Int r o d uc c i n a l a

so c io l o ga
d e l a empr esa
Ar t emio Baigo r r i
Dr. en Sociologa, Profesor Titular de Universidad
Universidad de Extremadura
2004
2
Artemio Baigorri, 1996, 2004
Impresin: Edicin electrnica para esta edicin
DL:BA-328-96
ISBN: 84-933771-0-4
de esta edicin: IVES/
http:/ / members.fortunecity.es/ sharebooks/
3
Indice
Prlogo 5
Primera Parte 9
LA PERSPECTIVA SOCIOLGICA
1. Definicin y temas de la Sociologa 15
2. Sociologa y sus ramas 19
3. El anlisis sociolgico 23
4. Nociones de tcnicas de investigacin sociolgica 29
Segunda Parte 51
NATURALEZA Y DESARROLLO
DE LA SOCIOLOGA DE LA EMPRESA
5. Definiciones diversas, contenidos cercanos 53
6. Etapas bsicas en la formacin de la Sociologa de la Empresa 59
6.1. Los inicios (60) 6.2. Taylor y la Organizacin Cientfica del
Trabajo (63) 6.3. Fayol y el radicalismo organizativo (68) 6.4. Weber
y la teora clsica de la burocracia (72) 6.5. La Escuela de las
Relaciones Humanas (75) 6.6. La organizacin como sistema (88)
Tercera Parte 99
ASPECTOS DE LA EMPRESA COMO INSTITUCIN
Y COMO SISTEMA
7. Problemticas de la propiedad y el control 105
8. Burocracia, autoridad y poder. Sistemas de roles y status 115
9. Poder, equilibrio y conflicto organizacional 143
10. Tipos bsicos y tendencias en la organizacin 147
11. La empresa como sistema abierto 155
Cuarta Parte 181
LA EMPRESA EN UNA SOCIEDAD GLOBAL
EN TRANSFORMACIN
12. De la Sociedad Industrial a la Sociedad Telemtica 183
13. De la centralizacin a la dispersin productiva en la urbe total 197
14. Cooperativas, microempresas, autnomos 207
15. La explosin organizacional 215
16. Ecologa y empresa 219
17. Gnero, trabajo y empresa 229
18. Elementos para una Sociologa del Empresariado 243
Anexo: Breviario de conceptos 249
Bibliografa 259
4
5
Prlogo
En 1996 vio la luz por primera vez este texto, introductorio a la
Sociologa de la Empresa. Me haba enfrentado durante el curso
anterior a la docencia de una materia de la que no poda sugerir a mis
alumnos un manual que respondiese plenamente a mis propios criterios.
Con independencia de que son escasos los manuales dedicados a esta
especialidad, lo ms determinante fue que ninguno de los editados en
Espaa, a pesar de las muchas virtudes que atesoraban, en una u otra
direccin, se adaptaba exactamente al programa que yo pretenda
impartir.
De forma que asum el desafo de, a medida que explicaba la
materia, ir suministrando a mis alumnos unos textos dignos, buceando
tanto en la teora sociolgica, como en mi propia experiencia de
investigacin y en las aportaciones de los ya numerosos autores que con
ms o menos sistemtica se han ocupado de estos temas. La finalidad
casi exclusiva de mi intento era que no se pasasen la clase tomando
apuntes.
Lo cierto es que ese objetivo no se vio culminado por el xito.
Parece que el tomar apuntes es algo consustancial al rol de alumno; de
forma que no tomaban apuntes, palabra por palabra, de mis explicacio-
nes, pero se pasaban la clase reproduciendo milimtricamente las
transparencias de sntesis en las que apoyaba mis exposiciones, y que
ahora se ofrecen al profesorado que quiera utilizar este texto. Pero al
menos consegu, al terminar el curso, haber compuesto este pequeo
manual que, durante aos, ha seguido siendo de utilidad a sucesivas
promociones de estudiantes (primero de la Licenciatura en Direccin y
Administracin de Empresas, y luego tambin en la diplomatura en
Empresariales), as como al profesorado que me ha sucedido en la
docencia de esta materia.
No s si ello ser una virtud, pero una de las peculiaridades de este
libro es que acerca una visin sociolgica del mundo empresarial a
estudiantes de carreras en cuyo currculum no se incluyen, normalmen-
te, cursos introductorios de Sociologa General. Por eso introduce nica
y exclusivamente los conceptos sociolgicos estrictamente necesarios, y
huye de la jerga sociolgica que tanto marea a los administradores de
empresas; pero a la vez pretende mostrarles la utilidad de la Sociologa
como disciplina complementaria.
Por otra parte, y al contrario de lo habitual, he procurado atender
no slo a la literatura anglosajona, normalmente norteamericana, sino
tambin a la de origen latino, sobre todo francesa e hispnica.
6
A pesar de repetidas sugerencias, me he resistido durante aos a
convertir en un libro hecho y derecho estos modestos apuntes, que una
empresa de reprografa local preparaba cada ao -de este modo,
renunciando a los derechos de autor, consegua costes muy bajos para
los alumnos-. Una resistencia que se agudiz cuando abandon la
docencia de una materia que, por lo dems, y aunque lleg a hacrseme
atractiva, no est entre mis lneas de investigacin y reflexin sociolgi-
ca.
Sin embargo, la resistencia se vena haciendo ms difcil desde que,
tras mi incursin en la red de redes, empezaron a llegarme desde los ms
remotos lugares demandas de material docente sobre las materias que
he impartido hasta la fecha. De forma que, al fin, he conseguido vencer
a mi ego perfeccionista, y he optado por preparar esta edicin, que
pondr al alcance de gentes de todo el mundo un material que, al menos
hasta la fecha, ha sido de utilidad a los estudiantes de mi Universidad.
Naturalmente, a la hora de plantearme la edicin del texto, he
considerado la opcin de actualizar y ampliar los contenidos. Y tras
meditar largamente la cuestin, han salido triunfantes no s si la
indolencia -me resulta agobiante revisar textos escritos aos atrs- o la
quizs para algunos falsa modestia -puesto que no me considero un
especialista en esta materia-; tal vez una combinacin de ambas
pulsiones. Lo cierto es que si durante nueve aos el texto ha sido
plenamente funcional, puede seguir sindolo en el futuro, teniendo en
cuenta que en el mismo se atienden a las ms recientes tendencias
sociales. Correspondiendo a los profesores que lo tomen como libro de
texto la actualizacin de los conocimientos que aqu se renen. Porque,
ciertamente, en los ltimos aos se han publicado en nuestra lengua
trabajos de gran calidad sobre la materia, tanto desde la Sociologa
como desde otras ciencias sociales. Tan slo he modificado el ttulo de
algn captulo o epgrafe, por utilizar denominaciones que en aos
sucesivos he venido afinando, como es el caso del de Sociedad Telemti-
ca.
Otra duda se me planteaba a la hora de abrir al mundo el texto.
Pues un par de captulos estn muy centrados en la situacin de Espaa
e incluso de la regin de Extremadura. Estuve a punto de darles una
visin ms universal, pero me detuvo una conviccin: si durante tantos
aos hemos conseguido aprender Sociologa utilizando a menudo
psimas traducciones de textos norteamericanos extremadamente
particularistas (e incluso provincianos en muchos casos), por qu
habran de ser menos tiles las referencias a realidades locales de
Extremadura, o Espaa, que las inspiradas por la realidad de Idaho o
Wisconsin?. Nuestras sociedades se parecen ahora mucho ms entre s
7
de lo que se parecan cuando debamos interpretar la realidad social de
Badajoz, Rosario, Medelln o Quito a partir de pintorescos ejemplos
tomados de Chicago o San Francisco. Pienso que, al contrario de los
manuales norteamericanos (que convierten en universal su particular y
a veces limitadsima experiencia), este texto busca conectar, glocalmente,
lo que aceptamos como universal con lo particular.
Slo espero, finalmente y en suma, que este texto sea de tanta
utilidad a otros profesores, y otros estudiantes, como lo ha sido hasta el
presente en mi Universidad.
Badajoz, 10/ I/ 2004
http:/ / www.unex.es/ sociolog/ BAIGORRI/
8
9
Parte Primera
LA PERSPECTIVA
SOCIOLGICA
10
11
La empresa ha constituido, durante al menos dos siglos, la unidad
fundamental del desarrollo econmico, y en consecuencia de las
sociedades modernas; tanto de la sociedad industrial que agoniza, como
de la nueva sociedad informacional que vemos apuntar desde hace dos
dcadas. Y entra de lleno en la lgica de la Sociologa, como ciencia
que, al decir de Max Weber, pretende la interpretacin comprensiva de
la accin social, el ocuparse de la cuestin. Aunque la Sociologa de la
Empresa es una disciplina relativamente reciente, la preocupacin
sociolgica por la empresa ha sido constante.
De hecho ocurre as desde su mismo origen. Saint Simon apunt
algunos de los conceptos fundamentales de la Sociologa, analizando
precisamente el funcionamiento de las nacientes empresas industriales
de principios del siglo XIX. Defini la sociedad industrial como la sociedad
del futuro, como as ha sido efectivamente. Uno de sus discpulos,
Auguste Comte, fue el fundador de la Sociologa. Para Comte el
impresionante desarrollo econmico, cultural y social producido a lo
largo del siglo XVIII y primera mitad del XIX, se deba a la combinacin
continua dedos clases distintas, muy desiguales en nmeroperoigualmenteindispensa-
bles: por una parte, los empresarios propiamentedichos, siemprepoconumerosos,
que, poseyendolos diversos materiales convenientes, includos el dineroy el crdito,
dirigen el conjuntodecada operacin, asumiendopues la principal responsabilidad de
los resultados, cualesquiera quesean; por otra parte, los operarios directos, que
viven deun salarioperidicoy constituyen la inmensa mayora delos trabajadores, y
queejecutan, en una especiedeintencin abstracta, cada unodelos actos elementales,
sin preocuparseespecialmentedesu concursofinal (Comte, 1984:130). Esto lo
escriba en 1844, y aos ms tarde (en 1893) uno de sus discpulos, Emile
Durkheim, desarrollara una profunda investigacin sobre un tema que
se atisba en las palabras citadas, y que constituye posiblemente la esencia
del desarrollo social y econmico, que ya haba preocupado a Adam
Smith desde la Economa: la divisin del trabajo.
Durkheim andaba precisamente preocupado, al enfrentarse a esa
cuestin, por lo que denominaba la extensin dela funcin econmica, y la
necesidad de su regulacin. Propona que si en las ocupaciones quellenan
casi todonuestrotiemponoseguimos otra regla quela denuestrointers bien entendido,
cmovamos a tomar el gustoal desinters, al olvidodes mismo, al sacrificio?; y
afirmaba que la ausencia detoda disciplina econmica nopuededejar deextender
sus efectos ms all del mundoeconmicomismo, y dellevar tras des un descensode
la moralidad pblica (Durkheim, 1993, I:15). Le preocupaba, por otra
parte, que entre los sindicatos de patronos y de empleados no hubiese
contactos regulares: "Noexisteorganizacin comn quelos aproximesin hacerlos
perder su individualidad y en la quepuedan elaborar en comn una reglamentacin
que, fijandosus mutuas relaciones, seles imponga a los unos y a los otros con la
misma autoridad; por consiguiente, es siemprela ley del ms fuertela queresuelvelos
12
conflictos y el estadodeguerra subsistepor completo" (ibidem, 18).
Por lo dems, y desde una perspectiva radicalmente distinta, Marx
y Engels publican en 1847 el ManifiestoComunista; un documento que,
adems de constituir la base doctrinal del comunismo, propone una
interpretacin conflictualista de la historia y una particular visin del
desarrollo de las empresas y de sus relaciones con los trabajadores. Marx
desarrollara luego, en El capital, un minucioso anlisis del modo
capitalista de produccin, y Engels -que administraba precisamente
varias empresas- llevaba aos investigando las deficiente condiciones
laborales de los trabajadores en las industrias inglesas. Aunque hoy se
pretenda el olvido de sus aportaciones, gracias a ellos podemos conocer
mejor el desarrollo de la empresa moderna, siempre que despojemos de
doctrina sus aportaciones sociolgicas, como esta sinttica descripcin
tomada del manifiesto: "La industria moderna ha transformadoel pequeotaller
del artesanopatriarcal en la gran fbrica del burgus capitalista. Masas deobreros,
amontonados en la fbrica, estn organizados militarmente. Son como simples
soldados dela industria, colocados bajola vigilancia deuna jerarqua completa de
oficiales y suboficiales. Noson solamenteesclavos dela claseburguesa, del Estado
burgus, sinodiariamente, a todas horas, esclavos dela mquina, del contramaestre
y, sobre todo, del mismo dueo de la fbrica" (Marx,Engels, 1971:341).
Previamente los denominados socialistas utpicos haban abundado en este
tipo de descripciones; en stos es mucho ms difcil discernir el anlisis
social del discurso apocalptico y mesinico, pero no por ello dejan de
ser vlidas sus interpretaciones del funcionamiento de la la forma de
empresa paradigmtica del siglo XIX: la empresa industrial.
Vemos pues ya en origen como dos lneas de acercamiento al
fenmeno social de la empresa: una lnea que podramos llamar
organicista, interesada en hallar los mecanismos que posibiliten la
estabilidad social, en el propio marco de la empresa; y una segunda lnea
que denominaremos conflictualista, preocupada ms bien tanto por las
disfunciones que se producen dentro de la empresa, como por las que
sta provoca, en su forma industrial y capitalista, en el resto de la
sociedad. En ambos casos, sin embargo, se trata en el fondo de una
preocupacin, recurrente en la Sociologa, por la evolucin de las
sociedades, y ms concretamente por la transformacin que supone el
paso de las sociedades tradicionales, rurales, a las sociedades modernas,
urbanas e industriales, en las que "la organizacin y la produccin industrial
-la fbrica- tieneuna importancia fundamental en la organizacin dela convivencia"
(Lucas, 1994:4).
En este sentido, ya en las primeras dcadas del siglo XX, el tercer
eslabn de la Sociologa clsica, Max Weber, aporta de alguna manera
la superacin dialctica de esas dos lneas interpretatativas que se venan
13
desarrolllando en paralelo. Weber encuentra que la evolucin de las
ideas -particularmente las religiosas, a partir de la aparicin de la
Reforma protestante- condiciona fuertemente el desarrollo del capitalis-
mo en su conformacin decimonnica. Para Weber el afn de lucro, que
los crticos sociales decimonnicos atribuan en exclusividad al capitalis-
mo, y a los capitalistas, es una tendencia que se encuentra por igual en
todas las pocas y en 'hombres detoda condicin'; precisamente el capitalis-
mo debera de considerarse, segn sus anlisis, "comoel frenoo, por lomenos,
como la moderacin racional deesteimpulso irracional lucrativo. Ciertamente
-escribe- el capitalismoseidentifica con la aspiracin a la ganancia lograda con el
trabajocapitalista incesantey racional (...); todoesfuerzoindividual noenderezadoa
la probabilidad deconseguir una rentabilidad est condenadoal fracaso. (...) Lo
decisivodela actividad econmica consisteen guiarseen todomomentopor el clculo
del valor dinerarioaportadoy el valor dinerarioobtenidoal final" (Weber, 1985:9-
11). Pero, sobre todo, al estudiar la evolucin de las formas de autoridad
y de organizacin social, descubre la importancia que, en la sociedad
industrial y capitalista, adquiere la burocracia, que caracteriza no slo
al Estado moderno sino tambin, en el plano productivo, a la empresa
capitalista. Para Weber, "el motivodecisivodel progresodela organizacin
burocrtica ha sidosiempresu superioridad meramentetcnica sobrecualquier otra
forma deorganizacin. El mecanismoburocrticoplenamentedesarrolladoes, respecto
a otras organizaciones, lomismoquela mquina respectoa los modos deproduccin
nomecnicos" (Weber, 1985b,I:191).
Si a estas grandes pinceladas aadimos la importancia que la
Sociologa presta al anlisis de los grupos humanos bajo todas las formas
de organizacin social, parece plenamente justificado el inters de unir,
al conocimiento econmico y jurdico de la empresa, la perspectiva
sociolgica. Por otra parte, la empresa no es en modo alguno un
establecimiento estanco, o a lo sumo interrelacionado con otras
empresas, sino que surge y desarrolla su actividad dentro de un sistema
social determinado. Disponer de una visin global -holista- ha de ser
cada vez ms imprescindible para desenvolverse empresarialmente en
un mundo crecientemente conflictivo que se transforma aceleradamente.
14
15
1. Definicin y temas de la Sociologa
La confusin sobre el alcance y contenidos de la Sociologa est
bastante extendida. Y decir que la Sociologa es loquehacen los socilogos,
como suele responderse a menudo, no clarifica las cosas. Pues podemos
encontrar socilogos titulados que no practican la Sociologa, pero la
ensean, o que se dedican a tareas administrativas muy alejadas del
quehacer sociolgico, a la vez que encontramos ejerciendo -y ensean-
do- la Sociologa a psiclogos, economistas, filsofos, juristas, periodis-
tas..., etc. En cuanto a los socilogos propiamente dichos que adems
practican la Sociologa, sus presupuestos, objetivos, temticas, e incluso
terminologas, son tan dispares, que no hay manera de ponerse de
acuerdo sobre la naturaleza y alcance de esta ciencia sobre la que,
todava hoy, algunos albergan dudas sobre su carcter cientfico. "Hay
un extendidodesacuerdoacerca dequclasedeciencia, si es queloes, es y puedeser
la ciencia social" (Giddens, Turner, 1990:14).
Por ello no vamos a dedicar mucho tiempo a definir la Sociologa,
aunque s intentaremos desbrozar las razones por las que a unos futuros
administradores de empresas puede interesarles una interpretacin
sociolgica de la empresa.
Sin duda, una de las razones por las que resulta complicado explicar
qu es la Sociologa es porque los propios socilogos no nos ponemos de
acuerdo sobre la cuestin. "Parececomosi setratasedeuna TorredeBabel
rediviva, en la quecada socilogohablaseun lenguajequeslol comprende" (Diez
Nicols, 1976:24). La influencia de las modas ideolgicas y tericas, y la
propia ubicacin profesional del socilogo determinarn visiones
contrapuestas. Segn que un socilogo se acerque a la realidad de la
empresa preocupado meramente por las relaciones que se producen en
los grupos pequeos, su lenguaje y sus presupuestos sern radicalmente
distintos de los del experto en Recursos Humanos, preocupado por la
gestin del personal como un instrumento para obtener la mxima
productividad posible de los trabajadores. Y ambos a su vez ser difcil
que se entiendan con un socilogo del trabajo, preocupado, por ejemplo,
por descubrir las condiciones de explotacin de los trabajadores y sus
efectos psico-sociales.
Hay socilogos cuantitativos, para quienes la Sociologa es
meramente sinnimo de encuestas, y socilogos cualitativos que hablan
de la imaginacin sociolgica (Wright Mills, 1987), o incluso consideran la
Sociologa como una forma de arte (Nisbet, 1979:29).
Para unos es la ciencia que busca las reglas del equilibrio social, esto
es de lo establecido, mientras que para otros es la ciencia que investiga
16
los mecanismos del cambio social, del conflicto.
Hay para quines es una ciencia que estudia los mecanismos de la
lucha por la vida, de la seleccin natural en las sociedades humanas,
mientras que para otros es la ciencia de la cooperacin humana, del
comunalismo.
Unos la plantean como una ciencia dela sociedad global (Benko, 1970),
y otros la reducen al estudio de las pequeas interacciones cotidianas,
casi a las relaciones de t a t.
Pero debemos atarnos a alguna definicin que nos permita ir
ubicndonos en una asignatura que se denomina Sociologa y que se
adjetiva dela Empresa.
Entendida en un sentido amplio, la Sociologa es la ciencia que
estudia la realidad social en todas sus formas y aspectos: fenmenos,
relaciones, estructuras, sistemas, actitudes y conductas sociales; lo mismo
en las grandes agrupaciones humanas que constituyen las sociedades
globales, que en los grupos sociales particulares de todo tipo.
En este sentido amplio, la Sociologa tendra por objeto el responder
a tres interrogantes fundamentales para la vida de las sociedades
humanas:
"1. Cmo explicar la existencia y permanencia delas colectividades
humanas, y, correlativamente, cmoexplicar la insercin del individuoen esas
colectividades?.
2. cmoseorganizan y estructuran los marcos sociales dela vida humana?.
3. cmoseproducey seexplica el cambio, la evolucin delas sociedades
humanas?" (Rocher, 1990:5).
Esto es, en suma, lo que Max Weber denominaba la interpretacin
comprensiva de la accin social, a la que antes hacamos referencia.
Es decir, del mismo que hemos visto perspectivas contrapuestas,
observamos cmo esa interpretacin comprensiva de la accin social
supone atender por igual a las claves de la permanencia de las colectivi-
dades sociales, y simultneamente al cambio social. Y es que, en cierto
modo, es la ambigedad lo que en mayor medida caracteriza a la
Sociologa. Volvamos brevemente a su origen para comprender mejor
esta caracterstica.
La Sociologa aparece en el marco del nuevo Estado burgus que
era un producto directo de la Revolucin Francesa. Un Estado que
pretende ser la instauracin de la diosa Razn que inspir a los
enciclopedistas, consagrando el positivismo basado en la recoleccin y
crtica de los datos empricos, esto es el mtodo cientfico, como nica
forma de conocimiento frente al metafsico y al teolgico. O, lo que es
lo mismo, la consagracin de la discusin y la duda metdica frente a la
17
autoridad dogmticamente aceptada.
Pero que es a la vez un Estado que pretende terminar con la
aventura revolucionaria. Saint-Simon afirmaba en 1814 que mientras
"la filosofa del ltimosigloha sidorevolucionaria, la del sigloXIX debeser
reorganizadora" (citado en Moya, 1982:28). Y, en este sentido, la Sociolo-
ga consagrar tambin, en cierto modo, una nueva forma de autoridad
dogmtica basada en el dato emprico.
En suma, la Sociologa aparece como una ciencia liberadora de las
oscuridades, destinada a hacer caer los prejuicios, pero surge tambin
como un instrumento de manipulacin de la gente mediante la aparente
objetividad del dato emprico. Es decir, la misma Sociologa que servir
para abrir los ojos del pueblo frente a las manipulaciones del Poder,
nace con la voluntad misma de servir de instrumento de control de esas
masas que acababan de hacer su aparicin en la historia, justamente,
con la Revolucin Francesa.
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2. La Sociologa y otras ciencias sociales.
Sociologa General y ramas de la Sociologa
Existen algunas ciencias que se ocupan del hombre en tanto ser
vivo, y pueden hacerlo atendiendo a su gentica, su anatoma o su
fisiologa -las ciencias biolgicas- o bien a la estructura de su mente
-como hace la Psicologa. Pero luego hay otro grupo de ciencias que
genricamente reciben la denominacin de sociales, porque todas ellas
toman como punto de partida al hombre en tanto que ser social, no
como individuo aislado de una especie. Conviene sealar las diferencias
que, al menos en origen, presentan algunas de estas ciencias con la
Sociologa; sobre todo porque popularmente es muy habitual la
confusin entre casi todas ellas.
Algunas de ellas, como la filosofa social, aunque se ocupan de
temticas similares a las de la Sociologa, no pueden alcanzar propia-
mente la consideracin de ciencia por cuanto parten de proposiciones
previas, mientras que en la Sociologa, an admitiendo lo inevitable de
los prejuicios, el nico elemento vlido es el dato emprico, el hecho real.
Frente a la filosofa social, que contrasta el ser social con el deber ser, la
sociologa estudia los comportamientos observables sin plantearse, al
menos en principio, cmo deben ser. Lo que no quiere decir, no
obstante, que no contemos con una teora con la que interpretar los
datos empricos; pero esa teora ha debido surgir, justamente, del
conocimiento emprico, y a su vez debe ser puesta en crisis por dichos
datos.
Aunque para algunos autores la Sociologa tendra, "frentea las dems
ciencias sociales, slouna diferencia en el gradodegeneralidad, as comodepuntode
vista, ms nouna diferencia sustancial" (Giner, 1989:10), para otros socilogos
la esencia de la Sociologa estriba en un ngulo de visin demasiado
particular, que entenderemos mejor si tenemos en cuenta que "por debajo
delas obras visibles del mundohumanoseencuentra una estructura deintereses y
poderes oculta einvisible, queel socilogoest encargadodedescubrir. Lo'manifiesto'
noagota el objetodeestudio, ya quehacefalta dar cuenta, asimismo, delo'latente'.
O, dichoen trminos dela mayor sencillez: el mundonoes loqueaparenta" (Berger,
Kellner, 1985:39).
Naturalmente, esta visin implica una visin conflictivista de la
Sociologa, con la que no todos los socilogos estn de acuerdo. Y de
hecho demasiado a menudo los socilogos se dedican exclusivamente a
investigar y describir lo manifiesto. Pero la Sociologa es intrnsecamente
conflictiva, incluso subversiva, an a pesar de la voluntad de sus
practicantes.
20
Cmo se produce esa subversin?, qu es eso que est latente bajo
la realidad manifiesta?. Robert Merton ha definido como funciones
manifiestas las finalidades definidas oficialmentede una institucin concreta,
o de una convencin social, mientras que las funciones latentes seran
aquellas finalidades subyacentes, inconscientes o inadvertidas, que el
socilogo est en disposicin de descubrir (una funcin es toda utilidad
que una institucin cumple en el sistema social). Es decir, son como
funciones ocultas al observador superficial.
As, la funcin manifiesta de la educacin es transmitir conocimien-
tos, pero hay tambin, entre otras, una funcin latente, que es la de
sostener y legitimar las diferencias socioeconmicas o de clase. La
funcin manifiesta del deporte es, obviamente, mejorar la condicin
fsica de los ciudadanos, pero tambin tiene una serie de funciones
latentes relacionadas con el control social, especialmente a travs del
deporte de masas. La funcin manifiesta de las encuestas electorales es
conocer la intencin de voto de los ciudadanos, con el fin de que los
candidatos o sus grupos de apoyo adapten sus estrategias; pero hay
tambin, entre otras, una funcin latente como es la de orientar y
condicionar ese voto, en la medida en que los indecisos tienden, a ltima
hora, a ajustarse a la eleccin de la mayora -y la nica forma de estimar
lo que piensa la mayora es atender a las intenciones de voto que
muestran las encuestas.
Para qu todo esto, ese ir y venir de ambigedades y funciones
ocultas?. Robert K. Merton ofrece algunas claves, al sealar que, "despus
detodo, una delas principales tareas asignadas a los socilogos es precisar el carcter
y las fuentes del descontentosocial" (Merton, 1980:137). Tanto al nivel del
sistema social global como al de las instituciones y organizaciones que
lo componen. Y una de las instituciones fundamentales hemos visto, y
profundizaremos en ello, que es la empresa.
Naturalmente, estas peculiaridades de la Sociologa hacen que, si es
honesta, se encuentre a menudo con dificultades (de hecho los regmenes
totalitarios se llevan muy mal con la Sociologa). Ocurre tambin que
tanto los socilogos como la poblacin en general esperan a veces
demasiado de la Sociologa. Hasta el punto de que, sobre todo en
periodos de crisis, se la considera a veces como un instrumento para la
transformacin y perfeccionamiento del mundo, mediante lo que se
denomina la ingeniera social.
As, viene resultar que "la Sociologa es algoms (omenos) queuna
disciplina, es tambin una esperanza desalvacin para algunos ouna amenaza de
subversin para otros; es, en definitiva, una ideologa ambivalente, y noprecisamente
delas ms monolticas y fciles dedescribir" (De Miguel, 1973:20). De ah que,
tradicionalmente, la Sociologa venga estando muy vinculada a la
21
poltica, constituyendo en ocasiones antes una ideologa que una ciencia.
Dicho de otra forma: "Esta visin dela Sociologa comoideologa repleta de
connotaciones polticas oscila entredos polos: para unos, la Sociologa constituyeun
arma dereaccin; para otros un arma desubversin" (Maravall, 1972:17).
Pero, naturalmente, la Sociologa sirve para muchas otras cosas
adems de para subvertir el discurso oficial de la sociedad, o para
analizar el descontento social. La diversidad de campos de accin de que
se ocupa, y el gran nmero de especialidades existentes, puede
ayudarnos a comprender algunas de sus tareas.
Para ello distinguiremos, en primer lugar, entre la Sociologa
General y las sociologas particulares, o especialidades. La Sociologa
General intenta elaborar una teora general sobre los fenmenos
sociales, desarrollando una funcin centralizadora y apoyndose para
ello en investigaciones particulares. Efecta un trabajo de sntesis y
generalizacin, y sobre todo desarrolla los mtodos y tcnicas de
investigacin.
En cuanto a las sociologas particulares, podramos decir que son
ilimitadas, y su desarrollo deriva de las preocupaciones terico-prcticas,
o a partir de circunstancias histricas.
En el V Congreso Espaol de Sociologa, celebrado en septiembre
de 1995 en Granada, el nmero de grupos temticos y especializados en
que se distribuyeron las ponencias era ya de 34: Sociologa de la
Poblacin, de la Familia, de la Comunicacin, del Conflicto Social, del
Conocimiento, de la Delincuencia, Sociologa Rural y Urbana, Ecologa
Humana, Sociologa Poltica, Sociologa de la Salud, Sociologa de la
Educacin y de la Religin, Sociologa de los Grupos Pequeos, o
incluso una Sociologa de la Sociologa, son algunas de las reas
tradicionales.
En los ltimos aos se han venido desarrollando otras sociologas
especiales, en virtud de las grandes cuestiones que han adquirido
relevancia social; as ocurre con la Sociologa del Ocio y el Turismo,
Sociologa del Deporte, o la Sociologa del Arte y de la Cultura. La
Sociologa de la Mujer (tambin llamada del Gnero) se ha convertido
ya, tambin en los ltimos aos, en una rama muy rica en produccin
cientfica. Y viene tomando creciente importancia la Sociologa del
Medio Ambiente. En el campo de la informtica tengo la impresin de
que a no tardar veremos aparecer estudios sociolgicos.
El nmero de campos es, hoy da, casi ilimitado, apareciendo
continuamente campos nuevos para la especializacin. O, lo que es lo
mismo, nuevos campos de atencin para la Sociologa.
En lo que hace a la materia que nos ocupa, y en general en relacin
con los temas econmicos, existen, adems de una Sociologa Econmi-
22
ca, y segn veremos ms detalladamente en un prximo tema, una
Sociologa de las Organizaciones, una Sociologa Industrial, Sociologa
del Desarrollo, Sociologa del Trabajo, y por supuesto una Sociologa de
la Empresa.
23
3. El anlisis sociolgico
Es importante resear, antes de seguir adelante, algunas de las
particularidades del conocimiento sociolgico. Demasiado a menudo
suele confundirse con las impresiones del observador circunstancial; de
ah que, tambin demasiado a menudo, y como se sealaba antes,
personas sin la suficiente preparacin sociolgica -bien con falta de
formacin terica, bien con falta de formacin prctica, o incluso sin
ninguna de ellas- se lancen a proponer como interpretaciones sociolgi-
cas lo que no son sino opiniones sin base cientfica. Por eso vale la pena
que atendamos ahora, con mayor detalle, algunas de estas cuestiones.
La Sociologa es claramente una ciencia, en tanto que desarrolla un
conjunto de conocimientos sobre la sociedad organizados, verificados y
fundamentados en la investigacin cientfica. Es sobre todo una ciencia
en tanto que utiliza un mtodo cientfico, y para ello "debetratar los hechos
sociales comocosas (...), con el mismoderechoquelas cosas materiales, aunquedeotro
modo" (Durkheim, 1988:37).
Ahora bien, si la propia validez del conocimiento cientfico en las
ciencias naturales ha sido puesto en entredicho en las ltimas dcadas,
no poda ocurrir menos con la sociologa, sobre la que ya se ha sealado
que incluso algunos socilogos dudan de su cualidad de ciencia. En
realidad, "ningunodelos grandes temas quehaban proporcionadoconstanteestmulo
y tambin fundamentos tericos a los socilogos duranteel siglopasadohaba sido
abordadocon algoquesepareciera a loquehoy solemos considerar como'mtodo
cientfico'" (Nisbet, 1979:11). Buena parte de los grandes temas que siguen
constituyendo el meollo de la sociologa y las ciencias sociales en general,
como los de comunidad, masa, poder, conflicto, anomia, alienacin,
burocracia, etc, surgieron siguiendo caminos y a travs de mtodos de
creacin que hoy seran considerados por los ms puristas como poco
cientficos.
Por otra parte, es evidente que se da lo que Guy Rocher ha
denominado un fuerte enraizamiento e implicacin de la sociologa en
el universo moral de la sociedad, lo que conduce a unas cargas valorati-
vas ms generalizadas que en las llamadas ciencias naturales.
Es decir, los hechos y los fenmenos sociales no pueden ser tratados
de idntica manera a como son tratados los diversos fenmenos de la
naturaleza. Ya Max Weber apuntaba que la sociedad, como resultado
de las relaciones inter-individuales, no poda ser tratada como la materia
de las ciencias fsicas. Pero tambin se afirma, sin embargo, que la
actitud del cientfico social debe ser la misma; por lo que se le debe
24
exigir, como al cientfico fsico, "admitir antetodo los hechos, incluso y
precisamentelos quelepueden parecer incmodos, y saber separar la comprobacin de
hechos deuna toma deposicin valorizadora" (Weber, 1971:99).
En relacin a esta cuestin, y por encima de la gran variedad de
escuelas y concepciones de la Sociologa, a algunas de las cuales se ha
hecho ya referencia, hay a lo largo de la historia de esta disciplina a
modo de dos grandes lneas programticas.
De un lado estaran los inductivos, quienes desde el origen mismo de
la Sociologa estn obsesionados por el dato, por la observacin,
desesperados por encontrar la forma de hacer equivaler casi mimtica-
mente las ciencias sociales a las ciencias naturales, y cuyos excesos han
conducido a una especie de empirismo abstracto, basado en la mera
recopilacin acrtica de datos, y que "elimina dela investigacin los grandes
problemas humanos y las grandes cuestiones humanas denuestrotiempo" (Wright
Mills, 1987:90).
De otra parte estaran los deductivos, quienes por el contrario
desprecian en buena medida la investigacin emprica, y prefieren la
construccin de la gran teora, esto es perfectas elucubraciones cartesianas
a las que luego adaptan, aunque sea con calzador, la realidad.
Frente a estas dos grandes opciones alternativas, casi dicotmicas,
pero coincidentes en su escasa capacidad crtica, hay una lnea que
popone la imaginacin sociolgica como estrategia de acercamiento
fundamentalmente crtico a la realidad social, y como mtodo la artesana
intelectual, para la cual "toda formulacin noslodebeatender a los datos, en la
medida en quelos datos estn disponibles y nos sean conocidos, sinoquetambin debe
tomar en cuenta, positiva onegativamente, las teoras dequedispone" (ibidem, 212).
Podramos establecer que el saber sociolgico es un saber cientfico
porque, es un conocimiento sistemtico, lgicamente estructurado y
concatenado, en la bsqueda y explicacin causal de los fenmenos y
procesos sociales; es un conocimiento acumulativoque ampla e incorpora
progresivamente los datos e interpretaciones de la realidad social; es un
conocimiento positivo, no normativo y no valorativo, que se sita en el ser
y no en el deber ser, como hacen la filosofa o la tica; y sobre todo es un
conocimiento crtico, pues somete constantemente a examen y crtica
todas sus fases analticas, sus operaciones y sus resultados. Es decir, sus
logros siempre y permanentemente estn sujetos a revisin, lo que exige
que las proposiciones cientficas deben ser presentadas de forma que
puedan ser sometidas a crtica o falsabilidad.
La investigacin sociolgica se inicia con el establecimientodehiptesis,
es decir, "con una conjetura queha deservir debasedela investigacin, y cuya
verdad ofalsedad noseafirman, pues son los resultados dela propia investigacin los
quehan dedecidir" (Giner, 1989:29). Las hiptesis son producidas por la

1
.- Es decir, la intuicin es un acto creativo, pero no surge de la nada. Slo la
acumulacin de experiencias y conocimientos en el cerebro puede permitir a este
rgano elaborar correlaciones y cruces ms o menos inconscientes que, en un momento
dado, se aparecen a la conciencia como una intuicin, un descubrimiento. Es decir, no se
trata en modo alguno de un acto gratuito: Weber deca que slo se producen actos
intuitivos 'cuandosetrabaja mucho'.

2
.- Un buen ejemplo, de uso muy cotidiano, es el del paro. Podemos definir el paro
como la no actividad, o podemos hacerlo -segn es habitual en las estadsticas-, como
la situacin en que se encuentra el adulto que quiere trabajar y no encuentra trabajo.
Hacerlo de una u otra forma puede suponer variar la cifra en varios millones de
parados de ms o de menos. Incluso la cifra vara sustancialmente segn nos refiramos
a parados subjetivos (que se han declarado como tal en la Encuesta de Poblacin
Activa), o a parados registrados en el INEM. Las consecuencias de la confusin en los
conceptos pueden ser por tanto gravsimas, de ah la obligacin de esas definiciones
operativas claras y contrastables.
25
intuicin, y sern ms sostenibles y fcilmente desarrollables en la
medida en que estn apoyadas en investigaciones anteriores y experien-
cias previas en el tema
1
.
Habr que proponer a continuacin un marcoconceptual. Este marco
incluye la ubicacin de las hiptesis en el marco general de una teora
determinada; la definicin de los conceptos empleados (una definicin
operativa de un concepto es una definicin clara y precisa, que debe poder
ser utilizable por cualquier otro investigador que quiera revisar nuestro
trabajo
2
), as como de las zonas de la realidad a cubrir por la investiga-
cin; y sobre todo la enunciacin de las tcnicas a utilizar.
Tras ello entraremos en el proceso de codificacin, por el que
revisaremos todas las experiencias de investigacin sobre el mismo tema
anteriores a la nuestra. Y disearemos modelos explicativos de la realidad.
Es decir, la investigacin para que sea propiamente sociolgica debe
incluir una interpretacin de los datos.
Este proceso debe respetar, esencialmente, para que pueda hablarse
de una investigacin cientfica, dos presupuestos bsicos:
a) debe ser llevada a cabo por procedimientos que puedan ser
repetidos, y los objetivos perseguidos comprobados; y
b) para ser cientficamente significativa debe conducir a una
generalizacin o a un principio que no estn limitados al marco
concreto del mbito investigado.
Obviamente, slo mediante el cumplimiento de estos presupuestos
podrn otros investigadores poner a prueba nuestros resultados, y slo
de este modo podr hablarse de nuestra participacin en una ciencia que
se considera, esencialmente, acumulativa.
Descendiendo al terreno, al momento de desarrollar en lo concreto

3
.- Estamos considerando, naturalmente, la utilizacin de datos primarios (esto es,
conseguidos directamente en la propia investigacin), pero tambin en algunos casos
podemos partir de datos secundarios (datos ya elaborados, de investigaciones anteriores
con la misma u otra finalidad, o bien ofrecidos por organismos dedicados a estas tareas).
26
una investigacin sociolgica, vemos que los pasos no son diferentes de
los que se siguen en otras ciencias sociales, como la Economa.
En primer lugar, debemos determinar los fines dela investigacin, lo que
equivale a delimitar claramente el problema a estudiar, y definir con
exactitud el tipo de datos que nos interesa obtener en la investigacin.
Ello nos evitar esfuerzos innecesarios, y sobre todo nos impedir
producir unos resultados que no sean de utilidad para quien nos haya
encargado la investigacin.
En segundo lugar procederemos a la definicin del universo, entendien-
do por 'universo' a la totalidad de la poblacin que es objeto de la
investigacin. El universo debe definirse tanto espacialmente como
sociolgicamente (sexo, edad, clase social, categora profesional, etc).
Procederemos luego a la eleccin del instrumentoderecoleccin dedatos
3
,
es decir a la eleccin de las tcnicas de investigacin a utilizar. Estas
pueden ser de tipo cualitativo (grupos de discusin, entrevistas, etc) o, lo
ms habitual, de tipo cuantitativo (esencialmente la encuesta, pero hay
otras como los escalas de actitudes, o los test sociomtricos).
La recoleccin dedatos es una fase en s misma de la investigacin, sin
duda alguna la ms costosa (en tiempo y en dinero). A veces es preciso
organizar y controlar a decenas, y an centenares, de encuestadores,
disear complejos programas informticos, y utilizar a numerosas
personas para la tabulacin y almacenamiento de los datos.
La fase siguiente ser el anlisis e interpretacin de los resultados.
Utilizaremos diversas tcnicas estadsticas, que van desde la distribucin
de frecuencias y el clculo de la media y la desviacin estndar (los
elementos ms utilizados en sociologa) a tcnicas sofisticadas de
correlacin, anlisis multivariante, anlisis factorial, etc. Por supuesto,
hoy tenemos a nuestra disposicin sofisticados programas informticos
que nos ayudan mucho en esta fase de la investigacin.
Tras la interpretacin de los datos, y sobre la base de la documen-
tacin y bibliografa recogida inicialmente, as como de los modelos
explicativos (es decir, de las teoras) en los que nos hayamos amparados,
estableceremos unas conclusiones.
La ltima fase de la investigacin la constituye la redaccin del informe
y el establecimientoderecomendaciones.
Todo el proceso debe reflejarse en un informe, en el que deben
27
incluirse las recomendaciones de accin correspondientes; pues "la
utilidad social exigequelos resultados dela investigacin sepuedan aplicar a
situaciones sociales concretas. Y la utilidad social exigetambin quelas investigaciones
selleven a cabodeforma queestimulen y faciliten la aplicacin delos resultados a
situaciones sociales reales" (Bugeda, 1970:21).
28

4
.- Seguimos -y recomendamos seguir- en este punto los dos manuales de tcnicas de
investigacin social ms slidos existentes en espaol: el clsico y ya inencontrable de
Bugeda, y el Sierra Bravo, que sigue reeditndose y actualizndose.
29
4. Nociones sobre tcnicas de investigacin
sociolgica
La metodologa de las Ciencias Sociales es bastante compleja, y
precisa de largos periodos de formacin y sobre todo de experiencia. No
vamos a pretender por tanto, en un curso introductorio a una rama de
la Sociologa, el dominar, ni an ni siquiera conocer en toda su
extensin, esta materia. Por lo que bastan para nuestro propsito las
referencias que hemos hecho en los temas anteriores.
Sin embargo, s es conveniente el conocer, siquiera superficialmente,
las tcnicas que se utilizan en la investigacin sociolgica. Para poder
sacarle todo el partido a las enseanzas que sobre Sociologa de la
Empresa desarrollaremos en este curso, y para que en el futuro pueda
ser de utilidad para los estudiantes la asignatura, es imprescindible
aproximarse a dichas tcnicas
4
.
Veamos anteriormente cmo un paso fundamental en el proceso
de investigacin es el establecimiento de hiptesis. Las hiptesis
expresan, mediante trminos lgicos, relaciones entre variables
referentes a unidades de observacin determinadas.
Unidades de observacin -o de anlisis- y variables son conceptos
bsicos que hay que retener. Las unidades de observacin son las
realidades que se pretenden observar, y de ellas se obtienen los datos
empricos necesarios para contrastar las hiptesis con la realidad.
Pueden ser unidades de observacin los individuos, los grupos sociales,
las instituciones, los objetos culturales..., pero en ninguno de los casos
podemos aprehender la realidad global en toda su complejidad. De ah
que debamos optar por seleccionar aqullos aspectos de las unidades de
observacin que ms fcilmente pueden manifestarse empricamente.
Se trata de las variables, que podemos definir como caractersticas
alguna cosa que son observables y que estn ligadas entre s con una
relacin de variacin, sea de covariacin, o de asociacin y dependencia,
de influencia o causalidad, etc. Naturalmente, para ello es preciso que
las variables sean, como su propio nombre indica, susceptibles de

5
.- P.e.: Si estudiamos las relaciones grupales entre el personal de caja de un gran
almacn, o un hipermercado, el sexo no debera constituir en principio una variable,
ya este tipo de personal es en su prctica totalidad femenino. Sin embargo, si ese mismo
anlisis los realizamos en un departamento de la Administracin Pblica, la variable
sexo s que puede ser determinante de conductas, actitudes, posiciones de liderazgo y
poder, etc.

6
.- Una de las ractersticas de la Sociologa es el hecho de que las propias investigacio-
nes sociolgicas pueden modificar la realidad social. En lo que se refiere a las variables
externas vale la pena recordar el denominado efectoHawthorne, referido a los experimen-
tos que realiz Elton Mayo, en una planta industrial. Investigaban los efectos sobre la
produccin de las condiciones ambientales (iluminacin, temperatura, horario...) y
descubrieron que en realidad la produccin aumentaba siempre, independientemente
de que se mejorasen o se empeorasen las condiciones. Una de las causas fundamentales
del incremento estaba en realidad en la propia investigacin: los trabajadores
investigados eran conscientes de estar siendo tratados de un modo especial, y por la
propia novedad del cambio y de la situacin. Es decir, eran mucho ms determinantes
las variables externas a la investigacin (an siendo provocadas en cierto modo por los
30
cambio o variacin con relacin al mismo o diferentes objetos
5
. En
realidad, en cierto modo la finalidad del trabajo cientfico no es sino
descubrir la existencia de variables y su magnitud, y probar las relacio-
nes que las unen entre s.
Las variables pueden clasificarse de muy distintas formas. Pero aqu
nos centraremos en hacer al menos dos tipos de distinciones.
En primer lugar segn naturaleza, las variables sern cualitativas
(aqullas cuyos elementos de variacin tienen carcter cualitativo o no
numrico, como por ejemplo la religin de los individuos, o el color de
su pelo) y cuantitativas (aqullas cuyos elementos tienen carcter
cuantitativo o nmero, como puede ser el nivel de ingresos, la edad,
etc.), las cuales a su vez pueden ser categorizadas (aqullas en las que la
serie numrica que abarcan est dividida, a efectos operativos y de
sntesis, en intervalos agrupados, como por ejemplo los grupos de edad
de una pirmide de poblacin) y no categorizadas, que an pueden
subdividirse en continuas (las que pueden tomar cualquier valor dentro
de su rango, como por ejemplo la talla) y discretas (que estn restringidas
a determinados valores dentro de su rango, como la edad).
Y en segundo lugar, atenderemos a su posicin en la investigacin.
Pudiendo ser variables internas, es decir recogidas en la investigacin,
en cuyo caso sern dependientes o independientes, segn sean explicati-
vas o a explicar. O variables externas, o extraas a la investigacin, es
decir que no han sido consideradas, pero que pueden ser tanto irrelevan-
tes (si sus efectos no son importantes, por ejemplo la dieta al analizar las
posiciones polticas de los alumnos de la clase) como relevantes. Aunque
a veces es difcil determinar la relevancia de una variable externa
6
.
propios investigadores), que las variables investigadas. Pero, sensu contrario, las variables
ambientales -sean de tipo fsico o de tipo social- tambin pueden introducir sesgpos,
actuando como variables externas, en otro tipo de investigaciones. Por supuesto la
adscripcin cientfica del investigador a una escuela tambin es una variable externa
que puede influir en los resultados, as como la tendencia de la gente, cuando es
entrevistada o encuestada, a intentar acercarse en sus respuestas a lo que considera que
se espera de ella, la tendencia a la reconstruccin positiva del pasado cuando las
preguntas se refieren al pasado, etc.

7
.- As, definir el nivel educativo de una poblacin requerira miles de entrevistas y
muchos aos de trabajo de un buen nmero de socilogos, porque se trata de una
variable latente, no siempre explcita en datos empricos; sin embargo, podemos disear
una serie de indicadores que nos permiten ahorrar mucho trabajo para llegar a
idnticas conclusiones, como pueda ser el nivel de analfabetismo, el ndice de lectura
de peridicos o de libros, las horas de consumo televisivo, etc. Del mismo modo, medir
el nivel de solidaridad es prcticamente imposible, si no utilizamos indicadores, como
pudieran ser ndices de afiliacin a ONGs, porcentaje de los ingresos que se destina a
ayudar a terceros, etc.

8
.- Por ejemplo, cuando se hace la evaluacin de la docencia, el planteamiento de la
investigacin es el de utilizar la totalidad del universo -es decir, se pregunta a toda la
poblacin estudiantil de la Universidad-. Sin embargo, como la respuesta al cuestiona-
rio no es obligatoria, slo un pequeo porcentaje lo responde. Ello introduce un sesgo
importante, que sin embargo no es habitualmente tenido en cuenta en ese tipo de
anlisis. Al final lo que se obtiene es una muestra de la que no se conoce su representa-
tividad. Naturalmente, es un problema de medios, pues al tratarse de cuestionarios
libremente autorrellenables no hay una representatividad. Sera ms viable, y aportara
resultados ms acordes con la realidad, el disear una muestra de estudiantes,
atendiendo a una serie de caractersticas -sexo, edad, origen rural o urbano, aos en la
universidad, rendimientos acadmicos, etc-, y preguntarles mediante encuestadores.
31
Cuando las variables no pueden extraerse directamente del objeto
de estudio, es preciso tomar indicadores, a los que podemos definir
como "circunstancias empricas concretas queson signo dela mayor o menor
extensin quealcanza la dimensin en cuestin en las unidades deobservacin
investigadas" (Sierra Bravo, 1989:98). En general para casi todas las
variables suele ser preciso definir indicadores, es lo que se llama
operativizar las variables. Esto es particularmente importante en
Sociologa, donde casi todas las variables a investigar son hechos
latentes, no aparentes, expresados muy a menudo sin una referencia
emprica externa
7
.
Por otra parte, las unidades de observacin deben definirse,
delimitando espacial, geogrfica y temporalmente el fenmeno a
estudiar y la poblacin que abarca. Debiendo decidir en primer lugar si
las unidades objeto de observacin van a ser todas las que forman el
universo, o nicamente vamos a considerar -dada la enormidad del
universo y la incapacidad material o econmica de estudiarlo en su
totalidad- a una parte representativa del mismo
8
. Lo cual nos introdu
Por el contrario, si nicamente queremos conocer algn aspecto de los estudiantes de
una clase, es preferible preguntar a todo el universo, al no ser muy extenso.

9
.- En una reciente investigacin a nivel nacional, realizada para evaluar la efectividad
de las inversiones en formacin ocupacional del Fondo Social Europeo, el trabajo se
realiz mediante encuesta. Sin embargo, como los encuestadores visitaban en sus casas
a las personas seleccionadas que haban seguido cursos, el resultado de la encuesta
mostr una baja efectividad de la formacin, ya que la inmensa mayora seguan en
paro. Lo que ocurra es que las personas que haban encontrado trabajo no estaban en
casa cuando iban los encuestadores. Estos tal vez volvan una segunda vez, pero
seguramente no una tercera; lo que hacan era sustituirlo por otro de la lista,
naturalmente la persona sustituta estaba en casa... porque estaba parada. En la medida
en que el control real y efectivo de los encuestadores es imposible al cien por cien, es
preciso definir muy bien la muestra, y sobre todo el sistema de seleccin de individuos
a encuestar o entrevistar, para no encontrarnos con sesgos como el sealado en el
ejemplo.
32
ce en el importante problema sociolgico de la muestra, de su tamao,
su error y su eleccin viable, de forma que ofrezca garantas de ser
representativa de la poblacin a estudiar, y sea suficientemente vlida
para poder contrastar las hiptesis que han dado origen a la investiga-
cin. "Una muestra noes sinouna parterepresentativa deun conjunto, poblacin o
universo, cuyas caractersticas debereproducir en pequeoloms exactamenteposible"
(ibidem, 174).
La determinacin de la muestra es uno de los puntos fundamentales
en toda investigacin sociolgica. Una muestra mal diseada, o con un
mal proceso de eleccin de los individuos que la componen, puede dar
al traste con la investigacin
9
. "Seconsidera queuna muestra noes representativa
cuandoest afectada por un error sistemticoquehacequedeterminados sectores estn
super osobre-representados en la misma. Por ello, si sus respuestas difieren delas
propias delos restantes sectores dar lugar a quelos resultados obtenidos sern en parte
invlidos y nogeneralizables por completoa la poblacin investigada (... Si no
conseguimos una muestra suficientemente representativa, para evitar la
invalidacin de los resultados deberemos...) en la interpretacin delos
resultados, tener en cuenta el sesgomuestral y ofrecer, basndonos en l, explicaciones
alternativas" (ibidem, 139).
El tipo de muestreo ms recomendado es el aleatorio puro, que en
su forma ms sofisticada se basa en dar un nmero a cada miembro de
la poblacin o universo a estudiar y generar nmeros aleatorios de los
cuales saldr la muestra -por ejemplo, uno de cada diez- . Estre tipo de
muestreo permite cumplir estrictamente la norma de que cada miembro
de la poblacin en cuestin tenga las mismas posibilidades de estar
incluido en la muestra. Sin embargo, cuando los universos son amplios,
el muestro aleatorio puro es prcticamente imposible de aplicar. Por lo
que se han desarrollado otros tipos ms complicados de aplicar pero a

10
.- No es vanal el hecho de que la preferencia por tcnicas cualititvas se debe a veces
a una formacin deficiente en estadstica y en tcnicas. Pero del mismo modo puede
decirse que la preferencia absoluta y radical por tcnicas cuantitativas se debe,
demasiado a menudo, a la presencia en el investigador de escasas dosis de imaginacin
sociolgica.

11
.- Por ejemplo la utilizacin de la tcnica de observacin participante -la preferida
por los antroplogos y por algunas escuelas sociolgicas- exige muchos meses -o incluso
aos- de presencia fsica del investigador entre la poblacin estudiada. Obviamente, las
disponibilidades de tiempo de los socilogos no son tan grandes.
33
la vez menos exigentes en medios: muestreo por conglomerados, por
cuotas, etc.
A partir de aqu debemos plantearnos ya qu tipo de tcnicas vamos
a utilizar en nuestra investigacin. La opcin por tcnicas cualitativas o
cuantitativas viene determinada por una serie de factores, no siempre
dependientes de la voluntad del investigador: la adscripcin a una
determinada escuela sociolgica, el propio nivel de formacin
10
, los
plazos de los que se dispone
11
, el tipo de variables analizadas, las
caractersticas de la muestra, y por supuesto los medios econmicos
disponibles para la investigacin. Por otra parte, muchas veces la
investigacin precisa de la combinacin de distintos mtodos, bien
utilizando cada uno de ellos para comprobar los restantes -proceso que
se conoce como triangulacin-, bien porque todas las variables a
estudiar no son de la misma ndole.
La ms conocida, la ms utilizada e incluso la ms popular de entre
las tcnicas de investigacin sociolgica es la encuesta. Ser difcil
hallar un socilogo que, a poca experiencia profesional que posea, no
haya utilizado nunca la tcnica de encuesta. Sin embargo, no es ni
mucho menos la nica existente. Hay otras tcnicas de carcter
claramente cuantitativo, como las escalas de actitudes o la sociometra;
as como tcnicas que podramos denominar cualitativas, por estar
basadas fundamentalmente en el manejo de datos no numricos, como
es el caso de la observacin participante -el trabajo decampo de los
etnlogos y antroplogos-, la entrevista, el grupo de discusin. As como
hay tcnicas que pueden aplicarse bajo criterios tanto cualitativos como
cuantitativos, como es el caso del anlisis de contenido. Y todo ello, por
supuesto, sin olvidar que estamos hablando ahora de la obtencin de
datos primarios sobre la realidad social. Pues la investigacin sociolgica
tambin debe echar mano a menudo de las denominadas fuentes
secundarias de datos, que lo mismo pueden ser investigaciones precedentes
como, sobre todo, datos censales, estadsticas de todo tipo, etc.

12
.- Sin embargo las encuestas telefnicas son en general poco fiables, ya que tienen un
sesgo muy importante, al no recoger a los individuos del universo estudiado que no
tienen telfono.

13
.- Tampoco las encuestas por correo -y en general todas las autocontestables, cuya
recogida queda al arbitrio del encuestado- son muy recomendables, ya que los ndices
de no cumplimentacin suelen ser muy altos, introducindose un fuerte sesgo en los
resultados. Naturalmente, esto tambin puede producirse en las encuestas mediante
encuestador, pero las negativas siempre son mucho menores, y la posibilidad de
sustitucin por otro individuo de similares caractersticas es mayor.
34
LA ENCUESTA
A pesar de las crticas que han recibido y siguen recibiendo -y a las
que nos referiremos ms adelante-, las encuestas y sondeos se siguen
utilizando masivamente. An sabiendo como sabemos que "nicamente
muestran loquela gentedice sobres misma, y noloquerealmentepiensan y hacen"
(Giddens, 1992:710), lo cierto es que las encuestas, bien realizadas, nos
dicen mucho. Y, repetidas regularmente -es la tcnica conocida como de
panel- nos permiten medir los procesos de cambio social. El gran
desarrollo alcanzado por la estadstica nos permite realizar sofisticadas
explotaciones de los datos obtenidos en las encuestas, con un elevado
margen de confianza si se han realizado adecuadamente. Por otra parte,
es una tcnica que permite al investigador no moverse de su despacho;
son los encuestadores quienes se desplazan al rea de estudio a realizar
las encuestas; e incluso cierto tipo de encuestas pueden hoy realizarse
telefnicamente, mediante una combinacin de operadores y ordenado-
res que seleccionan aleatoriamente la muestra, realizadas los marcados
de nmeros y registran luego los datos en tiempo real
12
. Tambin
pueden realizarse encuestas por correo, auto-rellenables por el propio
encuestado
13
.
Una encuesta puede realizarse desde a unas pocas decenas de
personas, hasta a decenas de miles. La encuesta sociolgica ms extensa
y compleja realizada hasta ahora en Espaa es la Encuesta Sociodemo-
grfica, realizada a principios de esta dcada a 250.000 personas. Sin
embargo, las encuestas ms habituales -sean de mbito regional o
nacional- se hacen sobre muestras que suelen oscilar entre el millar y los
5.000 cuestionarios.
El elemento ms caracterstico y fundamental de la encuesta es el
cuestionario. Se trata de un conjunto de preguntas estructuradas,
sobre los hechos y aspectos que interesan en la investigacin, que son
respondidas por la poblacin o su muestra. Aunque otras tcnicas,
adems de la encuesta -como la entrevista, la escala de actitudes o el test

14
.- Son especialmente interesantes sin embargo en los cuestionarios exploratorios,
realizados como prueba; ya que a partir de la gama de respuestas recogidas es ms fcil
disear luego preguntas categorizadas.
35
sociomtrico- se basan tambin en ciertos tipos particulares de cuestio-
nario. A travs del cuestionario se pueden conocer:
a) Hechos (datos actuales) relativos al dominio personal de los
encuestados (sexo, edad, grado de instruccin, nivel de ingresos...), a su
medio ambiente (tipo de vivienda, relaciones familiares, de vecindad o
trabajo) o al dominio de su comportamiento -obviamente, de su
comportamiento reconocido o aparente-.
b) Opiniones, esto es datos subjetivos.
c) Actitudes, motivaciones y sentimientos que motivan a la
accin.
d) Cogniciones. Esto es, ndices del nivel de conocimiento de un
tema o hecho real (lo cual ayuda a estimar el nivel de confianza
que se puede otorgar a las opiniones expresadas sobre juicios
subjetivos)
La base de un buen cuestionario es la realizacin de preguntas
concretas, y la capacidad para suscitar en el encuestado respuestas
sinceras y claras a cada pregunta, de forma que puedan ser despus
clasificadas y analizadas, es decir tratadas cientficamente. "As, si las
preguntas son vagas, las respuestas sern imprecisas, y si son capciosas, las respuestas
sern sesgadas" (Sierra Bravo, 1989:306).
Naturalmente, las preguntas deben permitir al menos dos respuestas
diversas, pues como se ha sealado buscamos la diversidad. En este
sentido, se distingue entre preguntas cerradas (que slo dan opcin
a dos respuestas, afirmativo o negativo, s o no, y en todo caso 'no
sabe/ no contesta'), preguntas categorizadas (son tambin preguntas
cerradas, en el sentido de que el cuestionario ofrece ya todas las
respuestas posibles, entre las que el encuestado debe elegir una, pero el
nmero de opciones es superior a dos, recogiendo siempre diversas
categoras) y preguntas abiertas (en las que slo aparece la pregunta,
dejando la respuesta totalmente al libre arbitrio del encuestado).
Lgicamente, las preguntas abiertas son luego muy difciles de
analizar, por cuanto el nmero de respuestas posibles es siempre muy
elevado, y pueden resultar difciles las agrupaciones y anlisis estadsti-
cos. Por lo que deben evitarse siempre, salvo que sean absolutamente
imprescindibles
14
. En cuanto a las preguntas cerradas, tambin deben
limitarse a lo estrictamente necesario, ya que es poca la informacin que
aportan, y obligan a veces al encuestado a definiciones muy radicales.
36
Sin embargo, las preguntas categorizadas tampoco deben ofrecer un
abanico de opciones excesivamente amplio, pues suele confundirse el
encuestado (en tales casos es preferible dividir la pregunta en dos o ms).
Un cuestionario tiene, bsicamente, tres partes o cuerpos de
preguntas, de proporcin desigual. Un primer bloque, de escasas
preguntas, casi siempre respondidas por el propio encuestador, que se
refieren a la localizacin del encuestado, para la posible verificacin de
los datos. Un segundo bloque recoge las que se denominan preguntas
de identificacin, que contienen la informacin (por ejemplo sexo,
edad, estado civil, lugar de nacimiento, profesin, estudios, ingresos,
religin, nmero de hijos, filiacin poltica, raza...) que conformar las
variables independientes principales, esto es las que bsicamente
determinarn las variaciones en el resto de las respuestas, especialmente
en las variables dependientes a estudiar. Y el tercer bloque recoge las
preguntas sobre los temas objeto de la investigacin.
En el curso del cuestionario se utilizan preguntas de introduccin,
tambin llamadas de rompe hielo, para relajar al encuestado (no slo
al principio de la encuesta, sino tambin a veces antes de plantear
alguna pregunta conflictiva), preguntas de control (para comprobar la
consistencia de las repuestas, se hacen preguntas similares pero
redactadas de distinta forma, para ver si las respuestas son coincidentes),
preguntas filtro (se realizan previamente a una pregunta sustantiva, a fin
de eliminar a quienes no les afecte) o preguntas amortiguadoras, que
abordan temas escabrosos con especial diplomacia. En algunas encuestas
-sobre todo psico sociales- se utilizan tambin tcnicas proyectivas
(preguntas de asociacin, interpretacin libre de dibujos, etc), para
captar las actitudes ms profundas, a veces incluso inconscientes al
individuo.
Se han establecido diversas reglas para la elaboracin adecuada de
las preguntas. Bowley propone las siguientes:
1. Las preguntas han de ser relativamente pocas
2. Las preguntas han de estar hechas de tal forma que requieran
siempre una respuesta numrica o simplemente una afirmacin
o negacin, o bien la eleccin de una categora propuesta
3. Las preguntas han de ser sencillas y redactadas de tal forma
que puedan comprenderse con facilidad por las personas a las
que van destinadas.
4. Las preguntas han de estar hechas de forma que no levanten
prejuicios. Por ejemplo, las preguntas que empiezan por "Est
usted deacuerdoen que..." estn claramente sesgadas, ya que en
cierto modo invitan al acuerdo por parte del encuestado.
37
5. Las preguntas no deben ser indiscretas sin necesidad.
6. En lo posible, las preguntas que se hagan han de ser corrobo-
rativas
7. Las preguntas habrn de estar hechas de forma que contesten
directa o inequvocamente al punto de informacin deseado.
En suma, la regla bsica es que "previamentea la formulacin decada
pregunta nos preguntemos sobrela necesidad y oportunidad dela misma, y sobreel
grado en quenos servir para lograr los objetivos propuestos" (Sierra Bravo,
1989:317).
Otro aspecto a tener en cuenta al elaborar el cuestionario es el de
la codificacin, que nos facilitar la tarea de procesar despus una
ingente cantidad de datos. Para ello se reserva un espacio para los datos
junto a cada pregunta, en su margen drecho (a veces se prevee para ello
una columna especial), y tanto las posibles respuestas como el propio
espacio reservado se numeran. Con ello el procesado que sigue a la
recoleccin de los cuestionarios, se facilita ostensiblemente.
Actualmente el procesado se limita a la transcripcin de los datos a
un ordenador (a veces los cuestionarios contienen incluso hojas
especiales que son luego ledas directamente por lectores magnticos o
escneres). Este primer procesado nos permite realizar la tabulacin,
que hoy da se realiza tambin automticamente por los mismos
programas estadsticos en los que se han introducido los datos del
cuestionario. La tabulacin es la operacin de elaborar tablas de datos,
que contienen generalmente distribuciones de frecuencias, obtenidas del
recuento de los datos segn las categoras de las variables investigadas.
Una tabulacin puede ser simple o cruzada, segn que los datos
aparezcan clasificados segn las categoras de una sola o de ms
variables.
Segn hemos visto, para ciertas cuestiones la encuesta constituye la
nica tcnica aplicable con criterios de economa y eficiencia. Sin
embargo, se ha sealado tambin que esta tcnica es muy criticable
desde muchos puntos de vista. Algunas de las ms importantes crticas
podran resumirse en la excesiva confianza que se pone en la tcnica de
la encuesta. Veamos algunas de esas crticas:
1. Aunque los resultados son fcilmente cuantificables y analiza-
bles por mtodos estadsticos, esa cuantificacin slo da una
apariencia de precisin a unos resultados cuya veracidad puede
ser cuestionable, dada la naturaleza relativamente superficial de
las respuestas de la mayor parte de los cuestionarios.
2. Las condiciones bajo las que se administran los cuestionarios,
y sobre todo el lenguaje generalmente empleado para describir
38
los resultados alejan a menudo a los sondeos de la complejidad
de los individuos de carne y hueso que responden a las pregun-
tas. El lenguaje, referido a sujetos, entrevistados, etc, expresa un
concepto abstracto e impersonal de los individuos; una actitud
que, en el fondo, expresa demasiado a menudo una idea limitada
y limitadora de los procesos mentales humanos.
3. La utilizacin de la estadstica permite complicadas manipula-
ciones de los resultados.
Pero sin duda la crtica ms profunda que se ha hecho a la tcnica
de encuesta no atae a aspectos tcnicos, o metodolgicos, sino a
cuestiones ms estructurales. La tcnica de encuesta requiere, en
trminos generales, una gran disposicin de medios tcnicos y humanos,
es decir importantes recursos econmicos. Y, "a causa delocostosodel
mtodo, quienes lo practican sehan visto envueltos con frecuencia en los usos
comerciales y burocrticos desu trabajo, y steciertamenteha afectadoa su estilo"
(Wright Mills, 1961:82).
OBSERVACIN PARTICIPANTE/
TRABAJO DE CAMPO
Para los ms radicales de entre los crticos de la tcnica de encuesta,
la mejor alternativa que ofrece la Sociologa es una tcnica que
podramos clasificar como de carcter cualitativo: la observacin
participante, tambin llamada trabajo de campo. Como en realidad
todas las tcnicas son por igual de observacin, en este caso es el adjetivo
de participantelo que otorga personalidad propia a esta tcnica.
Este es el mtodo ms masivamente utilizado por los etnlogos y
antroplogos, y sin duda se inspiraron en ellos los primeros socilogos
que lo utilizaron. Para aplicar esta tcnica, el investigador vive con el
grupo o comunidad que es objeto de estudio, y puede incluso tomar
parte en algunas de sus actividades. Obviamente, esta es la nica forma
de poder conocer los comportamientos sociales de ciertos grupos que, sin
duda alguna, o no sabran o se negaran simplemente a responder a una
encuesta. As, se ha utilizado ampliamente para el estudio de la
delincuencia, y fue precisamente con los estudios sobre las pandillas
callejeras y predelincuentes en las grandes ciudades norteamericanas
cuando esta tcnica adquiri carta de naturaleza, entre los aos '30 y '50.
Uno de los primeros estudios de este tipo fue el de F.M. Thrasher
sobre 1313 pandillas marginales de Chicago en los aos '30, y otro de los
ms importantes y clsicos fue el estudio de William F. Whyte sobre la
que denominaba sociedad delas esquinas, centrado tambin Chicago.
39
Naturalmente, estos estudios, que describan al detalle los comporta-
mientos, ritos de iniciacin, insignias, adornos, jerga, relaciones de poder
y en general toda la simbologa de los grupos delincuentes, tuvieron una
gran influencia en el boom de las pelculas sobre los gansters de Chicago
en los aos '40 y '50, el denominado cinenegro. Uno de los estudios de
campo ms antiguos que se conocen es el de Frank Hamilton Cushing,
en la dcada de 1870, sobre los indios zui de Nuevo Mxico.
Tambin es una tcnica fundamental para el estudio de cierto tipo
de instituciones. Es famoso en la Sociologa el estudio realizado a
principios de los '60 por Erving Goffman, sobre el comportamiento en
un manicomio. Para ello pas varios meses trabajando como ayudante
de educacin fsica. La mayora de los empleados y la totalidad de los
enfermos desconocan que se trataba de una investigacin, por lo que
pudo mezclarse sin dificultad e integrarse de un modo informal. El
material de la investigacin consista en notas descriptivas que a diario
iba tomando sobre la vida en las salas, y en transcripciones de conversa-
ciones o contactos con pacientes o con el personal. Consigui con ello
elaborar un retrato detallado de la vida de la organizacin, as como de
las actitudes e ideas de aquellos que vivan y trabajaban all. Descubrien-
do cmo ciertos comportamientos que resultaban aparentemente
extraos para el observador externo constituan intentos de adaptacin
a las perticulares exigencias de aquel entorno.
Naturalmente, "el investigador querealiza un trabajodecamponopuede
limitarsea estar presente en una comunidad, sinoquedebeexplicar y justificar
su presencia a los miembros dela misma. Debeganarsela confianza y la cooperacin
dela comunidad ogrupo, y mantenerla duranteun ciertotiemposi sequieren conseguir
resultados ptimos. estopuedeconllevar el tener quevivir en condiciones dedifcil
adaptacin, especialmentecuandoseestudian culturas muy diferentes dela propia"
(Giddens, 1992:705). A veces el trabajo de campo puede resultar incluso
peligroso fsicamente. Por otra parte, aunque el trabajo de campo nos
aporta una rica informacin y sobre todo una perspectiva nueva, al
observarse al grupo desde dentro -algo muy parecido a lo que los
antroplogos denominan la perspectiva emic-, por lo cual en objetos de
estudio como la empresa puede ser de gran utilidad, sin embargo tiene
tambin sus limitaciones.
La ms importante es que, para que el trabajo resulte propiamente
sociolgico y no simplemente etnogrfico -es decir, una mera descrip-
cin sin interpretacin-, es preciso contar con un fuerte bagaje terico
y larga experiencia en estudios. Por falta de ese bagaje demasiado a
menudo los estudios basados en la observacin participantes oscilan

15
.- Lo cual no es en s mismo malo en principio, salvo que realmente el relato incluya
mucha fantasa. De hecho han habido estudios de campo, como los de Oscar Lewis
sobre la pobreza, que se han convertido directamente incluso en pelculas (Los hijos de
Snchez).
40
entre la novela
15
y el reportaje periodstico, lo que hace ms difcil su
aceptacin en el proceso de acumulacin cientfica.
Frente al reportaje periodstico la observacin participante debe
reunir las condiciones necesarias para que una observacin sea
cientfica, y frente a la novela costumbrista se debe orientar a detectar
exclusivamente aspectos de inters sociolgico previamente fijados.
Por otra parte, esta tcnica de estudio tan slo puede aplicarse a
grupos y comunidades de reducido tamao: un pueblo, un barrio, un
grupo familiar, una pandilla, una empresa no muy grande, una seccin
administrativa, un colegio...
En cualquier caso, complementada con otras tcnicas constituye
una ayuda inigualable en muchas investigaciones. Un pequeo periodo
previo de observacin participante, quizs no sistemtica pero s intensa,
debera ser imprescindible antes de acometer cualquier investigacin de
ciertos grupos sociales.
LA ENTREVISTA
La entrevista es una tcnica que, en cierto modo, participa de
cualidades tanto de la encuesta como de la observacin participante.
Como en la encuesta, se basa en un cuestionario (ms o menos formali-
zado, ms o menos cerrado), y es preciso previamente seleccionar una
muestra de individuos que puedan ser representativos de la realidad a
estudiar -o que la conozcan en profundidad. Como en la observacin
participante, se produce necesariamente una cierta relacin social entre
el entrevistador y el entrevistado. Naturalmente, el equipo investigador
y los entrevistadores debern tener en cuenta esta interaccin para
neutralizar en lo posible sus efectos sobre las respuestas del entrevistado,
que puede verse psicolgicamente condicionado a adoptar roles inapro-
piados. Lo cual exige naturalmente -y esta una de las fuertes limitaciones
de la entrevista- la presencia de personal investigador muy experimenta-
do. No se puede enviar a simples encuestadores a realizar entrevistas,
sino que debe exigirse una profesionalidad mnima.
La entrevista supone, adems, un procedimiento muy barato,
cmodo y generalmente rpido para obtener datos objetivos sobre una
realidad dada. Pueden realizarse tanto personalmente como por

16
.- En muchas investigaciones relacionadas con el management la entrevista se constituye
en la tcnica fundamental. Algunos libros esenciales sobre el cambio social actual (como
los de Alvin Toffler La tercera ola (1980), La empresa flexible(1985) o Cambiodepoder (1990),
o los de John Naisbitt y Patricia Aburdene, Megatrends) se basan fundamentalmente en
entrevistas.

