Competente noi pentru o lume noua

La inceput schimbrea a reprezentat un centru de investigare care a ocolit definitia si

masuratoarea
In ciuda faptului ca vechiul mod de a face afaceri, in care conta foarte mult controlul si
birocratizarea firmei, nu mai este la fel de efficient, marile companii par sa renunte greu la
aceste obiceiuri de la control si la birocratie si sa accepte modele noi de conducere precum
incheierea de noi parteneriate si impartasirea cunostintelor. Marile companii mai vechi nu mai
discuta acum despre conducerea unor afaceri globale ci de confruntarea cu crizele immediate.
Cerintele organizatiilor viitoare nu vor mai fi bazate pe proprietate , stabilitate si control ci pe
principiile interdependentei , flexibilitatii si a parteneriatului.
In cultura fiecarei organizatii, oricat de mare sau de mica, exista notiune de viziune care,
in mod normal, are scopul de a-I orient ape toti angajatii in aceeasi directive. De fapt viziunea
nu este decat o unealta care nu ofera motivatie si unitate decat pe o perioada foarte scurta de
timp si isi pierde pozitia principal pe care ar trebui sa o ocupe. Actualmente viziunea nu este
decat o pierdere inutila de timp deoarece piata sau locul de munca nu mai sunt influentate de
idei ci de fapte concrete.
Insa au aparut cateva asociatii care au inceput sa inteleaga importanta unui scop si a
unei viziune, ajungand sa creeze in cadrul institutiei un adevarat cult al scopului. Aceste
institutii au renuntat la ideile de viziune sau de misiune si au pus accentual pe scopul nobil
care sa ii moiveze pe oameni sa vina la lucru cu placere si sa fie productivi.
Pentru a-I face pe oameni sa se adilieze si sa interiorize scopul, acesta tebuie sa se
adreseze inimii angajatului si nu ratiunii. Un scop nobil va creea un cadru stabil si motivant,
astfel incat salariatii isi vor pune atat sufletul cat si mintea sa lucreze pentru organizatie si va
creea sentimental ca fac bine celorlalti prin munca lor, deoarece Aceasta este adevarata
bucurie a vietii, sa-ti folosesti existent pentru un scop pe care il consideri grandiose.(George
Benard shaw, Fundatia druker - Organizatia Viitorului . Si cum scopul este considerat un motiv
extreme de important pentru actiunile oamenilor, la fel de important este si intrebarea si ce
daca? pentru ca raspunsul la aceata intrebare este scopul in sine.
Insa scopul nu este singuruul care duce la cresterea productiei intr-o organizatie. Insasi
scopul nu este setat corespunzator daca nu este cineva anume care sa combine scopurile
generale si sa le puna sub acelasi scop nobil. Iar persoana care are puterea si autoritaea sa faca
anumite schimbari este liderul, fie el fomal sau informal. Insa, daca acest lider, formal de cele
mai multe ori lipseste, nu inseamna ca organizatia a intrat in colaps. Unele organizatii au simtit
nevoia existentei mai multor persone avizate in luarea de decizii pe moment. In aceasta privinta
au inceput sa pregateasca angajatii care se ofereau voluntar si care, in situatii de necessitate,
puteau lua singue decizii, fara sa astepte avizul liderului, aviz care ar putea intarsia situatia si
scadea productivitatea. Acest mod de luare a deciziilor este caracterizat de flexibilitate si viteza
de reactie si este o caracteristica noua a organizatiilor care s-au vazut nevoite sa gaseasca o
abodare noua.
Un alt fapt constientizat de directorii diferitelor organizatii este puterea echipelor, insa
nu au luat in seama si component fiecarei echipe. O echipa caracterizata de eficienta si
creativitate este una multidisciplinara, formata din membrii de profesie si pregatire culturala
diferite. Un bun exemplu sunt spitalele See Memoryal si St. Vincents. Acestea sunt fomate din
echipe multidisciplinare organizate in functie de nevoile pacientilor si nu in fuctie de serviciile
ce le pot feri diferitelcabinete medicale luate separate.
