TEMA: MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INTEGRANTES: CHOQUE YANQUI, PERCY ENRIQUE
AREQUIPA PERU 2014
Introduccin En este documento se da a conocer cuatro modelos de comportamiento organizacional y un modelo general moderno que define el campo del comportamiento organizacional. Los primeros cuatro modelos de la conducta organizacional son el autocrtico, de custodia, de apoyo y colegiado. En el orden mencionado, corresponden de manera aproximada a la evolucin histrica de la prctica administrativa durante los ltimos cien aos o ms; aunque en la actualidad algunas organizaciones todava las practican; sin embargo la tendencia de las organizaciones modernas se centran en un modelo bsico del comportamiento organizacional que tiene tres niveles: nivel individuo, nivel grupo y nivel de sistema de la organizacin. Diversos factores influyen en la eleccin de un modelo por parte de un administrador. Como lo son la filosofa, los valores, la visin, la misin y los objetivos de los administradores afectan al modelo de comportamiento organizacional, y viceversa.
INDICE 1. MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Toda empresa debe estar plenamente integrada en garantizar que su comportamiento organizacional genere un clima favorable en su productividad y en el logro de objetivos, para ello, la gerencia, su recurso humano debe haber desarrollado una cultura organizacional autntica, en donde cada miembro est plenamente identificado con su rol, compromiso, poniendo en prctica sus conocimientos, habilidades, destrezas a fin de garantizar desempeo y alcanzar los objetivos establecidos. Se debe tener bien definido, que el Comportamiento organizacional, su alcance, razn de ser; porque beneficia a toda empresa garantizndole que de estar atento en la integracin de Los individuos, con individuos, individuo y grupo, grupos con grupos y estructura organizacional; los resultados son favorables. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administracin del comportamiento humano. La gerencia, as como el potencial humano debe tener bien claro los objetivos que persigue el comportamiento organizacional: describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo. Entender por qu las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones. Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teora, los administradores tendran la capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).Controlar al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propsito. Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas a revisiones profundas. Considrese en relacin a la importancia, alcance y repercusiones de los modelos que el modelo que un gerente sustenta est formado por lo general por las suposiciones que ste tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar segn piensan, el modelo subyacente que prevalece en la administracin de una empresa determina el ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de Comportamiento organizacional. 2. CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; tambin pueden variar dentro de los departamentos de una empresa. Cinco modelos del comportamiento organizacional son los que se dan a conocer en este trabajo y son: autocrtico, de custodia, de apoyo, colegiado y el modelo general de CO. En el orden mencionado, corresponden de manera aproximada a la evolucin histrica de la prctica administrativa organizacional durante los ltimos 100 aos o ms. Aunque un modelo tiende a predominar en determinada poca, cada uno de los dems se practica en algunas organizaciones. 2.1 MODELO AUTOCRTICO Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser castigado. En ese entorno autocrtico, la orientacin administrativa es de autoridad oficial y formal. Esa autoridad se delega mediante la cadena de mando a las personas a las que se aplica. Los administradores creen saber que es lo mejor y consideran que es obligacin de los trabajadores acatar rdenes. Suponen que es necesario dirigir, persuadir y obligar a la gente para lograr su rendimiento, y que es esa precisamente la tarea del administrador; este piensa: los empleados solo obedecen rdenes. Este punto de vista convencional de la administracin lleva al control estricto de los empleados en el trabajo. Cuando se combina con las tareas fsicas brutales y agotadoras de otras pocas y las condiciones intolerables de enfermedades, insalubridad, peligros y escasez de recursos, es comprensible que el modelo autocrtico haya desagradado intensamente a muchas personas. En las condiciones autocrticas, el empleado debe obediencia al jefe, no respeto al administrador. El resultado psicolgico en los trabajadores de dependencia respecto del jefe, cuyo poder para contratarlos, despedirlos y hacerlos sudar es casi absoluto. El jefe paga sueldos mnimos porque sus empleados le dan rendimiento mnimo. Estos ltimos estn dispuestos a brindar ese rendimiento mnimo porque deben satisfacer necesidades de subsistencia de su propia persona y su familia. Algunos trabajadores proporcionan un rendimiento mayor a causa de su motivacin interna para alcanzar logros, de que le agrada personalmente a su jefe, de que el jefe es un lder natural o de algn otro factor; pero la mayora solo rinde el mnimo. El modelo autocrtico es una forma til de lograr que se realice el trabajo. No constituye un fracaso completo. La imagen del modelo autocrtico recin descrito es exagerada; en realidad, este modelo existe en todos los tonos de grises, desde el ms oscuro hasta el ms claro. Es un punto de vista del trabajo que logro los grandes sistemas ferroviarios, permiti operar siderrgicas gigantescas y produjo la civilizacin industrial dinmica que desarrollo Estados Unidos de Amrica. Aunque permite obtener resultados, por lo general estos son apenas medianos. Su debilidad principal reside en su alto costo humano. El modelo autocrtico fue un enfoque aceptable como gua del comportamiento administrativo cuando no existan otras opciones y todava es til para ciertas condiciones, como las crisis organizacionales. Sin embargo, la combinacin de los conocimientos emergentes acerca de las necesidades de los empleados y el cambio de valores sociales hacen pensar que existen mejores formas de administrar los sistemas organizaciones. Se necesitaba un segundo escaln en la escalera del progreso, y no tardo mucho llegar.