17
.- En muchos manuales, reproduciendo un error popular, se considera la entrevista
estructurada con un guin o cuestionario equivalente de facto a la encuesta, pero no
tiene nada que ver. Para la realizacin de una investigacin mediante antrevista no
realizamos una muestra estadstica, sino una seleccin de personas representativas. Por
otro lado, el cuestionario en la entrevista es nicamente una gua para que el
entrevistador conduzca la entrevista; no una batera de respuestas categorizadas como
en la encuesta.
41
telfono. Por lo que de hecho es la tcnica ms utilizada por los
socilogos, aunque no sea tan famosa como la encuesta
16
.
Naturalmente la entrevista tambin tiene sus reglas y tipologas. En
principio se distingue entre entrevistas estructuradas (con una
estructura formal y un cuestionario
17
) y entrevistas no estructura-
das (sin cuestionario). Estas ltimas se utilizan especialmente en las
fases preparatorias de la investigacin, cuando se est explorando la
realidad objeto de estudio. Pero tambin cuando el tema es relativamen-
te escabroso, y se desea ir conduciendo al entrevistado hacia el tema
fundamental mediante diversas tcnicas psicolgicas. Puede ser de tipo
clnico (por analoga con las entrevistas de psicoanlisis y psicoterapia),
esto es exploratoria, donde se recogen las impresiones desornadas del
entrevistado. Puede ser en profundidad cuando se orienta investigar
en profundidad una determina cuestin. Y focalizada cuando se refiere
a un tema o experiencia muy concreta (por ejemplo a quienes han ledo
una obra determinada, o han formado parte de un equipo...). Merton y
Lazarsfeld proponen el siguiente proceso para una investigacin
mediante entrevistas:
1. En una primera fasedeexploracin se realizan conversaciones
centradas o de respuestas libres con una muestra restringida que permita
descubrir los aspectos del problema y elaborar un cuestionario estructu-
rado
2. Aplicacin del cuestionario a toda la muestra
3. Retorno a la muestra restringida, con conversacin centrada para
profundizar los puntos ms significativos que hayan resultado del anlisis
de los datos obtenidos con el cuestionario.
Cmo hacer las preguntas embarazosas
42
El socilogo Allen H. Barton, de la Universidad de Chicago, public en
1958, en la revista ThePublic Opinion Quarterley, esta tipologa de acercamientos
para preguntas molestas. Aunque parece una broma muestra las dificultades
con que a menudo los socilogos deben vrselas para hacer ciertas preguntas.
Ante la pregunta, siempre molesta de "Mat usted a su esposa?", Barton
propona estas tcnicas alternativas:
1. La aproximacin casual
- "Le ha ocurrido alguna vez tener que matar a su esposa?
2. Las tarjetas numeradas
- "Por favor, seale el nmero de la tarjeta que corresponde a lo que
ocurri a su esposa" (Las tarjetas que se entregan son 1. Muerte
natural, 2. La Mat, 3. Otras cosas, cales?)
3. La aproximacin 'todoel mundo'
- "Como usted sabe mucha gente ha matado a su esposa en estos das.
Le ha ocurrido tambin eso a usted?"
4. La aproximacin 'los otros'
- "Conoce usted a alguien que haya matado a su esposa?" (...si...no...)
"Y usted, qu?"
5. Las tcnicas dela urna sellada
En esta versin se debe explicar que la encuesta respecta el derecho de
la gente al anonimato respecto a sus relaciones maritales, y que debe
llenar el cuestionario, meterlo en un sobre y sellarlo, introducindolo
en una urna ostensiblemente titulada 'Caja sellada de la encuesta' que
el entrevistador lleva
6. La tcnica proyectiva
- "Qu pensamientos le vienen a la mente al mirar los siguientes
dibujos?"
(En el primero se ve a un hombre matando a su mujer con hacha, en
el segundo matndola con un revlver, en el tercero empujndola a un
precipicio, y en el cuarto la bandera americana)
7. La tcnica Kinsey
Mirar fijamente a los ojos del encuestado y preguntar en lenguaje
simple y escueto al que ste est costumbrado, y con aire de admitir
que todo el mundo hace de todo.
- "Mata usted siempre a sus esposas?"
8. Detodas formas plantear la pregunta al final dela entrevista por si acaso.
LAS ESCALAS SOCIOMTRICAS
43
Si con los cuestionarios, observaciones de campo y entrevistas se
intentan poner de manifiesto hechos o actitudes, con las escalas
sociomtricas se pretende exactamente medirlos. La escala es uno de los
instrumentos bsicos en la Psicologa Social.
En realidad las escalas son una forma particular de encuesta, en la
que los cuestionarios han adoptado un sistema de valoracin para cada
una de las respuestas. Cada una de las respuestas supone un coeficiente
que permite asignar, a lo que se responde, un valor numrico determina-
do.
Aunque se utilizan tambin para otras tareas -hay en la actualidad
una inmensa diversas de escalas-, las escalas sociomtricas se aplican
fundamentalmente al estudio de actitudes, de valoraciones morales,
pruebas de carcter y niveles de participacin social. Existen escalas
para investigar la conducta educacional (que se parecen muchsimo a los
tests psicolgicos), escalas para medir la delincuencia, el status socioeco-
nmico...
Naturalmente, las nicas actitudes que son medibles mediante las
escalas son las opiniones, que son actitudes que se exteriorizan con actos
tangibles, con actos positivos que podemos medir. En suma, con las
escalas medimos indicadores de las actitudes o disposiciones hacia la
accin de los individuos y, por la suma, de los grupos sociales.
La clave de las escalas es preguntar a los encuestados por su grado
de acuerdo con una frase determinada, aunque este hecho bsico puede
revestir formas diversas.
Hay bsicamente dos grandes grupos de escalas: las arbitrarias
y las experimentales, que se distinguen por la tcnica con que la
escala ha sido construda. Las escalas arbitrarias son aquellas en las que
los coeficientes numricos que hemos adosado a las respuestas es
meramente fruto de un convenio entre los investigadores. Son las que
ms abundan, pero son a la vez las menos fiables, y han presentado
siempre muchos problemas. Como apuntaba Bujeda, "No solamente
escritores populares, periodistas, maestros oeducadores construyen escalas por este
procedimientosin ninguna garanta cientfica, sinoqueinclusohombres deciencia, que
intentan en serioinvestigar, caen en estedefectodecreer quela construccin deescalas
es un asuntosencilloeinmediatoy quenorequiereuna tcnica depurada" (Bugeda,
1970:113). No obstante, son una ayuda evidente en la investigacin.
Puede tratarse de tachar proposiciones o palabras con las que el
encuestado no est de acuerdo; de clasificarlas en un orden de preferen-
cia; escalas de intensidad o apreciacin en las que se intenta medir el
grado, sobre un continuo de actitud (con elecciones como 'Muy conforme,
conforme, disconforme, muy disconforme'); escalas de proposicin, etc.
En cuanto a las escalas experimentales, aunque formalmente
44
son difciles de distinguir de las arbitrarias, se diferencian profundamen-
te. Ya que la valoracin de cada uno de los tems no depende de la
decisin arbitraria (y ms o menos acertada) del investigador, sino que
es producto de experimentos previos; "depruebas previas dela escala o de
experimentos anteriores, hechos dealguna manera quepermitan valorar numricamente
con exactitud quvale, por ejemplo, responder 'tengoradio', oresponder 'mi actitud
hacia los ingleses es quererlos slocomovisitantes demi pas" (ibdem, 127).
Naturalmente, este tipo de escalas son mucho ms difciles de construir
y requieren fuertes inversiones previas, en experimentos, encuestas y
sondeos, etc. Pero tienen la ventaja de ser mucho ms seguras. Al haber
sido construidas con rigor, son muy utilizadas, con lo que adems estn
mucho ms probadas y se dispone siempre de ms datos con los que
comparar nuestros resultados. Pues una escala tiene mayor validez y
seguridad cuantas ms veces ha sido utilizada.
A partir de la construccin de escalas sociomtricas ha sido mucho
ms fcil desarrollar diversos instrumentos para la medicin de la
opinin pblica, que hoy ocupa una parcela importante en la Sociologa
y la Psicologa Social. Naturalmente, la opinin pblica no es simple-
mente la suma de las opiniones particulares, y que como tal suma puede
ser clara y precisa como la opinin particular. En la opinin pblica lo
que medimos es justamente la presencia de opiniones distintas. Las
cuestiones que son fundamentales para un grupo social se hacen siempre
polmicas entre sus miembros. "Y esta particin polmica deun gruposocial en
tornoa una cuestin queconsidera fundamental es precisamentela seal deque
estamos antela opinin pblica" (ibdem, 179). Naturalmente, sobre esta base
la opinin pblica no es lo mismo que la eleccin pblica.
TCNICAS 'MENORES' EN LA INVESTIGACIN
SOCIOLGICA
Evidentemente, la consideracin de tcnicas menores es subjetiva,
por cuanto para algunos investigadores algunas de las que vamos a ver
son las principales tcnicas. Pero, en general, son menos utilizadas que
las que hemos visto hasta el momento. El nmero de tcnicas minoritarias
es muy elevado, por lo que nos limitaremos a recordar algunas de las
ms importantes.
Las historias de vida consisten en un material biogrfico
recogido sobre individuos concretos -normalmente relatado por ellos.
Ningn otro mtodo puede proporcionarnos tantos detalles sobre la
evolucin de las creencias y actitudes de una persona a lo largo del
tiempo, y son una ayuda inestimable para hacer las conexiones entre el

18
.- Uno de los primeros estudios en los que se utilizaron historias de vida fue en The
polish Peasant in Europeand America, un estudio sobre los campesinos polacos emigrados
a Estados Unidos publicado a partir de 1918 por Thomas y Znaniecki. Un caso muy
reciente de utilizacin en Espaa de esta tcnica podemos verlo en el estudio La sociedad
transversal, dirigido por Jess M. de Miguel (Fundacin la Caixa, Barcelona, 1994), en
el que se recogen y contrastan las experiencias vitales de tres generaciones de espaoles.

19
.- Se coloca un aparato en la televisin de los hogares seleccionados, que registra el
tiempo que ha estado sintonizado cada canal. Puede grabar los datos o transmitirlos
directamente a una unidad central.

20
.- Un buen manual en castellano sobre el test sociomtrico es el de Artur Arruga i
Valeri, Introduccin al test sociomtrico, Herder, Barcelona, 1983. Una sntesis may vlida
para su aplicacin en anlisis sencillos en las aulas, y que incluye ejercicios prcticos,
puede verse en Sierra Bravo, op.cit. pags. 679-699.
45
desarrollo psicolgico y los procesos sociales. Sin embargo, algunos
creen que la informacin que proporciona este mtodo no merece
suficiente confianza. Naturalmente, no es necesario que las historias de
vida cubran toda la biografa de una persona; pueden limitarse a un
periodo de tiempo
18
.
Los experimentos son raramente utilizados en Sociologa, algo
ms en Psicologa Social. Son pocos los aspectos de la vida social que
puedan llevarse a un laboratorio, y las respuestas de los individuos
pueden verse afectadas por la situacin experimental, adems que
incidir sobre los resultados otras variables externas. An as, hay casos
en que se ha utilizado esta tcnica. Philip Zimbardo mont una crcel
simulada en 1972, e introdujo a estudiantes voluntarios a los que asign
aleatoriamente los papeles (roles) de guardias o prisioneros. La investiga-
cin mostr lo rpidamente que se adaptaban a sus papeles respectivos,
y el investigador concluy que el comportamiento en las crceles est
ms infludo por la naturaleza de la situacin carcelaria que por las
caractersticas individuales de los implicados.
La tcnica del panel no es una tcnica propiamente dicha, sino ms
bien una forma de aplicacin de algunas de las tcnicas, aunque ha
adquirido personalidad propia.
En realidad se refiere, con mayor exactitud, al mero proceso de
repeticin sistemtica de encuestas o escalas a un mismo grupo de
individuos, con el fin de medir el proceso de cambio social, cambio de
actitudes. A veces se tienen establecidos artefactos mecnicos que
facilitan esta tarea, como se hace para el seguimiento de las audiencias
televisivas
19
.
El test sociomtrico
20
se basa en las investigaciones sobre
dinmica de grupos iniciadas por Moreno en los aos '20. Moreno
defina la sociometra como "la ciencia quemidelas relaciones interpersonales"
46
en un sentido amplio; y en un sentido estricto se refiere a dichas
relaciones en una situacin de eleccin. El test sociomtrico consiste en
un cuestionario con un reducido nmero de preguntas, con el que se
mide el grado de organizacin de un grupo, ya que permite medir
relaciones de atraccin o rechazo (preguntando a qu miembros se
prefiere o a cules se estima menos), preferencias de interaccin (por
ejemplo para formar equipo, para ir de juerga...) y relaciones interactivas
de hecho (con quien sale al cine, o de copas, con quien estudia...). Y ha
tenido mucho ms xito que otras tcnicas desarrolladas por Moreno
-que era casi tanto un mstico como un cientfico-, como el socio drama,
que estuvo de moda en los aos '40 y '50 en los Estados Unidos, pero
luego se fue abandonando -tras una momentnea recuperacin, ms del
psicodrama que del socio drama, a mediados de los '60-. Los test
sociomtricos han sido utilizados para medir los niveles de integracin
de equipos laborales, departamentos, etc.
La explotacin del test sociomtrico (con la obtencin de valores e
ndices sociomtricos) nos dar lugar a la construccin del sociograma,
que representa grficamente la estructura de relaciones existentes en un
grupo en un momento dado. Permite conocer de una ojeada las lneas
de comunicacin o los esquemas de atraccin, repulsin y liderazgo de
un grupo.
El test sociomtrico es de especial inters para estudiar la dinmica
de los grupos pequeos (en centros de trabajo, crceles, cuarteles,
colegios...). Conoceremos el ndice de cohesin del grupo, de expansivi-
dad, de preferencias..., podremos determinar quines son los lderes y
quines estn marginados, y analizar los canales por los que la
informacin se transmite a travs del grupo.
Las tcnicas ecolgicas no son propiamente tampoco una
tcnica, sino la plasmacin de diversas tcnicas en planos, siguiendo la
metodologa de la escuela de la Ecologa Humana, desarrollada a partir
de los aos '20 en Chicago, y que persigue analizar la influencia del
medio ambiente en la organizacin y las relaciones sociales, as como la
propia interaccin entre medio ambiente y sociedad. Se trata en suma
de la representacin estadstica de distribuciones, densidades, etc, sobre
los planos de ciudades o regiones, para una mejor comprensin de la
realidad social. Aunque a veces puede confundirse con la Geografa,
especialmente con la Geografa Humana, con la guarda un fuerte
parentesco, se basan en paradigmas bsicamente distintos.
Una ltima tcnica a considerar entre las importantes, de entre las
tcnicas menos habituales, es la del anlisis documental.
Frente a los mtodos ms especficamente sociolgicos, el anlisis
documental es una tcnica utilizada en general por todas las ciencias
47
sociales. Y, de un modo u otro, es tambin una de las tcnicas de
recogida de datos sociolgicos ms ampliamente utilizados. Hemos
hecho ya referencia a la importancia de las denominadas fuentes dearchivo
o secundarias, en las que junto a informes oficiales de valor histrico se
incluyen las numerosas estadsticas que publican diversos organismos,
adems de peridicos y revistas de informacin general.
Una tcnica de anlisis documental particularmente importante, y
que goza de un prestigio creciente en el campo de la observacin
documental, es el anlisis de contenido. Su origen se halla en las
investigaciones que los servicios de informacin aliados realizaban
sistemticamente, durante la II Guerra Mundial, sobre los medios de
comunicacin nazis. Despus se ha utilizado ampliamente para el
estudio de la propaganda poltica, y luego de la publicidad. Berelson lo
define como "una tcnica deinvestigacin para la descripcin objetiva, sistemtica
y cuantitativa del contenidomanifiestodelas comunicaciones, con el fin deinterpretar-
las" (citado en Sierra Bravo, 1989:286). Para ello el documento se
desmenuza en unidades (lingsticas si se trata de un texto, icnicas si se
trata de una imagen) y, mediante la aplicacin de categoras, se procede
del mismo modo que en una encuesta a contabilizar la presencia de esas
categoras que son indicadores de actitudes y realidades latentes.
Una de las aplicaciones ms recientes que se estn haciendo del
anlisis de contenido guarda relacin precisamente con la gestin
empresarial y la sociologa de la empresa, concretamente con la
contabilidad social de la empresa. Algunos investigadores ingleses llevan
aos analizando mediante tcnicas de anlisis de contenido los informes
y balances que los directivos de las grandes empresas ofrecen a los
accionistas.
TRMINOS ESTADSTICOS BSICOS
La estadstica es consustancial a la Sociologa, incluso en el uso de
tcnicas cualitativas. Manejar una serie de trminos estadsticos bsicos
es por ello fundamental. Por ello, del mismo modo que hemos hecho un
repaso de las principales tcnicas de investigacin, sin entrar en el detalle
de las mismas, es conveniente que repasemos a un nivel siquiera
superficial los trminos ms habituales de la estadstica sociolgica. Dada
la formacin en matemticas y estadstica de los alumnos de Sociologa
de la Empresa, no tiene sentido entrar en mayor detalle.
Las tcnicas estadsticas ms utilizadas, y a la vez las de ms fcil
comprensin, son las medidas de tendencia central (media, moda,
mediana y desviacin tpica son los principales instrumentos para el
48
clculo de promedios) y los coeficientes de correlacin (que miden
el grado de relacin consistente entre dos variables).
La media corresponde al promediocomo normalmente se entiende,
y se obtiene sumando los casos y diviendo por el nmero de casos. Es
til, pero puede resultar engaosa cuando existe uno o un pequeo
grupo de casos muy distintos de la mayora. La clsica broma del medio
pollo de media, cuando uno tiene un pollo y el otro ninguno, refleja muy
bien esta problemtica. As, la renta per cpita, que es la media de los
ingresos en una nacin, oculta las fuertes desigualdades, entre unos
pocos que obtienen mucho y unos muchos que obtienen poco.
La moda es la cifra que aparece con ms frecuencia en una serie
de datos. Pero es raramente utilizada, pues no tiene en cuenta la
distribucin global de los datos, es decir el nmero de cifras manejadas.
Tiene el mismo tipo de problemas que la media, pero agravados cuando
la dispersin es muy elevada.
La mediana esla cifra que ocupa el lugar central de una serie. Tiene
ms riqueza que la moda, sobre todo cuando se utiliza junto a los cuar-
tiles.
En ocasiones los investigadores utilizan ms de una medida de
tendencia central, para as poder elaborar una imagen representativa del
promedio. Pero lo ms frecuente es que se calcule la desviacin tpica
de los datos, con lo que a la media le aportamos el grado dedispersin de
los datos. Se trata del conjunto de desviaciones respecto de la media.
Cuanto mayor sea la desviacin, esto es la dispersin, menor valor
descriptivo tendr la medida de tendencia central utilizada.
En cuanto a los coeficientes de correlacin, constituyen un
modo til de expresar el grado de conexin entre dos o ms variables.
Cuando dos variables correlacionan completamente podemos hablar de
una correlacin positiva perfecta -expresada por el coeficiente 1.0-.
Cuando no se encuentra relacin alguna entre dos variables (simplemen-
te no existe una conexin consistente entre ellas) el coeficiente ser cero.
Una correlacin negativa perfecta, expresada como -1.0, indica una
relacin inversa. Normalmente las correlaciones perfectas no existen en
ciencias sociales. Una correlacin de 0,6 o ms, en positivo o negativo,
ya es muy alta. Estas fuertes correlaciones pueden encontrarse fcilmen-
te entre la clase social y el comportamiento electoral: cuando ms alto
est un espaol en la escala social mayores son las posibilidades de que
vote a los partidos conservadores. Aunque las correlaciones tambin
ocultan, al expresarse literariamente, las fuertes desviaciones que pueden
darse.
49
Para leer una tabla
A menudo nos encontramos en los libros de Sociologa y de Ciencias
Sociales tablas estadsticas que parecen muy complejas pero que son fciles de
descifrar. Giddens recomienda los siguientes pasos para adquirir una mecnica
en la lectura e interpretacin de las tablas:
1.Leer el ttulo con atencin, y sobre todo leerlo completo, subttulos
includos.
2. Comprobar si aparecen comentarios o notas explicativas sobre los
datos. Leer especialmente y detalladamente las notas al pie que
puedan aparecer. Estas notas aclaran entre otras cosas de dnde
obtuvo los datos el investigador, lo que puede ayudarnos a encontrar
otros datos complementarios.
3. Los encabezamientos en la parte superior y en la izquierda de la tabla
indican respectivamente el tipo de informacin contenida en las
columnas y filas. Al leer la tabla debemos recordar cada grupo de
encabezamiento.
4. Identificar las unidades que se estn manejando (si se trata de
unidades, o porcentajes.
5. Considerar las conclusiones que puedan extraerse de la informacin
que proporciona la tabla, y contrastarlas con las que nos ofrece el
autor.
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51
Parte Segunda
NATURALEZA
Y DESARROLLO
DE LA SOCIOLOGA
DE LA EMPRESA
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53
5. Definiciones diversas, contenidos cercanos
La empresa es, desde una perspectiva sociolgica, una de las
instituciones fundamentales en las sociedades modernas. Pero no es,
desde luego, como habitualmente se propone, una institucin propia de
la sociedad industrial. Bajo formas diversas, la empresa estaba ya
presente an antes de la Revolucin Industrial, y parece que va a
sobrevivir, como institucin bsica de importancia equivalente a la
familia, el Estado o la Educacin, a la propia sociedad industrial.
Aunque por supuesto las formas que la empresa ha de adquirir en la
nueva sociedad postindustrial sern sin duda profundamente distintas a
las conocidas. Es lo que corresponde a una nueva formacin social a la
que podemos denominar informacional por cuanto su base productiva
va a descansar en la produccin, distribucin y consumo de informacin
y conocimientos.
La palabra empresa naci en el campo de las actividades colectivas
ya a finales del siglo XV, en el marco del desarrollo del primer capitalis-
mo comercial. Ciertamente, como apunt Weber, "ha habidocapitalismo
en China, en la India, en Babilonia, en la antigedad y en la Edad Media; perole
faltaba precisamenteel 'espritu' caractersticodel capitalismomoderno" (Weber,
1985:46). Un espritu que, segn el propio Weber, lo aportara la
reforma protestante, que introduce un sistema de creencias segn el cual
"la ganancia noes un mediopara la satisfaccin denecesidades materiales del hombre,
sinoquees un fin en s mismo(...) La ganancia representa el resultadoy la expresin
dela virtud en el trabajo" (ibdem, 48-49). Pero sobre todo, y esto es lo ms
importante, sujeta este proceso a normas morales y reglas racionales de
administracin. De hecho, quienes fueron lentamente introduciendo el
sistema capitalista en las sociedades tradicionales de Europa no fueron
"especuladores osados y sin escrpulos, naturalezas aptas para la aventura econmica,
comolas ha habidoen todas las pocas dela historia, ni siquiera 'gentes adineradas'
quienes crearon estenuevoestilodevida oscuroy retrado, aunquedecisivopara el
desarrollodela economa, sinohombres educados en la dura escuela dela vida,
prudentes y arriesgados a la vez, sobrios y perseverantes, entregados dellenoy con
devocin a losuyo, con concepciones y 'principios' rgidamenteburgueses (...) que
aborrecela ostentacin, el lujointil y el goceconscientedesu poder; lerepugna aceptar
los signos externos del respetosocial dequedisfruta, porqueleson incmodos. Su
comportamientopresenta ms bien rasgos ascticos." (Ibdem, 69-71). No tiene
mucho que ver, ciertamente, esta descripcin, con los tipos ideales de
empresarios que, en los ltimos aos, se han prodigado; pero sin conocer
las actitudes de aquellos primeros empresarios burgueses no puede
entenderse la rpida extensin del capitalismo, y luego de la revolucin
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industrial, en el mundo moderno. No en balde las primeras acepciones
de la palabra empresa guardan relacin con empeos casi tan msticos
como utilitarios, como lo fue la empresa de Cristbal Coln.
Cuando la palabra empresa empieza a utilizarse en sentido econmi-
co, a finales del siglo XVIII, el capitalismo es algo muy distinto: una
fuerza incontenible que industrializa Inglaterra y el centro de Europa.
A principios de ese mismo siglo las fbricas o factoras comenzaban a
extenderse por las sociedades ms avanzadas. Ser uno de los primeros
economistas, perteneciente a la escuela de los fisicratas, Quesnay, quien
introduzca en la ciencia econmica la palabra "entrepeneur", esto es
empresario, para designar "al quegobierna y dirigesu empresa". Es decir, la
empresa como hoy la conocemos surge y se desarrolla de forma
inseparable del capitalismo y de la sociedad industrial, determinando no
slo la actividad econmica, sino incluso las relaciones sociales y la vida
cotidiana de los hombres y mujeres en esa sociedad industrial.
De ah que, durante mucho tiempo, se haya hablado de la Sociolo-
ga de la Empresa como "una sociologa especial dela sociedad industrial",
preocupada por el estudio de los problemas derivados de ese "marcode
produccin mecanizada debienes" (Dahrendorf, 1965:3). El propio desarrollo
de la Sociologa, as como las sucesivas transformaciones del capitalismo
y del industrialismo, han llevado sin embargo a la aparicin de campos
de especializacin diversos, que a veces compiten y a menudo se
superponen con el objeto de la Sociologa de la Empresa.
Si observamos la temtica tradicional de la que se ha ocupado la
Sociologa de la Empresa, veremos que ciertamente la coincidencia con
los objetos de estudio de otras especialidades cercanas es muy fuerte
(Lucas, 1984:19-22):
- Teoras sobre las relaciones sociales en el trabajo
- Problemas histricos relativos al industrialismo, y su prospecti-
va (el futuro)
- Estudio de la empresa como sistema social, y de los roles que la
componen
- Estudio de la motivacin y satisfaccin en el trabajo
- Problemas relacionados con el control y la participacin en la
empresa
- Temas relativos al contexto exterior en el que se desenvuelve
la actividad empresarial: conflictos, sindicatos, ocio, medio
ambiente, cambio social, etc
De esta vasta temtica se ocupan asimismo, bien sea como objeto
principal, o secundario e indirecto, y adems de la Sociologa de la
Empresa, la Sociologa Industrial, la Sociologa del Trabajo, la Sociolo-
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ga de las Organizaciones, la Sociologa de la Sociedad Industrial, o la
Sociologa Econmica (o Socioeconoma). E incluso han surgido
denominaciones mixtas que agrupan a dos o ms de los conceptos que
estamos barajando, como son los de Sociologa Industrial y de la
Empresa, Sociologa del Trabajo y del Ocio, Sociologa de la Empresa
y Recursos Humanos, etc. Incluso otras especialidades sociolgicas
menos economicistas se ocupan, a veces tangencialmente y en otras
ocasiones de forma directa, del mismo tipo de problemas, como son la
Sociologa del Desarrollo o la Ciencia de la Administracin. As como
hay especialidades sociolgicas muy especficas, y alejadas de nuestro
objeto, pero cuyas aportaciones son de gran utilidad para el propio
desarrollo de la Sociologa de la Empresa, como son la Sociologa de los
Grupos Pequeos, la Psicologa Social, la Sociologa del Conflicto, y
nuevos campos recientes como la Sociologa del Turismo, Sociologa del
Medio Ambiente, etc.
Nosotros nos manejaremos bajo la denominacin de Sociologa de
la Empresa, aunque podramos utilizar otras similares. Demasiado a
menudo, las discusiones terminolgicas por el alcance de una u otra
disciplina "son ms bien reflejodeproblemas personales desupremaca deescuelas
y autores" (Lucas, 1984:19). Sin embargo, vale la pena que distingamos
algunas de las diversas denominaciones que en mayor medida coinciden
con la naturaleza y el objeto de la Sociologa de la Empresa, pues con
ello nos servir como catlogo de los enfoques predominantes.
As, la Sociologa Industrial, que viene a coincidir con la
tradicin de la sociologa norteamericana, se preocupa de los problemas
humanos en el interior de las fbricas, y especialmente de la productivi-
dad. Pero se olvida de las interacciones de la empresa con la sociedad,
y de sectores como la agricultura o los servicios. Una derivacin de la
misma es la escuela de Relaciones Industriales, que reduce su
campo a las relaciones y conflictos entre patronos y obreros. No
obstante, otra interpretacin de la Sociologa Industrial habla de sta
como orientada a las relaciones macrosociales, esto es a los "problemas
sociolgicos quetrascienden la empresa particular (...). Ha deinvestigar las normas
vlidas para toda la sociedad y los conflictos deah derivados (segn G.C.Homans),
los problemas dela constitucin dela empresa, dela cogestin...(...), delas
consecuencias sociales dela racionalizacin, as comodelas relaciones entrelos
sindicatos industriales y las asociaciones deempresarios en las diversas ramas dela
industria" (Gimnez, 1987:18). En el fondo, como ha puesto de manifiesto
Bernard Mottez, las diferencias de la Sociologa Industrial con la

21
.- "A despechodelos discursos a quea veces ha dadolugar, el problema dela extensin y los lmites
del campocubiertopor la soiologa industrial es un problema desprovistodetodointers cientfico. Es
una cuestin depura conveniencia y quecorrespondea cada cual resolver a su manera" (Mottez,
1972:6)

22
.- Un indisimulado ataque desde la Sociologa de la Empresa suele basarse en sealar
que la Sociologa del Trabajo, adelece de "cierta influencia marxista" (Lucas,1984:20). Son
ataques meramente ideolgicos, que ocultan que la Sociologa del Trabajo, en su forma
aplicada, se preocupa de optimizar en mayor medida la situacin de los trabajadores,
mientras que la Sociologa de la Empresa suele aplicarse a optimizar la eficiencia de la
empresa, y particularmente de sus directivos. De ah que la sociologa marxista
-particularmente la de corte humanista- desembocase en parte, en los aos '60 y '70,
en la Sociologa del Trabajo. Una especialidad que, en cualquier caso, adquiere carta
de naturaleza en los aos '60 con socilogos que, aunque crticos, en modo alguno
pueden ser considerados simplistamente como marxistas, como son Georges Friedman
o Alain Touraine. Precisamente el propio Touraine se lamenta, en una de sus
autobiografas intelectuales, de que aqul grupo de socilogos "eran acusados deser agentes
dela burguesa, ya quesu pensamientolibreamenazaba el predominioautoritariodel PC" (Touraine,
1978:40).
56
Sociologa de la Empresa son insustanciales
21
.
La Sociologa de las Organizaciones es una disciplina con
personalidad propia y tiene un campo de estudio notablemente ms
amplio que el de la Sociologa de la Empresa. Como apunta Etzioni,
"nacemos dentrodeorganizaciones, somos educados por ellas, y la mayor partede
nosotros consumimos buena partedenuestra vida trabajandopara organizaciones.
Empleamos gran partedenuestro tiempolibregastando, jugandoy rezandoen
organizaciones. La mayora morir dentrodeuna organizacin, y cuandollegueel da
del entierrola organizacin ms grandedetodas -el Estado- deber otorgar su permiso
oficial" (Etzioni, 1979:1). Aunque en la metodologa y en el tipo de
problemas tratados (comunicacin interna, relaciones formales e
informales, liderazgo y poder, etc) se da una fuerte coincidencia de
intereses.
La Sociologa del Trabajo es, en buena medida, una parte de la
Sociologa de la Empresa. Su formalizacin como disciplina autnoma
viene dada tanto por su origen, en la tradicin sociolgica francesa,
como sobre todo por el hecho de que sus acercamientos, al fenmeno
del trabajo y las relaciones que se producen en su entorno, son habitual-
mente ms crticos para con el capitalismo y la sociedad industrial que
la Sociologa de la Empresa
22
. Prestando mayor atencin a cuestiones
como la alienacin de los trabajadores, el conflicto de clase, el sindicalis-
mo, etc. En ocasiones, no obstante, se tratan conjuntamente ambas
disciplinas.
En cuanto a la Sociologa Econmica, o Socioeconoma,
estudia otras instituciones econmicas adems de la empresa. Se
reconoce que "una buena partedel campodeinters deesta disciplina coincidecon
57
el nuestro, aunquetenga otros apartados quea nosotros slonos interesan marginal-
mente(problemas del subdesarrollo) ocomoelementos ambientales (comoel consumis-
mo)" (Lucas, 1984:20). En cualquier caso, es un complemento imprescin-
dible de la Sociologa de la Empresa, a la que aporta en los ltimos
tiempos aspectos importantsimos, como las relaciones entre empresa y
medio ambiente.
En cuanto a la Sociologa de la Empresa propiamente dicha, es
de hecho la denominacin ms antigua de este vasto campo de
disciplinas hermanas -y a veces gemelas- que hemos considerado, y
constituye meramente una opcin nominalista ms; la definimos como
"ciencia sociolgica delos problemas sociales planteados en y por la empresa"
(Dahrendorf, 1965:10), y podemos buscar cierta diferenciacin respecto
a las otras en el hecho de que se centra en mayor medida sobre los
aspectos organizativos y relacionales internos a la empresa. Aunque
como veremos -y se contempla as en el propio programa de la asignatu-
ra- en los ltimos aos su objeto se ha ampliado notablemente a todo el
marco externo en el que se desenvuelve la vida de la empresa.
En base a lo dicho hasta el momento, podramos definir la Sociolo-
ga de la Empresa como la disciplina cientfica que se ocupa, desde el
paradigma sociolgico (esto es, sobre bases epistemolgicas, y mediante
mtodos y tcnicas de investigacin, netamente sociolgicos) de analizar
la empresa en tanto institucin social, esto es formando parte de la
sociedad global, a la que determina y por la que es determinada, y en
tanto sistema y organizacin social.
En principio este anlisis no tiene otra finalidad que mejorar el
conocimiento, y racionalizar de este modo, una parcela de nuestra
experiencia que afecta a una buena parte de la poblacin. Sin embargo,
y en la medida en que la Sociologa ha tenido siempre tambin una
voluntad normativa, sus aportaciones podrn ser utilizadas, tanto por los
expertos en Recursos Humanos, como los representantes de los
trabajadores y los responsables de la gerencia de la empresa, con el fin
de mejorar su funcionamiento -siempre con el auxilio de otras ciencias,
como la Psicologa-. De ah que se haya afirmado que "sera deseableque
todoaquel queocupa en una empresa (...) un puestoderesponsabilidad seocupara
alguna vez dela problemtica dela Sociologa dela Industria y dela Empresa"
(Ibdem, 19).
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6. Etapas bsicas en la formacin
de la Sociologa de la Empresa
En el proceso de conformacin de una Sociologa de la Empresa se
han sucedido una serie de etapas que han marcado su desarrollo, bien
incorporando nuevas perspectivas, bien adaptando las teoras a una
realidad social y econmica modificada sucesivamente por acontemien-
tos fundamentales. Estos acontecimientos han sido dos guerras mundia-
les, graves crisis econmicas, la revolucin tecnolgica que se inicia en
los aos '50 de la mano de la electrnica, y la denominada crisis
medioambiental o de los recursos que se hace manifiesta a partir de la
crisis energtica de la primera mitad de los aos '70. Estos cambios han
ido en paralelo a la sucesin de los sectores punta de la economa. La
industria pesada, el automvil, la energa, los servicios pblicos, la
electrnica, el ocio y ahora la telemtica y las comunicaciones, han sido
algunos de los sectores que sucesivamente han jugado el papel de
motores del sistema.
En este escenario, que abarca buena parte del siglo XIX y todo el
siglo XX, se han sucedido una serie de etapas. La primera etapa estara
constituda por unos inicios en los que el acercamiento a los problemas
de la empresa es casi intuitivo, desde la filosofa, la economa o la
sociologa general. La segunda etapa est caracterizada por la voluntad
de construir una disciplina cientfica: aqu incluimos las propuestas de
Taylor sobre la organizacin cientfica del trabajo, y las teoras sobre las
organizaciones formales e informales de Fayol; pero hay que hacer
referencia a la aportacin fundamental que, en ese periodo, suponen las
teoras de Max Weber sobre la burocracia y las formas de autoridad. La
tercera etapa constituye en cierto modo una reaccin, frente a los
excesos tecnocrticos de tayloristas y fayolistas; la protagoniza la
denominada Escuela de las Relaciones Humanas.
Tras estas tres etapas fundamentales puede decirse que est
consolidada una Sociologa de la Empresa y de las Organizaciones, que
cuenta ya con unos clsicos cuyas teoras es fundamental tener en
cuenta. Y, a partir de los aos '50, se inicia una nueva fase en la que los
enfoques se diversifican extraordinariamente, pero que tienen en comn,
para algunos autores, la consideracin de la organizacin como un
sistema (Lucas, 1984:73). Para otros autores se trata ms bien de una
recuperacin de "la dimensin humana, las actitudes, la moral, los estilos de
direccin, las motivaciones...", tras un periodo -fundamentalmente los aos
'50- en el que estas cuestiones haban quedado abandonadas y se haba
60
considerado a la empresa nicamente desde la perspectiva de "la
contabilidad y las finanzas, la organizacin estructural (...) y el marketing"
(Nemesio, Prez, Sierra, 1992:53), y se habla entonces, ms que de
aproximacin sistmica, de la Cultura de la Empresa. Pero desde ambas
perspectivas se trata, en suma, de pasar de considerar a la empresa como
un sistema cerrado, a considerarla como un sistema abierto. De ah que
hayamos agrupado todas estas nuevas propuestas bajo la denominacin
de la empresa como sistema.
6.1. LOS INICIOS
Las primeras aportaciones a los temas que preocupan en la
Sociologa de la empresa son aproximaciones desde campos no
estrictamente sociolgicos. Como veamos en la Introduccin, se trata,
en general, de tomas de posicin frente al profundo impacto social que,
en todos los rdenes de la vida, supone el desarrollo de la sociedad
industrial.
En el origen mismo de la ciencia econmica hallamos a un Adam
Smith optimista frente a las ventajas de una productividad multiplicada
por la mecanizacin, la organizacin fabril y la divisin del trabajo. En
su libro La riqueza delas naciones, publicado en 1775, seala que la base
del progreso econmico que vea avecinarse se hallaba en tres elemen-
tos: "la mayor destreza decada operarioparticular -al realizar slo una parte de
la tarea por la divisin del trabajo-; el ahorrodel tiempoquecomnmentese
pierdeen pasar deuna operacin a otra dedistinta especie; y, por ltimo, la invencin
deun nmerograndedemquinas quefacilitan y abrevian el trabajo, habilitandoa
un hombrepara hacer la labor demuchos" (Smith, 1983,I:51).
Pero muy pronto David Ricardo, perteneciente a la siguiente
generacin de economistas clsicos, rebajaba las dosis de optimismo y
se mostraba preocupado por las consecuencias negativas que podra
tener la sustitucin del trabajo humano por la mquina. En su obra
capital, Principios deeconoma poltica y detributacin, publicada en 1817, se
desdice de algunos de sus anteriores entusiasmos maquinistas, y afirma
estar "convencidodequela substitucin dela maquinaria por el trabajohumanoes
frecuentementemuy perjudicial para los trabajadores" (Ricardo, s/ f:371).
Ya observbamos, en los temas dedicados a la aparicin y desarrollo
de la Sociologa como ciencia,la importancia de esa misma dicotoma,
bsicamente entre optimistas ante al desarrollo fabril y capitalista, frente
a los crticos ante los desequilibrios sociales que el maquinismo pareca
estar provocando en las sociedades europeas. Citbamos ms atrs a
Saint Simon, Comte, Spencer, Durkheim, Marx, Engels, as como a los
61
socialistas utpicos.
Pero en realidad no es una -el maquinismo-, sino tres, las cuestiones-
problema sobre las que se insiste en la literatura econmica y social,
entre finales del siglo XVIII y finales del XIX, en una poca que Ralf
Dahrendorf ha llamado la 'prehistoria' de la Sociologa de la Empresa.
La Divisin del trabajo
Se atiende tanto a lo que es el desmenuzamiento de las tareas en las
fbricas, en lo concreto, como en lo ms general al concepto de divisin
del trabajo social como proceso, apuntado por Durkheim, de creciente
diferenciacin social, y continua aparicin de nuevas profesiones y
servicios cada vez ms especializados. Hemos visto que se sealan, desde
Adam Smith, las ventajas de la divisin del trabajo: ahorro de tiempo
por la optimizacin de las cualidades individuales de los trabajadores;
incremento de la eficacia por la destreza y experiencia que se derivan,
por acumulacin, de la repeticin de tareas; mayor facilidad para
aprender un oficio e integrarse en la marcha de la produccin y el
desarrollo econmico, al reducirse el mbito de los oficios (es decir, al
reducirse el volumen de conocimientos necesarios para desempear una
tarea)...
Pero, ms all de las dudas economicistas de Ricardo, desde los
primeros reformadores y socialistas utpicos se advierte tambin de la
deshumanizacin que esos procesos pueden provocar; del alejamiento
del hombre de sus ritmos vitales y de la naturaleza; de la mayor
dependencia de unos trabajadores a quienes se les reduce su autonoma;
de la alienacin, que se define como el extraamiento entre el productor
-que ignora el proceso total del trabajo en cadena en el que participa- y
el producto de su trabajo.
Las clases sociales
Algunos de los primeros observadores del industrialismo, como
Saint Simon y Comte, crean que a la armona de la sociedad feudal,
violentamente rota por la revolucin burguesa -industrial primero, y
poltica despus-, sucedera una nueva armona. Un reajuste orgnico en
el que las clases industriosas (empresarios y trabajadores) se pondran de
acuerdo aceptando -sobre todo los trabajadores- la mxima que Spencer
sintetiz a la perfeccin: que lo que es bueno para una parte terminar
sindolo tambin para el todo.
Algunos autores incluan de hecho en una sola clase industrial a
patronos, artesanos independientes, y obreros, frente a las denominadas
'clases parasitarias', que los reformadores identificaban no slo con la
62
aristocracia, sino tambin con el ejrcito, la iglesia y la administracin
pblica.
Sin embargo, otras observaciones empezaron muy pronto a mostrar
cmo esa aparente nueva armona era completamente falsa. El
crecimiento de uno de los grupos sociales protagonistas de la Revolucin
Industrial -los patronos, o empresarios- se haca a costa de extraer una
parte del trabajo de los trabajadores -la plusvala-. Por lo que ambas
clases no podran estar orgnicamente unidas, sino enfrentadas
permanentemente por causa del producto de ese trabajo.
En suma, comienza a detectarse cmo el industrialismo trae consigo
la aparicin de nuevas clases sociales, cuyo enfrentamiento tomar el
relevo a la tradicional lucha entre aristocracia y burguesa. Y ello con la
problemtica aadida de que las conquistas polticas, los derechos
humanos, econmicos y polticos que se haban predicado como
universales, imposibilitaban un dominio totalitario y absoluto de unas
clases sobre otras, tal y como se daba en el orden feudal. Ahora el
enfrentamiento poda darse en el marco de unas relaciones basadas en
reglas y normas racionales, en suma en un medio ambiente democrtico.
La Democracia
La democracia es, ciertamente, el tercer tema recurrente. Para
algunos autores deba circunscribirse nicamente a la actividad poltica,
mientras que para otros deba alcanzar tambin a la actividad econmi-
ca y a las relaciones dentro de las fbricas. La democracia, que perma-
nentemente ampla y extiende los derechos civiles, es ese nuevo medio
ambiente al que progresivamente deben irse adaptando los conflictos
interclasistas, as como la actividad industrial y la propia empresa.
En cualquier caso, si hay una coincidencia en todas estas aproxima-
ciones 'prehistricas', hay que buscarla, segn Lucas, en la ausencia de
investigacin emprica sistemtica. Se llega a alcanzar, en la reflexin
sobre la nueva sociedad industrial, niveles metafsicos (como ocurre
particularmente en Fourier), pero rara vez se investigan a fondo las
condiciones sociales concretas en el lugar de trabajo.
Aunque hay tambin excepciones significativas. Entre stas habra
que citar los trabajos de Engels sobre las condiciones de la clase obrera
en Inglaterra; las encuestas de Le Play, en Francia, que aunque
centradas en las familias se refieren parcialmente a las condiciones de
trabajo; o las encuestas de la Unin para una poltica social, iniciadas en
Alemania en 1872. En 1880 Marx dise, a propuesta de una revista
obrera francesa, un modelo de cuestionario, con 100 preguntas, que
constituye posiblemente el primer intento serio de analizar, no slo las
relaciones de trabajo, sino asimismo las propias relaciones sociales que
63
se producan en las empresas, y todo ello con un grado de profundidad
entonces impensable (Karsunke,Wallraff,Marx, 1973:19-35).
Aunque la encuesta no lleg a realizarse, su concepcion seala sin
embargo el camino de lo que habra de ser una Sociologa de la
Empresa y del Trabajo.
6.2. TAYLOR Y LA ORGANIZACIN CIENTFICA
DEL TRABAJO Y DE LA EMPRESA
A principios de este siglo, y en el marco del fuerte impulso de
algunas ciencias y tcnicas -fundamentalmente la psicologa, la energti-
ca, la fisiologa y por supuesto la sociologa-, algunos autores -a menudo
de forma aislada, pero formando una tendencia general- emprenden un
intento por comprender de forma cientfica los mecanismos de
organizacin del trabajo y, en general, de la administracin empresarial.
Algunos de ellos, como Frederick W. Taylor y sus discpulos (Henry L.
Gantt, C.B. Thompson, Carl G. Barth, Frank y Lilian Gilbreth) se
interesaron fundamentalmente por la organizacin del trabajo en
ejecucin, y otros como Henri Fayol (adems de Luther Gulick, Lyndall
Urwick o James Mooney) se centraron en la estructura administrativa
tanto de las empresas como de las grandes organizaciones en general.
Sera entre las dos guerras mundiales cuando estas teoras alcanza-
ran su mayor auge. Como apunta Mottez, "entonces fuecuando, en un clima
defervor casi mstico-comoes habitual en todomovimientosocial deracionalizacin-
penetren las empresas y las administraciones" (Mottez, 1972:9).
Frederick Taylor (1856-1915) responde al estereotipo nortea-
mericano del hombre hecho a s mismo. Empez como mecnico a los
19 aos en una pequea firma, pas por diversos puestos cada vez ms
elevados, y a los 27 aos obtuvo el ttulo de ingeniero siguiendo estudios
nocturnos. A los 33 aos era asesor en organizacin de algunas de las
grandes empresas de los Estados Unidos. Registr unas cuarenta
patentes e incluso obtuvo una medalla de oro en la exposicin de Paris
de 1900. Introdujo profundas reformas en numerosas empresas,
provocando a menudo graves conflictos con los trabajadores; hasta el
punto de que en 1911 hubo de constituirse un comit especial de la
Cmara de Representantes (el Congreso) para evaluar su sistema de
direccin de talleres, como consecuencia de las perturbaciones que haba
causado su aplicacin en un arsenal del Estado.
A los 45 aos pudo retirarse y dedicarse a escribir y dar conferen-
cias, aunque ya siempre tuvo problemas de salud. Por supuesto se cita
menos a menudo que no era exactamente el prototipo de self-made-man
64
americano: perteneca a una familia acomodada, y estudi en Harvard,
aunque tuvo que abandonar inicialmente los estudios por serios
problemas de visin de los que luego se recuperara.
En 1911 publica su libro Principios de la administracin cientfica
(Principles of scientific management), en el que Taylor parte de tres presu-
puestos bsicos:
1) la prdida que supone "la ineficiencia decasi todos nuestros actos
diarios" (Taylor, 1987:130)
2) el remedio para esta ineficiencia "resideen la administracin
sistemtica y noen la bsqueda dehombres excepcionales oextraordinarios"
3) "la mejor administracin es una verdadera ciencia, quedescansa sobrela
basedeleyes, reglas y principios claramentedefinidos (...), aplicables a todas
las actividades humanas, desdenuestros actos individuales ms simples hasta
el trabajodenuestras grandes corporaciones".
Taylor propone cuatro grandes deberes de los administradores, que
permitiran desarrollar esa organizacin cientfica del trabajo que
propona; y en su libro ilustra estos principios con diversos ejemplos de
reorganizacin de tareas:
El primero es el estudio cientfico del trabajo, que debe ser
realizado por un equipo de especialistas, pues es demasiado largo y
complicado para ser realizado por el personal de produccin.
Taylor propona que los directivos de las empresas recogiesen datos
sistemticos, y detallados al lmite, de todos los procesos y de los distintos
pasos de las cadenas de produccin. Este estudio habra de dar lugar, en
muchas empresas -lgicamente las ms grandes y complejas- a la
creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. As se
definiran los procesos operativos ms econmicos, y se establecera la
cantidad de trabajo que debe realizar un obrero en condiciones ptimas;
si el obrero alcanzase ese ptimo recibira un aumento del 30% sobre su
salario ordinario.
El segundo principio es la seleccin cientfica y el entrena-
miento del obrero. Taylor recomienda una seleccin sistemtica
segn las aptitudes, y estima que, con entrenamiento, cualquier
trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de
trabajo.
El tercero es la cooperacin cordial con los obreros, "para
quetodoel trabajosea hechodeacuerdocon los principios cientficos queseaplican"
(Ibdem,149).
El cuartoprincipio es la distribucin equitativa del trabajo
y la responsabilidad entre la administracin y los obreros.
"La administracin asumetodotrabajoqueexceda la capacidad delos obreros,
65
mientras queen el pasadocasi todoel trabajoy la mayor partedela responsabilidad
eran confiados a stos (...). As, todotrabajoquebajoel antiguosistema era hechopor
el obrero como resultado desu experiencia personal, en el nuevo sistema debe
necesariamenteser hechopor la administracin deacuerdoa las leyes dela ciencia (...).
Resulta evidentequeen la mayora delos casos senecesita un tipodehombrepara
preparar el trabajo, y un tipocompletamentediferentepara ejecutarlo" (Ibdem, 150)
Para Garmendia, la filosofa prctica de la Organizacin Cientfica
del Trabajo puede resumirse en tres principios: el principio de
disociacin del proceso de trabajo (separar y analizar el proceso
en todos sus componentes), el principio de separacin entre la
concepcin y la ejecucin (pasando a la oficina de mtodos y
tiempos el trabajo ms cerebral de diseo) y el principio de uso del
monopolio del conocimiento, para controlar satisfactoriamente
cada paso del proceso de trabajo, y su modo de ejecucin (Garmendia,
Navarro, Parra, 1987:233).
Mottez ha sealado, sin embargo, que todos los principios de Taylor
pueden reducirse a uno solo, extremadamente simple pero revoluciona-
rio a principios del siglo XX: la distincin entre concepcin y ejecucin
del trabajo. La concepcin corresponde a la direccin tcnica, y la
ejecucin a los trabajadores. "El trabajo del obrero es cuidadosamente
proyectado, demanera tal quesu ejecucin exija una tarea conscientey prolija, pero
ejecutada a una velocidad tal queen ningn casoleexiga un ritmodetrabajoquesea
perjudicial para su salud" (Taylor, 1987:151). Naturalmente, Taylor slo
parece preocuparse por su salud fsica -la nica que, a corto plazo, fuede
afectar a la produccin-, como se desprende de su consideracin de que
"la tarea es siempreregulada demodoqueel obreroquela desempea sea capaz de
trabajar duranteaos bajoestesistema sin temor decansancio". No resulta as
extrao que se crease, en torno a sus teoras, una imagen bien funda-
mentada de intento de robotizacin e idiotizacin de los trabajadores.
La clave del taylorismo est en el cronometraje. Georges
Friedman ha apuntado que "la principal innovacin deTaylor consisteen medir
los tiempos 'parciales' del trabajo, en lugar deproceder -comootros lohaban hecho
antes del, y sobretodo Marey- a medir el tiempo global deuna operacin"
(Friedman, en Kliksberg, 1973:39). Las aportaciones de sus discpulos
Frank y Lilian Gilbreth, en el anlisis de movimientos humanos en el
trabajo, dio lugar a una prolija y detallada definicin de tiempos tiles
y tiempos muertos, movimientos necesarios e innecesarios. El objeto era
determinar, para ciertos trabajos, el mejor mtodo a seguir, "theonebest
way", el mejor y nico camino.
El taylorismo culminar en el fordismo, un sistema de organiza-
cin que ana las ideas bsicas de Taylor (separacin de las tareas de
planificacin y ejecucin, divisin de tareas y especializacin, asignacin

23
.- Ver un excelente estudio sobre esta materia en (Coriat, 1982). El mismo autor ha
publicado luego un nuevo libro sobre la crisis de estos sistemas, en (Coriat, 1993).
66
de un tiempo para cada tarea) con las innovaciones introducidas por
Ford en su fbrica de automviles, con las cadenas de montaje. "La nueva
articulacin es la cadena detrabajo(transportadoras) y la regulacin automtica o
mecnica del ritmodetrabajo. El fordismoaplicar la idea demovilidad depiezas y
materiales einmovilidad delos trabajadores" (Nemesio, Prez, Sierra, 1992:45).
Estos sistemas se aplicarn fundamentalmente en las grandes
corporaciones industriales, y constituirn el fundamento de la produc-
cin automtica y masiva a escala mundial durante casi sesenta aos
23
.
Sin embargo, sin negar la importancia que el taylorismo como
doctrina, y el fordismo como prctica industrial, han tenido en el
desarrollo de la economa de consumo de masas y en la sociedad
contempornea, sin embargo las propuestas de Taylor han sido muy
discutidas, desde puntos de vista muy diversos.
Georges Friedman ha negado el carcter de ciencia a lo que, segn
expresa, "noes ms queun sistema perfeccionadodelos medios para aumentar el
rendimientoinmediatodel utillajey la manodeobra (...); nos encontramos en
presencia deun sistema enunciadopor un hombreque, sin duda, era un gran tcnico,
peroquenorebaslos lmites desu universodeingeniero" (Friedman, 1973:59).
Y afirma asimismo que "estereplegarsesobres mismo del tcnicocaracteriza a
la actitud y a las soluciones quellamaremos 'tecnicistas'". Segn Friedman, este
sistema, que "prefiereel xitoeconmicoal bienestar fsicoy mental del obrero,
corrresponda a las necesidades deuna etapa determinada del capitalismomundial".
En esta misma lnea se expresa Benjamin Coriat, quien habla de "Taylor,
Ford, y detrs deellos el ejrcitodelos cronometradores y analizadores, infantera de
la nueva racionalidad del capital" (Coriat, 1982:87).
Sin embargo, otros autores -coincidiendo en la calificacin de
Taylor como uno de los padres de la tecnocracia- dudan incluso de que
haya sido positivo para los propios empresarios. Mottez seala que el
sistema de Taylor, an siendo profundamente innovador, destierra la
innovacin all donde se aplica, al reducir al trabajador a mero
autmata; y, sobre todo, "afirma la existencia deuna racionalidad y deslo
una", la de la eficiencia, que no siempre coincide con la racionalidad
del empresario, que es la del beneficio. Mottez afirma que Taylor
intent muy torpemente unir las lgicas del capital y del trabajo, "pues,
para mejor imponerloa las dos partes, lohaca al mismotiempoterrenoacotadodel
experto, nopermitiendo, tericamente, la intervencin ni deunoni deotro. Fue, por
estos asuntos, uno delos primeros pensadores dela tecnoestructura" (Mottez,
1972:15).
Efectivamente, Taylor abre la puerta a un cierto proceso de

