se invita a participar. Comnmente al iniciarse el
debate nadie habla, se puede estimular las respuestas mediante el recurso a la res-
puesta anticipada (por ejemplo: a alguien le debe haber interesado, a alguien
le debe haber resultado similar a alguna experiencia que tuvo). Esto sirve para que
los presentes adhieran o rechacen las sugerencias, comenzando a debatirse.
Una gua posible de preguntas puede ser:
Les gust el video? Por qu? Qu estado de nimo les produjo? Se animan a sinte-
tizar los que se vio? Se da en el caso de ustedes algo parecido o piensan que lo pro-
pone el video es posible? En qu les puede ayudar?
Luego del debate es importante llegar a una conclusin de lo discutido. Conviene que
ayudado por el coordinador el grupo elabore una sntesis.
113
14
ACTIVIDAD 14
Simulacin de ventas
MATERIALES:
.
Tarjetas de 10 x 20 cm. (para colocar los precios),
.
lapiceras,
.
una caja con distintos materiales (hilos, tijeras, goma de pegar,
cinta adhesiva, cintas, cordones, papeles para envolver, peine, etc.),
.
papelitos que hacen las veces de dinero o dinero de verdad,
.
1 copia de la hoja de instruccin para cada participante.
DURACIN: Dos horas y media.
PROPSITO:
.
Entender el comportamiento del mercado y de los posibles
consumidores,
.
experimentar el trabajo que implica identificar un producto para
ponerlo en el mercado, pensar en la presentacin, en el precio,
en la forma de exponerlo.
.
estimular la creatividad.
DESARROLLO:
Como es una actividad que requiere diferentes pasos, debe explicarla a los jvenes
dando una breve introduccin y luego darles una hoja de ruta con la explicacin.
El ejercicio se divide en las siguientes etapas:
D Presentacin y explicacin de reglas.
D Etapa de identificacin/planificacin del producto.
D Etapa de produccin/organizacin.
D Etapa de presentacin y comercializacin.
D Procesamiento/ generalizacin.
Primero debe explicarle a todos los participantes en que consiste
el ejercicio: van a elaborar un producto, colocarle un precio y ofrecerlo.
114
Tres de lo jvenes harn las veces de consumidores/clientes. Se les pide entonces a
tres participantes que salgan de la sala para que cumplan ese rol. Trate de elegir jve-
nes con caractersticas de personalidad bien diferentes (uno expresivo, otro reserva-
do, un tercero agresivo).
Al resto se les pide que individualmente o en grupos de no ms de tres, elijan cual-
quier objeto para vender. Tienen que pensar qu argumentos van a utilizar, qu precio
le pondrn, etc. Debe asegurarse que los jvenes no vendan promesas sino productos
reales. Tambin puede ofrecer elaborar un producto con lo que hay en la caja de mate-
riales u ofrecer servicios pero que deben poder realizarse en el mismo saln (por ejem-
plo: masajes, corte de pelo, etc.).
Durante quince minutos a media hora los participantes deben identificar el producto
que van a vender. Una vez elegidos, elaborados o creados los productos, sern presen-
tados en mesas con una tarjeta dnde se coloca el precio. Usted no puede sugerir nada
en relacin a la forma de presentar los productos.
Luego se le pide a los clientes que entren y comienzan las ofertas. Se le puede dar
plata real (o falsa, con billetes hechos a propsito para esta actividad como los que
se muestran en las pginas 9 y 10). Luego se analiza qu pas, cunto gastaron, por
qu decidieron comprar lo que compraron, etc.
14
En la etapa final de procesamiento, debe sintetizar lo sucedido en las etapas previas.
Se pregunta a cada consumidor/comprador:
D Qu criterios tuvo para elegir qu comprar, previos a la compra misma.
D Por qu realiz la compra o porqu mantuvo distancia o rechazo en su interaccin con
los vendedores.
D Qu actitudes de los vendedores le gustaron o no le gustaron y por qu.
Se pregunta a cada productor:
D En qu aspectos se ha fijado o qu criterios utiliz para elegir, elaborar, crear, ofrecer
y vender el producto.
D Si tena previsto un cierto tipo de comportamiento de parte de los compradores en su
estrategia de venta.
D Como sintieron su comunicacin con el cliente.
Luego se abre el debate a todo el grupo con las siguientes consignas:
1 Que comenten las actitudes con que cada uno de los participantes compra, en gene-
ral. Qu cosas les molesta y qu cosas le llaman la atencin o los impulsa a comprar
algo (por ejemplo, que cuenten si alguna vez compraron algo intil y qu fue lo que
les llev a comprar eso).
2 Si tuvieron experiencias previas como vendedores, que compartan ancdotas, estrate-
gias, fracasos.
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ACTIVIDAD 15
Actividades recreativas
Para lograr que el grupo se distienda luego de la ardua jornada del da anterior,
se recomienda la realizacin de alguna de las siguientes actividades recreativas.
Tambin pueden utilizarse en algn momento de las jornadas como rompehielos,
por ejemplo, luego de alguna actividad terica o cuando parece que el grupo est
muy cansado de pensar:
3.1. JUEGO DE LA DOBLE RUEDA
MATERIALES: Un lugar amplio. Nmero ilimitado de participantes.
DURACIN: Una hora
PROPSITO: Animar al grupo. Distensin.
DESARROLLO:
Se divide a los participantes en dos grupos iguales (si un grupo puede ser de hombres
y otro de mujeres, mejor).
Se coloca a un grupo formando un crculo tomados
de los brazos mirando hacia
fuera del crculo.
115
Se coloca al otro grupo a su alrededor, formando un crculo tomados de las manos
mirando hacia adentro.
Se les pide que cada miembro de la rueda exterior se coloque frente delante de uno de
la rueda interior, que ser su pareja, y que se fijen bien quien es la pareja de quien.
Una vez identificadas las parejas, se les pide que se vuelvan de espaldas y que queden
nuevamente tomados de las manos.
Se hace sonar msica y cada rueda gira en sentido contrario a la otra. Cuando pare la
msica deber buscar su pareja y deben sentarse en el suelo.
La ultima pareja en sentarse, pierde.
Se repite hasta que queda una sola pareja.
15
15.2. JUEGO QUIEN EMPEZ EL MOVIMIENTO?
MATERIALES: Un lugar amplio. Nmero ilimitado de participantes, sillas.
DURACIN: Una hora
PROPSITO: Animar al grupo. Distensin.
DESARROLLO:
Los participantes se sientan en crculo (en sillas o en el suelo)
Se escoge un compaero para que salga del saln. El grupo acuerda quien va a iniciar
el movimiento. Este compaero inicia un movimiento y todos deben seguirlo, por
ejemplo, mover la cabeza, hacer una mueca, tocarse un pie, etc.
El compaero que sali del saln ingresa nuevamente y debe descubrir quien inici el
movimiento. Tiene tres oportunidades de hacerlo. Si falla las tres veces el grupo le
impone realizar algn tipo de prenda. Tambin tiene un tiempo limitado para descu-
brir quien inicia el movimiento: tres minutos aproximadamente. El capacitador debe
utilizar el tiempo como factor de presin: si pasan los minutos y el participante no
acusa a nadie, empieza a decir: faltan dos minutos, un minuto, etc.
115
15
15.3. JUEGO QUERER ES PODER
MATERIALES: Cartulinas, tijeras, marcadores.
DURACIN: Una hora
PROPSITO: Desarrollar la creatividad. Distensin.
DESARROLLO:
Este juego se inicia con un breve relato:
Los habitantes de la Isla Charquito deban ser muy previsores. Para que los Protegidos
de los cascarudos de la suerte no pudieran realizar sus proyectos, las langostas tenan
trampas y tendan todas clases de obstculos. Por eso los cascarudos aconsejaban a sus
protegidos que fueran previsores y les ofrecieran recursos con los cuales lograr sus pro-
psitos.
Se preparan distintos tipos de naipes: de obstculos, de recursos, de tiempo y
comodines. Los ilustran los propios participantes con dibujos y palabras.
Los naipes obstculos pueden representar: Tormentas, incendios, mosquitos, oscuri-
dad, enemigos, etc.
Los naipes de recursos pueden representar: mapas, telfonos tiles, salvavidas, ami-
gos, crdito, remedios, etc.
Los comodines, pueden ser llenados con obstculos o recursos, segn el momento.
Los naipes de tiempo representan horas, das, semanas, tiempo. Los participantes se
dividen en dos equipos. A su turno cada equipo debe declarar un proyecto y tratar de
que se cumpla mientras que el otro le pondr obstculos para impedirlo. Luego se
intercambian los roles.
Los pasos a seguir:
D El equipo 1 debe declarar su proyecto (puede ser cualquier tipo de proyecto desde
un viaje, un baile, no necesariamente un proyecto comercial). Luego toma 10 naipes
de recursos y dos comodines.
D El equipo 2 toma cinco naipes de obstculos y dos comodines.
D Comienza el equipo 1 diciendo que es lo primero que va a hacer y acredita esa accin
con el recurso correspondiente: nos tomamos un colectivo (y pone sobre la mesa la
carta medios de transporte terrestre).
D Entonces el equipo 2 interpone un obstculo: lamentablemente les vino fiebre (y
coloca el naipe fiebre).
D Cada vez que un grupo coloca un obstculo el otro intenta superarlo con un recurso
suficiente: mdico, remedios.
Puede haber discusiones sobre si ese recurso es suficiente o no y sobre el tiempo
que demoraron en resolver el problema y en concretar la actividad. Resuelta esta
discusin, toman el naipe de tiempo correspondiente.
115
D Una vez superado el obstculo, el equipo que est realizando el proyecto dice cual es
el paso siguiente y pone la carta del recurso que les permite concretarlo y as sucesi-
vamente.
D La partida termina cuando se logra el objetivo o cuando el equipo se queda sin
recursos para seguir.
PUNTAJE:
Para el equipo que plante el proyecto:
Por lograr el propsito: 100 puntos
Por lograr la mitad: 50 puntos
Por cada comodn no utilizado: 10 puntos
Por cada recurso no utilizado: 3 puntos
Por cada 24 horas utilizadas: pierde 1 punto

Para el equipo que obstaculiza:
Por impedir el propsito: 100 puntos
Por impedir la mitad: 50 puntos
Por cada comodn utilizado por el otro grupo: 10 puntos