Organizatiile secolului XXI vo fi nevoite sa gaseasca o modalitate sa formeze sis a
reconstruiasca constant echipe multidisciplinare care sa lucreze eficient de la sine. La fel se
intampla si cu grupurile cu interese rivale. Este de simt comun sa gandesti ca ideile diferite nu
trebuie neaparat sa separe 2 grupuri, deaoarece consensul va accelera procesul de rezolvare a
problemei.
In ceea ce priveste echipa, aceasta trebuie sa inceapa sa renunte la definirea
traditionala tipic organizatiilor si sa patrunda in lantul valorilor echipelor aliate. Insa nu
aceasta noua abordare a echipelor nu le da directorilor destula incredere in reusita acestora.
Problemele esecului acestpr aliante sunt puse pe seama asteptarilor nerealiste, agendelor
diferite, conflictelor pentru suprematie si conflictelor interculturale dintre membrii aliantei.
Pentru ca o alianta sa functioneze este sa se sprijine mutual , lucrand impeuna pentru a creea
valoare mai multa decat ar putea sa creeze separate. Asociatiile mixte in care fiecare organizatie
detine o pondere de 50% sunt mai eficiente decat cele in care una detine mai mult decat
cealalta. Pentru a putea creea valoare asociatiile trebuie sa se bazeze pe incredere si nu pe
proprietate.
Pentru a face fata schimbarii asociatiile se bazeaza pe gestionarea activa a
cunostintelor dobandite din cercetare , dezvoltare, activitatea logistica, servirea clientilor.
Pentru se putea folosi de toate aceste informatii intr-un timpp foarte scurt, a fost creat un
sistem de structuri formale de management al cunostin telor pentru obtinerea si gestionarea
cunostintelor in calitate de active strategic. O adevarat retea de cunostinte implica creearea
constienta a unui set de cunostinte din interiorul si exteriorul organizatiei.
Antreprenprii si directoriii diferitelor organizatii cunosc si ideile imvataii organizatorice,
insa considera dificila adoptarea lor. Departamentele de cercetare pot raspunde intrebarilor
specific si pot alcatui diferite scenario, insa nu sunt capabile sa prevada tendintele ce apar din
exterior. Departamentele de productie si marketing pot studuia cele mai bune metode si scoate
esente de valoare, insa aceste cele mai bune metode se bazeaza doar pe imitare si nu adapate la
cultura organizatiei si a mediului in care aceasta se afla. Directorii companiilor inca se bazeaza
pe sursele informale de informare precum cunostinte si mass-media si nu pe invetsirea in
cercetarea amanuntita a pietei. Pentru a avea success in aceasta perioada caracterizata de
viteza si de puterea infomatiei, o organizatie de success va fi una care va aborda rezolvarea
problemelor ca pe o cautare globala, pentru a lua decizii in fuctie de mediul intern si mai ales
extern al organizatiei.
Pentru a avea success, o organizatie trebuie sa fie intr-o continua schimbare, insa
majoritatea eforturilor de schimbare esueaza, fiind considerate prea costisitoare, riscante sau
lente. Insa nu doar factorul economic este un impediment al schimbarii ci si cultura organizatiei.
Schimbarea nu se poate realiza brusc, ca un titlu din ordinea de zi, ci ca o nevoie a organizatiei, o
nevoie resimtita de toti membrii sai. Un bun exemplu a unei companii care a ceut schimbarea
este British Petroleum, al carei nou presedinte, pentru a salva compania de la faliment, le-a dat
managerilor de departamente mana libera la schimbare, sustinere in implementarea acesteia si
rasplata in cazul succesului inregistrat. In aceasta situatie vechea cultura a organizatiei a fost
inlocuita de una noua si a dus la o crestere economica. Pentru a putea insa inlocui o cultura cu
alta trebuie abordate problem de continut si nu de suprafata, care sunt de fapt generate de cele
de continut. Fiind atent la adevaratele problem ale sale o organizatie va fi capabila sa faca fata
orcarei schimbari necesare pentru evolutia sa pe plan economic.
Transformarea continua a unei organizatii necesita o infrastructura transformabila, iar
aceasta consta in sprijin pentru managementul resurselor umane si a altor unitati necesare unei
schimbari comportamentale de durata.
Cu alte cuvinte, printer cele mai mari provocari ale organizatiilor contemporane se
Numara capacitatea de a dezvolta si recunoaste comptente neidentificate inca, dar necesare
intr-o lume aflata in continua schimbare.