24
.- No hay que olvidar tampoco que, en paralelo al desarrollo del taylorismo, la
psicologa industrial, y particularmente de la psicotecnia, as com la fisiologa del
trabajo -y, en este campo, particularmente la energtica- hicieron grandes avances y
aportaciones que, en el mbito cientfico, han perdurado e infludo mucho ms que las
doctrinas de Taylor. Hay que citar particularmente los trabajos de Hugo Mnsterberg,
que a principios de siglo transformaron la psicotecnia industrial en una autntica
ciencia, as como las tempranas crticas a Taylor de Jules Amar o Josefa Ioteyko, desde
el punto de vista de la fisiologa.
67
expropiacin de las grandes empresas a sus accionistas por parte de los
tcnicos -o 'managers' en la denominacin anglosajona-, que en las
dcadas siguientes se harn con el poder en las grandes corporaciones.
Parte de la argumentacin de Mottez la plantea tambin Etzioni al
sealar cmo "la produccin est estrechamenterelacionada, peronoseidentifica,
con los fines dela organizacin (...). Cuandouna fbrica ejercegran presin sobresus
productores para queaumenten su eficiencia, stos pueden muy bien producir ms
cosas, perodeinferior calidad" (Etzioni, 1979:15-17).
Pero, en cualquier caso, y an cuando todas las crticas que se han
hecho a las doctrinas de Taylor estn plenamente justificadas, no hay
que olvidar que el taylorismo se convirti en una importante ideologa
industrial durante varias dcadas; y no slo en los pases capitalistas, sino
tambin en los pases socialistas. Lenin recomend muy tempranamente
la adopcin de las tcnicas de Taylor para la reconstruccin industrial
de la URSS; adquiriendo aqu, con un significado ligeramente distinto
pero sobre la misma base, la denominacin genrica de estajanovismo,
en honor de Stajanov, un minero extremadamente trabajador converti-
do en hroea de la Revolucin. La diferencia estriba, fundamentalmen-
te, en que en la URSS no es una oficina tcnica, al servicio del capital, la
que define los tiempos y ritmos e trabajo; sino que inicialmente ser "el
partido, la 'vanguardia organizada', quien debedeterminar la norma y el pagodel
trabajo" (Heller, 1985:140).
As, habra que concluir que el sistema de produccin taylorista, y
el fordismo subsiguiente, no slo fueron, segn la crtica de Georges
Friedman, loqueconvena al capitalismo, sino un paso ms en la evolucin
lgica del sistema tecnolgico que est en la base de la Revolucin
Industrial. Como ha apuntado Lewis Mumford, "calculandoel tiempo,
creandouna pauta ordenada deactividad, el ingenieroha aumentadotremendamente
el productocolectivo. Al transferir la energa delos mecanismos humanos a las
mquinas ha disminudoel nmerodefactores variables, eintegrado el sistema en
conjunto. Estos son los beneficios dela organizacin y la administracin" (Mum-
ford, 1992:411). El problema ha estado, como en tantos otros aspectos
del desarrollo tecnolgico, en la desatencin de los efectos secundarios
24
.
68
6.3. FAYOL Y EL RADICALISMO ORGANIZATIVO
Henri Fayol (1841-1925) viene a complementar las propuestas de
Taylor, en la medida en que las de ste se reducan en buena parte al
taller, al rea de produccin, mientras que las de Fayol se centran en la
administracin. Trabaj toda su vida como ingeniero dirigiendo una
gran empresa, y se lamentaba de que los directivos de empresa,
generalmente ingenieros, tenan exclusivamente una formacin tcnica,
pero estaban faltos de una formacin administrativa. Opinaba, respecto
de su poca, que "la funcin tcnica sehalla, desdehacelargotiempo, colocada
al nivel quelepertenecey quedebeasignrsele. Peroella nobasta para asegurar la
buena marcha delos negocios; necesita el concursodelas otras funciones esenciales y
particularmentedela funcin administrativa" (Fayol, 1987:18). De ah que, del
mismo modo que Taylor pretende una organizacin cientfica del trabajo,
Fayol intente construir una ciencia administrativa.
Fayol public varios libros sobre tecnologa de la minera, y en 1916
publica Administracin industrial y general. Previsin, organizacin, mando,
coordinacin, control; una obra que fue rpidamente traducida a varios
idiomas, y en la que rene sus opiniones, que l crea aplicables no slo
a las empresas, sino a todo tipo de organizaciones. De hecho, en los aos
'20 promovi que sus teoras se aplicasen tambin a la reorganizacin de
la administracin pblica en Francia. Y durante las cuatro dcadas
siguientes sus doctrinas fueron aplicadas en todo el mundo, especialmen-
te en las grandes empresas y sobre todo a partir de los desarrollos de las
mismas que hicieron algunos autores, como Gulick, Urwick, Mooney o
Brech.
La base de las doctrinas de Fayol descansa sobre la consideracin
de seis funciones, u operaciones, que son bsicas en las empresas
(Ibdem,7-10):
"1) Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin).
2) Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas)
3) Operaciones financieras (bsqueda y administracin decapitales).
4) Operaciones deseguridad (proteccin debienes y depersonas).
5) Operaciones decontabilidad (inventario, balance, preciodecosto,
estadstica, etc).
6) Operaciones administrativas (previsin, organizacin, mando,
coordinacin y control)."
Pero es la funcin administrativa la encargada de "formular el
programa general deaccin dela empresa" y, sobre todo, es la que incorpora,
segn Fayol, la funcin de mando. Aunque advierte que no debe
confundirse esta funcin con el gobierno de la empresa, pues "gobernar es

25
.- Se ha sealado como en este punto Fayol discrepa de Taylor, al que por otra parte
admiraba.
69
asegurar la marcha delas seis funciones esenciales".
Por otra parte, Fayol propone el tipo de cualidades que, en
proporcin diversa, han de caracterizar a quienes ejecuten cada una de
las funciones; y asimismo asigna dichas proporciones a cada una de las
actividades concretas que se realizan en la empresa, llegando al mximo
detalle. La conclusin a la que llega es que las actividades administrati-
vas estn presentes en todas las partes, pero que su peso es cada vez
mayor a medida que se asciende en la jerarqua.
Para que la totalidad de las funciones, coordinadas por la adminis-
trativas, alcancen el xito, propone sus catorce principios generales de
la administracin:
1. El principio de divisin del trabajo, segn el cual hay que
especializar a los trabajadores para que sean experimentados y
productivos; en suma, para producir ms y mejor con el mismo
esfuerzo
2. El principio de autoridad y responsabilidad, entendido como el
derecho a dictar rdenes, y el poder de hacerlas cumplir.
3. El principio de disciplina, como obligacin de obedecer segn
los convenios establecidos, as como "en los signos exteriores de
respeto". Fayol se inspira aqu de forma directa en los manuales
militares, aunque pretende alejarse de la disciplina militar en
cuanto que sta "tiendea hacer perder devista la responsabilidad delos
jefes, locual es peligroso"; por el contrario, cree que slo se produce
trabajo disciplinado cuando existe una buena y respetuosa
direccin.
4. El principio de unidad demando, inspirado tambin en las
doctrinas militares, segn el cual cada hombre no puede tener
ms que un solo jefe
25
. Segn Fayol la inobservancia de este
principio es una continuada fuente de conflictos no slo en las
empresas, sino asimismo en la administracin pblica y la
familia.
5. El principio de unidad dedireccin, segn el cual quienes
trabajan con un mismo objetivo deben tener no slo un nico
jefe, sino tambin un nico programa.
6. El principio de la subordinacin del inters individual al inters
general. Segn este principio los objetivos de la empresa tienen
siempre prioridad sobre los de las personas.
7. El principio de remuneracin, que debe ser proporcional a los

26
.- Precisamente la capacidad de ruptura de este principio se considera en la
actualidad un factor de xito.
70
esfuerzos realizados, si bien reconoce que "es un problema arduoque
recibesoluciones diversas, delas cuales ninguna ha parecidohasta el presente
suficientementesatisfactoria".
8. El principio del grado de descentralizacin, que Fayol hace
depender de la actividad y, sobre todo, de la calidad del perso-
nal.
9. El principio de jerarqua, aunque reconoce que las comunica-
ciones laterales, o los caminos directos, son tambin necesarios
"cuandoel xitoestriba en una ejecucin rpida".
10. El principio de orden, que significa un lugar para cada
persona, y cada persona en su lugar.
11. El principio de equidad, que define como la justicia completa-
da por la buena voluntad, y que requiere una gran experiencia
para su aplicacin.
12. El principio de estabilidad del personal, que estima como uno de
los factores de xito de una empresa
26
.
13. El principio de iniciativa, que Fayol seala como "una delas
ms vivas satisfacciones del hombreinteligente", y que es un fuerte
estmulo que la empresa debe alentar.
14. El principio de unin del personal. Se basa en el viejo proverbio
segn el cual la unin hace la fuerza. Fayol propone que el jefe
de la empresa la obtendr practicando la unidad de mando, y
evitando dos peligros: la divisin del personal (coordinando los
esfuerzos, estimulando el celo, recompensando los mritos sin
despertar susceptibilidades ni envidias...) y el abuso de comuni-
caciones escritas (pues "los conflictos o malentendidos quepodran
solucionarseen una conversacin seenconan a menudopor el usodela
correspondencia").
Sobre estos principios, Fayol considera, como haca Taylor, que no
son necesarias personalidades o capacidades especiales para la desempe-
ar adecuadamente cualquier actividad administrativa. Esta actividad
la descompone Fayol en cinco diferentes grupos de operaciones:
1) Previsin, lo cual segn Fayol significa "calcular el provenir y
prepararlo: prever es ya obrar"; siendo su instrumento ms eficaz el
programa de accin.
2) Organizacin, esto es dotar a la empresa de todos los
elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas,
herramientas y tiles, capitales, personal. Distingue entre el
71
organismo material y el organismo social de la empresa, y es de
este ltimo del que se ocupa la administracin.
3) Mando, que asegura el funcionamiento de la organizacin,
y que Fayol considera que es casi un arte.
4) Coordinacin, con el fin de armonizar todos los actos y
elementos de una empresa. Fayol propone como medios de
coordinacin fundamentales las reunione semanales de jefes, y
la existencia de agentes de enlace institucionalizados para
cuando las reuniones no sean posibles.
5) Control, que se aplica tanto a las personas como a los actos,
para verificar si todo est de acuerdo con el programa de
actuacin, con las rdenes dadas y con los principios generales.
Cuando las operaciones son numerosas debe recurrirse a agentes
especializados o inspectores; y apunta que para ser eficaz debe
ser realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones.
Se ha criticado de Fayol, particularmente, su rigidez formal
(March,Simon, 1977:32ss). Disea estructuras ideales en las que los
trabajadores constituyen nicamente una variables del sistema,
prcticamente sin alma y sin intereses propios. Ignora conscientemente
la existencia del conflicto social como elemento fundamental en las
organizaciones. En suma, algunos autores hablan de "una visin muy poco
humana" (Lucas, 1984:55).
Pero, no hay que olvidarnos de ello, sus doctrinas aparecen
justamente en el momento en el que el que la tecnologa y el desarrollo
de los medios de produccin exigan de ese tipo de organizacin para
crear, como decamos al referirnos a Fayol, un sistema de consumo de
masas. La fascinacin por la mquina (no en vano tanto Taylor como
Fayol son ingenieros) conduce, por otra parte, a la pretensin por
estructurar el cuerpo social, a veces no slo el de la empresa, como una
mquina perfecta bien engrasada y automatizada.
Tambin hay que tener en cuenta que sus teoras, como las de
Taylor, aparecen, y sobre todo alcanzan difusin y xito, en el momento
histrico en que toma fuerza la sociedad masa, y sobre todo ejercen gran
atraccin las teoras sobre la sociedad masa, segn las cuales "los
individuos sehacen cada vez ms similares entres, cada vez ms intercambiables",
y "la falta deestructuracin causada por la homogeneizacin del cuerposocial es
suplida por la burocratizacin y la tecnocratizacin" (Giner, 1971:25). Es lo que
har aparentemente viables los intentos de convertir a los hombres en
ruedas dentadas, sin capacidad alguna de iniciativa, formando parte de
una maquinaria total: la fbrica, la empresa, la organizacin. Dicho con
palabras de Bertrand de Jouvenel, es la idea moderna segn la cual "el
hombrepierdesatisfacciones comoproductor, perolas gana comoconsumidor (...) La
72
ciencia econmica, notomandoen cuenta financieramentesinolomensurable, desdea
necesariamentelas prdidas desatisfaccin del productor, las cuales son intangibles,
en tantoquedestaca las ganancias del consumidor, queson tangibles" (Jouvenel,
1971:58).
6.4. LA REFLEXIN SOBRE RACIONALIZACIN Y
BUROCRACIA DE WEBER, EN LA BASE DE LAS
TEORAS CLSICAS
Para terminar de comprender tanto el marco en el que hacen su
aparicin las teoras o doctrinas clsicas, as como su insistencia en los
aspectos formales, burocrticos, en suma tecnocrticos, debemos
tambin tener en cuenta algunos elementos bsicos de la reflexin
weberiana sobre racionalizacin y burocracia.
No porque las aportaciones de Weber influyesen en Taylor o Fayol
(que no es el caso, puesto que sus principales obras son contemporneas,
y an posteriores, a las de estos autores, y pertenecan a universos muy
distantes), sino porque reflejan ese estadio del desarrollo econmico,
social y poltico en el que tienen pleno sentido las teoras que estamos
considerando. Y constituyen de hecho el tercer pilar en el desarrollo de
los conceptos organizacionales clsicos (Nemesio, Prez, Serra, 1992:46).
Max Weber (1864-1920), hizo estudios de derecho, pero es hoy
considerado un clsico de la economa y, sobre todo, de la sociologa.
Precisamente su obra cumbre, que qued inacabada y fue publicada
entre 1921 y 1923, lleva por ttulo Economa y sociedad (Weber, 1969).
Para Weber, la burocracia es fruto de un proceso evolutivo de las
formas de organizacin y administracin, tanto pblicas como privadas;
"especialmentela gran empresa capitalista moderna, tantoms cuantomayor y ms
complicada seva haciendo" (Weber, 1985, I:178). Es un paso superior en el
proceso de racionalizacin de las actividades sociales, que permite
conseguir "precisin, rapidez, certeza, conocimientodelos archivos, continuidad,
discrecin, estricta subordinacin, reduccin defricciones y decostes materiales y
personales..." (Ibdem, 191).
Este ser un avance que se consigue, segn Weber, gracias al
desarrollo de la moderna democracia de masas, pues la esencia de la
burocracia consiste justamente en lo que denomina "la regularidad abstracta
dela ejecucin dela autoridad, la cual es efectodela exigencia de'igualdad antela
ley', en el sentidopersonal y funcional, y, en consecuencia, del 'horror' por los
privilegios y la repudiacin por principiodela resolucin deasuntos 'casopor caso'"
(Ibdem, 205), lo que dara origen a la arbitrariedad y desigualdad en el

27
.- No debe entenderse esta valoracin de la perfeccin burocrtica como una
aceptacin acrtica de su presencia. Weber era muy crtico frente a la continua
irrupcin de la burocracia en todos los rdenes de la vida. l mismo apuntaba cmo
"nosedebeexagerar el alcancedesu paralelismocon una democratizacin, por tpicoquestepueda
ser. Bajodeterminadas condiciones, estratos deseores feudales tambin sehan validodela burocracia.
Cabeasimismo la posibilidad (...) dequeuna burocratizacin dela administracin sehalle
deliberadamenteconectada con la formacin de'dominios', osehalleentreverada con stos debidoa la
fuerza delas agrupaciones depoder social existentes. Es muy frecuentequesereserven deliberadamente
ciertos cargos para determinados grupos destatus(...). La democratizazin dela sociedad en su
totalidad, y en sentido'moderno' del trmino, ya sea real otal vez sloformal, constituyeuna base
especialmentefavorablepara la burocratizacin, peronoes en modoalgunola nica posible." (bidem.
pag. 215)

28
.- Los 'tipos ideales' no conllevan para Weber una carga valorativa, sino que utiliza
el concepto de 'ideal' para designar formas abstractas como instrumentos analticos de
la realidad. Los tipos ideales no se dan nunca, pero nos sirven para designar -y
reconocer- el conjunto total de caractersticas de un hecho o institucin social.
73
tratamiento
27
.
Las caractersticas fundamentales del tipo ideal de burocracia
28
seran, segn Weber, las siguientes:
1) Una clara jerarqua de autoridad. La burocracia aparece
como una pirmide, en la que la cadena de mando desciende de
la cumbre a la base, de forma que cada rgano superior controla
y supervisa al inferior en la jerarqua.
2) La conducta de los individuos en una estructura burocrtica
est gobernada por reglas escritas.
3) Los funcionarios de la estructura burocrtica son asalariados
a tiempos completo, y cada puesto en la jerarqua tiene asignada
una retribucin fija.
4) La promocin a cada peldao superior de la pirmide se basa
en la capacidad, la antigedad, o una combinacin de ambas.
5) Hay una clara separacin entre las tareas del funcionario en
el interior de la organizacin y la vida exterior. Es fundamental,
para el desarrollo de la burocracia, la separacin fsica entre el
lugar de trabajo y el domicilio. Hasta el empresario (al que
Weber denomina el 'primer funcionario') tiende con el desarrollo
burocrtico a ubicar su residencia fuera de la empresa.
6) Ningn miembro del aparato burocrtico posee los medios
materiales con los que trabaja.
Sin embargo, Weber no dedic en realidad mucho esfuerzo al
estudio de la burocracia. Su principal virtud sociolgica, en este caso, es
la de apuntar la irrupcin de un fenmeno caracterstico de la sociedad
industrial, sealando lo que de positivo (no en el sentido valorativo, sino

29
.- Ver, para una 'defensa' del anlisis weberiano de la burocracia (Barenstein, 1982).
74
acumulativo y de progreso social) tena respecto de las formas anteriores
de organizacin; y apuntando por otra parte algunas de las principales
perversiones del nuevo sistema. Pues Weber no es, en modo alguno, y
como correspondera a su imagen en la 'sociologa vulgar', un defensor
acrrimo de la burocracia
29
.
An as, las pocas pginas dedicadas por Weber al fenmeno de la
burocracia han provocado a lo largo del siglo XX la produccin de miles
de libros y estudios, por parte de cientos de autores que han tendido a
situarse, dicotmicamente, en perspectivas weberianas o antiweberianas.
A partir de mediados de los aos '30 asistimos a una fuerte crtica
de las teoras burocrticas; una crtica que se recuperar y ampliar en
los aos '70, y que todava hoy tiene cierto predicamente. Pero hay que
mencionar expresamente que la crtica de la teora de la burocracia es,
ante todo, una crtica poltica. Ser la tradicin anarquista, ahogada en
la Revolucin Bolchevique, la que recuperando a Proudhon, Bakunin
y sobre todo a Kropotkin, produzca las ms agudas crticas de la
burocracia, particularmente del tenebrosos sistema burocrtico
estalinista construdo en Rusia tras la muerte de Lenin. Algunos de los
ms importantes autores en esta lnea de revisionismo marxista son Isaac
Deutscher, para quien la burocracia "caracterizar el cruel y feroz eplogo-pero
al fin y al caboeplogo- dela sociedad clasista" (Deutscher, 1970:57); Cornelius
Castoriadis, quien habla de "el despilfarrodela planificacin burocrtica"
(Castoriadis, 1976), y Henri Lefebvre (Lefebvre, 1976-78). Aunque,
paradjicamente, en los ltimos tiempos la crtica anarquista y revolu-
cionaria de la burocracia, solidaria y preocupada por la integridad moral
del hombre, ha sido incorporada por el neoliberalismo econmico ms
radical, preocupado nicamente por el rendimiento y el beneficio, y
deseoso de hacer desaparecer todas las trabas que el Estado, protector
de los ms dbiles, impone a la economa.
Desde la Sociologa, en cualquier caso, se va observando lentamente
cmo los supuestos beneficios que a la racionalidad aportaba la
burocracia son percibidos precisamente como graves taras: la rigidez, el
retraso, el fro mecanicismo, la relacin casi inhumana. Merton apunta
que cuando la sociedad comienza a considerar como un insulto el
calificativo de 'burcrata', es que algo no funciona en el sistema; ms
an, afirma que conduce a "la conformidad, la estricta adherencia a las reglas,
la timidez, el conservadurismoy el tecnicismo" (Merton, 1964:207).
A Weber le habra faltado, para construir una teora coherente de
la burocracia, el introducir el factor humano, y lo que el propio Merton
denomin, en un artculo publicado en 1936, las 'consecuencias

30
.- Los japoneses, al ser un pueblo profundamente burocratizado, conocen muy bien
las deficiencias fundamentales de la burocracia. De ah que se generalizasen este tipo
de huelgas; no por un deseo de trabajar ms, sino por la certidumbre de que si se
cumplen estrictamente todas las reglas y normas dictadas por la organizacin
burocrtica, sta deja de funcionar.
75
imprevistas de la accin social'. Pues los actores no actan siempre en la
mquina burocrtica segn modelos previstos y pautados, sino que estn
sujetos a una serie de factores que conllevan "una incorrecta previsin delas
consecuencias dela accin" (Merton, 1980:177). Entre otros la ignorancia; el
simple error; en tercer lugar lo que Merton denomina la imperiosa
inmediatez del inters, pues "la preocupacin por la satisfaccin del inters
inmediatoes un generador psicolgicodeprejuicios emocionales, con el consiguiente
desequilibriooincapacidad para llevar a cabolos clculos necesarios" (Ibdem,
182); y en ltimo lugar los valores bsicos, es decir los sistemas de
creencias de los individuos, hacia los cuales tienden stos a orientar sus
acciones.
Por otra parte, y en el mejor de los casos, el propio perfeccionismo
del sistema puede resultar a menudo disfuncional. Como han sealado
otros autores de tendencia antiburocrtica, "los miembros dela burocracia se
acostumbran a actuar segn las rutinas; si la realidad cambia, seguirn comportndose
segn sus prescripciones, 'disciplinadamente', con los consiguientes efectos en cuanto
a ineficiencia" (Kliksberg, 1973:163).
El ejemplo perfecto de lo que estamos viendo lo hallamos en las
denominadas 'huelgas a la japonesa', en las que se trabaja al mximo,
atenindose estrictamente a lo que dicta el reglamento, y en las que en
contra de lo que pudiera preveerse no aumenta, sino que se dificulta la
produccin, al descender de forma inmediata la eficiencia del sistema.
Pues la organizacin burocrtica puede funcionar, precisamente,
siempre que existan mecanismos y acciones que se salen de las normas
30
.
6.5. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La escuela de las Relaciones Humanas supone la plena incorpora-
cin tanto del elemento humano, como sobre todo del componente
puramente sociolgico, al anlisis y el diseo organizativo del trabajo y
la empresa. Las aportaciones de esta escuela, o ms exactamente de esta
corriente, responden precisamente a la desconsideracin de el factor
humanoque se vena dando en los primeros intentos de acercamiento
cientfico a la organizacin del trabajo y de las relaciones en la empresa.
Pero, como ocurre con todas las teoras sociales, su aparicin
responde en el fondo a los cambios sociales y econmicos. A partir de la

31
.- No olvidemos que estamos en el momento en que Alemania, Italia y Japn, nuevas
potencias con regmenes fascistas, se lanzan a una escalada imperialista que conducira
a la segunda guerra mundial.
76
crisis econmica de 1930 asistimos a un auge sin precedentes del
sindicalismo; los trabajadores se resisten a las tentativas de mecanizar su
trabajo, a las que se acusa de cretinizacin y de "exterminiodela personali-
dad del obrero" (Friedman, 1946:245-258); ms an, como han apuntado
algunos autores, los sindicatos se plantean, "en una forma ms omenos clara,
la cuestin dela aplicacin a la empresa delos principios democrticos quese
afirmaban cada vez ms enfticamente, frenteal fascismoamenazante" (Fraisse, en
Klinsberg, 1973:106)
31
. La aplicacin indiscriminada de los principios de
Taylor y Fayol, as como la extensin de la burocracia, haban situado
a las empresas en un rgimen de monarqua absoluta, en la que los jefes
ejercan la simple dominacin a travs de la disciplina. En un mundo
que se dispona a lanzarse a una nueva guerra de resultados imprevisi-
bles, utilizando de bandera la democracia como valor universal, eran de
esperar cambios en lo que hace a la organizacin empresarial y del
trabajo.
El punto de arranque en el desarrollo de la Escuela de las Relacio-
nes Humanas la encontramos precisamente en un intento de aplicar las
doctrinas tayloristas. En 1924 la ms importante empresa americana
fabricante de material telefnico -es decir, no casualmente una empresa
dedicada a lo que hoy consideraramos como tecnologa punta- inici
una investigacin, en la fbrica Hawthorne, de Chicago, sobre los
efectos de variables fsicas, particularmente de la luz, sobre el rendimien-
to de los trabajadores.
Durante tres aos experimentaron distintos niveles de iluminacin,
pero los ingenieros se sorprendan porque en todas las situaciones
obtenan un incremento de la produccin. En este sentido la experiencia,
de corte taylorista, fue un completo fracaso; pero les hizo ver la
importancia de otros factores de tipo social, hasta entonces no considera-
dos.
Inicialmente atribuyeron esta mejora en los resultados a la
emulacin que produce el trabajo en equipo, y sobre todo al inters que
ponan los trabajadores al sentirse que formaban parte de un experimen-
to. Pero decidieron encargar a la Universidad de Harvard una nueva
investigacin en profundidad. Elton Mayo se hizo cargo de la misma,
entre 1927 y 1936, dando lugar a uno de los experimentos ms
importantes relacionados con la organizacin y el trabajo. Se hizo un
seguimiento pormenorizado del trabajo de uno de los talleres, y se
realizaron encuestas a la totalidad de los trabajadores de la empresa. Y,
aunque las investigaciones se interrumpieron por la crisis econmica,

32
.- Segn esta teora, el hombre tiene, adems de necesidades fisiolgicas y de
seguridad, necesidades sociales y de pertenencia, de autoestima y estima de los dems
y de autorrealizacin, necesidades que se desarrollan sucesivamente una vez cubiertas
las anteriores en un determinado porcentaje. Es decir, que en el desarrollo sano de la
persona todos necesitamos cubrir nuestras capacidades de todo tipo. Ver, para las
aportaciones psicosociales a la teora de las Relaciones Humanas, J.R.Pin, 'Teoras de
la organizacin y la motivacin humana', en (Lucas,1994:65-99).
77
despertaron un enorme inters, no slo en los Estados Unidos sino en
todo el mundo desarrollado, durante varias dcadas. Todava hoy no la
teora, pero s la prctica organizativa y de gestin interna de la empresa
y del trabajo, se ampara en las tcnicas y mtodos desarrollados por la
escuela de las Relaciones Humanas.
Roethlisberger y Dickson, colegas de Mayo en su investigacin,
recogieron en una obra ya clsica las conclusiones fundamentales
(Roethlisberger, Dickson, 1939). El punto de partida es la consideracin
de la empresa como una organizacin humana, que es desde una
perspectiva una organizacin tcnica, que como tal cumple una funcin
econmica, expresada en trminos de coste, beneficio y eficacia tcnica,
y que se enfrenta a problemas de equilibrio externo. Pero desde otra
perspectiva es tambin una organizacin social, cuya funcin sera la
satisfaccin de todos quienes la forman, y que se enfrenta a problemas
de equilibrio interno.
Sobre esta base, el propio Mayo afirmaba que "la colaboracin humana
en el trabajo, tantoen sociedades primitivas comoen las modernas, ha dependido
siempre, para quedure, dela evolucin deun cdigosocial nolgico, querigelas
relaciones entrelas personas y sus actividades recprocas. La insistencia sobrela simple
lgica econmica dela produccin, sobretodo si esa lgica cambia frecuentemente,
interfiereen el desarrollodetal cdigo, y, por consiguiente, promueveen el grupo la
sensacin deuna derrota humana" (citado en Fraisse, 1973:107).
Junto a los resultados de las experiencias de Hawthorne, hay que
hacer referencia a las aportaciones de otros autores. En primer lugar de
Chester Barnard, y su bsqueda de los motivos individuales de
integracin de los individuos en las organizaciones; as como sus
propuestas sobre la necesidad de tener en cuenta, en el liderazgo
empresarial, la satisfaccin de las necesidades de los miembros de la
organizacin (Barnard, 1958). Asimismo aportaciones psicosociales
como la Teora de la Jerarqua Funcional de las Necesidades de
Maslow
32
, o los trabajos de Herzberg, McGregor y otros, a algunos de
los cuales haremos referencia.
Bernard Mottez propone que son tres los temas claves, en la Escuela
de las Relaciones Humanas, desde una perspectiva sociolgica: la
distincin entre organizaciones formales e informales; el

33
.- Los conceptos de grupo primario (pequeos grupos con comunicacin cara a cara,
relaciones espontneas y orientados a la consecucin de fines mutuos, como la familia
o las pandillas) y grupo secundario (grupos ms amplios en los que los indiviuos
participan slo parcialmente, y bajo relaciones fras, impersonales, racionales,
contractuales, calculadas y formales, como la asociacin profesional o el propio Estado)
son muy importantes en Sociologa. El grupo secundario correspondera al grupo
formal, y el grupo primario al informal.
78
problema de las comunicaciones; y la cuestin de la adaptacin al
cambio (Mottez, 1972:22). Veamos algunas de estas cuestiones.
Organizaciones formales e informales
El problema de las organizaciones formales e informales, conceptos
tomados de los grupos primarios y secundarios que haba desarrollado
el del socilogo y psiclogo americano Charles Cooley
33
, es, desde el
punto de vista cientfico, el ms importante y enriquecedor. Roethlisber-
ger y Dickson descubrieron en Hawthorne que "la fuerza detrabajoest
formada por personas, queintroducen en la situacin laboral sus necesidades fsicas
y, sobretodo, sociales, as comolas experiencias eideas adquiridas a lo largodesu
biografa individual (...) Su actitud hacia el trabajodista por tantodeser puramente
econmica y racional (...), noexisten en el vacosocial. Al contrario, son productode
la accin einteraccin social, es decir, del hechodequeel hombrevivesu vida como
miembrodediversos grupos (...) En las empresas industriales con numerosos y diversos
puestos detrabajo, existen varios grupos y cada unodeellos poseesu propiosistema de
valores" (citado en Schfers, 1984:60). As, llegaron a la conclusin de que
junto a la organizacin planificada racionalmente, en el sentido
propuesto por la Organizacin Cientfica de Taylor o Fayol, o por la
teora de la burocracia, apareca la organizacin personal que descubran
las investigaciones, con lo que pudieron empezar a hacer una separacin
conceptual entre organizacin formal e informal.
Definimos como organizacin formal a los modelos de
interaccin dentro de la organizacin que vienen prescritos por los
reglamentos y polticas explcitas de la empresa, para asegurar la
cooperacin necesaria para el cumplimiento de sus fines econmicos
(Mottez, 1972:24). Etzioni habla de la organizacin formal como "un
planosegn el cual han deconstituirselas organizaciones, y al quedeben atenerse"
(Etzioni, 1979:36). Por su parte, Blau seala que "el criteriodefinitoriodela
organizacin formal es la existencia deprocedimientos segn los cuales semovilizan
y coordinan esfuerzos quediversos subequipos especializados realizan para alcanzar
objetivos conjuntos" (citado en Mottez, 1972:24).
En suma, hablamos de un organigrama, funcional porque define las
tareas de cada seccin y nivel en la empresa, y a la vez jerrquico
porque define la estructura de poder. Sobre este organigrama, cada
79
elemento o seccin de la empresa tiene asignada una tarea en el proceso
productivo global, y, adems, a cada elemento le atribuye un grado
determinado de autoridad. Como apunta Lucas Marin, "la jerarqua de
autoridad es continua en la empresa dearriba a abajo, desdeel director general al
ltimopen ejecutantedela tarea ms sencilla" (Lucas, 1984:140).
El organigrama funcional es horizontal, y el de autoridad es vertical,
aunque ambos se funden para constituir la organizacin formal de la
empresa, y al fundirse dan lugar a una pirmide.
Si tenemos en cuenta las teoras de Fayol sobre la administracin
industrial, as como las teoras sobre la burocracia que se desarrollan a
partir de Weber, podremos atisbar tanto las virtudes como las disfuncio-
nalidades de las organizaciones formales.
En cuanto a las organizaciones informales, podemos definirlas
como estructuras de relaciones interpersonales que se producen de
hecho -esto es, con independencia de las prescripciones y normas de la
organizacin formal- entre los miembros de la organizacin. Etzioni
habla de ellas como de la vida real de la organizacin, en cuanto distinta
de planos y mapas. En el siguiente grfico se recoge un ejemplo sobre
cmo se pueden distribuir los grupos informales en la empresa, incluso
a pesar de las separaciones fsicas que puedan existir entre las diferentes
secciones.
As, podemos encontrar un grupo informal producido por la
igualdad de posicin, como jefes de seccin (1); otro debido a la similitud
de status socioprofesional, por ejemplo entre los que son economistas (2);
un factor de agrupacin puede ser el compartir una aficin, como pueda

34
.- Por su propia naturaleza, la organizacin formal es a priori inflexible; no puede
cambiarse de la noche a la maana; sin embargo, las circunstancias exteriores de la
empresa (situaciones de competitividad, nuevas normativas de la administracin) o
incluso las circunstancias internas (la plantilla existente ha sido sustituda progresiva-
mente por inmigrantes, con valores y estilos culturales distintos) pueden hacer necesaria
la creacin de redes y estructuras informales de relacin y comunicacin. Sin embargo,
estos factores terminan determinando, tarde o temprano, la modificacin de la
organizacin formal.
80
ser la pasin por la informtica (3); la mera presencia constante en
compaa del grupo, en el mismo espacio de trabajo, es un factor de
agrupamiento fundamental (4); as como la identidad de intereses por
otras razones, como pueda ser el vivir en el mismo barrio( 5).
Las organizaciones informales surgen siempre de forma espontnea
en el seno de toda organizacin extensa. Sin embargo, se apuntan una
serie de factores que particularmente provocan la aparicin de este tipo
de estructuras (Nemesio, Prez, Serra, 1992:24). De una parte tenemos
las propias necesidades del personal (necesidad de vida social, de
autodefensa frente a los superiores, deseos de poder o de privilegios
individuales o de grupo); en segundo lugar las insuficiencias de la
organizacin formal (bien por estar mal diseada, con insuficientes
o inapropiados mecanismos de coordinacin, por la existencia de
normas formales contradictorias, o por su inflexibilidad
34
); y en tercer
lugar por la propia discrecionalidad prevista en la organizacin
formal, sobre todo en empresas que deben moverse en sectores y
entornos empresariales poco previsibles.
Las organizaciones informales son valoradas tanto positiva como
negativamente, tanto desde un punto de vista psicosocial como desde la
81
perspectiva estricta de la eficiencia organizativa.
En la medida en que, segn hemos visto, responden en parte a
necesidades de los individuos, en tanto satisfagan dichas necesidades
deben ser valoradas como positivas, pues de este modo el individuo
estar ms relajado y dispuesto a trabajar eficazmente en la organizacin
o la empresa. Las conversaciones, bromas, relaciones fuera de la
empresa, acentan la cohesin y solidaridad de los compaeros, con lo
que el funcionamiento de la organizacin se engrasa. Diversos estudios
han puesto de manifiesto cmo las estructuras organizativas excesiva-
mente formalizadas y centralizadas, con climas organizativos poco
participativos, pueden ser factores desencadenantes del estrs laboral,
perjudicando indirectamente a la productividad (Peir, 1993:70). Sin
embargo, las redes informales tambin pueden provocar ansiedad y
tensin en la medida en que tambin se producen en su seno luchas por
el poder, entre individuos o entre grupos.
Por otra parte, en lo que se refiere directamente a la efectividad del
sistema, la organizacin informal aporta la flexibilidad que le falta a la
organizacin formal, llenando sus lagunas y facilitando la adaptacin al
cambio. Aunque en el lado negativo hay que sealar que en ocasiones
provocan comunicaciones alteradas, rumores, etc, que pueden minar la
moral de la empresa o incluso dificultar la produccin, mediante la
resistencia informalmente organizada. Como respuesta a este tipo de
problemticas, conocidas en la prctica desde hace mucho tiempo, las
empresas han introducido sistemas orientados a aumentar la productivi-
dad rompiendo la solidaridad de los grupos informales, como los
destajos, primas, etc. (Miller, Form, 1969:273-277).
Las estructuras o formaciones formales e informales se distinguen
claramente en s (son dicotmicas), pero al mismo tiempo son partes
complementarias de la organizacin social realmente existente
(organizacin efectiva). La mayora de las veces ambas formas de
estructuracin aparecen en todo tipo de organizaciones y grupos, y no
slo en las empresas, simultneamente y combinadas entre s, an
cuando en cada caso concreto pueda predominar una u otra. Pero,
como se pone de manifiesto tambin en la empresa, los grupos ms
grandes y complejos y sobre todo las organizaciones slo pueden existir
y conservar su funcionalidad a largo plazo si son capaces de combinar
los elementos de ambas formas (Gukenbiehl, 1984). Como ha sealado
Lucas Marin, mientras el organigrama, la organizacin formal, es "la
columna vertebral dela organizacin", la organizacin informal equivale a su
'musculatura' (Lucas, 1994:27-29).
Sin embargo, a estas organizaciones corresponden, en palabras de
Mottez, "sistemas deideas y decreencias particulares, y lgicas propias". Mientras
82
que la lgica del coste y la lgica de la eficiencia se corresponden con la
organizacin formal, la organizacin informal funciona con la lgica de
los sentimientos.
Algunos presupuestos dicotmicos que sustentan los con-
ceptos de organizacin formal e informal
Sociedad tradicional versus Sociedad industrial
Solidaridad mecnica (Durkheim) Solidaridad orgnica
Comunidad (Tnnies) Asociacin
Sociedad rural (Wirth) Sociedad Urbana
Folk (Redfield) Urban
Grupos Primarios (Cooley) Grupos Secundarios
Organizaciones infor-
males
versus Organizaciones for-
males
Es la existencia de esas lgicas diversas lo que explica la importancia
que en la escuela de las Relaciones Humanas se atribuy al problema de
las comunicaciones. Como se puso de manifiesto en las propias
investigaciones de Hawthorne, no siempre que los trabajadores no
aplican las rdenes dadas por la empresa significa que se opongan a
ellas. Sencillamente puede ocurrir que no las hayan comprendido.
Las relaciones humanas y el nuevo marco de relaciones en
la empresa
Recapitulando, y avanzando un poco, podemos recoger algunos de
los aspectos fundamentales que, en lo que se refiere a la gestin de la
empresa, se derivaron de estas teoras, tal y como se sintetizan de los
trabajos de Mayo, Roethlisberger y Whitehead (Nemesio, Prez, Serra,
1992:51):
1. Una empresa es un sistema social adems de ser un sistema
tcnico-econmico. Dicho sistema social condiciona el papel que
juegan los individuos y establece normas que pueden diferir de
las de la organizacin formal.
2. El individuo est motivado no solamente por incentivos
econmicos, sino tambin por diversos factores sociales y
psicolgicos. Su conducta est determinada por ciertas emocio-
nes, ciertos sentimientos y ciertas actitudes.
3. El grupo informal de trabajo es un factor dominante. Dicho
83
grupo juega un papel importante en la determinacin de
actitudes y en el comportamiento individual de los trabajadores.
4. Los patrones de liderazgo y autoridad formales de la adminis-
tracin tradicional, deberan modificarse sustancialmente,
tomando en consideracin los factores psicolgicos; lo que
implica patrones de liderazgo 'democrticos', ms que autorita-
rios.
5. La escuela de relaciones humanas asocia generalmente la
satisfaccin del trabajador con su productividad, y sostiene que
el incremento de la satisfaccin conduce a un incremento de la
productividad.
6. Es importante desarrollar canales eficaces de comunicacin
entre los distintos niveles de la jerarqua, que permitan el
intercambio de informacin. Por tanto, la participacin se
constituye en un elemento importante de las relaciones humanas.
7. La gerencia requiere tanto de habilidades sociales eficaces
como de habilidades tcnicas.
8. Los participantes en una organizacin pueden motivarse
satisfaciendo ciertas necesidades psicociales.
Bsicamente bajo estos presupuestos se mantuvo la teora entre los
aos treinta y cincuenta, aunque estos planteamientos 'humanistas' o
'sociales' pasaron a un segundo plano en los aos cincuenta y sesenta. "En
esteperiodo, la contabilidad y las finanzas, la organizacin estructural y, ms
adelanteel marketing, constituyeron la preocupacin fundamental para los estudios e
investigadores dela empresa y del mundoempresarial" (Ibdem, 53).
Crtica de las Relaciones Humanas
Desde el punto de vista cientfico, la principal crtica que se ha
hecho a la escuela de las Relaciones Humanas es que segua consideran-
do a la empresa como un sistema cerrado, sin considerar las relaciones
de la empresa, y los individuos que la forman, con las fuerzas econmi-
cas, sociales, polticas y culturales del entorno en que se desenvuelve.
Sin embargo, esta escuela ha recibido crticas mucho ms duras y
radicales. As, Michel Crozier, socilogo del trabajo, ha profundizado en
las verdaderas razones por las que, en un momento determinado de la
historia de los Estados Unidos, "los descendientes deRockefeller sonren a los
trabajadores que sus antepasados haban tratado a cachiporrazos" (Crozier,
1971:68). Como ya hemos visto, en los aos treinta asistimos a autnti-
cos movimientos revolucionarios en los Estados Unidos. Con 15 millones
de desocupados, huelgas permanentes y ocupaciones de fbricas, el
momento culminante se alcanza en el Memorial Day de 1937, cuando la
84
polica carg contra una manifestacin pacfica de huelguistas, en
Chicago, produciendo diez muertos y numerosos heridos. Por otro lado,
la Gran Depresin no fue vivida nicamente por los obreros, sino que
tambin la clase patronal sufri profundamente, hallndose a finales de
los aos treinta en un estado de confusin y miedo. Sirvi para aprender
que un nuevo estilo era necesario; tal y como Roosevelt plantea un New
Deal, las empresas deben ofrecer un nuevo trato a los trabajadores,
preferentemente sin contar con los potentes sindicatos que eran capaces
de movilizar a millones de obreros simultneamente.
A partir de este punto, segn Crozier "el programa deaccin patronal se
desarrolla en dos direcciones principales. Por una parte, la propaganda destinada a
combatir la influencia sindical, por mediode(...) las Public Relations. Por otra parte,
las reformas interiores" (Ibdem, 80). Unas reformas que, en cualquier caso,
suponen un avance objetivo respecto de la situacin anterior, y que
adems de mejorar el funcionamiento de las empresas mejoran tambin
la calidad de vida de los trabajadores. Crozier describe de este modo las
reformas: "Reorganizar la jerarqua significa abandonar las pretensiones megaloma-
nacas deTaylor y Ford, y adaptar los grupos humanos a las necesidades dela
comunicacin. Elloimplica, paradjicamente, una vuelta parcial a las ideas deFayol
sobrela unidad demando, perotambin concesiones a los reformadores obreros. La
lnea dela jerarqua debeser nica: en cada escaln senecesita un solo jefe; los
entrelazamientos, comola ciberntica loprueba, disminuyen la eficacia. Peroha deser
tambin corta: nunca debera pasar decuatroescalones. Y es precisoponer cuidado, si
sequierequeel contactohumanosea posible, en nootorgar a cada jefems queun
nmerolimitadodesubordinados. Para queestos dos principios sean observados al
mismotiempo, nos veremos conducidos fatalmentea escindir las grandes unidades en
grupos autnomos deproduccin ms reducidos. Es preciso, por fin, eliminar
absolutamenteel favoritismo, establecer una relacin estrecha entregrado, ttuloy
salario, y en la medida quelopermitan las exigencias tcnicas dela produccin
adoptar reglas estrictas deantigedad" (Ibdem:90). A ello se aadir la
implantacin de en las grandes empresas los denominados counselors,
asesores psicolgicos que actan como autnticos consoladores de los
trabajadores con problemas, escuchndoles sus penas pero sin capacidad
alguna de intervencin para resolverlas.
Por su parte, Paul Fraisse seala que, an cuando en las empresas
en que estas nuevas tcnicas se aplicaron fueron ampliamente aceptadas
por la organizacin, resultaba difcil medir su autntica eficacia. Sin
embargo, propone que este tipo de teoras se adaptan muy bien al ideal
americano del hombre de buena voluntad. Y, sobre todo apunta
tambin que surgen en un momento en que "la libertad del jefedeempresa
est amenazada por la delos poderosos sindicatos, quehablan siemprems depoder
a poder; y loest doblemente, porqueantelos trastornos sociales queengendra esta
rivalidad, el Estadoaumenta sus poderes, reglamenta precios y salarios" (Fraisse,
85
1973:122). Por lo tanto, muchos empleadores habran comprendido que
la consideracin de las necesidades y deseos de los empleados poda
reducir la oposicin de los dirigentes sindicales, donda hay sindicatos, y
retrasar su creacin all donde an no existen. Por otro lado, recuerda
que se trata en suma de una forma de paternalismo psicolgico-por
decirlo en trminos actuales, virtual, y por tanto mucho ms barato- que
el viejo paternalismo que trataba de vincular el empleado a su empresa
gracias a ventajas sociales como la vivienda, guarderas infantiles, clubs
deportivos, etc. En realidad, en suma, no se estara reconociendo tanto
al hombre como el factor humanode la productividad, y como resultado de
las propias exigencias de la productividad. Todo lo cual implica toda
una concepcin del hombre normal o normalizado: que se inclina a
'cooperar', que no discute las estructuras, y que es feliz en una sociedad
de la que puede sentirse orgulloso.
La renovacin de las Relaciones Humanas como Recursos
Humanos
La desigual mezcla, a lo largo de las primeras dcadas de extensin
de las Relaciones humanas, y en el marco de la empresa, "deinvestigacio-
nes honestas, hechas por verdaderos especialistas, as comomanipulaciones depersonal
intentadas con ms omenos xitopor verdaderos charlatanes" (Friedman, Naville,
1963:35); y, derivado de ello, la fuerte implicacin de buena parte de los
investigadores, antes que con la ciencia, con los intereses de las grandes
corporaciones, dio lugar a un mayor distanciamiento de la Sociologa de
la Empresa respecto de la Sociologa del Trabajo, que se consolida
-sobre todo en Europa y bajo el liderazgo terico de Georges Friedman-
como una rama menos comprometida con intereses de empresa. Pero
tambin provoc la propia consolidacin de una Sociologa de la
Empresa con autntica vocacin cientfica, esto es no comprometida
nicamente con las necesidades de incremento de la productividad y la
eficiencia productiva de las grandes empresas. O comprometida con la
productividad, cuando era el caso, de forma explcita y como objeto
cientfico, no con intenciones manipuladoras.
As, se produce a finales de los aos cincuenta un reverdecer de la
escuela de las Relaciones Humanas, aunque ahora adquiere ms
genricamente la denominacin de Recursos Humanos. Es decir, no se
oculta, bajo el discurso sentimentalista y organicista de las buenas
relaciones, la sonrisa y la manipulacin de los deseos, que su intencin
es analizar el mejor manejo de uno de los recursos productivos con que
cuenta la empresa: el trabajo de los hombres. No ser ajeno, este
desarrollo, a la fuerte implantacin que en esa poca se haba dado del
estructural-funcionalismo, teora sociolgica divulgada por Talcott
86
Parsons y Robert K. Merton. As como el fuerte desarrollo de la
Psicologa Social aplicada.
Se concede ahora al trabajo un valor central en la vida del hombre,
pero tambin se seala explcitamente la necesidad de transformar la
organizacin del mismo para que el hombre pueda realizarse plenamen-
te. As, a finales de los cincuenta McGregor propone, frente al modelo
organizativo tradicional, al que denomina Teora X (que contendra una
versin 'dura', taylorista-fordista, basada en el autoritarismo, y una
versin blanda o de las Relaciones Humanas, basada en paternalismo),
un modelo alternativo al que denomina Teora Y, por el que se
establecera una direccin por objetivos en lugar de una direccin por
control, mediante la descentralizacin y la delegacin que potencia el
autocontrol, mediante el enriquecimiento del trabajo, la direccin
consultiva o la autoevaluacin del desempeo. Esta teora se conoce
tambin como Direccin Participativa por Objetivos (DPO), y ha tenido
bastante influencia en las dcadas siguientes. El proceso de la Direccin
Participativa por Objetivos sigue los siguientes pasos: 1) Preparacin
psicolgica de los responsables; 2) Definicin de los objetivos generales
de la empresa; 3) Definicin de los objetivos particulares de cada
departamento; 4) Aplicacin de medios y estructuras organizativas, que
deben ser variables en funcin de la evolucin de los objetivos; y
5)Control y autocontrol, lo que implica un sistema de informacin
rpida. Todo ello implica, necesariamente, la capacidad de delegar y
hacer delegar, de coordinar iniciativas y hacerlas convergentes hacia los
objetivos generales, as como un esfuerzo permanente de anlisis,
controles y previsiones.
Otros autores de esta renovada escuela han mostrado cmo la
verdadera motivacin de los empleados no proviene tanto de los salarios,
condiciones de trabajo y otras variables del contexto de trabajo, como
de la responsabilidad, estima ajena, promocin, gusto por el trabajo,
deseo de realizacin o logro y otros aspectos del contenido del trabajo
(Herzberg, 1980). En una de sus primeras investigaciones, Herzberg
mostraba cmo los aspectos relacionados con las condiciones de trabajo
(supervisin, relaciones interpersonales, condiciones fsicas de trabajo,
salario, prcticas de direccin, seguridad en el trabajo) constituyen lo
que denominaba la 'higiene', y pueden producir insatisfaccin, por lo que
deben ser previstas; pero en s mismas no conducen a actitudes positivas
(Herzberg, 1959). Para conseguir estas actitudes es preciso ir ms all,
y atender a lo que estor autores denominan 'motivadores': que el trabajo
sea enriquecedor y no alienante, que no sea montono, que ofrezca
posibilidades de desempear responsabilidades, en suma que haga
posible la autorrealizacin.
87
Estas teoras tienen un fuerte basamento en la ya citada teora de las
necesidades de A.H.Maslow, segn la cual a medida que, en el proceso
de desarrollo individual y social, el individuo va dando por supuestas
como satisfechas una serie de necesidades, stas dejan de motivarle. Por
otra parte, las necesidades aparecen en un proceso interior continuo de
aprendizaje. Las necesidades bsicas son las materiales (alimentacin,
cobijo...), seguidas de las necesidades de seguridad y necesidades sociales
(de relacin); en un siguiente nivel aparecen las necesidades del yo
(autoestima, aceptacin y estima por parte de los dems...); y en ltimo
trmino las necesidades de autorrealizacin.
Maslow introduce, por otra parte, dos hiptesis fundamentales: a)
que mientras no se ha satisfecho hasta cierto grado una necesidad, no
aparece la siguiente; y b) que la potencial aparicin de nuevas necesida-
des humanas es casi infinita; pues la ltima de las que aparece, la
autorrealizacin, es en s misma ilimitada, en la medida en que el ser
humano est en continuo crecimiento. Una sociedad sana ser justamen-
te, para Maslow, aqulla que permite al individuo dicho desarrollo
ilimitado.
Los desarrollos posteriores que han hecho otros autores (Frankl,
1965; Argyris, 1979), y el propio Maslow, desde una perspectiva ms
psicologista, han sealado sin embargo que a estas necesidades intrnse-
cas al individuo se aaden otras necesidades, que no se corresponden
con una u otra fase sino que estn siempre presentes, y que guardan
relacin con la satisfaccin de sentirse integrado y til a la sociedad
global. Es decir, con la necesidad de trascender al propio yo.
Sin embargo, cabe sealar cmo las conclusiones que se derivan de
estas tesis no resisten el anlisis experimental (Lucas, 1984:71). Se ha
visto que tanto la cuantificacin de las necesidades, como la pretendida
universalizacin de las mismas, no se corresponde con la realidad. Pues
las circunstancias personales, ambientales y culturales hacen variar la
prioridad que los individuos otorgan a las distintas necesidades. Este tipo
de interpretaciones caen repetidamente en el etnocentrismo, pretendien-
do que las caractersticas socioculturales del hombre medio americano
pueden proyectarse a todo tipo de poblaciones. Sin embargo, no es
menos cierto que estas nuevas teoras han tenido el mrito de sealar el
origen de algunas motivaciones hasta ahora desconocidas, y de
enfrentarnos con "un hombrecomplejo, difcil dereducir a uniformidad" (Ibdem,
72).
6.6. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
88
El desarrollo de las ciencias de la administracin, as como de las
ciencias de la conducta, han posibilitado en las ltimas dcadas la
convergencia, en el enfoque de sistemas, de tendencias de anlisis e
intervencin muy diversas, en el campo de la organizacin empresarial
y del trabajo.
El concepto de sistema
La teora de sistemas, clave de esta convergencia, aparece en un
primer momento vinculada a las ciencias fsicas y biolgicas, aunque fue
muy pronto incorporada a las Ciencias Sociales.
Entendemos por sistema a un todo unitario organizado, compues-
to por dos o ms partes, componentes, o subsistemas, interdependientes,
y delimitado por los lmites, identificables, de su ambiente o suprasiste-
ma. De acuerdo con una acepcin del Diccionario de la Lengua
Castellana, "sistema es un conjuntodereglas ocosas, queordenadamentecontribuyen
a un fin". Es decir, en todo sistema existe una finalidad; un conjunto de
cosas o normas; y un orden que las estructura.
En el universo existen sistemas de galaxias, sistemas geogrficos o
sistemas moleculares. En Biologa se habla hoy del organismo vivo como
de un sistema de partes interdependientes (esto es, dependientes entre s),
cada una de las cuales puede incluir sus propios subsistemas. As, el
cuerpo humano es un organismo complejo que incluye un sistema seo,
un sistema circulatorio y un sistema nervioso. Cada una de estas partes
puede considerarse, desde un enfoque analtico, por separado, y en
cierto modo esa es la base de la ciencia y de la especializacin mdica.
Pero tambin puede considerarse, desde un enfoque sistmico, como un
todo, como un organismo con partes interrelacionadas, lo que permite
entender mejor los procesos de aparicin de la enfermedad, que deja de
percibirse como un fallo en una de las ruedas de la maquinaria, sino
como un desequilibrio del sistema.
Del mismo modo, nos enfrentamos a diario con sistemas de
transporte, sistemas de comunicaciones, etc, que en cierto modo son
subsistemas del sistema de infraestructuras. Y este sistema de infraestruc-
turas puede ser visto a su vez como un subsistema que, junto al
econmico, el educativo, el sanitario, el judicial, el poltico y otros,
conforman el sistema social.
La Ecologa ha aportado muchas luces para mejor comprender el
concepto de sistema, y sobre todo entender las dinmicas y procesos de
los sistemas. As como el presupuesto, fundamental en la teora de
sistemas, de que los sistemas tienden al equilibrio y la estabilidad. Si bien
esto no implica una imposibilidad de cambio; los nuevos desarrollos de
la fsica han mostrado que, por el contrario, los sistemas estn en

35
.- Ver, para un desarrollo muy didctico de la teora y la Dinmica de Sistemas
(Martinez, Requena,1986).
89
permanente proceso de evolucin y cambio (de ello se ocupa la dinmica
de sistemas, que busca la predictibilidad de los modelos que los
representan). Naturalmente, las posibilidades de cambio sern muy
limitadas en un sistema cerrado, y muy grandes en un sistema abierto
35
.
Los sistemas pueden ser traducidos, para su comprensin, a modelos que
seleccionan algunos de sus elementos y procesos fundamentales
Henri Lefebvre, an sin negar la validez cientfica del enfoque
sistmico (lo que l denomina "el usolegtimo dela nocin desistema"), ha
apuntado algunas de las causas sociales que explican su fuerte desarrollo
y expansin, a partir de los aos '60. Para este socilogo, el triunfo de la
sistmica consagra la dominacin de los tcnicos, la consolidacin de la
tecnocracia. Seala como causa fundamental "la concepcin deuna cierta
racionalidad inmanenteen la vida social. Esta racionalidad toma la forma dela
planificacin quesuponeoconstituyeun sistema. Deella seencargan los especialistas,
queconstituyen una capa social queaspira al status declasesocial y hasta declase
dominantesin quelogrellegar a serlo: la tecnoburocracia" (Lefebvre, 1973:64).
Asimismo la propia transformacin del capitalismo en lo que l
denomina una sociedad burocrtica de consumo dirigido precisara
asimismo, como instrumento ideolgico fundamental, de la nocin de
sistema, como representacin slo parcial y manipuladora de la
totalidad. Una representacin que, segn este autor, organiza y legitima
el conformismo.
La empresa como sistema
En realidad, casi todo cuanto llevamos visto, desde Taylor a la
escuela de las Relaciones Humanas, presupone la consideracin de la
empresa como sistema. Pero los autores clsicos la entendan como un
sistema cerrado, en lo que a la organizacin se refiere; tanto al conside-
rar la organizacin como un artefacto mecnico (formado por seres
racionales que actan de forma lgica y automtica), como cuando se la
considera como un artefacto social (es decir, suponiendo que las
decisiones y acciones no son tomadas de forma mecnica, sino en
funcin de valores y actitudes).
Lo que hace el nuevo enfoque sistmico es asimilar la organizacin
social de la empresa al modelo de sistema abierto que, de hecho, ya se
aplicaba respecto de la organizacin tcnico-econmica. Del mismo
modo que la produccin se desenvuelve en un entorno econmico, con
variables independientes a la empresa como la demanda, la disponibili-
dad de materias primas, los factores de localizacin o el nivel tecnolgi-
90
co, asimismo la empresa, en tanto que organizacin social, est en
interrelacin con el entorno social. Segn Lucas Marin, esta considera-
cin de la empresa como sistema abierto supone la presencia de un
conjunto de partes interdependientes que toma de fuera una serie de
inputs y expide outputs (Lucas, 1984:77).
Siguiendo a Lucas, dos elementos tericos haban abierto el camino
hacia este nuevo enfoque. De una parte, el paso sucesivo, desde el 'homo
economicus' del taylorismo, al 'hombre social' de Mayo, al 'hombre que
se realiza' de Maslow, y finalmente al 'hombre complejo', lo que nos
lleva a plantearnos el amplio catlogo de variables que inciden en las
actividades laborales del hombre.
Por otro lado, el desarrollo de la distincin entre organizaciones
formales e informales; pues, como han apuntado Scott y Mitchell, "es
imposiblecomprender el comportamientoindividual olas actividades delas organiza-
ciones informales fuera del sistema social en el cual interactan. Una organizacin
humana es un sistema social; sus diferentes segmentos y funciones discretas nose
comportan comoelementos aislados. Cada parteinfluyesobretodas las restantes (...),
porquetodas (...) estn conectadas" (Scott, Mitchell, 1978:30). Estos mismos
autores proponen un modelo de sistema, para el anlisis sociolgico de
la empresa, que estara compuesto por las siguientes partes: 1) los
individuos, con una estructura de personalidad y unas motivaciones que
condicionan las expectativas que esperan satisfacer mediante su
participacin en el sistema; 2) la disposicin formal de las funciones,
esto es la organizacin formal, que suministra la estructura de los
esfuerzos econmicos y de eficiencia de la organizacin; 3) la organiza-
cin informal; 4) el sistema de status y de roles existentes en la
organizacin, estrechamente vinculados con el ordenamiento jerrquico
pero tambin conectados con los grupos informales (a travs del
prestigio); y 5) el medio fsico en que se ejecuta la tarea, incluyendo las
consideraciones tcnicas, de ingeniera y eficiencia. Estas partes estn
interconectadas mediante procesos de conexin: la comunicacin, el
equilibrio y las decisiones. Y, para Scott y Mitchell, el sistema estara
orientado a la consecucin de cualquiera de las siguientes metas: la
estabilidad, el crecimiento, o la interaccin, o una combinacin dada de
las tres.
Dunlop afina estos planteamientos, y sobre todo los abre en mayor
medida al exterior, al insertarlos en un intento de modelo total de la
sociedad industrial (Dunlop, 1978). Para este autor, al igual que existe
un subsistema econmico en el marco de un sistema social total, existe
tambin un subsistema de relaciones industriales propio de la sociedad
industrial, diferenciado del sistema social total, que se ocupa de slo una
parte del comportamiento humano, que utiliza distintas disciplinas
91
(Historia, Economa, Sociologa, Derecho y Psicologa) y que se centra
en tres problemas analticos fundamentales:
a) las relaciones industriales con el conjunto de la sociedad;
b) las relaciones con el subsistema econmico;
y c) la estructura interna y las caractersticas del propio subsiste-
ma de relaciones industriales.
Las relaciones industriales forman por tanto, desde la perspectiva
sociolgica, un sistema que en cualquier momento de su desarrollo est
formado por:
1) Ciertos actores (una jerarqua de patronos y sus representan-
tes, una jerarqua de obreros y algn portavoz, y los organismos
pblicos y privados especializados que se ocupan de los obreros,
las empresas y sus relaciones).
2) Ciertos contextos, definidos bsicamente por las caractersti-
cas tecnolgicas y el lugar de trabajo de la comunidad laboral;
por los imperativos del mercado y del presupuesto; y por la
situacin y distribucin de poder en el conjunto de la sociedad.
3) Una ideologa, o conjunto de ideas y creencias compartidas
por los actores, que mantiene unido a dicho sistema
4) Un cuerpo de reglas creado para gobernar a los actores en
el lugar de trabajo y en la comunidad laboral. Son el elemento
fundamental en el modelo de Dunlop, y son establecidas por los
propios actores, infludos por el contexto en que se mueven. En
consecuencia no son reglas estticas, sino que tienden a cambiar
cuando cambia el contexto.
Otras perspectivas han insistido en la interaccin entre empresa y
entorno. Las aportaciones del Instituto Tavistock, o de la sociloga Joan
Woodward, se centran en la interaccin necesaria entre tecnologa, o
nivel tecnolgico, y estructura organizativa de la empresa. Esta propone
que las empresas que disean sus estructuras formales ajustndolas al
tipo de tecnologa empleada, tienen mayores probabilidades de xito
(citado en Nemesio, Prez, Serra, 1992:61).
Otros autores, como Lawrence y Lorsch, plantean las relaciones
entre entorno y estructura sealando que el xito de la empresa depende
del ajuste organizacin/ ambiente. Al reto de una mayor incertidumbre
la empresa debe responder incrementando su flexibilidad (Lawrence,
Lorsch, 1973).
El nmero de modelos que se han propuesto, amparados en la
teora de sistemas, son relativamente numerosos. Siguiendo a Inmacula-
da Serra (Nemesio, Prez, Serra, 1992:60), podemos considerar,
unificando las aportaciones de algunos de estos modelos, que en la
92
empresa, tomada como un sistema, pueden estudiarse tres tipos de
variables:
En primer lugar las variables internas que constituyen la estructura
bsica, y que pueden ser psicolgicas, fsicas y sociales, como son el
tamao de la empresa, el grado de satisfaccin de sus miembros, el tipo
de trabajo, la organizacin formal, funcional y jerrquica, la presencia
de grupos informales, los sistemas de incentivos, etc.
En segundo lugar tenemos los inputs, esto es los elementos que
llegan del exterior y condicionan el funcionamiento interno del sistema:
la materia prima, as como los recursos humanos con unas caractersticas
propias, la tecnologa, el entorno econmico, pero tambin el medio
ambiente poltico, social y legal, y sobre todo y en conjunto una serie de
valores que se plasman en normas de conducta relacionadas con un
sistema de premios y castigos. Cuando hablamos de la cultura del pelotazo
en la que se han movido ciertos sectores empresariales en los ltimos
aos hablamos de unos determinados valores, en los que se premiaba el
enriquecimiento a corto plazo y a cualquier precio.
Y en tercer lugar tenemos los outputs, esto es los resultados de la
actividad del sistema. Incluyendo no slo los objetos y bienes econmi-
cos producidos, sino tambin unos planteamientos jerrquicos y
variables psicolgicas (como son la satisfaccin, motivacin o frustracin
de sus miembros), a los que desde algunas perspectivas se agrupa bajo
la denominacin de Balance Social de la Empresa (Parra, 1980:33).
En suma, contemplamos la empresa como una formacin social
compleja, un sistema del que debemos tener en consideracin las
distintas partes que lo componen: esto es un sistema de roles, de toma de
decisiones, de redes de comunicacin, con grupos funcionales segn la
tarea y coordinados entre s, pero tambin con grupos informales que
cubren los intersticios de la organizacin funcional o formal. Y todo ello
en interaccin con el medio ambiente fsico y social, dada su necesidad
de intercambiar materia, energa e informacin con ese entorno, que les
impone unas exigencias y restricciones. El xito, o mxima eficiencia del
sistema, se alcanzar en la medida en que se produzca un perfecto ajuste
entre organizacin y ambiente.
Crtica de la teora simple de sistemas. Hacia un paradig-
ma holista
El enfoque de sistemas ha tenido tambin, en sus primeras configu-
raciones, serias limitaciones. Ha sido criticado por su falta de potencial
explicativo.
Demasiado a menudo los estudios amparados bajo este enfoque se
93
quedan en la mera descripcin y la analtica, "sin traspasar las fronteras de
loya evidente" (Lucas, 1984:78).
En realidad, lo que vena dndose en esos primeros pasos era una
traslacin demasiado estrecha de los presupuestos del estructural-
funcionalismo al mundo de la empresa. Sin embargo, el propio enfoque
de la Teora de la Accin de Talcott Parsons es en realidad mucho ms
rico, por cuanto para este autor la accin humana debe entenderse en
todo caso en su sentido ms amplio, y debe situarse siempre y simult-
neamente en cuatro contextos (Rocher, 1990:366):
- el contextobiolgico, esto es del organismo neurofisiolgico, con
sus necesidades y exigencias
- el contextopsquico, o de la personalidad, que queda al cargo de
la psicologa
- el contextosocial propiamente dicho, esto es el de las interaccio-
nes entre los actores y los grupos, que es el que vena siendo
estudiado por la sociologa de forma tradicional
- el contextocultural, esto es el sistema de normas, modelos, valores,
ideologas y conocimientos.
Pero toda accin concreta es siempre global, es decir, est inscrita
en los cuatro contextos a la vez, y resulta siempre de una interaccin de
fuerzas o influencias procedentes de cada uno de ellos. Slo a nivel
analtico o terico est permitido establecer una distincin entre los
cuatro contextos. Desde un punto de vista analtico, puede hablarse de
un sistema biolgico, un sistema psquico, un sistema social y un sistema
cultural, pero todo ellos deben ser considerados como cuatro subsistemas
de un sistema ms general, que es el sistema de la accin social.
Parsons define el sistema social, reducido a sus trminos ms
simples, como "una pluralidad deactores individuales queinteractan entres en
una situacin quetiene, al menos, un aspectofsicoo demedioambient; actores
motivados por una tendencia a obtener un mximodegratificacin, y cuyas relaciones
con sus situaciones -incluyendoa los dems actores- estn mediadas y definidas por
un sistema desmbolos culturalmenteestructurados y compartidos" (Parsons,
1984:17).
Es decir, la nocin puramente sociolgica de sistema es sensible-
mente diferente, y ms compleja, de la simple nocin fsico-mecnica de
sistema como conjunto de partes interrelacionadas. Ello nos introduce
en el universo de los valores morales, las normas, las ideologas y
sistemas de conocimiento, que constituyen el sistema cultural. Que para
Parsons son compartidos, pero desde otras posiciones son considerados
como impuestos por los grupos dominantes.
Desde este perspectiva, la empresa comienza a verse como una
94
institucin que ha cristalizado una cultura determinada. Es decir, una
organizacin que ha institucionalizado una cultura, seleccionando -e
imponiendo- unos valores con preferencia a otros. Empieza as a
hablarse, de forma aislada en los aos sesenta, de una cultura delas
organizaciones. Y en los aos setenta, fundamentalmente como consecuen-
cia del impacto del denominado 'modelojapons', atribudo a ciertos rasgos
culturales especficos que habran infludo en los resultados de sus
empresas, se habla ya claramente de una cultura de la empresa, en
tanto que persecucin de un sistema de valores con preferencia a otros.
"en A 'crecer omorir', en B 'la devocin al cliente', en C 'ser pioneros' (diseo e
investigacin), en D 'la calidad', en E 'nuestra obsesin el recursohumano', etc. En
las llamadas compaas excelentes parecequetodoa la vez. En todocaso, una cultura
fuerteequivalea un sistema devalores fuertementecompartidooadhesin generalizada
-pesea la existencia desubculturas- a los objetivos dela organizacin. En estesentido
cabehablar decultura comoorganizacin dela organizacin" (Garmendia, Parra,
1993:144). Lo que hace la corriente culturalista es llevar a la empresa los
presupuestos de la antropologa, y de hecho se plantea, en muchos casos,
ms que como una sociologa, como una antropologa de la empresa.
Los aos ochenta sern ya los aos del boomde la cultura empresarial;
como dice Leonor Gmez, "la cultura empresarial seha convertidoen un tema
deobligada referencia" (Lucas, 1994:132). Sin embargo, no deja de ser cierto
que los aspectos considerados por esta corriente son casi exclusivamente
los simblicos, y rara vez los estructurales, en la lgica de las tendencias
propias de la postmodernidad. De hecho, es ms una Etnologa que una
Antropologa propiamente dicha, con un enfoque particularista, esto es
en trminos de un estudio de las perspectivas emic de las diferentes
culturas empresariales -su visin del mundo, smbolos, valores, religio-
nes, filosofas y sistemas de significados- puramente por s mismas.
Naturalmente, al faltar a menudo la perspectiva etic de la antropologa,
desaparecen de las descripciones culturalistas conceptos como los de clases
sociales y lucha de clases, poder, dominio, explotacin, manipulacin de
conciencias, etc. Pero veremos ms en detalle esta corriente en la tercera
parte del programa, dada su importancia en la actualidad.
La teora crtica
En cualquier caso, estas tendencias dominantes en el anlisis de la
organizacin empresarial no debe hacernos olvidar que, sobre todo a
partir de los aos '60, se han desarrollado otras perspectivas analticas
que, aunque fuera del status quo, de la teora establecida, han propuesto
sus propias interpretaciones dela empresa como hecho social.
Se trata, en general, de aportaciones conectadas directa o indirecta-
mente con las formas renovadas del marxismo posterior a la crisis social