15
1
16
ACTIVIDAD 16
Revisin de paradigmas
MATERIALES: tarjetas
DURACIN: una hora
PROPSITO:
.
Analizar prejuicios acerca de cmo gestionar emprendimientos
de manera eficiente y exitosa.
.
Generar una actitud de confianza y compromiso por parte
de los jvenes en sus propuestas.
DESARROLLO:
Esta actividad se trabaja en grupos de a seis participantes. A cada grupo se le entre-
ga un conjunto de tarjetas con paradigmas tpicos de las personas que emprenden
actividades productivas o de servicios expresados como frases cotidianas.
Se pide a cada grupo que piense y escriba otras frases de ese tipo: creencias, prejui-
cios, mitos de la gestin cotidiana en las empresas rurales.
Se propone luego que cada grupo proponga una frase opuesta para cada frase que se
le entreg y que gener el grupo.
Proponemos como supuestos bsicos de los que se puede partir para elaborar las tarjetas:
D No se puede confiar en los bancos para solicitar prstamos
D Con buena voluntad y esfuerzo todo es posible
D No se puede delegar en empleados, nadie mejor que uno para hacer las cosas bien
D La mejor ayuda para el trabajo es la de los familiares
D No necesito horarios, me voy organizando da a da
D Es mejor no arriesgar, no gastar
D La publicidad es un gasto innecesario
D El envase es algo meramente decorativo, lo que importa es el producto
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ACTIVIDAD 17
Lectura de suplementos de diarios
MATERIALES: Diarios, informacin recabada en internet (de ser posible, resaltadores).
DURACIN: Dos horas
PROPSITO: Iniciarse en la bsqueda de oportunidades de negocios
y fuentes de informacin.
DESARROLLO:
Esta actividad propone que los participantes puedan dar los primeros pasos en la bs-
queda de oportunidades de negocios, de posibles fuentes de informacin y/o contac-
tos comerciales en suplementos econmicos o rurales de diarios y revistas dedicadas
a la produccin rural.
Para ello, se les pide con anticipacin que para ese da lleven diarios con dichos suple-
mentos o, de ser posible, informacin econmica o de oportunidades de negocios reca-
bada en Internet.
En la clase, usted debe pedir que seleccionen informacin que les parezca pertinente
para el proyecto que tienen en mente y la marquen con un resaltador.
Luego, con la coordinacin del capacitador, cada participante pone en comn la infor-
macin que ha marcado y explica por qu motivo v en ese recorte o en esa informa-
cin una posible oportunidad para su negocio. Se pide a los dems que den su opi-
nin al respecto. Vaya escribiendo en un afiche las ideas y los comentarios que se van
generando.
Para concluir, el capacitador tratar de sacar algunas conclusiones acerca de los dis-
tintos modos de leer la informacin, y criterios acerca de cmo relacionar lo que se
lee con distintos aspectos del negocio: posibles proveedores, posibles clientes, posi-
bles asesores, fuentes de financiamiento, canales de venta, impuestos, regulaciones,
etc.
Propone luego criterios para continuar la bsqueda, profundizando la informacin
encontrada. Para esto tendran que ampliar la investigacin trayendo nuevos materia-
les seleccionados y resaltados para la prxima etapa. Guarde los afiches que se hayan
generado en esta actividad para usarlos en la etapa siguiente.
Equipo Tcnico
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
David Burin
Ana Clara Fabaron
Ilustraciones
Gustavo Damiani
ETAPA 3
En qu canasta pongo los huevos?
PENSAR NUEVAS IDEAS ALTERNATIVAS
manual para
El capacitador
Pesca y Alimentos
Lic. Jorge Neme
5
7
23
27
29
31
32
33
36
ndice
Introduccin
La creatividad
Criterios y fuentes para la bsqueda de oportunidades
Actividades
ACTIVIDAD 1. Contrato pedaggico
ACTIVIDAD 2. Armado de un fichero personal
ACTIVIDAD 3. Lectura de suplementos de diarios
ACTIVIDAD 4. Torbellino de ideas de negocios
ACTIVIDAD 5. Instrucciones para investigar el contexto
L
uego de las presentacin del proceso de capacitacin, del docente y del grupo en la
etapa 1 sigui el trabajo de autoanlisis en la etapa 2. Este trabajo incluy una serie de
actividades proyectivas, el diagnstico de fortalezas y debilidades de las competencias
emprendedoras y la presentacin de casos a travs de un video para ver cmo se refleja en la
prctica cotidiana la puesta en accin de estas competencias. A continuacin se explicitaron
mitos suicidas y paradigmas obstaculizadores para su anlisis crtico. En particular se trabajo
sobre la orientacin hacia el mercado en lugar de la orientacin hacia el producto con la Acti-
vidad Simulacin de Ventas. Por ltimo se propuso una actividad para comenzar a pensar
ideas alternativas de negocio, a travs de la bsqueda de informacin en suplementos de dia-
rios, revistas especializadas.
Esta etapa, que es breve, incluye en primer lugar una actividad que cierra lo que sera el
comienzo del proceso de capacitacin: el contrato pedaggico con el Capacitador. Este con-
trato, de carcter simblico, refuerza el compromiso de los jvenes con su Capacitador, y es
una forma de evitar posteriormente la desercin de algunos jvenes.
A continuacin se propone organizar un fichero personal, lo que ser una actividad permanen-
te durante todo el proceso de Capacitacin y que ser retomado cuando se trabaje el tema de
la generacin de redes de contactos, en una etapa posterior.
Las tres actividades siguientes retoman la apertura hacia nuevas ideas de negocio.
La primera de ellas es el cierre de la ltima actividad de la etapa anterior: el anlisis de la
informacin de suplementos de diarios y revistas especializadas que los jvenes debieron rele-
var en el tiempo transcurrido entre la etapa anterior y la presente.
La segunda de ellas representa una primera actividad para el desarrollo de ideas creativas
orientadas a ampliar las alternativas de negocio que los jvenes podran proyectar y evaluar.
Por el tiempo acotado que prevemos para todo el proceso de capacitacin, proponemos esta
nica Actividad formal relacionada con el desarrollo de la creatividad en la segunda parte de
este cuadernillo: el Torbellino de Ideas de negocios.
Sin embargo, Al ser el desarrollo de la creatividad uno de los principales ejes de este Proyec-
to de promocin de jvenes emprendedores rurales, creemos que amerita un desarrollo con-
ceptual y metodolgico especfico, que encontrar en las siguientes pginas de esta primera
introduccin
parte. All podr encontrar una variada gama de actividades que puede aplicar para comple-
mentar el Torbellino de ideas si dispusiera de mayor tiempo para esta etapa, o que puede uti-
lizar en sucesivas etapas segn usted vea conveniente, para trabajar diversos temas que pue-
den ser enfocados desde la creatividad para generar soluciones innovadoras.
La ltima actividad de esta etapa incluye una serie de consignas que servirn para las activi-
dades de la siguiente etapa, orientadas a analizar el contexto comunitario local y la existen-
cia de tramas productivas como otra forma de buscar oportunidades. Los jvenes nuevamen-
te debern aplicar estas consignas para relevar informacin entre la culminacin de esta etapa
y el inicio de la siguiente.
Luego del marco conceptual y metodolgico sobre creatividad que incluimos a continuacin,
ver uno ms especfico acerca de las fuentes alternativas de ideas para buscar y encontrar
oportunidades de negocios.
D Asumen un compromiso real con el proceso de capacitacin.
D Entienden para qu sirve una agenda de contactos personales, la inician y la aplican
luego en la prctica, sumando contactos a medida que desarrollan las siguientes acti-
vidades pautadas, especialmente aquellas que implican entrevistar gente y buscar
informacin de otras fuentes.
D Desarrollan una serie de ideas de negocio alternativas, a travs de la bsqueda
de informacin en fuentes secundarias, de la aplicacin de mtodos creativos y
del anlisis del contexto local.
Creatividad es la capacidad humana para innovar; lo cual sig
nifica generar ideas y esquemas, hechos y materiales que resul-
ten novedosos y significativos. (Guerrero, 2)
L
os investigadores de la creatividad se han dedicado durante mucho tiempo a obser
var las caractersticas de las personas creativas tratando de encontrar sus rasgos
comunes.
El resultado: no existe un nmero determinado de caractersticas que definan a una per-
sona creativa, pero hay ciertos rasgos que parecen favorecer la creatividad.
APTITUD Y ACTITUD
Entre estos rasgos, la actitud es importante a la hora de desarrollar una actividad creati-
va. Se puede ser ms o menos creativo segn la forma en que encaremos aquello que
tenemos delante, y segn los modos en que vivamos las distintas experiencias que se nos
presentan.
Podemos diferenciar tres tipos de actitudes que favorecen la creatividad:
1 La actitud para percibir: son ms creativas las personas que observan lo que los
rodea tratando de descubrir lo que hay de particular all en lugar de juzgar lo que ven
crticamente.
Ejemplo: Un emprendimiento muy exitoso, surgi cuando un productor se puso a ver
que las gallinas siempre picoteaban las paredes pintadas a la cal. Una visin crtica se
hubiera centrado en el problema que ocasionaban las gallinas arruinando las paredes
pintadas. Una visin creativa hizo ver ese problema como una oportunidad de nego-
cio, ponindose a fabricar alimento para gallinas incorporando componentes de calcio.
La Creatividad
Muchos productores de la cuenca del ro Salado en la
prov. de Buenos Aires se abrumaron con las inundacio-
nes de hace unos aos.
Otros optaron por cambiar de actividad y dedicarse a la
pesca o al turismo.
El dicho del Martn Fierro rbol que nace torcido sirve
para columpio con el que ilustramos el afiche sobre
bsqueda de oportunidades es tambin un buen ejem-
plo.
Encontrarle nuevos usos a los objetos es un buen ejer-
cicio para desarrollar la creatividad, como tambin se
muestra en el afiche sobre creatividad del kit.
2 La actitud para intuir: son ms creativas las personas
que van ms all de lo que se les aparece a primera
vista y pueden captar otros sentidos y posibilidades en
las cosas. Le dan importancia a las corazonadas y esto
les permite anticiparse a los acontecimientos y preve-
nir problemas. La intuicin es una forma muy sutil de
percibir cosas que nos suceden o interacciones que
tenemos con distinta gente. Registramos en la memoria
seales que se nos vuelven a presentar en el momen-
to en que una situacin se nos aparece como conocida
o repetida. En ese momento se enciende el alerta intui-
tivo.
Ejemplo: hay muchos emprendedores que han desarro-
llado sus empresas a partir de corazonadas, eligiendo el
momento justo para hacer una operacin. La intuicin
puede aplicarse para sentir cundo es el momento de
vender un negocio, o cuando es el mejor momento para
comprar. Tambin es bueno usar la intuicin en el
momento de contratar personal, intuyendo la calidad
humana de la persona que se nos presenta.
3 La actitud para soportar el desorden y la compleji
dad: son ms creativas las personas que no se angus
tian ante lo que se les muestra cmo desordenado y
complejo.
Ejemplo: Es habitual sembrar distintos cultivos en parcelas separadas. Sin embargo,
este orden se puede cambiar y mezclar especies en un mismo bancal. Esto puede ser
visto como un desorden que debe ser corregido. Sin embargo a algunos investigado-
res que soportaron el aparente desorden se les ocurri mezclar especies y descubrie-
ron que de este modo las plantas intercambian nutrientes y se potencian unas a otras,
aumentando la produccin. La intersiembra, un sistema a primera vista loco, es pro-
movido por ejemplo por el Programa ProHuerta del INTA.
EJERCICIO 1
Buscar nuevos usos a una lista de 10 objetos.
EJERCICIO 2
Unir los 9 puntos dibujados a continuacin
con 4 lneas rectas.
Estos tres tipos de actitud componen un modo de observar la realidad que podemos carac-
terizar como abierto.
La persona creativa, se abre a la experiencia y no se reprime
sino que se entrega a sus procesos vitales interiores.
Al ser una capacidad humana tiene una base gentica, innata, pero todas las personas
pueden desarrollarla si se lo proponen. De este modo, estas actitudes pueden ser estimu-
ladas en aquellas personas que tienen modos ms estructurados de ver. Ms adelante vere-
mos algunos mtodos para el desarrollo de la creatividad. En la columna lateral incluimos
algunas actividades alternativas y rpidas para entrenar la forma de modificar la mirada
que pueden ser utilizadas en cualquier momento de la capacitacin.
Los obstculos a la creatividad
Ahora bien, si la creatividad es una capacidad que se encuentra en todas las personas y
que puede ser estimulada y desarrollada, la pregunta que surge es Cules son los obst-
culos para que esa capacidad pueda expresarse?
En principio podemos identificar tres tipos de bloqueos:
1 Bloqueos de la percepcin:
Nos encontramos con un bloqueo de este tipo cuando no somos capaces de ver cul
es el problema, qu es lo que buscamos, qu es lo que queremos, o que est mal en
una situacin.
Algunas formas en que se presenta este bloqueo son:
D dificultad para aislar el problema (el bosque nos impide ver el rbol);
D dificultad causada por aislar demasiado el problema (el rbol
no nos deja ver el bosque / no considerar el contexto);
D incapacidad para definir claramente lo que sucede, confusin;
D dificultad para utilizar todos los sentidos, quedndonos
solamente con lo que se ve, lo que se lee o lo que se oye
como principal vehculo para percibir, o a la inversa, solamente
percibiendo con el cuerpo, con la experiencia directa;
D dificultad de percibir relaciones diferentes, originales,
alternativas;
D tendencia a no investigar lo obvio, lo que hace que
desechemos aspectos que pueden ser centrales para resolver la cuestin;
D dificultad para diferenciar causa de efecto, apuntando a los
efectos y no a las causas.
2 Bloqueos culturales:
Cuanto ms nos amoldamos a las reglas de conducta y pensamiento de nuestra comu-
nidad ms difcil se nos hace pensar en formas novedosas de hacer las cosas. La cre-
atividad exige que nos animemos a considerar las cosas de una manera distinta, inclu-
so contraria a la de los que nos rodean. La inseguridad y la ansiedad que provoca el
pensar diferente hace que los bloqueos culturales sean los ms difciles de eliminar.
En las zonas rurales, adems, estos bloqueos son an mayores, por la menor comuni-
cacin intercultural que existe.
Algunas de las formas que adoptan estos bloqueos son:
D querer adaptarse a las normas, a las costumbres, a lo establecido como normal;
D obligarse a ser prcticos lo que significa no permitirse usar la fantasa;
D desvalorizar la curiosidad;
D tender a ver las cosas en trminos de todo o nada.
3 Bloqueos emocionales:
Cuando nuestras emociones estn perturbadas es muy probable que nuestra capacidad
para observar y pensar se vean perjudicadas. Detrs de todos los bloqueos emociona-
les suele encontrarse la inseguridad, mostrndose de distintas maneras. Lo importan-
te para poder enfrentarla es pensar que muchas veces esa inseguridad es totalmente
injustificada.
Entre las formas ms comunes de este tipo de bloqueo estn:
D Tener miedo a equivocarse o quedar en ridculo.
D Preocuparse por tratar de no destacarse de los dems,
eligiendo la seguridad de pasar desapercibido.
D Tener miedo a la opinin de las figuras con autoridad
(superiores, docentes, dirigentes, patrones, funcionarios,
evaluadores, etc.).
D Tener desconfianza en los compaeros.
Algunos de estos factores ya fueron presentados en la etapa 2 al analizar los mitos
suicidas y los paradigmas ms habituales de los que parten muchos emprendedores.
EJERCICIO 3
BUSCAR Y RESIGNIFICAR
Buscar en su entorno cosas que sean
abundantes y que tengan poco valor.
En una segunda vuelta tratar de encontrarle
formas de hacer que se vuelvan tiles y ganen
valor. No slo en trminos de valor econmico
realizable, que ya implica considerar todo lo
dems, sino de utilidad.
EJERCICIO 4
JUEGO SUPONGAMOS QUE
Se trata de proponer una situacin distinta a la que presenta la realidad
y tratar de imaginar todas las cosas que pasaran, y lo que ya no podra
pasar, si eso fuera as.
Se pueden ir sumando las suposiciones hasta lo ms fantasioso.
Ejemplos:
Supongamos que las
gotas de lluvia se quedaran en el aire o que lloviera de abajo para
arriba.
Supongamos que el ro creciera y pasara ms cerca (u otros cambios
en el paisaje)
Supongamos que construyen una superautopista que pasa por el pueblo.
Supongamos que se encontrara oro
Etctera.
Mtodos para el desarrollo de la creatividad
A continuacin presentaremos distintos mtodos que pueden enmarcar el trabajo de resol-
ver problemas buscando soluciones novedosas, es decir creando.
SINCTICA:
El nombre de este mtodo proviene del griego y significa algo as como juntar elementos
diferentes. Este mtodo considera que las cuestiones emocionales son ms importantes
que las intelectuales a la hora de poner en juego la creatividad. Se trabaja en grupos inte-
grados por gente de distintas profesiones y experiencias, de modo que cada uno tenga
una forma diferente de mirar la realidad. Se trata de que en el trabajo se complementen
el individualismo y el compromiso con el conjunto. ste ltimo hace surgir nuevas mane-
ras de ver que son producto tanto de las distintas experiencias individuales como de su
unin en la experiencia compartida. El conflicto que podra esperarse como consecuencia
de las diferencias individuales se compensa con el espritu constructivo del grupo. El pro-
ceso sinctico se apoya en dos tareas que se complementan:
1 Hacer familiar lo extrao: cuando nos enfrentamos a algo totalmente nuevo para
nosotros nuestra mente trata de cotejarlo con lo que ya conocemos. Para eso primero
tenemos que identificar las partes que lo forman, y despus preguntarnos A qu se
parecen de lo que ya conozco?.
2 Hacer extrao lo familiar: se complementa con la tarea anterior y consiste en tratar
de ver como algo no conocido lo que tomamos como natural. Muchas veces uno se
acostumbra a la forma en que funcionan las cosas y niega los problemas que existen:
puede haber una mancha en una pared, o una mquina que funciona mal, pero uno se
va a acostumbrando a esto y ni siquiera lo ve. La idea es volver a ver la realidad como
si uno viniese de otro lugar y todo fuese algo nuevo.
Para lograr esta distancia es til jugar con analogas, es decir, encontrar semejanzas entre
cosas distintas. La cuestin aqu es deformar, invertir nuestras formas habituales de per-
cepcin.
EJERCICIO 5
SESIN DE SINCTICA
Forme un equipo interdisciplinario.
Elija a los miembros del grupo tratando de que sean lo ms variados
posibles, de diferente profesin o formacin, pero tambin de diferente
sexo, edad, origen tnico-cultural, situacin familiar y con variadas
experiencias anteriores.
Una vez formado el grupo, siga las instrucciones dadas para la sesin:
proponga un problema para que lo resuelvan a travs de analogas y
conduzca la sesin.
Veamos como funciona el proceso:
Todas las sesiones de sinctica tienen que tener un moderador. Su trabajo es asegurarse
de que surjan las analogas y decidir, en ciertos momentos, que tipo de analogas convie-
ne impulsar. Una vez que encamina la aparicin de las analogas su papel es llenar los
baches estimulando a seguir.
El primer paso del proceso es la presentacin del problema a resolver. A continuacin el
miembro del grupo que est ms familiarizado con el tema hace una explicacin del pro-
blema que lo ponga al alcance de todos. A partir de esta explicacin cada uno de los par-
ticipantes expone su visin del problema (como lo entendi) y entonces el moderador rea-
lizar una pregunta a todos que sirva para disparar las analogas.
Las analogas pueden ser de tres tipos:
D Analoga directa: su forma ms simple es la analoga personal
del tipo Si yo fuera l Esto se puede usar tanto cuando se
trata de personas (para imaginar como actuara) o de cosas.
Aqu la analoga va ms all haciendo que nos imaginemos
cmo 'sentira' esa cosa (un tornillo, una herramienta, una
mquina, un insumo) y porque hace lo que hace.
Si yo
fuera l...
D Analoga simblica: en este caso se responde a una palabra clave relacionada con el
problema tratando de, en una frase casi potica, encontrar la esencia de esa palabra. Por
ejemplo: el moderador sugiere la palabra cido y alguien responde agresor impuro.
D Analoga fantstica: aqu se trata de empujar nuestra imaginacin al lmite, pregun
tndonos, por ejemplo cul sera la solucin que ms nos gustara si todo fuera posible.
Finalmente algo que tiene que tener presente el moderador es lo que se llama esfuerzo de
ajuste. Esto es ir adaptando lo que va surgiendo a lo que el problema pide. Todo el tiem-
po est entonces manteniendo el equilibrio entre el estmulo a las analogas y el enfoque
en el problema.
PENSAMIENTO LATERAL:
El pensamiento lateral puede ser considerado como una actitud en s mismo. Se trata de
cambiar nuestros esquemas de pensamiento y de buscar otros nuevos. Aparece como con-
trario al pensamiento vertical, basado en la lgica.
Los principios gua del pensamiento lateral son:
1 Reconocer las ideas dominantes: aquellas ideas ms viejas, muchas veces las ms
queridas. El problema con ellas es que muchas veces nos apegamos a ellas y nos
cuesta cambiarlas, aunque sean equivocadas.
2 Buscar diferentes maneras de mirar las cosas: aqu se trata de encontrar nuevas
maneras de ver que quizs sean mejores para nosotros que las que tenemos.
3 Disminuir el control del pensamiento vertical: el peso de la lgica en este pensa
miento hace que estemos trabando todo el tiempo la aparicin de ideas que parecen
ir contra ella. Debemos ser capaces de suspender la crtica en trminos de Si / No a
la hora de buscar nuevas ideas y concientemente autorizarnos a seguir pensando alter-
nativas aunque parezcan locas, ridculas, imposibles, suspendiendo la crtica y el jui-
cio para ms adelante.
4 Recurrir al azar: se puede aprovechar al azar para crear nuevas ideas. Algunas formas
de hacerlo son: juegos con palabras, con imgenes o con objetos; sesiones creativas
grupales del tipo tormenta de ideas; entretejer los distintos pensamientos del grupo;
exponerse a una variedad de estmulos -como puede ser una exposicin, la visin de
un video- y a partir de all generar ideas, etc..
A diferencia de la sinctica, este mtodo no recurre necesariamente a un grupo, sino que
se basa en el entrenamiento individual, la caracterstica algica del pensamiento lateral
y la suspensin del juicio lgico. En este caso no es necesaria la heterogeneidad de los
participantes y tampoco necesariamente se trabaja con analogas, sino con cualquier
forma de pensamiento creativo.
MTODOS PREDICTIVOS - PROSPECTIVA:
Son aquellos que buscan decirnos que podemos esperar del futuro. En estos mtodos es
importante hacer participar a expertos que puedan dar informacin acerca de tendencias
sociales, econmicas, tecnolgicas o ambientales ya que se trata de elaborar un prons-
tico sobre el futuro para pasar a planificar, creativamente, la mejor forma en que avanza-
remos hacia lo deseable.
Se fijan dos criterios para decidir si el proyecto se puede llevar a la realidad:
a Factibilidad: depende de la capacidad material y financiera;
b Aceptabilidad: depende del apoyo que pueda lograr.
MTODO INTEGRAL:
Este mtodo intenta combinar las tcnicas y mtodos que hemos visto y se organiza en
tres etapas:
a Preparatoria (identificacin del problema),
b Innovadora (dividida a su vez en anlisis
de alternativas, formalizacin y sntesis) y
c Activa (decisin, solucin y accin).
Estas etapas no necesariamente deben seguir este orden en el tiempo; el proceso creati-
vo puede requerir que se empiece a trabajar en cualquiera de ellas y se vaya hacia atrs
o hacia delante. Aunque esto parezca ilgico, justamente la idea es no seguir la lgica:
quizs comenzando con las soluciones se tenga una mirada distinta de los problemas o
del anlisis de los mismos.
preparatoria a
innovadora b
activa
c
Cmo capacitar para el desarrollo de la creatividad
Teniendo en cuenta los mtodos anteriores, podemos recurrir a distintas tcnicas para
ayudar a desarrollar la creatividad. Las clasificaremos en tres categoras:
1 Tcnicas analticas: Son importantes en la etapa preparatoria, cuando la cuestin es
saber de qu se trata el problema. Las preguntas aqu son Qu? Por qu? Por qu
no? Cmo? Cundo? Quin? Dnde? La tcnica ms simple y directa es responder
a estas preguntas con toda la informacin que tenemos. Otros ejemplos son:
D La caja morfolgica: se trata de hacer un cuadro colocando en una columna, por
ejemplo, distintos problemas que se nos presentan y al lado de cada uno poner
distintas maneras de solucionarlo. El afiche Qu solucin es la mejor correspon-
diente a esta etapa es un ejemplo de esta tcnica que adems agrega algunas pre-
guntas que permiten elegir la mejor solucin.
D La tcnica diagrama de bloques-flujos: Cuando el problema tiene muchos pequeos
problemas a resolver podemos usar esta tcnica representando a cada uno con un
cuadrado (bloque) y haciendo flechas que nos digan como afectan uno a los otros.
Una alternativa es la llamada espina de pescado Esta tcnica es muy til cuando
queremos establecer la relacin entre causas y efectos. Recibe ese nombre por su
forma (ver diagrama lateral). Se dibuja una lnea central que seala a un cuadro en
el que figura un hecho que consideramos como efecto, y arriba y debajo de esa
lnea se dibujan lneas inclinadas hacia atrs, como las espinas. Cada una de ellas
remata en un ttulo que es un tipo de causa de ese efecto. A su vez, a partir de
cada lnea inclinada se dibujan nuevas ramas y en cada una colocamos una causa
correspondiente a ese tipo. Toda esta informacin puede surgir de una tormenta
de ideas y as se va completando el grfico.
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2 Tcnicas formales: imponen alguna forma geomtrica, diagrama o grfico que facili
ta la toma de posicin para generar nuevas ideas. La tormenta de ideas es la ms
representativa de ese grupo, al organizar las ideas que surgen en un orden, agrupn-
dolas de acuerdo a algn criterio (ver ms adelante la actividad Tormenta de ideas).
La sinctica entrara en l, recordando que exige ciertas formas particulares como el
uso de las analogas, que pueden volcarse en un rotafolio. Tambin podemos incluir
otras formas de discusiones grupales, seminarios, etc. como muchas de las actividades
de esta capacitacin. En la pgina siguiente podemos ver 8 alternativas de este tipo.
Discusin dirigida:
En torno a un tema determinado, se
procura que cada participante inter-
venga brevemente muchas veces. Se
valoran ms veinte intervenciones
de treinta segundos que cinco de
dos minutos. Muy gil, dinmica,
casi festiva.
Mesa redonda:
Similar a la anterior pero pausada y
sin prisas, para que cada uno pueda
ir pensando y exponiendo. Aqu
cinco intervenciones de dos minutos
son mejores que las veinte de trein-
ta segundos.
Dilogos simultneos:
Durante un tiempo prefijado, se rea-
lizan dilogos por parejas, para vol-
ver luego al trabajo grupal en con-
junto.
Role-playing:
Representar posiciones asumiendo
ciertos roles que se distribuyen de
antemano.
Lluvia de ideas:
En torno a un tema, exposicin
rpida y libre sin fijarse si lo que
uno dice es til o posible. Se basa
en que la imaginacin y la creativi-
dad a veces abren nuevos e insospe-
chados caminos.
La pecera:
Elegir a 10 12 personas que for-
men un crculo y acten frente a los
dems. Quienes estn en la periferia
permanecen callados y observan.
Cuando ha transcurrido el tiempo
previsto se cambian los papeles, y
quienes estaban en la periferia com-
pletan, comentan o corrigen, mien-
tras los del centro permanecen
callados.
Debate parlamentario:
Dividir el grupo en dos bandos anta-
gnicos, unos a favor y otros en
contra de una posicin, al margen
de las ideas personales. Un tercer
grupo resume las ideas que han
entrado en juego. Terminada la
representacin, se analiza lo reali-
zado.
Philiphs 66:
Llamada as por el hombre que la
patent y porque seis analizan el
tema durante seis minutos. La idea
es dar tiempo de acuerdo al nmero
de participantes en el grupo: si son
cuatro, cuatro minutos; si cinco,
cinco. Sin embargo, se suele proce-
der flexiblemente.
Algunos juegos especialmente diseados para estimular la creatividad entran en este
grupo, incluso el de palabras al azar que se acerca ms a la informalidad.
3 Tcnicas sintticas: pueden utilizarse independientemente de las anteriores. Algunos
ejemplos son:
D Descripcin sutil: obliga a pensar en un tema observando todos los detalles. Un
ejemplo de esto es la evaluacin que se har de las ideas proyecto utilizando como
marco el diagrama de Timmons y luego los 6 sombreros de
De Bono, ambos en la Etapa 4.2.;
D Estudio de los lmites: se trata de plantear los lmites
mximo y mnimo del problema. Un ejemplo de esta
tcnica es el Ejercicio sobre Bsqueda de Informa-
cin, que se implementar en la Etapa 5 o el Ejer-
cicio Negociaciones Difciles de la Etapa 8, donde
encontraremos que ante una misma consigna hay
respuestas muy diferentes, fijando un mnimo y
mximo posible;
D Tcnica histrica: nos permite conocer un hecho
pasado al mismo tiempo que nos ejercitamos en
'predecir' algo que ya ocurri. Sirve para ver como
funcionaron las cosas antes, cuando ya conoce-
mos el resultado. Esto nos puede ayudar a encon-
trar formas acertadas de hacer las cosas y a no
cometer errores con los que otros ya se han encon-
trado. Por ejemplo, hacer una historia de los produc-
tores de la zona puede ser una forma de tomar nota de
los cambios que hubo en la forma de trabajar, en lo que
se produce y en dnde se vende y de los causas de algu-
nos problemas ambientales, sociales o productivos por
fallas en la organizacin, en la toma de decisiones, etc.
Esto a su vez puede alertarnos acerca de las decisiones
que hoy se estn tomando en la regin.
D Modelizacin: incluye la bsqueda de pistas para armar
el modelo, proceso que estimula la creatividad. Esto
puede verse en el juego la construccin de la torre, en
la Etapa 7.
D Serendipidad: se llama as al descubrimiento por azar, cuando buscando una cosa
encontramos otra. Se trata de meter un corte en lo que se viene trabajando, cam-
biando totalmente lo que se est buscando cuando el camino que se viene hacien-
do parece no llevar a ningn lado. Empezar a pensar en otra cosa, quizs a partir
de una primera analoga, puede hacer que el pensamiento vuelva a correr y, tal vez,
uno se encuentre con eso que estaba buscando antes.
El uso de este grupo de tcnicas que hemos mostrado, y algunas ms que irn aparecien-
do a lo largo de la capacitacin, tratan de desarrollar en los emprendedores un conjunto
de actitudes que los ayude a generar ideas nuevas, hechos innovadores
D En primer lugar abrir los sentidos hacia su entorno con una cierta inocencia.
D Soltar la imaginacin de las trabas de todo tipo.
D Probar con maneras distintas de pensar.
D Organizar esas ideas una vez que aparecieron.
D Volver a pensar las cosas con las nuevas herramientas.
La actitud creativa ser til en todas las etapas de la formulacin del proyecto de nego-
cio. Por ejemplo cuando tengamos, como en el punto siguiente, que pensar en las nece-
sidades de nuestro entorno y en cmo podemos descubrir que all hay oportunidades de
negocios. Y tambin cuando se deban solucionar problemas de produccin o de gestin
en sus proyectos.
H
asta aqu hemos trabajado con el modelo de rol para incentivar a los jvenes par-
ticipantes y luego hemos analizado el contexto local, las tendencias socioecon-
micas de la regin y las cadenas productivas presentes en el territorio. Todas estas
actividades supuestamente le deben haber permitido a los jvenes identificar oportuni-
dades de negocios.
En este ltimo bloque comenzaremos a trabajar ms especficamente con las ideas que
hayan surgido de ellos en todas estas actividades para diferenciar entre una idea y una
oportunidad de negocio, ya que no todas las ideas que surjan son viables.
En primer lugar analizaremos de dnde vienen las oportunidades de negocio y luego defi-
niremos qu caractersticas debe tener una idea para convertirse en una oportunidad de
negocio.
De dnde vienen las oportunidades
Hay bsicamente 4 fuentes de oportunidades posibles:
1. PROBLEMAS NO RESUELTOS. Pueden ser problemas personales de los mismos jvenes,
o problemas de otras personas, de grupos de la comunidad (de las mujeres, de los
ancianos, de los trabajadores rurales, etc.). Las formas de resolver esos problemas pue-
den representar oportunidades de negocios.
Las preguntas que deben hacerse los jvenes son:
Qu cosas me generan malestar?
Qu cosas me molestan?
Qu cosas me resultan incmodas?
Qu cosas me llevan mucho tiempo y no me gusta hacer?
Qu cosas me impiden hacer lo que quiero?
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riterios y fuentes para la bsqueda de oportunidades
Qu cosas me gustara hacer pero no hay en el pueblo?
Con qu cosas me podra divertir o me gustan pero no consigo localmente?
Estas preguntas pueden hacerse tambin tomando como sujetos a otros. Por ejemplo:
Qu cosas le generan malestar, le molestan, le resultan incmodas, le llevan mucho
tiempo a las mujeres con hijos, los trabajadores rurales, los productores de tal rubro, los
ancianos, los nios, etc.?
Ejemplos:
Los ciegos no pueden diferenciar una lata de arvejas de una de tomate, no pueden dife-
renciar las boletas de la luz de la del gas o el telfono. Entonces un emprendedor se dedi-
c a vender mquinas de escribir en idioma Braile para que las empresas de servicios pue-
dan emitir sus facturas y las envasadoras sus etiquetas para que los ciegos puedan leer-
las. Lo mismo ocurre con los desarrollos de objetos para zurdos, que representan el 10%
de la poblacin (ver por ejemplo el sitio web chileno http://www.zurdoteca.cl/produc-
tos.html)
En otro caso una profesora de ingls puso una academia en un pueblo donde no haba
oferta de aquel idioma y tambin haca de traductora de todos los manuales de instruc-
ciones de equipamiento rural que venan en ese idioma.
Un grupo de chicas egresadas de un bachillerato con orientacin docente organizaron una
guardera nocturna para que las madres y los padres de una zona rural pudieran salir los
sbados a la noche a divertirse al pueblo y se entrenaron para poder ofrecer un servicio
de animacin para fiestas infantiles.
Vemos aqu servicios o productos que responden a necesidades especficas no resueltas.
Todas ellas agregan un valor concreto: ahorran plata (facilitan el pago de facturas o la
compra de un producto por un segmento de la poblacin en el caso de la mquina Brai-
le, evitan romper la maquinaria en el caso de la traduccin), ahorran tiempo, generan un
disfrute o un placer especfico (conocer un idioma, poder salir a bailar).
2. INVENTOS. Inventar algo nuevo o comercializar algo nuevo inventado por otros o desa-
rrollado por uno mismo, trasladar cosas desarrolladas en otros pases o en otras regiones,
o aplicar herramientas de otras industrias dndoles usos innovadores (como por ejemplo
la cosechadora de olivo MaqTec desarrollada por Martn Bonadeo en Venado Tuerto), son
todas fuentes de nuevas oportunidades.
3. COMPETIDORES. En este caso se trata de preguntarse qu puede hacer uno para hacer
mejor lo que ya hacen los competidores, o para atender a un pblico desatendido por
ellos. En este caso mejor puede querer decir: cumpliendo mejor los plazos, ms bara-
to, ms rpido, con ms garantas, con mejor calidad de insumos, ms durable, con
mejor presentacin, etc.
4. APROVECHAR CAMBIOS EN EL ENTORNO. Hay una serie de oportunidades que surgen de
cambios en la legislacin, en la cultura, en la poltica. Veamos algunos ejemplos:
D el surgimiento de empresas que certifican aspectos relacionados con la seguridad con
tra incendios luego del incendio de Cromagnon en Buenos Aires,
D el aumento de empresas de seguridad privada a partir del incremento de la delincuencia,
D la produccin de barriles de acero inoxidable para acopiar miel a partir de la resolu-
cin de SENASA que lo hace obligatorio,
D generar productos orgnicos (yerba orgnica, vino orgnico, etc.) aprovechando la
tendencia de consumo hacia este tipo de productos.
D Qu caractersticas tiene que tener una idea para transformarse en una oportunidad de
negocio.
Hasta aqu hemos visto una serie de fuentes de ideas de negocios. La actividad 3 Lectu-
ra de suplementos de diarios y la actividad 4 Torbellino de Ideas de negocios se orien-
tan a ampliar estas ideas.
Sin embargo no todas las ideas son oportunidades de negocio.
Para que una idea se transforme en oportunidad de negocio debe ser viable y para saber si es
viable o no hay que pensar cules son los principales problemas que puede tener esa idea.
Hay un mercado potencial suficiente?
Cmo se va a fabricar o se va a brindar el servicio?
Quin conoce la tecnologa y la forma de gestionar el negocio?
Estn los recursos necesarios disponibles?
Cmo se va a llamar la empresa? Qu forma jurdica va a tener?
El titular va a ser una sola persona o varios socios?
Van a contratar personal? Hay gente capacitada en la zona?
Las respuestas a estas y otras preguntas permitirn ir transformando una idea en una
oportunidad de negocio.
Un ejemplo de la diferencia entre una idea y una oportunidad en el mbito rural es lo que
ocurre con los servicios. Por lo general los servicios se originan en mbitos urbanos por-
que para su desarrollo hace falta un conocimiento especfico, tecnologa disponible, bue-
nas comunicaciones, una buena gestin de redes y mano de obra especializada y para que
todo esto se pueda desarrollar a un costo razonable el mercado a atender debe ser masi-
vo. Por lo general, recin cuando un servicio ha podido establecerse y desarrollarse en
mbitos urbanos y as sostener sus costos fijos, es posible que el mismo se extienda a
zonas rurales. Hay algunos casos excepcionales en que esto no ocurre pero en la gran
mayora de los casos esto es as. Por lo tanto, salvo que un servicio sea muy exclusivo y
est orientado a un segmento del mercado de alto poder adquisitivo pero de reducida
dimensin, como el caso del turismo rural, es difcil que se desarrolle.
Por otra parte una oportunidad de negocio puede fracasar segn quin la lleve adelante.
No solamente las condiciones externas al emprendimiento definen la viabilidad, sino tam-
bin la capacidad de liderar y gestionar el emprendimiento del equipo que lo lleva ade-
lante.
Para analizar la viabilidad de las ideas de negocio, se realizarn una serie de actividades
de investigacin. La actividad 5 Instrucciones para investigar el contexto propone a los
jvenes buscar una serie de datos que se trabajarn en la etapa 4 siguiente, que permi-
tirn filtrar luego algunas de estas ideas.
Ms adelante, en la etapa 4.1 seguir este proceso de seleccin de ideas, mediante otras
actividades de anlisis de problemas (tanto del contexto como del perfil propio del joven
emprendedor o del equipo que piensa poner en marcha la idea), en la etapa 5 se realiza-
r una investigacin de mercado, en la etapa 6 se analizarn los riesgos que implica la
idea de negocio y en la 7 se analizarn los costos y la viabilidad financiera.
Todos estos filtros permitirn ir descartando ideas de negocio y quedarse con aquellas que
son verdaderas oportunidades.
Actividades
ACTIVIDAD 1
Contrato pedaggico
MATERIALES: Contrato pedaggico. Dos copias por cada participante.
DURACIN: 10 minutos
PROPSITO: Reforzar el compromiso de los jvenes con el Capacitador, con el
proceso de capacitacin, y con su propio proceso de cambio y tambin
fortalecer su vnculo con los participantes.
DESARROLLO:
El Capacitador reparte una hoja donde expresa su compromiso con los participantes.
Luego de entregar las hojas y de que los participantes la leen, deber recorrer el saln
y firmar una por una, ubicndose para esto al lado de cada participante.
A medida que va firmando, al acercarse a cada uno debe establecer alguna conversa-
cin acerca del compromiso de la otra parte. Debe darle cierto aire de formalidad a
este acto. Puede ponerse una corbata para esto o tener un aire formal, pero sin paro-
diar el momento. Muestre que para usted es algo realmente serio.
1
1
Localidad:
Fecha:
En este acto, entre .., como Capacitador de Jvenes
Emprendedores Rurales del Centro de Desarrollo Empresarial .
(de ac en adelante el Capacitador), y ., como Joven Emprendedor par-
ticipante de esta experiencia de formacin (de ac en adelante el Joven Emprendedor), se establece
el siguiente Contrato de Formacin.
El Capacitador se compromete a coordinar un proceso de capacitacin con profundo compromiso y
con actitud abierta, estableciendo una relacin de respeto y confianza con el Joven Emprendedor de
modo tal que ste se sienta cmodo para poder hacer preguntas, para compartir sus problemas, tra-
bas y obstculos personales, las que le dificultan concretar su idea de negocio.
El Capacitador brindar las herramientas necesarias, promover las competencias emprendedoras,
intentar generar los cambios personales y de actitudes necesarios y brindar la informacin indis-
pensable para que el Joven Emprendedor se sienta con respaldo para tomar decisiones y concretar
el desafo que implica desarrollar un proyecto personal independiente. En esta tarea estar acom-
paado por el CDE y por el Facilitador.
Este compromiso se sostiene durante toda la duracin del proceso de capacitacin. Durante este pro-
ceso se avanzar en las distintas etapas del proceso emprendedor:
En primer lugar definir la viabilidad del negocio (si tiene mercado, quines son los competidores, los
clientes y los proveedores, cules son los costos, qu recursos se necesitan, etc.), luego conseguir
los recursos necesarios, organizar la produccin o los servicios, vincularse con el mercado y con sus
proveedores, administrar y controlar los flujos de dinero y por ltimo hacer crecer el negocio.
El Capacitador aclara que l no tomar decisiones empresariales en lugar del Joven Emprendedor ni
har recomendaciones de ningn tipo, pudiendo sugerir alternativas o recomendar lecturas, o
fuentes de informacin donde el Joven Emprendedor puede encontrar datos que le ayuden a decidir.
El Joven Emprendedor asume en este acto que deber tomar sus propias decisiones y responsabi-
lizarse de las mismas, no pudiendo luego culpar al Capacitador o al CDE si el emprendimiento no
resulta exitoso.
El Joven Emprendedor se compromete a aportar participacin y dedicacin, ya que de su dedicacin
depende que obtenga el provecho esperado del mismo. Se compromete a asistir a todas las reuniones
de capacitacin, salvo casos de fuerza mayor no previstos, porque en definitiva es l -y no otro- el
directamente interesado en beneficiarse con el futuro xito del proyecto de crear una nueva empre-
sa.
El Joven Emprendedor sabe que este proceso de capacitacin no es simplemente un curso ms para
obtener un diploma, sino que tiene como objetivo final facilitarle la puesta en marcha de su empre-
sa, comprometindose a poner todo su empeo para concretar este objetivo con el acompaamiento
de la institucin, del Capacitador y del Facilitador.
. ..
Capacitador: Joven Emprendedor:
ACTIVIDAD 2
Armado de un fichero personal
MATERIALES: Modelo de fichero, incluido en el Cuaderno de Actividades del Joven
Emprendedor, con la misma denominacin de esta actividad.
DURACIN: 5 minutos
PROPSITO: El objetivo es presentar un instrumento especfico para que los jvenes
puedan registrar y organizar informacin sistemtica sobre potenciales
contactos que pueden luego volver a consultarse por cuestiones
especficas.
DESARROLLO:
Se les pide a los participantes que abran el Cuaderno de Actividades en la pgina
donde figura esta misma actividad.
Se presenta el formato de fichero que all se incluye y se propone que cada uno vaya
armando un fichero con los datos de todas las personas que vean en las actividades
propuestas por el curso. Como prctica, les pide que cada uno en su modelo de ficha
registre sus propios datos como Capacitador, y que para la semana prxima hayan com-
pletado al menos cinco fichas de contactos ms, lo ms variados que sea posible y
traigan la carpeta con el modelo de ficha fotocopiada.
2
3
ACTIVIDAD 3
Lectura de suplementos de diarios
MATERIALES: Diarios, revistas o informacin recabada en Internet seleccionada y
resaltada, trada por los participantes.
DURACIN: 40 minutos
PROPSITO: Buscar oportunidades de negocios a partir de fuentes de informacin
secundaria.
Compartir la informacin seleccionada por los jvenes emprendedores,
entre ellos y con el Capacitador. Hacer un listado de posibles ideas de
negocio.
DESARROLLO:
Esta actividad es una continuacin de la primera experiencia de bsqueda de informa-
cin que los participantes hicieron en la etapa anterior.
En primer lugar usted debera desplegar nuevamente los afiches ya elaborados en
aquel momento, con las ideas de negocio y los comentarios surgidos del intercambio
en el grupo.
Debe pedirle luego a los jvenes los suplementos de diarios, revistas o informacin
recabada en Internet con informacin econmica o de oportunidades de negocios que
hayan trado ya seleccionada y resaltada, segn la prctica que ya hicieron en aque-
lla primera experiencia.
Luego, con su coordinacin, cada participante pone en comn la nueva informacin
que ha marcado y explica qu agrega tanto sea favorable o desfavorablemente esa
nueva informacin a alguna de las ideas de negocio propuestas o qu nueva idea de
negocio ha encontrado y porqu sera aplicable a nivel local. Se pide a los dems que
den su opinin al respecto. Usted completar los afiches anteriores o generar nuevos
afiches para anotar las nuevas ideas.
ACTIVIDAD 4
Torbellino de ideas de negocios
MATERIALES:
.
Muchas hojas de papel de 10 x 15 cms y lapiceras para todos los
participantes
.
Tijeras
.
Cinta adhesiva
.
Un cartel con las reglas para la Lluvia de Ideas
DURACIN: 90 minutos
PROPSITO: Utilizar el pensamiento lateral para generar nuevas ideas alternativas
de negocios, o ideas para resolver aspectos especficos de algn
negocio que represente un obstculo para su puesta en marcha,
valorando las propuestas de todos los participantes y eligiendo las
alternativas factibles de implementar.
DESARROLLO:
A partir del marco conceptual y metodolgico sobre creatividad que incluimos en la
primera parte de este cuadernillos, usted deber desarrollar una exposicin dialogada,
pudiendo implementar algunos de los ejercicios all incluidos como una forma de
desestructurar y movilizar a los participantes (por ejemplo, puede aplicar el ejercicio
N 2, aquel del cuadrado con los puntos).
A continuacin presentar el propsito de esta Actividad y pondr en un lugar bien
visible el cartel con las reglas fundamentales del Torbellino de ideas, explicndolas en
detalle:
REGLAS PARA EL TORBELLINO DE IDEAS
1. Se prohbe toda crtica.
2. Toda idea es bienvenida. Cuanto ms fantstica, extravagante u original, mejor
(muchos grandes inventos, ideas para campaas publicitarias, e innovaciones tecnolgicas
provienen de asociaciones de ideas: en lugar de usar el pensamiento racional y la lgica se
trata de dejarse llevar por la imaginacin, la visualizacin creativa, el pensamiento late-
ral, el delirio, o como se quiera llamar).
4
3. Todos deben proponer las ideas que puedan.
4. Cada uno puede tomar una idea de otra persona y desarrollarla o agregarle o cam-
biarle partes por su cuenta.
5. Toda idea es del grupo y no de la persona que la exprese.
Despus de explicar las reglas propone al grupo iniciar un torbellino de ideas para
generar posibles negocios a nivel local.
Todos los miembros del grupo darn sus ideas. Para eso repartir a todos los partici-
pantes, pequeos papeles o fichas de unos 10 x 15 cms. Durante 3 minutos cada par-
ticipante anotar en su papel las ideas de negocio que se le ocurran, cuidando de usar
un solo lado del papel. Pasados los tres minutos, cada participante le entregar el
papel a su compaero de la derecha y tomar el que le da su compaero de la izquier-
da. Lee las ideas all anotadas y agrega otras nuevas que completen esas ideas del
otros participante, o nuevas ideas que no tengan nada que ver.
Se realiza esta misma operacin cinco veces. A medida que los papeles se llenan, el
coordinador los junta y entrega nuevos papeles en blanco. A medida que va recibien-
do los papeles va cortando idea por idea, o grupos de ideas cuando tengan relacin
directa entre s, comenzando a clasificarlas en funcin de algn criterio, por ejemplo,
por rubros: (produccin agraria, animal, servicios, turismo, etc.) o por cadena produc-
tiva (oliva, uva, frutcola, etc. segn las cadenas que existan en la zona).
Cuando usted note que la actividad disminuye y que la gente tarda ms tiempo en escri-
bir una idea nueva en el papel, deber dar por terminada la actividad y dar cinco minu-
tos de receso para darse tiempo a terminar de clasificar las ideas segn el criterio que
haya elegido. Puede agrupar todas aquellas ideas que no sepa donde clasificar.
Pone todos los papelitos correspondientes al mismo tipo uno arriba del otro boca arri-
ba sobre una mesa, corta una tira larga de cinta adhesiva transparente y los pega a
todos juntos. Luego pega la tira que le queda con todos los papelitos pegados sobre
un papel afiche. Hace lo mismo con cada tipo de ideas, hasta que le queden todas las
tiras pegadas en el afiche una al lado de la otra.
4
4
Luego se comienza a trabajar en plenario, realizando las siguientes preguntas:
Cmo se sintieron con esta dinmica?
Qu diferencia notan al poder pensar individualmente y escribir las ideas en lugar de
tener que expresarlas verbalmente al grupo?
Piensan que si expresaban verbalmente las ideas hubieran producido la misma canti-
dad que lo logrado en esta forma? Por qu?
A continuacin se leen todas las ideas generadas, segn la clasificacin realizada por
usted. Se abre la discusin, ahora en plenario y de forma verbal, para ver si hay nue-
vas ideas adems de las escritas que a alguien se le ocurra agregar.
Por ltimo puede tomar alguna idea o un grupo de ideas que tengan relacin entre s
y proponer un ejercicio donde se vaya perfilando un proyecto econmico y comercial
a partir de esas ideas: trate de presentar a debate cmo sera la organizacin de una
empresa dedicada a producir ese invento o idea, quines seran los clientes, cules
seran los costos, cmo se vendera ese producto o servicio, etc.
Use esta tcnica cada vez que haya que generar ideas para resolver un problema en
algn proyecto de un participante.
Observacin:
Puede dar esta consigna, proponiendo generar ideas de negocios en general o tambin
desarrollar la tcnica 4 veces sucesivas, proponiendo trabajar con las 4 fuentes de
oportunidades ms comunes:
D Problemas no resueltos
D Inventos
D Competidores con algn aspecto negativo que puede mejorar la oferta
D Cambios en el entorno social, climtico, poltico o en la legislacin.
Si elige esta alternativa y trabajar en cuatro vueltas, sugerimos que abra la actividad
con una exposicin dialogada sobre este tema, utilizando el marco conceptual que pre-
sentamos en la primera parte de la cartilla.
5
ACTIVIDAD 5
Instrucciones para investigar el contexto
La prxima etapa consiste en una investigacin del contexto local donde los jvenes
desarrollarn sus actividades productivas o de servicios.
Para varias de las actividades de esta siguiente etapa, los jvenes debern traer infor-
macin obtenida de distintas fuentes: del municipio, de la institucin bancaria que
paga en la zona las jubilaciones y pensiones, de los productores rurales, de Internet,
de suplementos de diarios, etc.
Para esto usted debe dar instrucciones precisas para que en el prximo bloque de acti-
vidades ellos traigan los insumos necesarios para poder concretar dichas actividad
contrastando informacin confiable y verdadera.
En el Cuaderno de Actividades Prcticas del alumno, incluimos un esquema general de
dichas actividades de indagacin. Sin embargo, es conveniente que en funcin del per-
fil de cada participante y de su lugar de residencia, usted organice qu tipo de infor-
macin obtendr cada uno de ellos.
La informacin que deben conseguir servir bsicamente para tres de estas
actividades de diagnstico:
D La matriz de Informacin general y organizacin social de la comunidad.
En este caso puede repartir entre varios participantes los rubros a relevar (por ejem-
plo, que unos averigen acerca de la cantidad de familias y habitantes de la comuni-
dad, mientras que otros averigen acerca de los grupos tnicos y los idiomas que habla
cada porcentaje de la poblacin, a la vez que otros averigan acerca de las migracio-
nes y la divisin familiar del trabajo, etc.).
D La matriz 6 Fuentes de trabajo e ingresos: ventajas y desventajas, y
D La matriz 7 Actividades - Entradas y salidas de dinero.
En estos casos conviene que en esta misma Etapa 3 ya realicen entre todos un lista-
do de actividades y fuentes de ingreso de dinero que hay hoy en la comunidad y luego