Figura 1: operarios en la revolucin industrial (fuente: supervivenciadirectiva.com) 2.2 MODELO DE CUSTODIA O PATERNALISTA
Conforme los administradores empezaron a estudiar a sus trabajadores, pronto se dieron cuenta de que, si bien los empleados administrados en forma autocrtica no le replicaban al jefe, sin duda alguna replicaba en el pensamiento. Haba muchas cosas que queran decir y a veces las decan, cuando renunciaban o perdan el control. Los empleados estaban llenos de inseguridad, frustracin y agresividad hacia su jefe. Puesto que no podan ventilar directamente sus sentimientos, en ocasiones iban a casa y se desahogaban con la familia o los vecinos, de modo que toda la comunidad sufra con este tipo de relacin.
Pareca evidente que los patrones progresistas tenan que encontrar la forma de lograr una mayor satisfaccin y seguridad en los empleados. Si fuera posible hacer desaparecer la inseguridad, frustracin y agresividad de los empleados, estos tendran mayores deseos de trabajar; en todo caso, mejorara la calidad de su vida en el trabajo.
A fin de satisfacer las necesidades de seguridad de los obreros, diversas compaas iniciaron los programas de bienestar social en los decenios de 1890 y 1990. En su peor forma, dichos programas se conocieron posteriormente como paternalismo. En la dcada de 1930, los programas de bienestar evolucionaron a una variedad de prestaciones que brindaban seguridad a los empleados. Los patrones empezaron a preocuparse por las necesidades de seguridad de los trabajadores. Estaban aplicando un modelo de custodia del comportamiento organizacional.
El xito del enfoque de custodia depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le ser imposible adoptar este modelo.
El enfoque de custodia lleva a que el empleado dependa de la organizacin. En vez de depender de su jefe para el pan de todos los das, los empleados ahora dependen de la compaa en lo referente a su seguridad y bienestar social. Dicho de manera quiz ms precisa, la dependencia hacia la empresa se aade a la dependencia personal respecto del jefe. Sin un empleado tiene 10 aos de antigedad con el contrato sindical y un buen programa de pensiones, no puede darse el lujo de renunciar, incluso si ve mejores oportunidades en otro lado. Quienes trabajan en un ambiente de custodia se preocupan por sus retribuciones econmicas y prestaciones. Como resultado de ese ambiente, estn bien atendidos y satisfechos. Sin embargo, sus estados de nimo no producen necesariamente una motivacin intensa, sino nicamente cooperacin pasiva. El resultado tiende a ser que los empleados rinden ms que en el antiguo modelo autocrtico. El modelo de custodia se describe aqu de manera exagerada para mostrar el nfasis que pone en las retribuciones materiales, la seguridad y dependencia respecto a la organizacin. En la prctica, el modelo tambin tiene muchos tonos grises, del oscuro al claro. Su mayor ventaja es que brinda seguridad y satisfaccin a los trabajadores, si bien tienen otras desventajas trascendentales. La ms evidente es que muchos empleados no producen de manera siquiera cercana a su capacidad ni se sienten motivados para crecer, ni para cultivar al mximo sus capacidades. Aunque estn contentos, muchos en realidad no estn motivados ni satisfechos. Esta situacin se confirm en una serie de investigaciones que se llev a cabo entre 1940 y 1950 en la Universidad de Michigan, en los que se concluy que el empleado feliz no es necesariamente el empleado ms productivo. Por ende, los administradores lderes acadmicos empezaron a preguntar de nuevo: Existe una mejor forma? La bsqueda de una mejor forma no es un rechazo al modelo de custodia en s, sino al supuesto de que es la respuesta definitiva, la mejor forma de motivar a los empleados. El error de razonamiento ocurre cuando las personas persiguen al modelo de custodia como algo tan aconsejable que ya resulta innecesario buscar otro mejor. Aunque es un modelo recomendable para brindar seguridad a los empleados, hay que considerarlo como la base para crecer hacia el siguiente escaln. En sntesis: el Modelo de Custodia surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico. Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organizacin. Necesidades satisfechas son de manutencin y el desempeo es de cooperacin pasiva. Ventajas: Brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores. Desventaja: No logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos. 2.3 MODELO DE APOYO
El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiene sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo, segn expreso Renis Likert, quien afirmo: El liderazgo y otros procesos de la organizacin deben ser tales, que garanticen la mxima probabilidad de que en todas las interacciones y todas las revelaciones con la organizacin, cada miembro a la luz de sus antecedentes, valores y expectativas, vea la experiencia como base en la que construya y mantenga su sensacin de vala e importancia personales.
Un detonador clave en el enfoque de apoyo fue una sucesin de investigaciones en la planta Hawthorne de la compaa Western Electric, en los decenios de 1920 y 1930. Encabezados por Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, los investigadores dieron el nivel acadmico al estudio del comportamiento humano en el trabajo mediante la aplicacin de la perspicacia aguda, el pensamiento claro y los antecedentes sociolgicos a los experimentos industriales. Llegaron a la conclusin de que una organizacin es un sistema social y que el trabajador es, de hecho su elemento ms importante. En sus experimentos, sacaron en conclusin que el empleado no es una simple herramienta, sino un individuo con personalidad compleja y, frecuentemente difcil de entender. Sus estudios tambin destacaron la importancia de comprender la dinmica del grupo, aunada a la aplicacin de la supervisin de apoyo.
La investigacin de Mayo- Roethlisberger ha recibido fuertes crticas por haber estado controlada inadecuadamente y por su interpretacin excesiva; pero sus ideas fundamentales, como la del sistema social en el ambiente laboral, han soportado las pruebas del tiempo. El aspecto ms importante es que trata de una investigacin profunda acerca del comportamiento humano en el trabajo y que su influencia ha sido generalizada y duradera. Se trat de un estudio que marc un hito en la evolucin histrica del comportamiento organizacional y despert inters creciente en el modelo apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo, no del poder o del dinero. Mediante el liderazgo, los administradores crean un ambiente de ayuda que favorece el crecimiento de los empleados y permite que alcancen los intereses de la organizacin al mismo tiempo que los logros de los que son capaces. El lder supone que los trabajadores no son por naturaleza pasivos y resistentes a las necesidades de la organizacin, sino que han hecho as por el ambiente de apoyo inadecuado en el trabajo. Asumen responsabilidades, tienen motivacin para contribuir y mejoran si los administradores les brindan la oportunidad. Por ende, la orientacin de los administradores es de apoyo al rendimiento del empleado en el trabajo, no de fomentar simplemente las prestaciones a los empleados, como ocurre en el modelo de custodia.
Puesto que los administradores apoyan a los empleados en el trabajo, el resultado psicolgico es la sensacin de participacin en las tareas de la organizacin. Empezaran a decir nosotros en vez de ellos para referirse a la compaa. Los trabajadores se sienten ms motivados que con los otros dos modelos, ya que satisfacen mejor sus necesidades de estatus y reconocimiento. As pues, tienen motivacin para el trabajo.