36
.- Un filsofo marxista que se convertir, cambiando incluso su nombre intelectual
por el de Michel Bosquet, en uno de los pensadores del ecologismo poltico.
95
del '68; pero que tienen en comn, en mayor medida que su mayor o
menor vinculacin con el marxismo acadmico, la consideracin del
conflicto, y particularmente del conflicto de clases, como elemento
fundamental y articulador de las relaciones en la empresa. As como la
consideracin del Estado como instrumento necesario para el control y
explotacin de los trabajadores.
Debemos tener en cuenta que estas teoras aparecen en un
momento, como bien ha apuntado Inmaculada Serra, "en el queseexpresan
ya los primeros sntomas deloquesera en los aos setenta una profunda crisis
econmica, asociada al agotamiento del fordismo" (Nemesio, Prez, Serra,
1992:78). Pero, sobre todo, alcanzan su auge en las sociedades avanza-
das en un momento en el que, como explicaba Gorz en su Crtica dela
divisin del trabajo, en Europa se ha producido -a finales de los sesenta- la
ltima gran oleada migratoria de trabajadores de origen rural que pasan
a integrarse con dificultades en los cinturones industriales, chocando de
frente con la cadena fordista de montaje; mientras que, en el conjunto
occidental, se asimila el profundo impacto que ha supuesto la victoria de
un pueblo de campesinos -el Vietnam- contra la gran potencia
tecnotrnica -los Estados Unidos-. As, Gorz habla de dos procesos
simultneos, "el augedel ' comunismoasitico' y la sublevacin delos 'obreros
especializados'", como elementos que "dieron al trastecon un mitosobreel cual
los mandarines denuestras sociedades haban basadosus poderes y sus privilegios: el
mitodequela ciencia y la tcnica son 'neutras', quecarecen decontenidoy demarca
declase, y quela divisin del trabajoqueestablecen es el resultadode'necesidades
objetivas' y nodelas exigencias dela acumulacin capitalista" (Gorz, 1977:11).
De hecho, esta nueva tendencia, que se abre con trabajos como los
de Andr Gorz
36
, o la obra de (Mouzelis, 1975), Organizacin y burocracia,
tiene antecedentes en las crticas del taylorismo realizadas por Georges
Friedman; las denuncias sobre las mistificaciones de la escuela de las
Relaciones Humanas que hacen Fraisse o Crozier; la crtica de la
organizacin burocrtica iniciada por Merton y continuada en otros
muchos autores (Kliksberg, 1973:139-183); los ataques contra la
sociedad industrial y la racionalidad de Marcuse, para quien "el individuo
y su conducta son analizados en un sentidoterapetico, para un mayor ajustamiento
a su sociedad" (Marcuse, 1985:109), con lo que asimila la sociologa
industrial a otros instrumentos ideolgicos de represin social; las
denuncias del managerialismo que, ms en una tradicin schumpeteria-
na que propiamente anticapitalista, se inician en los Estados Unidos con
(Wrigth Mills, 1960 y1973) o (Vance Packard, 1962 y 1963)... Incluso
asistimos a una recuperacin de conceptos como el derecho a la pereza
96
de Paul Lafargue o a la reivindicacin de el buen trabajoartesanal y
preindustrial que hace (Schumacher, 1980), as como a la aparicin de
conceptos como los que (Ivan Illich, 1977 y 1978) propone sobre la
convivencialidad y la importancia del trabajoinvisible(esto es el que no es
considerado por la contabilidad capitalista, como el del hogar).
Por otra parte, se apunta en ese periodo que el tipo de relaciones
propio de la fbrica y el taller se ha extendido a la oficina, haciendo la
tradicional distincin entre los trabajadores de cuello azul y cuello
blanco cada vez ms borrosa. Harry Braverman afirma que la misma
alienacin que se produca en el taller y la fbrica se da en las ms
sofisticadas oficinas de servicios: "Al igual queen los procesos demanufactura-
cin (...), el trabajo deoficina seanaliza y parcela entreun gran nmero de
trabajadores, quepierden ahora toda la comprensin del procesocomoun todo, y delas
polticas quesubyacen tras l" (Braverman, 1974:314).
Sin embargo, la propia teora crtica, por lo globalista y genrica, y
en la medida en que desatenda las particularidades sociolgicas de las
organizaciones, y en especial de la empresa, se diluy en discursos
anticapitalistas, antiproductivistas o antirepresivos, bastante difusos y
poco efectivos. Particularmente en sociedades en las que precisamente
los trabajadores vean aumentar progresivamente tanto su bienestar
material como sus libertades, y se sentan crecientemente integrados y
felices en un sistema de consumo dirigido.
En s misma, la teora crtica es una mezcolanza de elementos a
menudo contradictorios entre s, desde la crtica ms radical anticapita-
lista, a presupuestos preindustriales y paternalistas, de forma que no
poda constituirse en s misma como una teora unitaria.
Sin embargo, sus aportaciones tuvieron la enorme virtud de
enriquecer tanto el instrumental analtico como los presupuestos de la
Sociologa de la Empresa y del Trabajo. As, la consideracin del
conflicto como consustancial a las relaciones entre los grupos sociales
que forman la empresa, y cmo este conflicto es determinado por, y
determinante de, los propios conflictos polticos y sociales en la sociedad
global. Tambin la consideracin de los lmites ecolgicos al crecimien-
to, y derivado de ello la relacin entre empresa y medio ambiente, que
ha dado lugar incluso al desarrollo de los balances ecolgicos sobre los
que ahora se est profundizando. Y asimismo la consideracin de nuevas
temticas como las de gnero y desigualdad.
Una lnea ms pragmtica de la teora crtica se ha desarrollado a
lo largo de los aos ochenta, en cierto modo en paralelo, como si fuese
su reverso, de la corriente de la cultura de la empresa. Es la teora de la
estrategia corporativa, que segn Ibarra puede ser entendida como el cdigo
mediante el cual el capitalista individual representa, en el plano de las
97
decisiones, la realidad percibida; y expresa, sustentado en el anlisis de
sus posibilidades y restricciones, una idea del futuro deseado en el marco
de umbrales temporales (Ibarra, 1987).
Nuevamente aparecer el Estado jugando un papel fundamental,
al ser ste una de las instancias que se encarga de regular einstitucionali-
zar las relaciones de poder en las que se enmarcan las disputas de las
grandes corporaciones capitalistas (Ibarra, 1990:94).
El anlisis de la estrategia corporativa, sin dejar de lado las
tendencias globales del capitalismo, se centra en las unidades concretas,
las empresas, y sus relaciones con otras unidades de capital -esto es, otras
empresas-, el Estado o los trabajadores. Ello permite conocer los
caminos y mecanismos particulares que se siguen en la obtencin de
elevadas tasas de beneficio, y permite disear estrategias de defensa por
parte de los trabajadores, fundamentalmente a travs de los sindicatos.
As como elaborar nuevos modelos de organizacin menos opresivos y
ms democrticos. Por tanto, la teora de la estrategia corporativa ser
de gran inters para las organizaciones de los trabajadores.
En esta lnea, es preciso prestar especial atencin a los trabajos de
Benjamin Coriat. Aunque ms centrados en la organizacin del trabajo,
y particularmente del taller industrial, y orientados al estudio de las
condiciones de obtencin, reparto y destino de las ganancias de
productividad (es decir, cuestiones todas ellas ms propias de la
Sociologa del Trabajo que de la Sociologa de la Empresa), es especial-
mente agudo su anlisis del final del fordismo y la introduccin de la
produccin electrnica demasas (Coriat, 1982 y 1993).
98
99
Parte Tercera
ASPECTOS DE LA EMPRESA
COMO ORGANIZACIN
Y COMO INSTITUCIN
100
101
En esta tercera parte profundizaremos en las de temticas que han
venido apareciendo al revisar la evolucin de las teoras sociolgicas
sobre las organizaciones y la empresa.
En la medida en que las Ciencias Sociales son ciencias acumulati-
vas, las diversas corrientes tericas han venido aportando un sedimento
de modelos, conceptos y propuestas analticas extraordinariamente rico
y extenso. Nosotros profundizaremos en cuatro aspectos, entre otros
posibles, que considero fundamentales en la actualidad. Lo que quiere
decir que, en otro momento histrico, o en otro contexto socioeconmi-
co, podran sin duda ser otros los temas sobre los que centrsemos
nuestro inters.
Tras casi tres lustros durante los que han primado las teoras
econmicas neoliberales ms salvajes, los pases social y econmicamen-
te ms avanzados vuelven de nuevo sus ojos y sus odos hacia modelos
menos radicales, sean la economa social, las doctrinas socialdemcratas.
Comienzan a preocupar de nuevo las consecuencias que la absoluta
libertad de propiedad y control de la produccin pueden acarrear para
los pueblos y para la propia actividad econmica.
Despus de un periodo de liberalizacin extrema de los mercados
y las actividades econmicas, se vuelve a reclamar la intervencin del
Estado como instrumento de superacin de los desequilibrios generados
por el mercado. Por otra parte, la creciente globalizacin de la economa
hace aparecer problemticas hasta hoy desconocidas, que apuntan hacia
la necesidad de una mayor intervencin del Estado en defensa de los
grupos sociales y econmicos ms dbiles. Se percibe, en suma, que la
mejor frmula de la dialctica mercado-Estado no se resuelve en la
victoria de un factor sobre el otro, sino en un delicado equilibrio, cada
vez ms complejo.
Por otra parte, la poblacin de los pases ms desarrollados, entre
los que se incluye el nuestro, va adhirindose progresivamente a valores
que se han dado en denominar postmaterialistas, que se diferenciaran
por primar aspectos cualitativos (como la calidad de vida, la conviven-
cialidad, las buenas relaciones grupales, la tica, el medio ambiente...)
frente a los meramente economicistas, o materialistas (esto es, centrados
en los salarios y los beneficios, es decir en la renta, como nico instru-
mento de medida del bienestar). Naturalmente, el concepto de valores
postmaterialistas es un concepto engaoso, pues oculta en parte el hecho
de que nicamente los individuos, grupos sociales o pases que han
superado cierto nivel de bienestar matertial se plantean la adquisicin
de esos valores postmaterialistas como norma de conducta. Se trata, por
tanto, nicamente de un paso ms en el proceso infinito de aparicin de
nuevas necesidades, a medida que se van superando las ms bsicas, que
102
propona Maslow en su Teora de la Jerarqua Funcional de las
Necesidades. Es decir, la adquisicin de valores postmaterialistas
presupone un nivel elevado de desarrollo material.
Por otra parte, asistimos a un cierto proceso de puesta en crisis, si
no de los fundamentos, s de algunos presupuestos importantes del
sistema democrtico. Precisamente cuando la democracia pugna por
penetrar todava en reductos sociales de gran importancia, como las
relaciones entre los sexos, o entre pases de podero desigual, parece
ponerse en entredicho la coherencia del sistema democrtico. Precisa-
mente se proponen nuevos sistemas de gestin poltica basados en los
logros supuestos de la democracia industrial, es decir de la democracia
y participacin dentro de las empresas, bajo supuestos ms corporativis-
tas que puramente democrticos. Las propias corporaciones que
protagonizan el conflicto organizacional en el campo de la empresa (esto
es patronales y sindicatos) tienen una creciente presencia en el sistema
poltico.
Debemos atender asimismo al proceso de globalizacin en la
medida en que afecta a las denominadas culturas empresariales. Del
mismo modo que, en una primera fase, la extensin del capitalismo a
todo el orbe y la revolucin de las comunicaciones han provocado una
homogeneizacin de las culturas de los pueblos del mundo, que hoy
responden -salvo excepciones- a un nico patrn de corte anglosajn, la
globalizacin de la economa parece que tiende a difundir nicamente
ciertos estilos culturales empresariales, acabando con otros modelos que se
han mostrado extremadamente adaptativos.
En fin, tanto la propia globalizacin como los conflictos democrti-
cos, o la primaca de valores supuestamente postmaterialistas, ponen de
manifiesto la importancia de situar las actividades de la empresa en un
contexto, analizndola como un sistema abierto, y atendiendo a sus
reponsabilidades sociales ms all de su eficiencia econmica.
Es por ello por lo que de entre otros temas posibles, tomaremos para
su estudio en esta tercera parte los sistemas de propiedad y control, y las
consecuencias organizativas que conllevan; analizaremos ms detallada-
mente las estructuras organizativas, as como de los estilos de liderazgo,
atendiendo a los sistemas de burocracia, autoridad y poder; dedicaremos
especial atencin a las nuevas teoras sobre la cultura de la empresa; y
profundizaremos en diversos aspectos relacionados con la empresa en
tanto que sistema abierto ubicado en un entorno, es decir atenderemos
en mayor medida a sus caractersticas como institucin social. En cierto
modo atenderemos con ello a los tres niveles de anlisis sobre los que,
segn Alain Touraine, debe interrogarse la Sociologa de la Empresa: el
nivel de los intereses, el nivel de la organizacin, y el nivel poltico; esto
103
es "sobrelas relaciones entreestrategia, el equilibrioy la poltica delas empresas"
(Touraine, 1969:151).
Los dos primeros aspectos que vamos a tratar corresponden a la
visin de la empresa como organizacin, mientras que los otros dos
corresponden a una visin de la empresa como institucin social.
Touraine apunta al respecto:
"Si seconsidera una unidad deproduccin comouna organizacin (hay que)
utilizar los conceptos elaborados por el anlisis delos sistemas sociales. Hay que
definir estados (status) y papeles (roles), las unidades elementales derelaciones
sociales, la relacin entreun papel y la expectativa anteel papel quepuededesempear-
se; despus (...) hay queestudiar los grupos primarios, los grupos deorganizacin
formal, los sistemas decomunicacin, (y) sedefinir a los actores cada vez con ms
amplitud, teniendoen cuenta sus diversos niveles y los tipos depertenencia oreferencia.
(Mientras que) el estudiodela empresa comoinstitucin ha derecurrir a nociones
diferentes. En estecaso(...) debeconstituir el centrodel anlisis la contradictoria visin
sobrelos valores sociales quetienen los diversos grupos. As pues, convienesituarseen
el puntodevista delos actores" para poder definir "el campoen quesedesarrolla
el conflicto" (Ibdem, 149).
104
105
7. Problemticas de la propiedad y el control
Hemos sealado cmo la empresa debe verse, en parte, como
organizacin, y en parte como institucin. Efectivamente, la empresa
posee los rasgos ms frecuentes que definen a una organizacin: tenemos
un grupo de personas asociadas para el logro de un fin comn,
que establecen entre ellas relaciones formalizadas; con pretensin
continuidad en el tiempo, y existiendo la posibilidad de
sustitucin de sus propios miembros sin que con ello peligre la
supervivencia de la organizacin (Garca Madaria, 1985:18). Y es
tambin una institucin en la medida en que se trata de "una estructura
relativamenteestabledepapeles sociales quelos individuos desempean, segn
determinadas formas socialmentesancionadas y unificadas, con objetodesatisfacer
necesidades sociales importantes" (Infestas, 1991:18).
La empresa es, sin embargo, un tipo de organizacin, o asociacin
humana, muy especial. Por cuanto an tratndose de una asociacin de
inters mutuo, no surge por alguna especie de libre acuerdo entre sus
miembros, sino que es creada por aqullos que poseen los elementos
necesarios para su funcionamiento -el capital-, los cuales invitan a otros
individuos -los trabajadores- a participar en dicha asociacin en unas
condiciones que no siempre son libremente pactadas, y con el objetivo
de obtener el mximo beneficio posible como consecuencia de su accin.
En este sentido, la empresa slo parcialmente participa de las
caractersticas estructurales y formales que caracterizan a las asociacio-
nes libres y voluntarias que componen la denominada sociedad civil. No
es vanal que en el momento cumbre del capitalismo industrial se hablase
de los empresarios individuales como de capitanes dela industria, un
trmino que fue muy utilizado durante casi medio siglo. Pues la
asociacin humana que constituye la empresa se asemeja a la empresa
aventurera propia del soldado de fortuna que reuna un pequeo ejrcito
dedesocupados para ofrecerse al mejor postor, en mucha mayor medida
que a la asociacin benfica o de socorro mutuo con que algunos autores
pretenden equipararla.
Por tanto, tenemos aqu aspectos importantsimos a considerar. En
primer lugar, la composicin asimtrica de la organizacin, formada no
por individuos iguales, sino de una parte por uno o ms capitalistas, y de
otra parte uno o ms obreros, remunerados de una u otra forma por su
trabajo. Bajo la apariencia de un objetivo comn que da unidad a la
organizacin, y que se expresa en trminos econmicos como la
obtencin del beneficio mximo, o el mximo lucro, hallamos dos
grupos o ms grupos, plenamente diferenciados, que formando en
106
conjunto la empresa, tienen sin embargo intereses contrapuestos, por
cuanto compiten por un mismo recurso: el beneficio obtenido como
consecuencia de la accin comn. Lo cual nos introduce en una
perspectiva potencialmente conflictual.
Y si hablamos de dos o ms grupos es porque, efectivamente, los
grupos constitutivos de la empresa moderna no pueden reducirse
simplistamente a las categoras de capitalistas y trajabadores, sino que
tanto los capitalistas como los trabajadores pueden formar grupos
particularmente claramente definidos y con intereses contrapuestos entre
s. Del mismo modo que los intereses del pequeo accionista no tienen
por qu coincidir, demasiado a menudo, con los de los grandes
accionistas, asimismo los intereses de los trabajadores de cuello blanco
y de cuello azul pueden ser divergentes, y los de todos ellos a su vez
pueden chocar con los del grupo de managers, o directivos no capitalis-
tas.
LA DIALCTICA PBLICO-PRIVADO
La existencia, por otra parte, de tipos de empresas muy diversas
atendiendo tanto a sus caractersticas patrimoniales (empresas capitalis-
tas propiamente dichas, empresas familiares, empresas individuales,
empresas pblicas o mixtas, empresas cooperativas, etc), como a sus
sistemas de control y gestin, dificulta las simplificaciones en torno a la
concepcin de la empresa como esa organizacin especial cuyo objetivo
es la maximizacin de los beneficios.
De hecho, las empresas pblicas no se plantean como objetivo (al
menos como nico objetivo) la maximizacin del beneficio econmico,
salvo que hagamos una interpretacin muy amplia del mismo. Pues,
efectivamente, en la medida en que las empresas pblicas pretenden
satisfacer ciertas necesidades sociales (de progreso tecnolgico, de
crecimiento econmico general, de control de sectores estratgicos, de
reflotacin de sectores en crisis, ahorro de divisas, creacin de empleo,
paz social, etc), puede decirse que tambin intentan maximizar el
beneficio de sus capitalistas, que son el conjunto de la colectividad
nacional. Naturalmente ello nos introduce una cuestin muy delicada,
la determinacin de qu se entiende por beneficio social, el cual vendr
determinado por las elecciones colectivas que se realizen, pues para
sectores diversos las concepciones sern asimismo distintas; de ah los
profundos debates que, desde principios de los aos '80, se suceden en
torno al papel de la empresa pblica, que han dado lugar a diversos
procesos de privatizacin del conjunto del sector pblico en diversos
pases. Sin embargo, esa misma ambigedad en cuanto a la considera-
107
cin de los beneficios podemos hallarla en las grandes sociedades
annimas, en las que que confluyen, entre sus accionistas, intereses muy
dispares.
En lo que a la Sociologa de la Empresa se refiere, las empresas
pblicas y otros organismos equivalentes deberan ser en cualquier caso
del mayor inters, ya que son muchas "las posibilidades queofrecen para
introducir innovaciones en las pautas tradicionales dedireccin y gestin" (Martinez
Nogueira, 1984:32). Alain Touraine distingue tres modelos o tipos
bsicos de empresa (citado en Gimnez, 1987:52).
1) Las empresas pblicas propiamente dichas, en las que la
realizacin de los objetivos depende de la imposicin de normas.
Puede hablarse de ellas como una organizacin (un mecanismo
de ejecucin), pero dificilmente como una institucin (esto es un
centro de decisin), puesto que sus decisiones dependen estrecha-
mente del sistema poltico de la sociedad en que se sita, son
menos autnomas que dependientes. Aunque para Touraine
tambin comparten esas caractersticas en la actualidad muchas
grandes empresas privadas, que dependen estrechamente de las
decisiones de un grupo que las controla.
2) Las empresas comerciales, que constituiran el modelo
central, en las que los objetivos vienen determinados por los
intercambios, y que se caracterizan por una lgica econmica en
su relacin con el entorno. Un entorno que en este tipo de
empresas en mucho ms inestable, debido al mercado, a la
competencia, las nuevas tecnologas, etc. Estas empresas tienen
un nivel de diferenciacin interna muy alto, mientras que el
sistema institucional aparece separado de la organizacin.
3) Las empresas de promocin y desarrollo, en las que
los objetivos vienen determinados por la bsqueda de equilibrios.
La empresa est sujeta a los objetivos, y por tanto a un sistema
poltico. El sistema institucional o poltico domina la organiza-
cin por medio de profesionales o tcnicos e innovadores, lo que
produce un tipo de estructura interna de empresas semipblicas
que persiguen no solamente objetivos de rentabilidad o maximi-
zacin del lucro, sino el desarrollo o modernizacin de un sector
econmico, la implantacin de nuevas tecnologas, el desarrollo
de una regin, etc.
Naturalmente, las necesidades organizativas y los sistemas de
control debern ser muy diferentes en estos tres tipos de empresas.
EL PROCESO DE RACIONALIZACIN ECONMICA.
108
LA 'DEPRIVATIZACIN' DE LA EMPRESA
La tendencia, sin embargo, parece encaminarse hacia una confluen-
cia en lo que al funcionamiento organizacional se refiere, debido
fundamentalmente a la propia evolucin del sistema capitalista, bajo
unos paramtros fundamentales de los que pocas empresas, pblicas o
privadas, pueden escaparse.
Este proceso ha sido percibido de formas muy distintas por diversos
autores, pero el fondo es siempre el mismo: la penetracin cada vez ms
intensa de la racionalidad econmica en la empresa, lo que facilita la
consecucin de sus fines y objetivos.
Touraine detecta tres etapas en la penetracin de la racionalizacin
en la empresa: "En un primer momento, sta sloseaplica en el terrenodela
produccin. Setrata deuna racionalizacin tcnica, obra detcnicos entrelos
quecon frecuencia hay quecolocar a los obreros cualificados. La racionalizacin
penetra despus en el dominiodela administracin u organizacin, convirtindoseen
racionalidad organizativa. Llega finalmenteal nivel delas decisiones,
creandouna racionalidad poltica. Estonoquieredecir queseterminecon un
triunfodela racionalidad, sinosolamentequesta seconvierteen la general puesta en
juegodelos conflictos sociales en la empresa y en la sociedad industrial" (Touraine,
1969:156).
Schumpeter haba expresado en los aos cuarenta esta transforma-
cin en trminos muy distintos, aunque el fondo de la cuestin es el
mismo. Cuando planteaba cmo "el mismoprogresopuedemecanizarsetan bien
comola gestin deuna economa" (Schumpeter, 1961:181) y se lamentaba de
que el trabajo racionalizado y especializado de oficina termina por
borrar la personalidad, y el resultado calculable termina sustituyendo a
la 'visin, en realidad estaba expresando ese proceso inagotable de
extensin de la racionalidad a todas las esferas: "la racionalidad capitalista
ha creadolos hbitos mentales gracias a los cuales sehan desarrolladolos mtodos"
(Ibdem, 174).
Pero para Schumpeter esa extensin de la racionalidad a todas las
reas de la organizacin econmica y de la empresa habra de provocar
un cambio estructural sin precedentes: "As, pues, la sociedad annima
moderna, aunqueproductodel procesocapitalista, socializa la mentalidad burguesa,
reduceimplacablementela esfera deaccin delos mviles capitalistas, y nosloeso,
sinoquetermina por matar las races mismas del capitalismo" (Ibdem, 211). La
racionalizacin, en suma, es entendida por Schumpeter como burocrati-
zacin y esclerotizacin de la capacidad de riesgo, pero a la vez la asume
como un proceso inevitable.
109
TEORAS MANAGERIALISTAS Y NO MANAGERIA-
LISTAS
Ello nos introduce de lleno en una cuestin que se ha apuntado ya
en otros temas, y que es de extraordinaria importancia por cuanto
determina mucho de lo que ocurre, en cuanto a relaciones sociales se
refiere, en esa particular organizacin que es la empresa. Se trata del
debate entre teoras managerialistas y no managerialistas, que durante
varias dcadas ha ocupado a importantes cientficos sociales y socilogos
de la empresa.
Las profundas transformaciones en la empresa que se siguen de la
generalizacin, a partir de principios del siglo XX, de las sociedades
annimas, han sido interpretadas por algunos autores como "la separacin
dela propiedad y el control dela empresa: la propiedad dela empresa pertenecea los
accionistas, en tantoqueel control, esto, la facultad dedecidir, correspondera dehecho
y en exclusiva a los directores profesionales quenoson propietarios, a los 'managers'
(...) El propietariodela empresa es annimopor ser mltiple, inclusomasivo(...).
Estos numerosos, dispersos y annimos accionistas habran sido anulados o
suplantados por los expertos contratados para desempear profesionalmentela direccin
dela empresa, estoes por los managers, quetendran en sus manos todoel poder de
decisin (el control), pesea no ser los propietarios dela empresa" (Beltrn,
1989:252).
La consecuencia que se deriva de estas teoras, tal y como son
presentadas por sus autores, es que el capitalismo como tal habra
dejado de existir. Berle y Means plantearon por primera vez este dilema
en 1932, en su libro La corporacin moderna y la propiedad privada. Segn
estos autores los accionistas se habran convertido en meros suministra-
dores de medios de capital, con los que la nueva oligarqua de managers
ejercera su poder. Prevean que el control de las grandes corporaciones
se convertira en "una tecnocracia puramenteneutral, queevalelas demandas
procedentes delos distintos grupos sociales y asignea cada unouna porcin dela renta
obtenida, utilizandopara ellocriterios depoltica pblica ms quedeinters privado"
(citado en Beltrn, 1989:255).
Por su parte James Burnham ira en 1941 ms all, en su obra La
revolucin delos managers, al afirmar que "el concepto deseparacin dela
propiedad y el control carecedesentidohistrica y sociolgicamente. propiedad significa
control; si noexistecontrol, entonces tampocoexistepropiedad (...) Si la propiedad y
el control estn realmenteseparados, entonces la propiedad ha cambiadodemanos en
favor dequienes tienen el control. La propiedad aislada carecedecontrol, es una ficcin
sin sentido(...) Aquellos quecontrolan son los verdaderos propietarios" (citado en
Beltrn, 1989:257).
110
Ralf Dahrendorf ha llevado estas propuestas a su corolario, al
afirmar que suponen la superacin del capitalismo, ya que unos managers
que son 'funcionarios sin capital', y unos accionistas propietarios que son
'capitalistas sin funcin' no constituyen mimbres suficientes para definir
una clase capitalista con intereses comunes y opuesta a la clase trabaja-
dora. Para Dahrendorf, que es precisamente uno de los padres de la
teora del conflicto, ello no quiere decir que no existan clases sociales o
conflictos interclases; pero para l las clases y su conflicto son determina-
das no por relaciones de propiedad, sino por relaciones de autoridad.
Propone que el capital -y en consecuencia el capitalismo- se han
disuelto, dando paso en la esfera econmica a una pluralidad de grupos
que en parte o a veces se ponen de acuerdo, en parte compiten entre s,
y en parte son, sencillamente, diferentes (Dahrendorf, 1962).
Otro de los autores claves en esta lnea es Galbraith. Para ste, la
tecnoestructura, un complejo organizativo-tecnolgico que a travs de la
racionalizacin se ha hecho con la moderna sociedad annima, ha
sustitudo por completo al empresario capitalista. "En la sociedad
empresarial el poder seencuentra en manos dequienes elaboran las decisiones. En la
empresa madura esepoder ha pasadoinevitableeirrevocablementedel individuoal
grupo. Ellosedebea quesloel grupotienela informacin requerida para la decisin.
Aunquela constitucin dela gran sociedad annima poneel poder en manos delos
propietarios, los imperativos dela tecnologa y dela planificacin lodesplazan a la
tecnoestructura" (Galbraith, 1984:104). Segn Galbraith, se habra
construdo lo que el denominaba un sistema planificador en que se
produca una convergencia entre el capitalismo y el socialismo.
Todas estas teoras estaban ya anticipadas en la obra ms conocida
Teora dela claseociosa, por Thorstein Veblen, publicada en 1906. Sus
tempranas y agudas observaciones sobre el hecho de que, en la medida
en que las operaciones econmicas adquieren la naturaleza de hechos
corrientes, se podra "pasar delos capitanes deindustria", tuvieron un fuerte
impacto, adems de una gran influencia posterior.
La base de las teoras managerialistas est muy bien expuesta en
esta frase de Veblen: "la gestin delas instituciones modernas, concebidas en
beneficiodesus poseedores, tiendea sustituir al capitn deindustria deuna sociedad
por acciones 'sin alma': al hacerloas, seha iniciadoel caminodeconvertir en intil
la gran funcin dela claseociosa: la propiedad" (Veblen, 1970:138).
Frente a estas posiciones, que podemos agrupar bajo la denomina-
cin de managerialistas, por el acento que ponen en el poder adquirido
por los managers en las modernas sociedades, otros socilogos y
economistas se sitan en posiciones antimanangerialistas.
Uno de los alegatos fundamentales se centra en que "las teoras
managerialistas implican una manipulacin ideolgica queenmascara el capitalismo
111
para eludir su crtica marxista tradicional" (Beltrn, 1989:267). Para los
economistas Baran y Sweezy, la separacin social entre managers y
propietarios es en buena parte ficticia. "Por el contrario-afirman- entrelos
directores seencuentran los ms grandes propietarios; y debidoa las posiciones
estratgicas queocupan, funcionan comoprotectores y portavoces detoda la propiedad
a gran escala. Lejos deser una claseseparada, en realidad constituyen el eslabn
dirigentedela clasepropietaria" (Baran, Sweezy, 1976:34).
El socilogo Wrigth Mills apuntaba en 1951 que "ni muchomenos se
ha producidouna revolucin, ni dedireccin ni deninguna clase, queafectea la
legitimidad dela institucin dela propiedad privada. Entrelos quetienen propiedades
ha nacidouna burocracia enormey compleja delos negocios y dela industria. Peroel
derechosobreesta cadena demandos, el accesolegtimoa la posicin deautoridad de
la quedependeesta burocracia, es el derechodepropiedad. El accionista noes capaz
deejercer, ni quiereejercer, el control del funcionamientodesu propia propiedad. Eso
es cierto. Y el poder delos directores nodependedesu propia propiedad personal.
Tambin es cierto. Pero es imposiblellegar a la conclusin dequenohay relacin
funcional entrela propiedad y el control delas grandes sociedades (...) La propiedad,
comoempresa en marcha, significa queel propietario, si es necesario, puedeusar una
violenta coercin contra los que, sin poseerla, quieren usarla (...)
En suma, estos cambios en la distribucin del poder, ocurridos entrelos
propietarios y sus directores, nohan destrudociertamentea la clasepropietaria, ni han
reducidosu poder .(...) La distribucin actual del poder y su ejerciciodehecho, se
delegan a travs dejerarquas; la funcin empresarial ha sidoburocratizada" (Wright
Mills, 1973:139-140).
Otros socilogos apoyan estas opiniones, como Norman Birnbaum,
quien al analizar las nuevas clases sociales del capitalismo avanzado
seala "cmo secrea una especiedesimbiosis entremanagers y rentistas: las
remuneraciones incluyen un accesoprivilegiadoa la propiedad medianteel juegode
primas y deplanes decompra deacciones, etc. Loquecomporta una concentracin de
poder econmicosloen manos deciertos grupos especficos demanagers (...) En otras
palabras, ciertos managers dirigen ms queotros, y en estos casos es casi imposible
distinguir su comportamientodel delos empresarios" (Birnbaum, 1971:30).
Por su parte, desde perspectivas bien diferentes, como las de Hayek,
Milton Friedman y en general todos los economistas neoclsicos, se
recuerda que los managers siguen teniendo la nica y exclusiva funcin de
obtener beneficios para el capital que se les ha confiado, no teniendo
sentido en modo alguno, para estos autores, su confusin con la de los
propietarios del capital.
Sin embargo, aunque veamos una coincidencia en su posicin
antimanagerialista entre los economistas neoclsicos (defensores a
ultranza del capitalismo) y los socilogos y economistas ms crticos con
este sistema, la diferencia entre ambas interpretaciones es sustancial.

37
.- Declaraciones de A.Nuez y R.Gil, de AZ Consultores, a EL PAIS-NEGOCIOS,
11/ II/ 96, pag. 31
112
Mientras que para los crticos lo que se produce es una plena identifica-
cin entre propiedad y control, esto es entre capitalistas y managers,
para los neoclsicos simplemente se mantiene una clara y ntida
separacin entre ambas categoras y funciones. Los managers ms
poderosos pueden llegar a convertirse tambin en propietarios, o pueden
serlo ya de partida por su origen social, pues en buena parte los
principales directivos proceden de las filas de los propietarios; pero en
cualquier caso no dejan de ser considerados como unos empleados. El
control en ltimo trmino siempre est en manos de los propietarios, si
no de la totalidad de los accionistas, s de los que poseen o administran
los grandes paquetes, o al menos los paquetes decisivos.
Hoy, despus de haberse producido profundas reestructuraciones
en la mayora de las ms grandes corporaciones capitalistas, que han
dejado fuera de la circulacin a muchos managers, est claro entre los
expertos que "siemprequetienelugar un cambioaccionarial en la empresa hay que
estar alerta por si implica cambios en las misiones dela misma. Pues los cambios en
la misin producen forzosamenteuna variacin en llos objetivos, en la estructura
organizativa, en la manera dehacer y, en la mayora delos casos, en los principales
directivos"
37
.
Lee Iacocca, seguramente uno de los ms conocidos manager del siglo
XX, sealaba en sus memorias, al relatar el proceso de ruptura con la
Ford, que "en algunos aspectos, pocoimporta ser el director dela empresa oel
conserje. Queteechen a la callesiguesiendoun golpedifcil deencajar, y en seguida
tepreguntas dndeerrasteoquhicistemal" (Iaccoca, 1994:180). Su percepcin
de las causas de su despido de la Ford, "por constituir una amenaza para el
patrn", al tener Henry Ford la creencia de que ponerse a su nivel "vena
a ser comola rebelin del campesinocontra su seor feudal". Seguramente otros
genios de la gestin, como Lpez Airrortua (concido como 'Superlpez')
podran hablar mucho sobre la problemtica que se deriva de la
confusin de roles en que pueden caer aquellos que, sin ser determinan-
tes en la propiedad de la empresa, pueden aparecer en un momento
dado como 'imprescindibles' para el xito econmico.
Por tanto, el debate entre managerialistas y no managerialistas no
est cerrado todava. La diversidad de estructuras sociales en que se
desenvuelven las empresas, la diversidad del origen social de sus
capitales, las diferentes necesidades de gestin en cada uno de los
sectores, nos lleva a concluir que el managerialismo no es tanto una
tendencia, sino ms bien la caracterstica dominante en el sistema de
gobierno de ciertos tipos de empresas, en algunos sectores econmicos,
113
y preferentemente en ciertos pases. No pudiendo considerarse por tanto
como un modelo universal.
PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA FAMILIAR
Precisamente la empresa familiar constituye uno de los modelos
tradicionales, alternativos al managerialista, que pese a todo pronstico
sigue sobreviviendo e incluso constituye, en territorios como el extreme-
o, el sustrato fundamental del tejido empresarial y productivo.
Por ello conviene que le prestemos una cierta atencin especial al
analizar las cuestiones relacionadas con la propiedad y el control.
Naturalmente, dejamos de lado el tipo de empresas familiares, como las
Ford, las Agnelli (Fiat), etc, que en s mismas constituyen imperios
familiares, ms que empresas familiares.
En cualquier caso, si consideramos como empresa familiar a aquella
en la que la propiedad de los medios y la direccin estn en manos de
una familia, un 85% de las compaas espaolas pueden ser considera-
das empresas familiares. Adems, este tipo de empresas, segn el
Instituto de Empresa, generaban en 1995 casi el 60% del PNB espaol,
y ocupan aproximadamente a un 65% de la poblacin activa.
La empresa familiar suele tener una dimensin reducida, en buena
medida como consecuencia de las propias restricciones que ellas mismas
se imponen para mantener el control directivo, y a veces tambin la
oferta de trabajo, dentro del mbito de un grupo de personas unidas por
lazos de parentesco. El crecimiento exigira unos recursos de capital de
los que puede que no disponga el clan familiar; presentndose como
alternativa el arriesgar todo el patrimonioen un solo negocio, o el ceder
derechos a participar en las decisiones de la empresa, esto es, ceder parte
del control. Mientras se mantenga como empresa familiar, los problemas
suelen derivarse de la fuerte incidencia que la personalidad del fundador
tendr sobre la organizacin empresarial. Mientras que desaparecido
ste los problemas organizativos derivan de la confusin y conflicto de
intereses, debido a la coincidencia tan estrecha de familia y negocio. Las
peleas de familia se han vivido tanto en grandes y medianas empresas,
como en multimillonarios imperios inversores, como en pequeas firmas
especializadas... Estos conflictos han terminado a menudo con sagas
familiares de antigua tradicin industrial, y arruinado grandes emporios
multinacionales. Y es precisamente el conflicto por la jerarqua dinstica
la causa ms abundante de crisis en las empresas familiares. Entre las
relativamente numerosas grandes empresas espaolas que, en la ltima
dcada del siglo XX, se han visto envueltas en graves contiendas

38
.- Linz y De Miguel, en uno de los ms antiguos estudios realizados sobre el
empresariado espaol, ya sealaban en los aos '60 la convivencia de tres tipos de
empresarios, o dirigentes empresariales, que podran sintetizar la enorme variedad
existente en nuestro pas: los fundadores, los herederos, y los managers. Aunque desde
luego la proporcin de managers se ha acrecentado en las ltimas dcadas, respecto de
114
familiares, llegndose a amenazar en ocasiones la propia pervivencia de
la empresa, cabe citar a Camp, Loewe, Pascual, Lois, Cutara, Cons-
trucciones y Contratas (FCC), Elosa, etc.
Segn un estudio del Instituto de Empresa, varias son las causas que
conducen a situaciones de crisis en este tipo de compaas. Los siete
puntos fundamentales que se sealan son los siguientes:
1. El nepotismo de los propietarios, que condiciona la jerarqua
directiva y complica la sucesin de la empresa
2. Identificar la pertenencia al grupo familiar con el 'derecho' a
ocupar puestos de responsabilidad
3. Pecar de inmovilismo a la hora de innovar, inexistencia de
I+D y conservadurismo en la poltica de marketing
4. Identificar a la empresa con la tradicin familiar, lo que
puede chocar con el desinters de alguno de sus miembros por
los negocios
5. El uso de polticas financieras anticuadas, siempre contrarias
al apoyo externo a la familia, por miedo a la prdida de control
6. El secretismo hacia dentro y hacia fuera, as como la falta de
canales de informacin entre los propietarios y el resto.
7. Desconfianza en los directivos ajenos a la familia, y recelos
hacia todo lo que venga de fuera (Citado en EL PAIS-Negocios,
25-II-96).
Vemos cmo muchos de estos puntos estn fuertemente relaciona-
dos con las cuestiones de propiedad, control y poder. Atendiendo al
conjunto, el esquema evolutivo de la racionalidad propuesto por
Touraine puede aportarnos alguna clave. En cierto modo podramos
decir que a las empresas familiares les falta una racionalizacin
completa. El proceso de racionalizacin econmica habra alcanzado sin
duda en este tipo de empresas a la produccin, en algunos casos incluso
a la organizacin, pero casi nunca a la poltica de la empresa.
En los aos '60 numerosos autores prevean lo que Daniel Bell
denominaba "el colapso del capitalismo familiar" (Bell, 1964:48); sin
embargo, al menos en Espaa, y en general as ocurre tambin en buena
parte de los pases europeos, el capitalismo familiar parece haber
sobrevivido, aunque en un marco de creciente conflictividad interna por
causa del poder
38
.
los herederos y fundadores (citado en Moya, 1972: 179)
115
8. Burocracia, autoridad y poder
Segn veamos, para muchos autores la manovisible(la burocracia)
ha substituido a la manoinvisible(el mercado) que segn Adam Smith
habra de regir equilibradamente las relaciones industriales. Los avances
en las tcnicas de gestin, informacin y comunicaciones han permitido
que procesos sofisticados de planificacin y control administrados por
burocracias sustituyeran con xito a la coordinacin por el mercado de
empresas independientes.
Pero al analizar los sistemas burocrticos de administracin
debemos tener muy presente su estrecha interrelacin con los sistemas
de autoridad y poder. La estructura burocrtica muestra el armazn del
sistema de autoridad y poder tanto de una empresa, como de una
administracin o cualquier organizacin en general.
LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN, AUTORIDAD Y
PODER EN LAS ORGANIZACIONES
Hemos visto en otros apartados las caractersticas identificativas de
la burocracia, tal y como son percibidas al menos desde Max Weber.
Veamos ahora con mayor detalle cmo se materializan en lo concreto,
en lo que denominbamos la organizacin formal de la empresa.
Estructuras jerrquicas, funcionales y jerrquico-funcio-
nales
Existen ciertos esquemas estructurales que se consideran bsicos o
fundamentales en todas las organizaciones:
1) los de tipo jerrquico (tambin llamado militar o fayolista);
2) los de tipo funcional (tambin llamado taylorista);
3) los de tipo jerrquico-funcional, que intentan incorporar
tanto el principio (jerrquico) de unidad de mando, como la
necesidad (funcional) de especializar las funciones directivas,
propia de la estructura funcional.
En la prctica todas las organizaciones de gran envergadura, y no
slo las empresas, presentan casi siempre una estructura compleja, no
pudiendo encajar exactamente en ningn esquema fundamental
116
determinado. Pero no obstante, el tipo dominante en la burocracia de
la sociedad industrial es el jerrquico-funcional (Scheider,
1966:126-150). Esta es la formulacin ms frecuente en los organigra-
mas de las empresas -aunque por supuesto un elevado nmero de
empresas ni siquiera cuentan con un organigrama explcito-.
En cualquier caso, hay que advertir que no se trata aqu de
encontrar un tipo de organizacin ptimo, como lo pretendan las
denominadas teoras clsicas. Las nuevas teoras, llamadas por algunos
autores contingentes, no buscan el tipo de organizacin ideal para siempre
y para todos los casos, sino que proponen que un tipo de organizacin
ser ms apropiado en unos casos que en otros, "segn las circunstancias.
Entreestas circunstancias adquieren importancia crucial las quevienen dadas por las
condiciones ambientales, por el entornodela organizacin" (Nemesio, Prez,
Serra, 1992:16).
Las dos dimensiones de la estructura formal: la organi-
zacin escalar o jerrquica, y la organizacin funcional
En las estructuras jerrquicas se aplica de forma rigurosa el
principio de unidad de mando. Las lneas jerrquicas tienen contenido
total; es decir, cada individuo, unidad y sector de la organizacin est
unido al resto por una relacin nica de autoridad y responsabilidad.
Nadie tiene ms de un jefe, y todo jefe es nico de sus subordinados
inmediatos. El poder se confiere a cargos bien definidos, cuya legitimi-
dad no se pone en duda. De este modo se consigue que las rdenes sean
sencillas, claras, inequvocas y continuadas. Proporciona claridad a la
organizacin, facilidad para controlar la actividad de los subordinados,
seguridad en la determinacin de responsabilidades, y hace que la
disciplina se mantenga ms fcilmente. Pues todos los individuos de la
organizacion conocen perfectamente de quin dependen y quines
dependen de ellos.
Las estructuras jerrquicas se basan, obviamente, en la verticalidad.
La jerarqua se presenta como una gradacin continua de abajo a arriba.
Sin embargo, rara vez se encuentran estructuras jerrquicas puras, esto
es sin ningn tipo de divisin horizontal, debido entre otras razones a la
excesiva concentracin de trabajo que se acumulara en las esferas altas
de la organizacin. Incluso se ha llegado a precisar un lmite en el
nmero de personas que puedan estar bajo el control de otra: este
nmero debe estar como mximo entre cinco y siete, en funcin de
diversos factores como el espacio fsico, tiempo, actividad a desarrollar,
etc. Lo habitual por ello es que se produzca siquiera una mnima
divisin departamental en los distintos niveles horizontales.
Son las estructuras funcionales las que en mayor medida
117
subrayan la horizontalidad. Estas se basan en la necesidad de una
divisin del trabajo para mejor ejecutar los objetivos de la empresa. La
organizacin funcional, permite satisfacer en la burocracia industrial las
necesidades de conocimientos o tcnicas especializadas.
Este principio de organizacin se manifiesta en primer lugar en la
divisin de la empresa en departamentos, esto es dividiendo el proceso
productivo en ramas especializadas como las de mantenimiento,
investigacin, financiacin, publicidad, marketing, ventas, personal, etc.
Cada uno de estos campos se mantiene relativamente separado de los
dems, siendo el principal lazo de unin entre ellos, la subordinacin de
todos a los altos puestos directivos.
Segn el tamao y la complejidad productiva de la empresa, el
nmero de funciones representadas, as como las subdivisiones a que
pueden dar lugar, sern ms numerosas. Y a medida que el nmero de
funciones se acreciente, se produce en las propias estructuras funcionales
una tendencia a la verticalidad, en tanto que presenta distintos niveles
para la realizacin de una misma funcin: director, jefe de seccin,
capataz, obrero... (Infestas, 1991:92).
Si decimos que en la empresa predomina la organizacin mixta, o
jerrquico-funcional, en correspondencia con los tipos bsicos que
hemos visto hallaremos dos aspectos muy distintos, cuya fusin constitu-
ye el organigrama, o la organizacin formal de la empresa.
Desde esta perspectiva, cada posicin o cargo se relaciona con los
dems en dos formas: en cuanto que realiza una determinada funcin
para la totalidad de la organizacin o parte de ella, o bien en trminos
de subordinacin o superioridad (Schneider, 1966:132). Cada obrero se
relaciona tanto con sus compaeros de trabajo (relacin funcional) como
con su capataz, del que recibe rdenes.
O dicho de otra forma, en toda empresa hallamos dos campos
estrechamente relacionados: "el dela ordenacion sistemtica delas diferentes
tareas, debida a la divisin del trabajo(estructura funcional), y el dela jerarquizacin
de las distintas autoridades, habitualmente necesaria en los sistemas sociales
(estructura jerrquica). Ambas estructuras quedan reflejadas en el organigrama dela
empresa" Infestas, 1991:91). Algunos autores, como Dahrendorf,
mantienen la denominacin de organizacin funcional, pero a la
jerrquica la denominan organizacin escalar.
Organizacin en lnea y de staff
Tanto la estructura funcional como la jerrquica definen lo que que
se llama posiciones delnea, es decir posiciones encuadradas siempre, en
118
ltimo caso, en una lnea vertical u horizontal de jerarqua. Sin
embargo, existen tambin equipos dedicados a prestar conocimientos o
tcnicas especializadas a la lnea; departamentos como los de ingeniera,
investigacin, mantenimiento, servicios jurdicos, etc, a los que se
denomina rganos de staff, pudiendo prestar tales servicios a uno o
ms puestos de la organizacin en lnea. Existen asimismo, en ciertas
empresas, preferentemente en las ms grandes, un tipo especial de
personal de staff que ejerce la funcin de consejeros o ayudantes
especializados asignados a los altos cargos de lnea. Con este personal se
cumple con mayor exactitud la plena significacin del trmino staff, que
procede tambin (como tantos otros conceptos empresariales) de la
terminologa militar y que equivale a la plana mayor.
Toda gran empresa tradicional, cabe insistir en ello, es una
combinacin de principios de lnea y staff. La organizacin se estructura
reservando para el sector operativo la funcin de mando, con lo cual se
mantiene la unidad de su ejercicio; y creando unidades que, privadas de
dicha funcin, descargan al dirigente de una parte de sus tareas
mediante la asistencia y el apoyo continuo que le prestan al preparar su
accin. Sin embargo, diversos autores han destacado la propensin de
los rganos de staff a acentuar su intervencin directa sobre el sector
operativo.
En suma, por tanto, hallaremos en las empresas sectores cuya
estructura es de tipo jerrquico, pero existir tambin un mayor o menor
nivel de funcionalismo, manifestado a travs de departamentos o
secciones, como las de personal, y finalmente se advertir tambin la
presencia de unidades staff, sean de tipo consultivo o de tipo auxiliar,
claramente diferenciadas. Pero lo que vertebra toda esta estructura es el
sistema de autoridad.
El sistema de autoridad
Se puede definir el sistema de autoridad en la empresa como "el
conjuntodemedios queutiliza la burocracia industrial para asegurarsedequesus
miembros actuarn deacuerdocon los objetivos dela organizacin. La funcin
principal dedichosistema noes dictar rdenes, sinoms bien garantizar questas se
cumplan" (Schneider, 1966:137). Se dice que una autoridad es 'legtima'
cuando las personas sujetas a la misma se sienten obligadas a cumplir sus
deseos. La autoridad legtima tiene, por su parte, el derecho a exigir
obediencia. Y en la estructura organizativa formal esta autoridad reside
en ciertos cargos que denominamos cargos deautoridad. Es decir, la
autoridad no reside en la persona que lo ocupa, sino en el propio cargo.
El poder que corresponde a cada puesto de la burocracia viene
definido por normas que delimitan cuidadosamente, entre otras cosas,