se divida al grupo en pequeos subgrupos de dos o tres jvenes de modo tal que cada
subgrupo tome una de las distintas actividades listadas para realizar una investigacin
ms especfica acerca de los montos que ingresan y egresan por esa actividad as como
5
sobre las ventajas y dificultades que presentan.
Lea bien las consignas que incluimos en el Cuaderno de Actividades del Participante
para preparar cada uno de estos trabajos de investigacin. Segn las caractersticas de
su zona y las actividades que se desarrollen en ella, adapte las consignas a su reali-
dad. Fjese especialmente en preparar este trabajo de investigacin en conjunto con
el Facilitador, que podr acompaar a los jvenes asesorndolos acerca de a quin pre-
guntarle qu tipo de informacin o cmo calcular los montos que ingresan o egresan
por cada una de las actividades identificadas.
Ver el Cuaderno de Actividades del Participante
Siempre elija a ms de dos participantes para cada rubro, tanto para que puedan acom-
paarse entre ellos en la tarea de buscar la informacin, como para garantizar que si
uno falta a la reunin siguiente, el otro asistir con la informacin relevada.
Insista especialmente en este punto: si no vienen estarn perjudicando al resto del
grupo y si hacen el trabajo en conjunto los dos deben traer la informacin a la reu-
nin evitando lo que comnmente ocurre en clases de nivel medio en las que ante un
trabajo en equipo siempre la informacin la tiene el alumno que no vino a clase.
Aliente a sus alumnos a indagar, a contactarse con distintas personas. Recurdeles que
deben registrar en su agenda de contactos a todos aquellos con quienes establezcan
comunicacin y que deben registrar en su cuaderno de campo anotaciones que luego
pueden resultarles tiles al encarar su emprendimiento.
En esta etapa que se inicia deben estar atentos a encontrar nuevas oportunidades de
negocios a partir de necesidades no cubiertas. Llmeles la atencin sobre este punto.
Equipo Tcnico
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
David Burin
Ana Clara Fabaron
Ilustraciones
Gustavo Damiani
ETAPA 4
Para dnde sopla el viento?
CONOCER Y ANALIZAR EL CONTEXTO Y LAS TENDENCIAS
manual para
El capacitador
Capacitador 4 new 4/18/07 3:04 PM Page 1
Pesca y Alimentos
Lic. Jorge Neme
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ndice
Introduccin
1. aprender de la experiencia de otros: el modelo de rol
2. anlisis del contexto y las tendencias en la regin
3. anlisis de cadenas productivas presentes en la regin
Actividades
ACTIVIDAD 1.
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
ACTIVIDAD 5
ACTIVIDAD 6
ACTIVIDAD 7
ACTIVIDAD 8
ACTIVIDAD 9
ACTIVIDAD 10
ACTIVIDAD 11
ACTIVIDAD 12
E
sta etapa encara un tema central en el desarrollo de emprendedores: la actitud de
abrir la percepcin para mirar lo que ocurre a nuestro alrededor y all, en lo coti
diano, en lo que tenemos cerca y miramos todos los das, encontrar algo que nos
llame la atencin (un problema no resuelto, una necesidad no cubierta, un obstculo, una
deficiencia en algn producto o servicio que ya existe) y que nos represente una oportu-
nidad de negocio.
Para esto incluimos tres bloques de actividades:
1. aprender de la experiencia de otros: el modelo de rol;
2. anlisis del contexto y las tendencias en la regin;
3. anlisis de cadenas productivas presentes en la regin;
A continuacin presentamos aspectos conceptuales relacionados con estos bloques de
contenidos, y luego la serie de actividades que integran el Proceso de Capacitacin.
introduccin
Qu es el modelo de rol y para qu se utiliza?
U
na manera de promover la vocacin empresarial en los jvenes rurales puede ser
utilizando ejemplos de otros que han conseguido convertirse en empresarios. Estos
ejemplos funcionan como Modelos de Rol y nos muestran una manera de actuar,
otorgando confianza en la medida en que permiten comprobar, a pirori, las prcticas
ejemplares de comportamiento que facilitan lograr objetivos (Dather). La existencia de
hechos (ejemplos o pruebas) que hagan parecer verosmil la posibilidad de crear una
empresa influye positivamente en los potenciales emprendedores (Veciana). Por ello com-
partir los xitos y los aprendizajes de personas que llevan adelante emprendimientos
tiene un valor pedaggico muy importante.
Siguiendo a Shapero podemos decir que hay dos grandes percepciones que interactan y
dan origen al evento empresarial o creacin de una empresa. La percepcin de factibi-
lidad (que surge del anlisis profundo de la oportunidad de negocio y del plan de nego-
cio) y la percepcin de deseabilidad, del deseo por emprender. Esta ltima depende de los
valores, de la cultura y de las experiencias vividas que generan un refuerzo o negacin de
actitudes y hacen pensar, o no, en la posibilidad de ser empresario. En este sentido un
impulso a emprender en una etapa motivacional puede ser estimulado por el uso de
Modelos de Rol. La auto credibilidad, creer que uno puede es una caracterstica importan-
te en la percepcin de deseabilidad, que se puede incentivar con ejemplos a seguir.
De esta manera cuantos ms y ms variados tipos de emprendedores haya para mostrar,
mayores sern los efectos que produzcan en la cultura emprendedora de la regin, gene-
rando un crculo virtuoso. En los lugares en los que estos Modelos de Rol son emprende-
dores dinmicos, existen mayores posibilidades de que surjan ms emprendedores din-
micos. Tambin se ha comprobado que en los entornos familiares en donde hay o ha habi-
do empresarios, y que por lo tanto existen roles de empresarios cercanos, es ms pro-
bable que surjan otros empresarios. Esta teora explicara por qu es tan difcil fomentar
la creacin de nuevas empresas en otras regiones donde no se dan estas circunstancias
(Veciana). En este sentido dar visibilidad a grupos o ejemplos individuales de emprendi-
mientos exitosos intensifica en el otro una conciencia reflexiva, que se puede convertir
en conciencia de uno mismo.
Debemos entender la aplicacin del Modelo de Rol como mtodo de aprendizaje y herra-
1. Aprender de la experiencia de otros: el modelo de rol
Esta seccin ha sido elaborada por Fernanda Rojo.
mienta demostrativa. La experiencia individual debe ser conectada a la experiencia de los
otros, de lo contrario la traduccin del conocimiento a la accin es imposible (Freiden-
berg). As no debemos confundir el Modelo de Rol con un modelo de rplica, donde se
reproduce una experiencia y donde no aparece ningn tipo de innovacin (ejemplo de
esto son las empresas tradicionales que heredan sus prcticas sin incorporar tecnologa
ni modificar ningn otro factor). Es importante detenerse entonces en el concepto de
aprendizaje.
Cmo aprendemos?
Los seres humanos vivimos y construimos nuestro inconsciente a partir de experiencias
que observamos y que nos ocurren a lo largo de nuestra historia. Conocemos el mundo y
nos formamos una imagen de l, segn nuestras percepciones cognitivas y nuestra mane-
ra de entender el entorno. Los modelos que aparecen en la familia, la escuela, los ami-
gos, y dems instituciones de las que formamos parte, nos educan y nos muestran expe-
riencias de vida (positivas y negativas) que sometemos a nuestra propia reflexin; muchas
veces esas experiencias nos ensean caminos a seguir. En este proceso de aprendizaje
vamos formando representaciones cognitivas positivas y negativas, es decir que aprende-
mos de las experiencias vividas propias y ajenas, e internalizamos hechos, conceptos y
valores.
Decimos que aprendimos cuando podemos actuar y pensar con flexibilidad a partir de
las experiencias vividas. De all que el Modelo de rol nos sirve para internalizar pro-
cesos externos a nosotros mismos, aprendiendo de las experiencias de otros.
Cmo y cundo utilizar el modelo de rol?
Segn nuestra teora, entonces, el uso de Modelos de Rol positivos esta relacionado con
la capacidad de descubrir oportunidades y aumentar el deseo de emprender. Los actores
observan a otros actores emprendedores y conocen, aprenden sus acciones y sus resulta-
dos. Las representaciones cognitivas influyen en el comportamiento de los actores y lo
modifican a travs del proceso de aprendizaje imitativo.
Segn Fornahl los Modelos de rol influyen en tres momentos o etapas del proceso empren-
dedor.
1. Cambio de un actor econmico a emprendedor potencial. El actor observa la activi
dad emprendedora exitosa y la toma como modelo a seguir. En esta etapa no se tiene
una idea concreta, ni se percibe una oportunidad aun, pero encuentra la voluntad y el
deseo de emprender, como resultado de un reacomodamiento de la atencin cogniti-
va a la idea de emprender. En otras palabras, alguien que no se crea capaz de comen-
zar un proyecto comienza a pensar si l pudo, por qu yo no?.
2. Bsqueda de oportunidades. La percepcin de oportunidades se desarrolla ms fcil
mente en ambientes emprendedores, con representaciones cognitivas positivas, con
visiones positivas de negocio. En este sentido conocer esos ejemplos positivos puede
aumentar o hacer mas fcil la capacidad de descubrir la propia oportunidad, tomando
a los modelos de referencia. Sin embargo debemos tener cuidado y no permitir que
esta referencia se convierta en un efecto negativo y nos cierre nuestras representacio-
nes cognitivas a lo conocido, haciendo que se nos escapen oportunidades que
otros no pudieron ver.
3. Test de realizacin: Actitud hacia el riesgo. Si bien los Modelos de Rol deben servir
nos como ejemplo y referencia, nuestra actitud frente al riesgo debe ser de constante
atencin. El riesgo no es un factor fijo, y puede variar de un momento a otro, segn
las circunstancias.
Sin embargo el xito de la aplicacin de un Modelo de Rol es dependiente del grado en
que los jvenes se puedan comparar con el modelo demostrado. El Modelo de Rol debe
resultar prximo a los jvenes que queremos estimular, para asegurarnos que estos se
identifiquen en alguna medida con el ejemplo. Esta es la razn por la cual los modelos
regionales son ms relevantes para los actores de una zona, que modelos de otras regio-
nes. Esta cercana tambin debe preferentemente contemplar edad, nivel socioecon-
mico, mbito rural del desarrollo del emprendimiento y baja exigencia inicial de recursos
o facilidad para conseguirlos.
Es importante mostrar prcticas empresariales positivas, que destaquen las capacidades
emprendedoras de deteccin de oportunidades, la capacidad de innovar, el trabajo en
equipo y la formacin de redes.
Si bien el mtodo de Modelo de Rol debe permitirnos describir y estimular la presencia de
valores sanos, tambin nos puede servir para identificar y ayudarnos a observar ciertas
conductas que llevan a fallas en la gestin del emprendimiento (modelo negativo). En el
marco de este proyecto trabajaremos e identificaremos modelos exitosos, es decir aque-
llos que han conseguido un desarrollo agropecuario sostenido.
La primera actividad de esta etapa consiste precisamente en invitar a un grupo de
emprendedores de la zona para que expongan sobre sus experiencias. En la descripcin de
la actividad incluimos algunas precisiones acerca de cmo organizar este panel de invi-
tados.
M
otivados por lo que pudieron ver en el panel de empresarios, el siguiente paso
hacia la bsqueda de oportunidades es conocer y analizar el el medio en el que
nos encontramos, el contexto y las tendencias sociales y econmicas que se pre-
sentan en la regin.
Por qu es importante conocer esto? Porque as los jvenes podrn decidir con ms posi-
bilidades de xito cules de las ideas que van pensando pueden llevar a la prctica. Tam-
bin es posible que se les ocurran nuevas ideas si aumentan su conocimiento del entor-
no y las posibilidades futuras que les ofrece. Este proceso para organizar lo que sabemos
acerca del contexto y de lo que ofrece con vistas a futuros emprendimientos es lo que se
llama diagnstico: una etapa fundamental para lograr una buena planificacin.
Existen muchas tcnicas para reunir informacin que permita analizar el contexto, algunas
de ellas han sido desarrolladas especficamente para usarlas en procesos al diagnstico en
comunidades rurales. El compendio ms completo de estas tcnicas es el manual 80 Herra-
mientas para el desarrollo participativo del belga Frans Geilfus
1
y el manual sobre Sondeo
Rural Participativo del equipo del Instituto Internacional de Reconstruccin Rural
2
de los
cules hemos seleccionado aquellas tcnicas que nos parecen ms relevantes para el obje-
tivo de identificar oportunidades para posibles emprendimientos de jvenes.
La caracterstica principal de estas herramientas es su formato visual. Este tipo de presen-
tacin por medio de diagramas, mapas, matrices y otro tipo de grficos permite expresar
ideas, conceptos para que tengan ms llegada entre personas que viven en mbitos rurales,
en este caso jvenes emprendedores. La grfica hace ms democrtica la participacin, obli-
ga a ser preciso y sencillo en la expresin y facilita la memoria y la documentacin.
Ms importante an es que este formato les permite a los participantes apropiarse ms
fcilmente de las herramientas adaptndolas a sus necesidades y as aprender haciendo.
1 Geilfus, Frans. 80 Herramientas para el Desarrollo Participativo: diagnstico, planificacin, monitoreo, eval
uacin. Prochalate-IICA, 1997, San Salvador, El Salvador. 208 p.
2 Selener, Daniel; Endara, Nelly; Carvajal, Jos. Gua Prctica para el Sondeo Rural Participativo. Instituto
Internacional de Reconstruccin Rural, 1997, Quito, Ecuador.
2. Anlisis del contexto y de las tendencias de la regin
Otro rasgo de este paquete de herramientas es que integra distintos aspectos en el anli-
sis: la historia del lugar, su geografa, los aspectos sociales, productivos, etc. Sin pretender
hacer un estudio profundo del contexto esto permite tener, en poco tiempo y sin necesidad
de grandes gastos, un cuadro comprensible y construido por los mismos emprendedores de
la situacin de contexto con la cual tendrn que medir la viabilidad de sus ideas.
La importancia de que el emprendedor mismo haga este trabajo y no recurra a un estu-
dio hecho directamente por algn tcnico ajeno a la comunidad es que l tendr infor-
macin que tiene que ver con su conocimiento directo del entorno, e incluso con una cier-
ta forma de apreciar ese entorno que implica valores y necesidades particulares. En la
etapa siguiente, centrada en el anlisis de cadenas productivas, este diagnstico se ver
enriquecido con la visin tcnica de especialistas, pero es importante que el primer paso
lo den los mismos jvenes de manera autnoma con su gua y la del Facilitador.
Esto es adems una forma de estimular el desarrollo de la propia capacidad para recolectar
y organizar informacin, teniendo presentes las necesidades que impulsan la bsqueda.
Por otra parte el trabajo grupal en este caso permite integrar los conocimientos de todos
los participantes, incluyendo los puntos de vista diferentes que estos implican. Para poder
trabajar mejor es conveniente que los grupos no sean grandes: no ms de 8 o 10 personas.
Si hay una cantidad suficiente de participantes puede dividirse el trabajo entre los gru-
pos de manera que cada uno de ellos utilice un mtodo distinto. Los resultados del tra-
bajo de cada grupo deben ser discutidos despus entre todos. Esto podra ahorrar tiempo
en caso de que ese fuese un problema logstico en la organizacin del curso.
Qu debe tener en cuenta usted como Capacitador
en esta etapa?
Su rol tiene que ser el de guiar y facilitar el proceso de diagnstico, motivando y
acompaando a los emprendedores. Cuidando que su influencia no determine totalmente
lo que vayan a hacer los participantes, ni obstaculice iniciativas personales.
Seguramente los jvenes tienen sus propios criterios acerca de cul es informacin impor-
tante y cmo buscarla. Lo que debe ocurrir es que la transmisin de las tcnicas sirva
como gua, sin imponerse como nica posibilidad. Usted debe tambin vigilar que todos
participen de esta parte del trabajo, que nadie sea marginado ni se automargine. Por lti-
mo debe ser respetuoso de la cultura local, no slo formalmente, sino tenindola en cuen-
ta para adaptar las herramientas a ella.
Entre estas cuestiones es importante tener en cuenta el enfoque de gnero, es decir las
diferencias entre varones y mujeres en la comunidad y sus correspondientes expresiones
en cuanto a necesidades y posibilidades. En el proceso, usted debe procurar que las muje-
res participen activamente, que sean consideradas sus necesidades y capacidades particu-
lares y sus miradas del contexto, para que puedan aprovecharse como nuevas ventanas
donde mirar posibles oportunidades. Muchas veces las necesidades de las mujeres rurales
son poco tenidas en cuenta y pueden ser fuente de muchas posibilidades de oferta de ser-
vicios innovadores.
Algunas limitaciones de la metodologa que debe tener en cuenta es que por la forma
visual de las herramientas, si se incluyen muchas reas de anlisis en un mismo grfico
esto puede dar lugar a confusiones y desanimar a los participantes. Si un grfico se
comienza complicar, es siempre mejor desdoblarlo en dos grficos diferentes, tomando
algunos aspectos de anlisis en cada uno de ellos.
La falta de confianza dentro del grupo puede llevar a que no todos den su mejor esfuer-
zo por pensar que otros se aprovecharn de l. Hay que cuidar que el trabajo grupal no
estorbe la expresin de puntos de vista personal que puedan aportar informacin til.
Las actividades 2 a 8 de la segunda parte del cuadernillo corresponden a este segundo
bloque. Tambin se acompaan en el kit tres afiches correspondientes a este bloque de
tcnicas de diagnstico.
L
uego de un anlisis general de la comunidad, el tercer bloque se propone analizar
las cadenas productivas de la regin. Pero por qu servira este anlisis para iden
tificar oportunidades de negocios?
La gran mayora de los nuevos negocios que surgen en las zonas rurales atienden deman-
das de otras empresas. Es decir: no le venden a los consumidores finales (las familias, las
personas) sino que le venden la mayor parte de sus productos o servicios a otras
empresas.
Hay dos razones para que esto sea as:
1. Si quisieran venderle a los consumidores finales tendran que realizar toda una serie
de tareas que no estn al alcance de los pequeos productores (pensar campaas
publicitarias, envasar los productos de formas atractivas, hacer promociones, transpor-
tar los productos hasta los grandes mercados de consumo, controlar las ventas que se
hacen a muchos comercios diferentes, e incluso instalar puntos de venta propio con lo
cual hay que contratar vendedores, decorar negocios, etc., etc.).
2. Los grandes mercados de consumo se encuentran en las grandes ciudades (Buenos
Aires, Rosario, Crdoba, La Plata, Baha Blanca, Ro Cuarto, Mendoza), que por lo
general estn muy lejos del productor, y por lo tanto el costo del transporte resulta
muy caro.
Cuando un emprendedor de zonas rurales vende de manera directa al consumidor casi
siempre lo hace en los pueblos y ciudades cercanas. Esto significa poca demanda. Y pocas
posibilidades de hacer crecer y de desarrollar la empresa, salvo que la zona atraiga al
turismo, pero en este caso la venta directa es estacional, ya que por lo comn el turis-
mo acude en perodos acotados del ao.
Entonces, en las zonas rurales, por lo general hay varias empresas que se relacionan entre
s tomando cada una de ellas una parte del proceso productivo, tcnico y comercial. Esto
es lo que se conoce como una cadena.
Al decir cadena estamos hablando de un proceso en el que hay varias etapas: el finque-
ro que extrae las frutas, el tcnico que asesora sobre plagas, el proveedor de insumos y
3. anlisis de cadenas productivas presentes en la regin
Vivero
PRODUCTOR
PRIMARIO
acopiador
FABRICANTES DE
MAQUINARIA
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LOGSTICA
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EMPRESAS
ACEITERAS
. venta a granel
. venta fracciona-
do (marca propia)
GRANDES
ENVASADORES
(compran aceite
a granel)
proveedores
envases
y etiquetas
prod.
qumicos
maquinaria
recoleccin
(Bins, cosecha
doras
mecnicas, ...)
AGUA RIEGO
CENTRO TCNICOS ESCUELAS DE FOR-
MACIN TCNICA
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n
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semillas, el fabricante de tractores y equipos, el que produce fertilizante, el que vende los
cajones, envases, etiquetas, bolsas y otros medios de empaque, el que desarrolla algn
proceso industrial a partir de la materia prima (saca el aceite del olivo, produce el vino
desde el mosto de la uva, o rompe las nueces, las clasifica, las limpia, las muele, etc.),
el transportista o el acopiador, el que tiene el puesto en el mercado, el que tiene un nego-
cio minorista o mayorista o un tipo de emprendimiento que a su vez usa el producto ela-
borado como insumo (restaurante, heladera, etc.).
Cada etapa se le agrega valor al producto transformndolo, transportndolo, hacindolo
vendible y cada una de estas etapas es cumplida por una empresa que representa un esla-
bn en esa cadena. Veamos un ejemplo que usted luego puede utilizar como modelo para
los jvenes al realizar las actividades de este bloque:
Estas cadenas no son estticas, ni siempre se mantienen iguales. Las cadenas, as como
las que conocemos, se mueven, se agitan. Algunos eslabones pueden achicarse y otros
crecer. Algunos eslabones incluso pueden integrarse entre s. Por ejemplo, el empresario
que industrializa el olivo transformndolo en aceite puede comprar varias fincas y no sola-
mente comprarle la materia prima a otros finqueros sino tambin industrializar la propia.
Qu no es una cadena de valor?
Una cadena de valor no es lo que se llama integracin vertical, que se da cuando una sola
empresa controla varias etapas de la elaboracin de un producto (p.e. produccin de
trigo, molino, fraccionamiento y distribucin). Para que sea verdaderamente una cadena
tiene que haber distintas empresas que se relacionan a lo largo del proceso que lleva de
una materia prima al producto listo para ser consumido.
Una cadena de valor tampoco es lo mismo que una cooperativa. Esta es una forma de
coordinacin y colaboracin entre personas que puede atender slo una etapa de la cade-
na o que puede extenderse a otras, pero no representa ella misma una cadena.
El anlisis de las cadenas productivas
El anlisis de cadenas de valor que tienen presencia en nuestro entorno es una herramien-
ta til para medir la proyeccin econmica de las ideas de negocios que los jvenes desa-
rrollen, vinculadas a esas cadenas.
Tambin puede ayudar a encontrar nuevas ideas o a solucionar problemas que se nos pre-
sentaban. Sobre todo es una manera concreta de buscar oportunidades superando la
vaguedad que a veces tienen los estudios de mercado, ya que es ms fcil encontrar
clientes concretos, a veces unos pocos clientes grandes.
El objetivo del anlisis es encontrar las demandas a las cuales pueden responder los
emprendedores locales.
Las cadenas de valor en el sector agrario de la economa estn formadas por todas las
operaciones de produccin, procesamiento, almacenamiento, distribucin y comercializa-
cin de insumos, productos agropecuarios y agroforestales (incluyendo los servicios) que
son necesarios para obtener un producto final.
Un ejemplo sencillo sera el de la cadena de valor de alguna fruta en fresco, la uva por
ejemplo: se pueden encontrar a los productores, que venden uva a los galpones donde se
empaca. Al mismo tiempo estos productores compran plantines y fertilizantes, o contra-
tan quien realice la cosecha. Todos estos actores forman parte de la cadena de valor de
la uva.
Si los jvenes conocen las cadenas de valor cercanas a ellos podrn encontrar ms fcil-
mente aquellos actores que pueden resultarles tiles para sus emprendimientos; ya sea
que les aporten informacin o que sean potenciales aliados para encarar soluciones que
no estn a su alcance. Analizar las cadenas de valor que existen en su regin puede ser-
virles tambin para medir los costos que tiene cada una de las etapas.
Un aspecto que no se debe olvidar al analizar una cadena de valor es el que tiene que ver
con las instituciones. Hablamos de las leyes y dems normas que regulan la actividad,
pero tambin del ambiente que forman todas las organizaciones, pblicas y privadas, que
apoyan al sector ya sea desde la investigacin, o desde la asistencia en servicios espe-
ciales (por ejemplo, el INTA, el SENASA, el INTI, Programas especficos como los Fondos
de ayuda a determinadas producciones, etc.). Segn cmo sea este ambiente la cadena
tendr ciertas caractersticas y sus eslabones se unirn de distinta forma.
Para realizar el anlisis de una cadena de valor tenemos que respondernos las siguientes
preguntas:
a- Cules son las transformaciones que se le hacen al producto?
Se puede hacer un grfico del ciclo de transformaciones. Por ejemplo:
FINCA: TOMATE. FBRICA: CONSERVA DE TOMATE MERCADO
b- Qu productos o servicios compran cada uno de los eslabones?
Por ejemplo, en el caso del tomate, la fbrica de conservas tiene que comprar latas o
frascos para envasar y puede tambin contratar el transporte hasta los distribuidores.
c- Agrupar las cadenas por negocios comunes. La venta de uvas en fresco puede agrupar
se con la de manzanas, peras y duraznos. Considerar esto puede ayudarnos a conside-
rar si podemos encontrar ms de un cliente potencial a nuestro producto o servicio.
d- Hacer un cuadro con los grupos anteriores y con toda la informacin posible.
A continuacin incluimos uno a modo de ejemplo:
CADENA PRODUCTIVA
NEGOCIO
Fruta/Hortaliza en Fresco
Negocio orientado a conseguir prove-
er productos frescos en los mercados
finales remotos
Conservas o encurtidos
Negocio orientado a vender frutas
conservadas por diferentes medios,
cuya vida es ms prolongada que los
frescos
Concentrados
Negocio orientado a vender a clien-
tes industriales pulpas concentradas
de frutas u hortalizas
Vinos
Carnes
Negocio orientado a la venta de car-
nes frescas de bovinos, pescados,
conejos, etc.
Aceites
Negocio orientado a vender aceites
como condimento o insumo
Papel
Muebles
Turismo Rural
Atender a turistas que disfrutan de
las tradiciones productivas y cultura-
les, la vida y los atractivos de las
zonas rurales
ACTORES PRINCIPALES
Empaques
Productores primarios
Fbrica de Conservas Productores Pri-
marios
Fabricas de Concentrado
Productores primarios
Bodegas Fraccionadoras
Bodegas Trasladistas
Productores Vitcolas
Frigorficos
Invernadores / engordadores
Criadores
Fbricas de aceite o almazharas
Productores primarios de oleaginosas
o aceitunas
Fbrica de papel
Planta de celulosa
Productores forestales
Fbrica de Muebles
Aserraderos
Productores forestales
Operadores Tursticos
Fincas y residencias rurales
Artesanos
Actividades recreativas de distinto
tipo
SERVICIOS
(ponemos algunos a modo de ejemplo)
Cadena de fro
Cosecha
Tareas culturales
Riego
Sanidad
Tcnicos Agronmicos
Fbrica de envases de hojalata, envasa-
doras de tetra brick, frascos de vidrio
Logstica
Viveros
Etiquetas
Equipos industriales de concentrado
Equipos de Pasteurizacin
Servicios Metalmecnicos
Bombas de remontaje
Filtros
Corchos
Cpsulas
Botellas
Etiquetas
Cajas de cartn
Cabaeros o proveedores de material
gentico
Veterinarios
Productores de Alevitos
Camiones frigorficos
Certificadores de trazabilidad
Proveedores de equipos de fro y tcni-
cos en refrigeracin
Prensas de Aceite
Envases plsticos
Envases de hojalata
Aserraderos proovedores de chips de
madera
Servicios de lucha contra el fuego
Servicios de raleo
Servicios de desmonte
Proveedores de partes de muebles.
Agencias de viaje
Empresas de Transporte
Remises y taxis
Proveedores de productos gastronmi-
cos locales
Servicios para el automotor
e- Buscar cules son los actores de la cadena que se encuentran dentro de nuestro terri-
torio y a qu etapa se dedican.
f- Completar la informacin que tenemos sobre la cadena que nos interese, especialmen
te lo que tiene que ver con los eslabones que estn en nuestro territorio.
Es importante que los jvenes entiendan los dos flujos ms importantes de cualquier
cadena: en un sentido los del dinero y de informacin, que provienen de los consumido-
res finales o de los demandantes en cada eslabn, y en el otro sentido los flujos de pro-
ductos y servicios que provienen desde los productores de materias primas.
Analizando la cadena por funciones.
A lo largo de una cadena de valor existen distintas funciones. Cada una de ellas agrega
valor al producto de una cierta manera. La primera en la que surge pensar es la del pro-
cesamiento o sea la transformacin del producto, pero existen otras funciones que debe-
mos considerar:
Funciones de intercambio:
Hay eslabones de la cadena que no producen nada, sino que se dedican simplemente a
facilitar los intercambios entre quienes venden y quienes compran. Median o negocian
entre eslabones de la cadena que tienen dificultades para comercializar porque solamen-
te quieren dedicarse a la produccin.
Funciones de logstica:
Dentro de estas funciones est el almacenamiento, teniendo en cuenta que las produccio-
nes agrarias son estacionales. En este sentido el silo-bolsa de granos ha permitido alma-
cenar temporalmente la produccin para aprovechar los precios altos de contra estacin
a un bajo costo en comparacin con los silos tradicionales.
Otra parte importante es el transporte que permite que el producto est all donde se lo
necesita en el momento justo. Es importante tener en cuenta qu posibilidades de trans-
porte tenemos para nuestra produccin o tal vez, si estamos buscando oportunidades y
encontramos poca capacidad de transporte en relacin con lo que se produce, qu posi-
bilidades tenemos de cubrir esa necesidad.
Funciones de servicios:
Estas funciones facilitan el proceso de produccin e intercambio. Las ms conocidas son:
D la normalizacin o control de reglas de calidad de los productos (certificacin de nor
mas ISO, certificacin de trazabilidad, gestin de certificados de bromatologa, SENA-
SA, ANMAT, y de otros entes reguladores);
D la financiacin, que generalmente realizan los bancos o cooperativas de crdito;
D la investigacin de mercado, que nos permite conocer las necesidades de los clientes;
D el diseo de envases, dispensers, exhibidores, stands y otros elementos publicitarios:
D el asesoramiento tcnico en el rubro especfico;
D el mantenimiento de la infraestructura y el equipamiento, tanto aquellos correspon
dientes al productor como aquellos de carcter comunitario (canales de riego, cami-
nos, etc) que son necesarios para producir y distribuir.
Tipos de cadena
Segn las propiedades geogrficas del mbito en cuestin, y sus caractersticas econmi-
cas y polticas se pueden reconocer dos tipos de cadenas:
D Completas: son aquellas cadenas en las que todos sus eslabones se encuentran dentro
de la misma regin geogrfica.
D Incompletas: son las que no tienen todos sus eslabones dentro de la misma regin por
que uno o varios de ellos se encuentran fuera del territorio local.
La obtencin de productos agrarios que se venden en grandes cantidades y con poco o
ningn procesamiento es un ejemplo de produccin que se inserta en una cadena incom-
pleta. En estos casos las etapas de transformacin del producto hasta llegar a los consu-
midores se realizan en centros urbanos fuera de la regin donde se produce el insumo o
incluso en otros pases.
Una de las principales ventajas que tendremos al encarar algn producto o servicio diri-
gido a la cadena local es la reduccin en los costos del transporte, una variable que
muchas veces juega a favor ya que permite reducir el costo y por lo tanto el precio del
producto que se vende, siendo as competitivos con la oferta que viene de afuera de la
regin.
Sistemas econmicos y cadenas
Adems del anlisis de una cadena de valor en particular, y de las relaciones que se esta-
blecen entre ellas es fundamental considerar qu sucede con el sistema econmico a nivel
local.
Cada espacio geogrfico-poltico (por ejemplo un municipio o una provincia) puede gene-
rar un sistema econmico a partir de caractersticas que pueden ser tomadas como ven-
tajas, comparndolas con otros espacios, para lograr ciertos productos. Por ejemplo esto
se da cuando un municipio o una provincia generan beneficios fiscales o son incluidos en
un programa de incentivos generado por el estado nacional que pueden incluir la elimi-
nacin de impuestos, diferimientos en el pago de los mismos segn la cantidad de dine-
ro que se invierta (los as llamados diferimientos fiscales), establecen reas para la ins-
talacin de empresas que ceden de manera gratuita o incubadoras de empresas, brindan
crditos, prefinancian las cosechas o pueden acceder a fondos compensadores como el del
tabaco, el de la yerba mate o el de promocin de la ganadera caprina para beneficiar
determinados emprendimientos.
Cuando esas ventajas se dan, se desarrollan ventajas competitivas que hacen posible la
creacin de una cadena de valor que incluya varios eslabones dentro de ese espacio y los
jvenes emprendedores pueden tambin acceder a estos beneficios fiscales o financieros.
Las preguntas que los jvenes tienen que hacerse entonces son:
Qu materias primas se producen en nuestro entorno?
Cules otras podran producirse?
Qu posibilidad tendramos de vender algn producto o servicio si nos sumamos a esa
cadena?
Qu beneficios fiscales, financieros, promocionales existen en el territorio que proven-
gan de los estados nacional, provincial o municipal?
Es posible acceder a ellos por parte de los jvenes emprendedores?
Qu puede impulsar la formacin de una cadena?
Lo primero que tenemos que considerar para saber si es posible desarrollar algn eslabn
de una cierta cadena de valor son las condiciones fsicas y econmicas del mbito geo-
grfico. Las posibilidades que abren esas condiciones tienen que pensarse para cada pro-
ducto en particular.
En el caso de los jvenes emprendedores, por ejemplo, habra que preguntarse:
con las condiciones climticas, las caractersticas de la tierra que tenemos, los recursos
de todo tipo con los que contamos (dinero, agua, mano de obra, tecnologa, etc.)
Qu se puede producir?
Esto es fundamental para saber sobre qu cadenas conviene buscar informacin y es parte
del diagnstico ya realizado.
Ms all de las caractersticas de nuestro entorno, hay sucesos que pueden abrir posibi-
lidades en distintas cadenas de valor.
Desde el lado de la demanda de los consumidores, la aparicin de nuevos mercados, una
diferencia entre productos que no exista, o directamente la aparicin de un nuevo pro-
ducto, pueden abrir la posibilidad para que una nueva cadena se cree, o tal vez para que
una que ya existe desarrolle nuevos eslabones. Muchas veces los comercializadores de un
producto en el mundo ven que habr un aumento en la demanda de l y buscan nuevas
regiones donde producirlo.
Desde el lado de la oferta, un cambio en las condiciones econmicas puede hacer que los
costos de una produccin se reduzcan y permitan emprenderla en una cierta regin, incor-
porndose a una cadena de valor. Tenemos que tener en cuenta en este caso que esa cade-
na de valor haya recibido impulso con esta nueva situacin y que la baja de los costos
no tenga como complemento un estancamiento de las ventas en esa cadena.
Otro elemento que puede ayudar al florecimiento de una cadena es la poltica econmi-
ca. Un cambio en esa poltica como la impuesta con el fin de la convertibilidad 1 a 1 del
dlar y la devaluacin ha favorecido a toda la industria nacional. Lo mismo puede ocurrir
por la puesta en marcha de nuevas lneas de crditos, por la rebaja de impuestos, por el
subsidio a algunas producciones, etc..
Para conocer cules son las ofertas de financiamiento que hoy da estn vigentes
desde el gobierno nacional puede consultar la Gua de acceso a recursos financieros.
Finalmente podemos decir que es importante la comunicacin entre las empresas que ocu-
pan los distintos eslabones de una cadena de valor. Incluso, como en este caso, de aque-
llos que quieren integrarse a esa cadena. La comunicacin ayuda a crear una estrategia
colectiva que permita asegurar un producto que realmente cubra las necesidades de los
consumidores. En este sentido, si hay varios jvenes que participan del curso que dese-
an integrarse a una cadena determinada con sus ideas de negocio, puede ser importante
el rol del Responsable Institucional como articulador entre ellos y los empresarios de esa
cadena productiva.
En la Gua del Responsable Institucional incluimos estos aspectos
como parte de ese rol.
Tramas productivas en Argentina. Las relaciones de poder.
Como vimos, los distintos eslabones de una cadena de valor se hallan en relacin entre
s y con los de otras cadenas. Estas relaciones deberan ser de cooperacin y planifica-
cin colectiva para potenciar la cadena. Esto, por supuesto, no siempre sucede.
Muchas veces se forman en una cadena alianzas entre empresas que ocupan uno o ms
eslabones de la misma. Estas alianzas se forman para defender sus intereses, ms all de
lo que sea bueno para el resto de los miembros de la cadena. La presin que son capaces
de ejercer estas alianzas es lo que se llama lobby, y muchas veces esta accin puede modi-
ficar el funcionamiento de las relaciones comerciales dentro de la cadena perjudicando a
los eslabones ms dbiles de la cadena o a toda ella si es que el estrangulamiento eco-
nmico de estos eslabones genera finalmente que sean inviables. Hay casos en que estas
prcticas monoplicas por parte de las empresas con ms poder logran que las cadenas
chicas vendan sus activos implicando una mayor concentracin. Esto se ha dado de mane-
ra sostenida en la dcada de los 90 y principios de la actual.
El oportunismo de algunas empresas o el uso no claro de algunas polticas como cuotas
de exportacin tambin perjudican a los eslabones ms dbiles de la cadena. El joven
emprendedor que piensa incluirse en una cadena debe evaluar cul es la posicin en la
que se encuentra frente a estas empresas y que posibilidades tiene su actividad de sos-
tenerse con cierta autonoma. Una posibilidad es diversificar lo ms posible su cartera de
clientes, evitando depender en un 100 % de empresas compradoras de una sola cadena
productiva.
Lo ms importante en esto ltimo es pensar si esas empresas podran tener inters en
incorporar la actividad que estamos por encarar. Muchas veces las posibilidades de intro-
ducirse en una cadena de valor tienen que ver con la tercerizacin, que se da cuando una
gran empresa no realiza una produccin o servicio por si misma sino que la encarga a una
pequea. El problema aqu es que si nuestro emprendimiento depende slo de esta rela-
cin su sostenimiento en el tiempo ser ms frgil.
Dos estrategias opuestas: concentracin o tercerizacin
y qu conviene al joven emprendedor
Sin embargo no todas las grandes empresas operan de la misma forma. Algunas entien-
den que la economa globalizada es una economa en red. Esto significa que existen redes
dentro de las empresas, entre ellas, y entre las grandes empresas y toda una serie de
pequeas empresas que las proveen de productos y servicios.
Mientras algunas empresas tienen como estrategia la concentracin, otras eligen la ter-
cerizacin. Esto quiere decir que una empresa importante define el foco de su negocio en
una funcin determinada y se desprende de las otras funciones delegndolas en otras y
organizando las tareas del conjunto, mejorando la eficiencia. La tendencia est repartida
entre ambas estrategias. Se trata entonces de buscar este tipo de empresas que requie-
ran sumar emprendimientos a su red. Claro que no siempre existen este tipo de empresas
en la regin donde se encuentra el CDE.
Es que la descentralizacin de las tareas que antes realizaba una sola gran empresa da
oportunidades a pequeos emprendedores que de otra manera no existiran.
La preparacin de la tierra, la siembra, la aplicacin de pesticidas, la cosecha y el trans-
porte son algunos de los servicios cada vez ms tercerizados en el mbito rural.
Las actividades 9 a 11 de la segunda parte del cuadernillo corresponden a este tercer blo-
que. En el kit encontrar el video Tramas productivas en formato DVD correspondiente
a este bloque de anlisis de cadenas productivas.
Actividades
1
1
ACTIVIDAD 1
modelo de rol: Entrevista grupal a un panel de empresarios exitosos.
MATERIALES: Papelgrafo o pizarrn.
DURACIN: 90' la exposicin de los emprendedores invitados, 30' la recuperacin
realizada por el Capacitador.
PROPSITO:
.
presentar ejemplos personales, vivenciales de la experiencia de
emprendedores con proyectos avanzados en su implementacin
como puntos de referencia y estimulacin para el comportamiento
emprendedor de los jvenes rurales.
.
apoyar la ruptura de paradigmas frecuentes en el medio rural, que
conducen a actitudes deterministas.
DESARROLLO:
Esta actividad consiste en invitar a un grupo de empresarios exitosos de la zona del
CDE para que compartan sus experiencias con los jvenes participantes. En la selec-
cin e invitacin de estos empresarios se debe contar con la gestin activa del Res-
ponsable Institucional del CDE.
Es importante mostrar personas comunes con comportamientos extraordinarios que
ejemplifiquen comportamientos eficaces y visualizar en cada una de las regiones lo no
visible. Resultan muy atractivas las historias de las grandes compaas y las grandes
realizaciones. Pero si se sugiere a un joven rural que su modelo de vida puede ser la
de los Sres. Mastellone, Coto o Pagani seguramente estaremos matando las ilusiones
de que pueda ser un prspero emprendedor local capaz de crear para s y su familia un
negocio que contribuya con su propio desarrollo y el de su comunidad.
La eleccin del modelo de rol que se exponga, debera tener alguna de estas caractersticas:
a)Tener un emprendimiento claramente implicado en la cadena productiva regional o
que, aprovechando las caractersticas de esa cadena, est desarrollando negocios
extraterritoriales.
b)Que se trate de un emprendimiento creado en la zona. An cuando se trate de un nego
cio que pueda ser una filial de una empresa extraterritorial (sucursal, agencia, fran-
quicia, etc.), es recomendable que se trate de un emprendedor radicado en la zona
1
(sometido a los mismos problemas y las mismas ventajas regionales).
c) Ser muy conveniente que se trate de personas que provengan de familias rurales de
una extraccin social acorde con el actual nivel socioeconmico regional y equivalen-
te a las familias de los jvenes participantes.
Tambin deben aparecer con claridad o extraerse fcilmente, los atributos (competen-
cias) del emprendedor que lo ayudaron a concretar y desarrollar su negocio. Para esto
el docente va tomando nota de aspectos que van saliendo de la exposicin en un pape-
lgrafo. Luego comparte los temas principales con el grupo, una vez que se fueron los
entrevistados. El facilitador puede funcionar como pareja pedaggica.
Con los modelos de rol se puede apoyar la ruptura de paradigmas frecuentes en el
medio rural, que conducen a actitudes deterministas, con cierto fatalismo o resigna-
cin, al ac no se puede (ver en la etapa 2 las actividades sobre mitos suicidas).
Es importante presentar la mayor cantidad y variedad posible de modelos, dentro de
las condiciones de identificacin mencionadas, ya que esa multiplicidad permitir ms
fcilmente encontrar factores comunes a las diversas situaciones de los jvenes parti-
cipantes, aspectos parciales y subjetivos que cada uno de los jvenes privilegiar en
su observacin y podr utilizar para construir su modelo propio y diferenciado.
Para aprovechar el tiempo, es mejor preparar a los jvenes previamente, informndo-
les quines vendran a dar su testimonio y proponindoles que preparen preguntas que
les interese hacer a estos invitados, por escrito. A medida que los invitados exponen,
pueden tambin escribir preguntas que el Capacitador ir recibiendo para formular a
los invitados, de acuerdo a su criterio, como moderador del panel.
ACTIVIDAD 2
INFORMACION GENERAL Y ORGANIZACIN SOCIAL DE LA COMUNidad
MATERIALES: Un papel afiche donde el docente va anotando los datos que trajeron
los participantes.
DURACIN: 1 hora.
PROPSITO: Tener una visin global de la comunidad u organizacin.
DESARROLLO:
Al comenzar a trabajar en la bsqueda de oportunidades, se necesita conocer primero
informacin general acerca de la comunidad.
Este primer paso sirve tambin para romper el hielo y comenzar el dilogo entre
el grupo y los tcnicos.
Los tipos de datos que se recogen son dos:
D Informacin general y organizacin social de la comunidad.
D Relaciones institucionales.
Se trata de un listado donde se identifican las caractersticas bsicas de la comunidad,
incluyendo sus formas de organizacin.
Qu informacin contiene?
Nombre de la comunidad, departamento, municipio, provincia; nmero de habitantes
y familias (no de varones, nios y mujeres), idioma, servicios existentes, migracin,
grupos tnicos, medios de comunicacin, trabajos comunitarios, divisin familiar del
trabajo, organizacin interna, etc.
Cmo se hace?
Tormenta de ideas en grupo, a partir de informacin que cada participante trae de una
investigacin propuesta en la etapa anterior. Para esta investigacin, los participan-
tes cuentan con una gua en su cuaderno de actividades.
2
2 NOMBRE DE LA COMUNIDAD:
Departamento:
Municipio:
Provincia:
Nmero de habitantes y familias:
(no hace falta diferenciar varones, nios y mujeres)
Idiomas que se hablan:
(y qu porcentaje de la poblacin
habla cada uno)
Servicios estatales existentes:
(educacin, salud, seguridad, justicia, caminos, etc.)
Grupos tnicos:
Migracin:
(desde o hacia dnde,
cuntos migran y en qu pocas)
Medios de comunicacin:
(radios, TV por cable, peridicos locales, antenas de DirectTV, etc.)
Trabajos comunitarios que se realizan:
(por ej.: mantenimiento de canales de riego, de caminos)
Divisin familiar del trabajo: Trabajos que hacen los hombres:
Trabajos que hacen las mujeres:
Trabajos que hacen los nios:
Organizacin interna de la comunidad:
grupos y organizaciones que existen
(sindicatos, organizaciones de productores,
cooperativas, clubes, etc.)
1
3
ACTIVIDAD 3
Redes institucionales. Aportes o recursos de cada actor.
MATERIALES: Afiche incluido en el kit, para utilizarlo como modelo (ver afiche en
pgina 8). Varios papeles afiche bien grande y fibras.
DURACIN: Entre 1 y 2 horas.
PROPSITO:
.
Es un diagrama o mapa que muestra la presencia de agentes e
instituciones externas y su forma en que podran relacionarse con los
proyectos que quieren llevar adelante los jvenes emprendedores.
.
Sirve para saber qu instituciones estn presentes, trabajan, o se
relacionan de alguna manera con la comunidad y especficamente
con jvenes rurales o con emprendedores. Esto permite tener idea a
qu recursos es posible acceder y promover tambin una adecuada
coordinacin interinstitucional, de forma tal que se logre al mismo
tiempo el financiamiento necesario, la asistencia tcnica productiva,
los canales de distribucin necesarios, los insumos, la capacitacin,
el apoyo poltico, etc..
.
Contiene como informacin los nombres de las instituciones,
individuos, u otros entes, y la descripcin del tipo de relacin que
mantienen con la comunidad y con los jvenes, sea directa o inter-
mediada por otras instituciones.
DESARROLLO:
Los capacitadores y los participantes discutirn la presencia, roles e importancia de diferen-
tes instituciones presentes en la zona incluyendo estatales, ONGs, religiosas, militares, etc.
Se hace una tormenta de ideas en grupo para generar una lista de entidades en orden
de importancia.
Luego se construye un diagrama como el que se provee de ejemplo en el afiche que tiene el
mismo nombre que esta actividad, indicando la relacin que tienen con la comunidad.
La importancia de la relacin entre la institucin externa y la comunidad se represen-
ta a travs de crculos. El tamao del crculo determina el grado de importancia y su
cercana a la comunidad o a los jvenes emprendedores determina su grado de rela-
cin: ms o menos estrecha, de confianza, es decir, de cercana y de posibilidad de
acceder fcilmente a esos recursos.
3
1
4
ACTIVIDAD 4
Mapa de intercambios
MATERIALES: Papel, lapiceras, pizarra o papeln.
DURACIN: Aproximadamente 1 a 2 horas dependiendo de la complejidad
y la disposicin de los participantes.
PROPSITO: Este ejercicio se propone desarrollar una descripcin grfica de los
intercambios que se dan dentro de la comunidad y con el afuera.
Busca describir dos tipos de flujos de intercambio: por un lado
informacin, y por otro materiales o productos relacionados con las
actividades productivas.
Permite incluir por una parte, aspectos como intercambios comer-
ciales (quines compran y venden qu cosas), y por otra, identifi-
car canales formales e informales de comunicacin e informacin.
Es mejor realizar dos diagramas diferentes: uno con los flujos de
informacin y otro con los flujos comerciales.
Como estos flujos varan de actividad en actividad, es mejor reali-
zar un ejercicio con todos los participantes centrndose en una
actividad determinada (por ejemplo, ganadera, o maquinaria agr-
cola, o turismo rural) para que se entienda lo que se pretende
hacer, y luego dividir al grupo por ejes de inters para que cada
subgrupo realice sus diagramas.
DESARROLLO:
Paso 1
Invitar a un grupo de informantes con experiencia, preferiblemente representativos de
diferentes grupos/estratos dentro de la comunidad.
Explicarles el objetivo del ejercicio.
Paso 2
Se puede empezar con el aspecto de intercambio de informacin. Para esto se identi-
ficar con los participantes, todos los actores con los cuales los emprendedores del
sector intercambian (y por lo tanto, ellos deberan intercambiar) informaciones tcni-
cas, de mercado, etc., como por ejemplo extensionistas de varias instituciones, otros
4
agricultores, promotores, vendedores de agroqumicos, compradores, etc.; colocar los
actores en la pizarra o el afiche. Dibujar los flujos de intercambio mediante flechas,
indicando al lado de cada flecha qu se intercambia.
Paso 3
Hacer lo mismo con el otro tema: intercambios comerciales, procediendo de la misma
forma.
Paso 4
Discutir el uso que se va a dar al ejercicio: tener en cuenta con quines debern man-
tener relaciones comerciales y de comunicacin de ac en ms y a futuro, cuando pon-
gan en marcha el emprendimiento. Analizar cules son los obstculos concretos que
ven los participantes en establecer estos vnculos.
1
5
ACTIVIDAD 5
ANALISIS DE TENDENCIAS
MATERIALES: Afiche incluido en el kit, marcador.
DURACIN: Segn la cantidad de temas analizados y su complejidad, puede
promediar de 1/2 hora a 4 horas.
PROPSITO: Este ejercicio consiste en un anlisis grfico de la evolucin
y tendencia de ciertos aspectos de la comunidad (cosechas, pobla-
cin, deforestacin, calidad de vida, etc.) y cmo cambiaron a lo
largo del tiempo.
Sirve para analizar cambios importantes en ciertos aspectos de la
vida de la comunidad. De esta manera los jvenes participantes
pueden tomar conciencia sobre lo ocurrido en el pasado y cmo
esto tiene influencia en el presente y en el futuro. Tambin se
puede ver cmo la comunidad percibe los cambios a travs del
tiempo. Este ejercicio ya facilita la identificacin de algunos pro-
blemas y oportunidades de solucin que pueden servir como sus-
tento de emprendimientos que los jvenes podran desarrollar.
El anlisis se puede hacer acerca de diferentes aspectos como llu-
vias, produccin de cultivos, cosechas, fertilidad de suelo, erosin,
deforestacin, disponibilidad de trabajo, enfermedades, poblacin
(crecimiento, decrecimiento, migraciones, etc.), comercializacin,
concentracin de la tierra y de la riqueza, pobreza, anlisis de ten-
dencias externas a la comunidad, y otros tpicos que conciernen a
la misma.
DESARROLLO:
Con el apoyo del capacitador se organizarn grupos de participantes para realizar este
trabajo en dilogo abierto.
En este ejercicio el capacitador puede hacer preguntas generadoras para que los jve-
nes participantes puedan contestar de una manera ms organizada.
El grfico puede tener diferentes niveles de complejidad y anlisis. Hay grficos sim-
ples que analizan solamente un tema a la vez, ejemplo: tendencia de la produccin
local, y otros que incluyen diferentes aspectos o problemas a ser analizados con dife-
rentes parmetros de comparacin.
5
LNEAS DE TENDENCIAS. USO DEL SUELO. COMUNIDAD: PIJAL.
Asimismo, se pueden usar indicadores meramente numricos, solamente cualitativos
(ms, menos, mucho o poco, etc.), o una combinacin de ambos. A continuacin
incluimos 4 diagramas diferentes como ejemplos de distintas posibilidades que hay
para organizar la informacin.
USO DEL SUELO. COMUNIDAD: PIJAL.
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A
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N