El comportamiento de apoyo no requiere dinero. En vez de ello, es una parte del estilo de vida administrativo en el trabajo, el cual se refleja en la manera de tratar a otras personas. La funcin del administrador es ayudar a que los empleados resuelvan sus problemas y realicen su trabajo.
El modelo de apoyo es til tanto para empleado como administradores, y ha recibido amplia aceptacin entre muchos administradores en Estados Unidos. Por supuesto, su consenso con las ideas de apoyo no significa necesariamente que todo ellos practiquen este modelo con regularidad o efectividad. El paso de la teora a la prctica es difcil. No obstante, son cada vez ms los informes de compaas que se benefician con el enfoque de apoyo. El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a ser particularmente efectivo en los pases industrializados, ya que responde a la motivacin del empleado hacia una gama amplia de necesidades emergentes. Tiene aplicacin menos inmediata en los pases en vas de desarrollo, donde las necesidades actuales y condiciones sociales de los trabajadores suelen ser muy distintas. Sin embargo, a medida que se satisfacen las necesidades de retribuciones materiales y seguridad, y que los empleados adquieren conciencia de prcticas administrativas de otras partes del mundo, tambin puede esperarse que los de los pases en vas de desarrollo exijan un enfoque de ms apoyo. Por consiguiente, su evolucin hacia los modelos frecuentemente es ms rpida.
Figura 2: Elton Mayo y Fritz Roethlisberger (fuente: education-portal.com) 2.4 MODELO COLEGIADO
Una extensin til del modelo de apoyo es el modelo colegiado. El adjetivo colegiado se aplica a un grupo de personas que trabajan juntas de manera cooperativa. EL modelo colegiado, que entraa un concepto de equipo, tuvo por primera vez aplicacin generalizada en los laboratorios de investigacin y ambientes laborales similares. En fechas recientes, tambin se han aplicado en una amplia gama de otras situaciones laborales.
Figura 3: laboratorios de investigacin (fuente: wikipedia.org Luis Federico Leloir)
El modelo colegiado se ha usado tradicionalmente menos en las lneas de montaje, ya que el ambiente laboral rgido en ellas dificulta su desarrollo. Existe una relacin de contingencia, en que el modelo colegiado tiende a ser ms til con el trabajo no programado, un ambiente intelectual y la libertad considerable en el trabajo mismo. En otros ambientes, los administradores frecuentemente consideran que otros modelos seran ms exitosos.
El modelo colegiado depende de que los administradores generen una sensacin de sociedad con los empleados. EL resultado es que estos se sienten necesarios y tiles. Tambin perciben que los administradores contribuyen en todo, de modo que les resulta fcil aceptar y respetar su funcin en la organizacin. Ven en ellos colaboradores, no jefes.
La administracin se orienta hacia el trabajo de equipo. El administrador es el entrenador que crea un mejor equipo. La respuesta del trabajador a esa situacin es de responsabilidad. Por ejemplo, los empleados producen trabajo de calidad no porque los administradores les digan que lo hagan o porque los inspectores se den cuenta cuando no lo hacen, sino porque sienten en su interior la obligacin de trabajar con calidad. Tambin sienten la necesidad de defender las normas de calidad que brinden crdito a su trabajo y a su empresa. El resultado psicolgico del enfoque colegiado en el empleado es la autodisciplina. Al sentirse responsables, los empleados se disciplinan para brindar rendimiento en el equipo, de la misma manera que los jugadores de un equipo de futbol se disciplinan a las normas de los entrenamientos y las reglas del juego. En este tipo de ambiente, los empleados normalmente experimentan cierto grado de satisfaccin, contribucin valiosa y realizacin personal, incluso si es moderada en algunas situaciones. Esta realizacin personal genera entusiasmo moderado hacia el rendimiento.
Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. La gerencia es la que piensa, ellos trabajan. Se establecen controles rgidos. Orientacin a la obediencia a un patrn y no a un gerente. El resultado psicolgico es la dependencia del jefe. El desempeo es mnimo, luego los salarios tambin lo son. Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia para ellos y sus familias. Ventajas: una manera til de hacer el trabajo. Desventajas: elevado costo en el aspecto humano.