39
.- Max Weber seala que "el carisma sloconoceuna determinacin y control internos. El
depositariodel carisma seencarga dela tarea adecuada para l y exigeobediencia y un grupode
seguidores, en virtud desu misin. (...) En general el carisma rechaza toda conducta economica
racional" (Weber, 1985, I: 233-243).
119
el mbito de dicho poder. Especifican los individuos y puestos que estn
sujetos al poder de un cargo concreto, y los instrumentos coactivos (tanto
en trminos de castigos, como de premios o recompensas) que estn a
disposicin de cada cargo. Por otro lado, y salvo raras excepciones, no
hay cargo alguno que no est sometido a ciertos lmites y normas.
Ahora bien, para que las rdenes sean reconocidas como legtimas
es preciso adems que se transmitan a travs de canales de comunica-
cin igualmente reconocidos y legtimos, por lo que cada individuo debe
conocer las lneas de comunicacin, cal es su propio puesto dentro del
sistema, y debe saber reconocer asimismo una comunicacin autntica.
Por lo que en la prctica se recomienda que las lneas de comunicacin
sean cortas, ya que la eficacia en la comunicacin redundar en la
eficacia del sistema de autoridad.
La autoridad no slo depende, sin embargo, del cargo ocupado.
Puede proceder de las propias cualidades del individuo (inteligencia,
conocimientos, laboriosidad...), y puede que no coincida con la
autoridad otorgada por el sistema burocrtico, o legal-racional, por lo
que pueden producirse disfunciones y conflictos de organizacin
39
.
Cuando la autoridad burocrtica otorgada por el cargo, y la carismtica
derivada de las cualidades personales, coinciden sin embargo en un
mismo individuos, los resultados pueden ser altamente positivos. Por lo
que es preferible la bsqueda de esta forma mixta de autoridad, pues el
funcionamiento satisfactorio del sistema tambin depende tambin en
parte de las reacciones psicolgicas de las personas sujetas a la autori-
dad.
El sistema de comunicaciones
Hemos visto que las buenas comunicaciones son fundamentales
para el funcionamiento de la organizacin. "La necesidad deuna informacin
amplia y variada crece, adems, proporcionalmenteal aumentodela complejidad
organizativa (...) La informacin reducela incertidumbre; por loquepuedeconvertirse
en factor deintegracin social, cuandoes ampliamentedifundida, perotambin puede
ser un factor deincrementodel poder personal deaquellos quela controlan" (Infestas,
1991:85). Y esto vale tanto para los responsables de los procesos de
decisin como para los encargados de la ejecucin. Sobre la comunica-
cin debemos tener en cuenta, siguiendo a Angel Infestas, al menos tres
aspectos:
120
1) La importancia de la comunicacin queda condicionada al papel
que cada cual desempea en la empresa. Es decir, las comunicaciones
estn ordenadas selectivamente segn el organigrama. Hall propone los
siguientes factores determinantes de su importancia: a) el grado de
conflicto o competencia con el medio externo; b) el grado en que la
empresa depende del apoyo y la unidad internos; c) el grado en que las
operaciones internas y el medio externo se consideran racionalizados; y
d) el tamao y la estructura de la organizacin, la heterogeneidad de los
miembros, la diversidad de metas, y su nivel de centralizacin de la
autoridad.
2) El proceso de comunicacin es un proceso de relacin entre
emisor y receptor, que se produce en un momento dado, y unas
condiciones ambientales determinadas. As, pueden existir barreras tanto
en el emisor como en el receptor, que limiten la comunicabilidad del
mensaje. El propio mensaje puede ser defectuoso, dificultndose su
legibilidad. Y, por otra parte, segn la definicin de McLuhan de que "el
medioes el mensaje", el propio mecanismo de transmisin (telfono, carta,
recado de un subalterno, videoconferencia, etc) puede incidir tanto en
las actitudes del emisor como sobre todo en la interpretacin que pueda
hacer el receptor.
3) Hay que distinguir entre las comunicaciones que en la empresa
se producen de arriba a abajo, o viceversa (esto es, descendentes o
ascendentes), y las que se producen de forma horizontal, podramos
decir entreiguales. Las comunicaciones descendentes tienen lugar de una
autoridad mayor a una menor, y su contenido ms frecuente son
intrucciones de trabajo, informacin sobre la racionalidad de la tarea y
su adecuacin o inadecuacin a los objetivos de la empresa, informacin
sobre procedimientos y prcticas dentro de la organizacin, retroali-
mentacin del individuo en relacin con la ejecucin de las tareas (por
ejemplo, cuando las observaciones hechas por el subordinado a las
rdenes recibidas conllevan una modificacin de las informaciones
previamente dadas), y tambin contienen ideologa, "ya quela empresa
intenta adoctrinar a los subordinados en la aceptacin y creencia en sus objetivos, a fin
delograr un compromisoemocional del personal con su trabajo" (Ibdem, 87).
En cuanto al contenido de las comunicaciones ascendentes, puede
consistir en informaciones y opiniones acerca de s mismo, esto es de la
propia realizacin y los propios problemas; acerca de otros y sus
problemas; acerca de los usos y prcticas empresariales; y tambin -lo
que suele ser menos habitual, pero en algunas empresas avanzadas est
particularmente fomentado- acerca de lo que el subordinado considera
necesario hacer, y cmo puede ser hecho en beneficio de los objetivos de
la empresa.
121
Respecto a las comunicaciones horizontales, pueden darse dentro de una
subunidad empresarial, o entre subunidades, y segn Hall es un tipo de
comunicacin "crucial para un funcionamientoefectivodel sistema", especial-
mente en momentos de riesgo (Hall, 1982:262).
Las comunicaciones horizontales tienen una estrecha relacin con
la organizacin informal de la empresa, de forma que algunos autores
prestan tambin especial atencin a la comunicacin informal. Renate
Mayntz propone que en este campo puede distinguirse (citado en
Nemesio, Prez, Serra, 1992:19):
a) El contenido informal en canales formales. Las
comunicaciones descendentes suelen ser muy generales, y a
medida que van descendiendo quien las transmite de su superior
a su subordinado puede introducir elementos informales, segn
su personalidad y su relacin con el subordinado. Puede hacerlo
amistosa o autoritariamente, o incluso introducir exigencias que
no son de su competencia. Por su parte, las comunicaciones
ascendentes pueden muy bien ser maquilladas para evitar
censuras, controles, etc.
b) El contenido formal en canales informales. Es la
comunicacin que puede desviarse, de forma ms o menos
rutinaria, hacia posiciones fuera de lnea (una secretaria, un
asesor de staff, etc). O la comunicacin directa entre secciones,
para evitar recorridos largos de la informacin, que retrasaran
las actuaciones. Tambin se incluyen aqu los 'cortocircuitos',
que se producen cuando un superior o un subordinado se saltan
al inmediato en la cadena de mando.
c) El contenido informal en canales informales, hace
referencia a la circulacin de rumores, habladuras, relacionadas
tanto con el trabajo y la organizacin (previsin de conflictos
laborales, de reducciones de plantilla, etc) como con las relacio-
nes personales (peleas, ligues entre compaeros, etc). Pueden
influenciar tanto positiva como negativamente el funcionamiento
de la organizacin.
ESTRUCTURA DE ROLES Y SISTEMA DE STATUS
Hemos considerado aspectos referentes a la empresa tomada como
organizacin. Pero hemos dicho que la empresa es tambin una
institucin social, y como tal debe ser tambin analizada. No slo en sus
relaciones con el conjunto de la sociedad, para la que satisface determi-
nadas funciones, sino asimismo en su estructura interna.
122
Hemos definido en otro momento a las instituciones sociales como
estructuras relativamente estables de acciones y papeles sociales que los
individuos realizan o desempean segn determinadas formas social-
mente sancionadas y unificadas, con objeto de satisfacer necesidades
sociales bsicas. Durkheim llamaba con gran simplicidad "institucin a
todas las creencias y a todos los modos deconducta institudos por la colectividad"
(Durkheim, 1988:50). Sin embargo, lo fundamental del concepto de
institucin social es su significado en la accin social, y de ah que sea
ms importante el concepto, ms dinmico, de institucionalizacin, proceso
por el cual los elementos de la cultura se integran en una estructura,
plasmados en modelos de accin social. La institucionalizacin se
concreta en elementos culturales de carcter general (valores, ideas,
smbolos), en normas de accin, en roles, y consecuentemente en grupos
queejercen un control directoeinmediatosobrela accin social y la interaccin delos
miembros deuna colectividad. El valor general dejusticia, por ejemplo, seinstituciona-
liza en el rol dejuez, en el aparatojudicial, en el cdigodeleyes. La institucionaliza-
cin es, pues, una especiedeconcrecin delos elementos culturales, abstractos y
generales; una transposicin delos mismos en formas aplicables y aplicadas
(Rocher, 1990:372).
La institucin, aunque por supuesto creada por los hombres, una
vez cristalizada adquiere fuerza propia y determina el propio comporta-
miento humano. Para Talcott Parsons, la institucin "seconstituyepor una
pluralidad depautas derol", si bien advierte que "nohay roles sin los correspon-
dientes status" (Parsons, 1984:46). El propio Parsons define el concepto de
rol de una forma ciertamente compleja, como "un sector del sistema de
orientacin total deun actor individual, queseorganiza sobrelas expectativas en
relacin con un contextodeinteraccin particular, el cual est integradocon una serie
particular decriterios devalor, quedirigen la interaccin con un alter oms en los roles
complementarios adecuados". Las expectativas de rol son por tanto funda-
mentales, pues son "las expectativas queserefieren y en parteestablecen los criterios
para la conducta del actor (ego), quien setoma comopuntodereferencia"; as como
son fundamentales las expectativas referentes "a las reacciones contingente-
menteprobables delos otros (alter), llamadas 'sanciones' y quepueden ser subdivididas
en positivas onegativas, segn el egolas sienta comopromotoras degratificacin o
deprivacin (...) Loqueson expectativas para el egoson sanciones para el alter, y
viceversa" (Ibdem, 45-47).
Si abandonamos el lenguaje de Parsons, sin duda denso y abstracto,
podemos hablar de los roles como de los papeles que los individuos, o
actores de la vida social, representan en cada institucin de la que
forman parte. Estos roles les imponen, determinadas por la sociedad,
ciertas pautas de comportamiento, e incluso de pensamiento, y les hace
esperar otros comportamientos, tambin socialmente reglados y
pautados, por parte de los otros con los que interaccionan sanciones. Es
123
decir, los roles limitan y restringen las posibilidades de accin de los
actores sociales. Y, a su vez, estos roles estn estrechamente relacionados
con las posiciones de los actores en la escala social, esto es con el status,
que se refiere en trminos simplistas al conjunto de derechos y deberes
que el individuo posee en virtud de la posicin que ocupa.
Podemos decir por tanto que dentro del sistema social, en las
instituciones sociales, cada individuo no es l mismo, sino que ocupa una
posicin, tieneun status, y desempea un papel.
As, si nos referimos a la empresa como institucin, debemos
referirnos a un conjunto de pautas de conducta que se esperan de los
diferentes tipos de individuos que la componen. Lucas habla as de la
empresa, en tanto que institucin social, como "una cristalizacin deroles
complementarios en tornoa las tareas productivas" (Lucas, 1984:156).
De alguna forma, para entender mejor los aspectos institucionales
de la empresa, podemos tomar -siempre que lo utilicemos nica y
exclusivamente como artefacto metodolgico- la analoga con la
estructura funcional y jerrquica de la organizacin, a la que acabamos
de hacer referencia. Del mismo modo que stas determinan actividades
a realizar por los individuos o los cargos, y posiciones en la lnea
jerrquica, la estructura de roles determina los papeles que juegan los
distintos actores, en cierto modo papeles funcionales; mientras que el
sistema de status determina la posicin de los actores en la escala de
valoracin social, dentro de la propia institucin o para el conjunto
social.
LA ESTRUCTURA DE ROLES EN LA EMPRESA
Los dos roles fundamentales en la empresa son los de directivoy
obrero. Schneider propone los trminos de jerarqua y laicado, en analoga
con los roles bsicos en una de las ms antiguas instituciones sociales, la
iglesia (Schneider, 1966:134).
La diferencia fundamental entre ambos roles bsicos es la de que,
al menos en teora, los medios de administracin y produccin pertene-
cen a la jerarqua.
Pero hay otras diferencias importantes, que afectan a la propia
naturaleza del trabajo. As, para los miembros de la jerarqua "su trabajo
consisteen una verdadera carrera, es decir una expectativa razonabledeascensocon
un aumentoderemuneracin, poder, prestigioy probablementeamplitud defuncin.
Adems, una carrera implica normalmenteun ciertoderechoal cargoquesedesempea;
estoes, la garanta dequeseconservar la propia posicin si seobserva buen
comportamientoy sedemuestra la competencia requerida" (Ibdem, 135).
124
Sin embargo, el derecho al empleo y al ascenso es de ndole muy
distinta para el obrero, e incluso dificilmente puede hablarse en este caso
de una carrera en el sentido en que la entendemos para la jerarqua. Para
los obreros la promocin difcilmente significa ascender puestos, sino que
se trata en la mayora de los casos de meros traslados horizontales,
siempre "dentrodel mismorol deobrero", y dependiendo exclusivamente de
razones tcnicas y econmicas el derecho del obrero al puesto.
Otra diferencia importante, en trminos generales, afecta al grado
de especializacin de los roles. As, mientras que el rol de directivo est
profesionalizado, y exige conocimientos relativamante extensos, o ms
exactamente diversos, por el contrario el rol de obrero est muy
especializado. Su tarea puede reducirse a unas pocas operaciones en el
proceso de fabricacin, mientras que las del directivo pueden llegar a ser
numerosas en trminos funcionales.
Tambin el mecanismo de vinculacin es distinto, y se manifiesta
simblicamente en la forma de remuneracin. Mientras que al directivo
se le paga un sueldo no como recompensa de una cantidad determinada
de trabajo realizado, sino en reconocimiento a una determinada
categora, a la utilidad que comporta a la compaa, y como garanta de
un cierto nivel de vida, al obrero, por el contrario, se les paga un salario
de acuerdo con la cantidad de trabajo realizado o con el tiempo que les
haya llevado. Al directivo se le compra su saber-hacer y sus capacidades
globales, mientras que al obrero se le compra una fuerza de trabajo
exactamente pautada y medida. Es lgico, por tanto, que "los trabajadores
sesiten ms frentea la empresa quedentrodeella. Su deseodeparticipacin est
limitadoa la defensa deintereses personales" (Touraine, 1973:145).
Durante mucho tiempo, y a partir de la Revolucin Industrial, la
jerarqua se reduca prcticamente a los propietarios capitalistas y sus
principales directivos, mantenindose un esquema bsico de roles en la
empresa plenamente asimilable a las dos clases que tradicionalmente
han sido consideradas como fundamentales en el capitalismo: los
capitalistas y el proletariado.
Sin embargo, a medida que el contexto econmico se ha modifica-
do, se han implantado en el proceso productivo nuevas funciones.
Asimismo se ha complejizado la empresa a medida que nuevos sectores
econmicos se han desarrollado y han tomado el papel de motor del
sistema econmico. Infestas seala cmo la divisin del trabajo
-mediante la diferenciacin de tareas y la desintegracin del proceso
productivo en distintas fases-, la innovacin -que adems se ha converti-
do en un proceso permanente-, as como el crecimiento cuantitativo y
la diversificacin de las actividades especializadas, todo ello ha provoca-
do "una mayor complejidad en las relaciones y en las estructuras, imponiendola
125
creacin denuevos papeles sociales quesesitan entrelos trabajadores y el empresario,
y quereciben, por delegacin deste, partedelas competencias queantes setena
reservadas" (Infestas, 1991:117). As, hoy se habla de una estructura de
roles ms rica y compleja. Schneider, uno de los primeros autores que
se ocup de estas cuestiones, diferenciaba en los aos '60 tres grupos de
roles bsicos: el de director, los denominados roles menores (el tcnico, el
empleado, el mando intermedio), y el rol de obrero. Y, en general, este
conjunto de roles siguen estando en buena medida vigentes, aunque el
grupo denominado de roles menores se ha complejizado mucho, y en
buena parte de los sectores econmicos dominantes actualmente
difcilmente podramos utilizar ese calificativo para agruparlos, ya que
incluso son difcilmente agrupables.
El rol de director
Podemos definir con Schneider el rol de director de empresa
como "aquel en el queresidela autoridad suprema dela administracin delos
asuntos cotidianos, tantointernos comoexternos (...) A esterol lecorresponden toda
clasedefunciones quesean esenciales para la existencia y continuidad dela
organizacin, al menos en cuantotengan querealizarsemedianteuna coordinacin de
tipoburocrtico" (Schneider, 1966:151). Naturalmente, a partir de todo lo
que hemos visto podemos ya diferenciar netamente este rol del de
propietario, el cual en la actualidad hemos visto que, salvo en las
empresas familiares, no administra la burocracia empresarial. Es decir,
no es la persona responsable de mantener la existencia y continuidad de
la organizacin.
La aparicin del rol de director debemos relacionarla con otros
fenmenos vinculados al desarrollo de la moderna sociedad annima, a
algunos de los cuales ya hemos hecho referencia. El ms importante, la
separacin entre propiedad y control de la empresa, que determina la
creacin de esas dos figuras diferenciadas, el capitalista que posee todo
o parte del capital, y que es remunerado por los dividendos, y el
directivo, remunerado con sueldo o con otros tipos de pagos en especie,
y que aunque est dotado de poder decisorio es formalmente ajeno a la
propiedad.
No obstante, ya hacamos referencia a las particularidades de la
empresa familiar en esta cuestin. De ah que algunos autores distingan
entre una direccin patrimonial, que correspondera a la direccin de esas
empresas familiares -y por familiares-, y una direccin profesional, es decir
aquella en la que los puestos directivos son ocupados por personas que
demuestran o pretenden poseer aptitudes y conocimientos tcnicos.
Castillo seala que la direccin profesional es propia de los ltimos
estadios del desarrollo de la empresa; est asociada frecuentemente a la
126
expansin de la empresa familiar; y utiliza el sistema educativo como
principal proveedor de personal directivo (Castillo, 1976:69).
El principal objetivo del rol de director es la obtencin de benefi-
cios, y el medio con que cuenta para ello es el sistema de produccin,
entendido ste como comprendido por la tecnologa y la organizacin
social de la empresa.
Esto nos aproxima a las funciones del director de empresa.
Schneider seala las ms clsicas y fundamentales:
1) la formulacin de la poltica general de la empresa, teniendo
en cuenta diversos factores como el mercado, la situacin interna
de la empresa, y el contexto dinmico -tanto tecnolgico como
social- en que se desenvuelve;
2) el establecimiento de relaciones con organismos externos,
tanto con otras empresas como con instituciones pblicas y
privadas, particularmente con el Estado, las asociaciones
empresariales y sobre todo los sindicatos;
3) la administracin de la empresa, es decir de sus asuntos
internos, determinando la estructura ms adecuada para la
organizacin del centro productivo, consiguiendo el personal
adecuado en cuanto a conocimientos, tcnicas, actitudes,
motivaciones y personalidad, y tras ello "motivandoa los individuos
a querealicen adecuadamenteel rol queles haya sidoasignado" (Scheider,
1966:166).
A estas funciones, otros autores como Pfeffer han aadido tambin
la de gestionar lo que denominan "la dimensin simblica oexpresiva dela
empresa" (citado en Infestas, 1991:120), esto es lo que denominbamos la
cultura de la empresa, con el fin de intentar crear lo que Touraine
denomina "una comunidad vivienteentretodos los miembros dela empresa" (en
Friedman, Naville, 1963:408).
En Sociologa se distingue entre roles y status adscritos, que se
asignan a las personas sin tener en cuenta sus cualidades individuales
(normalmente por la mera pertenencia familiar a un grupo social, por
tener una edad, o una posicin social), y roles y status adquiridos, que
requieren cualidades especiales y que se consiguen por el esfuerzo
individual.
Pues bien, el rol de director es un rol adquirido, pues, al menos en
teora, los principales criterios que se han de utilizar para la seleccin de
los directores tienen que ser sus cualidades y competencia. Naturalmen-
te, la realidad muestra que, sin tener que ceirnos nicamente a las
empresas familiares, no siempre son esas cualidades personales las que
determinan la seleccin. La pertenencia a una clase, junto a otros
127
factores como las relaciones de parentesco, el sexo, la religin, la raza,
la etnia o la la nacionalidad, as como el azar, influyen en mucha mayor
medida.
Desde un punto de vista ideal, el rol de director se regula adems
por principios universalistas (es decir, aquellos que regulan las relaciones
del rol con su entorno de acuerdo con normas generales de carcter
impersonal), por oposicin a los principios particularistas (aquellos
principios que relacionan a la persona que desempea el rol con otras
personas concretas). Aunque tampoco esta condicin se ve en muchas
ocasiones confirmada por la prctica.
Parece que hay una multiplicidad de motivos que llevan a quienes
desempean el rol de director a atenerse a esas normas sociales y pautas
de conducta que son inherentes al rol. A estos motivos o incentivos los
denominamos fines generalizados (por cuanto pueden ser generalizables a
una generalidad de individuos).
Los ms importantes, a tenor de los estudios motivacionales
realizados, parecen ser en primer lugar la remuneracin, que es a la vez
que un salario un smbolo de prestigio y status social; en segundo lugar
la creatividad; en tercer lugar el status, en el sentido de prestigio o
estimacin social; en cuarto lugar, y muy vinculado con el status, el
poder, que es casi absoluto; y en quinto lugar la plena libertad de que se
goza, ya que "l mismodetermina su propia conducta dentro, por supuesto, delos
lmites impuestos por los imperativos del negocio" (Schneider, 1966:174).
Naturalmente, las condiciones exigidas para alcanzar el rol de
director (Schneider las resume diciendo que la persona que llega a
triunfar es la que ha roto todo lazo emocional que estorba a su carrera)
pueden plantear, al nivel de la personalidad, determinados conflictos de
rol. Por la discordancia de la personalidad con las cualidades exigidas
por el rol; por la discordancia entre el sistema de personalidad y los fines
generalizados del rol; o simplemente por las condiciones en que se debe
desempear el papel, ya que l es el nico responsable de decisiones que
afectan no slo a otras muchas personas, sino al conjunto de la
organizacin.
Desde otra perspectiva, este tipo de conflictos podemos verlos como
caractersticas que dificultan la adaptacin al sistema, es decir que son
disfuncionales. Castillo (citado en Lucas, 1984:162) seala entre estas
disfunciones, en primer lugar, la gran responsabilidad y ambigedad del
cargo (aunque la responsabilidad se viene reduciendo a travs del
trabajo del equipo, la ambigedad se acenta por el hecho de que lo que
no es responsabilidad de nadie lo es de la direccin); en segundo lugar,
la necesidad de mantener una postura de independencia y neutralidad
emocional, adems de la carga que supone el servir de apoyo en los
128
fracasos e iniciativas de los dems, y pocas veces poder apoyarse en ellos;
y en tercer lugar, la propia inseguridad del cargo, al exigirse a la
direccin continuas realizaciones a las que no siempre es posible
responder.
Para terminar con esta breve revisin del rol de director, sealare-
mos los tipos fundamentales que se han generado como consecuencia de
la complejizacin de las estructuras empresariales y el desarrollo
tecnolgico. Pues demasiado a menudo el trmino director, y sobre todo
el especialmente ambigo de manager, oculta una diversidad de posicio-
nes muy dispar. Salamone (citado en Infestas, 1991:212) distingue los
siguientes tipos bsicos:
1. En el vrtice los altos dirigentes delas grandes empresas, dotados de
un gran poder real de decisin y de direccin estratgica.
Forman de lleno parte, como puso de manifiesto Wrigth Mills,
de la lite del poder, es decir de la clase dirigente. Como hemos
visto en otro momento, este socilogo demostr en los aos '50,
y para el caso de los Estados Unidos, que "estos norteamericanos
urbanos y blancos nacieron en familias dela clasealta odel estratosuperior
dela clasemedia. Sus padres fueron principalmentehombres deempresa (...)
Sloel 12% son hijos deasalariados y deempleados modestos" (Wright
Mills, 1960:126). Y las cosas no han cambiado mucho en este
sentido, ni en los Estados Unidos ni en el resto de pases indus-
trializados.
2. En un nivel intermedio, la litedependiente, privilegiada pero
subordinada, ya que no participa en la elaboracin de las
opciones estratgicas. No controlan la propiedad, sino que se
trata de especialistas en reas de produccin, gestin y/ o
administracin. Suelen proceder primordialmente de la clase
media.
3. En un nivel ms bajo estn los directores ejecutivos, sin apenas
relacin con la alta direccin y en tareas organizativo-adminis-
trativas. "Su posicin representa la cima deuna carrera ejecutiva, una
especiedepremioa la fidelidad demostrada en la empresa" (Infestas,
1991:121). Naturalmente, es aqui donde podremos hallar
mayores porcentajes de individuos procedentes de las clases
bajas.
El rol de tcnico
El rol de tcnico es definido por Schneider como "aquel queconsiste
en aplicar diversas clases deconocimientooaptitudes, escasas y difciles deadquirir,
al procesodeproduccin" (Schneider, 1966:183). La importancia que este rol
ha adquirido en la empresa moderna arranca, en primer lugar, del
129
incremento de exigencias tecnolgicas de la industria, en paralelo al
aumento del capital comprometido en la produccin. Para un directivo,
el controlar simultneamente los conocimientos, y estar verdaderamente
al da, de varias ramas de la industria, de la ingeniera, la gestin, la
direccin de la produccin, el control de calidad, las relaciones con los
trabajadores, el diseo y la comercializacin, es una tarea imposible por
grandes que sean sus cualidades personales. Si a ello aadimos la
necesidad de planificacin que conlleva el moderno proceso de
innovacin y puesta en produccin, as como la necesidad de coordinar
esas diferentes actividades, la consecuencia que derivara sera la
necesidad de seleccionar nicamente autnticos genios para la direccin
de las empresas. Como la distribucin de genios no es uniforme, y no
hay ninguna razn para esperar que se orienten mayoritariamente hacia
el sector productivo, "la solucin elemental, quepermiteel usodemuchoms
talentocomn y con resultados muchoms previsibles, consisteen disponer depersonas
con la adecuada calificacin oexperimentacin en cada rea deconocimientooarte
especializado" (Galbraith, 1984:71).
Mientras que antiguamente la empresa industrial slo daba empleo
a unos pocos expertos, principalmente ingenieros, progresivamente se
han ido incorporando ms y ms especializadas ramas, sobre todo
economistas y abogados, pero tambin, sobre todo en las grandes
empresas, psiclogos, mdicos, socilogos, periodistas expertos en
relaciones pblicas y publicidad, adems de tcnicos especialistas en
ciencias de la naturaleza como qumicos, fsicos, bilogos, gelogos, etc.
En la actualidad, los tcnicos ocupan puestos muy diversos en la
organizacin de la empresa, perteneciendo ms a menudo a los rganos
de staff que a la organizacin de lnea. Aunque "el quetenga poder para dar
rdenes a la lnea, oquesu papel sea estrictamentedeasesoramiento, dependedela
poltica seguida por cada empresa, y, a veces, desu propia personalidad. Es importante
tener en cuenta que, cuandoson asesores dealtos cargos, pueden ejercer un fuertepoder
informal sobrela lnea, o, al menos, sobrepartedeella" (Schneider, 1966:184).
Puede decirse que la funcin de los tcnicos es aplicar sus conoci-
mientos al proceso productivo. Esto supone una variedad de tareas slo
comparable con la creciente variedad de campos de especializacin
tcnica. Las ms importantes y estandarizadas seran las siguientes:
1) Atencin al proceso productivo. Fundamentalmente los
ingenieros, se ocupan del diseo de mquinas y procesos,
seguridad en el trabajo, mantenimiento y productividad de la
maquinaria. Fueron los primeros en aparecer en la industria, y
en este sector siguen siendo los ms numerosos. Con el desarro-
llo del sector servicios y de la economia de la informacin, junto
al propio desarrollo tecnolgico, posiblemente podramos
130
asimilar en buena medida con este tipo de tcnicos a los inform-
ticos, que estn un poco por todas partes.
2) Administracin y organizacin de la empresa, poniendo de
acuerdo la organizacin con las exigencias de la produccin. Era
tambin tradicionalmente funcin de los ingenieros, aunque de
forma creciente economistas y socilogos se incorporan a esta
funcin. Actualmente esta funcin incluye lo que se denomina
desarrollo organizacional, o gestin y adaptacin al cambio, que
se convierte en casi permanente debido a dinmica creciente-
mente cambiante de los procesos econmicos.
3) Atencin al personal de la empresa, respondiendo a funciones
muy variadas que no slo incluyen la gestin de personal (ahora
llamada Recursos Humanos, rama en la que socilogos y
psiclogos tienen una creciente presencia), sino desde la atencin
mdica a la psicolgica, y en ciertas empresas incluso el ocio.
4) Atencin de los aspectos financieros y contables. Normalmen-
te son los economistas y tcnicos empresariales quienes se
ocupan de control de costes, contabilidad, tesorera, etc.
5) Ayuda y asesora a los altos directivos, para quienes recogen
informacin del entorno y preparan programas e informes
6) En las grandes empresas o en empresas muy especializadas,
algunos tcnicos tienen la funcin de realizar investigacin pura,
no relacionada directamente con problemas tecnolgicos o
administrativos. Se ocupan de la invencin o bsqueda de
nuevos productos, tengan o no una utilidad prctica posterior.
Fsicos, qumicos, bioqumicos, bilogos, gelogos, informticos,
etc, se ocupan a menudo de estas tareas.
7) Atencin a las relaciones exteriores de la empresa. Publicita-
rios, investigadores de mercados y diseadores relacionan a la
empresa con sus clientes. Los abogados y asesores jurdicos la
relacionan con la Administracin Pblica o con otras empresas
con las que entran en conflicto y litigio. Abogados u otros
tcnicos se ocupan de la negociacin y aplicacin de los conve-
nios con los sindicatos. Y los periodistas expertos en relaciones
pblicas se ocupan de presentar el rostrohumanode la empresa al
pblico. Naturalmente, segn las caractersticas, el tamao y
actividades de la empresa, se requerir en mayor o menos
medida de cada una de estas funciones.
A estas funciones tradicionales, que siguen presentes con desigual
importancia en la prctica totalidad de las empresas (aunque no todas
ellas tienen capacidad para contratar los servicios especializados de
tcnicos diferenciados), se han venido aadiendo otras funciones de

40
.- En los ltimos aos la formacin se ha convertido, en Espaa, en un instrumento
de financiacin tanto de las asociaciones empresariales como de los sindicatos. Por esta
va se transfieren a estas instituciones importantes recursos de la administracin estatal
y de los fondos comunitarios.
131
importancia creciente. Debemos sealar al menos la formacin, como
una de esas funciones cada vez ms extendidas, debido a la necesidad
permanente de reciclaje tanto de los trabajadores, como de los directi-
vos, y de los propios tcnicos de las empresas. Puede realizarse por la
propia empresa, o bien, como es ms habitual, por otras empresas
especializadas, por asociaciones empresariales
40
o incluso por la
administracin pblica. Particularmente las grandes empresas cuentan
ya con secciones y tcnicos especializados en gestionar esta funcin.
Naturalmente, el peso que los tcnicos tienen en las empresas es
muy desigual, dependiendo de su tamao, complejidad productiva,
sector econmico, etc. Por ejemplo, segn un reciente estudio sobre el
capital humano en Espaa, realizado en 1995 por el Instituto Valencia-
no de Investigaciones Econmicas, en el sector financiero y en el de
servicios a empresas un 25% de sus empleados tienen estudios superio-
res, lo que indica la presencia de una mayor variedad de tcnicos
especializados, adems por supuesto de una mayor cualificacin global
de sus trabajadores. Por el contrario, la presencia de slo un 5,6% de
titulados superiores en el comercio, un 3,1% en la construccin, un 2%
en la hostelera, y un 1,3% en la agricultura, pesca y ganadera, indica
que en estas actividades la presencia de trabajadores en roles de tcnicos
de alta especializacin es muy dbil.
Por otra parte, debido a la pluralidad de funciones el papel del
tcnico aparece a menudo con perfiles difusos. Lucas ha sintetizado, a
partir de diversos autores, el siguiente conjunto de expectativas de rol
que los dems miembros de la empresa tienen para con quienes
desempean este papel; es decir la estructura del rol de tcnico (Lucas,
1984:177):
1. Un dominio del conocimiento cientfico
2. Una cierta identificacin con la direccin y sus objetivos
3. Valores y actitudes propios, que proceden del mbito cultural
en que se ha formado, y que se pueden manifestar en intereses
al margen de la empresa
4. Gran capacidad de compromiso, tanto con la direccin como
con los obreros, empleados o mandos intermedios
5. La sociedad en su conjunto espera adems del tcnico
modelos de comprensin de la realidad, y principios de inter-
vencin que faciliten nuevas soluciones a los problemas que se le
132
plantean. Se ha definido en ocasiones al tcnico como conciencia
de la sociedad industrial.
6) Un fuerte grado de dependencia en su trabajo, al trabajar
para una empresa que, en el mejor de los casos, le impone los
objetivos a conseguir.
Estas expectativas de rol plantean una serie de tensiones o conflictos
de rol, derivadas fundamentalmente de la diferencia de intereses y de
mentalidad entre el tcnico y otros sectores de la organizacin. Siendo
especialmente importantes las derivadas de sus relaciones con los
directivos. Ya a principios de siglo Veblen advirti que si bien "con el
crecientedesarrollodela especializacin son cada vez ms necesarios los expertos en
la industria, siempresus conclusiones respectoal trabajoqueseha dehacer y a la
forma y medios quesehan deemplear en la produccin han desupeditarsea las
conclusiones delos directivos respectodeloquees convenientepara la obtencin de
beneficios" (Veblen, 1933:60). Asimismo, las tensiones sern a menudo
fuertes con la organizacin de lnea, que tiende a considerar que el
asesoramiento del staff pone al descubierto sus limitaciones, y puede
reducir su poder. As como se generan celos por la lnea directa de
comunicacin que con la direccin establecen los rganos de staff. Por
otra parte las meras diferencias sociales, de origen y de formacin
cultural, provoca fricciones con otras reas poderosas de la organizacin.
Y sobre todo chocan a menudo sus propuestas de mejora de la
eficiencia con la actitud y valores de los trabajadores, que no suelen ser
comprendidos por el tcnico debido a su formacin de carcter elitista.
Este conjunto de fuertes tensiones que afectan a este rol explican, segn
Schneider, la intensa rotacin de expertos, especialmente de aquellos
que se encuentran a comienzos de su carrera.
El rol de empleado
El rol de empleado es uno de los que ha experimentado modifica-
ciones ms profundas, en trminos histricos, en la sociedad industrial.
En el siglo XIX, cuando eran muy poco numerosos, este papel
estaba reservado a personas con un cierto nivel de formacin, y que por
su estrecho contacto con la direccin de la empresa gozaban de un
estatus relativamente alto. Por ello, adems, eran vistos por los obreros
como los lugartenientes del capital, y como tales claramente diferencia-
dos como clase de la de los trabajadores. Los empleados son el fermento
de las clases medias.
Sin embargo, la progresiva complejizacin de la empresa, de su
organizacin y su gestin hemos visto que provoc la aparicin del rol
de directivo profesional, plenamente diferenciado del de capitalista, as
como supuso la irrupcin de los tcnicos especialistas. Por otra parte, ese
133
mismo aumento de la complejidad organizativa hizo que el trabajo de
oficina se incrementase enormemente. El nmero de empleados se
dispar, su ocupacin se hizo accesible a un nmero mucho mayor de
personas, que podan acceder a unos mnimos niveles de formacin. A
partir de los aos '30 se produce adems un acelerado proceso de
feminizacin del rol de empleado. Y en las dcadas siguientes los sindicatos
comienzan a introducirse en este sector, tradicionalmente refractario a
las reivindicaciones laborales de carcter colectivo.
De forma que, ya en los aos '60, Wrigth Mills y otros autores
empiezan a equiparar a los empleados de la administracin con los
trabajadores de la produccin. Hablndose de trabajadores de cuello
blanco o de cuello azul, pero siempre de trabajadores. Mills adverta de
la progresiva mecanizacin del trabajo de oficina, esto es de "el trabajo
mecanizadoy en serie" (Wright Mills, 1973:272). Y hoy podemos hablar de
cmo el proletariadoinformacional, que tiene su origen en unos empleados
burocrticos que en su da conformaron la clase media, ha substituido
al proletariado industrial. Los empleados son, hoy en da, los peones de
la administracin.
Diversos autores se han acercado a los empleados desde la doble
perspectiva microsociolgica (sobre su situacin y actitudes en la
empresa) y macrosociolgica (el empleado como estrato social importan-
te), a partir sobre todo de los anlisis de Mills y otros sobre la mecaniza-
cin de las oficinas.
Schneider ha resaltado el deterioro de la estructura del antiguo rol
de empleado que se inicia en los Estados Unidos en los aos '20, y que
a partir de los aos '40 se hara extensivo a Europa y todo el mundo
industrial. "Esteprocesoes equivalenteal quetuvolugar en el taller. El empleado,
usualmenteuna mujer, seha convertidodehechoen un operarioquemaneja mquinas
y querealiza un trabajorelativamenteligero, queexigepoca oninguna destreza"
(Schneider, 1966:195). Asimismo, ha sealado cmo "la atraccin deeste
rol, puestoquenoofrecesueldos mayores, ni tampocoliberacin del trabajorutinario,
parececonsistir en recompensas detipoespiritual, tales comoprestigio(...). A menudo,
seasigna dichoprestigioen razn del mayor tratoreal o ficticiocon la direccin"
(Ibdem, 197). De ah que la fuente de tensin ms fuerte para el
empleado haya sido el temor a perder ese prestigio atribudo a su
posicin. Schneider tambin ha profundizado sobre los procesos por los
que el empleado termina identificndose ideolgicamente con la
direccin, con independencia de cales sean sus intereses reales
objetivos, hasta contagiarse de su mentalidad poltica o social: el
empleadoprocura proteger su posicin en la burocracia por mediodeuna ideologa.
Las pretensiones de superioridad sobre el obrero, los mitos sobre la
superioridad del manejo de smbolos abstractos sobre el trabajo manual,
134
o el de la eficacia de los estudios, la suposicin de que ciertos grupos
tnicos o raciales no poseen las cualidades intrnsecas necesarias para
cumplir las exigencias del trabajo de oficina, todo ello forma parte de esa
ideologa. Estos fenmenos son particularmente observables en roles
especialmente cercanos a la direccin, como son las secretarias.
Dahrendorf plante, por su parte, la distincin entre empleados
burcratas, que participan en una carrera profesional y pueden aspirar a
cubrir en el futuro cargos directivos, y noburcratas, o excludos de esa
posibilidad y asimilables por completo a los trabajadores manuales.
Crozier, por su parte, ha sealado la ambivalencia de los emplea-
dos, segn la cual unas veces adoptan estrategias individuales (promo-
cin profesional dentro de la empresa y ascenso social en la sociedad en
que se encuentran) y otras de tipo colectivo (defensa de los derechos
adquiridos como categora).
El rol de mando intermedio
El mando intermedio, al igual que el empleado, ocupa un puesto
ambiguo en la burocracia. "Al igual queel deempleado, ha sido vctima de
ciertas presiones quehan tendido a reducir la importancia y peculiaridad desu rol"
(Shneider, 1966:200). Supervisor, capataz, contramaestre, encargado,
mando intermedio..., las propias denominaciones utilizadas para
designar a este papel social recogen la diversidad de funciones y
significados que se le atribuyen. Su posicin difcilmente puede ser ms
ambigua, ya que como apunt Dahrendorf, es simultneamente un
mandadoy unoquetienequemandar, pues a la vez recibe rdenes y debe
encargarse de que los trabajadores las ejecuten. "El mandointermediose
halla en la basedela estructura jerrquica y su tarea consisteen supervisar el proceso
deproduccin para quesecumplan los programas deproduccin oservicios tal como
han sidodiseados por los directivos" (Infestas, 1991:127).
En la produccin a pequea escala, su rol era -y es, en una buena
parte de las pequeas empresas- fundamental, al ser una combinacin
del de maestro artesano, especialista de costes, organizador de la
produccin, jefe de personal... Su poder y autoridad en el taller eran
indiscutibles. "Para el obreroera la direccin" (Schneider, 1966:200).
Ahora bien, la fbrica y el desarrollo del terciario han reducido ese
rol a una caricatura de s mismo; le ha alejado de la direccin y ha
reducido ostensiblemente su poder. Aunque sigue requiriendo una
formacin -y sobre todo una experiencia- superior a la del obrero, al ser
su tarea todava compleja, sehan producidocambios importantes en su posicin
en la estructura social (...); aunquees partedela lnea, han disminudomuchosus
pretensiones a queseleconceda el satus dedireccin (...). Su funcin es la dellevar a
efectolas rdenes dela direccin dentrodeun campoconcretoy bien delimitado(...).
135
Es ms adecuadoconsiderarlecomoun agentedela direccin quecomoparteintegrante
dela misma (Scheinder, 1966:201). De ah que la principal fuente de
tensiones de rol proceda justamente de ese encontrarse cogido no entre
dos sino entre tres fuegos, entre fuerzas poderosas fuerzas a menudo
enfrentadas: la direccin, los tcnicos y los sindicatos de los trabajadores.
As, se dice que es el queest en medio, y se le ha denominado el hombre
marginal de la industria.
Las funciones que actualmente se atribuyen a este rol estn ms
orientadas en la direccin de las relaciones humanas que en las de la
tcnica y la administracin que anteriormente le caracterizaban. Infestas
seala las siguientes (Infestas, 1991:127):
1. Elevar el nivel de motivacin de los trabajadores
2. Aumentar la disposicin de los subordinados a aceptar el
cambio
3. Mejorar la calidad de todas las decisiones
4. Desarrollar el espritu de equipo y la moral
5. Ampliar el desarrollo individual de los trabajadores.
El rol de obrero
Aunque parezca el rol ms slido de cuantos estamos analizando,
la realidad es que el rol de obrero es el que ms profundas transforma-
ciones ha sufrido desde que en las praderas inglesas comenzaron a
levantarse las primeras fbricas, hace de ello casi cuatro siglos. Si
entendemos por obrero el sentido tradicional que se ha dado al trmino,
esto es como trabajador asalariado que trabaja manualmente con
materia inerte, podramos considerar incluso que, en las sociedades
avanzadas, es casi un rol en extincin. Sin embargo, si tenemos en
cuenta los procesos de proletarizacin de los empleados y, en general,
del trabajo de oficina, a que hemos hecho referencia, as como la
existencia de una capa extensa de trabajadores del sector terciario que
participan de las caractersticas fundamentales del rol de obrero, su
importancia sigue siendo grande en la actualidad. Es decir, casi todo
cuanto se ha estudiado y dicho sobre el obrero industrial (incluyendo a
la construccin dentro del sector industrial), es aplicable en la actualidad
no slo a stos, sino asimismo a la mayor parte de los trabajadores del
sector terciario.
Naturalmente, aqu haremos referencia a los trabajadores en cuanto
elementos de la estructura de la empresa como organizacin y como
institucin social. Por interesante que sea el tema, la consideracin de la
dinmica de los trabajadores como clase social, que tanto ha interesado
a la Sociologa, queda fuera de las perspectivas analticas de la Sociolo-
136
ga de la Empresa. Si bien los instrumentos a travs de los cuales la clase
obrera adquiri conciencia de clase (es decir, pas de ser nicamente
claseen s, segn la terminologa marxista, a ser clasepara s), fundamental-
mente los sindicatos y los partidos obreros, tuvieron su origen en la
fbrica, en la empresa, y en el caso de los sindicatos sigue siendo
obviamente la empresa su campo de accin. Por lo que, en suma, es
difcil sustraerse de forma absoluta, como hacen algunos autores, a las
consideraciones macrosociales en relacin con el rol de obrero.
En el sistema gremial, la naturaleza del proceso de produccin, la
clase de producto fabricado, las materias primas usadas, la clase de
divisin del trabajo y las herramientas utilizadas conformaban la
naturaleza del rol de obrero, que era en realidad un artesano, caracteri-
zado por un sentimiento de creacin, de control del proceso productivo
y conocimiento del significado final de su tarea (Scheinder, 1966:211-
283). Del mismo modo, la divisin del trabajo, la especializacin, la
mecanizacin y la estandarizacin propias de la industria moderna han
conformado luego el rol de obrero tal y como hoy lo conocemos.
Veamos primero, siguiendo a Schneider, las caractersticas de este
rol, que vienen determinadas por el desarrollo tecnolgico.
En primer lugar por la divisin del trabajo, que junto con la
gran variedad de productos fabricados, ha originado un gran nmero de
diferentes puestos de trabajo. Como consecuencia de esta variedad de
puestos, el contenido de un determinado rol de obrero, en una industria
concreta, es totalmente desconocido para todo aquel que no est
familiarizado con tal industria, o incluso con una parte de la misma.
Esta diversificacin ha conducido a una limitacin del rol de
obrero. Cada tarea se ha ido subdividiendo en tareas cada vez ms
pequeas, convirtindose cada una de ellas en una ocupacin a pleno
empleo.
Una consecuencia frecuente de todo lo anterior es la reduccin de
las habilidades o aptitudes necesarias para desempear el rol.
Aunque parezca contradictorio con la diversificacin, lo cierto es que la
tendencia en el trabajo industrial (o industrializado, aunque sea trabajo
en el tercierio) es a una menor especializacin. De ah la facilidad con
que los agricultores han pasado, sin formacin previa, de los campos a
las cadenas de montaje de una industria tan compleja como la del
automvil. Y de ah la facilidad con la que las industrias emigran ahora
al tercer mundo, ya que los conocimientos que se precisan para ejecutar
las tareas industriales propias del rol de obrero son cada vez menores.
En este sentido, puede decirse que "la gran variedad deempleos del sistema
industrial seconvierteen algoilusoriodadoel bajonivel dedestreza queserequiere"
(Ibdem, 217). De ah que autores como Coriat hayan sealado cmo
137
el oficio, es decir lo que defina las habilidades profesionales de los
trabajadores, pas en el curso del desarrollo industrial de ser una
condicin necesaria para la industria, a ser "un obstculopara la acumulacin
decapital" (Coriat, 1989:12). Aparece as el obrero-masa, fcilmente
sustituble, al menor problema, por las oleadas de emigrantes proceden-
tes del medio rural que, sin oficio industrial alguno, podan incorporarse
directamente a las fbricas y a las cadenas de montaje.
Por otra parte, el rol tcnico del obrero depende mucho de la clase
de mquina con que opera: tamao, complejidad, fuente de energa, si
es mvil o no, etc. Las consecuencias ms importantes derivadas de la
influencia de la tecnologa en la nueva configuracin del rol de obrero
son: la reduccin de la importancia del elemento humano en la
produccin, la rutinizacin del rol de obrero y la creacin de ciertas
condiciones fsicas en el entorno, como separacin espacial, ruido, fro
o calor, etc. Schneider apunta que cuando las herramientas eran los
principales instrumentos deproduccin, el obreroera el principal impulsor del proceso
productivo, aunquesu cometidofuera tan modestocomoel clavar puntas en un zapato.
La herramientoes simplementela prolongacin dela mano: el martilloobedecelos
impulsos del obrero, acta con la energa queleproporciona ste, respondea sus ideas,
hbitos, destreza. Peroel obreroen la industria moderna seencuentra en una relacin
con la mquina totalmenteopuesta: es sta la quedetermina sus acciones, esfuerzos y
habilidades. La mquina no respeta ni costumbres, ni hbitos detrabajo, ni
caractersticas personales: funciona inexorablemente, moldeandoel rol del obreroa su
forma caracterstica deoperar (Schneider, 1966:220).
Este cuadro evolutivo permite apuntar algunas de las tensiones
fundamentales que se ocasionan en el rol de obrero, y que Schneider
distingue entre las tensiones directas (fatiga, aburrimiento, monotona,
prdida del sentido de maestra del oficio) y las tensiones indirectas (paro
tecnolgico, inseguridad en el empleo, prdida de status en la comuni-
dad...).
Por otra parte, las relaciones sociales en el trabajo del obrero, en el
marco de la organizacin formal burocrtica, son escasas. Las comuni-
caciones laterales hemos visto que se permiten casi exclusivamente entre
roles que pertenecen a la jerarqua.
Sobre estos presupuestos, y a pesar de toda la produccin ideolgica
y organizacional destinada a integrar en mayor medida al obrero en ese
supuesto organismo vivo que es la empresa, es lgico que siga siendo el
salario la principal y casi nica motivacin de este rol. Los fines
generalizados de este rol ofrecen pocos o ninguno de los incentivos de los
que veamos en los otros roles: ofrece pocas capacidades creadoras,
escasas oportunidades de conseguir prestigio o seguridad en el empleo,
y la rutina y disciplina inexorabledel procesoindustrial limitan su libertad e
138
independencia convirtindoleen un simpleengranaje (Ibdem, 247).
Y, sin embargo, el trabajo es su nico medio de vida, en l pasa la
mitad de las horas en que no duerme, y es en sus relaciones en el trabajo
donde se concretan tambin sus actitudes, valores, deseos... El trabajo
es su vida. Ello explica comportamientos que a los ojos del observador
inexperto pueden resultar extraos, como la participacin en huelgas
condenadas al fracaso y de las que slo se derivan en ocasiones perjui-
cios de todo tipo, o la afiliacin sindical an cuando no se haya sentido
todava maltratado en modo alguno por la empresa, o su participacin
en acciones informales de frenado de la produccin an cuando del
empeoramiento de los resultados de la empresa dependa su propio
futuro...
Ello es porque los fines generalizados son tambin muy diversos,
aunque aparentemente el salario sea la nica motivacin. Por un lado,
el trabajador responde a fines dela comunidad, ya que desea representar
roles socialmente respetados, adems de sentirse til para la colectividad.
As, puede sentirse orgullo de pertenecer a cierta empresa que, en
algunas reas, controla indirectamente la comunidad, o que tiene un
fuerte prestigio por cualquier razn. Y se siente adems orgulloso de
presentarse como un buen proveedor, capaz de proporcionar a su familia un
nivel de vida decente y dar estudios a sus hijos.
Tambin responde, obviamente, a fines deseguridad econmica, lo que
implica obtener unos salarios que le permitan no slo atender a su nivel
de vida, sino asimismo ahorrar. La importancia de la seguridad
econmica, que fue primordial en las primeras fases de la industrializa-
cin -cuando no exista un sistema pblico de seguridad social y
pensiones-, vuelve a considerarse a la luz de la inseguridad en el
empleo, de la desregulacin laboral, y en general de las tendencias
neoliberales y darwinistas en la economa.
Pero hay otros fines generalizados ms o menos importantes, como
el deseo de unas buenas condiciones de trabajo, tanto fsicas como
sociales; el deseo de obtener cierta libertad personal; o el deseo de
comprender las fuerzas que lo controlan. Es decir, las poderosas fuerzas
sobre las que en absoluto puede intervenir, y que determinan desde el
nivel de salarios en su comunidad hasta la evolucin de los precios.
Schneider ha apuntado que ningn objetivoconsideradoaisladamentesirvepara
explicar las motivaciones del trabajador: la motivacin debeconsiderarsecomouna
mezcla detodas estas aspiraciones (Ibdem, 254).
La falta de acoplamiento entre las expectativas de rol, los fines
generalizados y la propia personalidad del obrero es la que provoca las
importantes tensiones de rol que se producen en este caso. Estas
proceden, segn Schneider, de las propias condiciones fsicas,
139
debido a la mecanizacin, la reduccin de habilidades necesarias, el
aislamiento y la disminucin de la importancia del rol en el proceso
productivo; de la frustracin del deseo de prestigio; de la
incapacidad de conseguir una respuesta emocional satisfac-
toria de los dems para con su trabajo; de la frustracin del
deseo de independencia; y muy especialmente del sentimiento de
inseguridad que se genera de forma permanente, y muy particular-
mente en aquellos sectores y empresas en las que la presencia sindical es
mnima o inexistente (Ibdem, 254-259).
Los grupos y estructuras informales adquieren verdadera significa-
cin en el marco de estas tensiones del rol de obrero. Los grupos
informales, que nacen de forma espontnea y que no pueden ser ni
promovidos ni erradicados por la direccin, ya que tienen naturaleza
autnoma, le permiten una mayor integracin y alivio de tensiones,
mitigando los efectos de las contradicciones entre sus aspiraciones y sus
limitaciones de rol. Su funcin consiste en proporcionar al obrero una
cierta disminucin de la monotona, el aburrimiento y la fatiga;
posibilidad de ganar un prestigio que la estructura burocrtica le
imposibilita; un mayor intercambio de respuestas emocionales; una
cierta independencia y libertad (ms ficticia que real); y una sensacin
de incremento de su seguridad en el empleo. Sin embargo, se han puesto
de manifiesto las fuertes limitaciones de estos grupos, que seven abocados
a actividades depoca trascendencia, consiguiendopara sus miembros slobeneficios
ilusorios, como consecuencia dela carencia deuna organizacin formal, deun
programa odeuna poltica (...). Adems, son dominados fcilmentepor obreros
favorablementepredispuestos hacia la direccin (Ibdem, 283). Por lo que en
modo alguno podemos considerar a los grupos informales como
sustitutos de los sindicatos; de hecho, la implantacin de los sindicatos
suele entorpecerse a menudo desde los propio grupos informales, ya que
el sindicato aporta racionalidad, organizacin y direccin, y supone a
menudo la ruptura de las estructuras de status informal.
Es decir, el grupo informal supone una respuesta primitivista,
irracional y desorganizada a las tensiones y limitaciones propias del rol
de obrero. Pero stos han respondido histricamente como grupo social
tambin por la va de la racionalidad y la organizacin burocrtica al
proceso de racionalizacin y burocratizacin de la empresa. Entre estas
respuestas debemos sealar las ms importantes: la creacin de
cooperativas de produccin y consumo; la creacin de partidos obreros,
o el apoyo a partidos de clara orientacin social y progresista, con el fin
de derrocar o modificar las normativas legales que protegen el dominio
patronal; y sobre todo la creacin de asociaciones formales, es decir
sindicatos, con la finalidad de ejercer presin sobre los patronos en las
propias unidades de produccin.
140
SISTEMA DE STATUS EN LA EMPRESA
Veamos ms atrs cmo a la estructura de roles, debemos aadir,
para comprender los aspectos institucionales de la empresa, y las
posiciones que en ella ocupan los actores sociales, el sistema de status. Si
entendemos por status el prestigio social, la deferencia, el respeto o la
estima que se atribuyen a una determinada posicin de la organizacin,
tomaremos por sistema de status la tendencia que muestran los roles
a distribuirse a lo largo de cierta escala segn el grado de prestigio que
posean.
En realidad, el status es algo ms complejo, y fue definido en primer
lugar por Weber, quien diferenci entre los conceptos de clasesocial, que
vinculaba a las relaciones de los grupos sociales con la produccin y el
mercado, y de grupodestatus, determinado por una situacin de status a
la que defina como "todocomponentetpicodel destinoexistencial delos hombres,
determinadopor una especfica apreciacin social del 'honor', positiva onegativa"
(Weber, 1985:I:154).
Para Weber el status se expresa fundamentalmente a travs de un
estilo de vida especfico por parte de todos aquellos que desean
pertenecer al crculo. De ah que, mediante la imitacin de 'estilos de
vida', algunos individuos simulen la pertenencia a un cierto grupodestatus
con el fin de obtener privilegios o relaciones positivas.
En las empresas y organizaciones existen sistemas de status
formales, semiformales e informales. El sistema de status formal est
fuertemente vinculado a la autoridad: el prestigio de un puesto ser
siempre proporcional a la autoridad que posee. Pero tambin est
vinculado al grado de especializacin o adiestramiento requerido por la
tarea. As, un ingeniero o en general un titulado superior, que puede
ocupar una posicin relativamente baja en el sistema de autoridad de la
organizacin formal de la empresa, puede tener sin embargo un elevado
prestigio debido a su titulacin o la importancia de la tarea que
desempea en el proceso productivo.
En cualquier caso, tanto el prestigio basado en la autoridad, como
el basado en la competencia profesional, "son semejantes en tantoqueambos
son reconocidos formalmentepor la burocracia, en forma desueldos altos, ttulos o
privilegios comohoras detrabajoespeciales, despachos outilizacin desecretarias
particulares" (Ibdem, 155), y otros smbolos ms o menos formales (desde
insignias a participacin en ciertos actos sociales) que ciertamente
simbolizan esos estilos devida a que haca referencia Max Weber.
Pero aparte de estas diferencias formales de prestigio, existen otras
de carcter semiformal. Entre estos ltimos pueden incluirse los distintos
141
niveles de prestigio que dentro de una empresa pueden alcanzar los
distintos departamentos, otorgndose por ejemplo un prestigio informal
distinto a las jefaturas de los mismos an cuando ocupen posiciones
iguales en la lnea, esto es en el sistema de autoridad formal. El propio
trabajo de oficina sigue conservando, en general, en las empresas
industriales, un prestigio semiformal superior al trabajo en el taller. La
antigedad sera tambin un sistema de status semiformal.
Los sistemas de status formales y semiformales son importantes para
apoyar el sistema de autoridad, a la vez que "son funcionales en el sentidode
quepueden servir deincentivopara quelos individuos desempeen sus roles deforma
eficienteopara queasciendan dentrodela organizacin" (Schneider, 1966:142).
Sin embargo, podemos considerar como otro sistema de satus
semiformal al derivado de la actividad sindical. Es probable que los
obreros busquen prestigio en la organizacin sindical, al no poderlo
alcanzar dentro de los sistemas oficiales, formales o semiformales, de
status de la empresa. O incluso el propio sindicato, a travs de su
actividad y el despliegue efectivo de su fuerza, puede servir para elevar
el status genrico de los obreros en la empresa, o en el conjunto de la
sociedad global.
En cualquier caso existe tambin un sistema informal de status que
tiene particular importancia entre los obreros, y que juega un papel
fundamental para stos cuando no existen unos sindicatos fuertes que
ejerzan como contrapoder o antiestatus en la empresa. Es til tambin, desde
la perspectiva de la direccin, para el diseo de canales de comunica-
cin.
Este status puede estar basado en la fuerza fsica, as como la
inteligencia, la personalidad, o incluso en algn tipo de distinciones no
industriales como el sexo, la edad, la raza, el origen tnico, la religin, etc,
o incluso "puedeconcedersestatus a la habilidad del individuopara bandearseen la
estructura social dela empresa, para conseguir favores para sus compaeros oincluso
para evadir los objetivos dela direccin" (Ibdem, 143).
142
9. Poder, equilibrio y conflicto organizacional
Todo cuanto llevamos visto hasta ahora, en relacin con la
organizacin, los aspectos institucionales y los sistemas de autoridad en
la empresa, podemos verlo desde una perspectiva ms pragmtica, al
entender a la empresa como un sistema tendente al equilibrio, sobre el
apoyo de los sistemas de autoridad, status y organizacin funcional y de
lnea, pero que a la vez se ve enfrentada de continuo a situaciones de
conflicto, derivadas de las diferencias de intereses que tienen los diversos
grupos existentes.
El camino de resolucin de los conflictos, y retorno al equilibrio, o
de cambio, depender en buen medida, en cada caso y en cada
momento, de algo tan simple como quin tiene el poder en la empresa.
Normalmente son los desajustes entre el sistema organizativo y el
sistema productivo los que provocan los conflictos. Estos desajustes
provendrn fundamentalmente de cambios tecnolgicos, o de situacio-
nes de crisis y depresin econmica, y pueden traducirse en desajustes
con los sistemas de status o de autoridad existentes, o en incrementos de
la inseguridad de los trabajadores como consecuencia de las cadenas de
despidos, etc. La intensidad puede llegar al punto de amenazarse la
estructura social de la empresa.
Si entendemos como conflicto "la relacin entredos oms partes que(o
cuyos portavoces) creen tener metas incompatibles" (Kriesberg, 1975:32), no
podemos tomar a los conflictos, en principio, ni como funcionales ni
como disfuncionales. En realidad, tan slo tienen el potencial de mejorar
o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa segn la forma de
gestionarlos. Incluso el conflicto de clase, que supera el marco de la
empresa, y que sigue siendo fundamental en las relaciones sociales de la
empresa, podra entenderse en estos trminos.
En cualquier caso, la lnea dominante entre los autores actuales es
la de dejar de lado el conflicto fundamental entre capitalistas y trabaja-
dores, entendido como tal conflicto de clases. Hoy slo los autores
neomarxistas hacen "el simplereconocimientodeun hechoquela discusin
acadmica sofisticada a menudoesconde: quelas relaciones detrabajoen el capitalismo
son una inevitablefuentedeconflictos. Los intereses delos empleados son en gran
medida opuestos a los delos empleadores: deah queambas partes pretendan utilizar
la fuerza y movilizar recursos para asegurar el predominiodesus propios intereses. Las
estrategias queadoptan inevitablementechocan, y la consecuencia obvia es el conflicto"
(Hyman, 1981:206).
Este conflicto fundamental, entre empleadores y empleados, y
centrado no nica, pero s fundamentalmente, en el reparto del beneficio
143
obtenido en el proceso productivo, sigue siendo el ms presente en la
empresa. Sin embargo, son importantes tambin los conflictos, ms
relacionales que estructurales, que preocupan a la mayora de los autores
actuales.
Morales, en (Lucas, 1994:369-408) recoge, a partir de diversos
autores, una tipologa de conflictos organizacionales que puede sernos
de inters. Distinguiendo en primer lugar segn sea el mbito en el que
se sitan, los conflictos pueden ser intraindividuales (fundamentalmente
conflictos de rol en el mbito de la personalidad del individuo),
interindividuales (entre individuos que compiten o que difieren en sus
personalidades), intragrupales (del individuo con el grupo, entendido
ste como interno a la organizacin), intergrupales (fundamentalmente
conflictos entre departamentos), intraorganizativos (aunque lo son todos
los anteriores, se refiere de una forma ms estricta a las debilidades
organizativas que potencian cierto tipo de conflictos), y por ltimo
conflictos interorganizativos, esto es entre distintas organizaciones en el
marco de la sociedad global, al que generalmente denominamos
competencia.
Sobre esta base, hace luego las siguientes distinciones:
Conflictos vinculados a los objetivos y a la naturaleza de
las instituciones, al no coincidir los intereses y objetivos del individuo
con los de la organizacin, lo que puede darse de forma intrnseca, o
bien al modificarse los objetivos de la empresa (por transformacin,
fusin, absorcin, cambio en la proporcin del capital, entrada de un
socio mayoritario nuevo, etc). Por ejemplo, podemos hallar a un
ingeniero, o un grupo de ingenieros, en desacuerdo con los efectos
contaminantes de la petroqumica en la que trabajan.
Conflictos relacionados con la estructura organizativa,
pudiendo generarse por la propia lgica del esqueleto de la organiza-
cin, por la existencia de puestos organizativos conflictivos (todos los que
tienen algn tipo de funcin de control); por el propio flujo de trabajo
(sobre todo cuando se recibe un exceso de trabajo, pero tambin por
falta de coordinacin por ejemplo entre los departamentos de produc-
cin y aprovisionamiento); por la competencia por recursos escasos (el
proceso presupuestario har aflorar indefectiblemente estos conflictos);
por el choque entre posiciones de autoridad formal e informal, o entre
posiciones de autoridad funcional, de lnea y de staff; o tambin por las
propias disfunciones generadas por la excesiva burocratizacin (recorde-
mos fundamentalmente las crticas de Merton).
Conflictos en la dimensin informal de la organizacin,
bien sea por las simples relaciones interpersonales, por el control de los
grupos informales, o por los problemas causados por los canales de

41
.- Ver, entre otras obras, (Edwards, 1990) o (Touzard, 1981). Obras ms generales
para entender la dimensin sociolgica del conflicto son (Rex, 1985), o (Dahrendorf,
1993).
144
comunicacin informal. Morales propone lo que l denomina principios
informales eimprevistos en una organizacin, que actan de forma permanente
y que se manifiestan como fuentes casi seguras de conflicto. Estos diez
principios son el principio del rendimiento mnimo, el de no colaboracin
intradepartamental, el de nocolaboracin interdepartamental, el de equivocacin y
responsabilidad ajena (poniendo siempre en evidencia los errores de los
dems y no asumiendo nunca los propios), el de trabajo innecesario
(haciendo cosas slo para que a uno no le vean parado, aunque queden
las tareas fundamentales sin terminar), el de resignacin mxima (limitarse
a cumplir rdenes sin asumir responsabilidades), el de obstaculizacin
permanente(por ejemplo, pedirlo todo siempre por escrito), el de aislamiento
dela innovacin (dejando siempre solo y desasistido al que tiene ideas), el
de mnima dificultad (coger siempre la tarea fcil si hay una fcil y otra
difcil) y el de cumplimientoestrictodel horario(convirtindolos en sagrados,
sobre todo en lo que hace a los desayunos, paradas y salidas).
Los conflictos pueden resolverse por la va de evitarlos, esto es
modificando aqullas situaciones susceptibles de provocar conflictos
antes de que stos ocurran; imponiendo la situacin desde una posicin
de fuerza; condescendiendo (o lo que es lo mismo aceptando las
condiciones del otro); llegando a un compromiso; o negociando.
La literatura aplicada sobre la resolucin de conflictos en el marco
de la empresa y las organizaciones es inagotable, as como la literatura
ms puramente sociolgica sobre el conflicto social
41
. Sin embargo, el
elemento ms determinante del camino que se seguir en la resolucin
de los conflictos es siempre el poder.
Naturalmente, el poder en la empresa moderna no significa su
ejercicio en trminos militares, tal y como se derivaba de las teoras de
Fayol, como tampoco la mistificacin de la Escuela de las Relaciones
Humanas, segn la cual debera esperarse la mera sumisin de los
trabajadores tras el correspondiente lavado de cerebro que los convierta
en cmplices de la empresa. Nos encontramos en sistemas complejos en
los que las fuentes de poder (o de contrapoder) son numerosas y
variadas, y por tanto los mecanismos que se ponen en juego para la
resolucin de los conflictos son tambin amplios y complejos, y rara vez
unidireccionales.
Mauk Mulder, en El juegodiariodel poder, propone ocho categoras de
poder que hacen que podamos considerarlo no nicamente en relacin
con las capacidades de los lderes, sino tambin en relacin con marcos
145
globales que parecen implicar juegos diferentes segn sean los actores
(citado en Sainsaulieu, 1987:111). Puede distinguirse as:
1. El poder derecompensa (sancin positiva): el comportamiento de
B ser determinado por la esperanza de una recompensa si
satisface los deseos de A.
2. El poder decastigo(sancin negativa): el comportamiento de B
est influenciado por el temor a un castigo si no se pliega a las
exigencias de A.
3. El poder desancin (positivo o negativo)
4. El poder formal: B sigue a su jefe A porque ste est situado por
encima de l en la jerarqua
5. El poder legtimo: se trata de situaciones en las que el poder
formal est reforzado con justificaciones suplementarias sobre la
legitimidad de su ejercicio. Se insistir sobre el carcter ms o
menos correcto del poder.
6. El poder dereferencia: B considera que l y A son del mismo
grupo, gnero, grupo de status, etc, y que eso justifica su
influencia, hasta el extremo de poder llevarle a una imitacin
total.
7. El poder del experto: B reconoce que A dispone de ms conoci-
mientos y competencia que l
8. El poder depersuasin: cada elemento de una relacin de poder
se presta a dejarse persuadir por la superioridad de los argumen-
tos del otro. Aunque podra arguirse en este caso que simple-
mente se trata de una situacin de ausencia de poder por una de
las partes, o de desigualdad de poder.
Sobre esta base, y a partir de las aportaciones de Crozier -en su
estudio sobre el actor y el sistema-, Sainsaulieu concluye que el sistema
social de la empresa es un conjunto interdependiente de limitaciones,
coacciones y estrategias que estructura fuertemente las formas de
relacin entre los miembros de la organizacin. Con el anlisis dejuegos,
mrgenes delibertad, modalidades deejerciciodela influencia, y estrategias deaccin,
sedescubrequeel sistema social noes un simpleconglomeradodeelementos materiales
y humanos, ni muchomenos sereducea las simples reglas deconducta dispuestas por
el organigrama y la reglamentacin formal del trabajo. El sistema social es una
reconstitucin permanentedejuegos depoder, productodeconductas estratgicas
ensayadas deforma incesante (Sainsaulieu, 1987:118).
146
10. Tipos bsicos
y tendencias en la organizacin
Vamos a recapitular todo lo visto en relacin con la organizacin,
atendiendo tanto a las tipologas bsicas existentes, como a las tenden-
cias que se detectan en cuanto a esas diversas formulaciones estructura-
les.
Mintzberg, atendiendo a la casustica de las diversas empresas
estudiadas, as como a las propuestas de diversos autores, distingue cinco
tipos bsicos de estructura: la estructura simple, la burocracia maquinal,
la burocracia profesional, la estructura divisional y la adhocracia
(Mintzberg, 1984:341-518). La diversidad estructural depender
fundamentalmente, segn esta formulacin, del tamao de la empresa,
de las caractersticas del entorno y del tipo de tarea a realizar. Sobre esta
misma base, otros autores proponen otras denominaciones para algunas
de las de Mintzberg, o aaden otras tipologas -como la funcional o la
matricial (Bonet, Zamoro, 1996:55)-, pero los tipos bsicos de Mintzberg
constituyen ya unos clsicos en la literatura sobre organizaciones
empresariales.
La estructura simple
La estructura simple es propia de empresas pequeas con tareas
poco complicadas, en un entorno sencillo -lo que no quiere decir que sea
estable-. Las organizaciones nuevas suelen adoptar una estructura
simple, independientemente de cal sea su entorno, o su sistema tcnico,
ya que no han tenido tiempo de elaborar su estructura organizativa.
Deben recurrir al liderazgo para que se haga lo que se tiene que hacer,
por lo que son orgnicas y fuertemente centralizadas. La divisin del
trabajo no suele ser muy rigurosa, y el principal mecanismo de control
es la supervisin directa. Generalmente est formada por un director -a
menudo el propio dueo de la empresa o de la mayor parte del capital-,
asistido normalmente por un administrador o contable, algn adminis-
trativo y varios trabajadores.
En ocasiones, empresas de mayor tamao recurren en momentos
de crisis a estructuras organizativas simples, con fuerte carga de
liderazgo, como va de superacin de las dificultades internas o externas.
Aunque muchos conciben la estructura simple como un anacronis-
mo en nuestras sociedades, tecnolgicamente avanzadas, organizativa-
mente complejas y democrticas, sigue constituyendo una configuracin
147
extendida e importante. Para algunos autores seguir siendo as
mientras sigan crendose nuevas empresas; mientras algunas prefieran
permanecer pequeas e informales; o mientras algunas grandes precisen
de un fuerte liderazgo. En suma, "mientras la sociedad fomenteal emprendedor
y muchas organizaciones seencuentren inmersas en entornos provisional opermanente-
mentehostiles, perodinmicos y sencillos" (Bonet, Zamoro, 1996:59).
La burocracia maquinal
La burocracia maquinal, bastante asimilable con el tipo ideal de
burocracia analizado por Weber, es cada vez menos habitual en las
empresas, aunque se puede encontrar en cierto tipo de organizaciones
pblicas, y tambin en algunas grandes empresas y corporaciones. Se
trata, en general, de organizaciones con una tarea poco complicada y
que desarrollan su actividad en un entorno sencillo y estable. Mintzberg
cita como ejemplos una oficina de correos, una agencia de seguridad,
una empresa siderrgica, una prisin, unas lneas areas, etc.. La
divisin del trabajo es rigurosa y minuciosa, con puestos estrechamente
definidos, especializados tanto vertical como horizontalmente. Se trata
de organizaciones con una estructura piramidal en la que el poder est
muy concentrado en la cspide. Es por tanto una configuracin
estructural inflexible. Al igual que una mquina, est diseada para un
solo fin; en esa tarea resulta muy eficiente, pero carece de la adaptabili-
dad necesaria cuando cambian las condiciones del entorno o se produce
algn cambio en su estabilidad.
Burocracia profesional
En cuanto a la burocracia profesional, la encontramos en empresas
que trabajan en un entorno complejo, pero estable. Suele darse en
grandes centros, tanto pblicos como privados, del tipo de universidades,
hospitales generales, centros escolares, agencias de asistencia social y
tambin, seala Mintzberg, en empresas de produccin artesanal. La
divisin del trabajo se realiza en funcin de la cualificacin, generalmen-
te elevada, de los trabajadores, normalmente profesionales que trabajan
con gran independencia y control sobre su trabajo. Esto es, "el profesional
trabaja con relativa independencia desus colegas, peroen estrechocontactocon su
clientela" (Mintzberg, 1984:394). Se seala la existencia, generalmente,
de dos administraciones paralelas, que conducen a dos jerarquas, "una
democrtica, ascendente, para los profesionales, y otra propia dela burocracia
maquinal, para el staff deapoyo" (Ibdem, 406), esto es para los trabajadores
no profesionales, administrativos, etc.
148
La estructura divisional
La estructura divisional aparece como consecuencia de la diversifi-
cacin o descentralizacin de las actividades de la empresa, correspon-
diendo generalmente a las empresas multinacionales y a las empresas
multiproducto. Es en buena parte una consecuencia lgica del creci-
miento de las estructuras burocrticas.
La forma divisional no es tanto una estructura integrada, como un
grupo de entidades autnomas unidas por una estructura administrativa
central. Es decir, es una estuctura superpuesta a otras; cada divisin
dispone a su vez de una estructura propia, que suele adems correspon-
der a la forma burocrtica.
La organizacin consiste en una sede central, y varias divisiones que
funcionan como empresas semiautnomas, y cada una de ellas trabaja
en uno de los diversos mercados que constituyen el entorno de la
organizacin total. Los mercados pueden estar diversificados geogrfica-
mente, o segn productos.
En el primer caso hallamos multinacionales como la Coca-Cola, o
las empresas automovilsticas norteamericanas, alemanas o japonesas,
donde la divisin llega al extremo de constituirse en empresas autno-
mas: as Ford Espaa, General Motors de Espaa, etc. Sin embargo,
cuando slo se produce una diversificacin regional o de clientela, al no
existir una diversificacin de productos y servicios, la divisionalizacin
resulta a menudo incompleta. Al ofrecer productos y servicios idnticos
en cada regin o a cada grupo de clientes, la sede central tiende a
centralizar gran parte de las decisiones, concentrando muchos servicios
de apoyo a fin de asegurar normas de funcionamiento comunes para
todas las divisiones. As, departamentos fundamentales como los de
diseo del producto, marketing, publicidad, etc, suelen estar centraliza-
dos, o en la sede central o en subsedes de mbito supraregional (por
ejemplo, General Motors Espaa depende en este sentido, para muchos
de sus departamentos, de la sede en Alemania). "Esta centralizacin y
concentracin dedeterminadas funciones, algunas delas cuales son crticas para la
formulacin deestrategias deproducto/ mercado, reduceseveramentela autonoma
divisional (...). Dehecho, la estructura seencamina hacia una burocracia funcional,
perocon una diferencia: sus operaciones sedividen en unidades demercadoclaramente
diferenciadas" (Bonet, Zamoro, 1996:61).
En el segundo caso podemos encontrar empresas que tienen
divisiones distintas segn los productos. Por ejemplo, qumicos y
alimenticios. El modelo de las grandes corporaciones industriales
japonesas responde esencialmente a este tipo, ya que una misma
corporacin puede atender a productos muy diversos, desde la
electrnica de consumo al armamento, pasando por la qumica, el