D
E

H
E
C
T
R
E
A
S
U
T
I
L
I
Z
A
D
A
S
5
ANALIZAR LA TENDENCIA DE LA PRODUCCIN DE FRIJOL
(TECUALA, NAY)
1940 1950 1960 1970 1980 1998 AO
REND/HA
4.0
3.0
2.0
1.0
USO DE FERTILIZANTES
- Tendencia decreciente de rendimiento
- Empobrecimiento del suelo
- Destruccin de la capa arable.
- Monocultivo.
- Prcticas de cultivo inadecuadas.
Qu hacer?
Fuente: Seminario Taller sobre Metodologa para la Implementacin de Diagnsticos Rurales realizado
por Jos Luis Laguna Quiroga, y coordinacin de Patrick Heriani, Sucre, Bolivia, 1990.
5
MAZ / FRIJOL
Cosechaban: 1,7
ton x ha. frijol
2,6 ton x ha.
maz
0,25 - 0,5 ton x
ha. frijol
0,5 -0,6 ton x ha.
maz
- tierra cansada.
- la misma tierra
se sigue sembran-
do.
Baj la
produccin.
Ya no va a dar
nada de produc-
cin.
Que llegarn a
dar lo mismo que
antes.
Precio bajo de
produccin y alto
de la mercadera.
PRECIO
PRODUCCIN
- Se cosechaba
ms.
- Se venda a
mejor precio (20
Q frijol)
(12 Q maz)
Frijol 3 ton
Maz 1,6 ton
- Devaluacin de
la moneda.
- Baj el precio
del 93/94.
- La plata no
rinde. Lo que se
cosecha no alcan-
za para la familia
y abonos.
Cada vez se vende
menos.
Que mejore el
precio de la pro-
duccin.
Se diversifica la
produccin (yuca,
papa, huisquil,
chile, tomate)
pero no se pudo
vender.
SALUD
No hay servicio.
- Hay que salir a
San Luis, Poptn.
- No dan medicinas.
- Consulta cara.
- Es caro ir al
Petn. Tienen
despreciados a los
mdicos.
Venden medicinas
que son muestras.
No hay Servicio
de Salud para la
comunidad.
Hay crisis y se
empeora la situa-
cin.
Centro de salud.
Medicina cara. Y
con produccin
baja, no se puede
comprar.
AGUA POTABLE
Hace 11 aos que
hay agua potable
para 80 familias y
alcanzaba.
Creci la comuni-
dad a 150 familias,
no hay suficiente
agua potable.
- Llueve menos.
- Ms nmero de
familias.
- Agua escasa en
verano. Febrero a
Mayo.
Se va a secar la
fuente.
Aprovechar la
fuente del
nacimiento de
Ixbob.
Menos lluvia por
tala de bosques.
QU PAS
ANTES?
QU PASA
AHORA?
CAUSA
PROBLEMAS
FUTURO
FUTURO DESEADO
COMENTARIOS
5
ANLISIS DE TENDENCIAS Y PROBLEMAS
NACIMIENTO IXBOB, GUATEMALA
6
ACTIVIDAD 6
Fuentes de trabajo e ingresos: ventajas y desventajas
MATERIALES: Afiche que integra el kit con el mismo nombre de la actividad.
Fibras o marcadores.
DURACIN: Una hora y media aproximadamente.
PROPSITO: El objetivo de este ejercicio es incorporar la necesidad de evaluar
una serie de factores y limitantes que pueden incidir en el xito y
en las ganancias potenciales que puede generar un negocio en el
momento de tomar la decisin acerca de qu proyecto encarar.
Para esto se comparan distintos tipos de rubros o fuentes de ingre-
sos entre s tomando en cuenta varios de estos factores.
DESARROLLO:
Al finalizar la etapa anterior se realiz un listado con las principales actividades de la
zona en cuanto a los ingresos que generan o al potencial que tienen de desarrollo.
En el afiche correspondiente a esta actividad (ver pgina 19) podrn ver que se han
incluido columnas con distintas actividades y se han dejado dos columnas sin rubro
alguno, para que usted pueda agregar algn rubro que no est contemplado y que sea
especfico de la regin, de ese listado generado con los participantes.
Puede especificar an ms algunos de los rubros ya incluidos (por ejemplo: en vez de
cra de animales, poner ganadera o avicultura) o utilizar tambin estas dos columnas
sin denominacin para incluir algunos de estos rubros ms especficos. Si no alcanza
el afiche porque hay ms actividades significativas en la regin, se puede completar
con un papel afiche lateral, continuando las lneas del cuadro. La cuestin es que este
listado de actividades sea coherente con el que fue desarrollado en conjunto con los
jvenes en la etapa 3.
Adems de hacer ese listado de actividades, en la etapa 3 se le pidi a cada subgru-
po de dos o tres jvenes que investigaran una actividad en particular de aquellas del
listado. Por lo tanto, lo primero que debera hacer luego de tener pegado el afiche es
preguntarle a los jvenes si pudieron realizar su investigacin, cmo les ha ido con
esa tarea, qu informacin pudieron recolectar, qu pasos dieron, con quines se
entrevistaron, con qu resultados.
6
A medida que cada subgrupo va relatando el proceso y sus resultados, deber ir ano-
tando en la columna correspondiente al rubro de ese subgrupo la cantidad de cruces
que hayan definido, segn cmo han podido valorar ese factor: 1 cruz significa que la
valoracin de ese factor es muy poca, 2 es poca, 3 es ms o menos, 4 es
mucha, 5 es muchsima.
Tenga en cuenta que en los cuatro primeros factores, cunto ms cruces se incluyan
la posibilidad de xito del negocio es mayor (muchsima ganancia, muchsimos clien-
tes, etc.), mientras que en los siguientes factores a mayor cantidad de cruces las posi-
bilidades de xito bajan (mucha necesidad de suelo, de agua, de dinero, etc.). Hemos
puesto una lnea verde en el afiche para diferenciar los primeros factores de los lti-
mos. Cuanto ms cruces aparezcan por arriba de la lnea y menos por debajo de la
lnea, ms probabilidades de xito tendr la actividad.
Una vez completado el cuadro podr hacer una reflexin general acerca de la posibili-
dad de acceder a los distintos recursos necesarios (agua, tierra, tecnologa, dinero,
etc.) y a las barreras de acceso que algunas actividades representan (por ejemplo,
acceder a un empleo fijo no es tan sencillo). Asimismo podr analizar la importancia
diferente que cada persona asigna a algunos de estos factores en particular (algunos
preferirn trabajos que sean fciles de hacer, a otros este factor no les resultar impor-
tante; a algunos les ser de suma importancia poder consumir parte de los producido
en caso de que la venta no se pueda concretar mientras que a otros este factor no les
resultar significativo; etc.).
En lo posible analice con cada joven que implicancias tiene esta informacin en rela-
cin a su propia idea de negocios y qu modificaciones o cambios debe hacer a la
misma.
6
ACTIVIDAD 7
Actividades - Entradas y salidas de dinero
MATERIALES: Afiche incluido en el kit para completar, fibra o marcador.
DURACIN: 2 a 3 horas.
PROPSITO: En esta matriz se incluyen datos que ilustran principalmente la
situacin social y econmica de la comunidad. Describe las princi-
pales fuentes de ocupacin de la comunidad y las fuentes de ingre-
so y gastos ms importantes que se dan en el ao.
Esta matriz nos ayuda a conocer cules son las principales activi-
dades productivas que se desarrollan en la comunidad y cules son
las que generan mejores fuentes de ingresos. Tambin se conoce
cules son los gastos ms comunes y cundo se producen.
Esto permite por un lado visualizar las cadenas productivas que
existen para evaluar la posibilidad de desarrollar un emprendimien-
to que pueda insertarse en estas cadenas ya que esto facilita la
continuidad del mismo. Por otro lado, permite evaluar en qu poca
del ao conviene comenzar el emprendimiento en funcin de la
facilidad de conseguir recursos o clientes con poder adquisitivo
debido a que en esa poca es cuando ingresan ms recursos a la
comunidad (por ejemplo, luego de la venta de la cosecha, de la
esquila, de la temporada turstica, etc.).
La matriz debe listar las fuentes de trabajo ms comunes (agricultu-
ra, artesana, pesca, turismo, servicios, remesas de dinero de migran-
tes, cobro de jubilaciones y pensiones, etc.). Tambin se debe iden-
tificar a cunto ascienden estos ingresos en cada una de estas fuen-
tes de trabajo. Estos dos aspectos se pueden identificar en un calen-
dario anual para saber en qu pocas se hace tal o cual tipo de tra-
bajo y/o hay ms o menos ingresos en la familia o comunidad.
DESARROLLO:
Con la informacin que traigan ya procesada de los distintos tipos de actividades
segn se les pidi en el final de la etapa anterior se va completando la matriz que
acompaamos como afiche. En el Cuaderno de Actividades se incluye un modelo equi-
valente de esta matriz para que cada participante procure informacin especfica.
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7
ACTIVIDAD 8
Diagrama transversal de la comunidad
MATERIALES: Dos o tres afiches por cada grupo de 5 o 6 participantes, fibras de
distintos colores para todos los grupos.
Si se tuviera un colectivo u mnibus para la movilidad del grupo, se
podra aprovechar ms el tiempo y tambin recorrer las zonas rurales
aledaas a la comunidad ms urbana.
DURACIN: Caminata ms diagrama, 8 horas.
PROPSITO: Los datos que se relevan con esta tcnica ayudan a describir y
analizar los recursos naturales y productivos de la comunidad y el
uso que se les da. Es un corte transversal de la comunidad en el
que se pueden identificar, describir y analizar diversos aspectos
sociales, tcnicos y productivos caractersticos de la comunidad, y
determinar algunos de sus problemas y oportunidades, permitiendo
descubrir oportunidades de negocio. La idea es focalizar la recorri-
da en este objetivo. Para eso el capacitador puede ir preguntando
a los participantes qu servicios identifican que estn ausentes en
la comunidad y que podran ser quizs buenas ideas de negocios.
Se puede incluir como informacin en el dibujo: los diferentes
pisos ecolgicos dentro de la comunidad, uso del suelo, tipo de cul-
tivos, uso de agua, especies forestales, animales, infraestructura,
aspectos relacionados con la conservacin y manejo de los recur-
sos naturales, ubicacin de los principales asentamientos humanos
segn clase social y mencin de algunos problemas (ambientales,
hdricos, de agotamiento de recursos, etc.) y oportunidades.
DESARROLLO:
Antes de hacer el diagrama transversal, usted como Capacitador debe recorrer la comu-
nidad caminando con los jvenes del grupo para ver de manera directa sus caracters-
ticas e identificar problemas y situaciones ambientales o productivas dignas de incluir
en el dibujo. Durante la caminata es recomendable que todos puedan tomar notas.
Terminada la caminata, que puede durar unas 4 a 6 horas segn la extensin de la
comunidad, los jvenes deben hacen el diagrama sintetizando lo que vieron, reunidos
en grupos de a 5 o 6 jvenes.
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8
Para hacer el diagrama, se dibuja en la parte superior un corte transversal de la comu-
nidad con todas sus caractersticas y componentes como topografa, casas, rboles,
cultivos, ros, etc.
En el lado izquierdo del dibujo (o en la parte inferior, segn convenga al tipo de dia-
grama y de comunidad que se trate) se traza una columna donde se escriben los aspec-
tos ms importantes a analizar como el suelo, agua, cultivos, bosque, animales, infra-
estructura, problemas y soluciones, etc. Luego en el cruce de informacin del dibujo
superior con los aspectos de la izquierda, se describen las caractersticas del compo-
nente en la comunidad (ver ejemplo de diagrama en pgina 45).
Si se quiere tener mayor detalle se podrn hacer varios cortes transversales (2 3) que
muestren diferentes sectores representativos de la comunidad o de la parcela.
En la presentacin en plenaria cada grupo debe indicar en qu parte de la comunidad
se realiz el corte transversal. Luego de que todos los grupos presenten sus diagra-
mas, se puede hacer un listado de problemas identificados y de ideas de negocios posi-
bles de desarrollar para resolverlos.
Se recuerda que son los participantes los que deben hacer el dibujo y no el Capacitador.
DIAGRAMA TRANSVERSAL
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ACTIVIDAD 9
Video sobre tramas productivas
MATERIALES: Video que se incluye en el kit sobre Tramas productivas.
Computadora con lectora de DVD o DVD placer conectada a un
televisor o un proyector.
Pantalla de proyeccin.
Afiche y marcadores o fibras.
DURACIN: 30'
PROPSITO: El objetivo de esta actividad es sensibilizar a los participantes
acerca de la mltiple cantidad de actividades, tareas, rubros y
emprendimientos de diverso tipo que se encadenan en una activi-
dad productiva determinada, para que asocien esta idea y la rela-
cionen con alternativas que ellos podran encarar en su zona en
relacin a las cadenas productivas que all estn presentes.
DESARROLLO:
El video que incluimos en el kit presenta la cadena productiva de la nuez.
La actividad consiste en presentar el video y luego generar un intercambio de ideas
tratando de realizar un listado de actividades y productos que podran ofrecerse en la
cadena presentada y/o tomar una cadena productiva zonal de un modo similar a lo que
se vi en relacin a la trama del nogal para realizar dicho listado.
ACTIVIDAD 10
Panel de expertos sobre Tramas productivas
MATERIALES: Afiches y marcadores o fibras para ir escribiendo las ideas principales.
DURACIN: 90'
PROPSITO: Aportar informacin experta sobre el tema de las cadenas
productivas presentes en la regin y sobre las oportunidades de
negocio que brindan.
DESARROLLO:
La actividad consiste en convocar a empresarios, especialistas, dirigentes rurales, tc-
nicos de la zona (INTA; PSA) e investigadores que estn estudiando cadenas producti-
vas de la regin para participar de un panel sobre las tramas productivas locales. Los
invitados deben exponer sobre los siguientes ejes:
D cmo ven ellos hoy las cadenas productivas de la regin,
D cmo estn organizadas,
D cules son las tendencias del mercado,
D qu eslabones son los ms dbiles, o en cules existen ms oportunidades de nego
cios potencialmente para los jvenes,
D cmo se dan las redes y relaciones de poder dentro de las cadenas productivas y de
qu manera se reproducen las relaciones y jerarquas sociales,
D qu estrategias son las ms adecuadas para ingresar a la cadena productiva con un
emprendimiento.
El docente junto con el facilitador deben realizar preguntas pertinentes para ampliar
la informacin y deben ir armando un diagrama de la trama productiva en un rotafo-
lio y un listado de ideas y sugerencias que vaya surgiendo de los panelistas.
Luego de las exposiciones puede darse un espacio para que los jvenes realicen preguntas.
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11
ACTIVIDAD 11
Diagrama de las tramas productivas regionales
MATERIALES: Un par de papeles afiche por grupo y marcadores o fibras.
DURACIN: Una hora
PROPSITO: Analizar en detalle las cadenas productivas de la regin para definir
oportunidades de negocios que ofrecen a los jvenes emprededores.
DESARROLLO:
Los participantes debern dividirse en subgrupos de 6 a 8 integrantes cada uno.
Cada subgrupo tomar otra cadena productiva de la zona y tratar de realizar un dia-
grama donde se vean los eslabones que componen la cadena y sus relaciones recpro-
cas (quin depende de quin, quin le compra y le vende a quin, que tamao relati-
vo en cuanto al poder dentro de la cadena tiene cada eslabn).
Para esto ya tienen como antecedentes lo que escucharon en el panel y lo visto en el
video. Pero adems usted puede sintetizar la informacin que brindamos en la prime-
ra parte terica de este cuadernillo sobre el tema y mostrar como referencia el diagra-
ma de la cadena productiva del aceite de oliva que incluimos en esa primera parte.
Como gua orientativa puede dar el listado de pasos incluido en la parte introductoria:
Para realizar el anlisis de una cadena de valor tenemos que respondernos las siguien-
tes preguntas:
a- Enumerar las transformaciones que se le hacen al producto haciendo un grfico del
ciclo de transformaciones. Por ejemplo:
FINCA: TOMATE. FBRICA: CONSERVA DE TOMATE MERCADO
b- Analizar qu productos o servicios compran cada uno de los eslabones.
11
Por ejemplo, en el caso del tomate, la fbrica de conservas tiene que comprar latas o
frascos para envasar y puede tambin contratar el transporte hasta los distribuidores.
c- Agrupar las cadenas por negocios comunes. La venta de uvas en fresco puede agru
parse con la de manzanas, peras y duraznos. Considerar esto puede ayudarnos a consi-
derar si podemos encontrar ms de un cliente potencial a nuestro producto o servicio.
d- Hacer un cuadro con los grupos anteriores y con toda la informacin posible.
(en la primera parte dimos un ejemplo de esto)
e- Buscar cules son los actores de la cadena que se encuentran dentro de nuestro terri
torio y a qu etapa se dedican.
f- Completar la informacin que tenemos sobre la cadena que nos interese, especialmen
te lo que tiene que ver con los eslabones que estn en nuestro territorio.
Esa actividad puede derivar en un trabajo de investigacin posterior, si es que hay
cadenas incompletas, que puede ser guiado por el Facilitador. En ese caso, se puede
dar un espacio ms adelante para que los grupos que hayan investigado el tema pre-
senten sus conclusiones.
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ACTIVIDAD 12
Bsqueda e identificacin de oportunidades
MATERIALES: Cuestionario con preguntas bsicas en el Cuaderno de Actividades del
Joven Emprendedor.
DURACIN: 30 minutos
PROPSITO: El objetivo de esta actividad es que los jvenes elijan dos o tres
ideas de negocio cada uno y analicen si esas ideas pueden llegar a
ser oportunidades de negocio como primer ejercicio crtico hacia la
lista de ideas generadas.
DESARROLLO:
A lo largo de la etapa 3 con la bsqueda en suplementos de diarios, revistas e Inter-
net y con el Torbellino de ideas, y de la etapa 4 con el diagnstico del contexto y las
tendencias, y el anlisis de las tramas productivas, el grupo ha podido abrir el abani-
co de ideas de negocio posibles de desarrollar localmente. Muchas de estas ideas se
encuentran en notas personales, afiches, y en las respuestas incluidas en el Cuaderno
de Actividades del Joven Emprendedor.
Para la prxima etapa, cada joven debe elegir de todas esas ideas dos o tres para ana-
lizar si alguna puede considerarse una oportunidad de negocio. Para eso debe tratar
de responder a las siguientes preguntas bsicas:
Cmo debera organizar una empresa para fabricar dicho producto u ofrecer dicho servicio?
Quines seran los potenciales clientes y cmo podra llegar a ellos?
Qu cantidad de socios o personal necesitara para comenzar?
Qu recursos necesitara para comenzar? Cmo los conseguira?
Qu tipo de informacin necesitara conseguir para asegurarme que la idea es viable?
Dnde o de qu manera podra conseguirla?
Cules son las cuatro cosas ms positivas que tiene esta idea y cules son las cuatro
problemas ms difciles de resolver o las cuatro cosas ms negativas?
Equipo Tcnico
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
David Burin
Ana Clara Fabaron
Ilustraciones
Gustavo Damiani
manual para
El capacitador
ETAPA 4.1
En qu canasta pongo los huevos?
AMPLIAR LAS IDEAS ORIGINALES Y EVALUARLAS
PARA PASAR DE VARIAS IDEAS A LA OPORTUNIDAD
Capacitador 4 1 4/18/07 3:06 PM Page 1
Pesca y Alimentos
Lic. Jorge Neme
Capacitador 4 1 3/4/07 13:55 Page 2
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25
ndice
Introduccin
Los seis sombreros para pensar y la evaluacin de las ideas de negocios
Actividades
ACTIVIDAD 1. Bsqueda e identificacin de oportunidades
ACTIVIDAD 2. Qu solucin es la mejor
ACTIVIDAD 3. Autoanlisis. Segunda parte.
ACTIVIDAD 4. Plan de negocio y Prototipo: presentacin y anuncio
de la Feria de proyectos.
ACTIVIDAD 5. Seis sombreros para pensar
ACTIVIDAD 6. Cunto resiste la idea?
E
sta etapa es complementaria con la anterior. En la primera parte de la etapa 4 tra-
tamos de abrir la percepcin, mirar lo que ocurre alrededor nuestro y buscar as ideas
posibles de negocios. En esta segunda parte de la etapa 4 el eje es tratar que los
jvenes evalen las ideas generadas para diferenciar aquellas viables de aquellas otras que
escapan a sus posibilidades, que son irrealizables, que no tienen mercado o que implican
riesgos desmedidos.
Para cumplir este cometido se proponen una serie de actividades cuyo objetivo comn es
analizar, evaluar y poner a prueba las ideas de negocios desarrolladas en la etapa anterior.
La primera de estas actividades sirve para que los jvenes vean la distancia que existen
entre una idea y un proyecto, ya que se propone aclarar qu tipo de informacin falta
para tomar decisiones concretas.
La actividad dos apela a criterios ms objetivos de anlisis a partir de comparar entre las
distintas ideas existentes mediante grficos visuales.
La actividad tres vuelve a retomar el autoanlisis, para ver qu fortalezas y debilidades
presenta el propio joven en relacin con las distintas ideas que piensa podra desarrollar.
La actividad cuatro vincular a los jvenes con los siguientes pasos que debern dar en
este proceso de capacitacin, mostrndoles la forma en que se estructura un plan de
negocios, y las distintas alternativas de plan de negocios que existen. Para esto usted
encontrar informacin especfica muy desarrollada en la Gua para Planificar proyectos
productivos que se incluye como un material aparte dentro de este kit educativo.
Ver la Gua para Planificar proyectos productivos
introduccin
Las actividades cinco y seis se proponen evaluar de manera grupal las ideas-proyecto, para
encontrar las principales ventajas de cada idea pero tambin las debilidades y obstculos
que deber resolver cada uno de los participantes. Para esto se utilizar primero la meto-
dologa de los seis sombreros para pensar que propone revisar una idea desde distintas
formas de pensamiento (creativo, sensible, objetivo, optimista, pesimista, etc.). El blo-
que de contenidos que acompaamos en la primera parte de esta etapa antes de las acti-
vidades describe este enfoque.
Usted como capacitador deber decidir que extensin e importancia le dar a esta etapa,
ya que segn nuestra experiencia hay grupos en los que todos los participantes tienen
muy definido ya el proyecto que quieren desarrollar y claramente estos proyectos repre-
sentan oportunidades de negocio, siendo ms efectivo usar el tiempo proponiendo acti-
vidades para que adquieran capacidades emprendedoras y de gestin para concretarlas.
Otros grupos en cambio presentan una mayora de jvenes que estn indecisos y para los
cuales esta etapa es clave.
Pensamiento rutinario y pensamiento preparado
E
l pensamiento que usamos para hacer la mayor parte de las cosas que debemos hacer
todos los das es casi instintivo. Ante cada situacin reaccionamos de una manera
que tenemos ms o menos incorporada. No pensamos mucho sobre lo que hacemos,
simplemente lo hacemos. Quizs en el pasado, en algn momento, nos detuvimos a pen-
sar cmo haba que hacer eso, pero sin profundizar demasiado en qu orden, qu proble-
mas se nos van a presentar, cules son las distintas formas en que podramos resolver lo
mismo. Es posible que aunque lo hayamos pensado antes de emprender un trabajo, no
hemos vuelto a reflexionar sobre el mismo, no evaluamos cmo nos fue ni modificamos
la forma de hacer las cosas... y seguimos operando de forma rutinaria.
En este momento del proceso, los participantes deben mirar crticamente las ideas que
generaron en la etapa anterior. Por eso es importante reflexionar profundamente sobre
esas ideas para ver cul es la ms conveniente, qu problemas se pueden presentar y de
qu maneras pueden resolverse o no. Es necesario para esto apelar a otra clase de pen-
samiento: voluntario y que exige mayor comprensin, equivalente a hacer un mapa para
moverse de un lugar a otro o un plan para construir algo.
Este tipo de pensamiento reflexivo nos permite hacer las cosas mejor y es posible desa-
rrollarlo si no lo tenemos incorporado. Es posible mejorar la forma en que pensamos del
mismo modo que se puede mejorar en el ftbol o en la cocina. Se trata de hacerlo a con-
ciencia. Por lo tanto, la intencin es el primer paso. Luego se necesita un mtodo para
poder trabajar que es lo que pretende dar este enfoque que propondremos para evaluar
las ideas de negocio.
L
os seis sombreros para pensar
y la evaluacin de las ideas de negocios
El mtodo de los seis sombreros para pensar
Este mtodo ha sido creado por el Dr. Edward De Bono, considerado una autoridad en el rea
de desarrollo de la capacidad de pensar. El propsito de los seis sombreros para pensar es
desenredar el pensamiento. Muchas veces, cuando pensamos, se nos mezclan distintas cues-
tiones: las emociones, la informacin, las ideas negativas, las esperanzas, los deseos, las
experiencias anteriores, los prejuicios... Tratar de pensar con todo esto detrs es tan difcil
como tratar de correr y leer al mismo tiempo. Este mtodo sirve entre otras cosas para que
quienes evalen ideas de negocios puedan utilizar un modo de pensar por vez.
Los seis sombreros no necesariamente abarcan todas las formas posibles del pensamien-
to, pero por lo menos abarcan las principales.
SOMBRERO BLANCO SOMBRERO ROJO
Hechos y datos Emociones y opiniones
SOMBRERO NEGRO SOMBRERO AMARILLO
Negativo - Pesimista Positivo - Pesimista
SOMBRERO VERDE SOMBRERO AZUL
Creativo Controlador
LOS SOMBREROS NOS PERMITEN:
1. Liberar trabas del pensamiento. Mientras alguien en un grupo "se pone un sombre
ro" est representando un papel. Por lo tanto se libera de las limitaciones que por lo
general la gente se impone pensando en lo que los otros pensarn acerca de lo que
diga. Esto hace que se produzcan anlisis, ideas y formas de pensamiento que tanto
nosotros como los dems no siempre nos permitimos expresar.
2. Ver las cosas de distintas maneras. Crea flexibilidad: Al pedir a alguien que se ponga
un sombrero, se le est pidiendo que cambie de modo de pensar, que deje de ser nega-
tivo o que se d permiso para ser puramente emocional. Sin los sombreros algunos
pensadores se estancaran en un modo nico de ver las cosas.
3. Pensar colectivamente de verdad. Muchas veces el intercambio de ideas en un grupo
se transforma en una lucha por demostrar que los argumentos de uno son mejores que
los de los dems. En lugar de perder tiempo en discusiones y razonamientos sin rumbo,
trabajar con los sombreros hace que las ideas se vayan tratando ordenadamente,
hacindolas crecer.
4. Organizar el trabajo de pensar. Las reglas del juego le dan un orden a nuestra eva
luacin. Cuando nos enfrentamos a una idea para ver qu podemos cambiarle para
mejorarla, jugando con los sombreros logramos una evaluacin ms completa. Ver la
idea desde distintos puntos de vista, y con el aporte de todos para cada uno de estos
puntos de vista es muy importante. Si en vez de usar este mtodo simplemente dis-
cutimos la idea es muy probable que no lo logremos.
Veamos a continuacin que significa y cmo debe usarse cada uno de los sombreros:
Sombrero Blanco: hechos puros, nmeros e informacin, objetivo.
Cuando usa el sombrero blanco, el pensador debera imitar una computadora que es neu-
tral y objetiva, no hace interpretaciones ni da opiniones. Esto es un tanto difcil de lograr.
Pero la cuestin pasa por concentrarse en los hechos y las cifras.
Sombrero Rojo: Es el sombrero de las emociones y los sentimientos. Tambin del presen-
timiento y la intuicin. El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: As me
hace sentir esto. Permite que se hagan visibles los sentimientos. entrar y salir del mundo
de las corazonadas de una manera que no sera posible sin este truco.
Cuando alguien est usando el sombrero rojo no tiene que justificar los sentimientos o
darles una lgica.
Sombrero Negro: Este sombrero representa el juicio negativo, pesimista. Al usar el som-
brero negro la tarea es decir lo que est mal, lo incorrecto y equivocado. Tambin se con-
centra en los riesgos y peligros. En fin se trata aqu de hacer todo lo contrario de lo que
proponamos a la hora de buscar nuevas ideas, justamente para probarlas. Aqu, como con
otros sombreros, la idea es no hacer argumentaciones que descalifiquen las ideas sino
simplemente concentrarse en los puntos dbiles.
Sombrero Amarillo: El amarillo simboliza la luz del sol, el brillo. Este es el sombrero del
optimismo, que ve todo lo positivo y las oportunidades. Es bueno aclarar que no se trata
de la buena impresin que nos causa una idea y que no se basa ms que en el sentimien-
to. Eso sera terreno del sombrero rojo. El pensamiento de sombrero amarillo trata de
manifestar un optimismo bien fundado, de buscar las razones por las que la idea es buena
y las oportunidades prometedoras.
Trabajando con este sombrero es como surgen propuestas concretas y sugerencias para
mejorar la idea original. Ya que hablamos de la diferencia con el sombrero rojo, vale acla-
rar que no se trata aqu de la creacin de ideas nuevas, que es una tarea para el sombre-
ro verde.
Sombrero Verde: fertilidad, creatividad, plantas brotando de las semillas, movimiento.
Trabajando con este sombrero es muy bueno que tanto el pensador como quienes lo oyen
usen sombreros verdes. Cuando estamos en una etapa de evaluacin de ideas, trabajar con
el sombrero verde, despus de haber usado algunos de los otros puede servir para una
pausa creativa. Este remanso nos sirve para considerar la posibilidad de ideas alternati-
vas. Pero no hace falta que las ideas con las que estamos trabajando hayan sido descar-
tadas para recurrir a esta pausa. Puede ayudar de todos modos, tambin para afirmar y
perfeccionar esas ideas.
El trabajo con este sombrero es el que ms tiene que ver con el pensamiento lateral.
Cuando vimos cmo trabajar sobre la creatividad dijimos que este pensamiento es una
serie de actitudes, lenguajes y tcnicas (que incluyen movimiento y provocacin) para
saltarnos las pautas lgicas de pensamiento organizado.
Sombrero Azul: Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento necesario
para evaluar mejor la idea. Es como ser el director de orquesta en el trabajo grupal, y
proponer el uso de los otros sombreros. El pensamiento de sombrero azul organiza el pen-
samiento, corta la discusin cuando se produce e insiste en el pensamiento colectivo. Se
puede usar el pensamiento de sombrero azul en interrupciones eventuales para pedir un
sombrero. An cuando se asigne a una persona el rol especfico del pensamiento de som-
brero azul, este rol est abierto a cualquiera que quiera proponer comentarios o sugeren-
cias de sombrero azul.
Conclusin:
Esta metodologa mejora la accin de pensar, haciendo que sea ms efectiva. En una pri-
mera evaluacin de las ideas, resulta muy til para que los participantes las analicen
desde distintos puntos de vista, de una manera ordenada.
A LOS PARTICIPANTES INDIVIDUALMENTE LES PERMITE:
D Aprender metodologa fcil de entender y aplicar, an solos.
D Hablar un nuevo lenguaje y asumir roles que nunca antes haba asumido
D Tener ms claridad y orden al presentar sus ideas.
D Dominar los sentimientos y la actitud negativa al poder expresarlos.
Actividades
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ACTIVIDAD 1
Bsqueda e identificacin de oportunidades
MATERIALES: Hojas con anotaciones de los jvenes participantes respondiendo a
las preguntas de la Actividad 12 de la etapa 4. Estas preguntas
permiten identificar la viabilidad de las diferentes ideas pensadas
por cada uno de ellos a partir de las actividades de indagacin
realizadas.
DURACIN: 70 minutos aproximadamente
PROPSITO: Realizar un primer anlisis de las dos o tres ideas de negocio que ve
como alternativa cada uno de los jvenes participantes para definir
cul de ellas representa una mejor oportunidad de negocio y tambin
que informacin les falta para poder saberlo, de modo que les quede
claro que no es lo mismo una idea por ms brillante que sea que
una oportunidad de negocio definida.
DESARROLLO:
Se retoma el listado hecho a partir del diagnstico del contexto y las tendencias,
y se presentan las ideas posibles que fueron pensadas en el perodo entre el taller
anterior y este, analizando cules de ellas son solamente ideas, y cules estn for-
muladas como negocios concretos posibles de ser desarrollados.
Para evitar un ritmo muy lento, sugerimos que esta actividad sea coordinada en
conjunto con el Facilitador, dividiendo al grupo en dos o tres subgrupos. En cada
subgrupo, ir rotando el uso de la palabra entre los integrantes de modo que cada
uno plantee una idea de negocio por vez y lea las respuestas que pudo dar a la serie
de preguntas. Si alguno de los jvenes tiene ideas de negocio pero no complet las
respuestas, propngale que vaya haciendo el ejercicio oralmente, en ese momento
y con la ayuda de sus compaeros.
A continuacin de la lectura de cada participante, usted como coordinador deber
preguntar a los otros participantes qu preguntas y comentarios podran hacer
acerca de lo que acaban de escuchar, en lo posible tratando de indagar ms acer-
ca de las posibilidades reales de concretar el negocio. Los participantes tambin
pueden formular consejos o ideas que puedan ayudar a transformar la idea en opor-
tunidad (fuentes de recursos, fuentes de informacin, ideas de organizacin).
Luego de la tercera vuelta, cuando todos los participantes hayan presentado sus
dos o tres ideas de negocio, pedir a cada uno que haga una evaluacin o una refle-
xin comparando sus tres ideas, para ver si est ms decidido por alguna de ellas
o tiene claro qu tipo de informacin le falta para decidir. Le sugerimos que pida
a los participantes que anoten en sus cuadernos de notas estas conclusiones. Tam-
bin puede proponerle al grupo en general que opine acerca de todas las ideas que
escucharon, cules son las ms innovadoras, las ms seguras, las ms riesgosas, las
que les generan mayor inters, sin hacer una comparacin competitiva.
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2
ACTIVIDAD 2
Qu solucin es la mejor
MATERIALES:
.
Afiche incluido en el kit con este nombre,
.
marcador o fibrn.
DURACIN: 2 horas.
PROPSITO: Es una matriz en la que se analiza la viabilidad, o posibilidad de
ejecucin y xito, de las soluciones propuestas, en este caso cada
idea de negocio equivale a una solucin a la pregunta crucial:
Qu negocio encaro?.
Sirve para que los jvenes emprendedores analicen ordenada y
sistemticamente las ideas propuestas desde los puntos de vista
tcnico, econmico, social, etc. para que vean qu idea es ms
viable de ejecutar. Esta misma tcnica puede usarse tambin en
otros momentos del proceso de capacitacin como mtodo para
evaluar soluciones a otros problemas identificados (necesidad de
reducir costos, formas de aumentar las ventas, necesidad de
recursos financieros, etc.) comparando entre distintas soluciones
propuestas.
La matriz de viabilidad permite cuantificar y priorizar las
soluciones propuestas ms importantes. En la matriz se incluyen y
analizan varios aspectos. Entre ellos podemos mencionar:
productividad, estabilidad, equidad, tiempo que hay que esperar
hasta lograr beneficios, costos, viabilidad tcnica y viabilidad
social. Tambin incluye una columna para sumar los puntos
asignados y finalmente una columna para priorizar las ideas
analizadas.
DESARROLLO:
El ejercicio se hace en una reunin plenaria usando el afiche provisto a modo de
tablero. Se puede ubicar sobre una mesa o sobre el piso, con todos los participan-
tes alrededor. Cada participante deber escribir en pequeos papelitos los nombres
de sus ideas de negocio alternativas, una idea por papelito, del tamao de las cel-
das del afiche que dicen: Solucin 1, Solucin 2, etc.
Para hacer ms rpido, incluimos espacio para trabajar sobre las ideas de dos partici-
pantes al mismo tiempo (Problema 1, Problema 2).
Una vez que estn ubicados los papelitos con las ideas sobre las celdas que dicen solu-
cin 1, solucin 2, etc., debe pedirle a los dos participantes que traten de calificar
cmo se presenta cada aspecto (columnas verticales) en cada una de las ideas de
negocio y ubicar en cada celda de cruce de una a cinco piedritas o porotos o fichas,
segn su valoracin. Por ejemplo, un participante pone en la celda de solucin 1 un
papelito con la idea: fbrica de encurtidos y luego en la columna uno pone tres poro-
tos para calificar el aspecto permite aumentar la productividad, cinco porotos en el
aspecto se puede mantener en el tiempo, dos porotos en plazo hasta lograr bene-
ficios, etc.
Una ficha quiere decir que ese aspecto tiene muchos problemas en su idea (por ejem-
plo: es excesivamente costoso, muy difcil de sostener en el tiempo, o difcil de resol-
ver tcnicamente), cinco fichas quiere decir lo contrario: es un aspecto ampliamente
satisfecho por la idea: barato, sencillo desde lo tcnico, se basa en relaciones equita-
tivas, no es contaminante, etc..
Una vez que los dos jvenes ubicaron sus fichas, se abre la discusin al grupo para ver
si acuerdan con su evaluacin, por qu s o por qu no.
El capacitador no debe sesgar el proceso para identificar la mejor idea de proyecto
basndose en lo que l considera viable, sino que debe respetar el proceso de identi-
ficacin de los problemas que puede presentar cada idea y acoplar su mirada a la del
grupo. S puede hacer preguntas para que reconsideren la puntuacin, disparando dis-
cusiones.
2
2
3
ACTIVIDAD 3
Autoanlisis. Segunda parte.
MATERIALES: Hoja del Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor Rural
DURACIN: 20 ejercicio individual y 40 de compartir en grupos
PROPSITO: Esta actividad tiene como objetivo actualizar el anlisis personal
que hizo cada participante al principio de este proceso de
capacitacin, para ver cmo se modificaron las percepciones de s
mismos y, en funcin de esto, tomar este aspecto como criterio de
evaluacin de las distintas ideas de negocio.
DESARROLLO:
Se retoma la consigna del principio del curso: en qu soy bueno/en que no soy
tan bueno/para qu tipo de actividades soy mejor pero con un agregado: para
cual de todas las oportunidades que tengo soy mejor? por qu? y qu tengo que
hacer para que mis debilidades no hagan fracasar el proyecto?.
Se propone que los que quieran compartan sus reflexiones con el conjunto de los
participantes.
ACTIVIDAD 4
Plan de negocio, feria de proyectos y Prototipo
MATERIALES: Deber utilizar la Gua para planificar proyectos productivos, tanto
para preparar la exposicin dialogada, como para copiar los
modelos de Plan de negocio que distribuir entre los participantes.
PROPSITO: Introducir la perspectiva de la planificacin como competencia y
prctica necesaria para desarrollar un proyecto, de forma tal de
reducir los riesgos al mnimo posible.
DESARROLLO:
Esta actividad es una exposicin dialogada. Usted debe presentar el tema de la plani-
ficacin como competencia. Luego presentar muy superficialmente el plan de nego-
cio comentando que ir entregando partes del mismo a lo largo del curso (puede tener
ya preparadas las fotocopias de la primera parte y entregarlas como parte de la acti-
vidad).
Para esto deber analizar cul de los modelos de plan de negocios que incluimos en la
Gua para planificar proyectos productivos utilizar con los jvenes que participan
del curso.
Ver la Gua para Planificar proyectos productivos
Como eje de la exposicin le recomendamos que elija la importancia que tiene la cohe-
rencia interna del Plan para un tamao de negocio determinado y como funcionan las
relaciones entre las distintas variables (sistema de produccin, tecnologa, insumos,
personal, costos, precios, comercializacin, lugares de venta, perfil de los clientes,
4
financiamiento, administracin, gerenciamiento, calidad, etc.). Es fundamental que los
participantes entiendan que todas las variables interactan entre s como sistema y
que si cambian una variable deben evaluar su impacto en las dems. Por ejemplo: si
aumentan los costos, deberan aumentar los precios y eso tendr impacto en la comer-
cializacin. Si se cambia el sistema productivo seguramente subirn los costos o se
podr producir ms cantidad, con lo cual debemos prever si hay mercado suficiente, o
si debemos cambiar los canales de distribucin y la forma de publicitar, etc.
Luego de la exposicin deber presentar la actividad Feria de proyectos que se rea-
lizar en la etapa 7. Solamente deber anunciar que se realizar en ese momento una
Feria donde cada uno de los jvenes tendr un stand de una feria que se armar ad-
hoc y en el que deber presentar su idea de negocio desarrollada como proyecto.
La idea es que aprovechen ese momento para vender el proyecto a posibles clientes,
financiadores, potenciales socios, proveedores de tecnologa o insumos, etc. que sern
convocados como visitantes de la feria. Como mnimo deber desarrollar una tarjeta,
un folleto explicativo, una carpeta con el proyecto desarrollado. Tambin debern
incorporar fotografas, planos, maquetas, prototipos de los productos que se proponen
producir y vender o simulaciones de servicios. Podrn utilizar para esto los recursos
que consideren necesarios.
La asistencia tcnica para preparar los proyectos y el stand ser brindada por el Facilitador.
4
ACTIVIDAD 5
Seis sombreros para pensar
MATERIALES:
.
Papeles afiche.
.
marcadores o fibrones.
Adems, para esta actividad deber fabricar 6 bonetes o sombreros
con cartulinas de colores (uno por cada color, segn el detalle de
abajo).
En lo posible escriba o pegue en el frente de los sombreros
cartelitos que incluyan las leyendas con el significado de cada
sombrero:
SOMBRERO BLANCO
Palabra grande: OBJETIVO
Texto chico: Pide datos concretos y nmeros: costos, cantidad de
clientes, recursos disponibles. No opina ni analiza
SOMBRERO ROJO
Palabra grande: SENSIBLE
Texto chico: Quiere saber cmo se siente el emprendedor, que
emociones le genera la idea de negocio (miedo, angustia,
expectativa?) y qu presentimientos, intuiciones o sensaciones
tiene. No trata de explicar o justificar esos sentimientos.
SOMBRERO NEGRO
Palabra grande: PESIMISTA
Texto chico: Seala lo que est mal, lo que no encaja, los riesgos,
los peligros, los obstculos, las debilidades.
SOMBRERO AMARILLO
Palabra grande: OPTIMISTA
Texto chico: Seala lo que est bien, las fortalezas, los beneficios
que se podran lograr con el proyecto. Pregunta para tratar de
encontrarle valor a la idea. Es constructivo, propone o sugiere ideas
para mejorar. Impulsa a concretar el proyecto.
5
5
SOMBRERO VERDE
Palabra grande: CREATIVO
Texto chico: Busca alternativas. Va ms all de lo obvio, lo
conocido, lo seguro. Interrume en cualquier momento para tirar
ideas.
SOMBRERO AZUL
Palabra grande: CONTROLADOR
Texto chico: Organiza cundo debe hablar cada sombrero. Enfoca
la discusin. Enfoca los problemas. Elabora las preguntas.
Sintetiza cada tanto. Tiene la visin global y elabora las
conclusiones.Es disciplinado y organizado. Aplica las normas.
DURACIN: 2 horas
PROPSITO: Analizar las ideas generadas desde distintos estilos de
pensamiento, para encontrar diferentes fortalezas y debilidades de
esas ideas.
DESARROLLO:
Como Capacitador primero deber describir qu quiere decir cada sombrero para que
quede clara la posicin que debe asumir quien se ponga cada uno de ellos.
Luego debe pedir seis voluntarios que quieran asumir el rol de pensadores, para pen-
sar sobre los proyectos de sus compaeros.
Fije luego un orden objetivo para garantizar que todos los participantes van a tener
que exponer sus proyectos y recibir comentarios de los pensadores (por orden alfab-
tico, por fecha de nacimiento, por edad, una vez un hombre y luego una mujer, etc.).
Posteriormente se pide entonces que el primer participante exponga sobre su proyec-
to para que los pensadores puedan hacerle preguntas y sugerencias de todo tipo. A
esta altura los proyectos son conocidos por el grupo, por lo tanto pueden profundizar
un poco ms en las preguntas.
Una vez que comienza la actividad, hay que cambiar los sombreros cada 10 minutos
para que cada participante sienta cmo se modifica la mirada segn la forma en que
se vea.
Al tiempo, una vez que expuso la mitad de los participantes, proponga que quienes
hasta el momento portaban los sombreros cambien de rol y ahora deban exponer sus
proyectos. Pida nuevos voluntarios para que se pongan los sombreros y piensen sobre
los proyectos de sus compaeros.
Anote usted en un papel afiche y pida a los participantes que vayan anotando en sus
cuadernos de notas todas las cosas que vayan saliendo.
5
ACTIVIDAD 6
Cunto resiste la idea?
MATERIALES: Power point o afiche con los tres factores del diagrama de Timmons.
DURACIN: 2 horas.
PROPSITO: Aplicar una ltima herramienta de anlisis para evaluar las ideas de
negocios preseleccionadas por los participantes, sus puntos fuertes
y dbiles, para terminar de seleccionar cul proyecto se va a
encarar finalmente.
DIAGRAMA DE TIMMONS:
MERCADO
comunicacin
factores externos
contexto
del mercado
presin fiscal
creatividad
punto de equilibrio
RECURSOS
EQUIPO FUNDADOR
6
DESARROLLO:
Usted deber comenzar mostrando un power point o un afiche con los tres factores
bsicos que define Timmons como definitorios del xito de un proyecto de negocio:
Mercado, Recursos y Equipo fundador y con los otros factores que tambin inciden:
comunicacin, creatividad, factores externos, contexto del mercado, disponibilidad de
recursos, presin fiscal, sustentabilidad ambiental. A partir de este diagrama deber
conducir una exposicin dialogada sobre el tema, dando ejemplos de cmo el desequi-
librio entre estos tres factores pueden incidir en alguno de los proyectos de los parti-
cipantes.
Luego se propone organizar un panel de crtica a las ideas generadas por los jvenes
participantes analizando estos tres aspectos centrales y los factores secundarios.
Se van realizando objeciones y se anotan en un papelgrafo. Tambin se le pide a los
jvenes que vayan anotando las ideas que surjan en sus cuadernos de notas. Se ana-
lizan en profundidad para ver cules de las objeciones se pueden contrarrestar con
decisiones relacionadas con la gestin del emprendimiento o con cambios en la idea
original.
El conjunto de las evaluaciones que se fueron realizando durante esta segunda parte de la
etapa 4 deberan haber permitido a cada participante tener criterios suficientes para elegir la
mejor idea de negocio como oportunidad a aprovechar, para avanzar en las etapas siguientes
en el anlisis ms preciso de informacin para elaborar un Plan de Negocios.
6
Equipo Tcnico
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
David Burin
Ana Clara Fabaron
Ilustraciones
Gustavo Damiani
manual para
El capacitador
ETAPA 5
Mejorar la puntera
BUSCAR MS INFORMACIN Y REALIZAR UN ANLISIS DE MERCADO
Capacitador 5 A 4/18/07 3:10 PM Page 1
Pesca y Alimentos
Lic. Jorge Neme
5
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27
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35
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37
38
42
43
ndice
Introduccin
1. Investigacions de mercado
Actividades
ACTIVIDAD 1. Plan de negocio. Primera parte
ACTIVIDAD 2. Bsqueda y caractersticas de la informacin. Ejercicio Empretec.
ACTIVIDAD 3. Consignas para la investigacin de mercado
ACTIVIDAD 4. Consignas para buscar informacin en Internet
ACTIVIDAD 5. Investigacin de mercado
ACTIVIDAD 6. Sacar una cuenta de mail y buscar informacin en un ciber
ACTIVIDAD 7. Investigacin de mercado: conclusiones
ACTIVIDAD 8. Anlisis de los canales de venta
ACTIVIDAD 9. Estrategias asociativas: el juego de los porotos
ACTIVIDAD 10. Estrategias de comercializacin
ACTIVIDAD 11. Trabajar sobre el plan de negocios.
E
sta etapa profundiza los anlisis realizados en la anterior, centrndose especfica-
mente en los aspectos relacionados con el mercado y la comercializacin. Para ini-
ciarse en estos temas deber indicarle a los participantes que lean la primera parte
del Manual del Joven Emprendedor rural, sobre comercializacin.
Ver el Manual del Joven Emprendedor Rural
Desde el desarrollo de competencias, en esta etapa 5 el eje es tratar que los jvenes
emprendedores incorporen la actitud de buscar informacin para tomar decisiones. En
este caso, que busquen informacin de tipo comercial, tanto sea relacionada con la com-
petencia, con los potenciales clientes, las formas de distribucin, los argumentos de
venta, los precios, las formas de promocionar y publicitar los productos o servicios y las
formas alternativas de vender que pueden poner en prctica.
Se proponen para esto una serie de actividades (de la 2 a la 8 de esta etapa) que van
desde pequeas indagaciones e investigaciones de mercado (entrevistas, pequeas
encuestas, bsqueda de informacin especfica en oficinas pblicas, locales y empresas)
hasta bsquedas en Internet.
Para la actividad N 3 sobre investigacin de mercado, incluimos un bloque conceptual
que lo ayudar a conducir la exposicin dialogada, que encontrar a continuacin de esta
introduccin y antes de las actividades.
Para las bsquedas en Internet incluimos en particular la Actividad N 4 con una detalla-
da descripcin para que usted pueda conducir una exposicin dialogada mostrando el pro-
ceso de bsqueda en Internet. Encontrar adems informacin complementaria en el Ejer-
cicio correspondiente de la Gua de actividades prcticas del Joven Emprendedor Rural.
Todas estas indagaciones y bsquedas de informacin servirn para tomar decisiones y
fundamentarlas en la seccin de Comercializacin del Plan de Negocios. Es por esto que
la primera y la ltima actividad de esta etapa consiste en trabajar con esta seccin del
Plan. El eje entonces es que los jvenes entiendan cmo funcionan los mercados donde
introduccin
van a vender sus productos y qu consecuencias pueden tener las decisiones que tomen
(y que no tomen).
Ver la Gua para Planificar Proyectos.
Hay adems dos actividades especficas, antes de cerrar la etapa, cuyo objetivo es abrir
nuevas ventanas, dar ideas nuevas sobre cmo vender y llegar a los clientes: la primera
se centra en la asociacin con otros productores para vender y comprar en mejores con-
diciones, la segunda presenta estrategias de comercializacin especficas (el referido, la
exposicin, la carta, el telfono, el folleto, la promocin a travs de promotoras o pro-
motores). Algunas de estas ideas y otro repertorio til para esta etapa pueden verse desa-
rrolladas en detalle en la Gua de Oportunidades Comerciales que se incluye en este kit
educativo.
Ver la Gua de Oportunidades Comerciales.
D Han comprendido la importancia de contar con informacin para tomar decisio-
nes comerciales relacionada con la segmentacin de los clientes, las
caractersticas, calidad y presentacin del producto o servicio, los canales de
distribucin, las polticas de promocin y venta y las estrategias de
comercializacin que pueden poner en marcha.
D Pueden formular en su plan de negocio las decisiones comerciales que tomarn
en su proyecto.
La investigacin cualitativa
La investigacin cualitativa sirve para saber los efectos que produce un estmulo en los
clientes. Evala las actitudes y cmo reaccionan los consumidores frente a un envase, una
campaa de publicidad, una marca, un logotipo, un personaje que represente al producto
o una forma de vender diferente.
Trata de descubrir sus causas ltimas. Adems de observar cmo reaccionan, busca hasta
encontrar qu elemento de un aviso, por ejemplo, provoca reacciones positivas o negati-
vas en relacin con el producto o la marca.
La investigacin cualitativa averigua si los argumentos de venta o los beneficios del produc-
to ofrecidos y la forma en que se comunican son crebles. Si un estmulo no es creble o pro-
voca un rechazo, ser ms fcil corregirlo si sabemos cul es la causa de esa reaccin.
Si le ponemos a una empresa de alfajores "Don
Alfredo", ser bien visto por los clientes por
darle un toque artesanal o ser considerado
demasiado casero y desconfiarn del producto?
Tendremos que incluir el dibujo de una abejita
simptica en la etiqueta de un frasco de miel o es
mejor una abuelita?
Cul ser el mejor color para un envase de
detergente: amarillo, verde, azul o rojo?
Con qu cosas relaciona la gente cada uno de
esos colores?
1. I
NVESTIGACIONES DE
M
ERCADO
Los estudios cualitativos observan por un lado al cliente y por otro, observan al produc-
to, o la pieza publicitaria, o cualquier otro estmulo que pueda generar determinadas con-
ductas entre los espectadores-consumidores.
Con la investigacin cualitativa solamente se conocer el porqu de la reaccin de los
consumidores sin importar si son muchos o pocos.
La investigacin cuantitativa
Es la que analiza diversos elementos que pueden ser medidos y cuantificados.
Toda la informacin se obtiene a partir de muestras de la poblacin, y sus resultados se
supone que responden a toda la poblacin, con un determinado nivel de error.
Cunto dinero promedio invierten las mujeres
en el rubro de mi negocio? Cunto cambia segn
la franja de edad?
Cuntos de mis clientes prefieren comprar con
tarjeta de crdito?
Cunto consumen del producto los distintos
tipos de cliente que tengo?
Cuntas personas compran nuestro producto por
haber escuchado una propaganda radial y cuntos
por recomendacin?
Siempre las preguntas de la investigacin cuanti-
tativa tratan de dar una respuesta en cifras.
Diferencias entre la investigacin cuantitativa y la cualitativa
La investigacin cuantitativa permite, a partir de encuestar a una poblacin acotada,
transportar los resultados obtenidos a toda una poblacin. Si se encuesta a 100 perso-
nas, puede pensar que los resultados de esa encuesta sern similares a los que obtendra
si le preguntara a 1.000. Pero para esto la muestra sobre la que se hizo la investigacin
debe ser representativa de todo el universo al que nos interesa apuntar.
La investigacin cualitativa no tiene la misma posibilidad de proyectar sus conclusiones:
quizs realizamos una reunin con 6 personas para que opinen sobre la forma de un enva-
se y justo esas personas tienen opiniones distintas a las de la mayora de la poblacin.
Por los recursos con que cuentan los jvenes emprendedores que participan del curso,
proponemos como ejercicio realizar nicamente prcticas de investigacin cualitativa ya
que es muy difcil que puedan implementar encuestas para realizar investigaciones cuan-
titativas.
Adems de tener que contar con dinero para fotocopiar el modelo de encuesta, y para
pagar encuestadores, luego deberan poder procesar toda la informacin relevada, lo que
implica bastante trabajo. De todos modos, s pueden hacer alguna prueba tomando un
caso en particular y haciendo de encuestadores todos los participantes de la capacitacin.
Aplicaciones de la investigacin de mercado cualitativa
Para qu sirve la investigacin cualitativa, si no representa la opinin de la mayora? Las
tcnicas de investigacin cualitativa sirven para cubrir aspectos que no cubren las inves-
tigaciones cuantitativas.
El tipo de informacin que se obtiene con un tipo de investigacin no reemplaza a la otra;
ambas se complementan. La investigacin cualitativa sirve para:
D Detectar nichos en el mercado todava no explorados.
D Detallar cules deberan ser las caractersticas de nuevos productos.
D Indagar cul es la posicin de un producto en el mercado para los clientes a los
que est destinado (por ejemplo, un producto con el que se quiere competir).
D Describir la imagen ms deseable para un producto.
D Definir la mejor manera de comunicar el concepto del producto a travs de la marca,
el packaging, la publicidad o el respaldo empresarial.
D Detectar tendencias y actitudes de los consumidores.
Veamos con mayor detalle para qu sirven las investigaciones cualitativas:
a) Estudios sobre un producto
Tratan de identificar:
D Qu importancia tiene la funcin del producto en la decisin de compra (la
gente lo compra para lo que sirve o por otras razones como prestigio, imagen,
etc.?).
D Qu significado tiene para los consumidores un tipo de producto y cules son
sus motivaciones para consumirlo.
D Cul es la relacin de una marca con sus competidores en la misma categora de
producto.
D Cul es la distancia de la marca estudiada con respecto del producto ideal.
b) Bsqueda de conceptos para nuevos productos
Se propone:
D Definir las funciones del producto o servicio.
D Definir de qu manera se vincula el producto con el consumidor (qu usos le dan
los consumidores que no estaban previstos originalmente, en qu momento lo
usan, de qu forma).
D Discriminar distintos tipos de productos que podra haber dentro de una misma
categora (arroz comn, parbolizado, integral, integral parbolizado, de coccin
rpida, etc).
D Buscar variantes de un producto que no estn cubiertas por la oferta actual de
productos.
D Pensar qu productos y relacionados con qu imgenes o mensajes llenaran
esos vacos. Construir conceptos publicitarios que puedan llenar esos vacos.
c) Estudios de imagen de marca
D Tratan de definir qu es lo que a la gente le impacta de su marca y a partir de
all comparar con la imagen que tienen de la marca de los principales
competidores.
d) Test de marcas y slogans
D Evaluar qu asociaciones pueden generar distintos nombres y slogans para el
producto o servicio que piensa lanzar al mercado.
e) Estudios del envase y cmo es percibido
D Evaluar cmo valorizan los consumidores distintos aspectos del envase (color,
forma, tamao, materiales, diseo, logo, forma de apertura, utilidad posterior,
posibilidad de rpido descarte, etc.).
D Ver si el packaging comunica qu es y cmo es el producto.
f) Prueba de material publicitario
D Ver los inconvenientes de un material publicitario para modificarlo (folleto, mar
quesina, afiche, carpeta de venta, spot radial, placa para video cable, aviso a
travs de propaladora, pasacalle, aviso en medios grficos, etc.).
D Decidir la mayor eficacia entre dos avisos, comparndolos.
Mtodos de investigacin cualitativa
Hay dos mtodos principales que pueden ponerse en prctica:
a) Los grupos de discusin o grupos de investigacin motivacional.
b) Las entrevistas en profundidad, en las cuales se utilizan cuestionarios con pre
guntas abiertas. Tambin se pueden utilizar tcnicas proyectivas (completar oraciones,
completar los globos de dilogo en historietas, asociacin de ideas o de palabras,
etc.), aunque para esto se necesita la ayuda de un especialista. En los grupos de inves-
tigacin motivacional se discute grupalmente segn una gua de pautas preestableci-
da que va aplicando quien coordine el grupo.
En los grupos de discusin tambin se pueden incluir tcnicas proyectivas (como la de
las fotos, que incluimos en el kit) o dramatizaciones.
No es lo mismo el uso de los grupos de investigacin motivacional que el de las entre-
vistas en profundidad:
D Los grupos se utilizan para los casos en que se supone que la dinmica grupal enri-
quece la calidad y la cantidad de la informacin.
La diversidad de opiniones que surgen al trabajar grupalmente nos permiten analizar
distintas formas de relacionarse con el producto o servicio, prejuicios, valores, percep-
ciones o formas de uso. La opinin de una persona generar diversas reacciones en las
dems, que apoyarn con ms detalles esa posicin o la discutirn. Rpidamente
podremos tener una muestra de las diferentes posiciones sociales o culturales que
habr frente al elemento que deseamos investigar.
Pongamos como ejemplo lo que puede generar un grupo de investigacin motivacio-
nal integrado por mujeres de entre 25 y 45 aos que analiza alternativas para produc-
cin de vajilla de mesa. Para algunas ser importante que el dibujo y la forma deno-
ten cierta exclusividad, algo diferente a lo habitual; para otras ser importante un
dibujo clsico, que recuerde a la vajilla francesa, que incluya dorados y flores, remi-
tiendo a la vajilla
de la abuela; habr otras mujeres que prefieran una vajilla lisa, basndose en el crite-
rio de la facilidad de reposicin de piezas a medida que las mismas se rompan...
Podremos repetir esta experiencia convocando ahora a dueos de locales gastronmi-
cos. Sus necesidades y opiniones sern diferentes. Estaremos definiendo distintos seg-
mentos de mercado, y podremos profundizar averiguando las motivaciones de compra
de cada uno. Podremos identificar cules de estos segmentos no estn an atendidos
y cules son sus expectativas a partir de las apreciaciones que vayan surgiendo.
D Las entrevistas se usan cuando queremos estudiar factores que son ms fciles de
ser tratados en una relacin ntima entre el entrevistador y el entrevistado, cuando
las opiniones vertidas requieran cierta confidencialidad o cuando la situacin grupal
inhibira las respuestas sinceras por temor a una "condena social" si expresamos lo
que realmente pensamos o hacemos (usuarias de tampones femeninos, ropa interior
ertica, sistemas de seguridad para evitar el espionaje industrial, uso del tiempo
libre, etc.). As, es posible que una mujer profesional no quiera decir pblicamen-
te que ve una determinada telenovela por miedo a ser criticada, si se analiza el uso
del tiempo libre, o que una madre se sienta culpable y no admita en pblico que
sus hijos ven 6 horas de televisin diarias en el caso de participar de un grupo
donde se analicen alternativas recreativas para chicos. Asimismo una mujer casada
no va a expresar en pblico sus fantasas en cuanto a lo que espera de la decora-
cin de un albergue transitorio y mucha gente no estara dispuesta a hablar fren-
te a otros sobre su estilo de consumo, tanto sea por no alcanzar los niveles dese-
ados como por tener que reconocer tendencias impulsivas a comprar objetos inne-
cesarios de las cuales se arrepiente.
En estos casos puede ser ms efectiva la entrevista, sobre todo si existe una relacin
de confianza entre entrevistador y entrevistado, que garantiza la sinceridad y profun-
didad que alcanzar la misma.
Criterios para disear instrumentos
para el anlisis de mercado
Antes de empezar una investigacin de mercado ser importante definir:
1) Qu se va a investigar?: Conductas, actitudes, respuestas a estmulos, etc..
Por ejemplo si va a fabricar un detergente interesar saber qu color de envase pre-
fiere la gente, qu color de detergente, si le gusta que tenga perfume, si le interesa
que sea biodegradable, etc..
2) Para qu se quiere investigar eso?: Cules son los objetivos.
Por ejemplo saber si el mercado aceptar un nuevo detergente ms econmico pero de
color amarillo, espeso y sin perfume.
3) A quin se le va a preguntar?: Cul es el segmento del mercado?
Por ejemplo, personas a cargo de las tareas domsticas en hogares humildes; produc-
tores rurales de soja con ms de 10 hectreas a cargo; etc.
4) Cundo se saldr a investigar?: En qu momento, hora, da, cantidad de das.
Con una tarde ser suficiente o deber salir durante un mes seguido para saber si
cambia la respuesta a lo largo del mes, a distintas horas del da o entre los das hbi-
les y los fines de semana?
5) Dnde se har la investigacin?: En qu lugar: Se ir a golpear puertas?, Se ins-
talarn los encuestadores o entrevistadores dentro de un supermercado o en un lugar
donde acuda gente del tipo de los clientes a los que se apunta?, Se invitar a una
reunin dentro de una casa?
6) Con qu elementos se har la investigacin?:
Recursos humanos y materiales necesarios.
Hay que preparar planillas?, Harn falta muestras del producto para que la gente
opine?, Se necesitar un grabador para poder analizar las respuestas?, pilas y
casetes?, alguien que desgrabe?, gente que llame por telfono?
7) Cmo se har la investigacin?: Qu instrumentos se usar: Una encuesta con pocas
preguntas iguales para todas las personas y que se pueda responder por opciones pau-
tadas por el emprendedor?, Entrevistas abiertas y que se ir improvisando en el
momento?, Se invitar a una reunin a gente semejante al tipo de personas que com-
prarn el producto o servicio, para hacerles preguntas en grupo?
En las pginas siguientes damos algunos criterios generales a tener en cuenta para imple-
mentar una encuesta, una entrevista y un grupo de discusin.
Encuestas
1) MUESTREO:
Una muestra es un conjunto reducido de personas que mantienen las caractersticas de un
conjunto mayor, siendo representativas del total. Si en una poblacin de 1000 personas
hay 20 docentes, 100 amas de casa, 60 profesionales, etc. tendr una muestra represen-
tativa si realiza una encuesta con 100 personas de las cuales hay 2 docentes, 10 amas de
casa, 6 profesionales, etc.
Hay distintas formas de organizar la muestra:
1. al azar. Se supone que si se toma pequeas muestras al azar se mantendrn aproxima
damente las caractersticas del total (ver el caso que describimos en las pginas
siguientes donde presentamos una investigacin de mercado para instalar una pana-
dera). Se utiliza cuando la segmentacin es geogrfica o cuando an no tenemos defi-
nida nuestra segmentacin de mercado.
2. sistemtico. En este caso las personas encuestadas son elegidas previamente de acuer
do con las caractersticas de los clientes potenciales que integran su segmento de mer-
cado.
3. estratificado. En esta tercera alternativa se divide a los/las entrevistados/as por clase
social, edades u otro criterio.
2) TIPO DE PREGUNTAS:
1. cerradas: se pueden responder solamente por s o por no; por ejemplo: usted usa
detergente biodegradable?
2. abiertas: necesitan elaboracin tanto para ser respondidas como para poder sistema
tizarlas luego; por ejemplo porqu usa detergente biodegradable?
3) CRITERIOS A TENER EN CUENTA:
D evitar preguntas que sugieran la respuesta;
D seleccionar preguntas que tengan que ver con los objetivos;
D las ms comprometedoras hacerlas al final;
D usar un lenguaje claro, sencillo y adecuado para quienes entrevistamos;
D proponer una idea por pregunta;
D mantener una secuencia lgica;
D realizar algunas preguntas de precalentamiento que permitan al entrevistado
conectarse con el tema en cuestin (por ejemplo, si va a preguntar sobre un polvo
limpiador, puede preguntarle al encuestado si recuerda alguna publicidad reciente de
limpiadores o si para l es importante la limpieza de la ropa al relacionarse con una
persona...);
D realizar preguntas de chequeo o control;
D ir chequeando la coherencia de las respuestas entre s, y con la persona y su
ambiente: repregunte y profundice si ve que hay contradicciones.
4) CODIFICACIN
Si se aplicar la encuesta en muestras numerosas ser conveniente procesar los resultados
utilizando un programa de bases de datos de computacin (Access, Lotus, FoxPro, etc.).
Estos programas necesitan cdigos numricos para poder cruzar informacin. Para esto se
deber contar con alguien entrenado en armar bases de datos que indique como incluir
cdigos numricos en cada una de las respuestas posibles. Cmo es esto?, Suponga que
un emprendedor esta haciendo una encuesta sobre consumo de lpices labiales. Una pre-
gunta se refiere a la edad del entrevistado. Los cdigos podran ser los siguientes:
100: de 15 a 20 aos.
101: de 20 a 30 aos.
102: de 30 a 40.
103: de 40 a 50.
104: de 50 a 60.
Otra pregunta se refiere a la cantidad de producto que consume por ao. Los cdigos
podran ser:
200: ninguno
201: 1 por ao
202: 2 a 4 por ao
203: 5 a 8 por ao
204: 9 o ms por ao.
Si los resultados se procesan por un programa de bases de datos de una computadora,
podemos cruzar las diferentes respuestas. Supongamos que le interese segmentar por
edad y se hace la pregunta:
Hay una relacin directa entre la edad de los encuestados y la cantidad de producto
que consumen?
Si se cruzan los cdigos de edad con los cdigos de cantidad de consumo, se podr encon-
trar esta relacin, descubriendo que un 60 % de los encuestados de 15 a 30 aos (codifi-
cados como 100 y 101) compran ms de 5 lpices labiales por ao (cdigos 203 y 204)
mientras que solamente un 10 % de los encuestados con ms de 50 aos (cdigo 104) com-
parten ese patrn de consumo (cdigos 203 y 204). Esto le permitir al emprendedor encon-
trar su clientela en la gente joven y armar su publicidad orientndose a este segmento.
5) ANLISIS DE LA INFORMACIN, PORCENTAJES, PROMEDIOS.
Se pueden realizar infinitos cruces entre campos distintos y analizar la relacin que hay
entre la edad y las marcas que compra cada segmento, la marca con la frecuencia de com-
pra, la edad con el color, la edad con el lugar donde compra, el nivel socioeconmico con
la marca y con el lugar donde compra, el precio con la edad, el precio con la frecuencia
de compra, etc.
De esta forma se puede comprender el comportamiento de compra de los distintos seg-
mentos y entonces el emprendedor puede ubicarse mejor al focalizar su mercado-meta.
Entrevista en profundidad
Permite medir actitudes, opiniones, percepciones. Requiere cierto entrenamiento previo.
Es conveniente que los jvenes emprendedores realicen primero entrevistas con gente de
mucha confianza para que puedan probarse como entrevistadores y probar el cuestiona-
rio a utilizar. Esto es parte de la actividad N 3 de este bloque.
1) CRITERIOS:
1. explicar el propsito y los objetivos de la entrevista.
2. describir el mtodo de seleccin de los entrevistados.
3. identificar a su empresa como responsable de la entrevista.
4. comunicar la naturaleza annima y confidencial de lo que digan.
2) CUNDO SE HACE?:
1. cuando existe cierta simpata o conocimiento con los o las entrevistadas.
2. el entrevistado comprende el objetivo.
3. las personas entrevistadas ven la posibilidad de un beneficio.
4. no existen barreras comunicativas.
3) EL CUESTIONARIO:
1. formular preguntas iguales en todas las entrevistas.
2. estimular respuestas.
3. tratar de obtener informacin adicional.
4. aclarar informacin.
5. registrar toda la informacin.
Actividades
1
ACTIVIDAD 1
Plan de negocio. Primera parte
MATERIALES: Fotocopias de la primera parte del Plan de Negocios, ya en poder de
los participantes (fueron entregadas por usted en la etapa
anterior), con anotaciones y preguntas. Primera parte del Manual
del Joven Emprendedor Rural, sobre comercializacin
DURACIN: 60 minutos
PROPSITO: Que los jvenes participantes se conecten con los temas relacio-
nados con la comercializacin y con las planillas del Plan de
Negocios, con las preguntas que all se formulan, y resuelvan sus
dudas para responderlas y completar lo que se les solicita. En
particular aquellas partes para las que deben tomar decisiones.
DESARROLLO:
La actividad consiste en un taller de resolucin de dudas y de ejercitacin concreta.
Primero debe pedirles a los participantes que individualmente lean la primera parte del
Manual del Joven Emprendedor Rural sobre comercializacin y las planillas de la pri-
mera parte del Plan de Negocios, referida a aspectos comerciales y revisen qu cosas
no entienden o no pueden responder. Para esto tendrn diez minutos en total.
Luego les pide que se renan en parejas para compartir entre ellos sus dudas y con-
sultas. La idea no es tanto tratar que entre ellos se respondan mutuamente, sino por
el contrario, ver si hay ms dudas que no hayan surgido a nivel individual. Tienen otros
cinco minutos para esto.
En tercer lugar se organizan grupos de a 6 personas y repiten el ejercicio dndoles
ahora otros diez minutos para compartir grupalmente sus dudas.
Por ltimo se trabaja en plenario pidindole a delegados de cada grupo que comenten
las dudas que fueron surgiendo. En este caso es conveniente que trabaje a la par del
Facilitador para resolver las dudas que surgen, de ser posible.
Le recomendamos a usted como Capacitador leer tanto las partes de la Gua para pla-
nificar proyectos productivos relacionadas con la comercializacin, como el Manual del
Joven Emprendedor Rural y la Gua de Oportunidades Comerciales, para tener informa-
cin suficiente para responder las demandas que surjan. Tambin puede anotar las
dudas que usted mismo no tenga claras y consultarlas con el equipo central del Pro-
yecto va mail.
Al finalizar esta etapa, se volver a trabajar con estas planillas para terminar de res-
ponder las preguntas all incluidas y dar por terminado al menos provisoriamente
este aspecto de la formulacin de los Planes de Negocio de los participantes.
1
2
ACTIVIDAD 2
BSQUEDA y caractersticas de la informacin. EJERCICIO EMPRETEC.
MATERIALES: fuentes de informacin diversas, segn las decisiones que tome
cada grupo (diarios, revistas, pginas de internet, informacin
brindada por organismos pblicos, etc).
DURACIN: 30 minutos de explicacin y 7 horas de ejercicio.
PROPSITO: Que los jvenes participantes entiendan cmo se busca
informacin, cules son las fuentes de informacin posibles, para
qu nos puede servir, cules son los criterios que se pueden utilizar
para identificar informacin confiable y til (objetividad, precisin,
sntesis, etc.) y cul es la actitud que se requiere al hacer la
bsqueda (no se trata en tratar de confirmar lo que uno cree, sino
probar si esas creencias son ciertas o falsas).
DESARROLLO:
Esta actividad debe realizarse a lo largo de un da completo. Por la costumbre de la
siesta, recomendamos dar la consigna como actividad final de un bloque de la maana.
De este modo los jvenes podrn contar con esas horas de la siesta para organizarse.
Luego, durante el horario de actividad de la tarde y de la maana siguiente puedan bus-
car la informacin necesaria en organismos pblicos, diarios, Internet, etc. y deben
luego prever un tiempo para organizar la informacin que consigan para tenerla lista
para entregarla a las 11 de la maana siguiente, y comunicarla al grupo en el espacio
de las dos horas que quedan de dicho bloque matutino, entre las 11 y las 13 hs.
La actividad debe ser realizada en grupos de entre 3 y 4 integrantes. Pueden armarse
los grupos por afinidad entre los proyectos, o de manera arbitraria o azarosa (por
ejemplo, pidindole a los participantes que se numeren del 1 al 6 y luego agrupar a
todos los participantes que tienen el nmero 1, a todos lo que tienen el 2, etc.).
A continuacin usted informa que van a poner en prctica una actividad competitiva.
Va a ganar el grupo que consiga obtener de manera ms veloz y precisa informacin
til sobre un tema comercial especfico para uno de los proyectos que se van a poner
en prctica. Para eso tendrn el marco de tiempo ya mencionado.
Los integrantes de cada grupo deben reunirse durante los primeros 10 minutos para
ponerle un nombre al grupo y elegir un tema para investigar. El tema debe ser acota-
do y preciso y debe relacionarse con aspectos comerciales. No sirve a los fines del ejer-
cicio definir como tema las artesanas, sino temas ms acotados por ejemplo: cana-
les de venta de artesanas de lana en Argentina y precios del mercado,. O tamao del
mercado local consumidor de fertilizantes. Es decir: cuestiones especficas que deban
relevarse y sean de sumo inters para definir si un proyecto es viable, o para conocer
aspectos de su comercializacin cruciales.
Una vez que los grupos han discutido y definido sus temas de investigacin se reali-
za un plenario y en un afiche se van poniendo los nombres de los grupos, de sus inte-
grantes y los temas que se van a investigar. Presenta los criterios de evaluacin, de
acuerdo al ejemplo que incluimos a continuacin:
Su rol en ese momento es aprobar los temas o insistirles que precisen ms las cues-
tiones que van a tratar de averiguar.
Luego, en 15 minutos, usted deber dar una introduccin acerca de fuentes de infor-
macin y caractersticas de la informacin y de su bsqueda: objetividad, precisin,
sntesis, utilidad, rapidez para la obtencin de la informacin. Deber insistir sobre la
importancia de contar con varias fuentes diferentes, de chequear las fuentes, de trian-
gularlas (contrastar lo que le informan en un lugar con otros informantes o personas
que sepan del tema para ver si ese dato es confiable), de no quedarse con la ltima
palabra. Es importante adems plantear como criterio importante no perder el tiempo,
pensar bien qu cosas van a hacer para conseguir la informacin: desde llamadas tele-
fnicas, entrevistas, bsquedas en Internet, consultas a la gua telefnica, visita a
organismos de distinto tipo, observaciones directas, encuestas, recortes de diarios y
revistas especializadas, etc.
Tambin recomendamos que tenga preparado un listado de posibles fuentes de infor-
macin en la zona: oficinas del municipio local, cmaras empresarias, escuelas agro-
tcnicas, bibliotecas, la AFIP, el mismo CDE, el INTA, el SENASA, representaciones de
organismos gubernamentales provinciales y nacionales, ONGs tcnicas, productores y
2
NOMBRE DEL
GRUPO
INTEGRANTES PUNTUALIDAD VARIEDAD DE
FUENTES
PRECISIN DE
LOS DATOS
VERACIDAD /
SOPORTE
TCNICO
GRADO DE
SNTESIS
UTILIDAD
DE LA
INFORMACIN
Los precisos
Julio
Azucena
Mara
Ernesto
XXXXX XX XXX X X XX
2
proveedores de insumos o servicios relacionados con los sectores a los que apuntan los
jvenes con sus proyectos. Esto puede presentarlo en un afiche, o preparar un listado
de contactos y hacer copias para cada grupo, entregndolas al describir qu pueden
obtener en cada caso.
Es importante insistir y recalcar que uno de los criterios para evaluar este ejercicio es
que lleguen a las 11 del da siguiente (o al tope que les haya impuesto, siempre den-
tro del da o de las 24 hs. siguientes), con un reporte sinttico y claro con la infor-
macin que hayan conseguido. NO ser bien evaluado si informan que hicieron muchas
actividades pero no lograron dato alguno, o si vienen con informacin en bruto y
muestran una enorme cantidad de datos obtenidos si esos datos no fueron procesados,
analizados y sintetizados y si no son de utilidad. Importa ms conseguir pocos datos
pero que den informacin precisa para tomar decisiones. A veces un solo dato es defi-
nitorio y basta: un comprador firme que pueda comprar todos nuestros productos y nos
adelante dinero, un proveedor que venda a mitad de precio, etc..
Tomando los dos ejemplos que dimos, en el primer caso un buen dato sobre canales
de venta puede ser un listado de comercios con los nombres de los responsables de
compra, en el segundo caso el dato aproximado de la cantidad de productores que con-
sumen en la zona fertilizantes, y los tipos y cantidad de productos consumidos junto
a una lista de los 10 principales comercios proveedores o vendedores que recorren la
zona para ventas directas.
Una vez que usted presenta esta informacin y los ejemplos, dles 10 minutos a los
participantes para que le hagan preguntas. No d ms tiempo que ese. No importa si
no le entendieron cabalmente, porque eso es parte del ejercicio: ver qu hacen los
jvenes, cmo obtienen la informacin que les falta. Recomindeles que inviertan
tiempo suficiente en organizarse y planificar las tareas que van a hacer, y en distri-
buir los roles entre ellos.
Es aconsejable que el CDE pueda prestar computadoras con conexin a Internet y tel-
fonos para hacer consultas a travs de estos medios. El facilitador puede ayudar a los
grupos si se lo requieren.
Al da siguiente, a la hora pautada, se retoma la actividad. Seguramente no todos lle-
gar a horario, algunos estarn sin dormir, otros no traern nada preparado. A la hora
indicada se recibirn los reportes de los grupos. Si algn grupo llega fuera de horario,
queda automticamente descalificado. A continuacin, una vez que han entregado el
material los que han llegado a tiempo, va compartiendo con el conjunto de partici-
pantes lo aportado por cada grupo y va calificando las entregas de acuerdo a los cri-
terios que incluimos en el ejemplo del afiche, ms arriba. Luego de pasar revista a
todos los trabajos, puede ajustar un poco el puntaje de cada grupo, comparando los
resultados entre s.
A continuacin, abra un debate sobre lo realizado. Es importante compartir con todos
los participantes qu vivencias tuvieron en detalle, qu dinmica se dieron, cmo se
organizaron, cmo dividieron roles, que problemas debieron enfrentar, qu oportuni-
dades aprovecharon, y qu haran distinto la prxima vez.
Especialmente importante es mostrar que a veces la informacin crucial es fcil de obte-
ner, y que depende de la actitud y del mtodo que se utilice ms que de un gran esfuer-
zo. Tambin es importante destacar que no toda la informacin es til y que es impor-
tante diferenciar aquella que es til de aquella otra que no nos sirve o nos distrae.
Esta actividad servir como motivacin para las siguientes actividades, ya que los par-
ticipantes habrn entendido la importancia que tienen.
2
3
ACTIVIDAD 3
Consignas para la investigacin de mercado
MATERIALES: Modelos de entrevistas y encuestas para mostrar a los participantes.
Las preguntas y encuestas a aplicar por los participantes sern
producidos ad hoc por cada participante o subgrupo, con ayuda
del Facilitador.
Pgina del Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor con la
Actividad Preguntndole a tus clientes.
DURACIN: 4 horas.
PROPSITO: Dotar a los participantes de herramientas para realizar pequeas
investigaciones de mercado en la regin, especialmente orientadas
a definir tamao del mercado y caractersticas y necesidades no
satisfechas de los potenciales clientes. Es decir, que conozcan
distintas tcnicas de forma tal que puedan disear instrumentos e
implementar algunas de ellas.
DESARROLLO:
La primera parte de esta actividad es una exposicin dialogada de aproximadamente
30 minutos sobre criterios para realizar pequeas investigaciones de mercado. Los ejes
temticos que sugerimos presentar son los siguientes:
D diferencias y aplicaciones entre investigacin cualitativa y cuantitativa.
D mtodos de investigacin sencillos que se pueden aplicar: entrevistas, pequeas
encuestas, panel de potenciales clientes, investigacin de fuentes secundarias.
D criterios para disear instrumentos para el anlisis de mercado.
Encontrar un desarrollo conceptual sobre este tema en este mismo captulo, antes de
este bloque de actividades.
Le sugerimos fotocopiar la pgina del bloque conceptual con los Criterios para dise-
ar instrumentos para el anlisis de mercado y repartirlo entre los participantes.
A continuacin, y dando un tiempo de unos 45 minutos, cada participante debe pla-
nificar una investigacin de mercado respondiendo a todas las preguntas listadas en
esa pgina. Como parte de esta planificacin seleccionarn alguna de las tcnicas pro-
puestas, preparando un modelo de encuesta o de entrevista o una gua para conducir
un panel de clientes para realizar con personas que renan las caractersticas de sus
potenciales clientes. La idea no es que ejecuten estas actividades, sino solamente que
preparen el cuestionario. Es preferible que elijan entrevistas o paneles de clientes, ya
que lo ms probable es que no tengan recursos para organizar y luego sistematizar los
resultados de una encuesta, a menos que algunos de los participantes conozcan pro-
gramas de bases de datos y la encuesta la hagan con una muestra acotada de no ms
de 100/120 personas integrantes de las familias de los mismos participantes.
Cuando ya los participantes han desarrollado sus planificaciones, usted pedir los ins-
trumentos y planificaciones, elaboradas por los participantes como trabajo prctico,
para elegir primero una de las encuestas y aplicarla con los 18 participantes. Luego
traspasar los resultados al pizarrn, dndole un tratamiento estadstico.
Comentar entonces el ejercicio, planteando el alcance, caractersticas, cuidados que
se debe tener al realizar una encuesta, explicando los siguientes elementos: Diseo de
cuestionario / codificacin del cuestionario / muestreo / trabajo de campo / tabula-
cin / anlisis de resultados. Ambas actividades le demandarn aproximadamente
otros 45 minutos.
3
3
Luego deber elegir tres protocolos con las preguntas para una entrevista, y propon-
dr dramatizarlas una a una sucesivamente, formando parejas entrevistador entrevis-
tado con voluntarios. Mientras se desarrolla la entrevista ir haciendo anotaciones en
el pizarrn o afiche para recuperar algunos comentarios tcnicos a posteriori. Luego
de esta puesta en comn, deber devolver las planificaciones y los modelos de encues-
tas y entrevistas realizadas por los participantes y propondr trabajar en subgrupos
evalundolas y ajustndolas. Para esta parte puede destinar una hora. Calcule media
hora ms para esta parte
Luego cada participante aplica su encuesta con los otros participantes (momento de
intercambio) con la consigna de volver a evaluar el cuestionario luego de hacer 4
encuestas. A medida que cada participante es encuestado y debe responder a las pre-
guntas formuladas por los compaeros, puede ir agregando nuevas preguntas a su
modelo. A continuacin se muestra otro modelo de encuesta para tenerlo de referen-
cia. Calcule otra media hora para esta ltima actividad.
Por ltimo deber concentrarse en que cada participante vea qu posibilidades concre-
tas tiene de implementar su planificacin. Puede proponer organizar un panel de clien-
tes sobre uno de los proyectos que no presente complejidades para conseguir el tipo
de clientes que consumen dicho producto o servicio de acuerdo con el Facilitador, y
fuera del horario de estas capacitaciones.
4
ACTIVIDAD 2
Consignas para buscar informacin en Internet
MATERIALES: Se requiere de una computadora con conexin a Internet y un
can de proyeccin para poder ir mostrando una imagen ampliada
de la pantalla con el proceso de bsqueda a todos los participantes.
PROPSITO: Esta actividad apunta a que los participantes aprendan algunas
cuestiones bsicas para hacer sus primeras experiencias de
bsqueda de informacin a travs de Internet.
DESARROLLO:
Antes de comenzar con la actividad en s, averige que experiencia tienen los partici-
pantes en bsqueda de informacin en la red. Si hay varios que tienen alguna expe-
riencia pdales que les cuenten a los dems en qu consisti. Aydelos hacindoles
algunas de las siguientes preguntas:
D Cmo empezaron la bsqueda? Saban exactamente qu iban a buscar o era una
bsqueda ms general? Conocan sitios en los cules encontrar lo que buscaban? Si
conocan, De dnde los sacaron?
D Qu buscador usaron? Por qu eligieron ese buscador?
D Cmo eligieron las palabras clave para la bsqueda? Probaron con distintas com-
binaciones? Si lo hicieron, notaron alguna diferencia en los resultados?
D Se quedaron con lo que encontraron en los primeros sitios qu aparecieron, o bus-
caron en muchos? Cundo decidieron parar?
D Perdieron mucho tiempo con cosas que no les sirvieron? Por qu?
D Usaron los vnculos que hay en los sitios para seguir buscando en otros sitios?
D Usaron algn buscador propio de los sitios? Si lo hicieron Usaron las mismas pala-
bras clave que en el buscador general o cambiaron? Por qu?
4
D Cmo guardaron la informacin que necesitaban? La copiaron a mano, la escribieron
en un archivo de texto que guardaron en un disco o diskette o pen drive, guardaron
la pgina o el documento que se ofreca? otras opciones? Por qu decidieron hacer
eso?
Tambin puede suceder que sean pocos los que tengan experiencia en buscar informa-
cin en la red, pero que muchos de ellos tengan experiencia navegndola. Pregunte
por esto tambin. Aunque no tenga que ver directamente con lo que se busca con la
actividad, la experiencia en buscar pginas de juegos, chatear, hacer amigos/as o bus-
car y bajar msica, puede ser til para lo que se busca. Adems, hablar sobre estas
experiencias, especialmente tratndose de jvenes puede desbloquear los reparos que
algunos pudieran tener, o incluso interesar a varios de ellos que hasta el momento
hayan tenido aprensin por esta tecnologa.
Hablando de estos temas las posibilidades de preguntas son ms amplias, y la idea es
romper el hielo y acercar a los participantes a la actividad. Busque usted el momento
para llevar la actividad hacia el tema de la bsqueda de informacin comercial o tc-
nica, mostrndoles que Internet puede ser til para muchas cosas: para comunicarse,
entretenerse, buscar contactos con otros/otras y tambin para buscar informacin
que les sirva para su emprendimiento.
A la hora de las explicaciones tendr que tener en cuenta la experiencia que tengan
aquellos que as lo declararon. Probablemente, despus del intercambio anterior, algu-
nos que dijeron no tener experiencia en buscar informacin se den cuenta ahora de
que en realidad conocen algo, y saben cmo guardar archivos con cosas que encuen-
tran en la red. Tendr entonces un punto de partida distinto para entrar en el tema.
Vaya comprobando continuamente que las explicaciones y comentarios de los experi-
mentados sean seguidos por los novatos, que estn interesados, que no se vayan
perdiendo. Si la cosa termina en una conversacin entre los que saben en trminos
que los otros no entienden puede generar lo contrario de lo que se busca.
Combine entonces algunas de las preguntas anteriores con instrucciones ms simples,
de las que se sugieren a continuacin para aquellos que no tienen ninguna experien-
cia al respecto. De esta manera los comentarios de los participantes le servirn de
excusa para introducir, si lo considera necesario, los ejemplos y los consejos que se
incluyen aqu.
Comenzando desde el principio Cmo funciona Internet:
Para todos aquellos que no conocen el funcionamiento de Internet explqueles que la
red tiene millones de sitios, originados en todo el mundo, que ofrecen informacin y
servicios de todo tipo. Que cada uno de ellos posee una direccin que comienza con
www. y termina generalmente con .com, o .org o .gov; o con .com. y las letras que
correspondan al pas donde se origin esa pgina: ar para Argentina, es para Espaa,
cl para Chile, etc.
Todos los sitios tienen una pgina principal desde la que se puede entrar en distintas
secciones: para buscar informacin, para leer artculos, para buscar fechas de encuen-
tros y actividades, para conocer de qu se trata lo que ofrece el sitio, para comprar y
vender cosas, para contactarse con la institucin, empresa u organizacin que est
detrs de l.
Cunteles que, en principio, hay dos formas bsicas de buscar informacin en la red:
a. Si conocemos alguna pgina que sabemos que puede tenerla, escribiendo la direc-
cin y entrando directamente en ella.
b. Si no conocemos ninguna, o queremos hacer una bsqueda ms amplia, utilizando
el Google y escribiendo palabras clave para que el buscador ubique informacin rela-
cionada.
Para la opcin a. en el Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor Rural se inclu-
ye una lista de sitios que pueden ser tiles a los participantes, tanto para aprender
sobre distintas actividades productivas, como para encontrar formas de vender o pre-
sentar los productos. Si no tienen muy definido el emprendimiento que van a encarar
puede servirles incluso a los/las jvenes para terminar de hacerlo.
Para mostrar el procedimiento debe disponer de una computadora con conexin a
Internet y seguir la navegacin indicada en la Gua de Actividades del Joven Empren-
dedor Rural. All incluimos en detalle la secuencia que le aconsejamos seguir, que con-
siste en usar la pgina del INTA como ejemplo. Consulte este material para organizar
su clase. Por supuesto tiene la libertad para probar las variantes que puedan surgir con
los aportes de los participantes. Si no tiene una computadora disponible esfurcese
por hacer la explicacin lo ms clara posible y utilice las imgenes que se incluyen.
4
4
Ver la Gua de Actividades del Joven Emprendedor Rural
La descripcin que incluimos intenta ir paso por paso, para no dar nada por sobreen-
tendido, considerando el caso de que los participantes no tienen ningn conocimien-
to acerca de cmo navegar o copiar o grabar archivos, quizs tampoco tienen expe-
riencia con una PC. Teniendo en cuenta que usted habr hecho al principio un rpido
diagnostico de en qu situacin se encuentran los participantes, puede que no sea
necesario que siga al pie de la letra los puntos. Adapte las instrucciones a sus necesi-
dades recordando que es importante comprobar que los/las participantes estn enten-
diendo todo, ya que despus tendrn que hacer la bsqueda ellos mismos.
Para cerrar la actividad asegrese de que los participantes hayan entendido y no ten-
gan dudas importantes que les impidan hacer una bsqueda por su cuenta. Dedquele
los minutos finales a comprobar esto hacindoles preguntas:
Qu es lo primero que tienen que hacer?
Cmo encuentran el buscador?
Cules son las opciones que tienen que tener en cuenta?
Qu es lo primero que haran al entrar en un sitio?
Qu palabras claves elegiran, por ejemplo, para encontrar ideas para vender productos
de tejido?
Y para buscar ideas para comercializar dulces?
Recuerde que lo importante con estas preguntas es averiguar si estn en condiciones
de hacer una bsqueda, no saber que tan claro tienen su emprendimiento.
Luego de esta actividad es necesario realizar un corte de dos semanas en la secuencia
didctica para que los jvenes puedan hacer su trabajo de investigacin de mercado y
sus bsquedas en internet.
5
ACTIVIDAD 5
Investigacin de mercado
MATERIALES: Las planificaciones producidas durante la Actividad N 3 de este
bloque y lo que implique cada planificacin segn las tareas que se
hayan propuesto (puede requerir grabadores, telfono, fotocopias
del modelo de encuesta para completar, etc.).
DURACIN: Dos jornadas extra alicas completas con el acompaamiento del
Facilitador.
PROPSITO: Tener una experiencia prctica de investigacin de mercado y recabar
informacin comercial importante para orientar el proyecto, tanto
sea para definir el segmento de mercado al que se debe orientar, o
para mejorar la oferta del producto o servicio en funcin de la
percepcin y necesidades de los potenciales clientes.
DESARROLLO:
Implementar las actividades que se hayan planificado en la capacitacin por parte de
cada participante, que pueden ser: entrevistas, una encuesta, un panel de potenciales
clientes.
6
ACTIVIDAD 6
Sacar una cuenta de mail y buscar informacin en un ciber
MATERIALES: Se requiere un ciber con la suficiente cantidad de computadoras
como para poder trabajar en grupos todos juntos. El ciber se
transformar en un aula, con lo cual es necesario acordar con el
dueo o administrador del ciber la hora en que se trabajar con
todos los participantes para que avise a los usuarios habituales que
en ese horario no se admitir la entrada de otras personas ajenas
al curso.
DURACIN: 60 de consulta en parejas. 30 de puesta en comn de la informa-
cin y 120 de trabajo guiado.
PROPSITO: Que los participantes tengan un primer contacto con el correo elec-
trnico que les permita ampliar sus redes de contactos, tanto sea
para cuestiones personales como profesionales y comerciales.
DESARROLLO:
A partir de una serie de consignas acerca de qu tipo de informacin buscar, se pro-
pone a todo el grupo que asista a un ciber (en parejas), saque una cuenta de correo
electrnico en yahoo o hotmail y haga bsquedas en Internet.
Se pide a cada pareja que anote cmo hizo las bsquedas (palabras clave).
Luego se realiza una reunin para ver la informacin que consiguieron todos.
Se realiza una segunda experiencia, ahora grupal, conducida por el capacitador.
7
ACTIVIDAD 7
Investigacin de mercado: conclusiones
MATERIALES: Pginas de la Gua de Actividades del Joven Emprendedor Rural
con cuadros donde se propone consignar conclusiones sobre cambios
a hacer en el producto (Mejoras al producto o servicio) y cmo
organizar la publicidad.
Adems de estos dos aspectos, pueden tomarse otros que surjan de
las investigaciones realizadas.
DURACIN: Dos horas.
PROPSITO: Que los participantes tomen decisiones comerciales concretas a
partir de los resultados obtenidos en la investigacin de mercado
realizada.
DESARROLLO:
Uno por uno, los jvenes irn compartiendo con el grupo en una puesta en comn, la
informacin colectada y sus conclusiones. Usted deber ir preguntando sobre aspec-
tos metodolgicos y proponiendo alternativas para conseguir ms informacin que
permita ampliar o asegurar que aquellos anlisis son correctos.
8
ACTIVIDAD 8
Anlisis de los canales de venta
MATERIALES:
Ver la Gua de oportunidades comerciales.
Ver la Gua para Planificar Proyectos Productivos
PROPSITO: Ampliar las posibilidades y alternativas que los jvenes tienen para
que sus productos y servicios lleguen al tipo de clientes a quienes
dirigen su oferta de productos o servicios.
DESARROLLO:
Exposicin dialogada donde usted deber mostrar ejemplos y alternativas de canales
de venta alternativos: Internet, corners y exhibidores, venta por catlogo, venta a tra-
vs de vendedores y promotores, tipos de comercios atpicos para vender productos,
segmentacin y focalizacin. Esta informacin la encontrar en la Gua de Oportuni-
dades Comerciales que se incluye en el kit.
Luego le proponemos en plenario desarrollar una discusin acerca de cambios que cada
participante haya ido pensando durante la exposicin para aplicar al sistema de venta
en su propio proyecto.
Esta actividad sirve como introduccin al tema. Luego, cada participante deber pro-
fundizar el anlisis sobre los canales que va a elegir para la venta de sus productos o
servicios con el Facilitador.
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ACTIVIDAD 9
Estrategias asociativas: el juego de los porotos
MATERIALES:
.
Afiche provisto con el kit para anotar los resultados que se van
obteniendo vuelta a vuelta.
.
4 cajas de acrlico con 25 porotos cada una para los grupos y una
caja con 100 porotos para la banca, que se proveen con el kit.
.
Fibra o tiza.
.
Pequeos trozos de papel, 10 por grupo.
PROPSITO: Que los participantes aprendan a lo largo de las jugadas que
puede dar mejores resultados cooperar que competir, pero que para
poder generar asociaciones con otros es muy importante el
desarrollo de la confianza mutua, y que si se prioriza el inters
individual de corto plazo, luego no se va a poder establecer un
acuerdo de largo plazo ya que la confianza va a estar daada. Este
juego permite desarrollar competencias diversas: trabajo en
equipo, negociacin, habilidades para relacionarse socialmente,
generacin de redes. Pero competencias tcnicas relacionadas con
estrategias asociativas para comercializar o producir.
DESARROLLO:
Primero deben organizarse los participantes en 4 equipos de un mnimo de tres perso-
nas. Cada grupo debe ubicarse en crculo lo suficientemente lejos de los otros como para
poder deliberar sin ser escuchado por los integrantes de los otros grupos. Lo primero que
deben hacer los grupos es elegir un nombre para el mismo, que usted anotar en el afi-
che que acompaamos con el kit, uno en el encabezado de cada columna.
El juego consiste en que cada grupo intente ganar la mayor cantidad posible de poro-
tos en 10 jugadas. Cada equipo comienza el juego con un capital de 25 porotos. Usted
ser la banca y tendr un pozo de 100 porotos, que deber mostrar ostensiblemente
para que se entienda que all est la ganancia. Debe repetir cada tanto: el objetivo es
ganar todo lo que puedan.
En cada una de las 10 jugadas que dura el juego cada equipo debe elegir entre rojo o
negro y anotar lo que eligi en una hojita de papel. Tienen un minuto para decidir.
9
Luego deben entregarle el papelito. Usted deber reunir los papelitos y no dir el resul-
tado hasta contar con los 4 papelitos. Luego leer los resultados y pagar a los que
ganaron y retirar los porotos de los que perdieron.
El resultado vara segn lo que elijan todos los equipos en conjunto. Los puntajes son
los siguientes:
DECISIN RESULTADO
Los 4 grupos eligen negro Cada mesa pierde un punto.
3 grupos eligen negro y 1 rojo Cada mesa que eligi negro gana un punto.
La mesa que eligi rojo pierde tres puntos.
2 negros y 2 rojos Cada mesa que eligi negro gana dos puntos.
Cada mesa que eligi rojo pierde dos puntos.
1 negro y 3 rojos Cada mesa que eligi rojo pierde un punto.
La mesa que eligi negro gana tres puntos.
4 rojos Cada mesa gana un punto.
Usted deber anotar en el afiche que acompaamos en el kit el resultado de cada vuelta.
Si todos los grupos juegan rojo en todas las jugadas van ganando de a un poroto y as
pueden ganarle hasta 40 fichas a la banca, 4 en cada vuelta. Esta sera la estrategia
correcta para ganar ms puntos y el eje de la misma es fortalecer la asociacin entre
los grupos para ganar ms. Ganan poco en cada vuelta pero es un resultado seguro y
fortalece la posicin negociadora de cada parte.
Si compiten tratando de ganar de a tres fichas por vuelta (que deberan aportar los
otros grupos) corren el riesgo de generar tanta desconfianza que todos los grupos ter-
minen votando por negro y perdiendo porotos en lugar de ganar porotos.
En la vuelta 5, 7 y 10 pueden reunirse entre los equipos y negociar entre ellos la deci-
sin, durante 3 minutos. Esto se puede hacer mediante una asamblea, o a travs de
representantes que pueden ir o no con un mandato previo acordado por el grupo. Deje
que los mismos grupos resuelvan si utilizan la democracia directa o representativa. Es
algo que luego puede analizarse en plenario.
Una vez acordada la estrategia a seguir entre todos los grupos, hay un minuto ms de
discusin dentro de cada grupo, que luego puede o no respetar ese acuerdo general
alcanzado.
El juego termina a las 10 jugadas o cuando uno de los grupos se funde. Un grupo se
funde cuando pierde y no le alcanzan los porotos para pagar. En este caso se detiene
el juego, se paga a los ganadores, se anota lo que el grupo que se fundi debe y se
cuenta cuanto tiene cada grupo. En el primer caso se cuenta simplemente cuntos
porotos tiene cada mesa.
Conclusin: Una vez terminada la parte operativa del juego viene el anlisis. All el coor-
dinador tiene que mostrar a los grupos que en realidad competan con la banca, ya que
ganarle porotos a la banca era la nica manera de agregar a lo que los grupos tenan.
Si la competencia fue clara debe preguntarles que hizo que compitieran entre s. Puede
ir anotando las conclusiones a las que lleguen los grupos para ir discutindolas. As
podrn identificar la importancia de la cooperacin y tambin las cosas que pueden
impedirla.
Le recomendamos incluir un observador en cada grupo que no puede hablar sino sola-
mente anotar lo que va sucediendo y cmo se fue dando la dinmica interna para lle-
gar a las decisiones: si todos participaban, cmo se estableci el liderazgo, si hubo
discusiones ticas, quin las plante, cules eran los argumentos, etc. Al realizar el
anlisis le sugerimos que comience pidindole a estos observadores que compartan lo
que anotaron y vieron y luego abra la discusin a los actores para que complemen-
ten lo dicho por el observador.
Cada vez que se juega a esta dinmica el resultado es diferente: a veces todos los gru-
pos entienden que deben jugar por rojo desde el comienzo, pero muchas veces se dan
traiciones, negociaciones, y diversas visicitudes muy similares a lo que ocurre en la
vida real. Solicite para terminar comentarios acerca de situaciones concretas que
conozcan donde se han dado dinmicas de negociacin de este tipo, tanto sea de coo-
peracin como de competencia.
9
9
10
ACTIVIDAD 10
Estrategias de comercializacin
MATERIALES: Pginas del Cuaderno del Joven Emprendedor Rural con la actividad
Cmo llegar al cliente.
DURACIN: 3 horas.
PROPSITO: Introducir a los participantes en estrategias de comercializacin
novedosas para el mbito rural, los problemas que implica ponerlas
en prctica y las ventajas de cada una.
DESARROLLO:
Se trabaja en grupos. Cada uno toma una estrategia de comercializacin diferente y
piensa ventajas, problemas y cmo resolverlos:
D Participar en una feria artesanal o con un stand en una exposicin.
D Vender a travs de promotores casa por casa.
D Vender a travs de un negocio.
D Vender a travs del correo o de Internet.
Luego se comparte en plenario lo que se concluy en cada grupo y se analiza la forma
en que se pueden aplicar en cada proyecto estas conclusiones.
11
ACTIVIDAD 11
Trabajar sobre el plan de negocios.
MATERIALES: Fotocopias de la Gua para Planificar Proyectos Productivos, que ya
tienen los participantes en su poder.
PROPSITO: Revisar las decisiones sobre comercializacin en funcin de los
resultados de las sucesivas actividades de esta Etapa para modificar
o ampliar lo ya escrito.
DESARROLLO:
Cada participante o pequeo grupo trabaja de modo individual. Primero deberan iden-
tificar qu cosas no entienden del plan o qu dudas tienen sobre canales de comercia-
lizacin, estrategias de comercializacin, etc. revisando sus notas y apuntes y recor-
dando distintas informaciones compartidas en estas actividades con sus compaeros y
con usted o el Facilitador. Luego deberan tomar decisiones en funcin de las pregun-
tas y ejes incluidos en el Plan: cambios en el producto.
Equipo Tcnico
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
David Burin
Ana Clara Fabaron
Ilustraciones
Gustavo Damiani
manual para
El capacitador
ETAPA 6
Poner las ideas en nmeros
REDEFINIR LA VISIN. DEFINIR METAS Y OBJETIVOS.
Pesca y Alimentos
Lic. Jorge Neme
5
7
9
15
ndice
Introduccin
Actividades
ACTIVIDAD 1. El riesgo justo
ACTIVIDAD 2. Anlisis de riesgos en el proyecto propio
H
asta aqu los jvenes estuvieron evalundose a s mismos, analizando alternativas
de negocios en funcin de sus propias ganas pero tambin de las posibilidades que
brinda el contexto y evaluando si sus ideas de proyecto tienen un mercado al que
apuntar suficientemente grande y accesible.
Esta Etapa apunta a responder preguntas que surgen al seguir este proceso, de modo
natural: Qu quiero realmente lograr? Qu puedo lograr? Hasta dnde me juego por
esta oportunidad de negocio? Qu riesgos estoy dispuesto a asumir?
Muchas veces al enfrentarse con una posibilidad concreta de cambio los jvenes y los
adultos tambin prefieren dar un paso al costado, porque tienen miedo de poner en
juego afectos, relaciones, hbitos y costumbres a los que ya estn habituados. Esto no es
algo en s criticable. Por el contrario, es bueno clarificarlo para evitar luego frustraciones
o fracasos a los que se llega precisamente por encarar proyectos en los que no se cree o
para los cuales no se est preparado, ya que de modo inconciente se cometern errores
que harn fracasar la iniciativa.
El objetivo de esta etapa es poner sobre la mesa esas expectativas reales y el grado de
riesgo que se est dispuesto a asumir.
D Tienen una visin clara, o al menos aproximada, acerca de
cmo se imaginan su negocio, hasta dnde les gustara lle-
gar con l en los siguientes tres a cinco aos y los riesgos
que estn dispuestos a correr para ello.
introduccin
Actividades
1
ACTIVIDAD 1
el riesgo justo
MATERIALES:
.
Dinero que deben traer los participantes, lo que se debe advertir
en la reunin anterior.
.
Juego de dardos con un mnimo de 3 dardos y dos de repuesto
(tambin puede hacerse con un juego de aros, para embocar en
un palo, o con un aro de bsquet, aunque pueden variar entonces
las distancias mnimas para tirar).
.
Una sala o espacio exterior de 8 metros de largo.
.
Cinta de papel o tiza para marcar la distancia en el piso.
.
Una hoja grande o afiche para registrar los puntajes de cada
participante y equipo.
.
Una calculadora.
PROPSITO: Vivenciar la situacin de tener que evaluar los riesgos que se
asumen (a mayor riesgo mayores posibilidades de ganar pero
tambin de perder), tomar decisiones, definir una estrategia,
actuar en un marco competitivo, medir la propia capacidad y las
posibilidades reales que se tienen de tener xito.
DESARROLLO:
Se necesitan 15 minutos antes de la actividad para preparar la sala o lugar exterior
donde se realizar: poner el blanco y las hojas de puntaje y marcar las distancias en
el suelo partiendo de dos pasos del blanco y completando 8 pasos. La distancia de
cada paso se marca con tiza o con una tira de cinta de papel.
Usted debe explicar las reglas del juego:
El objetivo del juego es lograr un mximo de puntos positivos por equipo.
Se divide al total de participantes en 4 equipos. Cada uno representa una empresa que
debe competir con las otras en el mercado de los dardos. Adems pida 4 voluntarios
que harn de observadores, uno por equipo. La misin de estos observadores es ir ano-
tando lo que va ocurriendo dentro del equipo: la forma en que se toman decisiones,
las discusiones que se plantean, las actitudes personales que se ponen en juego.
Cada equipo elige 3 socios activos que sern quienes lancen los dardos y dos socios
pasivos que solamente participarn en las discusiones para tomar decisiones.
Todos los que quieran ser socios deben pagar con dinero propio las acciones para
entrar en la compaa, para poder participar en el mercado. Para esto se debe fijar de
comn acuerdo el valor de acceso a la compaa (puede ser el equivalente a un atado
de cigarrillos, por ejemplo).
Se juega a tres vueltas, pero esto no debe decirlo usted al principio. Antes de cada
vuelta se deben formar los equipos, para lo cual dar un mximo de dos minutos. Usted
como Banco cobrar el valor de ingreso por la compra de acciones a todos los inte-
grantes de las 4 empresas.
Cada equipo de cinco socios se debe poner de acuerdo sobre la distancia de la cual
cada socio activo lanzar sus dardos. Esta distancia puede variar en las siguientes
vueltas. Los socios activos deben lanzar tres dardos por vuelta desde la misma distan-
cia elegida antes de iniciar los tiros, un dardo por socio activo. El sistema de puntaje
es el siguiente:
+10
+20
+30
+40
-10
BORDE DEL CRCULO
-20
FUERA DEL CRCULO
1
Los puntos de cada lanzador se multiplican por el valor correspondiente a la distancia
segn la siguiente tabla que deber exponer en un lugar visible:
PASOS FACTOR POR EL QUE SE DEBEN MULTIPLICAR LOS PUNTOS OBTENIDOS
2 1
3 2
4 4
5 8
6 16
7 32
8 64
Se realiza el lanzamiento y va anotando usted los nombres y los puntos obtenidos
segn dnde peg el dardo en el centro en la hoja de puntajes, as como la distancia
y el factor por el que hay que multiplicar los puntos obtenidos segn la distancia:
EMPRESA SOCIOS
1. DISTANCIA
VUELTA 1
2. FACTOR DE
MULTIPLICACIN
3. PUNTOS OBTENI-
DOS EN EL CENTRO
2 X 3 =
1
La empresa que obtiene el mayor puntaje positivo en la primera vuelta es la ganado-
ra de la competencia, y recibe el conjunto de las entradas como recompensa.
No debe permitir ensayos.
Una vez completada la primera vuelta, se propone hacer una segunda vuelta, para lo
cual debe ubicar un nuevo afiche en blanco para registrar los puntos. El anterior debe
quedar visible para el anlisis final del ejercicio.
Se repite el procedimiento de conformacin de los equipos. En cada vuelta se pueden
cambiar los socios activos y pasivos de la empresa. En esta vuelta se dan tres minu-
tos para armar los equipos y definir la distancia desde la cual tirar cada equipo.
Adems debe agregar una multa del mismo monto que el ingreso al mercado para cada
equipo que termine con un puntaje negativo. El equipo ganador se llevar no sola-
mente lo que aportaron todos para entrar al mercado, sino tambin las multas que
debern pagar quienes tengan nmeros negativos.
En la tercera y ltima vuelta, luego de colocar un nuevo afiche para registrar los pun-
tos, y de conformar los nuevos equipos con socios activos y pasivos, propone cambiar
las reglas del juego: dado que las empresas conocen ampliamente sus habilidades y el
mercado, pueden fijar entre ellas el monto del capital que debern aportar para ingresar
al mercado si bien no puede superar 5 veces la cuota fijada en las vueltas anteriores.
En tres minutos cada equipo decide en secreto el monto que estn dispuestos a inver-
tir, anotarn esa decisin en un papel y se la entregarn a usted. Una vez ledos todos
los papelitos, anuncia solamente la oferta ms alta que es la que se tomar como crite-
rio para entrar al mercado. Las otras empresas deben decidir si participan o no en la ter-
cera vuelta. Tienen tres minutos para decidir si quieren retirarse o aceptan el desafo.
Las empresas que piensan que no pueden competir por que no tienen las habilidades o
el capital suficiente para asumir el riesgo declaran su quiebra. De todos modos, deben
pagar igualmente la entrada bsica que se utiliz en las vueltas 1 y 2. Una vez defini-
das las empresas participantes, se desarrolla la tercera vuelta competitiva.
Si ningn otro equipo acepta el desafo, el equipo que propuso el mximo valor de ingre-
so al mercado jugar solo, ya que de todos modos existe la posibilidad de que obtenga
puntaje negativo y por lo tanto tenga prdidas. En ese caso es usted, como Banco que
1
se quedar con lo aportado como capital por esta empresa, exigiendo adems el pago de
la multa equivalente a la inversin inicial acordada (en todo caso, aporte ese dinero a
un fondo para financiar un asado al finalizar el proceso de Capacitacin).
Terminado el juego debe realizar un plenario para analizar lo que ocurri. Tome dos
actitudes centrales como eje: la posibilidad de asumir riesgos y las actitudes coopera-
tivas y competitivas. Pida primero a los 4 observadores que hagan su relato de lo que
vieron en cada equipo, ronda por ronda. Luego pida a los participantes que compar-
tan cmo se sintieron, en particular con la capacidad de asumir riesgos calculados y
moderados. Los posibles puntos de atencin son:
D los criterios para fijar las distancias desde las cuales tirar los dardos;
D las discusiones para cambiar las distancias;
D la actuacin de los distintos socios sobre estas decisiones;
D los sentimientos y el rol de los socios pasivos;
D los criterios para decidir quines iban a ser socios activos y socios pasivos en los equi
pos (procesos de inclusin y exclusin);
D las razones que han tenido quienes no queran ser socios;
D la influencia del dinero (de las ganancias y de las prdidas) en la toma de decisiones;
D la forma en que influye la dinmica grupal en el momento en que se decide asumir un
riesgo (preguntar especficamente si alguno cambi una decisin personal por presin
del grupo y cmo se sinti con esto);
D discusiones que se dieron en la ltima vuelta en los grupos que no quisieron competir.
1
Para terminar la actividad se trabajan los aspectos relacionados con la comunica-
cin interpersonal y con la competencia, como factores que influyen en el
momento de asumir riesgos:
D mecanismos de decisin;
D elaboracin de una estrategia en conjunto;
D liderazgo;
D confianza, papel del dilogo y de la retroalimentacin a medida que avanza el proce
so en las etapas sucesivas (lo mismo que va a ocurrir dentro de la empresa cuando se
ponga en marcha: en la medida que se tiene xito se van a animar a asumir riesgos
mayores);
D valoracin de las capacidades propias;
D responsabilidad;
D presin por tener que decidir en tiempos acotados y en un contexto competitivo.
Abra una discusin acerca de cules de estos factores permiten a un emprendedor cal-
cular mejor sus riesgos, sobre todo en situaciones que van cambiando dinmicamente.
1
2
ACTIVIDAD 2
Anlisis de riesgos en el proyecto propio
MATERIALES: Cuaderno de notas del joven emprendedor. Plan de Negocios.
DURACIN: 60 minutos individual ms 10 minutos plenario.
PROPSITO: A partir del ejercicio vivenciado, analizar el plan de negocios y
definir los riesgos que se est dispuesto a enfrentar con el proyecto
personal, y los logros que se piensan obtener.
DESARROLLO:
Es un anlisis personal del propio futuro. El objetivo es que primero los jvenes par-
ticipantes fijen metas a seis meses, uno, dos, tres y cinco aos, como si fueran foto-
gramas fijos o fotos que componen una pelcula que estn viendo sobre su propio futu-
ro, tomando como base indicadores duros:
D retiro personal mensual de dinero que se piensa obtener con el negocio;
D cantidad de horas diarias que se piensa trabajar;
D conformacin familiar y cambios que prev en ella para sustentar el proyecto;
D cantidad de puestos de trabajo estable que se piensa generar, retribuciones, cargas
sociales, etc. (monto aproximado que se piensa estar pagando mensualmente como
costo fijo);
D tecnologa, equipamiento e infraestructura instalada que se piensa tener (monto apro
ximado de las inversiones a realizar y de los costos fijos que se piensa estar pagando
mensualmente);
D modalidades de venta, instalaciones comerciales, equipos de vendedores que se pien
sa tener (monto aproximado de las inversiones a realizar y de los costos fijos que se
piensa estar pagando mensualmente);
D mercado al que se piensa llegar (tanto desde el punto de vista territorial, como en
cantidad de clientes;
D cantidad de produccin que se piensa alcanzar;
D monto que se piensa estar debiendo a posibles financiadotes del proyecto (familiares,
bancos, etc.).
Pueden hacerlo a modo de grfico:
INDICADOR 6 MESES 1 AO 2 AOS 4 AOS
RETIRO PERSONAL $ 400 $ 1000 $ 1500 $ 2000
MENSUAL
HORAS DIARIAS 16 16 16 12
FAMILIA SOLTERO SOLTERO SOLTERO CASADO, UN HIJO
PUESTOS 2 3 4 4
DE TRABAJO
SUELDOS MENSUALES
TECNOLOGA,
EQUIPAMIENTO E
INFRAESTRUCTURA
INSTALADA
COSTOS FIJOS MANTE-
NIMIENTO EQUIPOS E
INFRAESTRUCTURA
MODALIDADES
DE VENTA
INVERSIN EN
INSTALACIONES
COMERCIALES
COSTOS FIJOS EN
INSTALACIONES
COMERCIALES
VENDEDORES: COSTOS FIJOS
MERCADO
TERRITORIAL
CANTIDAD DE CLIENTES
VARIEDAD DE PRODUCTOS
O SERVICIOS
CANTIDAD DE PRODUCCIN
DEUDA FINANCIERA
2
Si les parece mejor se pueden usar tambin cdigos de barras o dibujos dentro de
cada cuadrado, o describir cada variable.
Para esta primera parte se estima necesario unos 60 minutos. Usted y, si fuera posi-
ble, el Facilitador, debern ir acompaando a aquellos jvenes con dificultades, cui-
dando que las anotaciones en los diferentes campos sean coherentes entre s.
A continuacin debern pensar indicadores ms personales, para lo cual tendrn otros
30 minutos:
D logros personales que se piensa obtener con el proyecto: viajes, acceso a bienes,
participacin en asociaciones, cmaras empresarias, etc., relaciones con determinadas
personas, etc.
D riesgos que debern enfrentar en cada etapa.
Luego, en plenario, propondr compartir qu sintieron al hacer el ejercicio y qu grado
de compromiso sienten con lo que anotaron.
Por ltimo pedir a tres participantes que compartan sus proyecciones individuales.
2
Equipo Tcnico
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
David Burin
Ana Clara Fabaron
Ilustraciones
Gustavo Damiani
manual para
El capacitador
ETAPA 7
Preparando el terreno
DEFINIR UN PLAN DE IMPLEMENTACIN
Capacitador 7A 4/20/07 2:55 PM Page 1
Pesca y Alimentos
Lic. Jorge Neme
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9
10
16
17
19
27
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ndice
Introduccin
Actividades
ACTIVIDAD 1. Plan de negocio. Segunda parte
ACTIVIDAD 2. Construccin de la torre
ACTIVIDAD 3. Explicacin de la feria interna de presentacin de prototipos
ACTIVIDAD 4. Trabajar sobre el plan de negocios
ACTIVIDAD 5. El partido de ftbol / voley / handbol
ACTIVIDAD 6. El juego de los sobres
ACTIVIDAD 7. Anlisis del equipo interno y externo
ACTIVIDAD 8. Entrevistas para seleccin de personal
ACTIVIDAD 9. Juego de simulacin
ACTIVIDAD 10. Feria interna de exposicin de prototipos
ACTIVIDAD 11. Trabajo en grupos sobre el plan de negocios
ACTIVIDAD 12. Trabajar individualmente con el Facilitador sobre el Plan de Negocios
H
asta aqu los jvenes se evaluaron a s mismos y decidieron emprender un proyecto.
Analizando alternativas de negocios, diagnosticando el contexto y sus deseos. Eva-
luaron el mercado y definieron sus metas a corto y mediano plazo.
Esta Etapa apunta a definir un Plan de Implementacin. Transformar esas metas en accio-
nes concretas que deben realizar para poner en marcha el negocio. Especialmente pensar
el sistema de produccin que debern implementar o la forma en que organizarn los ser-
vicios a brindar. Esto implica averiguar y conseguir una serie de informaciones especfi-
cas para poder sacar cuentas, analizar costos y tomar decisiones: cul es la escala ade-
cuada para comenzar? qu insumos, equipos, instalaciones e infraestructura se requiere?
quines son los proveedores de cada una y qu precios y condiciones ofrecen (garant-
as, servicios de mantenimiento, financiamiento, forma de entrega, capacitacin, etc.)?
cuntas personas deberan trabajar en el emprendimiento para que se pueda poner en
marcha pero tambin para que sea viable? en qu roles y funciones? qu perfiles son
necesarios? qu capacitacin necesita cada uno?
El objetivo de esta etapa es definir todos estos aspectos para comenzar a transformar la
idea en un proyecto concreto.
D Han definido un Plan de Implementacin de su Idea de Negocios, incluyendo
definiciones clave: la escala del negocio al inicio, los costos de equipos,
insumos, infraestructura, instalaciones, personal y comercializacin, el equipo
de trabajo a conformar.
introduccin
Actividades
1
ACTIVIDAD 1
Plan de negocio. Segunda parte
MATERIALES: Planillas de la seccin Produccin y Costos de la Gua Rpida para
analizar una Idea de Negocios (pginas 15 a 24) y puntos 7 y 8
del Plan de Negocio, ambas se incluyen en la Gua para Planificar
Proyectos Productivos, sobre organizacin de la produccin.
Captulo Costos. Cmo sacar bien las cuentas del Manual del
Joven Emprendedor Rural.
PROPSITO: Brindar herramientas conceptuales y metodolgicas para que los
participantes puedan encarar la planificacin de su proyecto paso
a paso y puedan tener un panorama de los costos que debern
afrontar y del punto de equilibrio, para tomar decisiones.
DESARROLLO:
En primer lugar debe entregar y explicar las planillas y la parte conceptual del Manual
del Joven Emprendedor Rural sobre organizacin de la produccin o de los servicios y
anlisis de costos.
Para esto le recomendamos leer los materiales que enumeramos y realizar una exposi-
cin dialogada sobre organizacin de la produccin o de los servicios. Le recomenda-
mos rever las pginas 42 y 43 de la Etapa 0 de este Manual, donde se desarrolla el
Enfoque Sistmico, ya que es importante que los participantes entiendan que todas las
decisiones que tomen se relacionan entre s, y que al definir la escala del negocio,
deben tener en cuenta cmo esto condicionar la venta, la publicidad, la distribucin,
el mercado a atender, aspectos vistos en la etapa anterior.
Si conoce sobre el tema, puede incluir tambin algunos aspectos sobre calidad en la
gestin, especialmente aquellos referidos a los costos ocultos: revisin, devoluciones,
atencin de productos bajo garanta, errores, prdidas por falta de control, etc. Para
entender mejor este tema, proponemos la siguiente actividad.
2
ACTIVIDAD 2
Construccin de la torre
MATERIALES:
.
Afiche que forma parte del kit con los cuadros para anotar los
resultados del juego.
.
Muchas hojas de papel A4, Carta u oficio. Pueden ser recicladas,
pero todas deben ser iguales.
.
Pegamentos (dos por grupo).
.
Cinta adhesiva (dos por grupo).
.
Reglas (2 por grupo)
.
Lpices negros (2 por grupo)
.
Gomas de borrar (dos por grupo).
.
Hojas con instrucciones (una por grupo)
.
Hojas con instrucciones para los observadores (cuatro)
DURACIN: Dos horas y media.
PROPSITO: Que los participantes aprendan a planificar y ejecutar un proyecto y
desarrollen la competencia trabajo en equipo en un ambiente
competitivo.
Que los participantes vivencien la forma en que los equipos operan
muchas veces sin tener claros los objetivos que se proponen o
desvirtuando los mismos aunque estn claramente formulados, sea
por falta de atencin, por dificultades para escuchar al otro, por
distraerse con objetivos secundarios, por conflictos en la dinmica
grupal o por liderazgos negativos.
2
DESARROLLO:
Se divide a los participantes en 4
equipos que tienen que ponerse un
nombre cada uno como primera activi-
dad.
Tambin se piden 4 voluntarios que van
a actuar de observadores de cada grupo.
Estos observadores no pueden interactuar
con los integrantes del equipo, solamen-
te observar y anotar lo que ocurre, con el
mayor detalle posible. Tambin se sugiere anotar frases textuales que llamen la aten-
cin o que reflejen el clima grupal (agresiones verbales, pedidos, frases motivadoras,
que expresen conflictos de poder, etc.).
Cada equipo debe construir una torre con hojas de papel en un mximo de 10 minu-
tos. Antes de la construccin en s tendrn 20 minutos para planear como hacerlo. La
torre debe sostenerse hasta que el coordinador la mida y slo la medir cuando se
acabe el tiempo.
1. Antes de comenzar la construccin que verdaderamente se tomar en cuenta, los gru-
pos disponen de 20 minutos para decidir cmo hacerlo. Para eso usted les debe entre-
gar las instrucciones que se incluyen en la pgina 15 y todos los elementos que soli-
citen: hojas de papel A4 o carta, plasticolas, cinta adhesiva, reglas, lpices, gomas de
borrar
2. Antes de comenzar a construir deben leer las instrucciones en cada equipo. Esto sola
mente dgalo. Si luego en los equipos no se leen las instrucciones deje que la dinmi-
ca siga y abstngase de intervenir.
3. No se puede adelantar trabajo, es decir se puede hacer un ensayo de la torre para
probar como funciona pero no se puede usar lo construido en esta primera etapa como
parte de la torre que se debe construir en la segunda etapa de 10 minutos, que es la
que se va a medir. Al finalizar la primera etapa usted debe retirar todas las hojas de
papel que tengan los grupos, las hayan utilizado o no, y todas las construcciones que
han hecho.
2
4. En esos 20 minutos iniciales, los grupos deben haber definido cuntas hojas de papel
le pedirn a usted para la segunda vuelta. Es importante que el nmero de hojas no
sea solicitado en voz alta ni en plenario, sino que sea un dato que quede entre cada
grupo y el Capacitador, ya que si se vocifera en plenario genera efecto imitacin y si
un grupo pide 20 hojas todos los otros grupos lo harn o viceversa, si uno pide pocas
hojas, los otros se alertarn de que es mejor pedir pocas hojas en lugar de muchas.
Por lo tanto, le recomendamos que recorra los grupos en los ltimos 4 o 5 minutos
pidiendo por favor que definan este dato. El puntaje se va a poner por hojas solicita-
das, no por hojas efectivamente utilizadas. Es decir que si utilizaron menos hojas de
las solicitadas, habrn desperdiciado recursos.
5. Una vez transcurridos los 20 minutos debe volver a entregar las hojas solicitadas por
cada grupo. Luego los grupos tienen un mximo de 10 minutos para construir su torre.
Use un cronmetro para medir bien el tiempo que tarda cada grupo y anote la canti-
dad de hojas solicitadas por cada grupo en el afiche (todava no anote los puntos equi-
valentes).
6. A medida que los grupos van terminando, anote los tiempos en el afiche (todava no
anote los puntos equivalentes).
7. Transcurridos los 10 minutos o antes en caso de que todos los grupos terminen antes
de ese tiempo, debe medir cada torre que permanezca en pie y pondr las medidas en
el afiche. Propondr trabajar en plenario y cuando le presten todos atencin deber
escribir los puntajes que correspondan en cada columna (tiempo, cantidad de insumos
planificados, altura) segn la tabla correspondiente (ver afiche).
8. Gana aquel que haya reunido ms puntos, que se supone
ser el que haya planificado
y ejecutado mejor el trabajo. Por lo
general la forma de conseguir ms
puntos es realizando una torre baja y
con pocas hojas, pero muy rpidamen-
te, o utilizando alguna innovacin tec-
nolgica (por ejemplo: pegar una cinta
scotch desde el techo hasta el piso, y
pegar las hojas de papel a la cinta).
2
Una vez terminado el juego el coordinador tiene que ayudar a los grupos a reflexionar
sobre lo que hicieron. Para eso solicitar primero a los observadores que cuenten qu
vieron en cada grupo y si la dinmica tuvo relacin con los resultados obtenidos.
Interpretaron cules eran los atributos requeridos? (altura, rapidez, economa de