2.5 MODELO BSICO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Un modelo es una abstraccin de la realidad o representacin simplificada de algn fenmeno del mundo real. En la figura 4 presenta la estructura sobre la cual est construido el modelo bsico del comportamiento organizacional y conforme se avanza del nivel del individuo al de los sistemas de la organizacin, aumenta en forma sistemtica nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Los conceptos de grupo crecen a partir a partir del fundamento colocado en la seccin del individuo.
Figura 4 modelo bsico de CO (fuente: propia) 2.5.1 Variables Dependientes: Se refiere a los factores claves que usted quiere explicar o predecir y que son afectados por otros factores. Las variables dependientes son: Productividad: Se puede considerar una organizacin como productiva en la medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. El primer trmino se refiere a cumplir con las metas trazadas en la organizacin. La eficiencia es la relacin existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere para obtenerlo. Una compaa es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participacin de mercado, pero su productividad tambin depende de lograr las metas de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el rendimiento sobre la inversin, las ganancias por ventas y la produccin por hora de trabajo. Las medidas de productividad deben considerar tambin los costos incurridos en lograr la meta trazada, es decir aqu es donde entra a tallar la eficiencia. Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organizacin mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr sus objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las organizaciones que dependen de una lnea de produccin, aqu el ausentismo puede provocar el paro general de la instalacin. Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de toda la organizacin; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algn malestar grave, exceso de tensin, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede perjudicar su produccin normal, esto se da en raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de ausentismo bajas. Rotacin: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la organizacin, y adems se debe encontrar un reemplazo al que debe prepararse para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento. Todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en algunos casos podra ser positiva porque se puede presentar la ocasin de reemplazar un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivacin, etc. Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia. Satisfaccin en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los empleados satisfechos son ms productivos que los que no lo son ha sido creencia bsica de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que debate esta relacin, pues no solamente las sociedades deberan interesarse por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino tambin por la calidad de vida. La satisfaccin es un objetivo propio de la organizacin, no solo est relacionada de manera negativa con el ausentismo y la rotacin sino que tambin las organizaciones deben brindar a sus empleados labores desafiantes e intrnsicamente recompensables.
2.5.2 Variables independientes: Son la supuesta causa de algn cambio en las variables dependientes. Estas son: Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo hace con determinadas caractersticas que influirn en su comportamiento en el trabajo, tales como las caractersticas biogrficas, las caractersticas de la personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad. Todas estas se encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del individuo a la fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para cambiarlas, no obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del empleado. Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es ms que la suma de todos los individuos que acten a su manera, el comportamiento de la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente al que muestran individualmente. Variables a Nivel de Sistemas de Organizacin: El CO logra su mximo nivel de complejidad al agregrsele una estructura formal a nuestra comprensin preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las organizaciones son ms que la suma de los grupos que la integran. El diseo de la organizacin formal, los procesos de trabajo, las polticas de RRHH de la organizacin y las prcticas, la cultura interna, entre otros, son temas que poseen un impacto en las variables dependientes ya mencionadas. 3. ANLISIS DE CONCEPTOS FUNDAMENTALES EN LAS VARIABLES INDEPENDIENTES DEL MODELO BSICO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 3.1 CAMBIO Y ESTRS: Las personas estn expuestas a niveles mucho ms elevados d estrs de lo que creen estar. La mayora piensa que el estrs es sinnimo de "preocupacin". Pero en realidad, estrs es sinnimo de "cambio". Todo evento es sinnimo de estrs, no interesa si se trata de cambios positivos o negativos, ambos son generadores de stress, un casamiento, un nacimiento, la prdida de empleo, etc. son agentes que producen estrs. Incluso las preocupaciones, son generadoras de estrs; no importa que esos cambios sean buenos o malos, reales o imaginarios, todo cambio en la rutina diaria, produce estrs. a Nivel Individuo: El estrs laboral se conceptualiza como el conjunto de fenmenos que suceden en el organismo del trabajador, con la participacin de los agentes estresantes lesivos, derivados directamente del trabajo o que con motivo de ste pueden afectar la salud del trabajador. El estrs puede ser provocado por numerosas fuentes como: condiciones fsicas del rea de trabajo (ruido, falta de luz, fro, calor, viento, polucin atmosfrica, vibracin y movimiento); la implementacin de nueva tecnologa o maquinaria; horarios laborales; exceso de actividades; sobrevaluar o subvaluar al trabajador, solicitndole realice actividades no acordes a su perfil; falta de reconocimiento; ambiente organizacional negativo; cuando no se da lugar a que el empleado participe en las decisiones que afectan directamente a su trabajo, etc.