42
.- La palabra adhocracia procede del latinismo ad hoc, utilizado para describir algo
hecho para la ocasin, para el momento necesario.
149
automvil o la alimentacin.
Sus elementos fundamentales son la agrupacin por lneas de
productos o mercados; la coordinacin por normalizacin de resultados;
la total autonoma de los gerentes de las divisiones, y la organizacin
funcional de las divisiones, con un control externo desde la central
En resumen, podemos decir que hay una clara diferenciacin del
trabajo entre divisiones y central. Las divisiones controlan las operacio-
nes y determinan las estrategias para los mercados. La central asigna los
recursos financieros, y define los controles de desempeo: nombra y
reemplaza a los gerentes de las divisiones. Adems, suministra los
servicios comunes de apoyo (las unidades de staff) a las divisiones.
La adhocracia y las estructuras matriciales
42
Mintzberg la seala como propia de organizaciones que trabajan en
entornos complicados y dinmicos. Trabajar en un entorno dinmico
exige innovar, y si adems el entorno es complejo, har falta personal
altamente cualificado; con lo que en estas condiciones es inviable
cualquier tipo de normalizacin. Dada la dificultad y complejidad de las
tareas, se hace necesaria la aportacin de diversas cualificaciones a un
mismo problema, de modo que el principal mecanismo de coordinacin
en estas organizaciones es el de adaptacin mutua.
En realidad fue Alvin Toffler quien populariz el trmino de
adhocracia. En 1970, en su obra El shock del futuro, la propuso como el
tipo de organizacin del futuro. Para Toffler "una organizacin noes ms que
una seriedeobjetivos, expectativas y obligaciones humanos. Es, dicho en otras
palabras, una estructura depapeles desempeados por seres humanos" (Toffler,
1981:161). Unos seres humanos que, en un mundo nuevo y libre de
organizaciones dinmicas, es decir, es un escenario desconocido, vern
como "su posicin cambiar constantemente, ser fluda y variada. Y sus lazos de
organizacin, lomismoquesus lazos con las cosas, lugares y personas, cambiarn a
un ritmo frenticoy cada vez ms acelerado" (Ibdem, 159). En una obra
posterior, defina ms explicitamente la adhocracia como un conjunto
de "unidades temporales, comosecciones creadas para un fin concreto y transitorio,
comits interdepartamentales, y equipos deproyectos" (Toffler, 1982:306). Se trata
de un proceso que surge en los aos '60, como alternativo a la burocra-
cia, y que estara ya caracterizando a muchas de las modernas organiza-
ciones, en trminos de "una adaptacin fundamental y extensa dela sociedad a
los imperativos del cambiosocial" (Toffler, 1990:130).
Tambin se denomina a este nuevo patrn organizativo estructu-
150
ra matricial. Segn esta ordenacin cada empleado se halla adscrito
a un departamento e informa a un superior segn la forma tradicional.
Pero tambin est simultneamente asignado a uno o ms equipos
creados para la realizacin de tareas que no pueden ser ejecutadas por
un nico departamento. Un proyecto puede de este modo tener personal
de fabricacin, de ventas, de ingeniera, de financiacin y de otros
departamentos; todos los miembros del proyectoinformarn al jefe del
mismo, pero tambin a su superior funcional o burocrtico.
Es decir, informan a un jefe a efectos administrativos, pero a otro a
los efectos prcticos de la realizacin del trabajo. Numerosas grandes
empresas, como General Electric, y gigantescos organismos como la
NASA, optaron en los aos '70 y '80 por este modelo organizativo.
Sin embargo, en los ltimos aos se han sealado algunos proble-
mas importantes, derivados sobre todo del esfuerzo de interpretacin de
polticas y de negociacin permanente que se exige a los miembros de
la organizacin, "surgiendo constantemente dualidades de competencias y
responsabilidades" (Nemesio, Prez, Serra, 1992:40), y en consecuencia
conflictos. De ah que se diga que "las estructuras matriciales sloson vlidas
en organizaciones maduras con jefes inteligentes y subordinados ms inteligentes
todava" (Bonet, Zamoro, 1996:63).
Las nuevas estructuras
En los ltimos aos se presta especial atencin a las denominadas
estructuras en malla. Las redes, como modelo de interaccin social,
en el que los organismos no estn coordinados por nadie, sino que se
coordinan por s mismos, de modo que puede hablarse de autocoordi-
nacin, constituyen uno de los ms recientes objetos de estudio de la
Sociologa, y la estructura en malla guarda una fuerte relacin con la
interaccin en redes (ver Thompson et al, 1991).
La estructura en malla se presenta como un paso ms a partir de las
estructuras funcionales y matriciales propias de la sociedad industrial. En
esta estructura se establecen unidades especializadas e interdependientes
que simultneamente prestan y reciben productos y servicios del resto
de unidades especializadas de la red. Se ha sealado la importancia que
para el desarrollo de estas estructuras tienen las nuevas posibilidades de
los sistemas de informacin. Zamoro seala especficamente las
siguientes ventajas de los sistemas de informacin (Bonet, Zamoro,
1996:66):
"1. Las posibilidades decomunicacin (correoelectrnico, videoconferencia,
etc) permiten un funcionamientoorganizativoindependientedel tiempoy del
espacio, loquefacilita la creacin degrupos ad hoc geogrficamentedispersos.
151
2. Las relaciones dendoleempresarial, pueden ser ms rpidas y fludas,
conectandoa clientes y proveedores.
3. Los conocimientos pueden ser aumentados y automatizados mediantelas
transacciones inteligentes, el accesoa herramientas altamentesofisticadas, la
comunicacin rpida con fuentes deinformacin, etc".
Sobre estas tendencias que se observan actualmente, (Nadler,
Gerstein, Shaw, 1992) apuntan las previsiones de nuevas estructuras
para el futuro ms inmediato:
- La base sern las redes, de proveedores, competidores y clientes
- Los lmites de las organizaciones sern cada vez ms difusos
- La norma sern las sistemas detrabajodealtorendimiento(HPWS)
- Los equipos, a todos los niveles de la organizacin, sern lo ms
normal
- Las subunidades y los equipos sern relativamente autnomos
- La cohesin se alcanzar por las normas y los valores, en vez de
por las reglas y la supervisin directa
- Las formas organizativas sern fludas y transitorias
- Un punto central ser el aprendizaje como sistema
- Se prestar especial atencin a que, en cada rea de la
organizacin, cada miembro comprenda tanto los temas
estratgicos generales, como las tareas especficas
- La obsesin primordial dejar de ser la obtencin de resultados
financieros a corto plazo.
He aqu algunas de las arquitecturas organizativas del futuro que
Zamoro apunta, la mayor parte de las cuales estn ya presentes en las
empresas actualmente existentes (Bonet, Zamoro, 1996:67):
1. Equipos de trabajo autnomos. Sern responsables de
un segmento del proceso de trabajo, con supervisin propia,
formacin cruzada y cambio de papeles. Aparecieron primero en
los talleres, y luego se extendieron a los trabajos intelectuales.
2. Sistemas de trabajo de alto rendimiento. Integran
herramientas de tecnologa avanzada (sistemas expertos) y diseo
de sistemas humanos (equipos autnomos, programas de
enriquecimiento de tareas, etc), con pocos niveles jerrquicos y
mayor participacin.
3. Alianzas y aventuras conjuntas (joint ventures).
Buscan aprovechar las ventajas competitivas de cada miembro,
persiguiendo ms el aprendizaje que el simple beneficio a corto
plazo.
4. Organizacin satlite. Cuando no se cuenta con el tiempo
152
o el capital necesarios para desarrollar nuevas actividades
creativas, puede participarse en el capital de empresas satlites, que
pueden acabar en joint-ventures con empresas totalmente indepen-
dientes, o simplemente continuar ligadas.
5. Redes. Empresas que no forman parte de un holding, pero
que comparten valores, gentes, tecnologas, recursos financieros
y estilos de direccin.
6. Organizaciones autodiseadas. Organizaciones que
aprenden de sus xitos y sus fracasos y que se dan forma a s
mismas, en respuesta a los cambios, con la ayuda de herramien-
tas de diseo apoyadas en la tecnologa.
7. Asociaciones de fronteras difusas. Cuando un cliente
participa con el proveedor en el diseo de un producto, es difcil
definir las fronteras entre unas y otras empresas, desde el punto
de vista organizativo, aunque la separacin jurdica sea ntida.
En cualquier caso, no puede decirse que uno u otro tipo de
estructura organizativa sea la ms adecuada para todo tipo de empresas.
La Teora de la Contingencia de las Organizaciones tal y como fue
establecida por Chance, Woodward, Lawrence y Losch, establece que
no hay una forma ptima de organizacin, sino que cualquier estructura
dada es una consecuencia de la historia particular de la empresa, de su
estrategia y de las circunstancias externas. Y en este sentido no es ociosa
la aportacin de Mintzberg, al sealar que uno de los factores de
contingencia que influyen en el diseo de las organizaciones es la moda.
De ah que sea habitual encontrar estructuras similares en organizacio-
nes de diferentes sectores, pero coincidentes en cuanto a la fecha de su
fundacin (o en cuanto al momento en que cambiaron de dueo o se
produjo su reestructuracin). Por lo que hay que tomar con cierto
distanciamiento todas las obras y autores que proclaman inasequibles al
desaliento las bondades y maravillas de un cierto tipo de estructura
organizativa, mientras sealan inmisericordes las desventajas y defectos
de todas las dems. Al disear, o reestructurar una organizacin, una
empresa, estaremos determinados, indefectiblemente, por esos factores
que seala la Teora de la Contingencia, y por supuesto tambin
estaremos determinados, consciente o inconscientemente, como
apuntase Mintzberg, por la moda.
153
154
11. La empresa como sistema abierto
Aunque en los temas de los captulos 3.1. y 3.2. nos hemos referido
en realidad a la empresa como a un sistema cerrado, con el fin de poner
de manifiesto los mecanismos y fundamentos de la organizacin, ya en
los ltimos apartados se ha hecho repetida referencia a la importancia
de un entorno cambiante en las nuevas configuraciones estructurales.
LA EMPRESA COMO PARTE DE UN SISTEMA SO-
CIAL GLOBAL
Efectivamente, la empresa forma parte de un sistema social global,
en el marco de cuyas relaciones, valores e instituciones debe desenvol-
verse. Veamos ms a fondo esta perspectiva, segn la cual la estructura
organizativa no es sino un elemento ms a considerar (Daft, 1992).
Michael Harrison recoge los siguientes elementos, y subcomponen-
tes claves, como fundamentales en el modelo de Sistema Abierto
(Harrison, 1994:28):
1. Los inputs (o recursos): materias primas, capital, gente
(recursos humanos), equipamiento, informacin, conocimientos, y la
autorizacin legal que la organizacin obtiene de su entorno y que
permite la creacin de sus outputs.
2. Los outputs (o resultados): productos, servicios e ideas que son
el resultado de la actuacin de la empresa. Esta transfiere a su entorno
parte de estos productos, y utiliza otra parte internamente.
3. La tecnologa: herramientas, mquinas y tcnicas para
transformar los recursos en resultados. Las tcnicas pueden ser mentales
y sociales, tanto como qumicas, fsicas, mecnicas o electrnicas.
4. La estructura: relaciones permanentes entre individuos, grupos
y unidades ms amplias. Incluyendo la asignacin de roles (tipo de tarea,
autoridad, responsabilidad, privilegios vinculados a la posicin, etc); el
tipo de agrupamiento de posiciones en divisiones, departamentos y otras
unidades; los procedimientos de operacin establecidos; los mecanismos
establecidos para ejecutar procesos como los de coordinacin (como
comits, reuniones semanales, etc); mecanismos de recursos humanos
(lneas de ascenso, recompensas, procedimientos de evaluacin); y
modelos que puedan diferir de las estructuras oficialmente reconocidas
(relaciones informales, cuadrillas, coaliciones, distribucin de poder, etc).
5. Los fines y estrategias: Los fines son estados finales deseados
155
(por ejemplo, ser la empresa lder del sector en la ciudad), mientras que
los objetivos son logros e indicadores de que se tiende hacia los fines (como
un crecimiento del 5% anual). En cuanto a las estrategias, son vas que
conducen a los fines, incluyendo formas de relacin con el entorno. Los
planes, por su parte, especifican cursos de accin hacia un objetivo. Los
fines y las estrategias son siempre el resultado del conflicto y la
negociacin entre partes poderosas dentro y fuera de la organizacin o
la empresa; y pueden ser explcitamente sealados por quienes toman las
decisiones, o bien ser inferidos de sus acciones.
6. Los comportamientos y procesos: Refirindonos a modelos
de comportamiento, interaccin y relacin tanto entre grupos como
entre los individuos. Inclumos la cooperacin, el conflicto, la coordina-
cin, la comunicacin, el control, la influencia y las relaciones de poder,
la supervisin, el liderazgo, sistemas de toma de decisiones, modelos y
estilos de resolucin de problemas, mecanismos para la fijacin de fines,
la distribucin de la informacin, la autocrtica, la evaluacin y el
aprendizaje de grupo.
7. La cultura: normas compartidas, valores y creencias, as como
el comportamiento y artefactos que expresan tales orientaciones
-incluyendo smbolos, rituales, narraciones e historias, incluso el
lenguaje-. La cultura incluye normas y conocimientos sobre la naturale-
za y la identidad de la organizacin; la forma de hacer el trabajo; la
valoracin de los cambios y de la innovacin, as como sus posibilidades
de realizacin; el tipo de relaciones entre los niveles alto y bajo de la
jerarqua; y tambin la naturaleza de sus relaciones con el entorno.
8. El entorno: Podemos hablar, por una parte, de un entornode
trabajo, que incluye todas las organizaciones y condicionantes externos
directamente relacionados con las operaciones principales de la
organizacin y su tecnologa. Esto incluye desde productores y poseedo-
res de materias primas, suministradores, distribuidores, sindicatos,
consumidores, clientes, organismos reguladores de la actividad,
competidores, empresas colaboradoras, mercados de productos y
recursos, as como el nivel de conocimientos referente a las tecnologas
utilizadas por la empresa. Pero tambin tenemos un entornoglobal que
incluye instituciones y condicionantes que slo infrecuentemente, o
indirectamente, impactan o bien en la organizacin, o bien en su
entorno de trabajo; como la economa, el sistema legal, el estado general
del conocimiento cientfico y tcnico, instituciones sociales como la
familia; el tamao, la distribucin y composicin de la poblacin; el
sistema poltico, y las culturales nacionales y locales en cuyo marco se
opera.
156
El modelo de sistema abierto se basa en una serie de presupuestos,
o ideas-clave, fundamentales para el anlisis de la empresa, y en general
de cualquier organizacin que opera en un entorno abierto.
1. Las condiciones externas influyen sobre el flujo de inputs
(recursos) a la organizacin, afectando tambin a la recepcin de los
outputs (productos), y pueden afectar tambin directamente a las
operaciones internas. Por ejemplo, se redujo la demanda de tabaco
como consecuencia del conocimiento por los consumidores de los riesgos
para la salud.
2. Las organizaciones utilizan parte de sus productos, servicios e
ideas como inputs para el propio mantenimiento o crecimiento
organizacional. Por ejemplo, una firma de ordenadores utilizar sus
propias mquinas y software. Y algunas universidades utilizan a sus
becarios, estudiantes de doctorado, como enseantes.
3. Las organizaciones son influenciadas por sus miembros tanto
como por su entorno. La accin de los empleados puede reforzar o
alterar las prcticas ms habituales, como consecuencia de presiones
visibles (protestas sindicales), o de pactos y alianzas secretas.
4. Los ocho elementos del sistema y sus subcomponentes estn
interrelacionados y se influencian entre s. El desarrollo de un elemento,
sea la tecnologa, puede tener consecuencias para otros (como el
comportamiento, las relaciones ambientales, etc). Las interrelaciones
entre elementos no siempre son obvias, como tampoco tienen por qu
ser intencionadas. Por ejemplo, la compra de una avanzada red local
puede capacitar a los directivos, como consecuencia inicialmente
imprevista, para redefinir los objetivos del departamento, tareas o
descripciones de desempeos.
5. An admitiendo la tendencia de los sistemas al equilibrio, la
157
evidencia emprica ha demostrado que las organizaciones estn
permanentemente cambiando. Los cambios reactivos ocurren como
respuesta a problemas internos o externos, mientras que los cambios
proactivos (o anticipados) persiguen preparar el medio ambiental
organizacional antes de que los problemas, ya entrevistos como posibles,
se manifiesten. Los cambios incrementales (de orden cuantitativo) no alteran
sustancialmente ninguno de los ocho elementos del sistema, mientras
que los cambios estratgicos (de ndole ms cualitativa) suponen modifica-
ciones bsicas en uno o ms elementos crticos -como los fines, el
entorno, o la cultura-, y en consecuencia en las relaciones entre esos
elementos.
6. El xito organizacional depende fuertemente de la habilidad para
adaptarse al entorno -o para encontrar un entorno favorable en el que
operar-, as como de la habilidad de ubicar a los individuos en roles
apropiados en la organizacin, conducir sus procesos de transformacin
(esto es, no dejarsellevar por las circunstancias), y dirigir sus operaciones.
7. Cualquier nivel o unidad dentro de una organizacin puede ser
visto a su vez como un sistema. Cuando el modelo de sistema es aplicado
al anlisis tanto de una divisin, como incluso a una simple unidad
operativa dentro de una gran organizacin, sern las otras unidades o
divisiones de la organizacin las que constituirn el entorno ambiental.
Observando a las unidades operativas como sistemas es ms fcil llegar
a un diagnstico haciendo comparaciones entre ellas.
Evidentemente, para la Sociologa slo son de inters principal
algunos de esos ocho elementos del sistema, como la estructura y las
relaciones que se producen entre los elementos de la estructura, a los que
ya hemos hecho referencia en captulos anteriores; en segundo lugar el
entorno propiamente dicho; y en tercer lugar la cultura. En lo que a la
empresa se refiere, el resto de los elementos sern de inters prioritario
para otras disciplinas relacionadas con la gestin empresarial, aunque
circunstancialmente puedan interesar en el anlisis sociolgico.
LA EMPRESA EN UN ENTORNO CAMBIANTE
Cuando hablamos del entorno de la empresa, debemos tener en
cuenta que nos estamos refiriendo a entornos diversos. Por un lado
tenemos el entorno econmico propiamente dicho (globalizacin de
la economa, estado del mercado de materias primas, estado de la
demanda, situacin general de la economa, precio del dinero, etc). Pero
tambin tenemos un entorno poltico (que puede ser favorable o
desfavorable a la empresa; que puede apostar por el sector pblico o el
158
sector privado; que puede fijar condiciones y limitaciones a la obtencin
de beneficios...). Un entorno tecnolgico (referido a los niveles
globales de desarrollo cientfico y tecnolgico de las sociedades naciona-
les y regionales en que se desenvuelve su actividad). Un entorno
demogrfico (las caractersticas de la poblacin son fuertemente
determinantes de la actividad de la empresa: un pblico consumidor
crecientemente envejecido, y una escasez de poblacin joven, as como
la recomposicin y nueva estructura de las familias, son elementos
nuevos que condicionan el medio ambiente de la empresa espaola y
europea hoy). Y tambin un entorno tico, que marca lo que
socialmente estn definido, o sancionado, como buenoy malo, esto es
como socialmente admisible o inadmisible, limitando el comportamiento
de las empresas. Aunque, para algunos autores, el entorno tico no es
tan determinante como algunos piensan. Siempre realista, Galbraith
sealaba, al iniciarse la gran transformacin social y tecnolgica de los
aos '70, que "el mejoramientomoral noest muy claro. Si el hombreest lo
bastantepreocupadopor ganar dinero, su comportamientoreflejar esta preocupacin
y ser aproximadamenteel mismoen cualquier tiempoy lugar. Por sentidomoral, por
precaucin opor conciencia, una mayora permanecer lgicamentedentrodela ley.
Perouna minora bastanteestablesever impulsada a traspasar la frontera dela
bellaquera declarada. La forma dela bellaquera novariar muchoentreun periodo
y el siguiente(...). Los modales del capitalismomejoran, noas su moral. Pero, en todo
caso, sta tampoco ha empeorado" (Galbraith, 1977:72-73). Sobre esta
cuestin volveremos al ocuparnos de la cultura de la empresa, y del
denominado balancesocial dela empresa.
La importancia que tiene la necesidad de adaptacin al entorno se
agudiza en una poca, como la actual, en la que el cambio es casi
permanente, y cada vez ms acelerado. Esta situacin, para la que no
existe un verbo adecuado en castellano que la describa con exactitud,
fue expuesta en los siguientes trminos, en 1970, por Alvin Toffler, en
las primeras pginas de su libro El shock del futuro: "En los tres decenios
escasos quemedian entreahora y el sigloXXI, millones depersonas corrientes,
psicolgicamentenormales, sufrirn una brusca colisin con el futuro. Muchas deellas,
ciudadanos delas naciones ms ricas y tecnolgicamenteavanzadas del mundo,
encontrarn crecientedificultad para mantenerseal nivel delas incesantes exigencias
decambioquecaracterizan nuestrotiempo. Para ellas, el futurollegar demasiado
pronto" (Toffler, 1971:17).
Veamos algunos de los cambios que, en algunos de los subcompo-
nentes ms importantes del entorno de la empresa, se han producido en
las ltimas dcadas. Siguiendo a Frederik Davis, Gimnez Ruiz los
sintetiza en los siguientes trminos (Gimnez, 1987:62-64).
Los propietarios. Hemos visto ya cmo su rol se ha modificado
159
profundamente, dejando paso en la gestin de la empresa a los directivos
profesionales. Pero tambin su papel como aportadores de los capitales
necesarios para financiar la empresa se ha reducido ostensiblemente.
Hoy, salvo en las empresas familiares ms pequeas, son numerosos los
accionistas, pero adems, y sobre todo, existen organizaciones especiali-
zadas en la inversin: compaas de seguros, instituciones bancarias o
empresas dedicadas exclusivamente a la gestin y administracin de
capitales, que colocan cantidades enormes de recursos de capital en las
empresas, en representacin de miles de inversores. El fenmeno del
denominado capitalismopopular, por el que grandes empresas pblicas han
sido semiprivatizadas buscando el capital de pequeos ahorradores, ha
convertido en propietarios capitalistas a una amplia capa de la poblacin de
clase media, que sin embargo no incide en la gestin de la empresa (o
incide ms en tanto que consumidora que como supuesta propietaria).
Como consecuencia de todos estos cambios, la gestin, segn ya hemos
visto, se ha modificado por la separacin ntida entre propiedad y
direccin. Hoy, en muchas grandes corporaciones, los accionistas eligen,
cuando son muy pequeos a travs de representantes al consejo de
administracin, quien a su vez escoje a los directivos segn criterios de
profesionalidad y competencia. En cierto modo la gestin se ha
democratizado, y se ha acercado al sistema de democracia representati-
va de partidos imperante en los sistemas polticos modernos.
El papel de los sindicatos y los obreros tambin se ha
modificado profundamente. Los trabajadores han dejado -salvo en las
empresas ms pequeas- de relacionarse con los directivos directamente,
y lo hacen a travs de sus sindicatos, quienes negocian directamente las
condiciones de trabajo con los representantes de los empresarios.
Las empresas, por su parte, cuentan con gabinetes, departamentos
o secciones especializados en la gestin del personal y la negociacin con
los sindicatos. La institucin del conveniocolectivo, hoy puesta en entredi-
cho por las medidas de desregulacin, ha modificado sustancialmente las
relaciones laborales.
Los profesionales, tcnicos y cientficos han visto aumentar
su importancia en la empresa, y sobre todo han pasado a integrarse,
como los trabajadores, en los sindicatos. Esto supone una transformacin
tremendamente importante.
Las asociaciones empresariales han aparecido y se han
multiplicado en las ltimas dcadas, en buena parte como respuesta al
desarrollo sindical. As como el sindicato despersonaliza el conflicto
trabajador-empresa, as las asociaciones patronales lo hacen para los
conflictos sindicato-empresa. Pero, sobre todo, las asociaciones empresa-
riales se han institudo en autnticos lobbys que pretenden influir en la

43
.- No ocurre as obviamente en los pases ms pobres, donde los consumidores deben
abastecerse demasiado a menudo con los productos rechazados por los consumidores
de los pases desarrollados, o incluso con productos clara y explcitamente prohibidos
en los pases ricos.
160
accin de los gobiernos y los parlamentos.
Los consumidores han pasado a ser un grupo social con
personalidad propia. La presencia de asociaciones de consumidores se
ha multiplicado en los ltimos aos, siguiendo el ejemplo del resto de
Europa y sobre todo de los Estados Unidos, donde aparecieron en los
aos '60, pero tomaron autntica carta de naturaleza como grupo de
presin en los aos '70 con las movilizaciones, conflictos y multi-
demandas del dirigente Ralph Nader. Sus batallas legales contra la
industria del automvil, la industria qumica o las multinacionales
agroalimentarias; sus obras Peligroso a cualquier velocidad, contra la
industria automovilstica, o el InformeRalph Nader sobrela poltica de
proteccin delos alimentos, fueron hitos en el desarrollo de los que podra-
mos denominar el consumismocrtico, influyendo tambin en el desarrollo
del ecologismo. Sin estos antecedentes no se puede comprender la actual
preocupacin por cuestiones como el etiquetado adecuado de los
alimentos, o las estrictas normas de seguridad y garanta impuestas a la
industria automovilstica, y en general a toda la industria de bienes de
consumo. Nader, aunque perdi muchas de las batallas emprendidas,
convirti su lucha en un autntico programa poltico, sealando "la
urgencia delos problemas planteados por el deteriorodel medioambiente, el fracasode
las normas reguladoras y la abrumadora inquietud social" Turner, Nader,
1973:362).
El peso social y poltico de los consumidores organizados constituye
posiblemente uno de los principales cambios ambientales del entorno en
el que deben desenvolverse las empresas en los pases desarrollados
43
.
El gobierno y la comunidad poltica en general se deja sentir
cada vez ms, a todos los niveles (tanto en cuanto al mbito temtico de
su intervencin, como en cuanto al mbito territorial, desde el nivel
supranacional y estatal hasta el local), en la actividad de las empresas. Lo
que ha conllevado asimismo la creacin de grupos especializados, o
lobbys, dedicados a influir polticamente en las decisiones y en las
actuaciones gubernamentales.
Por lo dems, una creciente variedad de grupos sociales influye de
forma cada vez ms determinante en el entorno de la empresa,
limitando en muchos casos su campo de accin. Refirindonos tanto a
grupos formales como informales: religiosos, no lucrativos -fundamental-
mente grupos ambientalistas-, culturales, etc.
161
LA CULTURA DE LA EMPRESA
Si la moda es un factor determinante de los modelos organizativos
imperantes en un momento dado, tambin debemos tener en cuenta el
efecto moda al considerar la importancia que en los ltimos aos han
alcanzado las teoras sobre la Cultura de la Empresa. De hecho, se ha
hablado explcitamente de una "moda dela cultura empresarial" (Gm ez, en
Lucas, 1994:132). Sin embargo, el concepto de cultura dela empresa recoge
algo ms que una inquietud superficial por las cuestiones de moda.
Hemos visto que la cultura constituye uno de los elementos fundamenta-
les del sistema, al analizar la empresa como un sistema abierto. Para
algunos autores es incluso mucho ms, "porquea las representaciones comunes
sobrela forma deorganizarsepara producir, comunicar, controlar, decidir, informar,
etc, convieneaadir una voluntad deemprender proyectos colectivos deproduccin, el
conocimientodeuna misma historia, un sentimientodepertenencia al mismoconjunto
humano, a una misma sociedad humana, quedisponedeuna cultura transmitida y
compartida entretodos los miembros del personal y dela direccin" (Sainsaulieu,
1987:225).
Veamos en primer lugar de dnde procede el concepto, y cmo se
ha desarrollado esta corriente sociolgica, para hacer luego una siquiera
una breve revisin de sus principales aportaciones, sus posibilidades y sus
lmites.
Leonor Gmez define la cultura de la empresa como "el proceso-
productodeconstruccin sociohistrica (bajola influencia del entorno, los lderes dela
organizacin y otros factores decontingencia) del sistema designificados (expresadoy
aprendidosimblicamente, y compartidoen mayor omenor gradopor los miembros de
la organizacin) queconfigura la vida cotidiana dela empresa y leconfiereuna
identidad quela distinguedeotras" (Gmez, en Lucas, 1994:139).
Infestas seala cmo en el origen mismo de la preocupacin de la
sociologa por la empresa est la atencin a esta importante cuestin
(Infestas, 1991:133), si bien en los ltimos aos este objeto de estudio ha
sido compartido con la antropologa. Es en la consideracin de la
influencia del entorno cultural que a principios de siglo aporta Weber en
La tica protestantey el espritu del capitalismo, en la consideracin que ya en
los aos '30 hace W.Lloyd Warner de "la empresa como sistema social
abierto", o en los descubrimientos de Elton Mayo sobre las culturas
informales, donde hay que buscar los primeros antecedentes. A
principios de los '50 Miller y Form hablarn de la cultura de los grupos
informales, y Elliot Jacquet lo har explcitamente de la cultura cambiante
deuna fbrica en unos trminos bastante parecidos al concepto actual que
hemos citado. Pero es en los aos '70 cuando definitivamente la cultura
de la empresa adquiere personalidad propia, y autntica significacin
162
sociolgica.
La importancia que el enfoque de la cultura de la empresa ha
adquirido en las ltimas dcadas hay que ubicarla en dos procesos
coincidentes en el tiempo, pero de significacin muy dispar.
Por una parte tenemos el cambio social que se produce a partir de
los aos '60, en torno a una serie de valores que se denominan postmate-
rialistas (Inglehart, 1991). Los movimientos sociales que se resumen en
el hito de mayo del '68, parten de una crtica al capitalismo desde
posiciones distintas a las tradicionales del marxismo, criticando tanto la
tica ultraliberal basada en los principios de la lucha por la vida del
darwinismo social, como la tica calvinista del trabajo como nica fuente
de realizacin. Frente a estos valores van emergiendo otro tipo de
valores, basados en la convivencialidad, la ecologa, la solidaridad, etc.,
que llevarn a preocuparse de la estructura organizativa desde una
perspectiva nueva. En general, los autores que se acercan al enfoque de
la cultura de la empresa desde esta lnea presentan una actitud crtica
hacia la empresa capitalista.
Sin embargo, otro proceso no menos importante, y yo dira que
mucho ms determinante del xito que ha tenido este nuevo enfoque, es
la crisis econmica de los aos '70, y sobre todo, en ese marco de crisis,
el impacto que provoca en las sociedades capitalistas occidentales el
xito econmico japons. En una poca en la que en los Estados Unidos,
y luego en Europa, las grandes industrias punteras (automvil,
construccin naval, electrnica de consumo, etc) entran en un proceso
de decadencia y reconversin brutal, la industria japonesa ofrece una
situacin de saneamiento y, sobre todo, comienza a penetrar y copar los
mercados occidentales. En un primer momento dicho xito se imput en
gran medida a ciertos rasgos culturales muy especficos de la sociedad
japonesa, altamente influyentes en el funcionamiento de la empresa.
Tampoco debemos olvidar la importancia que tiene, en este
proceso, el propio desarrollo de la antropologa social y cultural como
una rama cientfica reconocida, que ha crecido buscando nuevos campos
de investigacin, y que a partir de los aos '70 encuentra en la empresa
un espacio interesante de estudio. De forma que existe una perspectiva
socio-antropolgica, o etnogrfica, con personalidad propia, en el
enfoque de la cultura de la empresa, que se inspira en la atnometodolo-
ga, la antropologa y el interaccionismo simblico. Esta perspectiva
pretende comprender los fenmenos culturales que se producen en las
organizaciones recurriendo a los aspectos simblicos, y sobre todo se
centra, metodolgicamente, en los estudios comparativos entre diferen-
tes sociedades. Los trabajos del socilogo norteamericano David C.
McClelland sobre los factores psicolgicos del desarrollo econmico,
163
publicados a principios de los aos '60, estn en la base de estas
aproximaciones (McClelland, 1968).
Sobre la base de estos procesos que se producen en paralelo, se
extendi la idea de relacionar los comportamientos empresariales, "e
inclusoel xitoeconmico, con diferencias culturales: nosloentreempresas japonesas
y no-japonesas, sinoentreorganizaciones deparecidoentornocultural" (Garmendia,
1988:8). En suma, "la cultura dela empresa era una nocin pertinenteen la medida
en quepermita comprender el funcionamientodelas organizaciones, y resolver sus
problemas, all dondeotros planteamientos sehaban mostradoineficaces, dandovalor
a rasgos organizativos frecuentementeolvidados" (Infestas, 1991:134).
Antes de adentrarnos en las caractersticas fundamentales del
enfoque culturalista, debemos partir de la propia definicin antropolgi-
ca de cultura. Una de las definiciones ms antiguas corresponde a
E.B.Tylor, uno de los padres de la Antropologa moderna, quien en
1871 la defina como "todoaquel complejoqueincluyeconocimientos, creencias,
artes, normas ticas, leyes, costumbres y otras capacidades y hbitos adquiridos por el
hombreen cuantomiembrodeuna sociedad" (en OHiggins, 1981:86). Esta
definicin es, como apuntaba Le Vine, de tipo omnibs, por cuanto lo
incluye prcticamente todo; ya que "designa tantolas formas deadaptacin
claramentehumanas, comolas formas distintivas en quelas diferentes poblaciones
humanas organizan sus vidas sobrela tierra (...). La cultura sedefinesobreel fondo
del mbitofsicoy biolgicoa quetienequeadaptarseuna poblacin humana para
sobrevivir. Perotambin puedeconsiderarsequela cultura constituyeun ambientepara
los miembros dela poblacin" (Levine, 1976:11). Marvin Harris propone por
su parte, a partir de la de Taylor, una definicin ms pragmtica de la
cultura, que nos ser ms til al acercarnos a la cultura de la empresa.
La define como "el conjuntoaprendidodetradiciones y estilos devida, socialmente
adquiridos, delos miembros deuna socieda; incluyendosus modos pautados, y
repetitivos, depensar, sentir y actuar (es decir, su conducta)" (Harris, 1990:20). El
proceso por el que los individuos adquieren la cultura de una sociedad,
para poder integrarse y desenvolverse en la misma, y tambin para
transmitirla a la siguiente generacin, se denomina procesodesocializacin,
por el cual la sociedad transmite la cultura al individuo, y ste la
interioriza, la hace suya, construyendo su yosocial.
Es decir, desde un punto de vista antropolgico, y sobre todo
sociolgico, lo que fundamentalmente constituye a la cultura es el hecho
de que unas maneras de pensar, sentir y obrar sean compartidas por una
pluralidad de personas, sean muchas o pocas. Un pequeo nmero
puede dar lugar a una cultura de grupo restringido. Curiosamente, el
estudio de las subculturas, o culturas restringidas, de pequeos grupos,
se inici en la Sociologa analizando las pandillas y grupos mafiosos (los
famosos gangs de Chicago).
164
El cruce entre la teora de la cultura, y la teora de la organizacin,
ha dado lugar a perspectivas, o formas muy distintas de entender la
cultura de la empresa (Garmendia, 1988:9-13).
La cultura de la empresa como cristalizacin del entorno.-
Se entiende que la gestin empresarial obtiene guas para la accin de
su entorno, de las peculiaridades culturales de la sociedad en que se
desenvuelve su actividad. Desde esta perspectiva (Dierkes, Berthoin
Antal...) se entiende que el entorno influye ms en las relaciones
organizacionales que los factores tecnolgicos o los estructurales.
Esta aproximacin tiene ya una larga tradicin, aunque es a partir
de los trabajos de Hofstede, iniciados a mediados de los '60 y publicados
en 1980, sobre la influencia de las culturas nacionales en la organizacin
empresarial, cuando alcanza madurez (Hofstede, 1980). Tambin fueron
importantes los trabajos de Crozier sobre la administracin francesa; en
general, en el acercamiento a la problemtica organizativa en la
Administracin Pblica, se ha utilizado repetidamente la influencia de
la cultura nacional para explicar tanto las deficiencias como los logros
organizacionales. As, en los aos '70 se hablara de el mal latino, como un
conjunto de sntomas atrubles al carcter nacional y a las tendencias de
la historia colectiva, que dificultaran la construccin de una administra-
cin eficiente en Francia (Peyrefitte, 1980); o se sealara la existencia en
Espaa de "un sistema organizado dedesgobiernoqueest por encima delos
hombres y delos regmenes" que conducira a "una Administracin deplorabley un
Estadodbil" (Nieto, 1984:9).
La cultura de la empresa como diseo estratgico
interno.- Desde estas perspectivas, la influencia no slo viene del
entorno, sino que tambin la propia organizacin "fabrica cultura". Segn
esto, "la organizacin del trabajoy, en general, dela empresa aparececomodesenlace
deuna seleccin entrediversas opciones" (Garmendia, 1988:10).
La cultura de la empresa como imagen.- Es la perspectiva
dominante en el enfoque culturalista. Se parte de postulados como el de
Thomas de que "si los individuos definen las situaciones comoreales, stas son
reales en sus consecuencias", o la creencia en las profecas que se autorreali-
zan, para incidir sobre todo en la importancia que los procesos subjeti-
vos, o las imgenes del propio personal, pueden llegar a tener en el
funcionamiento de la empresa. "La imagen interna dela empresa resumela
concepcin global dela misma por partedel personal. Cuantoms compartida sea,
tantoms cabehablar deuna 'cultura fuerte'" (Ibdem, 12). Lo que equivale,
segn los anlisis de Wilkins y Ouchi, a una mayor cohesin del
personal, mayor identificacin con la empresa y mayor legitimacin de
la estructura de poder. Lo que a su vez se traduce en una mayor
reduccin de la incertidumbre (Wilkins, Ouchi, 1983), lo que redunda
165
en resultados positivos para la empresa.
Una perspectiva aadida la seala Sainsaulieu, al distinguir,
respecto de la cultura oficial, o de la empresa, las diversas subculturas
que pueden crearse en su interior. Este autor habla de "la construccin
progresiva deformas desocialibilidad perdurables entreproductores deun mismolugar,
establecimiento, taller u oficina" (Sainsaulieu, 1987:164). Este tipo de
comunidades marcan a su vez la interrelacin entre la empresa y la
cultura de una regin o incluso de un entorno local, y sobre todo son
fundamentales en los momentos de cambio.
Y el propio Sainsaulieau seala una de las principales crticas que
podemos hacer al enfoque culturalista, sobre todo de las perspectivas
que slo consideran una cultura global de la empresa, y no tienen en
cuenta las subculturas existentes dentro de ella. Esta interpretacin, dice
Sainsaulieu, "oculta las relaciones antagonistas declase, y los intereses delos grupos
detrabajo, delos cuales la accin sindical y las reivindicaciones profesionales son las
principales manifestaciones. An cuandopuedan darserepresentaciones comunes entre
dirigentes y empleados sobreloproducido, los tiles, y ciertas tareas, las diferencias de
salarios, deseguridad, deperspectivas, siguen siendomuy profundas" (Ibdem, 206-
207). Desde esta posicin veramos la cultura de la empresa no como
otra cosa que como una cultura impuesta de hecho por un grupo
dominante.
Por otra parte, segn Infestas podemos entender la CE en un
sentido amplio, referido tanto a las manifestaciones ms externas, como
a las variables y fenmenos ms profundos de la empresa (filosofa
empresarial, principios bsicos...). Es la perspectiva ms habitual entre
los investigadores no implicados en la gestin directa empresarial. Y
podemos entenderla en un sentido restringido, ms utilizado por los
consultores de gestin, referido al "conjuntodelas 'reglas del juego', las normas
de comportamiento y el 'as se hacen las cosas entre nosotros...'" (Infestas,
1991:144).
Ello implica distintos niveles de profundizacin en el anlisis. Segn
(Schein, 1988:30), en el nivel ms sencillo de observar -aunque ms
difcil de interpretar- podemos atender a las manifestaciones externas
(tecnologa, modelos de comportamiento, documentos y memorias de la
empresa, ritos, smbolos y mitos...)
A un nivel ms interno podemos atender a los valores que explican
los comportamientos, segn son interpretados por la propia empresa a
travs de sus documentos o estatutos, o por sus dirigentes.
Y a un tercer nivel, ms profundo, casi a un nivel preconsciente, que
requiere tcnicas especializadas para su anlisis, hallamos las presuncio-
nes bsicas sobre la naturaleza de la realidad e incluso del ser humano,
de su actividad y sus interrelaciones con los dems y con su entorno
166
ambiental.
Culturas diversas, culturas ideales
Dos de las culturas de empresa ms conocidas y contrastadas fueron
las correspondientes a los tipos ideales de empresa norteamericana (tipo
A) y japonesa (tipo Z) de los aos '70.
Como se ha dicho, el intenso proceso de desindustrializacin vivido
en los USA en esa dcada, al par que Japn se consolidaba como
potencia industrial de primer orden, llevaron a los investigadores a hacer
diversos anlisis comparativos.
El principal rasgo diferenciador de las empresas tipo Z, "orasgo
cultural por excelencia, era la poltica deempleo. Del mismosederivara una fuerte
identificacin con la compaa por partedel personal en Z: sus ejecutivos, por ejemplo,
seran muchoms reacios queen A a abandonala, inclusoantela eventualidad deuna
oferta con un incrementosalarial importante" (Garmendia, 1988:14).
En el cuadro siguiente se recogen las diferencias sintticas que
Ouchi y Johnson encontraron entre ellas, en lo que hace a unos de los
aspectos organizativos ms fundamentales: el control organizacional.
DOS TIPOS IDEALES DE CONTROL ORGANIZACIONAL
TI PO A TI PO Z
Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo
Toma individual y decisiones Toma colectiva de decisiones
Evaluacin y promocin frecuentes Evaluacin y promocin poco frecuentes
Evaluacin explcita y formalizada Evaluacin implcita e informal
Carrera profesional a lo largo de una espe-
cialidad
Carrera profesional transversal a varias
especialidades
Relaciones segmentadas con el personal Relaciones integradas con el personal
Mayor identificacin con la profesin que
con la compaa por parte de los ejecutivos
Mayor identificacin con la compaa que
con la profesin por parte de los ejecutivos
No se ha producido un acuerdo total, sin embargo, a pesar de toda
la literatura favorable, en el sentido de que la cultura japonesa constitu-
yese un modelo necesariamente aplicable a la empresa occidental, bajo
cualquier condicin. Los crticos han sealado la cercana ideolgica
entre la cultura empresarial japonesa y la va prusiana a la industrializa-
cin que desembocara, en la Alemania de principios de siglo, en el
fascismo industrial. As, se ha sealado hace tiempo cmo la excesiva

44
.- Como antes lo fue, no lo olvidemos, la alemana, coincidiendo con el impacto de
su propio milagroeconmico.
167
propaganda del Sistema de Produccin Toyota, hoy conocido como
sistema 'just in time', "bajoel ropajedeflexibilizacin y humanizacin, esconde
una sublimacin del trabajoencadenado" (Garmendia, 1988b).
Otros autores sealaron anticipadamente, por otro lado, las propias
debilidades del sistema japons. Aunque ciertas industrias de produccin
en masa para la exportacin alcanzasen cotas de productividad
elevadsima, es decir, el tipo de industrias predominantes en la era
industrial, en otros muchos sectores la productividad japonesa era y es
muy inferior a la occidental (como son los artculos domsticos, los
servicios, la administracin burocrtica y ciertos sectores bsicos). Toffler
apuntaba en 1983 que el empleo de por vida haba sido til para facilitar
la reconversin tecnolgica, porque "los trabajadores sehallan protegidos, no
tienen miedoy resisten las ltimas tecnologas: con frecuencia dan la bienvenida a las
computadoras, los robots y otras innovaciones. Sepuedeargumentar queestoes una
forma deproductividad social queluegotienesus frutos en productividad econmica"
(Toffler, 1983:81).
Pero tambin consideraba que esas ventajas japonesas de los aos
'70 y primeros '80 podran funcionar en su contra en el futuro. "La verdad
-afirmaba- es queestamos siendoempujados a adoptar muchas delas prcticas que
el J apn dehoy seprepara para descartar" (Ibdem, 91). Y, efectivamente, los
cambios que se han producido en los ltimos aos han caminado en esa
direccin.
En la actualidad, an cuando sigue considerndose muy importante
el enfoque de la CE, el anlisis de las culturas nacionales ha dejado paso
a aspectos ms analticos. La recuperacin de la industria americana,
fenmenos socioeconmicos como el de Italia, donde la anttesis de la
cultura del tipo Z, esto es el caos, la invisibilidad y la informalidad como
estilo cultural empresarial, han permitido la recuperacin econmica del
pas, han venido contribuyendo a que la mitificacin de la cultura
japonesa
44
fuese quedando en entredicho como modelo a aplicar
mimticamente en los pases occidentales.
En cualquier caso, se sigue hablando de culturas ideales, pero
mucho ms desde una perspectiva prctica y normativa, de intervencin
en la empresa, que explicativa. As, se han propuesto diversos modelos,
de los que algunos de los ms conocidos son los de la empresa excelente
propuesto por (Peters, Waterman, 1982) o el de la cultura fuertede (Deal,
Kennedy, 1986).
Peters y Waterman estudiaron un amplio grupo de empresas
norteamericanas sobresaliantes y concluyeron su coincidencia en la
168
fidelidad a ciertos valores organizativos que consideraron claves,
estableciendo ocho principios operativos.
Algunos autores han criticado este modelo por no haber tenido en
cuenta otras variables explicativas (Archier, Serieux, 1985), o por no
tener en cuenta la incidencia en la totalidad de las entradas y salidas del
sistema empresa; es decir, considerando nicamente la productividad y
la obtencin de beneficios, pero no quizs otras necesidades sociales
importantes, internas y externas a la empresa (Infestas, 1991:149). Pero
en cualquier caso el concepto de excelencia empresarial ha quedado
incorporado al lenguaje organizativo y empresarial. Los ocho principios
operativos de Peters y Waterman son:
1. El nfasis en la accin. Por el cual, las cosas se intentan
siempre por encima de cualquier impedimento o dificultad. El
mensaje prctico sera 'Intntelo, arrglelo, hgalo'.
2. La proximidad al cliente, tomndolo como fuente de ideas
(positivas y crticas) para mejorar la produccin.
3. La autonoma e iniciativa, apoyando a los innovadores, y
en consecuencia animando a asumir y aceptar los riesgos
vinculados a la innovacin.
4. La productividad contando siempre con las perso-
nas, fomentando la integracin del personal.
5. El tener valores claros para poder ponerse manos a la
obra eficazmente, sera ms importante incluso, en muchos
casos, que sus recursos econmicos o tecnolgicos, su estructura
organizativa, su capacidad de innovacin o su sentido de la
oportunidad.
6. El lema zapatero a tus zapatos, aplicndose nicamente
a los negocios y sectores que la empresa conoce bien.
7. La existencia de estructuras sencillas y staff reducido,
lo que equivale a escasez de personal de alta direccin, subcon-
tratando cuando sea preciso los servicios especializados, tipo
staff, que se requieran.
8. La presencia de un tira y afloja simultneo, por el cual se
lleva la autonoma al mximo al nivel de la produccin, pero
siendo muy centralistas en lo que hace a algunos valores
esenciales.
Por su parte, Deal y Kennedy sealaron como rasgos definitorios de
una cultura fuerte, que sera la clave del xito empresarial, y sobre todo de
la consolidacin de las empresas como "instituciones humanas dexito", los
siguientes:
1. La existencia de un sistema de reglas informales que
169
orienta al personal, hasta en el mnimo detalle, sobre cmo debe
comportarse en cada momento.
2. La capacidad para conseguir una sensacin de bienestar
con la tarea entre todo el personal, con lo que ser ms
probable que se trabaje ms, en suma que se incremente la
productividad.
Y mostraron tambin la existencia de cuatro tipos bsicos de cultura
organizativa, que van mucho ms all de la simplificacin entre las
empresas tipo A o tipo Z. Cada tipo sera privativo, ms que de un pas
o entorno local determinado, del entorno en un sentido ms amplio,
dependiendo en buena parte del sector de actividad. En cualquier caso,
cada empresa concreta contendr a menudo una mezcla de todas ellas
(Deal, Kennedy, 1986:114).
As, la cultura del hombre duro y macho, propia de un mundo
de individuos que asumen altos riesgos y obtienen rpidamente la
retroinformacin sobre su xito o fracaso, actuando en consecuencia,
aparecera fundamentalmente en la construccin, la industria de
cosmticos, la publicidad, el mundo editorial, las empresas de ocio, etc.
La cultura del 'trabaje mucho, juegue mucho', en la que se
alienta a los empleados a mantener un alto grado de actividad pero
siempre con riesgos relativamente bajos, sera propia de la distribucin
y venta de automviles, y en general de las ventas a domicilio o de
productos masivos de consumo, ventas de equipos de oficina, etc.
La cultura 'apueste la compaa', en la que las empresas
acostumbran a poner mucho en juego en sus decisiones, sin saber a corto
plazo los resultados, es decir en un ambiente de alto riesgo y retroinfor-
macin lenta; la hallaremos en empresas dedicadas a los bienes de
produccin; en compaas mineras, petroleras y elctricas, bancos
inversores, construccin aeronatica, naval y espacial, etc.
En cuanto a la cultura del proceso, en la que los empleados, con
dificultades para la retroinformacin y la evaluacin de resultados, se
concentran en el cmo se hace, sera propia de la administracin
pblica, la banca, los seguros, etc.
No obstante, "la definicin deuna cultura 'ideal' para la empresa noresulta
tarea fcil, debidoa los mltiples factores queintervienen, la gran diversidad de
situaciones y las connotaciones valorativas queimplica" (Infestas, 1991:151). Las
caractersticas ms habituales que suelen sealarse (equidad, proyecto
comn y adaptacin), son tan genricas y etreas que no aportan mucho
ms que el mero sentido comn.
Garmendia propone, al revisar las tcnicas de aproximacin
analtica a la cultura de la empresa, una lista aproximativa (y que el
170
autor reconoce como incompleta) de indicadores, en mbitos muy
diversos. Tendramos as que atender a indicadores de salud (jornadas
perdidas por enfermedad, chequeos mdicos, condiciones de higiene,
indicadores subjetivos de salud), indicadores de seguridad (accidentes,
absentismo, garanta y reservas, diversificacin de proveedores y clientes,
rotacin y seguridad en el empleo, indicadores subjetivos de seguridad),
indicadores de renta (productividad, rentabilidad, ventas, remuneracin
del personal, indicadores subjetivos de renta), indicadores de conoci-
miento (niveles de instruccin y cualificacin, formacin y evaluacin,
investigacin y desarrollo, indicadores subjetivos de conocimiento),
indicadores de justicia distributiva (abanico salarial, distribucin del
excedente, promocin del personal y movilidad vertical, igualdad de
sexos, indicadores subjetivos de justicia), indicadores de libertad y
participacin (grado de consulta, representacin, codecisin, accin
sindical, afiliacin sindical, indicadores subjetivos de libertad y
participacin), indicadores de autorealizacin (creatividad, iniciativa,
nuevas formas de organizacin, indicadores subjetivos de autorrealiza-
cin), indicadores de prestigio (cuota de mercado, reclamaciones/
devoluciones, imagen externa, indicadores subjetivos de prestigio), e
indicadores de conservacin de la naturaleza (contaminacin
aire/ agua/ ruidos, luminosidad, humedad... e indicadores subjetivos).
Este conjunto de indicadores nos permite construir una radiografa
de los ejes de actuacin y preocupacin que constituyen el entramado
cultural de la empresa. Es decir, detectamos la cultura de la empresa a
partir de (o a travs de) sus consecuencias. Teniendo, en cuenta, como
advierte el propio Garmendia, que no se trata de amontonar indicado-
res, o reas de preocupacin, sino de "trazar perfiles globales: es decir, que
reflejen todos los resultados relevantes, tantoobjetivos comosubjetivos. Sepersigue,
pues, una visin integrada a partir deun elaboradosistema deindicadores"
(Garmendia, 1988:18).
Estrategias culturales
Ms all de la funcionalidad que, en trminos globales, la cultura de
la empresa cumple como elemento cohesionante, sta tiene unas
utilidades prcticas muy concretas, tanto en sus relaciones internas como
sobre todo para la relacin con su entorno. De ah que (Infestas,
1991:153-171) hable de la gestin cultural dela empresa como un aspecto
organizativo cada vez ms importante.
Aparece as una estrategia primaria, orientada al mantenimiento de
la propia identidad, y que no se formula explcitamente. Pero aparecen
tambin, sobre todo, estrategias secundarias. Estas pueden ser manifies-
tamente instrumentales, las cuales precisan de una elaboracin, y "son
171
operativas en cuantoquetienden a alcanzar objetivos determinados y medibles; y no
tienen relacin explcita y necesaria con la cultura" (Ibdem, 153). O pueden ser
tambin meramente expresivas, cuando "actan sobreel camposimblicoy
tienden a proteger la estabilidad y la coherencia delos elementos culturales comparti-
dos". Las estrategias secundarias se perciben fundamentalmente a travs
de tres mbitos de intervencin empresarial: la gestin de la imagen
pblica, la gestin del personal y la gestin del cambio.
En lo que hace a la gestin de la imagen, debemos tener en
cuenta que la empresa manifiesta su existencia no slo mediante la
adicin a la sociedad de ciertos productos o servicios, sino tambin
mediante signos visuales, a veces pero no siempre incorporados a su
produccin (y a la publicidad de sus productos), por los cuales el pblico
la reconoce y la diferencia de otras empresas. Costa define la imagen de
empresa como "una representacin mental deuna seriede'valores' psicolgicos
atribudos a ella comoorganizacin, y transferidos a sus productos, sus servicios y su
conducta" (Costa, 1989:186), aunque, en realidad, ms que de valores
psicolgicos habra que hablar de valores sociales, es decir, valores
socialmente compartidos y sancionados.
Cada empresa, grande o pequea, multiproducto o superespeciali-
zada, busca propagar una imagen positiva de s misma. Esto puede
hacerse de forma espontaneista, fundamentalmente a travs de las
relaciones con los clientes en las empresas ms pequeas o especializa-
das, o bien de forma planificada.
En el segundo caso debe darse una primera fase en la que propia-
mente se produce una afirmacin dela identidad, que debe darse a nivel
interno y entre todos los miembros de la empresa.
En una segunda fase se procede a la construccin dela imagen global.
Segn Costa, esta incluye una serie de componentes: la imagen institucional
(que es propiamente la imagen pblica, compartida por un conjunto de
pblicos), la imagen demarca (en el sentido comercial, esto es la imagen
que genera el marketing), la imagen funcional (referida a las relaciones con
el pblico en el servicio, informacin, agilidad en la relacin...), y
finalmente la imagen emocional (que se refiere a las actitudes que la
empresa suscita entre la poblacin de su entorno, o entre algunos grupos
sociales que pueden incidir en la opinin pblica).
Y la tercera fase conllevar la comunicacin dela imagen, lo que implica
desde el diseo de la identidad corporativa (desde el papel timbrado a
los embalajes) al estilo arquitectnico de los edificios, pasando por todo
tipo de comunicaciones de la empresa hacia el exterior (memorias
anuales, catlogos...), y por supuesto la publicidad propiamente dicha.
La esponsorizacin se ha convertido, en los ltimos aos, en un
elemento de gran importancia para la construccin de la imagen de la
172
empresa. La financiacin de grupos culturales, congresos, publicaciones,
conciertos de msica,etc, es cada vez ms habitual, ya que generalmente
la esponsorizacin se considera beneficiosa, no slo por la contribucin
a esa creacin y difusin de la imagen, sino tambin por lo que supone
de mera publicidad y, en muchas ocasiones, tambin de beneficios
fiscales.
Naturalmente, hay sectores en los que la transmisin de una imagen
de empresa positiva es particularmente difcil, e importante, por lo que
algunas grandes empresas cuentan con departamentos especializados en
las relaciones pblicas, separados de los de publicidad.
En cualquier caso, la gestin de la imagen de empresa se encuentra
condicionada por esa necesidad de emitir una imagen positiva, dados los
objetivos de la empresa. De ah que numerosos autores hablen de
manifiesta falsificacin de la realidad. Berg y Gagliardi (citado en
Infestas, 1991:156) sealan cmo la empresa tiende a difundir una
imagen adaptada a las expectativas y valores imperantes en el entorno
social en el que acta, por lo que es ms una construccin artificial que
un reflejo autntico de la organizacin. Adems, tender a ocultar las
realidades que puedan perjudicarla frente a sus competidores, o que
puedan generar rechazo entre la poblacin.
Por lo que se refiere a la gestin del personal, la cultura de la
empresa es de gran utilidad para el diseo de unas relaciones empresa-
individuo aceptables, a travs de las tcnicas de motivacin, de
satisfaccin y de implicacin de los trabajadores. Infestas seala la
existencia de cuatro tipologas de trabajadores, como resultado de la
combinacin de la adhesin a los valores de la empresa, y de las
oportunidades que sta ofrece a los trabajadores. Tendramos el misionero
(generalmente joven, fuertemente adherido a los valores de la empresa,
y poco preocupado por las oportunidades que sta le ofrece); el mercenario
(que basa su motivacin exclusivamente en las oportunidades que la
empresa le ofrece a cambio, y que estar siempre presto a dejarla ante
una mejor oferta); el dimisionario(es un tipo que 'pasa' de la adhesin,
pero en parte porque est ya desilusionado sobre las oportunidades que
la empresa ofrece); y el implicado(que no slo acepta plenamente el
sistema de valores, sino que adems siente plenamente realizadas sus
aspiraciones en la empresa).
Por otro lado, tambin se aplica el enfoque cultural en la gestin
propiamente dicha del personal. Por una parte, inspirando las estrategias
y la organizacin (Garmendia, 1990:87). En segundo lugar teniendo en
cuenta los valores dominantes en la empresa a la hora de reclutar al
nuevo personal, seleccionando aquellos candidatos que coincidan con
dichos valores (an cuando tengan peor cualificacin que otros), y
173
facilitando asimismo por esa va su integracin en la organizacin
(Thvenet, 1986:53). Y en tercer lugar, incluyendo los aspectos
culturalistas en las polticas de formacin; es decir, incluyendo en los
programas de formacin interna no solamente conocimientos generales
sobre la actividad, o especficos sobre las tareas, sino asimismo una
"formacin sobrela empresa", a travs de la cual "setransmiten, sedesarrollan y
sediscuten los elementos dela cultura dela empresa" (Infestas, 1991:162).
En fin, en lo que la gestin del cambio se refiere, para muchos
autores la cultura de la empresa aparece como un elemento fundamen-
tal, que puede ayudar o entorpecer el proceso de cambio cuando ste se
hace necesario. Y ello en la medida en que la adaptacin y el cambio no
es un proceso individual, sino social y colectivo, que implica un "equilibrio
depoderes y desociabilidades colectivas; un reconocimiento deidentidades y lgicas
culturales delos actores, y una elaboracin colectiva delos proyectos y las estructuras",
segn (Sainsalieu, 1987:244).
Una cultura favorable a la innovacin y el riesgo puede favorecer,
ciertamente, la generacin de los cambios necesarios que faciliten la
adaptacin a un entorno tambin cambiante. La cultura de la innova-
cin es hoy "unodelos factores fundamentales del desarrollosocial" (Ibdem,
293).
Sin embargo, la cultura tambin puede constituirse "en factor de
estabilidad en el tiempo y deresistencia al cambio. Esteaspectodela cultura puede
resultar disfuncional" (Gmez, en Lucas, 1994:15).
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
La consideracin de la empresa como un sistema abierto ha llevado
a la preocupacin por lo que se ha denominado el balancesocial, esto es
un sistema de contabilidad social que mida no nicamente los resultados
econmicos de la empresa, es decir sus outputs en forma de productos
y beneficios, sino asimismo otro tipo de efectos y outputs de ndole
social, medioambiental, etc..
El propio desarrollo del enfoque culturalista ha hecho que tiendan
a confundirse, en el anlisis prctico, ambos conceptos, si tenemos en
cuenta que para algunos autores el balance social es entendido como "un
nuevotipodecontabilidad queinformeal empresario(y a quien noes el empresario)
delas condiciones detrabajo, delos accidentes, enfermedades, absentismo, abanicode
salarios, deseos departicipacin, actividades sindicales, etc, y, sobretodo, delas
actitudes delos trabajadores hacia la empresa y en particular hacia los mtodos
empleados en la direccin" (Parra, 1980:32). Como vemos, el mismo tipo de
variables que recogamos de Garmendia como necesarias para construir

45
.- En realidad es un contrasentido hablar de valores postmaterialistas, pues todos los
valores tienden a lograr la satisfaccin del individuo, que es un ser biolgico. Cualquier
tipo de perturbacin en su bienestar (tanto fsico, como psicolgico o trascendental, por
atender a la clsica escala de Maslow) tendr directa o indirectamente repercusiones
somticas, esto es materiales. Por ello habra que hablar ms bien de valores
posteconmicos que postmaterialistas.
174
un perfil cultural de la empresa. Por otra parte, es tambin el enfoque
culturalista el que en mayor medida viene insistiendo en cmo la
persecucin unilateral de metas econmicas puede llegar a ser disfuncio-
nal para la conquista de stas.
Debemos distinguir en primer lugar entre resultados (que responden
a las finalidades explcitas para las que se cre la empresa) y efectos, como
consecuencias no buscadas explcitamente, "y a veces ni siquiera previstos,
peroquesi son negativos pueden causar perturbaciones importantes en la organizacin
a travs desu propio circuito deretroalimentacin" (Prida en Garmendia,
Navarro, Parra, 1987:60).
Naturalmente, la importancia de estos efectos no procede tanto de
una preocupacin moral, o tica, segn se intenta poner de manifiesto
a veces, como de las simples condiciones de competencia en que se
desenvuelve la vida de las empresa. En una situacin de competencia
imperfecta (monopolios, mercados protegidos por el Estado, estatalismo
de la produccin, represin poltica, etc...) se ha comprobado cmo la
preocupacin por los efectos es mnima, o incluso inexistente. Da igual
que miremos para ello a la antigua Unin Sovitica, como a tantos de
los denominados nuevos pases industrializados, sobre todo orientales,
en los que han convivido y conviven un capitalismo de libertad absoluta
con unas condiciones de mxima represin poltica. Por el contrario, en
un entorno de competencia y libertad, la empresa que no tenga en
cuenta tales efectos, y piense nicamente en los resultados, corre el riego de
ser barrida por aquellas otras que por el contrario atiendan a esas
cuestiones.
No es vanal que coincidiese la aparicin de la preocupacin por el
balance social, o la contabilidad social de la empresa, con el desarrollo
de los nuevos movimientos sociales que, en los aos '60, veamos que
aportaron nuevos valores del tipo de los que se han denominado
postmaterialistas
45
. Aunque en Francia, desde los aos '50 venan
apareciendo propuestas en esta lnea, a la bsqueda indicadores
adecuados para medir estas cuestiones. Ya en 1955 se presentaban
modelos de Balance Social bastante avanzados, y en 1963 el denomina-
do Comit de Accin para el Desarrollo del Inters de las Personas en
el Progreso de sus Empresas (CADIPPE) recomendaba a sus socios la
adopcin peridica de una especie de balance humano (Parra, 1987:32).
175
Pero es en 1975 cuando, en el Informe Sudreau sobre Reforma de la
Empresa, vemos aparecer por primera vez el vocablo 'balance social'; en
ese informe se recomienda expresamente el "establecer un balancesocial
anual al nivel decada empresa, a partir deindicadores representativos desu situacin
social y delas condiciones detrabajo" (citado en Parra, 1987:33). En aos
sucesivos, Francia fue introduciendo la obligatoriedad de establecer un
balance social para todas las grandes empresas. Siendo primero en las
empresas pblicas donde se introdujo. En Espaa fue precisamente en
algunas empresas del Instituto Nacional de Industria donde primera-
mente se experiment con el balance social. En los Estados Unidos
pueden rastrearse tempranas referencias a la responsabilidad social de
la empresa en autores como Levitt, a finales de los aos '50.
En realidad, lo que se produce en esa poca no es el descubrimiento
de lo que empez a llamarse 'externalidades', referidas en suma a esos
efectos imprevistos y no deseados, y cuyo coste social o econmico la
empresa traspasaba a la sociedad. La alienacin de los trabajadores, las
deficientes condiciones de salud, incluso la destruccin de la naturaleza,
estaban ya en Marx y Engels, y en otros muchos desde finales del siglo
XIX. Lo que realmente se empieza a hacer es valorar en trminos
econmicos, y sobre todo en trminos de costes, dichas externalidades.
Primero a nivel global y luego al nivel de la empresa. En 1966, Bertrand
De Jouvenel, un curioso socilogo y economista que avanz muchos de
los temas que han preocupado en las dcadas posteriores, y que de
hecho se dedic fundamentalmente a la prospectiva y el futurismo,
denunciaba cmo el sistema de Contabilidad Nacional "ofreceuna imagen
coherente, peronoexhaustiva. Loqueella deja deladoes, desdeluego, desdeablepara
una poltica econmica del momento, peronopara una poltica social del porvenir"
(Jouvenel, 1969:285). As como criticaba que las medidas del desarrollo
se basasen nicamente en indicadores econmicos, y no sociales,
adverta tambin que "los costos externos noson otra cosa quela diferencia entre
los costos efectivamentesoportados por la empresa y aquellos quedebera soportar si
fueseplenamenteresponsabledelos efectos desus acciones" (Ibdem, 327).
Es decir, estaban dejando de servir las recomendaciones ultralibera-
les, de un Von Mises por ejemplo, de no hacer responsables a los
empresarios de las consecuencias de los daos directos o indirectos que
provocaban, "para no perjudicar la industrializacin y el desarrollo". Los
trabajos, entre otros autores de la poca, del economista E.J.Mishan,
estaban poniendo ya de manifiesto la inutilidad de esperar que el
mercado, como esperaban los ultraliberales, resolviera esas externalida-
des. Las soluciones, expresaba en un conocido libro suyo de 1969,
llamado Falacias econmicas populares, no podan provenir de las activida-
des de empresas privadas, "quepersiguen el mximobeneficiobajolas actuales
reglas, sinoquedeben esperar a la iniciativa del gobiernooa la legislacin promovida
176
por la iniciativa pblica" (Mishan, 1988:95). En suma, encontramos la
confluencia de, ciertamente, alguna preocupacin por parte de ciertas
asociaciones de empresarios comprometidos con el progreso social, con
la extensin de la conviccin de que se haca necesaria una fuerte
intervencin pblica, tanto legislativa como de control de las externali-
dades. Si a ello unimos, sea como causa o como consecuencia, una
creciente preocupacin de la opinin pblica por este tipo de cuestiones,
hallaremos en conjunto el caldo de cultivo necesario para que se
desarrollasen y aplicasen, en la empresa, conceptos como el de Balance
Social o Contabilidad Social. De forma que hoy, "para saber si una empresa
hacefrentea sus responsabilidades sociales, diferentes grupos exigen en la actualidad
estar informados sobrelas consecuencias delas actividades dela empresa y sobresu
entornosocial. La contabilidad social es un medio deevaluar hasta qupuntolos
dirigentes dela empresa responden a las exigencias dela sociedad" (Gimnez,
1987:68).
Es decir, la sociedad reconoce la utilidad de la actividad empresa-
rial, por cuanto sta genera los bienes necesarios para su supervivencia.
De ah que le facilite tanto ciertas dotaciones e infraestructuras necesa-
rias para su desarrollo ptimo de su actividad, como el apoyo social
necesario para su crecimiento. Pero a cambio le exige ya una actividad
respetuosa para con su entorno, tanto medioambiental como social.
Sin embargo, el balance social pone de manifiesto la esencia de las
dificultades para la medicin social. Aunque ha sorprendido fuertemente
a los economistas las dificultades con que se han encontrado, la cuestin
estaba ya planteada por uno de los primeros socilogos cuantitativos,
Qutelet, en 1835. En su Fsica social pona de manifiesto las dificultades
para medir ciertas situaciones y procesos sociales.
Las Ciencias Sociales han resuelto estos problemas metodolgicos
mediante la construccin de indicadores, es decir variables que "son
indicios deotras variables ms generales, y por ellodesu existencia sepuedeinferir la
concurrencia dedichas variables ms abstractas, delas queson signoy con las que
estn relacionados" (Sierra Bravo, 1989:112). En la actualidad son
numerosos los indicadores utilizados, en lo que a la empresa se refiere,
para intentar estimar su balance social. La literatura sobre la materia es
amplia, y en Espaa contamos con autores, como Parra Luna, que han
hecho avanzar bastante los modelos de medicin. En los ltimos aos se
han desarrollo incluso algunos componentes del mismo, hasta alcanzar
entidad propia, como es la Contabilidad Ecolgica, sobre la que se
empieza a trabajar en Espaa a nivel de empresa, y a la que en el marco
de las relaciones entre la empresa y el paradigma ecolgico dedicaremos
mayor atencin en otro tema.
A los efectos de lo que ahora nos interesa conocer, podemos