papel)?
Los tuvieron en cuenta al planificar? A cul le dieron ms importancia?

En cuanto a las tcnicas de produccin:
Tomaron en cuenta el diseo? Para qu? (esttica, fortaleza, rapidez de la construccin?
Con respecto al tiempo:
Lo consideraron en la planificacin? lo cumplieron?

Con respecto al trabajo en grupo:
Hay alguien que concentra el poder? Participan todos? Hay competencias? El lder
ayuda a participar? Hay conflictos o se evitan? Las decisiones son lentas o trabadas?
La participacin sirve para encontrar soluciones? Se aceptan las ideas o el debate es

destructivo?
Qu aprendizajes sacan de este juego para la puesta en marcha del proyecto?
Qu aspectos tendrn en cuenta al conformar el equipo de trabajo?
Qu pueden aplicar en relacin al uso de los insumos y del tiempo?
Y en relacin a la escala del proyecto?

2
INSTRUCCIONES PARA EL EQUIPO:
D Lea atentamente lo que sigue.
D El objetivo de su equipo es ganar la mayor cantidad de puntos posibles constru-
yendo una torre con hojas de papel.
D La torre debe autosustentarse hasta que sea medida por el Capacitador.
D Los equipos dispondrn de 20 minutos para planificar antes de la construccin.
D Los materiales preparados durante esta etapa de planificacin no podrn ser utili-
zados en la construccin misma. Cuando terminen los 20 minutos, esperarn la
orden para comenzar todos los equipos a levantar su torre al mismo tiempo. Dis-
pondrn de no ms de 10 minutos para construir.
D Las hojas podrn ser pegadas con goma o cinta adhesiva.
PUNTAJE
2
ALTURA
1.80
1.70
1.60
1.40
1.20
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
PUNTOS
30
25
20
15
10
5
0
0
0
0
TIEMPO
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4
5
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7
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PUNTOS
30
25
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15
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5
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0
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HOJAS
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PUNTOS
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ACTIVIDAD 3
Explicacin de la feria interna de presentacin de prototipos
MATERIALES: Si hubiere, un plano de la feria con la ubicacin y tamao de los
stands.
PROPSITO: Incentivar a los participantes a tomar decisiones de produccin y
comercializacin, para ir dando cuerpo al proyecto de negocio
deseado.
DESARROLLO:
Esta actividad tiene que contar con el apoyo del CDE y del Facilitador para ser realizada.
Deber proponer, que en el prximo encuentro cada participante traiga materiales de
comunicacin, prototipos, folletos, productos o servicios ya definidos para montar un
stand en una feria interna que se va a instalar en el espacio del taller o del CDE provis-
to por el Responsable Institucional y adecuado a tal fin.
Es importante que los jvenes vean el lugar del que dispondrn para exponer.
El Facilitador realizar el seguimiento entre esta
reunin y la prxima para ayudar a los jvenes a
concretar los materiales de comercializacin y las
muestras del producto o servicio para el stand.
Caso por caso, se trabaja en plenario para analizar
qu podran mostrar, con qu grado de avance,
con qu presentacin.
TIENE QUE HABER UN CORTE DE DOS SEMANAS
COMO MNIMO ENTRE ESTE MOMENTO Y LA CONCRE-
CIN DE LA FERIA PARA QUE PUEDAN DEFINIR LA
PARTE DE COMERCIALIZACIN DEL PLAN DE
NEGOCIOS, EMPEZAR CON LA DE PRODUCCIN
Y PREPARAR EL STAND Y EL PROTOTIPO!!!!
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ACTIVIDAD 4
Trabajar sobre el plan de negocios
MATERIALES:
.
Planillas de la seccin Produccin y Costos de la Gua Rpida para
analizar una Idea de Negocios (pginas 15 a 24) y puntos 7 y 8
del Plan de Negocio, ambas se incluyen en la Gua para Planificar
Proyectos Productivos, sobre organizacin de la produccin.
.
.
Idealmente sera conveniente contar con una lnea de telfono de
uso libre y una computadora conectada a Internet, una gua
comercial de la zona, la Gua de la Industria, la gua de telfonos
local y regional, para poder obtener datos faltantes en el
momento.
PROPSITO: Hacer cuentas, volcar en el papel datos concretos, obtener una lista
de datos que falta averiguar, organizar y planificar la tarea de
averiguar esos datos e ir tomando decisiones sobre los aspectos de
costeo y organizacin de la produccin o los servicios desarrollados
en la actividad inicial de esta Etapa.
DESARROLLO:
Cada participante o pequeo grupo trabaja de modo individual unos 90 con usted y
con el Facilitador para sistematizar la informacin surgida de la investigacin de mer-
cado y de la informacin obtenida hasta el momento, ver qu informacin todava
falta obtener y dnde podran conseguirla y planificar estas tareas de bsqueda de
informacin.
TIENE QUE HABER UN CORTE DE DOS SEMANAS COMO MNIMO ENTRE ESTE MOMENTO
Y LA SIGUIENTE ACTIVIDAD!!!!
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ACTIVIDAD 5
El partido de ftbol / voley / handbol
MATERIALES: Una cancha de ftbol, fichas para los participantes, un juego de
camisetas para cada equipo, banderas, banderines, volantes, etc.
DURACIN: Cinco horas y media (ms las actividades previas al da del partido).
PROPSITO: El juego intenta desarrollar las siguientes competencias: El trabajo
en equipo, la orientacin a resultados, el compromiso, la persis-
tencia, la escucha al cliente (la hinchada), las estrategias flexibles
ante el cambio de reglas, el manejo de riesgo, la negociacin, la
gestin de recursos, (costo/calidad/ resultados) y la organizacin
del trabajo.
DESARROLLO:
Esta actividad consiste en organizar un partido de ftbol con dos equipos de 7 juga-
dores cada uno.
La propuesta de fondo es entender al deporte que se elija como metfora empresarial.
Es decir, para jugar en equipo- se trate del equipo del que se tratese requieren reglas,
tcticas para lograr un objetivo comn, asuncin de la critica constructiva, compartir
el protagonismo y la bsqueda de resultados y disfrutar el trabajo en equipo. Se trata
de aspectos nodales para triunfar en el ftbol tambin en una empresa.
Antes del partido habr media hora para que cada equipo trabaje estrategias con su
entrenador (el facilitador ser uno de los entrenadores y el capacitador el otro). Ade-
ms, se interrumpir cada 30 minutos para tener nuevamente reuniones con los entre-
nadores.
Cada equipo se debe formar antes del da del partido y debe garantizar una hinchada
propia el da del partido. Cada hinchada designa dos delegados que participarn en las
reuniones con el entrenador dando su opinin. El referee representa al gobierno y va
cambiando las reglas de juego a medida que avanza el partido, aceptando coimas y
lobbys. En la mitad del partido un personaje aparece y quiere comprar jugadores. Tam-
bin habr posibilidades de intercambiar jugadores entre los equipos. Cada equipo ten-
dr un capital determinado. Habr un jurado de 4 personas que ir poniendo valor a
cada jugador.
Capacitador 7B 4/20/07 3:25 PM Page 19
El juego implica cinco horas y media: 120 minutos de juego, 30 minutos de reunin
con el entrenador antes del juego, dos bloques de 10 minutos para cambiar jugadores
y las de reglas del juego, 80 minutos de reflexin.
Se sugiere que la actividad sea filmada.
El juego implica a los siguientes actores:
D Dos equipos de siete personas.
D Dos entrenadores (el capacitador y el facilitador)
D El referee, designado por votacin entre los jvenes.
D Tres empresarios: dos nacionales y uno extranjero, designados por votacin
entre los jvenes.
D Dos delegados de cada hinchada, designados entre los miembros de la hinchada.
D Las hinchadas (no tienen un nmero preciso, depende de lo que logre
convocar cada equipo)
D Cuatro miembros de un jurado que define valores de los jugadores, designado
por votacin entre los jvenes.
5
MUY IMPORTANTE
EN TODAS LAS INSTANCIAS
DEBEN PARTICIPAR MIEMBROS DE AMBOS SEXOS.
!
Se sugiere el siguiente modelo de fichas para guiar las acciones:
Los entrenadores:
D Deben estimular la consolidacin del grupo con
anterioridad al partido. Se sugiere que se renan
dos o tres veces previamente para darle una
identidad al equipo. Se puede inventar un nombre,
una historia de triunfos y fracasos,
una bandera con determinados colores,
una localizacin barrial, etc.
D Debe alentar el logro de resultados y para ello
probar cules son las virtudes/limitaciones de
cada uno de los jugadores,
asignado roles especficos.
D Debe advertir sobre la preparacin para el azar, las injusticias y el cambio de reglas,
simulando situaciones de este tipo con anterioridad al partido, en las cuales l cam-
bia las reglas.
D Asimismo, debe preparar a los jugadores para escuchar las demandas de la hinchada.
A los efectos, cada equipo tratar de conseguir hinchas entre los participantes de
las capacitaciones. Para ello puede repartir volantes, banderines, etc. Dos represen-
tantes de la hinchada, participan en las reuniones y dan sus opiniones.
El referee:
D Su funcin es esperar el momento en que
un equipo adquiere confianza para introducir
situaciones imprevistas: cambiar las reglas
favoreciendo injustamente a uno de los
contendientes (el que juega peor en ese
momento), intentar cobrar sobornos de alguno de
los actores (del entrenador, del capitn del equipo
perjudicado y/o del empresario, etc.) pero tambin
estar atento a las reacciones en la hinchada.
5
Los empresarios:
D Tienen una fuerte injerencia sobre el entrenador
y los jugadores. Hay dos empresarios nacionales,
uno por cada club, que sugieren cambios de
jugadores, por ejemplo: que se eche a un jugador
que juega mal o que se venda al mejor jugador del
equipo o se compre un jugador del otro. Cada
empresario tiene el mismo capital disponible.
Son los ms sobornables por el referee y los que
buscan maximizar la ganancia sin contemplar otros
aspectos (por ejemplo: el trabajo en equipo)
Concretamente, en la mitad del partido, aparece un
empresario extranjero que quiere comprar a tres de
los mejores jugadores de cada equipo. Este empresa-
rio es el ms inescrupuloso y cuenta con un capital
en euros que triplica al de los nacionales.
Los delegados de la hinchada:
D Es su funcin representar a la hinchada de cada
equipo, transmitiendo sus posiciones ante cada uno
de los participantes claves.
Tratarn de incidir en la toma de cada una de las
decisiones que afecten al equipo a travs de diver-
sos mecanismos de influencia. Uno de ellos es la
participacin en la reuniones del entrenador con el
equipo. Otro puede ser un planteo al referee que
puede traducirse en una medida de fuerza de algn
tipo.
5
5
Las hinchadas:
D Su funcin es alentar al equipo, pero tambin
demandarle. Tratan de incidir en la toma de
decisiones. Uno de sus recursos principales sern
los cnticos y la elaboracin de mandatos para
sus representantes.
El jurado:
D Su rol es la definicin de valores de los jugadores.
Debern reunirse previamente al juego y definir cules
son las acciones ms valoradas en funcin de los objeti-
vos del juego. No se trata de una moralidad en abstrac-
to, sino que se deben sopesar diversas circunstancias.
Por ejemplo, la decisin de vender un buen jugador
puede ser la ms pertinente en funcin de costos /
beneficios para el club, aunque no lo sea para la organiza-
cin del equipo.
GUA PARA LA REFLEXIN:
Los ltimos 80 minutos, se destinan a la reflexin de lo acontecido. Dicha reflexin es
coordinada por el capacitador y el facilitador y se centra en los jugadores, aunque se
sugiere la participacin de los dems actores.
A todos los participantes:
Por que se tomaron las decisiones

que se tomaron?
Cules de los actores logr tener mayor influencia en la toma de decisiones?

Por qu?
Les parece que algn actor no fue suficientemente escuchado y su aporte

hubiera ayudado en algn momento?
Suponiendo que el partido en realidad es el mercado, y que los dos equipos

son dos empresas competidoras, quin sera el referee? Quin juega el papel
de hinchada?
Encuentran alguna semejanza con lo que pasa en el desarrollo

de una actividad econmica?
Al equipo que no gan:
Si pudieran volver atrs, que acciones modificaran en vista

de los resultados?
Qu piensan que hizo que el otro equipo ganara?

5
Al ganador:
Cules fueron los factores ms importantes para ganar?
Cules fueron los factores que incidieron en que el otro equipo no ganara?
A ambos equipos:
Qu aprendizajes quedan ms all de los resultados?