Algunos factores que afectan al personal que desempea funciones de mando medio, y que son originados por la falta de apoyo de la direccin hacia este personal, son:
Cuando hay una falta de promocin. Cuando existe falta de consideracin. Cuando se carece de seguridad en el trabajo. Nivel personal Prdida o aumento del apetito. Prdida o aumento de peso. Cambio de apariencia. Problemas respiratorios. Cambio repentino en cuanto al consumo de tabaco, alcohol y otras sustancias.
A Nivel Organizacional: La estructura organizacional es uno de los factores que contribuyen a que el individuo se sienta parte de la empresa y concuerde con los mtodos, procedimientos e ideologas que sta impone. Existen 4 factores que se involucran en el trato con los empleados: autonoma, estructura, reconocimiento y orientacin. El estrs influir mucho en la comunicacin de los integrantes, por lo tanto no podrn interactuar entre ellos. No habr una buena comunicacin por lo que la estructura de los grupos no ser la ms apropiada, habr conflictos entre los diferentes integrantes y sobresaldrn las personas con mayor poder poltico. Aqu tambin se aade el mal trabajo en equipo que puedan realizar ya que solo algunos sern los que tomen las decisiones. En otras palabras estas personas sern las q lideraran al grupo, y los encargados de tomar las decisiones.
La satisfaccin en el empleado est relacionada con la percepcin que el individuo tiene con respecto al clima y estructura de la empresa. Los estresores potenciales son: Falta de participacin en los procesos de toma de decisiones. Falta de una comunicacin efectiva. Normas rgidas e injustificadas. Falta de pertenencia a una empresa. Los empleados que padecen estrs pueden presentar diversos sntomas fsicos y sicolgicos como dolor de cabeza, espalda, cansancio, sudoracin, gastritis, etc. Entre los sociolgicos se encuentran: intolerancia, irritabilidad, cansancio, alteracin en las relaciones interpersonales, falta de atencin, incapacidad para organizarse, incertidumbre, confusin interna de roles, etc. La persistencia y magnitud de los sntomas pueden ser temporales o de largo plazo; ligeros o severos. Lo anterior es segn la duracin de sus causas, la fuerza de stas y la capacidad de recuperacin que tenga el empleado. La fatiga laboral es la situacin en la que los empleados muestran agotamiento emocional, apata en su trabajo y se sienten incapaces de alcanzar sus metas. Nivel organizacional Disminucin del desempeo: calidad/cantidad. Prdida del sentido de la responsabilidad. Falta de inters en lo que acontece en la organizacin. Falta de inters en sus compaeros de trabajo. Prdida de la creatividad. Ausentismo. Rotacin. Tendencia a los accidentes. 3.2 MOTIVACION Son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters. La Motivacin en el trabajo: La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida. "Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles. Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener buenos resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de los mtodos comando y control, y acercarse a aconsejar y acordar. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es ms efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho. Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin personal ,cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los dems. Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivacin en las organizaciones, y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora, sostienen que dada la oportunidad, y el estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva. 3.3 COMUNICACIN: El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos. Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la transmisin de una determinada informacin. La informacin como la comunicacin supone un proceso. Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin. El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente.