46
.- Para un perfil ms exhaustivo y detallado del Balance Social ver en (Parra,
1980:184-190)
177
podemos tener en cuenta para un listado bastante exhaustivo de
variables aptas para la construccin de un Balance Social, a las que
tombamos de Garmendia para construir el perfil cultural de la
empresa
46
. Por ello no citaremos, a un nivel meramente indicativo, sino
algunas de las actividades que, en lo concreto, pueden influir fuertemen-
te en el resultado de en un balance social.
En cuanto a las relaciones con el personal, podramos atender
a los gastos de guardera para los nios de los empleados, actividades de
aprendizaje para minusvlidos, sistemas de incentivos a la innovacin o
la creatividad extraordinarios, etc.
En cuanto al uso de productos y recursos, estaran los
programas de ahorro y diversificacin energtica, los gastos en
investigacin y reciclaje o reutilizacin de los desechos, la participacin
en programas empresariales de intercambio de residuos recuperables en
procesos industriales, etc.
Las acciones sobre el entorno medioambiental propiamente
dicho, o entorno ecolgico, tienen hoy en da particular importancia.
Aqu tendremos en cuenta los gastos en equipos antipolucin, o para
reducir la cantidad de desechos finales, la realizacin de estudios de
impacto ambiental, etc.
Los programas de ayuda a organizaciones pueden incluir
asimismo a las que defienden el medio ambiente, dentro o fuera de la
empresa, pero sobre todo hace referencia a las ayudas a grupos de
actividad formados por -o en los que participan- trabajadores de la
empresa: culturales, artsticos, de ocio, y lo ms a menudo deportivos.
Y, en fin, tenemos una serie de actividades dirigidas a la comuni-
dad que constituye el entorno operativo de la empresa, en su conjunto.
El mbito de la comunidad ser lgicamente distinto (local, regional,
nacional, europeo, mundial...) segn sea el mbito de actuacin de la
empresa, o tambin segn sea la cultura de la empresa. Aqu podemos
incluir desde los gastos para mejorar esttica o paisajsticamente el
entorno fsico de la empresa, a las ayudas para realizar inversiones en
pases subdesarrollados (del tipo del 0,7). Contribuciones a organizacio-
nes benficas, o instituciones culturales de la comunidad, esponsoriza-
cin en general, y organizacin de visitas escolares a la empresa, si hace
al caso, entraran asimismo dentro de este paquete.
178
179
Parte Cuarta
LA EMPRESA
EN UNA SOCIEDAD GLOBAL
EN TRANSFORMACIN
180

47
.- La denominacin originaria de este tema, diseado en 1995, era De la Sociedad
Industrial a la Sociedad Informacional. La utilizacin que en obras posteriores se ha
hecho del trmino informacional, especialmente en el caso de Manuel Castells, en
absoluto coincide con la idea de este captulo. En aos sucesivos, en mis trabajos he
venido utilizando la denominacin de Sociedad Telemtica para referirme a la
sociedad emergente, por la que es su autntica cualidad intrnseca: la posibilidad de
superar las barreras fsicas espacio-temporales. No obstante, salvo por la modificacin
del ttulo del captulo, y la introduccin de esta nota, he preferido no moidificar en
nada el texto original.
181
12. De la Sociedad Industrial
a la Sociedad Telemtica
47
Estamos viviendo un cambio social muy profundo, de unas
dimensiones como no se conoca otro desde que las chimeneas de las
fbricas empezaron a extenderse por Europa.
Casi nada de lo aprendido va a ser de utilidad prctica, dada la
velocidad a la que el futuro se nos acerca. Nos hemos preparado para
trabajar en un tipo de sociedad que ya no existe, en la sociedad
industrial, o como dira Alvin Toffler, en la civilizacin de las chimeneas.
Aunque el desajuste entre la formacin universitaria y el ritmo social
del cambio se ha reducido, ese desajuste es consustancial a la enseanza.
Ha existido siempre, pero se refera fundamentalmente a tcnicas. Ahora
van a dejar de ser de utilidad hasta la mayora de los conceptos
aprendidos, porque a diario vemos como conceptos seculares caen en
desuso, por su inutilidad, mientras aparecen otros nuevos que sirven
mejor para entender el nuevo mundo. Algunos los habis habis
empezado a aprender casi jugando, como la realidad virtual, o sin ser
conscientes de ello, como ocurre con el pensamiento y la cultura
globales, o simplemente preocupados por lo que pasa a vuestro
alrededor, como ocurre con la ecologa. Pero la mayora os van a llegar
como un alud cuando dejis los libros de texto. Vamos a atisbar, siquiera
por encima, cales son las dimensiones del cambio social, cultural y
econmico en el que ya estamos embarcados, y sobre todo cmo estos
cambios pueden afectar (lo hemos visto al repasar las nuevas tendencias
organizativas) al mundo de la empresa. Las previsiones, luego insistire-
mos en ello, son arriesgadas, la aceleracin es demasiado fuerte. Pero,
como seala Toffler, "a medida quepenetramos en la 'terra ignota' demaana,
es mejor tener un mapa, aunquesea general eincompleto, sujetoa revisin y correccin,
quenotener mapa alguno" (Toffler, 1990:21).
En realidad, esa sensacin de cambio social profundo, estructural
182
y planetario, que ya haba preocupado a los socilogos en el nacimiento
mismo de la Sociologa, cuando observaron el paso de la sociedad
agraria a la sociedad industrial, de la sociedad feudal a la sociedad
capitalista, de la sociedad rural a la sociedad urbana, viene apareciendo
de nuevo desde mediados del siglo XX. Henri Lefebvre, socilogo
francs, entrevi en los aos '60 el cambio en trminos de realizacin de
la sociedad urbana. Numerosas denominaciones se utilizaron para
designar este proceso de cambio. Una de las ms primeras, y que mayor
xito ha alcanzado, es la de sociedad postindustrial, utilizada por Alain
Touraine como ttulo de uno de sus libros en 1969; el socilogo
norteamericano Daniel Bell, dedicara luego un libro, ms influyente
que el de Touraine, al advenimiento de la sociedad postindustrial;
Zbigniew Brzezinski, un politlogo y asesor presidencial, hablara de la
era tecnotrnica; Marshall McLuhan, un socilogo canadiense experto en
medios de comunicacin, habl de la aldea global, centrando sus
observaciones en el desarrollo tecnolgico de las comunicaciones;
incluso en los entonces pases socialistas se introdujo, a travs de la obra
de Richta, un economista centroeuropeo, la denominacin de revolucin
cientfico-tecnolgica. Alvin Toffler haba utilizado en sus primeros trabajos
la denominacin de era superindustrial, mientras que en sus ltimos
trabajos utiliza la denominacin de economa supersimblica para definir la
caracterstica fundamental de la nueva sociedad.... La variedad de
denominaciones, centradas en uno u otro elemento, no hace sino reflejar
la importancia que se viene atribuyendo al cambio en todos y cada uno
de los mbitos sociales.
Curiosamente, y como muestra de la impredecibilidad del cambio
social, la denominacin ms temprana, extendida y duradera de la
nueva sociedad que se intua fue la de Era Atmica. Empez a utilizarse
tras el uso de bombas atmicas al final de la II Guerra Mundial, pero
luego se mantuvo sobre la previsin de que la energa nuclear habra de
ser no slo la energa del futuro, sino la base del cambio social. Sin
embargo, hoy la energa nuclear es denostada y abandonada en los
pases ms avanzados, y no son los gigantescos reactores nucleares los
que marcan la direccin del cambio, sino por el contrario elementos
nfimos e invisibles, como son los bytes, las unidades mnimas mnimas
de informacin. No son los tomos de la energa, sino los tomos de la
informacin (que se considera hoy la autntica energa) los determinan-
tes del futuro de los hombres, los pueblos y las naciones.
Al observar el proceso de cambio, y las perspectivas del futuro,
debemos tener muy en cuenta estas cuestiones. Como seal Toffler,
"debemos resistir la tentacin dedejarnos seducir por lneas rectas. La mayora dela
gente-incluyendoa muchos futuristas- concibeel maana comouna mera extensin
del hoy, olvidandoquelas tendencias, por poderosas queparezcan, noselimitan a
183
continuar deuna manera lineal. Llegan a puntos deculminacin, en los cuales
explotan en nuevos fenmenos. Invierten su direccin. Sedetienen y arrancan"
(Toffler, 1982:156). De hecho, la mayor parte de las proyecciones y
futuribles que, al abrigo del fuerte desarrollo econmico y tecnolgico,
se hicieron en los aos '60, imaginando como sera el ao 2.000 y las
centurias siguientes, han quedado o superadas por una aceleracin
mayor, o carentes de sentido por el cambio de direccin de la Historia.
Pocas de aquellas proyecciones se han cumplido. Una de las ms
importantes, e influyentes durante dcadas, fue el informe al Club de
Roma realizado por Forrester y Meadows, del Instituto Tecnolgico de
Massachusset, proyectando justamente las tendencias hacia el infinito.
Aquel documento, que fue de gran utilidad para el desarrollo y
fortalecimiento de los movimientos ambientalistas, por cuanto situaba
un horizonte amenazante para la Humanidad, ha quedado reducido con
el tiempo a mero ejercicio matemtico. De la experiencia que en
futuribles tenemos hasta la fecha, lo que se viene comprobando es que
aciertan ms las intuiciones cualitativas, las visiones geniales de algunos
precursores, que las previsiones cuantitativas, basadas en la formulacin
de modelos y en la proyeccin recta de variables. Este tipo de proyeccio-
nes fracasa, fundamentalmente, por la imposibilidad de contemplar el
azar como variable incontrolable pero esencial, as como sobre todo por
la propia impredecibilidad del comportamiento humano, y la riqueza
imaginativa de la especie.
Es decir, debemos estar atentos a todas las tendencias, no a las
proyecciones lineales de lo que se conoce. Es la dialctica delos hechos
nuevos, de la necesidad de estar pendientes de esos cambios que, a veces
parecen pequeos, pero que generan tales contradicciones que pueden
llegar a convertirse en revolucionarios. Es decir, no debemos prestar
nuestra atencin tanto a las continuidades de la Historia, como a las
discontinuidades, a las innovaciones que suponen puntos de ruptura.
Precisamente la velocidad en la transmisin de la informacin es,
ciertamente, un factor fundamental de la aceleracin histrica y el
cambio social. Es en la informacin donde se produce una de las ms
profundas discontinuidades en estos momentos. La informacin no slo
se produce ya en tiempo real, sino que incluso el efecto de feed-back
puede llegar a manifestarse asimismo en tiempo real, en el mismo
momento en que el hecho que ha generado determinada reaccin
acontece, modificando sobre la marcha el propio acontecimiento.
En cierto modo, podramos llegar a hablar de una cierta relatividad
del tiempo social, en paralelismo con la teora fsica de la relatividad. La
sociedad vivira tal aceleracin que en realidad la Historia estara como
dando vueltas sobre s misma. Es un fenmeno que nos confunde, y sin
184
duda ha infludo bastante en la recuperacin de teoras sobre el fin de la
Historia, como la enunciada, con muy poca originalidad, por Francis
Fukuyama.
Sin embargo, nos enfrentamos a cambios reales, y muy profundos.
A principios de los aos setenta, Alvin Toffler advirti sobre los efectos
que esa aceleracin podra causar en muchas personas, en su obra El
shock del futuro. En una obra posterior, La tercera ola, en 1980, defini la
esencia del cambio como el paso de la sociedad industrial (la segunda
ola) a la que denominaba la tercera ola, que estara marcada entre otras
muchas cosas por:
- un pensamiento globalista y holista frente al especializa-
do
- la desmasificacin, la desconcentracin, y el final de la
produccin en serie
- el hogar electrnico y la nueva familia amplia
- la desregulacin estricta de las actividades
- la aparicin del prosumo
- la desurbanizacin
- el dominio de las energas renovables (incluyendo el
ahorro energtico como una de ellas)
- el trabajo en el hogar (lo que ahora denominamos
teletrabajo)
- la conciencia planetaria
- la adaptacin a lo local, etc.
La obra de Toffler se convirti en una de las ms importantes de la
dcada, y lleg a constituirse prcticamente en la Biblia de la incorpora-
cin a la economa de mercado y a la alta tecnologa de China.
De todas las denominaciones utilizadas, a algunas de las cuales
hacamos referencia, es la de sociedad dela informacin, o sociedad informacio-
nal, una de las que, sin que alcancase al principio mucha difusin, ms
estn perdurando. Son denominaciones apropiadas, por cuanto la
informacin es, en todos los sentidos, un aspecto esencial de la nueva
sociedad. Sin embargo, la denominacin ms adecuada sera de la
Sociedad Telemtica, por cuanto son los efectos de la fusin de la
informtica y las telecomunicaciones los que autnticamente la estn
configurando, permitindonos superar las barreras espacio-temporales
que han limitado la expansin humana hasta la actualidad.
John Naisbitt, en su libro Megatendencias, publicado en 1982 en la
lnea de los de Toffler, sealaba "el pasodela sociedad industrial a la sociedad
dela informacin" como la tendencia fundamental de todas las que
185
pronosticaba para los aos '80. Las otras eran las siguientes:
- el paso de la tecnologa forzada a la alta tecnologa/ alto estilo
- el paso de la economa nacional a la economa mundial (lo que
ahora se conoce como globalizacin de la economa)
- el paso del corto plazo al largo plazo
- el paso de la centralizacin a la descentralizacin
- el paso de la ayuda institucional a la autoayuda
- el paso de la democracia representativa a la democracia
participativa
- el paso de las jerarquas a los colectivos
- el paso de la predominancia del Norte a la predomi-
nancia del Sur
- y el paso de las disyuntivas a las opciones mltiples.
En realidad, todas esas tendencias estaban recogidas en La tercera Ola
de Toffler.
Naisbitt sealaba, como una de las claves del cambio, el hecho de
estamos saturados de informacin pero desprovistos de conocimiento.
Y en su siguiente libro, Megatendencias 2000, publicado en 1990, adverta
de que sin una estructura, sin un marco de referencia, el exceso de
informacin no se transforma en conocimiento, pero segua insistiendo
en lo determinante de la informacin en la nueva sociedad.
Manteniendo la validez de las tendencias apuntadas en la dcada
anterior, Naisbitt apuntaba ahora otras nuevas:
- el boom econmico global en la dcada de los '90
- un renacimiento de las artes como sector econmico de
primer orden
- la aparicin de una especie de socialismo de libre
mercado
- la generalizacin de estilos de vida globales simultnea-
mente a fenmenos de nacionalismo cultural
- la privatizacin del estado del bienestar
- el ascenso de la costa del Pacfico (en realidad, el
fenmeno de los denominados NPI, nuevos pases
industriales, como Corea y Singapur, vena siendo
observado desde haca tiempo)
- la irrupcin de las mujeres en el liderazgo
- la importancia de la biologa y la gentica
- el renacer religioso
- y el triunfo del individuo (esta, ms que una tendencia,
186
es un estribillo ideolgico habitual en las obras de los
intelectuales anglosajones de los aos '80).
En realidad, ya cuando aparece la obra de Naisbitt eran tendencias
demasiado obvias para cualquier individuo ilustrado y mnimamente
informado, pero tienen la virtud de reforzar la atencin hacia los
aspectos fundamentales del cambio social. Por lo dems, algunas de sus
tendencias no se han materializado, al menos todava. Concretamente
su previsin de privatizacin del estado del bienestar, lanzada cuando
todava el thatcherismo gobernaba Inglaterra, pero hoy Inglaterra, y
sobre todo la poltica neoliberal ms dura que practicaba Margaret
Thatcher, ha dejado de ser un modelo para nadie. Esta, como algunas
otras de sus propuestas de tendencias, eran ms un deseo ideolgico del
autor, mucho ms conservador que Toffler, que una realidad.
Naturalmente, para los cientficos sociales la historia tiene un
sentido, y el cambio una dinmica observable, mensurable y sobre todo
explicable. Los hechos y cambios sociales se integran en un proceso
evolutivo. Para algunos, herederos del idealismo de Kant, esa evolucin
tiene un sentido positivo, es decir irremediablemente va a mejor, pero
naturalmente esta cuestin es ya muy discutible, entra en el campo de
las opiniones y no de la ciencia.
La metfora de las olas utilizada por Toffler es interesante. Segn
este autor, el proceso de la civilizacin podra describirse en trminos de
sucesivas olas que chocan sobre la Humanidad. Bajo la embravecida
superficie de la ola, que simbolizara el momento del cambio, el conflicto
y la confusin propia del cambio social, habra una tendencia, una lnea
de progreso en una direccin determinada (no siempre la misma). Por
otro lado, es interesante porque presupone que, al igual que con las olas
marinas, la nueva ola que se superpone a las otras no las anula por
completo, sino que la energa de las antiguas se sigue transmitiendo. De
ah la dificultad, a veces, de clarificar qu tendencias corresponden al
pasado, y cuales nos indican el futuro.
Para Toffler, la especie humana habra experimentado hasta ahora
dos grandes olas de cambio, cada una de las cuales ha sepultado culturas
y civilizaciones anteriores y las ha sustitudo por formas de vida
"inconcebibles hasta entonces". La primera ola habra sido la revolucin
agrcola, que se inicia en el neoltico y tarda miles de aos en desplegar-
se. La segunda sera la civilizacin industrial, que se inicia hacia el siglo
XVII y cuyo empuje se estara agotando en el siglo XX. Mientras que
la tercera ola estara emergiendo en las ltimas dcadas del siglo XX, y
a tenor de la velocidad del cambio, se habr completado en unas pocas
dcadas ms.
Naisbitt habla, en trminos muy parecidos, de una sociedad agraria,

48
.- Ambos modelos se inspiran en las divisiones histricas de las civilizaciones que hizo
Mumford, sobre la base de los conceptos de las eras paleotcnica y neotcnica que
plantease el socilogo Patrick Geddes.
187
una sociedad industrial y una sociedad de la comunicacin y la
informacin
48
.
Sobre la base de los apuntes de estos y otros autores, hemos
construdo el siguiente cuadro, que recoge algunas de las diferencias
fundamentales entre las distintas civilizaciones, y nos apunta de paso
algunas de las caractersticas bsicas de la que estamos empezando a
vivir.
Sociedad Agraria /
Tradicional
Sociedad Industrial
/Moderna
Sociedad Informa-
cional /Postindus-
trial
Objetivo Supervivencia fsica Nivel de vida Realizacin personal
Poblacin Estable Explosin demogrfica Estancamiento/ Equi-
librio
Tipo de Asentamiento Rural Urbano Ciudad global/ virtual
Organizacin Social Afectiva Burocrtica En red
Produccin Agrcola Industrial Servicios
Productos Bsicos Alimentos Equipos Ideas
Recurso Bsico Tierra Capital Conocimiento
Energia Metablica Fsil Inteligente
Actividad Extract. de la Natu-
raleza
Fabricacin Informacin
Rol Product. Funda-
mental
Agricultor Obrero/Empleado Intra-Emprendedor
Relaciones Sociales Comunitarias Contractuales-Merca-
do
Parti-
cipativas/Solidarias
Comunicacin Personal De masas Global (en red)
Gobierno Absoluto Democracia represen-
tativa
Democracia directa
Educacin Minoritaria Generalizada Especializada
Relacin con el Tiem-
po
Ritmo Naturaleza Cronometraje Flexibilidad
Movilidad Fsica Escasa Grande Virtual
Relacin con Natura-
leza
Dependencia Dominio Equilibrio
Esto no significa que cada factor sustituya por completo al corres-
pondiente de la anterior. En la sociedad conviven simultneamente los
tres estadios, aunque uno de ellos sea hegemnico en un momento o
sociedad dados. Ello implica la existencia de grupos sociales, o de
pueblos y naciones, en cierto modo condenados a seguir anclados en
188
modelos de civilizacin superados, en beneficio de los grupos y naciones
ms poderosos. Es decir, ahora mismo hay un relativamente pequeos
grupo de pases (no ms de quince o veinte) que participan plenamente
de la sociedad de la informacin (aunque en esos pases haya grupos que
forman parte de las sociedades anteriores), pero hay otros anclados en
la sociedad industrial (de ellos proceden ahora mismo las mayores
amenazas medioambientales), y otros que permanecen y permanecern
durante mucho en la civilizacin agraria. Lo que nos seala este cuadro
es, fundamentalmente, las dimensiones del cambio, y sobre todo los
vectores sobre los cuales van a pivotar en el futuro los principales
conflictos sociales. Y, del mismo modo, en los distintos pases podemos
hallar conviviendo sectores sociales que siguen anclados en la sociedad
tradicional, desenvolvindose en la sociedad industrial (de las chime-
neas), o lanzndose hacia la sociedad de la Informacin.
Naturalmente, todo cuanto estamos viendo tiene importantes
repercusiones en el mundo de la empresa. Probablemente en un
prximo futuro hasta los instrumentos contables hoy aprendidos como
novedosos sean un dbil recuerdo de la era de las chimeneas, en la
medida en que siguen, por ejemplo, sin recoger adecuadamente las
externalidades, es decir los efectos indeseados sobre la sociedad de la
actividad empresarial.
Veamos, a travs de los dos autores, qu cambios fundamentales se
estn produciendo.
Para Naisbitt, de los elementos que veamos en el cuadro anterior
habra cinco que constituyen lo que denomina los factores estratgi-
cos.
El objetivo estratgico, es decir el que determina las acciones y
elecciones, que hemos visto sera en la nueva sociedad la realizacin
personal, es decir el punto ms alto en la escala de necesidades de
Maslow.
Los productos estratgicos, es decir los que son considerados como
ms necesitados y deseados por los individuos, y en consecuencia
suponen ventajas comparativas para aquellas empresas que se aplican
a su produccin, seran ahora las ideas, aunque lgicamente las ideas
deben servir de aplicacin para producir otro tipo de productos ms
materializados.
El recursoestratgico, esto es el elemento imprescindible para lograr
el producto, es ahora el conocimiento; todos los autores coinciden en
que, actualmente, empieza a ser ms fcil obtener capital que ideas para
invertirlo.
El rol estratgico, que hemos visto fue el agricultor y luego el obrero
y el empleado, sera ahora el de 'intrapreneur', o intraemprendedor, es
189
decir el emprendedor interno; no es el emprendedor, el empresario
tpico de la sociedad industrial, sino todo aquel elemento de la organiza-
cin que tiene una idea y es capaz de llevarla adelante dentro de su
empresa, con el respaldo y el apoyo de la propia organizacin. Segn
algunos autores, esto estara posibilitando la creacin, antes que de
nuevas empresas, de nuevas secciones para nuevos proyectos dentro de
una misma empresa, ya que el emprendedor no tendra una necesidad
tan imperiosa de abandonar la empresa y crear la suya propia para
desarrollar sus ideas.
En cuanto a la energa estratgica, veamos en el cuadro cmo la
energa mental estara sustituyendo a los combustibles fsiles, como stos
sustituyeron a la energa metablica. Lo que no quiere decir que una y
otra hayan dejado de ser necesarias, simplemente que son racionalizadas
y economizadas con la inteligencia; el ahorro de energa es, ciertamente,
una forma de energa mental, o inteligente, y es considerado ya hoy
como una de las ms importantes fuentes de energa.
En fin, en lo que se refiere a la organizacin estratgica, veamos en
un tema anterior las nuevas tendencias organizativas, basadas funda-
mentalmente en el concepto de red o malla; si bien esta nueva estructu-
racin est planteando problemas an no resueltos.
Si analizamos a fondo los seis factores estratgicos considerados por
Naisbitt, observamos una coincidencia en la importancia que se atribuye
no ya al hombre, que en el culmen de la sociedad industrial adquiri
importancia intrnseca como recurso, sino a la cabeza del hombre,
donde estn la mayora de los factores. De lo cual se deduce que en la
sociedad de la comunicacin y la informacin las personas es probable
que sean el valor central de la empresa -es decir, su activo ms
importante-, y la estructura formal de la organizacin deber reflejar esa
circunstancia. En consecuencia, los expertos en organizacin empresa-
rial advierten hoy que, en la medida en que "los cambios en el entornosocial
y tecnolgicohan hechonuestras organizaciones ms complejas y competitivas, la
supervivencia en estas condiciones exigeformas deestimular la creatividad y el
potencial dela genteen todos los niveles. Ya nopodemos depender deunos cuantos
elementos querindan al mximoy alcancen la cima para liderar a los dems. El hecho
dequela estructura organizativa gireen tornoa nuevos conceptos, la persona y el
equipo, haceimprescindibleel incrementodel sentidodepertenencia, dedicacin, y
libertad creativa, en todas las personas quecomponen la empresa" (Bonet. Zamoro,
1996:13).
Por su parte, Toffler aporta una perspectiva mucho ms materialis-
ta, y sobre todo menos comprometida ideolgicamente que la de
Naisbitt y sus colaboradores.
En una de sus ms recientes obras, El cambiodepoder(1990), avanza

49
.- En Japn se ha hablado, en los ltimos aos, de intangiblenoma. Ya en los aos '70,
y desde una perspectiva distinta, la introduccin del nuevo paradigma ecolgico llev
a hablar de la economa delos bienes inmateriales (Saint Marc, 1972: 30)
190
y profundiza en algunas cuestiones, relacionadas con la nueva situacin
de la empresa en la sociedad de la informacin, que ya haba adelantado
en La empresa flexible(1985).
Toffler parte de la importancia que el poder tiene para la capacidad
de consecucin de los objetivos, en el caso de las empresas obviamente
la obtencin de beneficios. Y, de las diversas fuentes de poder, las ms
importantes de las cuales son la violencia (es decir, la fuerza), la riqueza
y el conocimiento, el ms determinante sera, en la nueva sociedad, este
ltimo; por lo que "a medida queel conocimientoes redistribudo, tambin loes el
poder basado en l" (Toffler, 1990:31). En consecuencia, cambia la forma
de obtencin de riqueza, que ya no se basa en la fuerza, ni en la propia
posesin previa de dinero, sino en la mente.Aunque, por supuesto,
Toffler no olvida que "quienes disponen del mximopoder son aquellos queestn
en situacin deutilizar estas tres herramientas en hbil conjuncin entres, alternando
la amenaza del castigocon la promesa dela recompensa, y con la persuasin y la
inteligencia. Los 'jugadores del poder' experimentados saben cmo utilizar e
interrelacionar sus recursos depoder" (Ibdem, 40); pero, en cualquier caso, "la
verdadera caracterstica revolucionaria del conocimientoes quetambin el dbil y el
pobrepueden adquirirlo. El conocimientoes la ms democrtica fuentedepoder"
(Ibdem, 43).
En la medida en que la creacin de riqueza depende ahora en tan
gran medida de la comunicacin y la distribucin instantnea de datos,
ideas y smbolos, Toffler propone la denominacin de economa supersim-
blica como la que mejor describe la nueva situacin en la economa
49
.
En lo que a la produccin se refiere, la economa supersimblica
significa "ms all dela produccin masiva, una crecienteadaptacin a las
necesidades del cliente; ms all dela comercializacin y la distribucin masivas, los
nichos demercadoy el micromarketing; ms all del grupodeempresas monoltico,
nuevas estructuras de organizacin; ms all de la nacin-estado, estructuras
productivas queson, simultneamente, locales y mundiales; y ms all del proletaria-
do, un nuevo'cognitariado'" (Ibdem, 48).
En sntesis, el modelo interpretativo de Toffler sugiere que, en
cualquier economa, la produccin y los beneficios dependen ineludible-
mente de las tres fuentes de poder: violencia, riqueza y conocimiento. La
violencia se ha ido sublimando en ley, mientras que a su vez el capital y
el dinero se estn sublimando, o transmutando, en conocimiento. El
trabajo cambia en paralelo, y se vuelve cada vez ms dependiente de la
manipulacin de smbolos. Con el capital, el dinero y el trabajo
movindose en la misma direccin, toda la base de la economa se
191
revoluciona, y pasa a funcionar con unas reglas radicalmente diferentes.
Dado que, gracias a la aplicacin eficiente del conocimiento, "sereducela
necesidad dematerias primas, trabajo, tiempo, espacioy capital, el conocimientopasa
a ser el recursocentral dela economa avanzada. Y, a medida queestosucede, su valor
subecomola espuma" (Ibdem, 120); por lo cual pronostica, por otra parte,
luchas encarnizadas por el control del conocimiento y la informacin.
Todo esto tiene su traslacin directa en la empresa, que deja de ser
la empresa de molde para pasar a convertirse en lo que denomina la
firma flexible. Entre los elementos ms importantes que Toffler seala est
la irrupcin, nuevamente, de la pequea y mediana empresa, incluso la
denostada empresa familiar, como motores de la economa. Son estas
empresas las que, a partir de la gran crisis econmica de los '70, han
proporcionado la mayor parte de los empleos creados, pero sobre todo,
en muchos de los pases ms avanzados, han aportado casi todas las
innovaciones. En lugar de hablar de economas de escala, empieza a
hablarse de deseconomas de escala, pues de hecho son las grandes
firmas las que obtienen los rendimientos ms bajos al capital.
Naturalmente, "la resurreccin dela pequea empresa y del negociofamiliar
traeconsigouna ideologa, una tica y un sistema deinformacin queson profunda-
menteantiburocrticos (...) En una familia todosecomprende(...), y cuantas ms
cosas secomprenden, menos hay queexplicar ocomunicar por mediodememorandums.
Cuantoms secomparteel conocimientoola informacin, menos cubculos y canales
hacen falta en la organizacin" (Ibdem, 222).
En la nueva firma flexible, las formas de organizacin son variadas
incluso dentro de una misma empresa. Por lo que, en lugar de lneas de
autoridad claramente marcadas, presenta una imagen mucho ms
compleja, pasajera y vaga. Y, en consecuencia, "setorna cada vez ms
'poltica', en el sentidodequedirigir a multiples grupos depersonas en la diversidad
es poltica" (Ibdem, 241). Con el cual el poder se desplaza, progresiva-
mente, de aquellos que ostentan cargos de asignacin formal o legal
hacia quienes poseen autoridad 'natural', basada en la acumulacin de
conocimientos, en la facilidad de acceso a la informacin, y desde luego
en la posesin de ciertas habilidades tanto psicolgicas como sobre todo
polticas.
Es en este marco en el que las redes, fundamentalmente las redes
informales, la antiorganizacin, adquieren su verdadera importancia,
hasta llegar a ser consideradas como la futura panacea organizativa.
La importancia que adquiere el conocimiento hace que, en la nueva
configuracin de la empresa flexible, y en el conjunto de la sociedad, el
trabajador no pueda ser ya el elemento perfectamente intercambiable
que fue en la era industrial. Ah estara, segn Toffler, precisamente la
clave de los desproporcionados niveles de paro que conviven con una
192
economa que no deja de expansionarse.
En la era industrial, "un 'ejrcitodereserva', integradopor todos los parados,
estaba en espera depasar a ocupar los puestos quequedaran libres. Por contraste, los
parados dehoy en da nopueden hacersecargodelos puestos vacantes, a menos quese
dela circunstancia dequecuenten con la adecuada combinacin deconocimientos en
el momentopreciso" (Ibdem, 255).
Otro elemento de importancia guarda una fuerte vinculacin con
la cultura de la innovacin. Segn Toffler, en la medida en que el miedo
(al ridculo, al castigo o a la prdida del empleo) es el primer asesino de
las ideas, la empresa flexible no est atemorizada por el error como la
de la era industrial. "La innovacin, por contraste, exigeel fracasoexperimental
para alcanzar el xito" (Ibdem, 256).
La mejor sntesis de sus ideas sobre la empresa flexible y la
economa supersimblica de un futuro que ya ha llegado, y en conjunto
de todo cuanto hemos visto en este tema, la aporta el propio Toffler,
para quien la riqueza de maana se producir bajo los siguientes
presupuestos (Ibdem, 282):
1. El nuevo sistema es supersimblico: es el intercambio de
datos, informacin y conocimiento lo que crea riqueza.
2. Las nuevas tecnologas de la informacin (NTI) permitirn
una produccin flexible, desmasificada, en base a series cortas
adaptadas a las ms detalladas especificaciones, pero a precios de
produccin en serie.
3. Pierden importancia los factores de produccin convenciona-
les (tierra, trabajo y capital) frente al conocimiento supersimbli-
co.
4. El dinero electrnico, como sustituto del dinero electrnico,
permite un flujo muy fluido del capital, multiplicndose las
fuentes de obtencin del mismo.
5. La burocracia es sustituida progresivamente por las unidades
ad-hoc y por una creciente variedad de unidades y tipos organi-
zativos; las jerarquas se reducen para acelerar la toma de
decisiones; los canales formales se sustituyen por sistemas de
informacin de flujo libre.
6. Los trabajadores cada vez son menos intercambiables entre s.
En tanto sus herramientas son los smbolos que hay en sus
cerebros, poseen una participacin crtica, a veces irreemplaza-
ble, de los 'medios de produccin'.
7. El nuevo hroe informacional es el innovador que sabe
combinar el conocimiento imaginativo y la accin.
8. La creacin de riqueza es un proceso circular, cuyos residuos
193
se reciclan para transformarlos en insumos para el siguiente ciclo
de produccin.
9. El productor y el consumidor, divorciados por la Revolucin
Industrial, se reencuentran: el consumidor no se limita a aportar
dinero, sino tambin informacin vital para el proceso producti-
vo. El productor ya no interpreta las demandas; el consumidor
teledetermina la produccin.
10. El consumidor y el productor tambin se funden en la nueva
figura del 'prosumidor' que produce bienes y servicios (en su
jardn, con sus herramientas de bricolage, en el cajero automti-
co, arrastrando el carro en el centro comercial) a la vez que
consume.
11. El nuevo sistema de creacin de riqueza es a la vez, y
paradjicamente, crecientemente localizado y mundializado
(globalizado).
Aunque he decidido no modificar este texto, en este apartado
debera hacer forzada referencia a mis propios desarrollos tericos en
torno a la Sociedad Telemtica, definida por la capacidad para superar
las barreras fsicas espacio-temporales, as como sobre el concepto de
urbe global. En mi pgina web pueden encontrarse textos suficientes
sobre la materia.
194
195
13. De la concentracin a la dispersin produc-
tiva en la urbe total
Hemos hablado repetidamente de conceptos como economa
globalizada, descentralizacin, desconcentracin. En realidad, las cosas
no son tan simples. Pues junto a esa intensa globalizacin de la econo-
ma, de los flujos financieros y sobre todo de la informacin, hallamos
una ms fuerte presencia de lo local. De ah que se haya introducido un
nuevo concepto, el de glocalizacin, con el que se quiere describir esa
situacin paradjica, por la que lo local adquiere (o recupera) protago-
nismo justamente cuando la globalizacin de la sociedad, la economa,
la poltica y de la cultura se hacen ms intensas.
En realidad se ha dado, en cierto modo, un proceso de ida y
vuelta. Tomemos el pan, el producto de primera necesidad por
antonomasia, y a la vez el producto ms simple, para ver lo que ha
ocurrido. Hace no ms de treinta aos, tanto el pan como otros
productos cercanos (bollera, a veces pastelera...) se compraban en la
panadera local; en las ciudades haba varias, que distribuan su
produccin en pequeas expendeduras. Pero en un momento dado, en
la cima de la sociedad industrial, aquellos hornos se vieron desbancados
por los supermercados, que distribuan de forma masiva el pan de
molde, los bimbollos, el pan siempre tierno envuelto en una bolsa de
plstico y que era fabricado en una ciudad a trescientos o quinientos
kilmetros de distancia. La cultura de la concentracin, de la produccin
en masa, hizo que las pocas panaderas que sobrevivieron al choque del
pan industrial tuviesen que asociarse en cooperativas, o fuesen hundidas
por las ms potentes de cada ciudad. Las panaderas supervivientes
buscaron que su pan se pareciese lo ms posible al pan Bimbo, y el
resultado fue que, desde hace casi veinte aos, en Espaa prcticamente
todos hemos estado comiendo un pan muy semejante y bastante
anodino.
Hoy, sin embargo, los propios supermercados (ahora hipermerca-
dos) que introdujeron el pan de produccin centralizada y masiva han
instalado sus propias panaderas artesanales, que ofrecen una variedad
sorprendente de tipos de pan, includos aqullos que fabricaban los
panaderos locales que hace veinte aos tuvieron que cerrar sus panade-
ras. Pero no slo eso, sino que las nuevas tecnologas han posibilitado
que prcticamente en cada esquina podamos comprar pan recin hecho,
caliente y crujiente.
Lo mismo ocurre con otros muchos productos y servicios. Hace
196
slo veinte aos grandes laboratorios revelaban, en unas pocas ciudades
espaolas, los carretes fotogrficos de todo el pas. Hoy tenemos, casi
tambin en cada esquina, un minilaboratorio totalmente automatizado
que en una hora nos hace entrega de unas fotos que antes hubisemos
tardado semanas en poder ver.
Lo que ha ocurrido es que el desarrollo tecnolgico ha facilitado
que la produccin local vuelva a ser competitiva en ciertos sectores,
mientras que simultneamente la economa avanzada transfiere otras
formas de produccin al plano mundial. Los automviles dejan de
fabricarse en una nica planta, para incorporar componentes de diversos
pases, e incluso distribuirse sin ensamblar para ser montados en
pequeas plantas locales. La produccin informtica, tanto de hardware
como de software, funciona tambin en buena parte de esta forma.
Todo esto es posible porque, en los pases desarrollados, e incluso
en algunos en trance de desarrollo, han desaparecido las economas de
escala (salvo para ciertas producciones muy especializadas y concretas,
como pueda ser la construccin naval), gracias al desarrollo de la
urbanizacin.
Hoy, a casi todos los efectos, la separacin entre lo rural y lo
urbano es ms un mito que una realidad. Las denominadas zonas rurales
cuentan ya con capacidades dotacionales e infraestructurales muy
semejantes a las zonas urbanas. Y, sobre todo, la extensin de las
telecomunicaciones hace que las posibilidades de acceso a las fuentes de
informacin y conocimiento, y su difusin, sean casi las mismas en las
zonas rurales y en las urbanas.
Hablamos as de una urbe global, o urbe total, en el sentido de que
la ciudad, el espacio de la produccin industrial, del terciario y el
cuaternario, no acaba en un lugar determinado, sino que se extiende por
todo el territorio civilizado que pueda mantenerse interconectado por las
nuevas redes telemticas (Baigorri, 2001). Lo que plantea cuestiones muy
importantes cara el futuro. Pero vamos detenernos en particular en dos
de ellas, que constituyen la quintaesencia de esa paradoja que supone la
glocalizacin: la denominada deslocalizacin, y el teletrabajo. En ambos
casos nos encontramos de lleno fente esa transicin, de la concentracin
a la dispersin productiva.
GLOBALIZACIN Y DESLOCALIZACION
El concepto de deslocalizacin es un concepto crtico, que se empez
a utilizar en los aos '80 para describir los procesos por los cuales las
multinacionales desmontaban plantas industriales, en los pases
197
desarrollados, para trasladarlas a pases en proceso de desarrollo en los
que los costes salariales eran muy inferiores.
Hoy el concepto debe entenderse en un sentido mucho ms
amplio, en tanto es un proceso que refleja la adaptacin de las empresas
a la economa mundializada, mediante una intensa movilidad de sus
instalaciones productivas. No se trata ya nicamente de la incidencia de
los salarios, sino que otros muchos factores determinan estos procesos.
La deslocalizacin es consustancial a la globalizacin de la economa, y
puede constituir un factor tanto positivo como negativo de desarrollo
econmico y social.
Debemos tener en cuenta, por ejemplo, la aparicin de nuevos
mercados de consumo, a medida que algunos pases en vas de desarrollo
alcanzan mayores niveles de bienestar y de renta. Por citar el caso ms
espectacular, y que desde otras perspectivas (por ejemplo la ecolgica)
despierta las mayores preocupaciones, en China la extraa convivencia
entre comunismo y capitalismo est a punto de producir uno de los ms
extraordinarios milagros econmicos de los ltimos trescientos aos. Mil
doscientos millones de personas (ms de la quinta parte de la poblacin
mundial) se encuentran en un acelerado proceso de incorporacin al
milagro econmico protagonizado en la pasada dcada por algunos de
sus pases vecinos, como Corea, Taiwan, Hong Kong o Singapur. Slo
para atender a la demanda interna se ha calculado que China deber
estar fabricando tres millones de automviles anuales en el ao 2.000.
Naturalmente ello plantea un desafo ecolgico y energtico sin
precedentes, pero sobre todo supone un fuerte atractivo para las
empresas occidentales que ven cmo se reduce de ao en ao la
demanda en sus propios pases. En otros casos hay razones estratgicas
de orden superior que aconsejar ver con buenos ojos la deslocalizacin,
a pesar de las protestas sindicales en los pases ricos: de hecho, la
deslocalizacin de industrias europeas hacia los pases ms equilibrados
del Norte de frica constituye el nico instrumento efectivo de freno,
siquiera parcial, de las fuertes migraciones clandestinas hacia la
Comunidad Europea.
Naturalmente, la deslocalizacin no es siempre sinnimo de
desconcentracin. En algunos casos puede incluso conducir a una mayor
concentracin. Por ejemplo, en 1994 la multinacional Gilette decidi
cerrar su planta de Sevilla, pese a que obtena beneficios en Espaa; la
razn alegada era que, en un mercado abierto como el europeo, ya no
necesitaba tener una planta de cuchillas de afeitar en cada pas, sino que
le bastaban dos o tres, como en Estados Unidos. Obviamente, en este
caso, en el que debido al pequeo volumen y peso del producto, los
costes de distribucin no son excesivos, hallamos unas economas de
198
escala en la concentracin de la produccin.
Pero en otros casos hallamos la situacin inversa, como en el
automvil, donde los costes de distribucin s que son relativamente
altos. Ello ha hecho, por ejemplo, que en los ltimos aos hayamos visto
aparecer en Portugal diversas plantas de ensamblaje de automviles, que
llegan prefabricados de Zaragoza (General Motors), Almusafes (Ford) y
otras plantas europeas. Aqu se une, obviamente, una reduccin de los
costes salariales respecto de pases como Espaa, y un posterior ahorro
en los costes de distribucin.
Naturalmente, las razones que hicieron que el contenido inicial del
concepto fuese crtico, se mantienen. Los expertos sealan actualmente
a Gran Bretaa como la gran beneficiada europea de la deslocalizacin,
hasta el punto de que comienza a ser llamada la HongKongeuropea; la
fuerte desregulacin a la que ha sido sometido su mercado financiero,
pero sobre todo su mercado laboral, hace que actualmente sea el pas
que mayores inversiones japonesas y norteamericanas atraiga en
Europa. Es decir, la escasez de derechos sindicales y laborales est
funcionando, en el marco comunitario, como una especie de competen-
cia desleal. Un reciente informe oficial francs denunciaba que los costes
sociales britnicos (paro, sanidad, pensiones) son la mitad de los
franceses.
A estas ventajas, de carcter claramente tercermundista, se aaden
tambin, sin embargo, para favorecer la deslocalizacin (o relocaliza-
cin), las ofertas de apoyo social que, en forma de subvenciones,
infraestructuras y dotaciones, puedan ofrecer los gobiernos nacionales,
regionales o locales a las empresas.
Por lo dems, la deslocalizacin no afecta nicamente, como
inicialmente se crea, a las grandes firmas multinacionales. En el caso
espaol, las propias empresas espaolas han iniciado en los ltimos aos
procesos de deslocalizacin y desconcentracin productiva. Empresas de
sectores bien distintos, desde Chupa Chups (que traslad parte de su
produccin a Rusia) a Fagor (que fabrica parte de sus electrodomsticos
en Marruecos), Acerinox (que fabrica acero en Estados Unidos y
Gibraltar), Adolfo Domnguez (que produce sus ropas en Portugal), la
lista es inacabable.
La deslocalizacin no siempre es positiva para las empresas, ya
que la produccin exige el poder contar siquiera con un mnimo de
infraestructuras, capacidades y cualificacin. La tecnologa es fcilmente
transportable, pero se requiere entre la poblacin que la recibe una
formacin capaz de manejarla. Por ejemplo, la empresa espaola Lois,
que al igual que muchas empresas textiles norteamericanas, decidi
producir en Mxico (adems de en Marruecos y Tunicia), pero termin