5
Qu equipazo!!!
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ACTIVIDAD 6
El juego de los sobres
MATERIALES: Para cuatro grupos de 4 a 8 personas cada uno.
.
8 tijeras.
.
8 reglas de 30 cm.
.
4 mesas de trabajo.
.
8 lpices.
.
8 gomas de pegar.
.
4 sacapuntas.
.
20 hojas de papel grande.
.
1 esquema con las especificaciones del sobre.
.
Planillas de pedidos, de planificacin y lista de precios.
DURACIN: 8 horas.
PROPSITO: Que los participantes puedan definir los pasos a seguir en un
proceso de produccin y organicen los recursos de que disponen
(insumos, equipos, personal).
A partir de este proceso de planificacin, que se pongan a s
mismos metas para guiar ese proceso de produccin.
Al finalizar el proceso, que puedan reconocer las consecuencias que
tiene una inadecuada planificacin, analizando los resultados
obtenidos y su relacin con la calidad de la produccin, las fallas
en los procesos y la distancia entre los roles necesarios y los
perfiles personales de quienes los asumen, tomando decisiones
para mejorar el desempeo.
Como consecuencia del ejercicio, los participante debern aprender
a analizar costos viendo en la misma prctica los costos que tiene
la No Calidad por el desperdicio de materiales y los productos que
no alcanzaron a cumplir las especificaciones.
DESARROLLO:
La actividad consiste en poner en marcha 3 o 4 fbricas que compiten entre s. El
capacitador es el proveedor de los insumos y el equipamiento (los cobra como alqui-
ler en cada ronda) y tambin el comprador de lo producido, previo control de calidad
para descartar productos con fallas.
Capacitador 7C 4/20/07 3:29 PM Page 27
Se juega en tres rondas, y se va comparando la perfomance de cada equipo a medida
que se realizan ajustes en los mtodos de produccin y en la organizacin de los roles
productivos.
1. Cada grupo debe funcionar como si fuera una fbrica de sobres. El trabajo se rea
lizar en cuatro etapas: 1- planificacin; 2-fabricacin y 3-evaluacin y 4-una
segunda etapa de fabricacin. Por ltimo se realizar una evaluacin total del pro-
ceso de mejora.
2. Para comenzar a planificar, debe entregarle a cada grupo: el costo de los materia
les, una hoja de pedidos, una hoja de planificacin y un compromiso de abasteci-
miento (que deber firmar usted y el representante que defina el grupo) y los cri-
terios de calidad que deben respetar para fabricar sus sobres. Todas estas planillas
se incluyen en las pginas siguientes, y deber fotocopiar un juego por cada grupo.
3. Antes de empezar con la Verdadera fabricacin los grupos tendrn una hora para
hacer una prueba que les permita despus calcular cunto material van a necesitar
y cul es la mejor manera de organizar el trabajo y distribuir las tareas. Se debe
recomendar a los participantes distribuir el tiempo en planificar (30 minutos apro-
ximadamente), fabricar (20 minutos aprox.) y evaluar (10 minutos aprox.).
4. Una vez hecha esta primera experiencia cada grupo tiene que completar una Plani
lla de pedidos y la primera hoja de planificacin y un Compromiso de abastecimien-
to donde diga cuntos sobres con los requerimientos establecidos va a producir.
5. Una vez que cada equipo recibe los materiales pedidos se pone a producir. Termi
nado el tiempo asignado el coordinador es el que realiza el control de calidad y
anota los resultados en la Hoja de evaluacin que incluimos como afiche en el kit.
All constan los ingresos (sobres de buena calidad por el precio establecido), los
costos de los materiales (costos fijos y costos variables), los resultados obtenidos
(ingresos menos costos) y el costo de cada sobre.
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Una vez terminado el juego y puestos en claro los resultados obtenidos por cada grupo
se pasa al anlisis. Usted tiene que ayudar a los grupos a reconocer las razones de las
prdidas o las ganancias obtenidas.
Se aprovech bien el material comprado? Se compr ms de lo necesario?
Se cuid la calidad desde el principio o se evalu despus de terminada la fabricacin?
Se comprometi un pedido demasiado grande para poder cumplir bien con l?
Cmo se aprovech la prueba inicial?
Qu cambios se realizaron entre la primera y la segunda vuelta? Y entre la segunda y

la tercera? (trate de diferenciar cambios en relacin al uso de los insumos, a la tecno-
loga usada, a la rotacin del personal y los roles de cada uno, al uso del tiempo, a la
organizacin del trabajo.
Estas y otras preguntas similares servirn a los participantes para reconocer la impor-
tancia de la calidad y la importancia que para sta tienen la planificacin y una buena
organizacin.
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ESQUEMA PARA LA CONFECCIN DE LOS SOBRES
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EQUIPO O INSUMO
Mesa de trabajo
(alquiler por ronda: )
Tijera
(alquiler por ronda: )
Papel
(una hoja)
Goma de pegar
(cada barra alcanza para
pegar 75 sobres)
Regla (una)
Lpiz (uno)
Sacapunta (uno)
A. PRECIO
$ 30
$ 15
$ 12
$ 15
$ 10
$ 5
$ 5
B. CANTIDAD PEDIDA A X B = COSTO TOTAL
LISTA DE PRECIOS Y PEDIDOS
El sueldo de los operarios es de $ 20 por ronda operarios ocupados
El propietario se fij una remuneracin de $ 30 por ronda propietario
Empresa:
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ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIN DIVISIN DE TAREAS
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HOJA DE PLANIFICACIN
Cantidad de sobres a producir estimada:
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ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIN DIVISIN DE TAREAS
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HOJA DE PLANIFICACIN
Cantidad de sobres a producir estimada:
Punto de equilibrio proyectado:
Cantidad de sobres Costos fijos totales
a producir para alcanzar =
el punto de equilibrio precio unitario - costo variable unitario
del sobre
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COMPROMISO DE ABASTECIMIENTO
La empresa productora de sobres
y el Centro de Desarrollo Emprendedor convienen el siguiente acuerdo de abastecimiento:
a) El Centro de Desarrollo emprendedor adquirir a la empresa
sobres que se ajusten al diseo de la muestra entregada, y de
buena calidad.
b) La empresa se compromete a producir y entregar al
Centro de Desarrollo Emprendedor sobres en un plazo de 20 minutos a par-
tir de la firma de este Compromiso de Abastecimiento.
c) El Centro de Desarrollo Emprendedor se reserva el control de calidad de los sobres
a entregar.
d) Los sobres de buena calidad tendrn un precio de $ 20 la unidad.
A los das del mes de de 200 , hora .
Por el Centro de Desarrollo Emprendedor Por la empresa:
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HOJA DE EVALUACIN
1. INGRESOS
Cantidad de sobres de buena calidad x $ 20 =
2. COSTOS DE PRODUCCIN
a) Costos fijos
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
SUBTOTAL $
b) Costos variables (incluir solo lo usado)
$
$
$
$
$
SUBTOTAL $
Costos totales: costos fijos + costos variables = $
3. RESULTADOS ECONOMICOS
INGRESOS COSTOS TOTALES = $
4. COSTOS POR UNIDAD
Costos totales
Costos por unidad = = $
Costos de sobres producidos
de buena calidad
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ACTIVIDAD 7
Anlisis del equipo interno y externo
MATERIALES: Gua de Actividades del Joven Emprendedor Rural
Avisos clasificados de bsquedas laborales de diarios de circulacin
nacional.
PROPSITO: Que los jvenes emprendedores tomen conciencia de la necesidad
de definir roles y perfiles de quienes deberan integrar su equipo de
trabajo y evaluar perfiles de posibles postulantes, antes que
incorporar a familiares o amigos con quienes pueden unirlo lazos
afectivos pero que no se adecuan a los roles que deben cubrirse
para un resultado eficiente.
DESARROLLO:
En primer lugar reparta clasificados de diarios de circulacin nacional donde se descri-
ben roles y requerimientos de bsquedas de personal para distintos puestos de trabajo.
Pdales a los jvenes que lean varios de los clasificados y anoten sus ideas acerca de las
exigencias que solicitan o caractersticas personales que requieren las empresas.
A continuacin abra un espacio de debate sobre qu piensan de estos requerimientos
y cules deberan ser los requerimientos que ellos deberan exigir o buscar como
empleadores, o socios. Anote en un papel afiche los resultados de este debate.
A partir de lo que vaya surgiendo pdales luego que piensen, de modo individual, que
roles y funciones necesitaran cubrir para poner en marcha su proyecto y cmo se
cubrirn esos roles: a travs de asociar a otras personas, de contratar empleados fijos
o eventuales, de contratar proveedores externos, de asociarse a otras empresas, de
contratar profesionales, de solicitar servicios al mismo Centro de Desarrollo Emprende-
dor, etc..
Pdales que hagan un cuadro de 4 columnas como el que sigue:
Luego proponga compartir en plenario los perfiles necesarios y los problemas que sur-
gen por la distancia entre stos perfiles y los de la gente que se pensaba para cubrir
cada rol. Qu decisiones se van a tomar al respecto y qu recomendaciones se pueden
hacer dentro del grupo para apuntar mejor en la seleccin de personal.
7
ROL
2 Vendedores
Empleado
para empaque
Tcnico de
produccin
Contador
Abogado
PERFIL
Buena presencia.
Capacidad de convencer a los
potenciales clientes.
Conocimiento del mercado.
Ordenado. Obsesivo. Destreza
manual. Metdico. Puntual.
Tranquilo. Buena onda. Que
pueda esperar algo los pagos
(sin urgencias ni presiones
familiares).
Mucho conocimiento tcnico
de produccin (mquinas, tec-
nologa, insumos, etc.).
Conocimiento de regulaciones
impositivas para empresas del
mismo sector o del mismo
tipo.
Que sepa redactar contratos y
asesorar sobre riesgos y leyes
laborales.
Que responda rpido cuando
se necesite asesoramiento
NOMBRE, TIEMPO
Jorge y Ernesti-
na. Un viaje de 3
das cada dos
semanas.
Mi primo Julio.
Guillermo
Contadora Marce-
lina Ramrez
Dr. Juan
Choquevilca
CMO SER LA
RELACIN
CONTRACTUAL
A comisin, tam-
bin vendern
para otros
emprendedores
Empleado fijo
Socio
Lo aporta en
principio el CDE
Lo aporta en
principio el CDE
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ACTIVIDAD 8
Entrevistas para seleccin de personal
MATERIALES: Definicin del perfil de puesto requerido.
PROPSITO: Que los jvenes emprendedores se entrenen en el manejo de
entrevistas de seleccin de personal.
DESARROLLO:
Pdales a los jvenes que, a partir de lo surgido en el plenario anterior, elijan tres per-
files diferentes que requieran y les sea difcil conseguir personal. Tres jvenes harn
de empleadores buscando dicho perfil. Estos tres jvenes debern trabajar con el Faci-
litador unos 15 minutos cada uno definiendo con precisin cada uno de estos perfi-
les, as como la oferta de dinero que harn, el marco del contrato, etc. Como produc-
to, debern redactar un aviso clasificado solicitando personal del modo ms detallado
posible. Mientras el Facilitador trabaja con el primer empleador, el resto de los par-
ticipantes pueden hacer un corte como recreo.
Una vez que est preparado el primer aviso, proponga dramatizar entrevistas, mientras
los otros dos empleadores siguen trabajando con el Facilitador en la definicin de
los otros dos perfiles.
Pida a tres voluntarios que hagan de interesados por ocupar el puesto. Dles para leer
el aviso redactado en la instancia anterior. Estos tres voluntarios deben salir del espa-
cio donde se da el taller e ir entrando de a uno por vez para dramatizar una entrevis-
ta de seleccin de personal, entre el participante que requiere dicho perfil para su
emprendimiento (el empleador) y los potenciales empleados que se postulan al cargo.
Pdales a los otros participantes que anoten comentarios que vayan surgiendo de las
dramatizaciones.
Repita el procedimiento dos veces ms, con los otros dos empleadores que estarn
buscando postulantes para perfiles de puesto diferentes.
Luego evalen lo ocurrido en las entrevistas y analice con los participantes qu erro-
res cometi el entrevistador al manejar las entrevistas. Anote todos los comentarios
en un afiche y trate de sintetizar una serie de recomendaciones a tener en cuenta.
9
ACTIVIDAD 9
Juego de simulacin
MATERIALES: Computadora conectada a Internet. Juegos de simulacin que hay
colgados de Internet, como por ejemplo:
http://obrasocial.bancaja.es/emprendedores/juego-para-
emprendedores/juego-para-emprendedores.aspx#
http://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm
Tambin es posible usar juegos de venta comercial como los de la
serie Syms, Tycoon New York y equivalente.
DURACIN: 50 minutos
PROPSITO: Realizar un ejercicio de simulacin sobre gestin empresarial
(lo que se conoce como business games) que permita:
.
Entender las vinculaciones que existen entre los distintos aspectos
que conforman el sistema empresarial: produccin comercializacin -
administracin - finanzas - equipo de trabajo, etc.
.
Conocer mejor aquellos aspectos en los que no se especializan.
.
Desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo. Las
simulaciones muchas veces hacen posible que se formen equipos muy
cohesionados y permiten explorar distintos roles y su impacto en el
rendimiento del equipo.
.
Desarrollar habilidades para la toma de decisiones. La relacin -
rpida y directa- con los resultados permite que los participantes
comprueben muy claramente las consecuencias de sus decisiones.
.
Desarrollar habilidades para enfrentarse al cambio, el riesgo y la
incertidumbre.
DESARROLLO:
Si hay conexin a Internet, se trata de acceder a uno de estos juegos u otros colga-
dos en la red y jugar entre todos, organizando equipos.
Es una actividad planificada donde los participantes deben enfrentar retos y tomar
decisiones que reproducen situaciones de cada da, especficas del mbito empresarial.
En el juego simulado se viven todas las caractersticas de la realidad: reglas, espritu
competitivo, vencedores y perdedores, tensin.
Lo que diferencia al juego simulado de lo real es que en la realidad las sanciones son
reales y pueden llegar a costar la prdida del cargo, la confianza, el prestigio y el tra-
bajo. En la situacin simulada, por el contrario, las personas que se equivocan reci-
ben el estmulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la experiencia que
las oportunidades de aprender son mayores.
Posiblemente los participantes acten de la forma en que habitualmente toman deci-
siones y, a partir de los resultados alcanzados, podrn revisar estos patrones. Esas
vivencias han de contribuir a mejorar su desempeo ante una situacin real, que exija
respuestas y acciones concretas.
Para alcanzar los objetivos, los jugadores pasan por un proceso de comunicacin intra
e intergrupal, donde se le exige a todos el uso de destrezas, tales como:
D or, procesar, entender y pasar la informacin;
D dar y recibir informacin y retroalimentacin;
D discutir con cortesa respetando la opinin ajena;
D adoptar posturas de cooperacin;
D ceder espacios para compaeros;
D cambiar de opinin;
D tratar ideas conflictivas con flexibilidad y neutralidad.
Es un laboratorio para desarrollar y concienciar a los participantes de los cambios de
comportamiento y actitudes individuales que necesitan hacer.
Los participantes tienen que manejar informacin -cuantitativa y cualitativa- y fijarse
objetivos que podrn alcanzar total o parcialmente. Experimentan tambin las conse-
cuencias de sus propias decisiones y acciones enfrentndose a las mltiples incerti-
dumbres surgidas de la incompleta comprensin que tienen de la situacin y de las
acciones de sus competidores y de otras entidades externas.
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ACTIVIDAD 10
Feria interna de exposicin de prototipos
MATERIALES: Stands, material publicitario, muestras de productos, fotografas,
carteles, maquetas, material promocional, degustaciones, folletos,
esquemas, planes de negocio, etc.
DURACIN: 30 minutos para la preparacin de los stands.
Una hora de feria, 30 minutos para la evaluacin.
PROPSITO: Incentivar a los participantes a tomar decisiones de produccin
y comercializacin, para ir dando cuerpo al proyecto de negocio
deseado.
DESARROLLO:
En un espacio adecuado aportado por el CDE cada participante o pequeo grupo monta
su stand con ayuda del Facilitador y el Capacitador ubicando los materiales de comu-
nicacin, prototipos, folletos, productos o servicios ya definidos. En lo posible debe
venir con un socio o persona que conozca lo que se ofrece para permitir que, adems
de atender el stand, todos los participantes tambin puedan recorrer la feria, mirar los
otros stands y evaluar a sus compaeros.
Debe entregar fotocopias de la hoja de evaluacin para que cada participante del curso
evale los stands de sus compaeros. Luego de visitar un stand, cada participante
debe completar la hojita de evaluacin y entregrsela al titular del stand (recomenda-
mos instalar urnas o cajitas en cada stand para que sea menos agresiva la situacin
en caso de que la crtica no sea buena).
Tambin, de ser posible, organice un lunch y algn espectculo musical para acompa-
ar el evento, e invite a algunos funcionarios locales, sea del municipio, de los ban-
cos regionales, de las agencias de desarrollo y ONGs tcnicas que funcionen en la
regin, o de organismos provinciales y gremiales con los que se tenga contacto, y
pdale a alguno de ellos que diga unas palabras de apoyo para los participantes.
Terminada la feria, debe realizarse una evaluacin con los jvenes tomando como base
los puntos incluidos en las hojitas de evaluacin, y leyendo cada participante las devo-
luciones que le hicieron sus compaeros y los invitados externos:
HOJA DE EVALUACIN
Califique de 1 a 10 los siguientes aspectos del stand, siendo 1 la peor
calificacin y 10 la mejor:
Claridad del mensaje (de lejos se entiende qu se pretende vender).
Comentarios:
Prolijidad. Comentarios:
Decoracin atractiva: Comentarios:
Claridad de la informacin dentro del stand (uno entiende en qu consiste la
oferta en detalle). Comentarios:
Claridad de la folletera o la informacin que se entrega en mano: Comentarios:
Datos de contacto claros (uno sabe dnde tiene que ir o a qu telfono puede
llamar para concretar una compra). Comentarios:
Amabilidad en la atencin. Comentarios:
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ACTIVIDAD 11
Trabajo en grupos sobre el plan de negocios
MATERIALES:
.
Planillas de la seccin Produccin y Costos de la Gua Rpida
para analizar una Idea de Negocios (pginas 15 a 24) y puntos
7 y 8 del Plan de Negocio, ambas se incluyen en la Gua para
Planificar Proyectos Productivos, sobre organizacin de la
produccin.
.
PROPSITO: Planificar la puesta en marcha del proyecto y definir los costos del
mismo y el punto de equilibrio, para tomar decisiones.
DESARROLLO:
A partir de las actividades de simulacin realizadas (el juego de la torre, el partido de
ftbol, la fbrica de los sobres, los juegos de empresa de Internet), de las actividades
para definir el equipo de trabajo, de la preparacin de los stands y la experiencia de
la feria, y de las evaluaciones recibidas, se retrabajan las ideas elaboradas al principio
de esta Etapa en pequeos grupos de 4.
Los participantes deben compartir problemas y trabas para el diseo del plan durante 90.
Usted y el Facilitador deben circular por las mesas. Irn anotando temas emergentes
para trabajarlos al final, los ltimos 20.
Se anticipa que en un mes ms se va a concretar una feria abierta de prototipos y pro-
yectos, similar a la realizada pero con invitados y difusin en la zona. Tienen un mes
para prepararse para eso.
Esta actividad tiene que contar con el apoyo del CDE y del Facilitador para ser reali-
zada. En lo posible, el Responsable Institucional debe proveer un espacio adecuado y
garantizar cierta difusin de la feria, al menos entre las personas y dirigentes ms alle-
gados, y hacia las familias de los jvenes participantes. Idealmente debera poderse
producir un folleto publicitario de la fecha y un afiche institucional para ubicar en
algunos comercios de la zona.
Es importante que los jvenes vean el lugar del que dispondrn para exponer. Ideal-
mente este desafo debera promover esfuerzos solidarios, de forma tal que los sabe-
res y destrezas de los distintos participantes sirvan para ayudar a sus compaeros a
concretar lo que se solicita. Tambin se debera poder apelar al apoyo de la familia y
de potenciales interesados en los negocios que los jvenes desean emprender, ponien-
do en accin las redes personales de todos los jvenes, del Facilitador, del CDE y la
suya propia.
En este sentido, y de ser posible, organice un lunch y algn espectculo musical para
acompaar el evento, e invite usted o el RI a algunos funcionarios locales, sea del
municipio, de los bancos regionales, de las agencias de desarrollo y ONGs tcnicas que
funcionen en la regin, o de organismos provinciales y gremiales con los que se tenga
contacto, y comprometa a alguno de ellos que diga unas palabras de apoyo para los
participantes.
TIENE QUE HABER UN CORTE DE UNA SEMANA COMO MNIMO PARA QUE PUEDAN
DEFINIR LA PARTE DE PRODUCCIN DEL PLAN DE NEGOCIOS!!!!
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ACTIVIDAD 12
Trabajar individualmente con el Facilitador sobre el Plan de Negocios
MATERIALES: Plan de Negocios y Manual del Joven Emprendedor Rural
DURACIN: Lo que sea necesario.
PROPSITO: Terminar de definir el Plan de Negocios en todos sus aspectos,
menos el financiero.
DESARROLLO:
El Facilitador debe convocar a reuniones por persona o pequeo grupo para seguir
fuera del trabajo de capacitacin, definiendo los factores relacionados con la organi-
zacin productiva y los costos y su relacin con el equipo de trabajo, la comercializa-
cin y la gestin en general.
Equipo Tcnico
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
David Burin
Ana Clara Fabaron
Ilustraciones
Gustavo Damiani
manual para
El capacitador
ETAPA 8
En qu palenque me puedo rascar?
DEFINIR LOS RECURSOS NECESARIOS, LAS ALTERNATIVAS
PARA CONSEGUIRLOS Y LAS FORMAS DE ADMINISTRARLOS
Pesca y Alimentos
Lic. Jorge Neme
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34
ndice
Introduccin
Actividades
ACTIVIDAD 1. Exposicin dialogada sobre flujo de fondos y ciclo financiero
ACTIVIDAD 2. Anlisis financiero de los proyectos
ACTIVIDAD 3. Identificacin de fuentes de recursos
ACTIVIDAD 4. Plan de negocio. Tercera parte.
ACTIVIDAD 5. Comunicacin de venta
ACTIVIDAD 6. Negociaciones difciles
ACTIVIDAD 7. Simulacin de ventas 2
ACTIVIDAD 8. Video debate: conflictos al relacionarnos con otras culturas
ACTIVIDAD 9. Comunicacin escrita
ACTIVIDAD 10. Trabajo individual con el facilitador sobre el P de N.
U
na vez que los jvenes emprendedores han definido su Proyecto y los recursos que
necesitan para ponerlo en marcha, en esta Etapa analizarn las redes a las que pue-
den recurrir para conseguir estos recursos tanto aquellas que ya poseen a travs
de amigos, ex docentes, conocidos, familiares y amigos de familiares, como aquellos nue-
vos contactos que han conocido durante el curso o incluso personas que por su posicin
e influencia puedan ayudarlos en su proyecto aunque no las conozcan de modo directo.
Tambin trabajarn sobre las formas de conseguir esos recursos practicando distintas
estrategias de negociacin. De este modo terminarn de disear su Plan de Negocios.
D Pueden identificar todos los recursos necesarios para poner en marcha el Pro-
yecto tanto proveedores de equipos, infraestructura, tecnologa, servicios de
asesoramiento, insumos, canales de venta, etc.,
D Puedan identificar quines pueden aportar cada uno de estos recursos sean
personas, instituciones o empresas con quienes ya tienen comunicacin tanto
como aquellas otras con quienes deberan conectarse ampliando su red actual de
relaciones,
D Puedan definir de qu modo se acercarn y negociarn con cada una de estas
fuentes de recursos necesarios y conozcan aspectos tcnicos de la comunicacin
oral y escrita que les permitir mejorar los resultados de esas negociaciones.
introduccin
Actividades
2
1
ACTIVIDAD 1
Exposicin dialogada sobre flujo de fondos y ciclo financiero
MATERIALES:
.
Gua para Planificar Proyectos Productivos. En particular el punto 9.
Finanzas en las pginas 43 y 44 y los flujos de fondos que inclui-
mos como ejemplos dentro del Plan de Negocio de la empresa
apcola y de la empresa de fumigaciones.
.
Gua de Acceso al Financiamiento para nuevos emprendimientos.
En particular las Pginas 9 y 10 sobre Estrategias financieras.
.
Gua Explorando Recursos La forma de iniciar una empresa con
poco capital.
PROPSITO: Brindar herramientas conceptuales y metodolgicas para que los par-
ticipantes puedan realizar un plan financiero. Como consecuencia
podrn analizar el tiempo que tardar el proyecto antes de generar
una ganancia que no deba ser reinvertida y dimensionar el capital
de trabajo y el capital destinado a activos fijos e inversiones
necesario, para tomar decisiones y saber qu recursos deber
obtener para poner en marcha el proyecto.
DESARROLLO:
Deber realizar una exposicin dialogada sobre los aspectos financieros de la empre-
sa, en particular qu es un flujo de fondos. Para esto debe presentar el concepto de
ciclo financiero, que va desde que se hacen las primeras inversiones, se instalan los
equipos y maquinarias, se compran los insumos, se pone en marcha el proceso produc-
tivo, se tiene mercadera para vender, se concretan las ventas, se entregan los produc-
tos y termina con el cobro.
Luego analizar qu previsin financiera hay que tener cuando existen solapamientos
importantes entre ciclos, es decir, si pasa mucho tiempo entre que se terminan los pri-
meros productos y estos se venden y se cobran. Si fuera as y el emprendedor no cuen-
ta con capital de trabajo, va a tener parada la produccin hasta cobrar su primer stock
ya que no va a poder comprar nuevamente insumos para seguir produciendo.
Tome como ejemplo algunos de los proyectos de los participantes. Pida y utilice para esto
las planillas de costos de los Planes de negocios, ya desarrolladas en la Etapa anterior.
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2
ACTIVIDAD 2
Anlisis financiero de los proyectos
MATERIALES:
.
Para cada grupo: 4 copias de la planilla de flujo de fondos y una
copia de las instrucciones para la primera y la segunda vuelta que
se acompaan al finalizar esta explicacin.
.
Una calculadora.
.
Lpices y papeles para hacer cuentas.
DURACIN: 2 horas.
PROPSITO: Que los participantes practiquen el concepto de flujo de fondos pu-
diendo completar una planilla a partir de datos concretos.
DESARROLLO:
Es un juego de clculo en dos vueltas. Para las dos vueltas de la actividad divida a los
participantes en pequeos subgrupos de entre 4 y 6 personas. No deben modificarse
los grupos entre vueltas.
A partir de los datos que entregar al comenzar la primera vuelta (ver ms adelante),
los participantes debern completar una planilla con el flujo de caja para los siguien-
tes tres meses.
Para esto debe entregar a cada equipo 4 copias de la planilla que acompaamos luego
de las instrucciones, para que puedan corregir varias veces sus cuentas.
Se realizan dos vueltas del juego. En la primer vuelta, a partir de los datos que usted
proporcionar, las cuentas no cierran. Luego de unos diez minutos los participantes se
darn cuenta de esto y le pedirn alternativas para resolver el dilema.
Usted debe entonces plantear que las ventas pueden hacerse por partidas de hasta 500
unidades como mnimo.
Entregar los datos para la segunda vuelta. En sta deben volver a las ventas por 1.000
y se agregan algunos datos que modifican el ejercicio, apareciendo el "Banco de los
Emprendedores Rurales" que ofrece financiamiento, con lo cual deben considerar tam-
bin la devolucin del crdito dentro de la planilla de flujo de fondos.
Usted como Capacitador debe jugar el papel de "Banco de los Emprendedores Rurales"
2
ofreciendo crditos a un inters del 18 % anual, pudiendo exigir garantas y estipular
los lmites del capital a prestar. No puede dar un perodo de gracia y para la amorti-
zacin del crdito se aplicar el sistema francs, pagndose cuotas iguales.
Luego propondr realizar un plenario donde los pequeos grupos comparten los resultados.
En este plenario deber analizar qu les pas a los participantes cuando hicieron las
cuentas. Luego tomar algunos de los proyectos reales de los participantes para revi-
sar qu recursos son necesarios, cundo se necesitan, qu de todo lo necesario se
puede conseguir, qu cosas no se sabe cmo conseguir, quin las podra aportar, cmo
habra que pedirlas o qu factores pueden incidir en la negociacin.
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DATOS PARA LA EMPRESA (1A VUELTA)
Ustedes trabajan en una empresa familiar que produce ollas y asade-
ras de acero inoxidable. La empresa se acaba de instalar y debe pagar
por el alquiler y los gastos de energa $ 500.-
Tiene una mquina manual para cortar y plegar el acero, y un capital
propio de $ 3000.-
Los cuatro trabajadores, todos familiares, con la mquina, llegan a una
capacidad de produccin normal de 10 artculos por hora. La empresa
trabaja jornadas de 8 horas, 25 das al mes.
Cada artculo insume 1/4 metro cuadrado de lmina de acero. No exis-
ten otros costos. El presupuesto familiar mnimo es de $ 3.000.-
El acero se compra a un solo proveedor y se paga al contado. Las ollas
y asaderas se venden a una sola cadena de supermercados. El precio de
venta, el mes anterior, fue de $ 9.- por artculo, mientras el costo de
la lmina de acero fue, en este mes, de $ 20.- el metro cuadrado. No
existe IVA.
Las ventas se realizan cualquier da del mes y por partidas no menores
a 1.000 unidades.
La empresa no puede realizar acuerdos de mercado con otras fbricas.
Debern preparar un flujo de caja para los prximos tres meses.
DATOS PARA LA EMPRESA (2 VUELTA)
Ustedes trabajan en una empresa familiar que produce ollas y asade-
ras de acero inoxidable. La empresa se acaba de instalar y debe pagar
por el alquiler y los gastos de energa $ 500.-
Tiene una mquina manual para cortar y plegar el acero, y una caja ini-
cial de $ 2.000.-
Los cuatro trabajadores, todos familiares, con la mquina, llegan a una
capacidad de produccin normal de 10 artculos por hora. La empresa
trabaja jornadas de 8 horas, 25 das al mes. La empresa produce y
vende el 100 % de su capacidad de produccin.
Cada artculo insume 1/4 metro cuadrado de lmina de acero. No exis-
ten otros costos. El presupuesto familiar mnimo es de $ 3.000.-
El acero se compra a un solo proveedor y se paga al contado. El costo
de lmina de acero fue en el mes anterior $ 20.- el metro cuadrado. No
existe IVA.
Las ollas y asaderas se venden a una sola cadena de supermercados. El
cliente paga la mitad de la produccin entregada al contado y la otra
mitad a 30 das. El precio de venta es de $ 9.- por artculo.
Las ventas se realizan cualquier da del mes y por partidas no menores
a 1.000 unidades. La empresa no puede realizar acuerdos de mercado
con otras fbricas.
Debern preparar un flujo de caja para los prximos tres meses. El
flujo debe estar hecho de manera de que las entradas de dinero de
cada mes sean suficientes para pagar todas las cuentas del mes. Si al
preparar el flujo de caja ven la necesidad de obtener apoyo financiero
podrn obtener informacin crediticia en el "Banco de la Microempre-
sa" e incluir en el flujo de caja los desembolsos por las futuras cuotas
de ese crdito.
Noticia adicional: El segundo mes se enferma el hijo mayor de la fami-
lia por lo que la empresa debe contratar un trabajador. El sueldo pac-
tado se eleva a $ 500.-
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PLANILLA DEL JUEGO DE LAS FINANZAS (entregar 4 copias a cada grupo)
FLUJO DE CAJA
Perodo __ /__ /__ al __ /__ /__
Caja inicial
Venta
Capital propio
TOTAL
Mano de obra
Materia Prima
Otros gastos
TOTAL
CAJA FINAL
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ACTIVIDAD 3
Identificacin de fuentes de recursos
MATERIALES: Guas provistas con el kit:
.
Gua de Acceso a los Recursos Financieros.
.
Explorando Recursos. La forma de iniciar una empresa con poco
capital.
PROPSITO: Que los participantes analicen sus redes de relaciones y contactos
para ver qu recursos pueden ser provistos por distintas fuentes
accesibles para ellos de forma tal que se les reduzca la necesidad
de solicitar financiamiento en la primera etapa de instalacin del
emprendimiento.
DESARROLLO:
Propngale a los jvenes que vean detenidamente la lmina sobre la competencia
generar redes (ver ilustracin en la pgina siguiente).
Propngales que identifiquen los distintos tipos de fuentes de recursos posibles que
se ven y vaya escribindolos en un afiche, por ejemplo:
D familiares
D instituciones financieras
D proveedores de insumos
D proveedores de equipos
D proveedores de servicios
D clientes
3
3
3
Luego pdale a los participantes que completen el cuadro de la pgina siguiente de
manera individual. Calcule 40 minutos para este trabajo. Vaya circulando por las mesas
para apoyar a los participantes con ms dificultades. Es conveniente contar tambin
con el Facilitador para esta actividad.
A continuacin organice grupos de tres participantes y pdales que compartan los cua-
dros realizados, tratando de identificar dificultades:
D recursos para los cuales no identifiquen fuentes que puedan aportarlos,
D potenciales aportantes para los que no encuentren una contraprestacin significativa
que puedan ofrecer a cambio,
D limitaciones para encarar una estrategia de negociacin que permita concretar dicho
aporte.
Luego, en el mismo grupo, debern generar ideas para resolver estas dificultades.
Para terminar la actividad, en plenario, tome algunas de estas dificultades y propon-
ga realizar un torbellino de ideas para buscar soluciones alternativas para resolverlas.
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ACTIVIDAD 4
Plan de negocio. Tercera parte.
MATERIALES: En la Gua para Planificar Proyectos Productivos:
.
Pginas 25 a 29 de la Gua Rpida para Analizar una Idea de
Negocios.
.
El punto 9. Finanzas en las pginas 43 y 44 y los flujos de fon-
dos que incluimos como ejemplos dentro del Plan de Negocio de
la empresa apcola y de la empresa de fumigaciones.
PROPSITO: Que los participantes apliquen las herramientas conceptuales y
metodolgicas trabajadas hasta aqu para realizar un plan
financiero del Proyecto a implementar, a partir de la informacin
definida en la Actividad anterior.
DESARROLLO:
Cada participante deber armar un flujo de fondos para los seis primeros meses de su
Proyecto. Para esto entregue a cada participante una fotocopia del cuadro de la pgi-
na siguiente y pdales que lo completen de manera individual. Calcule 40 minutos para
este trabajo. Vaya circulando por las mesas para apoyar a los participantes con ms
dificultades. Es conveniente contar tambin con el Facilitador para esta actividad.
A continuacin organice grupos de tres participantes y pdales que compartan los cua-
dros realizados, tratando de identificar dificultades (rojos de caja) y formas en que
podran evitarlos.
Para terminar la actividad, en plenario, tome un par de flujos de fondos para analizar-
los. Proponga a los participantes seguir trabajando de manera individual con el Faci-
litador estos temas.
FLUJO DE CAJA
Perodo __/__/__ al __/
FLUJO DE CAJA
Perodo __/__/__ al __/__/__
4
4
FLUJO DE CAJA: PERODO __ /__ /__ AL __ /__ /__
MES
Caja inicial
Capital propio
Aporte:
Aporte:
Aporte:
Aporte:
Aporte:
Aporte:
Aporte:
Venta
TOTAL
Inversin en
infraestructura
Equipos
Costos fijos
Mano de obra
Materia Prima
Gastos de
comercializacin
Asesoramientos
Impuestos
Capacitacin
Otros gastos
TOTAL
CAJA FINAL
1 2 3 4 5 6
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ACTIVIDAD 5
Comunicacin de venta
MATERIALES: Hojitas con las evaluaciones del stand completadas por los visi-
tantes durante la Feria de la Etapa anterior.
PROPSITO: Conectar a los participantes con una situacin relacionada con la
comunicacin de venta que ya han vivido y por la que ya han sido
evaluados.
DESARROLLO:
Pida a cada participante que comente cmo fueron evaluados en cuanto a la amabi-
lidad y a la claridad de la informacin brindada en las evaluaciones de la feria inter-
na. Adems de lo que los compaeros y visitantes hayan escrito en la hoja de evalua-
cin, pregunte qu sensaciones sintieron durante dicha Feria, tanto como visitantes
de otros stands, como en el rol de ser la cara visible del propio stand.
Escriba en un afiche las impresiones y comentarios que va recibiendo de los partici-
pantes, que sirvan para el siguiente ejercicio.
5
6
ACTIVIDAD 6
Negociaciones difciles
MATERIALES: Tarjetas con consignas, en cantidad suficiente segn sexo y cantidad
de participantes (tiene que haber tantas tarjetas para mujeres o
para hombres como haya en el grupo, y la mitad exactamente en el
rol de Prez y la otra mitad en el rol de Gonzlez).
PROPSITO: Que los participantes experimenten y analicen el juego de rela-
ciones que se da en una operacin de compra-venta de forma tal
que aprecien las diferentes actitudes y estilos de negociacin que
pueden ponerse en juego, descubran las suyas y analicen cmo
inciden al tratar de conseguir los objetivos que nos proponemos.
DESARROLLO:
Se forman parejas entre los participantes. Todas las parejas deben dramatizar simult-
neamente la misma situacin (una negociacin) para lo cual el coordinador cuenta con
las fichas que se adjuntan.
A cada miembro de la pareja le corresponde un papel distinto (si uno es Prez, el otro
debe ser Gonzlez), teniendo en cuenta que corresponda el sexo del participante con
el cartn entregado. Puede designar 4 o 5 observadores que se mantengan fuera del
juego, observando el comportamiento de las participantes. Ningn miembro de la
pareja debe leer el contenido de la ficha del otro hasta que terminen de negociar y
definan el valor a pagar. Tanto el que vende como el que compra tienen una consigna
que deben respetar y no conocen la de la otra parte.
Una vez terminadas las negociaciones, se organiza un plenario donde se comparan los
resultados alcanzados por todas las parejas que realizan la negociacin en simultneo
(precio inicial, precio final y condiciones de la transaccin).
Luego se pide a los observadores que compartan lo observado y se analizan las razo-
nes de los diferentes resultados entre el que vendi ms barato y ms caro (argumen-
tos).
Esta comparacin va a derivar en distintos aspectos que se deben incluir en la nego-
ciacin:
6
D Si se ha negociado a corto plazo (juegos de ganar-perder) o a largo plazo (juegos
de ganar-ganar), pensando en que quizs esta negociacin no sea totalmente venta-
josa, pero que es bueno mantener la buena relacin con la otra parte para futuros
acuerdos. En relacin a esto, qu ha ocurrido con la confianza entre las partes duran-
te la negociacin.
D Si se incluyeron ganancias no materiales en la negociacin (por ejemplo, cuestiones
relacionadas con las actividades educativas y ambientalistas de ambas partes).
D Cul es la percepcin de cada parte en relacin al acuerdo alcanzado antes y despus
de conocer cunto estaba la otra parte dispuesta a pagar o a cobrar.
D Qu argumentos de venta se utilizaron y qu otras cuestiones no relacionadas directa-
mente con los productos en s mismos se incluyeron (formas de pago, financiamiento,
garanta, transporte, arreglos varios, valor simblico, etc.).
Grilla para la recuperacin del ejercicio:

Qu sinti cada uno?

Cmo fue la evolucin de la negociacin?