3.4 LIDERAZGO Y CONFIANZA: Si bien las distintas teoras organizacionales no han logrado llegar a un acuerdo acerca de qu es el Liderazgo, s existe consenso en cuanto a en que este constituye, una caracterstica fundamental que debe estar presente en quienes dirigen las empresas. Nuestra prctica nos ha permitido confirmar que el estilo de liderazgo imperante en una organizacin influye de manera importante en su cultura, impregnndola de un sello particular que es posible observar a todo nivel en la empresa. De esta manera, el estilo de liderazgo es un elemento esencial a considerar a la hora de generar cambios culturales orientados a convertir una empresa en un mejor lugar para trabajar. Un lder comprometido con el cambio alinear a sus cabezas en torno a un fin comn, en tanto que un lder que no est comprometido con esta tarea constituir una fuerte barrera para lograr avances en ese sentido. La nica manera de generar un cambio real y permanente en la empresa radica en que los lderes se comprometan con el cambio, al mismo tiempo de que los empleados confen en que este compromiso es autntico. Es por esto que el principal elemento que permite distinguir a los lderes de las mejores empresas para trabajar en relacin con sus pares de otras empresas, es la relacin de confianza existente entre los empleados y la jefatura. Los primeros se destacan por generar relaciones de confianza con las personas con las que trabajan, tratndose de jefaturas motivadoras y centradas en el logro, en tanto que las segundas generan relaciones ms dbiles con los trabajadores, perfilndose como jefaturas ms lejanas, centradas en el control y en resaltar los errores. En nuestro modelo, la confianza constituye el eje central que permite definir a una empresa como un gran lugar para trabajar. 3.5 CULTURA DE LA ORGANIZACION: La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: Supuestos compartidos como pensamos aqu Valores compartidos En que creemos aqu Significados compartidos como interpretamos las cosas Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu Imagen corporativa compartida - como nos ven Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".
A NIVEL SISTEMA: El modelo de sistema de comportamiento organizacional incluye aquellos elementos humanos y organizacionales que influyen en la conducta. Son determinantes para los resultados de desempeo (rendimiento) satisfaccin y crecimiento, y desarrollo personal. Incluye elementos tan determinantes como la filosofa y valores de los administradores, cultura organizacional, liderazgo, comunicacin y dinmicas de grupo. Cuando el estrs se apodera de los integrantes de una organizacin, la cultura organizacional puede ser psima, ya que el estrs causar en los individuos de la organizacin un mal comportamiento, un mal uso de valores, normas y hbitos. Este mal comportamiento ser en muchas organizaciones una causa de no poder tener una buena estructura y diseo de su organizacin y tambin influir en el mal uso de la tecnologa en el trabajo. Una consecuencia muy importante que se dar en esta organizacin ser un mal uso de los recursos humanos tanto por la mala estructura como tambin por el estrs de cada individuo de la organizacin. 4. CONCLUSIONES En la prctica los modelos de comportamiento organizacional estn sujetos a cambios evolutivos; a medida que se enriquece el conocimiento del comportamiento humano o aparecen nuevas condiciones sociales, se va haciendo una transicin hacia modelos ms recientes. Es un error suponer que un modelo es el mejor y que durara largo tiempo. No hay un modelo ptimo, ya que el ptimo depende del conocimiento sobre la conducta humana y del ambiente del momento.
El desafo de los gerentes es identificar el modelo que estn usando y evaluar su eficiencia. Tienen dos tareas: adquirir un nuevo conjunto de valores al evolucionar los modelos y aprender y aplicar las habilidades conductuales que concuerden con esos valores. Ya que los modelos apuntan a la satisfaccin de las necesidades humanas.
El uso de los modelos es contingente: si bien es cierto que un modelo puede aplicarse en cierto momento, siempre habr aplicaciones ms idneas para otros modelos.
Se ha visto que importante son las variables dentro del modelo bsico de comportamiento organizacional , y que existe une relacin y dependencias de unas a otras tantos variables dependientes como dependiente afectan el comportamiento organizacional , estos pueden mejorar cualquier organizacin as tambin como destruirla, claro que si se toma en cuenta todas estas variables y se hace uso eficiente y eficaz , obviamente que el comportamiento organizacional ser de influencia positiva en la mejora de la organizacin.
5. BIBLIOGRAFA Stephen P. Robbins - Comportamiento Organizacional Teora y prctica VII edicin
Carlos Mora Vanegas - Cuatro Modelos de Comportamiento Organizacional.
MMC: Motivación y Mente Consciente: Un programa de 6 pasos enfocado a la apertura de la consciencia, al adiestramiento mental, a la productividad, a la plenitud y a la trascendencia
Estoicismo para principiantes (The Beginner's Guide to Stoicism): Herramientas para la resiliencia y el positivismo emocional (Tools for Emotional Resilience and Positivity)