Qu criterios aplicaron?
CONDICIONES ARGUMENTOS
UTILIZADOS
PAREJAS
1
2
3
4
5
6
7
PRECIO
INICIAL
$
$
$
$
$
$
$
PRECIO
FINAL
$
$
$
$
$
$
$
SATISFACCIN
DEL
COMPRADOR
SATISFACCIN
DEL
VENDEDOR
6
EL PAPEL DE PATRICIA PREZ
Vos sos Patricia Prez, presidente de la Fundacin Educativa.
Tu padre falleci hace poco tiempo y tu madre fue a vivir a tu casa. La
casa y algunos muebles fueron vendidos, nicamente qued el juego de
dormitorio y lo pusiste a la venta en tu negocio. Sabs que como anti-
gedad es bastante valioso pero no tens lugar para tenerlo, as que
ests dispuesta a venderlo a $ 2.000 aunque el valor es algo superior.
Entra una persona preguntando el precio. Reconocs que es el/la presi-
dente de la Fundacin Ecolgica, con quien tens una buena relacin,
que quers mantener y mejorar.
Quers vender los muebles al mejor precio posible. Adelante, negoci
bien.
Tienen 10 minutos para llegar a una decisin.
EL PAPEL DE CLARA GONZLEZ
Sos Clara Gonzlez, Presidente de la Fundacin Ecolgica.
Te encantan las antigedades y en tus ratos libres te dedics a comprar muebles
antigos y restaurarlos.
Pasando por una vidriera, ves un interesante juego de dormitorio antiguo a la
venta. Te interesa, pero el precio no est en vidriera. Ests al tanto de los pre-
cios de plaza y ests dispuesta a pagar hasta $ 3.000.
Decids entrar al negocio a preguntar el precio y te encontrs con que la vendedo-
ra es el/la Presidente de la Fundacin Educativa, con quin tens una buena rela-
cin comercial, que quers mantener y mejorar.
Quers comprar la antigedad al mejor precio posible. Adelante, negoci bien.
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6
EL PAPEL DE JOS GONZLEZ
Sos Jos Gonzlez, Presidente de la Fundacin Ecolgica.
Coleccions antigedades y en tus ratos libres te dedics a comprar muebles anti-
gos y restaurarlos.
Pasando por una vidriera, ves un interesante juego de dormitorio antiguo a la
venta. Te interesa, pero el precio no est en vidriera. Ests al tanto de los pre-
cios de plaza y estaras dispuesto a pagar hasta $ 3.000.
Decids entrar al negocio a preguntar el precio y te encontrs con que la vendedo-
ra es el/la Presidente de la Fundacin Educativa, con quin tens una buena rela-
cin comercial, que quers mantener y mejorar.
Quers comprar la antigedad al mejor precio posible. Adelante, negoci bien.
EL PAPEL DE ENRIQUE PREZ
Vos sos Enrique Prez, presidente de la Fundacin Educativa.
Tu padre falleci hace poco tiempo y tu madre fue a vivir a tu casa. La casa y algu-
nos muebles fueron vendidos, nicamente qued el juego de dormitorio y lo pusis-
te a la venta en tu negocio. Sabs que como antigedad es bastante valioso pero
no tens lugar para tenerlo, as que ests dispuesto a venderlo a $ 2.000 aunque
el valor es algo superior.
Entra una persona preguntando el precio. Reconocs que es el/la presidente de la
Fundacin Ecolgica, con quien tens una buena relacin, que quers mantener y
mejorar.
Quers vender los muebles al mejor precio posible.
Adelante, negoci bien.
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ACTIVIDAD 7
Simulacin de ventas 2
MATERIALES:
.
Cmara de video.
.
Televisor donde se pueda visualizar luego lo filmado.
DURACIN: 3 horas.
PROPSITO: Que los participantes puedan verse en situaciones de venta para
mejorar su desempeo.
DESARROLLO:
Esta actividad consiste en simular situaciones de venta diferentes.
Se va rotando el rol de vendedor y de comprador de modo que todos vayan asumien-
do ambos roles en algn momento.
Primero cada uno tiene que tratar de vender algo sin importar qu sea, tratando de
buscar atributos y ventajas, como si vendiera en un colectivo, en la plaza del pueblo o
casa por casa. Despus tienen que dramatizar diferentes situaciones: un puesto en una
feria, una venta a un acopiador, una venta de un servicio, una venta a un turista de paso
que para en una estacin de servicio, varias ventas en mostrador de negocios, etc..
Los clientes tienen que interpretar perfiles preasignados:
D parco,
D centrado en el precio, que pretende bajarlo a toca costa,
D centrado en las caractersticas tcnicas del producto, preguntn,
D interesado en el valor simblico del producto o servicio (aquellas caractersticas
que brindan status social),
D interesado en una compra gigantesca al por mayor,
D curioso pero con poca voluntad de compra,
D interesado en comprar para regalo,
D indeciso,
D etctera.
7
Vaya regulando el perfil de los clientes en funcin de los tipos de productos que los
vendedores se proponen vender.
Si fuera posible, filme las situaciones de venta, que no deberan durar ms de 5 minu-
tos cada una.
Cada 4 situaciones, proponga ver lo filmado y seale cuestiones tcnicas de la venta.
Insista en la venta como situacin de investigacin antropolgica: cada cliente y cada
venta es diferente y no hay que apurarse a hablar, sino ms bien tratar de escuchar,
mirar e indagar en un principio acerca de las necesidades y deseos del cliente para
adecuar la respuesta en funcin de dichos intereses. Vaya anotando errores y aciertos
en un papel afiche a medida que van sucediendo las dramatizaciones.
8
ACTIVIDAD 8
Video debate: conflictos al relacionarnos con otras culturas
MATERIALES:
.
Videos o DVD alquilados en un Video Club.
.
Reproductor de video o DVD.
.
Proyector y pantalla o Televisor.
DURACIN: 4 horas.
PROPSITO: Que los participantes entiendan que al poner en marcha su negocio
van a tener que relacionarse con culturas diferentes a la propia y
que parte importante del xito de los negocios consiste en saber
interpretar signos y lenguajes ajenos para poder responder a esos
estmulos de maneras adecuadas.
DESARROLLO:
Le proponemos ver con el grupo dos de la siguiente lista de pelculas:
D El perro, de Carlos Soria, Argentina, 2005, 95 minutos.
D Spanglish, de James Brooks, USA, 2004, 130 minutos.
D Las chicas de calendario, de Nigel Cole, Gran Bretaa, 2003, 103 minutos.
D Los Beverly Ricos, Penlope Spheeris, USA, 1999.
D Ni uno menos, de Zhang Yimou, China, 1999, 106 minutos.
D Los lunes al sol, de Fernando Len de Aranoa, Espaa, 2002, 113 minutos.
Luego coordine un debate acerca de las relaciones interculturales. Para esto puede
releer los pasos metodolgicos incluidos en la Etapa 0 introductoria de este Manual
para coordinar video debates.
Puede tomar como preguntas gua las siguientes:
qu opinan de las situaciones que deben enfrentar los personajes de las pelculas? se
sienten identificados? en qu aspectos? qu hubieran hecho ustedes en esos casos?
8
les da miedo verse en situaciones de ese tipo?
tuvieron experiencias de viajes a grandes ciudades u otros pases?
cmo se sintieron? con qu problemas se enfrentaron? cmo los superaron?
cmo ven a la gente con costumbres diferentes a las propias? cmo reaccionan frente
a pautas culturales diferentes?
cmo se sienten cuando se tienen que poner en contacto con gente que tiene otra posi-
cin econmica? qu cosas les molesta?
qu tipo de pautas culturales o comportamientos actuales que ustedes tienen pueden

ser obstculos para concretar negocios, conseguir recursos, vender, comprar, etc.? qu
piensan hacer al respecto?
9
ACTIVIDAD 9
Comunicacin escrita
MATERIALES:
.
Ejemplos y modelos de materiales escritos de tipo comercial o
publicitario.
.
Computadoras para escribir textos, o anotadores y lapiceras para
bocetar.
DURACIN: 3 horas para los ejercicios sobre redaccin y 2 horas para la lectura.
PROPSITO: Que los participantes puedan ejercitarse en la escritura de materia-
les publicitarios y comerciales.
DESARROLLO:
Divida a los participantes en 4 grupos.
Los integrantes de cada grupo debern producir textos en uno de los siguientes for-
matos (cada grupo en uno diferente):
D una carta comercial
D un presupuesto
D un folleto
D un afiche.
Brinde a cada grupo modelos diferentes de cada tipo de material, que usted debe pro-
curar reunir antes de la actividad.
La primera media hora cada participante deber trabajar individualmente. Luego se
realizar un trabajo en los grupos durante unos 15 minutos, donde se leern dentro
del grupo las diferentes producciones y se realizarn crticas y comentarios para mejo-
rar las redacciones.
Luego se abrir una exposicin de media hora donde se mostrarn los productos de
todos los participantes, que podrn pegarse en las paredes o dejarse sobre las mesas,
haciendo que todos circulen leyendo y viendo lo producido.
9
Los siguientes quince minutos puede coordinar un debate donde pedir a los partici-
pantes que comenten lo visto y ledo, tratando de volcar en un afiche los principales
comentarios que surjan. Usted tambin puede comentar impresiones suyas sobre los
productos realizados.
Luego vuelva a armar los grupos, pero ahora cada grupo tomar un tipo de material
diferente al que elaboraron en la vuelta anterior. Haga rotar los materiales que trajo
como modelo de modo que cada grupo tenga los modelos del tipo de formato que deba
producir. Repita el procedimiento un total de 4 veces, de modo tal que todos hayan
tenido que escribir una carta, un presupuesto, un afiche y un folleto a lo largo de la
actividad.
Proponga invertir la energa en mejorar la comunicacin de las piezas grficas que van
a incluirse en el stand durante la feria abierta.
EN ESTE PUNTO TIENE QUE HABER UN CORTE DE DOS SEMANAS COMO MNIMO PARA
QUE PUEDAN DEFINIR LA PARTE FINANCIERA DEL PLAN DE NEGOCIOS Y ARMAR EL
PROTOTIPO FINAL PARA LA MUESTRA ABIERTA.
10
ACTIVIDAD 10
Trabajo individual con el facilitador sobre el P de N.
MATERIALES: Planes de negocio de los participantes.
DURACIN: Lo que sea necesario.
PROPSITO: Que los participantes puedan completar el Plan de Negocios.
DESARROLLO:
El facilitador convoca a reuniones por persona o pequeo grupo para seguir fuera del
trabajo de capacitacin con los aspectos financieros del proyecto, y asesorando acer-
ca de las formas y estrategias en que podran obtenerse los recursos necesarios para
ponerlo en marcha.
Equipo Tcnico
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
David Burin
Ana Clara Fabaron
Ilustraciones
Gustavo Damiani
manual para
El capacitador
ETAPA 9
Del papel a la accin
PONER EL EMPRENDIMIENTO EN MARCHA.
Pesca y Alimentos
Lic. Jorge Neme
5
7
9
10
12
14
15
20
ndice
Introduccin
Actividades
ACTIVIDAD 1. Defensa del proyecto frente a un jurado
ACTIVIDAD 2. Feria de presentacin de prototipos
ACTIVIDAD 3. Crditos y subsidios: Panel con funcionarios
ACTIVIDAD 5. Ver el video 3 sobre Redes
ACTIVIDAD 6. Anlisis de las propias redes
ACTIVIDAD 7. Juego de globos y traba humana
asta aqu los jvenes decidieron emprender un proyecto. Evaluaron el mercado,
definieron sus metas a corto y mediano plazo, disearon un plan para ponerlo en
marcha, analizaron los costos y el punto de equilibrio, la conformacin del equi-
po, el sistema de produccin y definieron los recursos necesarios. Tambin analizaron sus
redes y las formas de conseguir esos recursos. Hicieron un prototipo y terminaron de ela-
borar su Plan de Negocios.
Esta Etapa apunta a empezar a concretar el Plan. Las actividades de esta etapa implican
dispositivos para acercar a los jvenes a quienes pueden financiar sus proyectos o a quie-
nes pueden estar interesados aportando otro tipo de recursos tambin necesarios.
D Han podido establecer vnculos,
fortalecer redes y aprovechar las
situaciones que se han diseado
desde el CDE para facilitar
el contacto con personas que
pueden aportarles recursos,
conocimientos, contactos
con otras personas,
mercados, etc.
introduccin
H
Actividades
1
ACTIVIDAD 1
Defensa del proyecto frente a un jurado
MATERIALES:
.
Gua para organizar concursos de Ideas de proyectos para nuevos
emprendimientos que se incluye como parte del kit.
.
Plan de negocios y cualquier otro material complementario que
permita a cada joven presentar su idea de negocio de manera de
establecer una buena comunicacin y convencer a funcionarios o
financistas acerca de la solidez y sustentabilidad de la idea.
DURACIN: Una jornada
PROPSITO:
.
Brindar financiamiento a los mejores Planes de Negocios elabo-
rados por los jvenes participantes.
.
Ofrecer la posibilidad de recibir opiniones, asesoramiento y reco-
mendaciones o contactos por parte de tcnicos y emprendedores
exitosos a partir de una evaluacin externa a los Planes de
Negocios de los participantes del grupo.
.
Generar un incentivo para que los participantes completen sus
Planes de Negocio.
DESARROLLO:
Esta actividad consiste en organizar un Concurso de Ideas de Proyectos con premios
que consistan en el financiamiento de las mejores ideas presentadas. En la Gua que
acompaamos se describe paso a paso los objetivos de esta actividad, la forma de
organizarla, los criterios para elegir a los evaluadores y los criterios para evaluar las
ideas presentadas, entre otras informaciones tiles.
Para realizar esta actividad debe con-
tarse con el aval del CDE y del Respon-
sable Institucional. Se recomienda
tambin contar con el apoyo de una
institucin financiera o un Programa
orientado a jvenes y/o al desarrollo
rural que acuerde con financiar los
mejores proyectos presentados.
2
ACTIVIDAD 2
Feria de presentacin de prototipos
MATERIALES: Materiales de presentacin y difusin que cada emprendedor elija
para presentar su emprendimiento: folletos, afiches, listas de
precios, carteles, catlogos, prototipos, degustaciones, muestras
gratis, promociones, etc.
DURACIN: Media jornada
PROPSITO: Relacionarse; evaluarse y evaluar al resto de los participantes;
compararse (presentacin de los productos, argumentos de venta,
imagen, presencia, etc.); conocer otras estrategias publicitarias;
sentirse partcipes de un proyecto colectivo; intercambiar servicios
y productos; generar asociaciones para comprar insumos o vender
productos de forma conjunta; intercambiar experiencias.
Las consignas de la jornada sern: Compartir - Cooperar -
Compaerismo
DESARROLLO:
Una posible gua de actividades para la jornada puede ser la siguiente:
14 a 16,30 Acreditacin e instalacin de los stands.
16,30 a 17,30 Recorrida para observar e intercambiar
17,30 a 20 Prctica de ronda de negocio.
20 a 22 Exposiciones
Usted como Capacitador presentar la forma en que se organiza el trabajo didctico.
Cuatro jvenes emprendedores que estn participando de la Capacitacin expondrn
acerca de su experiencia.
Algn funcionario municipal, el presidente de alguna cmara empresaria o el Respon-
sable Institucional del CDE comentarn sobre la importancia de este tipo de activida-
des para el desarrollo local.
2
Algn empresario con predicamento en la zona que haya empezado como microempre-
sario compartir su experiencia y tratar de hacer historia acerca de cmo l aprendi
a desempearse como emprendedor.
Tambin, de ser posible, organice un lunch y algn espectculo musical para acompa-
ar el evento, e invite a algunos funcionarios locales, sea del municipio, de los ban-
cos regionales, de las agencias de desarrollo y ONGs tcnicas que funcionen en la
regin, o de organismos provinciales y gremiales con los que se tenga contacto.
Acompae y asesore a los jvenes para que tomen contacto con los invitados, espe-
cialmente con aquellos a quienes necesite contactar para implementar el Proyecto.
3
ACTIVIDAD 3
Crditos y subsidios: Panel con funcionarios
MATERIALES:
.
Funcionarios de Programas oficiales provinciales, nacionales o
municipales y de entidades bancarias, invitados a un panel para
presentar las lneas de crditos o subsidios disponibles.
.
Cuestionario elaborado por los participantes antes de comenzar
el panel.
.
Gua de Acceso al Financiamiento para nuevos emprendimientos.
DURACIN: 4 horas.
PROPSITO: Que los jvenes tomen contacto con instituciones financieras y
Programas de financiamiento al sector para que evalen la conve-
niencia de solicitar financiamiento a alguna de estas lneas o
Programas.
DESARROLLO:
El Responsable Institucional debe realizar las gestiones necesarias para invitar a
gerentes de entidades financieras o tcnicos de ONGs y organizaciones o Programa que
ofrecen financiamiento para micro y pymes de la zona (Fomicro, Minibancos, Bancos
sociales, Municipios, Programa Redes, Manos a la obra, PSA, Prodernea, Bancos priva-
dos o provinciales, etc.). Pueden tomar contacto con muchos de estos Programas a
travs de los datos de contacto incluidos en la Gua de Acceso al Financiamiento que
incluimos en este kit.
Idealmente el RI debera pedirle a estos invitados que traigan informacin por escri-
to de las lneas de financiamiento que ofrecen (folletos, carpetas institucionales, CDs
o impresos con las planillas que se deben llenar, etc.) para que los jvenes puedan
llevarse esa informacin para analizarla con tiempo.
Antes de la llegada de los invitados usted debe trabajar los contenidos de la primera
parte de la Gua de Acceso al Financiamiento, especialmente los tipos de financia-
miento que existe segn las necesidades de la empresa, y las caractersticas que hay
que tener en cuenta en los sistemas de crdito ms tradicionales (ver pginas 11 a
21), como por ejemplo la cantidad de cuotas, la tasa de inters, el perodo de gracia,
el tipo de garantas que se piden o las formas de calculo de las cuotas y de pago de
los intereses.
Proponga luego de esta exposicin pensar qu preguntas les van a hacer los participan-
tes a los invitados, y arme con estas preguntas un cuestionario en un papel afiche.
Luego de este ejercicio tendr lugar el panel de invitados. Dele un tiempo a cada uno
para que exponga, pero la idea es dejar suficiente tiempo para las preguntas de los jve-
nes. Usted y el Facilitador debern hacer de intrpretes o traductores en caso de que
los invitados utilicen un lenguaje excesivamente tcnico.
Por ltimo, una vez que los invitados se hayan ido, realice una evaluacin de la Activi-
dad en plenario, solicitando a cada participante su opinin acerca de la pertinencia de
las distintas lneas de crdito o subsidios presentadas en relacin a su propio proyecto.
Trate de comparar las respuestas y de elaborar un cuadro de ventajas y desventajas de
cada lnea, segn el tipo de proyectos que se deban financiar.
5
ACTIVIDAD 5
Ver el video 3 sobre Redes
MATERIALES:
.
DVD que se acompaa en el kit con este video.
.
Lector y Proyector de DVD y pantalla o pared blanca.
.
Espacio factible de oscurecer.
PROPSITO:
.
Que los jvenes emprendedores entiendan para qu sirve contar
con una red social al implementar proyectos sociales o produc-
tivos y las caractersticas de una red de relaciones tiles, gen-
ricas y especificas.
.
Que puedan reconocer que ya tienen una red de relaciones que
no analizaron como potenciales instrumentos para gestionar su
propio negocio.
.
Que puedan pensar como potenciar dichas redes, cmo cons-
truirlas y gestionarlas.
DESARROLLO:
Proyeccin y debate posterior. Utilice la gua para la coordinacin de video debates
que incluimos en la Etapa 0 introductoria de este manual. Puede tomar como ejes las
siguientes preguntas:
Qu aspectos del video que vieron les result ms interesante? Por qu?
Qu problemas pueden identificar a partir de lo mostrado en el video?
Por qu es crtico desarrollar una red propia de relaciones? Qu papel juega en el xito
del emprendimiento?
Cules son los principales problemas que encuentran para ampliar y gestionar las redes
que tienen hoy?
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ACTIVIDAD 6
Anlisis de las propias redes
MATERIALES: Planillas para desarrollar un esquema de red.
DURACIN: 60 minutos incluyendo compartir los resultados.
PROPSITO: Que los jvenes puedan identificar las caractersticas de su red de
relaciones, sus deficiencias actuales y el tipo de acciones que
deberan desarrollar para fortalecerala.
DESARROLLO:
La primera parte de la Actividad es una exposicin dialogada acerca del desarrollo y
anlisis de las propias redes:
Para desarrollar redes hay que superar 3 problemas bsicos
1. A la gente le gusta relacionarse con determinadas personas y no con otras Pero qui-
zs las personas que podran ayudarnos no son iguales a las que nos gustan
Ser necesario vincularse con ellas? Podremos?
2. Vamos a buscar a quienes necesitamos justo cuando los necesitamos y no antes Pero
es un poco tarde porque no nos conocen ni nos tienen confianza.
Ser necesario vincularse con esas personas antes? Mucho antes?
Cmo cultivaremos esas relaciones y generaremos confianza? Debemos pensar en las
necesidades de los otros?
3. Es casi imposible conocer justo a las personas que necesitamos.
Es ms fcil conocer a quien conoce a esas personas. Hay actores clave, con posicio-
nes y contactos, que nos pueden habilitar el dato.
Las redes deben gestionarse
D Debern movilizarse recursos para regular y corregir la prctica cuando sea necesario.
D Hay que dedicarse todos los das a cuidar esa red.
D Hay que capacitarse para trabajar en red.
6
Problemas y obstculos
D Falta de voluntad de participar.
D No ser solidario.
D No respetar el tiempo de los dems.
La ansiedad y el apuro nos puede llevar a cometer errores.
D No aprovechar plenarios y capacitaciones.
Falta de espacios reales de dilogo. Timidez o introspeccin.
D Problemas de comunicacin. Lenguajes diversos.
D Cultura politizada.
En muchos casos hay gente que no quiere compartir informacin y la oculta.
6
Tipo de red ideal
D Cantidad adecuada.
Uno no puede abarcar ms que una cantidad limitada de contactos con buen vnculo.
Por eso, es necesario seleccionar bien quines sern esos pocos contactos.
D Diversidad adecuada.
Es mejor que esos pocos contactos aporten cosas diferentes entre s.
D Densidad adecuada.
Si uno se tiene que enfrentar o entrar en conflicto con un contacto no debera tener
que enfrentar a todos los otros. Por lo tanto, trate de conectarse con gente que no
necesariamente se conozca entre s.
Se propone a continuacin que los jvenes evalen estas tres variables analizando su
propia red. Para esto distribuya la planilla que acompaamos en la pgina siguiente,
con las instrucciones incluidas. Pdales que realicen el ejercicio dando unos 20 minu-
tos para completarlo. Luego realice un plenario comparando distintas redes dibujadas.
La red ideal es aquella donde se incluyeron 20 o ms nombres (cantidad adecuada);
donde el tipo de flechas que apuntan al joven emprendedor son bien diversas (diver-
sidad adecuada) y donde muchas de las personas de la red no tienen vnculos entre s
(densidad adecuada).
En aquellos casos en que la red es chica, densa y poco diversa, deber plantearle al
joven que trabaje con el Facilitador sobre estrategias posibles para ampliar y mejorar
las caractersticas de la misma.
6
ANLISIS DE LA PROPIA RED
En el siguiente diagrama escrib dentro de los recuadros alargados los nombres de
aquellas personas que integran tu red de relaciones ms prxima y confiable. Empez
poniendo arriba los nombres de las personas ms cercanas, con quienes tens ms con-
fianza, y que te ayudaran de manera incondicional. Luego segu incluyendo hacia
abajo personas que no estn tan cercanas a vos, pero a quienes sientas que les pods
pedir ayuda.
P
A
R
A

F
O
T
O
C
O
P
I
A
R
No es obligatorio completar 20 nombres. Si sents que solamente pods escribir el
nombre de 4, 5 o 6 personas con quienes puedas contar como ayuda, lleg hasta all
y dej el resto de los espacios vacos.
A continuacin, agreg lneas de color que unan entre s los recuadros de aquellas per-
sonas que se conozcan y tengan una relacin de amistad o familiar entre ellas.
Por ltimo, dibuj lneas entre cada uno de los recuadros que completaste y el crcu-
lo central que te representa a vos, que simbolizarn los tipos de aportes que estos vn-
culos te pueden ofrecer para tu emprendimiento:
Afecto, contencin, comprensin, aliento, motivacin
Dinero o crdito
Equipos
Mercado, canales de distribucin, clientes
Insumos, repuestos, materia prima
Infraestructura, tierra
Conocimiento, tecnologa
Informacin contable, administrativa, legal, fiscal.
Otros aportes
6
P
A
R
A

F
O
T
O
C
O
P
I
A
R
7
ACTIVIDAD 7
Juego de globos y traba humana
MATERIALES: Globos inflados.
PROPSITO: Que los participantes puedan visualizar, a travs de una analoga,
la forma en que funcionan las redes sociales y productivas.
DESARROLLO:
Se propone a unos 5 participantes que se agarren de distintas maneras entre s, puede
ser de manera directa (con las manos) o a travs de sogas, cinturones, cintas, etc..
Luego se comienzan a soltar globos previamente inflados y todos tienen que tratar de
evitar que se caigan al piso. Recomendamos poner msica para animar la actividad.
Usted podr ir induciendo el parecido de la situacin con lo que ocurre con la infor-
macin y los recursos. Por ejemplo:
Este globo supongamos que es una informacin acerca de la nueva lnea
de Aportes No Reembolsables del PROSAP.
Cuando el globo se escapa usted dice:
Lstima que ustedes lo dejan pasar porque ese da no compraron el
diario y nadie conocido les avisa. Van ah solamente unos $ 150.000.-
que se les estn escapando de las manos y se terminan cayendo al
piso Ahora viene volando una oportunidad de negocio por parte de un
inversionista que est buscando asociarse a algn nuevo emprendimien-
to juvenil y se reuni con algunos funcionarios de la regin
Si se escapa el globo usted puede rematar con la frase:
pero ustedes no conocen a ninguno y ninguno los conoce a ustedes,
as que finalmente decidi invertir en otra provincia
Puede seguir unos 5 minutos con este juego. Luego le va pidiendo a los participantes
que no se unieron al grupo que se incluyan de a poco aumentando la cantidad de vn-
culos. Luego puede hacer que entre los participantes se modifiquen los tipos de unio-
nes: que estn todos vinculados entre s o que estn ms sueltos. Puede probar qu
pasa cuando todos estn muy unidos si tira un globo lejos del grupo: o se trasladan
todos juntos o pierden la oportunidad. Luego puede repetir la prueba con los partici-
pantes ms sueltos y es muy probable que puedan atajar en este caso los globos.
Luego se analiza lo ocurrido a partir de varios ejes:
D la red no debe dejar que la informacin se pierda;
D A la red hay que gestionarla: moverla, mantenerla activa, apuntar para distintos lados;
D No todos tienen la misma posicin en la red;
D El poder en la red lo tiene el que est mejor posicionado en cada momento;
D Importa la cantidad, diversidad y densidad adecuada.
7
Equipo Tcnico
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
David Burin
Ana Clara Fabaron
Ilustraciones
Gustavo Damiani
manual para
El capacitador
ETAPA 10
Seguir el rodeo
MANTENER O HACER CRECER LA EMPRESA
Pesca y Alimentos
Lic. Jorge Neme
5
9
11
13
18
21
ndice
Introduccin
Actividades
ACTIVIDAD 1. Panel de empresarios invitados
ACTIVIDAD 2. El juego de la microempresa
ACTIVIDAD 3. Supervivencia en la ciudad: el Urbamento
Bibliografa
Cmo hacer para mantener o hacer crecer el negocio?
H
asta aqu el proceso de capacitacin tuvo como eje la puesta en marcha del proyecto.
Lo hayan logrado o no esta ltima etapa se propone confrontar a los emprendedores
con los problemas que debern enfrentar para mantener o hacer crecer su proyecto.
Esto implica tomar decisiones cotidianas relacionadas con las diferentes reas de la ges-
tin empresarial, entre otras:
D el equipo de trabajo (contratar personal, asociarse, contratar profesionales y ase
sores, capacitar al personal o capacitarse el equipo que gerencia el negocio, despedir
gente que no se adecua a las necesidades, etc.),
D la infraestructura y equipamiento necesarios,
D la tecnologa a utilizar,
D los clientes y cmo llegar a ellos (modificacin del mercado al que se apunta, cam
bios en el envasado o el material promocional, distribucin, sistemas de ventas, etc.),
D las cuestiones legales e impositivas,
D las regulaciones del estado segn el tipo de productos o servicios que brindemos,
D los proveedores de insumos o servicios,
D la forma de registrar administrativamente los ingresos y egresos de dinero,
D la forma de financiar tanto el capital de trabajo como las inversiones necesarias.
Muchas de estas decisiones se tienen que tomar en contextos de tensin. Muchas requie-
ren soluciones urgentes y por lo general los recursos con los que se cuenta son escasos,
presentndose tensiones que generan stress. Por lo general las decisiones no son toma-
das por los emprendedores de forma aislada, sino que comparten los problemas con dis-
tintos grupos de pertenencia (la familia, amigos, otros jvenes emprendedores) o con ase-
sores calificados. Y muchas veces lo que sugieren estos distintos actores es contradicto-
rio sumando ms tensin a la situacin.
introduccin
Para que los jvenes puedan anticiparse a estas situaciones y tengan herramientas para
enfrentarlas, incluimos dos actividades en esta etapa:
1. Un panel de empresarios invitados para
que cuenten cmo llevan ellos mismos
sus emprendimientos;
2. El Juego de la Microempresa: un juego
de mesa similar al juego de la oca con
dramatizacin de situaciones de consul-
ta a grupos de referencia.
A su vez, terminamos el ciclo de capacitacin con una propuesta que implica un esfuer-
zo institucional por parte del CDE y que suponemos no todos los Centros podrn poner en
prctica: el urbamento.
Esta actividad, consistente en un viaje de egresados a la Ciudad de Buenos Aires o a la
capital de la provincia donde se ubique el CDE, permitir a los jvenes emprendedores tomar
contacto con funcionarios gubernamentales, agentes de financiamiento, potenciales clien-
tes, proveedores, complementadores o asociados que pueden facilitar soluciones para la
toma de aquellas decisiones conflictivas que se vieron en el Juego de la Microempresa.
D Han tomado contacto y comprendido que no hay un nico estilo de gestin exi-
toso, ni una nica decisin correcta, que el contexto pero tambin las
decisiones que uno toma pueden sostener y hacer crecer el negocio y que
siempre que uno decide algo hay ganancias y prdidas;
D Han comprendido que gran parte de las decisiones empresariales estn condi-
cionadas por pautas culturales, hbitos, prejuicios, formas tradicionales de
hacer las cosas, creencias, y que el emprendedor muchas veces debe entrar en
conflicto con esas formas de pensar para poder llevar adelante su proyecto.
Si se desarrolla la actividad El urbamento:
D Han tomado contacto con personas que por su posicin laboral o su rol pueden
destrabar puertas o habilitar recursos necesarios para el desarrollo y crecimiento
de sus negocios y han establecido un buen vnculo con ellas.
D Han visto y al menos inicialmente aprendido nuevos cdigos de comunicacin,
adecuados para la interaccin con profesionales, empresarios, funcionarios
polticos, entendiendo otras lgicas de pensamiento y teniendo experiencias
concretas de negociacin, aunque sea mnimas e iniciales con esos
interlocutores.
Actividades
1
ACTIVIDAD 1
Panel de empresarios invitados
Los empresarios invitados contarn cmo llevaron ellos adelante sus emprendimien-
tos y cmo gestionan sus redes de influencia.
MATERIALES: Cuestionario elaborado colectivamente a partir de preguntas
formuladas de manera individual y su priorizacin en grupo.
DURACIN: 3 horas.
PROPSITO: Conocer de manera directa las experiencias de empresarios
medianamente exitosos de la zona, centrndose en aquellos
aspectos relacionados con el manejo de situaciones conflictivas, la
gestin de sus redes de influencia, las formas en que establecen
contacto y se comunican con diversos interlocutores, la manera en
que se informan y consultan para tomar decisiones.
DESARROLLO:
Apoyado por el Responsable Institucional, usted deber invitar a empresarios de la
regin que estn dispuestos a compartir su experiencia con los jvenes participantes.
Idealmente debera contarse con al menos tres empresarios medianamente exitosos. La
idea es que los jvenes puedan identificarse con algunos de ellos. Esto quiere decir
que algunos de los invitados deben ser empresarios PyME para que la distancia cultu-
ral no bloquee la comunicacin. Es importante considerar la capacidad de comunica-
cin que tengan los invitados. Si los empresarios tienen estudios universitarios y un
lenguaje tcnico demasiado elaborado ser difcil generar empata con los jvenes.
La primera media hora servir para preparar la entrevista. Usted deber proponer un
guin bsico de preguntas para que los jvenes participantes puedan pensar otras, que
anotarn en papeles. Pasado un tiempo prudencial, reunir todas las preguntas, las
leer al grupo y luego propondr priorizar algunas de ellas y dejar otras para el caso
de que haya tiempo.
Un ejemplo de preguntas que se podran formular:
Cmo se le ocurri la idea del negocio? Qu impedimentos tuvo que superar durante
la primera etapa? Cmo logr superarlos?
Quines fueron sus principales apoyos al inicio del emprendimiento? Cmo los cono
ci y/o cmo se vincul con ellos? Qu tipo de ayuda le dieron?
Podra relatar dos o tres situaciones durante la etapa de crecimiento de la empresa en

la que usted pens que era un esfuerzo intil o que los problemas lo acosaban de tal
modo que dudaba si seguir o abandonar el intento? Cules eran los problemas princi-
pales? Qu decisiones tom en cada caso? Con quin consult qu hacer? Qu le dije-
ron?
Qu tipo de conflictos personales, familiares, o con amigos le ha generado llevar ade

lante su proyecto? Qu cambios percibi en su entorno? Cambi de amigos, tuvo dis-
tanciamientos? Por qu?
El tiempo para el panel de entrevistados tendr una duracin de dos horas como
mucho.
Luego que el invitado se retira, deber coordinar un debate en el grupo para analizar
similitudes y diferencias entre la posicin del invitado al comenzar su proceso y la de
los participantes hoy, tratando de sintetizar algunas conclusiones que sirvan de marco
de actuacin a los jvenes.
Para completar la informacin sobre esta tcnica, le sugerimos volver a leer la intro-
duccin conceptual de la Etapa 4 (pginas 6 y subsiguientes), donde se desarrolla un
marco terico sobre el Modelo de Rol y la Actividad N 1 de dicha Etapa con sugeren-
cias para su implementacin.
1
2
ACTIVIDAD 2
El juego de la microempresa
La toma de decisiones y la influencia de las redes vinculares en el anlisis de riesgos.
MATERIALES:
.
Tablero de juego que acompaa al kit
.
Un conjunto de tarjetas que se encuentran dentro de una cajita
de acrlico que tambin integra el kit..
.
4 fichas de colores (o botones, o piedritas de colores diferentes),
una para cada uno de los jugadores activos.
.
Un cubilete y un dado para ir avanzando por el tablero de juego.
DURACIN: 2 horas.
PROPSITO: Analizar comportamientos y prcticas de los emprendedores a
travs de la investigacin de actitudes y motivaciones
empresariales que llevan a la toma de decisiones.
El ejercicio de simulacin que proponemos intenta condensar las
principales variables consideradas relevantes a los fines de
desarrollar crticamente comportamientos y actitudes de tipo
empresarial. Los aspectos seleccionados, y que orientaron el diseo
del ejercicio son:
.
Iniciativa
.
Evaluacin de riesgos
.
Orientacin a la bsqueda de rentabilidad
.
Autoconfianza
.
Consideracin de alternativas a un problema
.
Orientacin a la innovacin
.
Flexibilidad frente a los cambios
.
Posicionamiento frente a la incertidumbre
.
Resistencia a las presiones del medio
.
Comunicacin de imagen empresarial
.
Orientacin a la actividad independiente
.
Capacidad para actuar en estrategias cooperativas
.
Bsqueda de equilibrio entre el proyecto personal de vida
y el proyecto empresarial
2
2
DESARROLLO:
Consiste en un juego de mesa donde hay solamente 4 jugadores activos, cada uno es
un emprendedor que tiene que ir tomando decisiones sobre su emprendimiento.
Debe desplegar el tablero y ubicar en los casilleros las tarjetas que se proveen, respe-
tando los distintos colores (una tarjeta roja sobre un casillero rojo del tablero, y as
sucesivamente). Las tarjetas se ubican con el cartel grande (AVANCE; RETROCESO; etc.)
hacia arriba y el texto con la consigna hacia abajo.
Como en el juego de la oca, cada uno a su turno (de derecha a izquierda y una vez
cada uno) debe tirar el dado y avanzar por el tablero hasta una casilla. All debe dar
vuelta la tarjeta que le toque. Hay tarjetas con situaciones de conflicto cotidiano
(amarillas), de avance (verdes), de retroceso (rojas), una que implica cerrar el
negocio y dedicarse a otra cosa (Perdiste, de color negro).
Cada tarjeta presenta una situacin diferente que implica una decisin a tomar (sacar
un crdito, cambiar de proveedor, asociarse, aceptar un trabajo ms grande de lo que
puede abarcar hoy la empresa, etc.).
Antes de tomar cada decisin, el texto de la tarjeta le propone al jugador consultar
con diversos grupos de referencia que forman su red vincular:
D su familia,
D el grupo de amigos,
D un grupo de emprendedores que no son de la competencia,
D un grupo de empleados pblicos burocratizados que se supone tienen atributos
opuestos a los que se quiere fomentar con esta capacitacin.
Por lo tanto, los jvenes participantes que no van a jugar activamente deben dividir-
se en cuatro grupos, de modo tal que cada uno de los cuatro grupos interprete a uno
de estos grupos de referencia.
El grupo que interprete a la familia puede exagerar los roles familiares (la mam, el
pap, los hermanos y hermanas, la novia, incluso algunos pueden hacer de hijos, o del
abuelo que vino como inmigrante y compr el campito hace 80 aos).
El grupo de los amigos puede hacerle chistes irnicos, invitarlo a tomar vino, a des-
preocuparse, o contenerlo afectivamente ante un fracaso. Tambin puede ofrecerle
soluciones creativas.
El grupo de los empleados pblicos burocratizados tratarn de que el emprendedor no
asuma riesgos, no acte, sea conservador, intente conseguir un puestito por un suel-
do fijo
Por ltimo, el grupo de los emprendedores lo instar a arriesgarse algo ms, a refle-
xionar bien las decisiones, o le ofrecer alternativas realistas y viables.
Cada grupo debe darse un espacio de tiempo para pensar los roles y actitudes que asu-
mirn durante las dramatizaciones antes de arrancar con el juego. Es mejor que esta
2
parte se haga con los jugadores activos lejos para que no puedan prever qu tipo de
escena se va a presentar y las situaciones sean realmente improvisadas. Como los 4
jugadores tendrn los mismos grupos de referencia, incluso se pueden proponer 4
modelos de respuesta estereotipados segn qu jugador vaya a consultar al grupo (por
ejemplo: familia egosta, familia comprensiva, neurtica, culpgena, vividora, etc.).
A medida que los 4 jugadores activos van llegando con sus fichas en los casilleros,
levantan la tarjeta, leen la consigna y consultan con el grupo o los grupos de referen-
cia que all se indican. Se dramatiza el intercambio entre el jugador y el grupo y luego
ejecutan la orden escrita en la tarjeta (avanzar, retroceder, esperar un turno, etc.). En
algunos casos, la accin indicada depende de la evaluacin que haga dicho grupo de
referencia acerca de la decisin tomada por el emprendedor.
Tambin hay una situacin imprevista y dos situaciones conflictivas en las que el
jugador debe elegir entre cuatro opciones que se presentan en otras tantas tarjetas.
Antes de levantar esas tarjetas alternativas puede consultar con quien quiera, pero
muy rpidamente.
Si Usted lo viera conveniente puede hacer ms complejo el juego agregando persona-
jes sueltos con quien el emprendedor debe consultar alguna tarjeta: usted mismo,
alguien que asuma el papel de la pareja del jugador o de la jugadora, alguien que haga
de referente poltico de la zona interesado en apoyar, un inspector de la AFIP, o un
competidor temible.
Una vez tomada cada decisin, se avanza o retrocede en el tablero segn lo que haya
decidido o incluso se puede perder el juego.
Cuando el jugador llega a otro casillero a partir de lo que dice una tarjeta, deber eje-
cutar lo que pide la tarjeta de ese casillero en su turno siguiente. Solamente tirar
nuevamente el dado en su prximo turno si la consigna le indicaba quedarse en el
mismo lugar o si lleg a una casilla que ya no tiene tarjeta porque otro participante
lleg antes y ya jug esa situacin.
2
3
ACTIVIDAD 3
Supervivencia en la ciudad: el Urbamento
MATERIALES: En este caso no se necesitan materiales especficos, sino recursos
y planificacin para organizar un viaje con los jvenes. En este
sentido se requerir un transporte o dinero para los pasajes, un
lugar de hospedaje por un mnimo de tres jornadas, recursos para
los gastos de transporte local y para las comidas en la ciudad donde
se realice la experiencia.
DURACIN: Tres jornadas completas como mnimo.
PROPSITO:
.
Brindarle a los jvenes una experiencia concreta de carcter
intercultural, en el sentido de tomar contacto directo con la
cultura urbana, y con culturas institucionales marcadas por
pautas de comportamiento muy diferentes, sean instituciones del
estado o empresas de distinto tipo, que les permita aprender
nuevos cdigos de comunicacin, adecuados para la interaccin
con profesionales, empresarios, funcionarios polticos.
.
Conocer y vincularse positivamente con personas que por su
posicin laboral o su rol pueden destrabar puertas o habilitar
recursos necesarios para el desarrollo y crecimiento de sus ne-
gocios.
DESARROLLO:
Llamamos a esta actividad urbamento como anttesis del habitual campamento que
organizan grupos de jvenes urbanos como cierre de su perodo lectivo.
La institucin puede decidir que participen todos los jvenes que integran el grupo,
solamente aquellos que hayan ganado el concurso de proyectos, o aquellos que los
hayan podido poner en marcha durante la capacitacin o que los tengan maduros y a
punto de arrancar.
Sea que la actividad se realice en Buenos Aires o en la capital de la provincia donde
se encuentre el CDE, el Facilitador y usted como Capacitador debern coordinar pre-
viamente con funcionarios, empresarios, legisladores o financistas una serie de entre-
vistas pautadas de antemano para conformar una agenda de visitas a la que asistirn
los participantes, sea en conjunto, en subgrupos o de manera individual. Esto defini-
r la agenda de cada participante.
Le recomendamos primero realizar una actividad de inmersin de medio da, incluyen-
do recorridas por la ciudad y muestreo de prcticas de supervivencia urbana:
D cmo esquivar autos,
D cmo evitar robos,
D cmo ubicarse con un mapa,
D averiguar cmo llegar hasta una direccin,
D pedir facturas y tickets de gastos,
D completar formularios,
D superar la negativa de una secretaria en un organismo pblico,
D averiguar datos en la AFIP,
D conseguir folletos e informacin en bancos sobre lneas de crdito,
D hacer llamados y concretar entrevistas a partir de un listado de proveedores de insu-
mos especficos para cada rubro, realizado antes del viaje a partir de la gua telefni-
ca o de bsquedas en Internet.
3
En estas prcticas se pueden poner a prueba distintas estrategias: cambio de vestua-
rio, formas de presentarse, utilizacin de tarjetas personales y celular, vocabulario y
lxico utilizado, etc.
Luego de la cena, deber realizar una evaluacin de la jornada compartiendo las prin-
cipales vivencias y aprendizajes logrados durante la jornada.
Al da siguiente se deberan concretar reuniones con funcionarios de distintos orga-
nismos pblicos y privados: Agencias de Desarrollo Local, CFI, SEPYMEDR, Programa
Manos a la Obra, DINAJU, INTA, organismos provinciales, fundaciones y ONGs tcni-
cas, diputados, visitas a bibliotecas especializadas, a una Universidad o Centro de
Estudios (especfico segn el tema: turismo rural, agroindustrias, etc.), al Banco
Nacin, etc.
El tercer da se destinar a reuniones de tipo comercial, sea con potenciales clientes
como con proveedores de equipamiento o insumos necesarios.
Al finalizar cada jornada repetir el esquema de evaluacin en grupo, compartiendo
las vivencias, problemas que tuvieron que enfrentar, formas en que los solucionaron,
obstculos que sienten deben sortear relacionados con la comunicacin interpersonal.
En caso de contar con la posibilidad de registrar en video algunas de estas situacio-
nes, es conveniente en estas evaluaciones revisar algunos fragmentos de lo filmado,
para analizar las interacciones mantenidas y evaluarlas.
Al final del viaje proponemos realizar una evaluacin de toda la experiencia en la sede
del CDE, con las familias de los participantes, donde se entregarn los certificados del
proceso de capacitacin.
3
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Equipo Tcnico
Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
David Burin
Ana Clara Fabaron
Ilustraciones
Gustavo Damiani

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Capacitador 10 4/20/07 3:45 PM Page 26

A veces nos encontramos desorientados con las tareas que tenemos

Aunque las nuevas tendencias gerenciales digan que hay

Cmo hacer publicidad sin gastar plata.

Por lograr el propsito: 100 puntos

Por lograr la mitad: 50 puntos

Por cada comodn no utilizado: 10 puntos

Por cada recurso no utilizado: 3 puntos

Por cada 24 horas utilizadas: pierde 1 punto

Por impedir el propsito: 100 puntos

Por impedir la mitad: 50 puntos

Por cada comodn utilizado por el otro grupo: 10 puntos

Interpretaron cules eran los atributos requeridos? (altura, rapidez, economa de

Los tuvieron en cuenta al planificar? A cul le dieron ms importancia?

Lo consideraron en la planificacin? lo cumplieron?

La participacin sirve para encontrar soluciones? Se aceptan las ideas o el debate es

Qu aprendizajes sacan de este juego para la puesta en marcha del proyecto?

Qu aspectos tendrn en cuenta al conformar el equipo de trabajo?

Qu pueden aplicar en relacin al uso de los insumos y del tiempo?

Y en relacin a la escala del proyecto?

Por que se tomaron las decisiones

Cules de los actores logr tener mayor influencia en la toma de decisiones?

Les parece que algn actor no fue suficientemente escuchado y su aporte

Suponiendo que el partido en realidad es el mercado, y que los dos equipos

Encuentran alguna semejanza con lo que pasa en el desarrollo

Si pudieran volver atrs, que acciones modificaran en vista

Qu piensan que hizo que el otro equipo ganara?

Cules fueron los factores ms importantes para ganar?

Qu aprendizajes quedan ms all de los resultados?

Se aprovech bien el material comprado? Se compr ms de lo necesario?

Se cuid la calidad desde el principio o se evalu despus de terminada la fabricacin?

Se comprometi un pedido demasiado grande para poder cumplir bien con l?

Cmo se aprovech la prueba inicial?

Qu cambios se realizaron entre la primera y la segunda vuelta? Y entre la segunda y

les da miedo verse en situaciones de ese tipo?

tuvieron experiencias de viajes a grandes ciudades u otros pases?

cmo se sintieron? con qu problemas se enfrentaron? cmo los superaron?

qu tipo de pautas culturales o comportamientos actuales que ustedes tienen pueden

Qu problemas pueden identificar a partir de lo mostrado en el video?

Podra relatar dos o tres situaciones durante la etapa de crecimiento de la empresa en

Qu tipo de conflictos personales, familiares, o con amigos le ha generado llevar ade

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