50
.- Para la revisin global del problema, y su aplicacin al caso espaol, desde una
perspectiva crtica, casi apocalptica, ver (Fernndez Durn, 1993)
199
abandonando porque producir fuera de Espaa tena costes sobre todo
de calidad, lo que generaba problemas con los clientes, ya que los
controles de fabricacin a tan larga distancia son difciles.
Lo que ms importa retener de estos procesos es la tendencia a la
movilidad espacial, cada menos de los productos, y ms de la tecnologa,
tendiendo a producirse all donde est el mercado. La facilidad en las
telecomunicaciones, la rpida circulacin de la informacin y el
conocimiento, posibilitan ciertamente este nuevo panorama. La crisis
econmica de los aos 93-94 se ha llevado consigo muchas empresas
pesadas y superconcentradas, por su incapacidad en adecuarse a los
nuevos entornos econmicos, por un lado globales, y por otro orientados
hacia mercados de mbitos muy locales.
Hay que tener en cuenta tambin, sin embargo, las consecuencias
negativas que este proceso de globalizacin/ deslocalizacin puede tener,
tanto para ciertos espacios concretos, como para el conjunto del planeta.
Las voces crticas para con la globalizacin y deslocalizacin se
acrecientan. Algunos autores sealan que la reestructuracin que
suponen la globalizacin y el mercado mundial se basa en la desregula-
cin econmica, la crisis del Estado del Bienestar, el agotamiento de los
recursos del planeta y su destruccin ecolgica y la ingobernabilidad
social. Lo que para unos se aparece como un estado de felicidad
universal, al menos para las grandes empresas multinacionales adapta-
das a las nuevas tecnologas, significa para otros que el mercado mundial
est al borde de destruir el planeta: los procedimientos de las multinacio-
nales, las deslocalizaciones masivas, la destruccin de las identidades
culturales y los conflictos tnicos recurrentes, el choque entre los
narcotraficantes y los poderes pblicos de casi todos los pases, la
flexibilizacin de salarios en los pases del Norte
50
.
Sin embargo, tampoco hay que dejar de lado el hecho de que las
principales crticas hacia la deslocalizacin proceden de los sindicatos de
los pases industrializados ms ricos. Es decir, de los mismos pases en los
que la masiva llegada de inmigrantes ilegales procedentes de los pases
ms pobres es sentida como un problema. Mientras los foros internacio-
nales reconocen la necesidad de invertir y crear empleo y riqueza en el
Tercer Mundo, cada paso de deslocalizacin es denunciado como un
proceso de desinversin y empobrecimiento laboral de los pases
centrales del planeta. Es, ciertamente, a una situacin muy ambigua a
la que nos tenemos que enfrentar en este punto.
200
GLOBALIZACIN Y TELETRABAJO
El teletrabajo es, todava ms, un reflejo de ese proceso que va de
la concentracin a la dispersin productiva.
En realidad, no hay acuerdo claro sobre la definicin de qu es el
teletrabajo, ya que la misma denominacin se aplica a situaciones muy
distintas. De forma que la confusin sobre el trmino es bastante
habitual. Parece que al hablar de teletrabajo, todos hablamos de lo
mismo, pero no es as.
La base de la definicin estara en el trabajo a distancia del centro
productivo principal, y con la ayuda de las telecomunicaciones. Pero
ciertamente actividades muy diversas caben dentro de la misma
denominacin. Por ejemplo, podemos entender -y es la concepcin
menos utilizada- el teletrabajo como resultado de los procesos de
transferencia de trabajo al consumidor. No se trata tanto del concepto,
tpicamente toffleriano, del prosumo, al que hemos hecho referencia, sino
ms bien de ciertos procesos y mecanismos por los cuales se observa que,
siempre quelas empresas automatizan y reestructuran sus operaciones,
tienden a dar trabajoal cliente. Efectivamente, cuando utilizamos cajeros
automticos, comemos en autoservicios, compramos en hipermercados,
estamos realizando tareas propias de los empleados de esos estableci-
mientos. Algunas lneas areas estn ofreciendo rebajas en sus vuelos si
los viajeros se encargan ellos mismos de su equipaje. Cuando se realizan
compras a travs de Internet u otro tipo de redes telemticas, con el
auxilio de programas informticos, los consumidores estn haciendo sus
propias facturas y albaranes de entrega, estn actualizando los registros
de existencias del vendedor, estn incluso cursando las rdenes de envo:
es decir, una parte importantsima de la administracin de la empresa
vendedora la estn gestionando directamente los compradores, a
distancia. Es decir, los consumidores realizan teletrabajo.
Sin embargo, la concepcin ms popular del teletrabajo es la del
trabajo domiciliario. Esa es la imagen que la imaginera informtica y
la literatura de ciencia-ficcin ms ha propagado, pero no es, en modo
alguno, la nica, ni siquiera la ms importante.
Ciertamente, muchos profesionales liberales, que por lo dems ya
trabajaban en sus domicilios, o en despachos anejos a sus domicilios,
realizan telemticamente muchas de sus gestiones, incluso en muchos
casos la recepcin de encargos y la entrega de sus servicios. Y diariamen-
te aparecen nuevos servicios que participan de esta forma de produc-
cin, como servicios de traducciones automatizadas, servicios de edicin
y composicin, diseo, etc. Uno puede enviar por mdem, a travs de
la red telefnica, el fichero con el texto que quiere traducir, y en unas
201
horas el texto puede estar de vuelta, por el mismo sistema, traducido al
idioma escogido. En estos casos de autoempleo podemos hablar
ciertamente, de teletrabajo.
Pero la autntica significacin del teletrabajo, sobre todo en lo que
a la empresa se refiere, es sensiblemente ditinta. Y desde luego no debe
confundirse, como a menudo ocurre en la prensa -incluso en la
especializada- con el autoempleo, pues el teletrabajador mantiene una
clara relacin laboral con la empresa, aunque la desregulacin y la
diversidad de frmulas contractuales que van apareciendo llegue a hacer
aparecer al trabajador como un autoempleado, y no como un asalaria-
do. El funcionamiento actual de la compaia telefnica es un buen
ejemplo del tipo de confusiones a que estas nuevas situaciones se presta.
Cuando contratamos un telfono, lo hacemos al nico suministrador
oficial de lneas por cable existente en la actualidad. Sin embargo, sta
tiene creada una empresa, jurdicamente separada por completo de la
compaa telefnica, dedicada a la instalacin de redes. Y sta a su vez
subcontrata la instalacin de los puntos telefnicos a trabajadores que,
sin embargo, estn registrados como autnomos. La conexin telemtica
mantiene este proceso; si tenemos en cuenta que hasta la contratacin
se realiza, por parte del cliente, por telfono, nos encontramos de lleno
frente a un proceso productivo basado en el teletrabajo. La consecuencia
es que, si las cosas van bien, todo va bien; pero si surgen problemas el
cliente se encuentra, en medio de esa red compleja de telecomunicacio-
nes, completamente perdido.
En conjunto, lo que el teletrabajo significa, a juicio de la mayora
de los expertos, es que el lugar de trabajo, en el que coinciden una serie
de trabajadores despus de desplazarse varios kilmetros, es una realidad
a punto de desaparecer.
Las alternativas son diversas, y el trabajo domiciliario es slo una
de ellas, junto a los denominados centros de teletrabajo, y el teletrabajo
mvil. La imagen del teletrabajador domiciliario todos la tenemos
bastante clara; en cuanto a los centros de teletrabajo, son lugares ms o
menos tradicionales de trabajo, pero ubicados en puntos que suponen
un ahorro (por ejemplo, periferia de ciudades, con costes de suelo ms
bajos), y que actan como suministradores y manejadores de inormacin
tanto respecto de la central, como de los clientes, evitando numerosos
desplazamientos.
En cuanto al teletrabajo mvil, se refiere al mero proceso de
tecnificacin y automatizacin de ciertos tipos de trabajo que ya existan,
pero que alcanzan nueva significacin en la era de la informacin y las
telecomunicaciones. El tradicional visitador, o comercial, que recorre los
centros de venta, ofrece los nuevos productos y toma los encargos, para
202
luego comunicarlos a la central de pedidos, no tiene hoy por qu pasar
por su empresa, salvo para las reuniones que sean necesarias. Recoge en
un ordenador porttil los pedidos, que transmite por mdem a la
central. De modo inverso, el tcnico que se ocupa del mantenimiento de
equipos no debe acudir al principio de la jornada a recoger las hojas de
encargo; su ordenador las recibir en su domicilio y empezar las visitas
inmediatamente, recibiendo por el telfono mvil cualquier nueva orden
imprevista o de urgencia.
Es decir, las posibilidades del teletrabajo son cada vez ms
numerosas, por lo que se va a ir extendiendo a cada vez ms ramas de
la economa. En 1994 se calcula que hay ms de 100.000 teletrabajado-
res en Espaa, y la Comunidad Europea prev que en menos de cinco
aos (antes del ao 2.000), la cifra alcance al milln de trabajadores. En
Inglaterra lo practican ya cerca de 1,5 millones de personas, y en
Estados Unidos la cifra se estima en cerca de seis millones.
Numerosas empresas han generalizado ya estos sistema, como
IBM, que cuenta en Europa con 25.000 teletrabajadores, y que est
implantando en Espaa desde 1994 nuevos sistemas por los que, antes
de que termine 1996, un 40% de la plantilla, unos 1.200 trabajadores,
estar en rgimen de teletrabajo. La compaa facilita al empleado un
maletn, con un ordenador, una impresora y una minicentral de
comunicaciones, como herramienta bsica para poder trabajar en casa,
atender a los clientes y espordicamente trabajar en la sede central.
Los beneficios para la empresa, de ese nuevo sistema de trabajo,
son evidentes. El ms importante es el ahorro en infraestructura; las
necesidades de espacio (en sociedades urbanas en las que el coste de un
despacho de ocho o nueve metros cuadrados puede sobrepasar
fcilmente los diez millones de pesetas) y de equipo son menores, adems
del ahorro que implica en el propio mantenimiento y seguridad de los
despachos (por ahora las primeras empresas que han incorporado el
teletrabajo mantienen despachos, en la sede central, para sus teletrabaja-
dores, pero con el tiempo es previsible que vayan prescindiendo de ese
coste fijo). La aceleracin del proceso productivo es asimismo importan-
te. La calidad de la produccin puede mejorarse, al facilitarse el control.
Algunas empresas que hace unos pocos aos que lo han implantado,
como 3Com Corporation, en los Estados Unidos, hablan incluso de
incrementos en la productividad, en este caso estimada en un 10%.
Por su parte, el teletrabajor adquiere una nueva dimensin de
libertad y autocontrol. En el caso del teletrabajo domiciliario puede
obtener inicialmente una situacin de mayor comodidad. Pero, sobre
todo, el teletrabajo posibilita la incorporacin al mercado de trabajo de
colectivos hasta ahora imposibilitados, como los minusvlidos fsicos, y
203
en trminos generales las mujeres.
Sin embargo, este nuevo sistema plantea ya diversos problemas,
y sin lugar a dudas plantear en el futuro cuestiones an ms importan-
tes en lo relativo a la organizacin productiva. Cara a la empresa,
aparecen dificultades obvias para controlar la dedicacin de sus
teletrabajadores, y aparecern sin duda en el futuro nuevos problemas
derivados con el mantenimiento con las estructuras formales, las lneas
de autoridad y las jerarquas, lo que puede amenazar la cohesin
interna, por lo que se hace necesario fomentar los contactos directos, y
sobre todo aprovechar las posibilidades de las telecomunicaciones para
intensificar la relacin y contacto entre los directivos y los teletrabajado-
res.
Y, en lo que al teletrabajador se refiere, muchas de las ventajas
iniciales pueden tornarse en desventajas. El ahorro de tiempo en
desplazamientos a la empresa puede que resulte compensado con el
exceso de horario de trabajo, al tener a su disposicin, en todo momen-
to, la herramienta de trabajo. Mientras la fbrica, la oficina, significaron
una limitacin de las disponibilidades a un horario determinado, ahora
el teletrabajador est en principio localizable por el pblico -o por los
directivos de la empresa- las veinticuatro horas del da. Por otro lado, el
trabajo domiciliario puede suponer la introducin de nuevos factores
estresantes, tanto por la mezcla catica de trabajo/ familia, como sobre
todo, "por la reduccin delos contactos sociales y dela interaccin social directa"
(Peir, 1993) con el resto de los trabajadores, generndose una situacin
de aislamiento que dificulta la defensa de su puesto de trabajo o de sus
derechos laborales.
Por otra parte, el teletrabajo no es en absoluto una panacea, ni
puede ser aplicado indiscriminadamente en todos los sectores. Obvia-
mente, la produccin de bienes de consumo, y equipos, precisar
siempre del trabajo en centros de fabricacin, aunque en algunos
sectores el trabajo domiciliario (es decir, el que podramos llamar
teletrabajo pretecnolgico) es factible. El teletrabajo es aplicable a
aquellos trabajadores cuya actividad va dirigida primordialmente hacia
el contacto con los clientes, los profesionales liberales, algunos tcnicos,
es decir al conjunto de los que se empiezan a denominar trabajadores del
conocimiento, y en general a todo el sector cuaternario (es decir, el que est
basado en la acumulacin, procesado y distribucin de informacion y
conocimiento). Adems, requiere tales inversiones en infraestructuras,
en las denominadas autopistas dela informacin, que limita su implantacin
efectiva a las ciudades y principales corredores econmicos de los pases
ms desarrollados.
204
14. Cooperativas, microempresas,
y otras peculiaridades organizativas
Todo cuanto hemos estudiado en relacin con la empresa como
organizacin, y como institucin social, est referido ciertamente a la
generalidad de la realidad empresarial. Sin embargo, la mayor parte de
los anlisis y construcciones tericas consiguientes suelen basarse en
empresas de tipo medio, y sobre todo, grandes empresas. Naturalmente,
es en este tipo de empresas donde el trabajo de campo del investigador
es ms factible, y donde se encuentran mayores diversidades internas,
riqueza de situaciones sociales, etc. Pero ello hace que a menudo se
olvide que la realidad empresarial es mucho ms rica y variada, y que
coexisten numerosas peculiaridades, que tienen sus propias necesidades
organizativas, y en las que la relacin con la sociedad es muy distinta de
la que se produce en el caso de las grandes empresas.
El ttulo del tema no debe inducir a error, pues puede parecer que
nos estamos refiriendo nicamente a las pequeas unidades productivas.
Sin embargo, hay en la actualidad cooperativas, que slas o constituyen-
do holdings, constituyen empresas muy poderosas. En el caso de Espaa
el ms significativo es el caso del grupo Mondragn, pero incluso a nivel
regional tenemos en Extremadura importantes ejemplos, como es el
grupo de cooperativas agrarias y de transformacin unidas bajo la
denominacin comn de marca Guadiala.
Pero tambin es cierto que las nuevas tendencias nos hablan, como
ya veamos en un tema anterior, de la creciente importancia de las
pequeas y medianas empresas, as como de los trabajadores indepen-
dientes, o autoempleados, y no slo en referencia a las profesiones
liberales.
El marco en el que esto es produce es, fundamentalmente -aunque
no nicamente- la nueva economa de servicios, tanto del terciario como
del cuaternario, as como los fenmenos de glocalizacin a que hemos
hecho referencia y el desarrollo de las tecnologas de la informacin.
COOPERATIVISMO
El cooperativismo, tambin llamado ahora economa social (en parte
la denominacin procede del descrdito que, en algunas pocas y
territorios, ha alcanzado el cooperativismo), tiene casi dos siglos de
205
tradicin, y apareci inicialmente como una respuesta tanto a la
concentracin que provocaba la revolucin industrial, como a la
situacin de desproteccin absoluta en que quedaban los trabajadores.
La base est en el pensamiento de los socialistas utpicos, como Fourier,
aunque luego, a finales del siglo XIX, sera incorporado por el pensa-
miento social cristiano como una forma de contribuir a la mejora de la
situacin de los trabajadores sin enfrentarse al sistema capitalista. En los
aos '50 algunos pases socialistas, como Yugoeslavia, basaron su sistema
productivo en formas de autogestin inspiradas en el cooperativismo. La
propia formulacin cooperativa ha venido evolucionando sistemtica-
mente, y ahora el complejo que denominamos economa social incluye
cooperativas agrcolas, cooperativas de trabajo asociado, cooperativas
de consumidores, cooperativas de viviendas, cooperativas de crdito y
sociedades annimas laborales.
En una de sus primeras formulaciones modernas, D.Scholss (citado
en Louis, 1986:11) insista ya en aquellos aspectos organizativos que hoy
pueden sernos de inters al tratar este tema. Este autor sealaba que los
trabajadores obtendran ventajas en los siguientes campos organizativos:
1. En cuanto a la composicin de su grupo de trabajo, ya que
seran ellos mismos los que determinaran el nmero de personas
y quines lo integraran
2. En cuanto al nombramiento de su jefe y sus representantes,
elegidos y destitudos por los propios trabajadores
3. En cuanto a la distribucin del trabajo realizado en comn,
siguiendo normas equitativas
4. En cuanto al reparto de la remuneracin colectiva por el
trabajo efectuado por los miembros del grupo, includo el jefe, de
acuerdo con los principios y segn las bases que los trabajadores
reconocieran equitativas, y establecieran ellos mismos.
En Espaa haba censadas, en 1990, ms de 26.000 cooperativas
de diverso tipo (4.487 agrarias, 743 de consumo, 14.959 de trabajo
asociado, y 5.944 sociedades annimas laborales), aunque en realidad,
segn un anlisis realizado por el centro Internacional para la Informa-
cin y la Investigacin de la Economa Pblica, Social y Cooperativa,
tan slo un 50,5% (esto es 13.193) podan ser consideradas como
realmente activas. De stas, 697 (esto es, un 5,3% del total) estaban
radicadas en Extremadura, por lo que en relacin a su peso demogrfi-
co, hallamos una fuerte presencia cooperativa en nuestra regin. Entre
1990 y 1993 casi 6.000 nuevas cooperativas se inscribieron en los
correspondientes registros, de las que unas 150 se situaban en Extrema-
dura. Desde 1993, el nmero de cooperativas volvi a incrementarse, en
un 20,9% a nivel nacional. A finales de 1995, y para el conjunto
206
nacional, el Instituto Nacional de Fomento de la Economa Social
(INFES) cifr el nmero de trabajadores (entre socios y asalariados) en
cooperativas y sociedades annimas laborales en 243.899. En la
actualidad la mayor parte de las cooperativas trabajan en el sector
servicios (45%), seguido de la industria (37%), construccin (8,9%), y en
ltimo lugar agrcola (7,8%). Las actividades en las que estn ms
presentes es en la produccin de alimentos y bebidas, industria de la
madera y el mueble, construccin, comercio al por mayor y al por
menor, transportes terrestres, servicios a empresas, educacin e
investigacin e instituciones financieras.
Por su parte, la Comunidad Europea viene apoyando con diversas
directivas y programas operativos la creacin de cooperativas, por
considerar que constituyen una buena alternativa a la incapacidad de
amplios sectores de trabajadores de integrarse en el mercado laboral.
Naturalmente, la economa social tambin plantea importantes
problemas, tanto organizativos como institucionales. En cuanto
organizaciones, el desarrollo tecnolgico ha llevado a las cooperativas a
la necesidad de incorporar a tcnicos, gestores especializados, cuya
actuacin racionalizadora provoca conflictos organizativos en unas
estructuras que se presuponen democrticas. Por otra parte, el gobierno
democrticode las cooperativas plantea asimismo problemticas interesan-
tes, en lo relativo a la adquisicin y control del poder. El hecho de
precisar, con el crecimiento de la empresa, la contratacin de trabajado-
res asalariados -la mayor de las veces de forma temporal-, puede
plantear asimismo problemas de desigualdad y representatividad. As,
del conjunto de las cooperativas espaolas, el 70% del empleo es
ocupado por socios, el 4% son trabajadores asalariados fijos, y el 26%
restante es ocupado por asalariados temporales.
En cuanto a instituciones, las cooperativas, en tanto son valoradas
positivamente por la sociedad, despiertan a su vez unas expectativas de
actuacin, por ejemplo con balances sociales positivos, que a menudo
entran en contradiccin con su creciente necesidad de adaptarse a
formas organizativas y de funcionamiento tpicamente empresariales.
El grupo Mondragn, surgido en los aos '50 en el Pas Vasco,
pero que tiene su autntico origen en los movimientos cooperativos que
en las primeras dcadas del siglo proliferaron el Pas Vasco, se ha
consolidado en la actualidad como uno de los grupos empresariales
espaoles ms importantes, y ms diversificados, ya que desde la
produccin agraria a la banca, y al diseo de tecnologas avanzadas,
abarca casi todos los sectores econmicos. Su evolucin (Urruela,
Urruticoechea, 1995) nos ayuda a observar las problemticas organizati-
vas a las que las cooperativas han debido enfrentarse en el marco del
207
desarrollo tecnolgico y el cambio social. Sobre todo porque el Pas
Vasco es, adems, el principal espacio cooperativo en Espaa, tanto por
el dinamismo en la creacin de cooperativas como en el tamao de las
mismas, ya que la media tiene 21,7 trabajadores. Al Pas Vasco le
siguen, en la importancia de su economa social, Catalua, Andaluca y
Comunidad Valenciana
En una primera fase (1956-1965) se caracteriza por el fuerte peso
de sus principios ideolgicos, en un marco de evolucin econmica
favorable, precariedad del desarrollo cultural y salarios de subsistencia.
Sus principios fundamentales eran: a) la propensin a la emancipacin
social a travs de la superacin y nivelacin de las clases; b) presencia
activa de valores morales; y c) conviccin de que cualquier solucin de
ruptura del equilibrio inestable de la sociedad, hacia un clima de
democracia y de mayor distribucin de la renta, sera bien recibido por
los interlocutores, que se implicaran en el empeo. Las cooperativas
aparecen fomentadas desde movimientos cristianos y nacionalistas.
En una segunda fase (1966-1984), una poca de fuerte desarrollo
econmico para el grupo, y en la que se incluye el proceso de transicin
democrtica en el pas, y de implantacin de un rgimen de autonoma
poltica en el Pas Vasco, se produce el inicio de una profunda transfor-
macin. La ideologa pierde posiciones en el grupo, como factor de
integracin, y se empieza a concebir la experiencia primando los
aspectos tcnicos y empresariales.
En una tercera etapa (1985-1989) la caracterstica ms sobresalien-
te la constituye el desplazamiento de la cabecera del grupo dede Caja
Laboral Popular, la banca del grupo cooperativo, hacia el denominado
Congreso Cooperativo y el Consejo General. Es decir, la poltica interna
adquiere predominancia sobre la ideologa o los factores tcnicos.
A partir de 1990, con el I Congreso del Grupo Cooperativo de
Mondragn, se abre una nueva etapa, que queda definida por las
siguientes caractersticas: a) se conforma como una agrupacin
ideolgica cuyo contenido se concreta en el Contrato de Asociacin,
suscrito con Caja Laboral Popular; b) se tiende a la sustitucin de los
grupos cooperativos comarcales, que por s mismos no responden
plenamente a la amenaza de la competitividad; c) se apuesta definitiva-
mente por transformar un grupo, que ha tenido en comn elementos
societarios de afinidad ideolgica, en un Grupo Empresarial, cuya
dimensin por la cifra de ventas, recursos propios, vitalidad, entidades
financieras propias, centros de investigacin y formacin, es equivalente
a cualquiera de los grandes grupos espaoles, includo el paraestatal
Tneo.
208
LO PEQUEO ES HERMOSO?
Hace veinte aos aproximadamente, cuando la economa y la
empresa tendan al gigantismo, un economista ingls de origen alemn,
lanz un alegato en defensa de la pequea escala. Su libro Lopequeoes
hermoso, publicado por primera vez en 1973 (Schumacher, 1978), alcanz
una difusin enorme y fue de obligada lectura tanto entre los ecologistas
como entre los economistas crticos con el desarrollo. El libro de Fritz
Schumacher plantea, en plena crisis del petrleo y medioambiental de
los '70, el inters "dela tecnologa depequea escala, relativamentenoviolenta,
'tecnologa con rostrohumano', demodoquela gentetenga la oportunidad dedisfrutar
mientras trabaja" (Ibdem, 21). La apuesta ecolgica por la pequea empresa
coincide con un florecimiento de las investigaciones acadmicas sobre
el tema, especialmente en los pases anglosajones. Los expertos comien-
zan no slo a defender la importancia que en las economas nacionales,
y en los procesos de innovacin, tienen las pequeas empresas, sino
incluso a proponer la desmembracin de las grandes corporaciones en
pequeas unidades autnomas de produccin. Los socilogos y
economistas crticos tambin se ocupan ampliamente de la pequea
empresa, aunque en este caso para sealar sus deficientes condiciones de
empleo, en contraste con las grandes firmas en las que los sindicatos
tienen fuerte presencia; as como para mostrar su fuerte dependencia de
las grandes empresas.
En los aos '80 la oleada conservadora en Inglaterra y los Estados
Unidos trae una apuesta poltica decidida por la pequea empresa, que
pasa a ser utilizada por las grandes corporaciones como un mecanismo
de reduccin de costes laborales. La industria del automvil, la ms
paradigmtica sin duda de la sociedad industrial, comienza a desmem-
brar su produccin en una compleja red de microempresas (exceptuando
casi nicamente el diseo, la fabricacin de los habitculos y el montaje),
algunas participadas y otras independientes, en las que la obtencin de
elevadas productividades es ms fcil, debido a su flexibilidad y menores
costes. Y otros muchos sectores imitarn luego al automvil. La
ideologa neoliberal ensalza el concepto del emprendedor, como imagen
principal del pequeo empresario que se arriesga, sabe dominar a los
trabajadores y desenvolverse tanto en la selva de la financiacin como
de las ayudas pblicas.
Despus de veinte aos de atencin hacia la pequea empresa, de
lo que no cabe ninguna duda es de la importancia que, bajo las muy
diversas formas en que se presenta, ha adquirido este tipo de organiza-
cin.
En Espaa (Segovia, Calvo, Heras, 1994) en torno al 70% de las
209
empresas existentes no tienen empleados; en torno al 25% tienen entre
1 y 10 trabajadores; menos del 6% tienen entre 10 y 50 trabajadores; en
torno a un 1% tienen entre 50 y 250 empleados; y nicamente un 0,2%
tienen ms de 250 trabajadores. Estas grandes empresas ocupan a casi
un 36% de la fuerza laboral, y un porcentaje parecido, aunque algo
inferior, de las ventas totales. Es decir, Espaa es, de hecho, una
economa de pequea empresa, incluso de microempresa.
Por su parte, la Unin Europea, convencida de que el actual
estancamiento del empleo tradicional puede romperse a travs de
polticas activas en las que se anime a la creacin de microempresas, ha
lanzado diversos programas de fomento de este tipo de iniciativas, tanto
de autoempleo como de pymes. Aunque los expertos, sin embargo,
plantean serias dudas sobre la utilizacin de las ayudas institucionales,
por parte de los parados, para la creacin de autoempleo o microempre-
sas, como 'ltimo recurso'. Tan slo si el emprendedor es capaz de
convertir ese ltimo recurso en primera oportunidad puede garantizarse un
cierto xito. De hecho, menos de una de cada tres microempresas logra
mantenerse ms de cinco aos (EL PAS-Negocios, 24/ XII/ 95:36).
Las microempresas plantean interesantes problemas organizativos
desde el momento en que, segn se ha visto en los pases ms adelanta-
dos en estas cuestiones (como el Reino Unido, o Alemania), el microem-
presario debe enfrentarse a una situacin de soledad absoluta, frente a
las grandes empresas (includas las pymes, que son autnticas grandes
empresas para los microempresarios, pero que son las que se llevan la
mayor parte de los apoyos financieros institucionales), los bancos y las
instituciones pblicas. Ello ha generado la constitucin de redes, crculos
de ayuda mutua, de intercambio de informacin... E incluso la
incorporacin de fenmenos novedosos, como es la interrelacin con
asociaciones de seniors (ejecutivos ya retirados de su actividad, pero
dispuestos a asesorar de forma desinteresada a jvenes emprendedores).
En Espaa existe ya al menos una de estas asociaciones, Seniors
Espaoles para la Cooperacin Tcnica (SECOT), promovida por
Accin Social Empresarial, el Crculo de Empresarios y el Consejo
Superior de Cmaras de Comercio, y creada explcitamente con el
objetivo de aportar "la competencia y experiencia delos profesionales espaoles
jubilados o pre-jubilados, que ofrecen su tiempo y cualificacin de forma no
remunerada".
Naturalmente, la importancia que este tipo de empresas han
adquirido en los ltimos aos, y sus cualidades objetivas, no puede
llevarnos, como han sealado algunos autores menos apasionados por
la microempresa, a "adscribir indiscriminadamente y automticamente las
cualidades deinnovacin, creatividad y capacidad deriesgoa todotipodepequeas
210
empresas" (Goss, 1991:47). De hecho, las microempresas y pequeas
empresas se mueven, a menudo, en entornos tan arriesgados que llevan
a ser antisociales. David Goss seala que hay que tener en cuenta que
las microempresas navegan normalmente en el marco de la economa
informal, dentro de la cual distingue tres marcos de actividad que
conviven con la economa formal, o blanca: "La economa gris (basada en el
trabajodomsticoy voluntario), la economa malva (derivada delas actividades
marginales oa tiempoparcial, demicroempresas, en los mrgenes dela economa
formal), y la economa negra (basada en actividades ilcitas, sumergidas, ocultas, de
empresarios individuales y pequeas empresas" (Ibdem, 92).
Tampoco en lo que hace a las ventajas tecnolgicas de las
pequeas empresas y microempresas las cosas estn tan claras. Rothwell
ha elaborado un balance de ventajas y desventajas de las pequeas y
grandes empresas, en lo que hace a la innovacin (Rothwell en Curran,
1986:117), y a la vista del mismo y del anlisis de numerosas empresas,
concluye que, al menos en el Reino Unido, y en lo que hace al grueso y
a lo ms fundamental de las innovaciones industriales, han sido
realizadas por las grandes empresas, pero tambin ha demostrado "la
mayor eficiencia innovadora delas pequeas y medianas empresas, aprovechandomejor
las innovaciones" (Ibdem, 125).
En suma, la pequea y mediana empresa, y sobre todo la
microempresa (empresa individual o con poqusimos trabajadores,
generalmente temporales), constituyen un elemento organizacional de
suma importancia en las sociedades avanzadas, recuperando en cierto
modo el espirtu de los talleres artesanos preindustriales. Por lo que les
deberemos prestar mayor atencin en el futuro. Pero tampoco pueden
ser consideradas, en modo alguno, desde un punto de vista econmico,
social o tecnolgico, la panacea del desarrollo.
211
212
15. La explosin organizacional
Hemos visto que, en la sociedad de la informacin, los recursos,
productos y energas fundamentales son las ideas, el conocimiento, la
mente humana en suma. Hemos sealado que ello no implica en
absoluto la desaparicin de las actividades agrarias, industriales y
comerciales tradicionales, pues de ideas todava no pueden alimentarse
las personas. Pero, en cualquier caso, la produccin, procesado y
distribucin de informacin y conocimientos aparece como un sector
bsico en la economa de la sociedad informacional.
En este marco, las necesidades organizativas son muy distintas, y
la legislacin, que recoge los hechos admitidos por la sociedad, va como
siempre muy por detrs en cuanto a la regulacin de las nuevas
funciones y necesidades. Por otra parte, la sociedad de la informacin
precisa cada vez ms de estructuras de redes de comunicacin ajenas a
la propia empresa, a los centros productivos. A pesar de todas las
previsiones, y de ciertos deseos, el Estado y otras formas de lopblico
siguen creciendo, generando, entre otros efectos, ms posibilidades de
empleo para los administradores empresariales, en la medida en que la
gestin de tipo empresarial se incorpora a cada vez ms tipos de
organizacin, pblica o privada. Es por ello que conviene prestar
atencin a esa explosin organizacional que se est produciendo en la nueva
sociedad de la informacin. Para ello nos centraremos en un tipo de
organizaciones muy particulares, a caballo entre la empresa y la
administracin pblica, y que representando supuestamente a la sociedad
civil, se vienen constituyendo en un sector econmico de creciente
importancia. Nos referimos a las organizaciones no gubernamentales,
popularmente conocidas por sus siglas, esto es las ONG.
En los ltimos aos han proliferado, en todo el mundo pero en
mayor medida en los pases ms desarrollados, una amplia variedad de
organizaciones que se atribuyen la representacin de sectores diversos
de la sociedad, as como con finalidades muy diversas, pero que
actuando de forma creciente bajo criterios de corte empresarial
administran una parte cada vez ms importante de los recursos pblicos
y privados, generan empleo, e inciden fuertemente en las actitudes de la
poblacin, y en la creacin de opinin pblica. Se han unido a las
organizaciones tradicionales (iglesia, partidos, sindicatos, patronales,
asociaciones profesionales coporativas, asociaciones culturales o
recreativas), y pugan con ellas por conseguir la mayor parte posible de
de la cuota de reconocimiento pblico, y tambin, por supuesto, la
213
mayor parte posible del gasto organizacionales de la sociedad.
Aunque supuestamente representan a la sociedad civil, la realidad
es que, en mucha mayor medida que las organizaciones tradicionales
(salvo partidos, sindicatos y patronales), buena parte su financiacin la
obtienen directa o indirectamente del Estado (son escassimas las que se
autofinancian totalmente), y el resto la obtienen justamente de la
comercializacin de productos o de la prestacin directa o indirecta de
servicios.
Y, lo ms determinante, es que cada vez en mayor medida todas
ellas estn pasando a administrarse en trminos empresariales. Lo que
quiere decir que empieza a ser casi tan probable, especialmente en
algunos pases, que un diplomado universitario trabajeen una de estas
organizaciones, como que lo haga en una empresa o en la administra-
cin pblica.
Aunque no existe un censo efectivo (el registro de asociaciones,
donde todas deben inscribirse, no distingue, ni mucho menos hace un
seguimiento posterior, de las estructuras organizativas), se calcula que en
Espaa existen en la actualidad ms de 11.000 voluntarios y cooperan-
tes, que trabajan -bien sea de forma gratuita. o bien mediante un salario-
en proyectos de ayuda internacional. Pero a estos habra que aadir
muchos ms que trabajan, como liberados, en la administracin y
gestin de muchas de estas organizaciones. En Extremadura una sola de
estas organizaciones, ADENEX, dedicada a la proteccin de la
naturaleza, gestiona cientos de millones de pesetas cada ao, tanto de
origen pblico como privado, y ha sido ya sealada como una de los
mayores terratenientes de la regin. Otra del mismo corte, en este caso
multinacional, la conocida Greenpeace, a la que sus propios empleados
denominan La Compaa, tiene sedes en 30 pases, orienta ideolgica-
mente a cinco millones de socios en el mundo, y maneja un presupuesto
global de 18.000 millones de pesetas; slo la sede espaola tiene un
presupuesto anual que en 1996 superaba los 400 millones. El director
general de esta autntica multinacional, Thilo Bode, es un economista
alemn de 49 aos procedente de las grandes finanzas, y que nunca en
su vida ha tenido preocupaciones ecologistas o alternativas. Ms que
organizaciones sin nimo de lucro, como son calificadas, nos encontra-
mos por tanto en este caso con autnticas ecoempresas, a las que haremos
referencia en otro tema.
Muchas de estas organizaciones se basan en el trabajo voluntario,
pero tambin utilizan empleados asalariados. Algunas incluso, como la
Asociacin Internacional contra el Hambre (AICF), que cuenta con 300
cooperantes en zonas deprimidas y conflictivas, y 3.000 empleados
locales, estn completamente profesionalizadas. Sus cooperantes son
214
asalariados que han elegido trabajar en un sector con abundantes ofertas
de empleo, y que ganan entre 500 y 1.500 dlares mensuales, esto es
condiciones parecidas a las que se disfrutan en empleos similares del
mercado. Nos encontramos, por tanto, en cierto modo, frente a un
nuevo tipo de multinacionales, que van a suponer una parte del empleo
en la sociedad de la informacin, y que como las multinacionales
tradicionales -aunque a una escala distinta- tienen asimismo capacidad
de influencia sobre los gobiernos polticos, sobre todo en aquellos pases
en los que desarrollan su actividad, y que se ven beneficiados por sus
programas.
En 1995, se ha calculado que las ONGs han gestionado en Espaa
35.000 millones de pesetas, de los cuales la mitad se han obtenido
mediante donaciones privadas o venta de productos propios, y la otra
mitad, esto es ms de 17.000 millones de pesetas, proceden de fondos
pblicos. Segn se hagan los clculos incluyendo o no ciertas ayudas que
no son tales sino autnticos crditos a la exportacin, el gasto estatal
(esto es, sin contar el que asignan los gobiernos autonmicos y locales a
estos menesteres) dedicado a la cooperacin internacional con pases en
vas de desarrollo, canalizado fundamentalmente a travs de estas
organizaciones, oscila entre el 0,28 y el 0,31% del Producto Interior
Bruto, y es previsible que en unos pocos aos se acerque al conocido
0,7%, que ya emplean algunos organismos pblicos y privados. En los
ltimos aos, a las organizaciones ms o menos tradicionales se han
aadido numerosas organizaciones ms o menos corporativas, que
explcita o implcitamente buscan canalizar a profesionales desemplea-
dos hacia este sector; a los mdicos sin fronteras se han unido los
arquitectos e ingenieros sin fronteras, gegrafos sin fronteras, veterina-
rios sin fronteras y un largo etctera.
En suma, dejando a un lado el profundo respeto que merecen este
tipo de iniciativas desde una perspectiva humana, desde una perspectiva
meramente socioeconmica el sector cooperantese manifiesta como un
mbito productivo cada vez ms importante. Lo que plantea nuevos
desafos organizativos, e incluso legales, pues muchas de las actividades
que, para la autofinanciacin, utilizan estas organizaciones, quedan
fuera de todo control al estar exentas, como organizaciones sin nimo
de lucro, del Impuesto de Actividades Econmicas y de otras formas de
control de la actividad econmica. Pero sobre todo plantea la necesidad
de no perder de vista, en el futuro, este complejo conglomerado
organizacional, que modifica profundamente el marco de relaciones
entre los grupos de inters.
215

51
.- Acciones desde luego mucho ms notables en cuanto a sus efectos reales, aunque
sin tanto protagonismo individual, que las batallas massmediticas protagonizadas por
Greenpeace.
216
16. Ecologa y empresa
Uno de los cambios que ms claramente han sido percibidos por
el conjunto de la poblacin es la importancia que la Ecologa, entendida
en su ms amplio sentido como preocupacin por el entorno, ha
adquirido en el anlisis econmico. Se dice que "la cuestin ecolgica
representa hoy en da el retoglobal y paradigmticopor excelencia quetieneplanteado
la Humanidad" (Prez en Lucas, 1994:186). Pero, sobre todo, y en lo que
a nuestro mbito de estudio se refiere, se ha alcanzado la conciencia,
como apunta uno de los ecologistas crticos ms importantes, Lester
Brown, de que mientras hasta ahora las tendencias econmicas han
infludo sobre las tendencias ambientales, "ahora tambin est empezandoa
ocurrir locontrario: quelas tendencias ambientales estn empezandoa influir sobrela
economa" (Brown, 1990:3). Aquellas externalidades, de las que hablbamos
al ocuparnos de la responsabilidad social de la empresa, empiezan a
notarse demasiado, porque afectan a demasiada gente en demasiados
lugares del planeta. Y la sociedad ha decidido ya que la empresa no
puede seguir ignorndolas en sus anlisis de costes; es decir, que las
externalidades deben ser internalizadas.
Todo esto no es nuevo. Desde que, en 1962, Rachel Carson
publicase La primavera silenciosa, sobre los efectos de los pesticidas agrarios
agricultura en el medio ambiente, y un ao ms tarde Barry Commoner
publicase su manifiesto cientfico-econmico, Ciencia y supervivencia, dos
libros quemarcaron el iniciodeuna poca, hasta que a principios de los aos
'80 el primer movimiento ecologista se diluy o se integr en el sistema,
en esos escasos veinte aos se produjo toda la reflexin y el anlisis
necesarios para plantear una disyuntiva de carcter radical, segn la cual
"la economa del lucroes incapaz dedetener el crecimiento" (Dumont, 1977:57).
El ecologismo se convirti, en la segunda mitad de los aos '70, en un
movimiento revolucionario con una fuerte incidencia poltica y social.
Entre sus hazaas, en Espaa, se encuentran las de haber paralizado la
construccin de centrales nucleares como las de Lemniz, en el Pas
Vasco, o Valdecaballeros en Extremadura
51
.
La sociedad contempornea, que se inicia, en trminos histricos,
en el siglo XVIII, en basa en cuatro ncleos civilizatorios que se han
convertido, con desigual rapidez y extensin, en universales, por
planetarios; y que en ocasiones han actuado de forma complementaria,
217
como ejes del pensamiento, o bien como trminos opuestos: el paradig-
ma econmico (que ha conducido a la industrializacin y el desarrollo),
el paradigma poltico (que ha permitido el desarrollo de las democracias)
y el paradigma social (que ha generado desde los regmenes comunistas
a las diversas formas de socialismo democrtico, o socialdemocracia, que
estn en la base del actual Estado del Bienestar). A ellos se ha venido a
unir en el siglo XX, extendindose a una velocidad histrica hasta ahora
desconocida, el paradigma ecolgico.
El ecologismo de primera hora apostaba por "una economa
convivencial en oposicin a la economa monetarizada queha caracterizadoa la era
industrial" (Vilanova en Simonnet, 1980:23). Naturalmente, tambin es
cierto que, como apuntaron algunos de los primeros crticos del
ambientalismo radical-conservacionista, "el sndromedela destruccin del
mundopuedeconstituir por s slouna amenaza muchoms gravequecualquiera de
los problemas quela sociedad ha creado" (Maddox, 1973:11). Por otra parte,
desde el mismo momento de la aparicin del informe sobre Los lmites del
crecimiento, del MIT y el Club de Roma, los economistas del Tercer
Mundo tomaron la preocupacin ecologista como un arma de los pases
ricos para frenar el desarrollo de los pobres. Como apuntaba Celso
Furtado, uno de los economistas brasileos ms respetados, "la conclusin
general quesurgedeestas consideraciones es quela hiptesis degeneralizacin, en el
conjuntodel sistema capitalista, delas formas deconsumoqueprevalecen actualmente
en los pases centrales, notienecabida dentrodelas posibilidades evolutivas aparentes
deesesistema" (Furtado, Varsavsky, 1976:72). Como se ve, el mismo tipo
de argumentos que debieron ser puestos sobre la mesa por los pases
menos desarrollados en la pasada Conferencia de Ro, ltima gran
cumbre medioambiental planetaria. A estas crticas debemos unir el
hecho de que las principales profecas sobre el agotamiento de los
recursos no parecan cumplirse a corto plazo, segn esperaban los ms
apocalpticos, as como la oleada neoconservadora que inund los pases
anglosajones en los aos '80, para comprender que el globoecologista se
desinflase a principios de los aos '80, y quedase reducido a una serie de
grupos radicales, junto a un conjunto de ecoempresas centradas en el puro
ambientalismo.
Sin embargo, numerosas empresas sufrieron los embates de los
movimientos ecologistas. Las grandes multinacionales que, tanto en sus
pases de origen como, sobre todo en pases segundos, haban tenido un
total desprecio por los efectos indeseados de su produccin, fueron
perseguidas y repetidamente denunciadas. Y la opinin pblica qued,
de alguna manera, contaminada por el virus ecologista. La defensa del
medio ambiente, en suma, pas a formar parte de los derechos del
hombre, aunque en algunos casos se haya llevado al extremo de poner
los derechos de los animales, los rboles o incluso las piedras, por encima
218
de los del hombre. El ecologismo se convirti, en poco ms de una
dcada, en la primera respuesta ideolgica al proceso de globalizacin
y mundializacin de la economa, generando organizaciones y redes
internacionales con suma rapidez.
Lo nuevo ahora es que, esa misma preocupacin, ha sido asumida
por el sistema industrial, por las estructuras econmicas establecidas, por
la mayora de los gobiernos del mundo, es decir, por el stablishment. Y en
consecuencia, tambin por las empresas.
El callejn sin salida a que llevaba el ecologismo radical fue roto
por el denominado informeBrundtland, en honor de la primera ministra de
Noruega, que dirigi a la comisin internacional que lo dise.
Publicado con el ttulo de Nuestrofuturocomn (World Comisssion on
Environment and Development, 1987), este informe permita pensar en
la armonizacin de conceptos como ecologa y crecimiento econmico.
Lo cual ha permitido "una mayor confluencia entrelas ideas delos ecologistas
moderados y las industrias bien gestionadas" (Caincross, 1994:7). Buena parte
de los gobiernos desarrollados, en parte presionados por el movimiento
ecologista, en parte en la medida en que los antiguos ecologistas de
primera hora se han ido incorporando a las administraciones pblicas
y el stablishment, han asumido el desafo, en palabras del propio vicepresi-
dente de los Estados Unidos, de "convertir la salvacin del medioambienteen
el principioorganizativocentral dela civilizacin" (Gore, 1993:243).
En suma, se ha producido una racionalizacin del pensamiento
ecolgico, que trabaja hoy tanto en la denuncia como, sobre todo, en
la definicin de propuestas de desarrollo compatibles con la herencia
biolgica que la civilizacin industrial ha recibido y que debe transmitir
a las generaciones futuras. Mientras que, por su parte, el propio sistema
industrial, concretado en un nmero creciente de empresas, ha asumido
la necesidad de incorporar tales criterios, no slo a la produccin, sino
al conjunto de la gestin.
LAS BASES DEL PARADIGMA ECOLGICO
Una imagen poco cientfica pero muy ocurrente, tomada de
(Jouvenel, 1979:125) puede servir para comprender de la forma ms
eficiente lo ms profundo del paradigma ecolgico. Hace ms de
trescientos aos uno de los primeros utilitaristas, William Petty, al que
Marx consideraba el autntico fundador de la Economa Poltica, y que
se adelant a Adam Smith en plantear la divisin del trabajo, propuso
medir el valor de las cosas mediante el trabajo, considerando que "El
trabajoes el padre, el principioactivodela riqueza, y la naturaleza es la madre". Esa
219
imagen casi germinal de la economa es perfecta, si tenemos en cuenta
que el nuevo peso especfico de la naturaleza no es diferente al nuevo
peso especfico que la mujer ha adquirido en esa dicotoma fundacional
padre/ madre. Del mismo modo que la mujer ha dejado de estar al servicio
del hombre, para pasar a un nuevo status de igualdad, la naturaleza ha
dejado de estar al servicio del trabajo, de la produccin.
Recuperando ese concepto de MadreNaturaleza, a la que los griegos
denominaban Gaia, el cientfico James Lovelock desarroll, en los aos
'70, su hiptesis de Gaia, que ha hecho fortuna en el pensamiento
ecolgico. Lovelock define a Gaia como "una entidad compleja quecomprende
el suelo, los ocanos, la atmsfera y la biosfera terrestre: el conjuntoconstituyeun
sistema cibernticoautoajustadopor realimentacin, queseencarga demantener en el
planeta un entorno fsica y qumicamente ptimo para la vida" (Lovelock,
1986:24). Y propone que, de alguna forma, el sistema se autoregula de
orma inteligente, lo que "implica queel estadoestabledenuestroplaneta incluye
al hombrecomopartede, osocio, en una entidad democrtica" (Ibdem, 170).
Esta visin, ms mitolgica que autnticamente cientfica, sintetiza
esa concepcin holista de las relaciones entre las sociedade humanas,
tomadas en su conjunto como Humanidad, y el planeta, por la cual
todas las actuaciones tienen consecuencias, efectos a menudo imprevistos
y a veces en lugares desconocidos. Obviamente, slo cuando el mundo
se convierte en una aldea global, empequeecido por las telecomunicacio-
nes, y cuando se hace realidad una economa-mundo, puede adquirirse
conciencia de este hecho. Como han sealado los historiadores de la
Ecologa, "la constitucin deun espacioproductivomundial conlleva la unificacin
ecolgica del mundo" (Delage, 1992:268).
Como en tantas otras ocasiones en la historia del pensamiento, el
paradigma ecolgico tiene dos estilos de concrecin. En un caso, del que
la propia hiptesis de Gaia es una buena muestra, se concreta en cierta
forma de neoorganicismo de carcter conservador, con rivetes casi
religiosos. "Utilizandouna metfora ecolgica, el 'nichoecolgico' delos valores
cristianos est cambiandodeocupantes sin quel mismodesaparezca por queconserva
algunas desus funciones iniciales en el sistema denuestras sociedades: la funcin de
integracin decada unodesus miembros en el cuerposocial, por una parte. Y por otra,
la funcin deintegracin delos hombres en la naturaleza, en una armona universal
ya no basada en la Creacin divina, sinoen la red deinteracciones ecosistmicas
mundiales" (Acot, 1990:198). En el segundo caso, el paradigma se
presenta como un intento de considerar el desarrollo humano, social y
econmico, enmarcado sin ms en un mundo de perfiles limitados al que
debe adaptarse, para asegurar la perpetuacin de la propia especie, que
desde esta perspectiva se convierte en el objetivo fundamental. Esta
versin del paradigma ecolgico arranca del ecologismo radical nortea-
220
mericano, ideolgicamente cercano al marxismo, del que Barry
Commoner ha sido durante varias dcadas su principal exponente.
Desde esta perspectiva, el concepto de ecosistema, o ms exactamente,
de ecosfera, presupone que "para sobrevivir en la Tierra, los seres humanos
requieren la existencia establey continua deun medioambienteadecuado(...). Sin
embargo, la sociedad humana est destinada a 'explotar' el medioambientecomo
totalidad, a producir riqueza" (Commoner, 1973:19). Hacerlo bajo criterios
ecolgicos asegura, por tanto, nuestra propia preservacin, de ah la
necesidad de "existir como seres responsables en la evolucin histrica dela
sociedad" (Acot, 1990:215).
ACTITUDES EMPRESARIALES HACIA LA ECOLOGA
Este nuevo paradigma tiene diversas vas de materializacin en el
mundo empresarial. No vamos a profundizar en ello, ni vamos a agotar
siquiera la casustica, pero s debemos tener en cuenta las actitudes ms
extendidas.
La actitud ms habitual en las empresas, hasta hace slo unos
aos, ha sido la ignorancia, a veces inconsciente, pero a menudo
consciente y explcita, de los lmites ecolgicos. Sobre todo en el caso de
la gran empresa, nicamente tras graves conflictos sociales, amenazas de
los consumidores, y en ltimo trmino intervencin de las administracio-
nes pblicas, se ha tomado conciencia de que no se poda ir contra
corriente. Hasta ese momento la estrategia habitual ha sido la ocultacin
y el desprecio, actitud que, por lo dems, sigue siendo la predominante
en buen nmero de empresas, aunque cada vez en menor medida entre
las ms grandes. Esta actitud de rechazo se traduce en que "los directivos
suelen ponersea la defensiva en relacin con las cuestiones medioambientales (...). La
situacin secaracteriza por el empleo detcticas dilatorias y deocultamiento,
mostrndose'econmicos' con la verdad y minusvalorandola importancia dela
cuestin" (Hopfenbeck, 1993:11).
En el otro extremo hallamos la propia conversin de la ecologa
en empresa, a travs de la transformacin de algunos de los grupos
ecologistas ms poderosos en autnticas ecoempresas, con un volumen de
negocio -fundamentalmente en el sector cuaternario, del conocimiento-
a menudo comparable al de las grandes multinacionales. Ya nos hemos
referido, al hablar de la explosin organizacional, a algunas de estas
organizaciones, en las cuales de hecho ya ni siquiera se habla de
'campaas', sino de 'productos'.
Entre ambos extremos hallamos cuatro formas bsicas de
enfrentarse a esta nueva situacin, que en cierto modo constituyen
221
tambin una cierta gradacin.
En primer lugar tenemos la actitud de responsabilidad social, segn
la cual la empresa (se plantee o no un balance social) asume las nuevas
reglas del juego, bien sea por concienciacin de sus directivos, bien
porque las circunstancias legales se lo imponen. Los ecologistas
reconocen, a menudo, que "son infinidad las empresas queaprietan el pasopara
ponerseen cabeza con nuevas inversiones destinadas a reducir sus emisiones y vertidos
deresiduos contaminantes" (Bellamy, en Sadgrove, 1993:15). Instrumentos
como la auditora medioambiental, o el estudio de impacto ambiental
para la implantacin de nuevas actividades y procesos, as como la
inversin en investigacin y desarrollo, son los instrumentos ms
utilizados por este tipo de empresas. Los gobiernos, por su parte, as
como en el caso europeo la Unin, han facilitado esta adaptacin
mediante polticas de ayuda financiera a estas empresas responsables.
Una actitud muy distinta es la de las empresas que, siendo o no
ecolgicamenteresponsables, intentan fundamentalmente sacar provecho
directo de la nueva conciencia social, orientando su mrketing hacia un
nuevo tipo de consumidor preocupado por el medio ambiente. El
etiquetado verde, la publicidad verde, estn a la orden del da. Aunque
la sociedad tiende a detectar, tarde o temprano -quizs con la ayuda de
las empresas competidoras- entre quienes juegan honestamente y
quienes nicamente persiguen la maximizacin del beneficio al corto
plazo. Los publicitarios ms avezados han descubierto ya que, cada vez
ms, el consumidor crecientemente informado "veen las argumentaciones de
tipoecolgicoun inventodelos fabricantes y una exculpacin desus errores medioam-
bientales, (...cuando...) norepresentan una autntica argumentacin deventas, sino
una moda ouna tapadera al comportamientoinsolidarioy delictivodealgunos
fabricantes" (Del Pino, 1993:14). En algunos casos se trata de la conse-
cuencia del encuentro, ms o menos interesado, entre la ONG y la
empresa: como se da una fbrica de calzado alicantina, fundada por
antiguos militantes de Greenpeace, que vende un tipo de calzado
denominado "natural y biodegradable", que casualmente vende en su mayor
parte en las propias tiendas de Greenpeace de Espaa y de otros pases;
del mismo modo que algunas empresas alemanas del automvil han
conseguido la etiqueta de coches ecolgicos para ciertos vehculos que, en
lo esencial de su concepcin, apenas se diferencian de los noecolgicos,
pero que han contado con la participacin, en el diseo (lgicamente de
forma previsiblemente muy bien remunerada), nuevamente de Green-
peace.
Son cada vez ms, no obstante, las empresas que yendo ms all
del cumplimiento de su responsabilidad social, se implican en presupues-
tos ecologistas hasta incorporarlos plenamente en su cultura empresarial.
222
En estos casos se trata no slo de modificar los sistemas productivos, sino
de implicar al conjunto de los trabajadores en una utilizacin racional
de los recursos. El grupo de hipermercados Eroski, perteneciente al
Grupo Mondragn, puso en marcha en 1995 el denominado Ecoplan,
un conjunto en principio de medidas sencillas, y en una segunda fase de
procesos, que ha afectado a un total de 9.500 trabajadores de sus ms de
400 establecimientos de diversa escala. Supresin en lo posible de
artculos contaminantes, introduccin de criterios de reciclaje, fueron
algunos de los elementos, pero sobre todo un programa que proclaman
persigue "concienciar a todos los trabajadores dequela utilizacin racional delos
recursos y la proteccin del medioambientenoes ajena al trabajodecada uno". En
algunos casos se trata de esfuerzos colectivos, que incluyen el propio
diseo de las infraestructuras empresariales. En Madrid se inaugur en
1993 un miniparque empresarial, en el Soto de la Moraleja, orientado
a empresas de tecnologa punta y del sector terciario, en el que el
ambiente de trabajo incluye un medio ambiente amable; para ello se ha
reservado la mayor parte de la superficie a jardines y zonas verdes, los
edificios se han construdo con slo dos o tres plantas, se han introducido
criterios ecoclimticos en la edificacin. Obviamente, las empresas que
se implanten invertirn tanto en locales como en entorno ecolgico. En
suma, quienes optan por este tipo de opciones, cada vez ms variadas,
buscan alcanzar en mayor o menor medida una ecologizacin dela empresa.
Otras empresas pueden verse obligadas a ecologizarse por el mero
hecho de presetar una imagen coherente, al haber optado por orientarse
justamente hacia el nuevo sector econmico creado en torno a la
ecologa en su sentido ms amplio. Si tenemos en cuenta que se ha
previsto que, antes del ao 2000, las industrias espaolas habrn debido
invertir 1,6 billones de pesetas en contaminar menos, podemos hacernos
ya una idea de las proporciones que el medio ambiente estn alcanzando
como sector econmico.
Diversas estimaciones cifran el actual volumen de negocios, a
mediados de los 90, en 300.000 millones/ ao, y el empleo directo en
casi 100.000 trabajadores. La Secretara de Estado de Medio Ambiente
evalu, en 1994, en medio milln de puestos de trabajo, los que pueden
llegar a crearse para la construccin y mantenimiento de la infraestruc-
tura medioambiental que precisa el pas.
El Estado en las diversas administraciones y estamentos que lo
componen, adquiere gran importancia en estos procesos: el PITMA II,
bsicamente un plan de subvenciones a la industria para su reconversin
medioambiental, prevea invertir en el periodo 1995-1999 cerca de
50.000 millones de pesetas; mientras que el programa ESEMA (Estrate-
gia Energtica y Medioambiental) del Ministerio de Industria ha previsto
223
inversiones por valor de 550.000 millones de pesetas antes del ao 2.000,
y el INI prevea en 1995 invertir 92.000 millones en la adecuacin
ambiental de sus empresas. Por su parte, la Unin Europea ha puesto
asimismo en marcha diversos programas de ayuda.
Los principales sectores en los que se centra el negociomedioambiental
son el paisajismo y la recuperacin de recursos naturales, la descontami-
nacin de suelos, el control y reduccin de emisiones atmosfricas, la
gestin y recuperacin de residuos industriales, el reciclaje (con un
mercado ya relativamente maduro, y una fuerte presencia de multina-
cionales), el tratamiento de los vertidos lquidos industriales, la
depuracin de aguas urbanas (con un mercado ya bastante saturado), y
la gestin de residuos urbanos (tambin ya bastante saturado, aunque se
le sigue augurando buen futuro). La propia banca ha empezado a optar
por este sector, estableciendo en algunos casos lneas especiales de
financiacin.
CRITERIOS DE ECOLOGIZACIN DE LA EMPRESA
Como decamos, cada vez son ms las empresas que, sea por tica
o por un deseo de mayor implantacin en un mercado con consumido-
res cada vez ms cultos, conscienciados y crticos, optan por incorporar
de pleno una cultura ecolgica a la empresa. Algunos autores proponen
como condicin ineludible la incorproacin de "directivos dementalidad
ecolgica", con capacidades de pensamiento sistmico caracterizado por
los siguientes elementos (Hopfenbeck, 1993:39):
a) es multidimensional, multidisciplinar, abierto e integrador
b) requiere una escala cronolgica ms amplia que el corto plazo
c) concibe la actividad econmica como una constante relacin
entre los sistemas econmicos, naturales y sociales.
Conceptos como los de adaptabilidad, flexibilidad, aprendizaje,
evolucin, autorregulacin y autoorganizacin son fundamentales en la
aplicacin a la empresa del pensamiento global.
Los mecanismos a utilizar para la incorporacin de la cultura
ecolgica a la empresa parten de la creacin de un sistema de
informacin medioambiental, que incluye la necesidad de asesoras
medioambientales para la empresa. Esta aplicar ya la dimensin
ecolgica en la instalacin de la empresa, tanto en la eleccin del
lugar como en su arquitectura, as como en sus objetivos y normas
de funcionamiento. Por otra parte, la gestin de materiales se
basar en la economa circular, lo que podr conllevar de hecho ahorros
econmicos directos. Un aspecto fundamental, obviamente, ser la
224
gestin de la produccin y de los residuos, incluyendo las
posibilidades de reciclaje, lo que implica la implantacin de una logstica
ecolgica. Y tambin la poltica de compras, que tenga en cuenta que
la potenciacin de los suministradores ecologizados beneficia a la larga a
la propia empresa. Asimismo, debern establecerse medidas de control
medioambiental, con la ayuda de auditoras medioambientales
internas, y evaluaciones ambientales tanto de la tecnologa como del
producto; todo lo cual se manifestar en tres instrumentos bsicos: el
balance social, el informe medioambiental y en los casos ms avanzados
una contabilidad ecolgica. Sobre toda esta base podr plantearse un
mrketing ecolgico, entendido como una estrategia, y no meramen-
te como una etiqueta verde. Lo que precisa, obviamente, de una poltica de
imagen de empresa y relaciones pblicas que aproveche y
potencia, en su proyeccin a la sociedad, el esfuerzo realizado.
Naturalmente todo ello implica, desde una perspectiva organiza-
cional e institucional, la necesidad de un "anclajeinstitucional del pensamiento
ecolgico" (Ibdem, 313), lo que implica una organizacin para la
proteccin ambiental (lo que exige modificar las estructuras funcionales
ms tradicionales), con la existencia en las empresas industriales ms
importantes de la figura de un responsable o encargado de los asuntos
relacionados con el medio ambiente. As como una poltica de
225
personal que conlleva la consecucin de la participacin de toda la
plantilla en la nueva cultura ecolgica de empresa, el establecimiento de
un sistema de recepcin de sugerencias ecolgicas, la formacin y el
perfeccionamiento profesional. E incluso, en aquellos casos en que
existen este tipo de instalaciones, la existencia de una comida sana en el
comedor de empresa. Casi todos los autores prestan especial atencin a
estos detalles: "La alimentacin sana es la piedra angular deun estilodevida
'verde'. La cafetera dela empresa es el primer lugar dondepodemos aplicar este
principio" (Sadgrove, 1993:275), no slo en sus aspectos formales sino
potenciando cierto tipo de alimentos y bebidas frente a otros, as como
sobre todo facilitando la disponilidad de productos ecolgicos para
aquellos trabajadores que los utilizan en su vida privada.
Ahora bien, demasiado a menudo los esfuerzos parecen no dar
frutos porque "alcanzar la etapa del ideal deconservacin exigeplanificacin y
controles eficaces, y un compromisoen prodela excelencia delas actuaciones y del
entorno. Estorequiereigualmenteun sistema degestin. Las empresas quecarezcan
deestesistema andarn a tientas en sus actividades medioambientales: un pocode
reciclajepor aqu, un pocodecuidadodel paisajepor all" (Ibdem, 306). Lo que
implica la realizacin de un Plan de Accin que tenga en cuenta todos
los factores, y la valoracin financiera de ventajas y costes. Siempre
teniendo en cuenta la ncesidad de implicacin de todos los departamen-
tos -ver el esquema, propuesto por (Sadgrove, 1993:319)-.
226
17. Genero, trabajo y empresa
En los ltimos aos, la cuestin del gnero -esto es, la diferencia-
cin social de roles y posiciones sociales entre hombres y mujeres- ha
alcanzado una cierta predominancia en prcticamente todas las reas de
la Sociologa. No slo constituye una especialidad en s misma, la
Sociologa del Gnero, sino que de alguna manera ha empapado a todas
las otras especialidades, desde la Sociologa Poltica a la Sociologa del
Trabajo y, particularmente, la Sociologa de la Empresa que ahora nos
ocupa. Debemos prestarle al tema, por tanto, la atencin que se merece,
reteniendo algunas reflexiones y datos fundamentales.
En lo que a nuestra temtica se refiere, el fenmeno que en las
ltimas dcadas, ms ha impactado sobre los mercados de trabajo de los
pases desarrollados, entre stos el nuestro, no ha sido ni la crisis del
petrleo de mediados de los '70, ni las sucesivas recesiones que se han
producido en los aos subsiguientes; ni siquiera el ya popular fenmeno
de la globalizacin de los mercados. El hecho ms importante, y que en
mayor medida ha contribudo a la desestabilizacin de los mercados
laborales, ha sido la incorporacin de la mujer al mercado de trabajo.
Este fenmeno ha tenido profundas repercusiones en la reestruc-
turacin del mercado de trabajo, aunque todava no es seguro que no
sea sino una consecuencia de la propia reestructuracin de ese mercado;
es decir, que se deba ms a la propia demanda de fuerza de trabajo que
a una decisin propia de las mujeres, determinada por los cambios
culturales.
Pero el hecho cierto, en cualquier caso, es que este cambio tiene
un gran significado social. Sobre todo si tenemos en cuenta que, para
algunos autores -y sobre todo autoras-, no es el sistema productivo y
tecnolgico el que determina las diferencias de gnero -esto es, lo que
llamamos la divisin sexual del trabajo-, sino que ocurre al contrario: "La
divisin del trabajonocrea relaciones sociales; es justamenteloinverso: las relaciones
sociales existentes seconcretan en determinadas maneras derepartir el trabajo. La
divisin del trabajoes, pues, un puntodellegada, es resultadodeun determinado
estadodelas fuerzas productivas y delas relaciones sociales queles son inherentes"
(Comas, 1995:35). Es una posicin muy discutible, pero que refleja en
cualquier caso el estado de la cuestin.

52
.- Para hacerse idea de lo que esto significa, podemos recordar cmo la inclusin de
las mujeres en el Rgimen Especial Agrario de la Seguridad Social ha sido aceptada
por el Estado casi cuando ya no quedaban mujeres en el campo. Pero durante dcadas
las mujeres, que se hacan cargo a veces al cien por cien de las explotaciones agrarias
o ganaderas, no eran admitidas sin embargo como agricultoras. Porque su trabajo era
invisible. Las consecuencias, en cuanto a percepcin de pensiones de jubilacin, han
sido lgicamente muy graves.
227
TRABAJO Y GNERO
Para acercarnos a la problemtica que relaciona el gnero con el
trabajo y la empresa, debemos en primer lugar hacer una consideracin
fundamental entre trabajo visible y trabajo invisible.
Del trabajo invisible al empleo visible
Entendemos por trabajo visible el que se realiza en el mbito
de la pblico, por intermedio de alguna especie de relacin contractual
que conlleva el pago de un salario; mientras que al hablar de trabajo
invisible -un concepto inspirado por Ivan Illich- nos referimos, no
tanto a lo que generalmente se conoce como trabajo sumergido, sino a
algo mucho ms sutil: a todo aquel trabajo que no es socialmente
reconocido como tal trabajo.
Ese trabajo invisible es el que realizan las mujeres dentro del
mbito de su familia, pero no nicamente las tareas domsticas
propiamente dichas -esto es las que realiza cuando representa el rol de
ama de casa-, sino tambin esos trabajos de todo tipo que a menudo se
realizan en el campo, en la explotacin ganadera, en la pequea
industria o artesana familiar, pero que habitualmente quedan fuera de
toda contabilidad.
Naturalmente no se trata de una mera delimitacin semntica de
conceptos. Esta distincin entre trabajo visible e invisible ha tenido para
las mujeres -y para muchos grupos sociales en su conjunto- efectos
graves
52
.
La mera utilizacin del concepto de amas decasa, a las cuales se
incluye, desde que existe la estadstica laboral, en el captulo de la
poblacin inactiva, implica unos presupuestos de marginacin social
importantes.
Para hacernos idea del contrasentido que esto supone, veamos el
tiempo de trabajo las amas de casa, segn la encuesta que realizamos en
1993 en Extremadura (Baigorri, 1993). Las mujeres que se dedican a las
tareas domsticas trabajan por trmino medio 6 horas y 15 minutos. Si
tenemos en cuenta que este tipo de trabajo no cuenta con descansos

53
.- No es casual que, durante mucho tiempo, se hablase de los trabajadores en
trminos militaristas. Haba ejrcitos de trabajadores, brigadas de obreros, y los
empresarios fueron durante mucho tiempo capitanes de la Industria.
228
dominicales, puentes ni vacaciones, tendremos un tiempo de trabajo
superior incluso a la jornada laboral media.
Es decir, cuando hablamos de incorporacin de la mujer
al mercado de trabajo, no debemos prestarnos a confusiones, ya que
estamos hablando de un proceso muy complejo -y por ello tan
costoso-, de evolucin de la invisibilidad a la visibilidad.
La division sexual del trabajo en el capitalismo y la
sociedad industrial
En segundo lugar debemos conocer el proceso por el cual las
mujeres, que durante siglos han compartido el trabajo visible con los
hombres (aunque stos rara vez han compartido el trabajo invisible con
ellas), pasaron a convertirse en laboralmente invisibles. Para ello
debemos repasar algunos cambios sociales que se producen como
consecuencia del desarrollo de la sociedad industrial y del capitalismo,
a partir sobre todo de mediados del siglo XVIII.
El capitalismo industrial saca de los talleres familiares, de los
campos -que eran cultivados colectiva e igualitariamente por los
hombres y mujeres de la familia-, a los hombres, para llevarlos a las
minas y las fbricas -que precisan en las primeras pocas la mera fuerza
bruta, como se precisaba en la guerra
53
-, y deja a las mujeres encerradas
en el lar, que es a la vez la hacienda y el hogar.
Alvin Toffler ha hecho una curiosa interpretacin de la que l
llama la gran divisin sexual, que creo bastante acertada porque explica en
trminos materialistas y ecolgicos lo que podemos denominar tambin
la gran segregacin espacial entrelos sexos que se produce en el capitalismo, y
que en aqullos pases en los que ste se fundi con la moral implantada
por la Contrarreforma catlica, como Espaa, lleg a alcanzar niveles
de represin increbles.
El capitalismo industrial, adems de traer el trabajo desde el
campo y el hogar a la fbrica, introdujo un nivel mucho ms elevado de
interdependencia. Se precisaba ahora un esfuerzo colectivo, una divisin
estricta del trabajo, la coordinacin e integracin de muchas habilidades
distintas. Apunta Toffler que, a partir de ese momento, "cada hogar
subsisticomouna unidad descentralizada, dedicada a la reproduccin biolgica, la
educacin delos hijos y la transmisin cultural" (Toffler, 1980:59), dando lugar
a una nueva divisin del trabajo entre los sexos: el hombre asumi la
responsabilidad de las nuevas formas, histricamente ms avanzadas, de
229
trabajo, mientras la mujer qued en casa ocupndose de las formas de
trabajo ms primitivas.
El hogar familiar era el espacio de produccin y reproduccin de
la fuerza de trabajo, pero este proceso no poda hacerse (al menos
todava) segn los nuevos mtodos de produccin.
Nos hallamos, adems, en el momento en el que la economa
monetaria se impone, y la poblacin trabajadora, arrojada a las
ciudades, debe adquirir fuera de su hogar todo aquello que precisa para
la supervivencia; esto es, mercancas que slo podan pagarse con el
salario que el hombre traa de la fbrica.
Y si slo el trabajo que se vende a personas ajenas a la unidad
familiar puede llegar a tener un valor de cambio, la consecuencia segn
esa misma base es que el trabajo realizado por la mujer dentro de la
unidad familiar se desvaloriza. De esta forma, con esta divisin, el
hombre entr virtualmente en el futuro, y la mujer fue arrojada al
pasado.
En cualquier caso, la Historia es un proceso dialctico, y nueva-
mente en trminos de contradiccin, ser precisamente en el marco del
capitalismo y de las revoluciones burguesas donde se crearn las
condiciones materiales, y el caldo de cultivo ideolgico, que conducen
a la liberacin de la mujer de todo tido de segregaciones. Las nuevas
necesidades materiales del capitalismo, y el desarrollo de la Democracia,
han sido condiciones necesarias para que se pusiese en marcha el
proceso de ocupacin, por las mujeres, de su mitad del mundo.
Lo que ha ocurrido en realidad es que el sistema econmico se ha
encontrado sin brazos suficientes para atender, primero una serie de
servicios que eran rechazados por los hombres (como el cuidado de
enfermos, la limpieza de edificios de administracin y produccin, el
cuidado de los nios....), y luego ya la totalidad de la produccin. Hemos
visto en otros momentos del curso cmo en la primera mitad del siglo
XX el despliegue del capitalismo, y sobre todo de la produccin
industrial de masas -fordismo- exigieron la dedicacin de una ingente
cantidad de mujeres a tareas de administracin.
La discriminacion 'ligth'
Un tercer elemento que debemos tener en cuenta es la existencia
de mecanismos sutiles -incluso no siempre conscientes son de ello los
hombres que los utilizan en provecho propio- que mantienen, an
cuando ya nadie se opone formalmente a la incorporacin de la mujer
al mercado de trabajo, barreras poderosas que le siguen impidiendo al
acceso a los puestos claves.
230
Dejando a un lado las situaciones de privilegio de clase, en
trminos generales las mujeres tienen todava que demostrar no ya la
misma, sino a menudo mayor capacidad incluso que los hombres, para
ocupar un puesto equivalente de responsabilidad. Los mecanismos de
segregacin se aplican ya en las primeras fases del proceso selectivo,
como es la Universidad. Y es la Universidad precisamente un buen
ejemplo de cmo se practica la segregacin, incluso en los grupos
sociales supuestamente ms cultos y avanzados.
La evidencia muestra que las mujeres terminan las carreras
universitarias en mayor proporcin que los hombres, y obtienen en
trminos generales mejores aprovechamientos. Sin embargo, salvo
excepciones las notas ms sobresalientes suelen asignarse a hombres. La
evidencia nos muestra que, adems de terminar las carreras en mayor
proporcin, las terminan en mayor nmero en cifras absolutas; sin
embargo, la seleccin de profesorado prima a los hombres. La propia
carrera acadmica constituye un proceso selectivo que tiende a ir
dejando a un lado a las mujeres; la poblacin universitaria y los
estamentos de poder en la Universidad sugieren la imagen de una
pirmide en la que la participacin femenina es no slo en cifras
absolutas, sino tambin relativas, ms reducida cuanto ms alto subimos
en la pirmide (Baigorri, Corts, Fernndez, 1995).
Prcticamente en todas las reas de la Administracin, y ya no
digamos de la empresa, hallamos mecanismos y procesos similares. La
base de esta discriminacin est en un cuarto elemento que hay que
tener en consideracin.
El segundo y el tercer trabajo
El cuarto elemento es lo que se denomina el segundo trabajo
(esto es las tareas domsticas), aunque yo creo que sera mejor
hablar de un segundo y un tercer trabajo.
El segundo trabajo es, ciertamente, el domstico. El reparto del
trabajo productivo no ha sido acompaado de un reparto del trabajo
domstico, con lo que las mujeres que se incorporan al mercado de
trabajo deben, en trminos generales, asumir un doble horario. Veamos
cmo las mujeres amas de casa dedican en Extremadura, por trmino
medio, 6 horas y 15 minutos a las tareas domsticas. Bien, pues las
mujeres que trabajan dedican slo la mitad de ese tiempo como media,
pero lgicamente aadido al de su jornada laboral. En el caso de las
mujeres que trabajan a jornada completa la media de horas que dedican
a trabajos domsticos es de 2 horas y 40 minutos.
Es decir, frente a las 8 horas de jornada laboral de los hombres,
estas mujeres tienen una jornada laboral real de 9 horas y 50 minutos.
231
Entre las que tienen negocios propios la situacin suele ser
pero, pues en un 80% de los casos nos aparecan en nuestro
estudio jornadas reales superiores a las 10 horas. Naturalmen-
te, ese segundo trabajo limita poderosamente la capacidad de las
mujeres para las relaciones pblicas, el trfico poltico y la preparacin
profesional que les permita avanzar en su carrera acadmica, adminis-
trativa o profesional.
Pero hablaba de un tercer trabajo delimitado, porque en mi
opinin debemos distinguir hoy entre el trabajo domstico de carcter
genrico, y el trabajo que se deriva de la atencin a los hijos, que en la
sociedad moderna constituyen una sobrecarga psicolgica, aadida al
mero trabajo fsico en el hogar, que limita poderosamente las posibilida-
des de promocin profesional de la mujer. El embarazo, sin ir ms lejos,
ya no constituye, como ocurra legalmente hasta hace muy poco tiempo
en muchas empresas, causa justificada de despido, pero s supone la
activacin de muchos mecanismos de marginacin.
Genero, capital humano y eleccion personal imperfecta
Y esta cuestin de los hijos nos introduce en un quinto elemento.
La capacidad creciente de eleccin personal.
Lo que los sistemas democrticos y el desarrollo tecnolgico y
social han aportado a las mujeres es una mayor capacidad de eleccin,
aunque naturalmente es, de alguna manera, una capacidad trucada. Las
mujeres pueden hoy elegir no tener hijos, o formar una familia a medias,
para centrarse en su carrera. De hecho, no slo se est reduciendo de
forma creciente el nmero de hijos por mujer, sino que se retrasa la edad
en que se tiene el primer hijo; demasiado a menudo hasta lmites que
suponen un claro riesgo tanto para la madre como para la integridad del
nio. Sobre esta base, algunos han construdo sutiles teoras -basadas en
las teoras neoliberales y particularmente en los trabajos de uno de los
padres de la Escuela de Chicago, Gary Becker-, segn las cuales las
mujeres vendran a elegir diferentes estrategias, para desenvolverse, por
lo que la discriminacin que sufren en el trabajo, tanto en cuanto a
promocin como en cuanto a salarios, estaran en cierto modo justifica-
das.
Segn estas teoras, que yo denomino estrategistas, nos encontra-
ramos frente a "individuos racionales y maximizadores con idnticas caractersticas
departida"; con lo cual, y cito textualmente a un economista espaol que
se ampara en esas teoras, "desdeel puntodevista dela teora del capital
humano, las diferencias deingresos y distribucin ocupacional entrehombres y mujeres
sedeben en gran medida a diferencias deproductividad en el mercadodetrabajoque
tienen su origen en la menor inversin en capital humanodelas mujeres" (Rodriguez,
232
en Garrido,Gil, 1993:61). Este tipo de teoras son extremadamente
peligrosas porque, sobre la base de una supuesta racionalidad, permiten
justificar, como en general hacen las teoras neoliberales, todo tipo de
desigualdades e injusticias distributivas. Pues la evidencia nos muestra
que hasta muy recientemente la inversin en capital humanode las mujeres
no era determinada por las propias mujeres, sino por su familia,
normalmente en detrimento de los hombres. Puede verse, para una
crtica de estas teoras (Baigorri, 1995).
LA MUJER Y EL MERCADO DE TRABAJO REMUNE-
RADO EN EXTREMADURA
Para terminar de ubicar toda esta problemticas, y enmarcar a su
vez el fenmeno de la actividad empresarial femenina, debemos
centrarnos ahora en los aspectos fundamentales que definen la situacin
de la mujer en el mercado de trabajo remunerado en nuestra regin.
Como ya apuntbamos en las primeras lneas de este tema, la
intensidad de incorporacin de la mujer al denominado mundo laboral
ha constitudo una autntica revolucin en los ltimos aos, y conse-
cuentemente tambin sido altsima en Extremadura. Mientras en 1976
eran 87.500 las mujeres que se declaraban econmicamenteactivas en la
regin, en 1995 eran ms de 150.000. La tasa de actividad femenina se
encuentra ahora en torno a un 30% de las mujeres mayores de 16 aos.
Sin embargo, la incorporacin de la mujer al mundo laboral no ha
supuesto la incorporacin al empleo en todos los casos. Ms de un tercio
de las mujeres activas se encuentran en paro, es decir no pueden
satisfacer ese deseo de incorporarse al mercado de trabajo, y casi la
mitad de las que estn paradas buscan todava su primer empleo. Las
mujeres extremeas son activas en menor proporcin que las mujeres
espaolas (aunque los 19 puntos que nos separaban de la media nacional
en 1986 se han reducido a 5 puntos en 1995), y estn paradas en mayor
proporcin. Ahora mismo, el nmero de mujeres activas sigue crecien-
do, mientras el nmero de hombres activos se reduce (debido no slo al
descenso del nmero de jvenes, sino sobre todo al retraso en la edad de
incorporacin al mundo del trabajo).
La misma tendencia encontramos en la ocupacin. El nmero de
varones ocupados creci hasta 1990, pero desde entonces sigue una
tendencia a la baja, situndose en la actualidad por debajo de los
250.000 ocupados. Mientras que el nmero de mujeres ocupadas sigui
creciendo hasta la recesin del '92 (en los momentos de crisis son las
mujeres las que son expulsadas antes del aparato productivo, y efectiva-

54
.- Por otro lado entre las clases ms bajas una buena parte del empleo femenino es
en realidad subempleo, o trabajo sumergido, realizado sin relacin contractual alguna
-sobre todo el servicio domstico-, por lo que la situacin en este mbito es notablemen-
te engaosa.
233
mente la recesin de estos dos o tres aos ha afectado en mayor medida
a las mujeres). Hemos pasado de 67.000 ocupadas en 1986 a 84.000
ocupadas en 1995.
En definitiva, en los ltimos diez aos las mujeres se
han incorporado de forma masiva al mercado laboral, pero
no slo declarndose activas, sino que tambin, lo que es ms
importante, ocupando cada vez ms puestos de trabajo. Este
crecimiento ha seguido un ritmo mucho ms acelerado que
en el conjunto nacional, aunque todava no se han alcanzado
las tasas de actividad y ocupacin medias del Estado.
Los factores que mayor inciden en la insercin en el mercado de
trabajo son la edad, el nivel de estudios y los hijos. Las mayores tasas de
actividad las hallamos entre las ms jvenes, entre quienes tienen niveles
de estudios ms altos, y entre las que no tienen hijos. Asimismo hay una
clara correlacin con la escala social: es ms habitual la incorporacin
de la mujer el mercado de trabajo remunerado y reglado entre las clases
medias-altas y altas, que entre las clases bajas
54
.
Una cuestin importante es que los motivos que llevan a las
mujeres a incorporarse al mercado de trabajo han variado en los ltimos
aos. Han perdido peso las motivaciones esencialmente econmicas
(aunque todas las motivaciones son econmicas en el fondo), y aparecen
ahora con porcentajes importantes otro tipo de motivos: fundamental-
mente el deseo de realizacin personal, o un deseo de mayor indepen-
dencia. En los niveles sociales y de formacin ms bajos trabajan
fundamentalmente por motivos econmicos, mientras en los niveles
sociales y de formacin ms altos son ms importantes esas otras razones
de tipo psicosocial.
Las mujeres ocupan hoy cerca del 40% de los empleos del sector
servicios, un 20% en la industria manufacturera (fundamentalmente por
el peso que tienen los subsectores textil y conservera), mientras que en
el resto de los sectores apenas llega al 10% de los puestos. Dentro del
sector servicios ocupan el 90% de los empleos en el servicio domstico,
pero tambin ocupan un 60% de los empleos en Sanidad, un 56% en
Educacin, y un 38% en Comercio.
Tambin se ha acrecentado en los ltimos aos, la
calidad de los puestos de trabajo ocupados. As, si en 1986 slo
un 4,8% de las mujeres ocupadas eran profesoras de cualquier nivel, en

55
.- Al ocupar los hombres los puestos de responsabilidad, las pequeas prebendas
vinculadas a los mismos -remuneraciones extras por trabajos extras, dietas y
kilometrajes por desplazamientos, 'regalos' recibidos, encargos profesionales desde fuera
de la Administracin, y un largo etctera.. incrementan lgicamente un salario
tericamente igual.
234
1993 el porcentaje se haba elevado a un 10,5%. Y el porcentaje de otras
profesiones cualificadas, incluyendo a las mdicas, pasa de un 3,7% a un
7,1%. A la vez desciende la participacin de trabajos menos cualificados
como jornaleras del campo, empleadas de hogar, costureras, etc.
El status laboral ha mejorado por tanto de forma sustancial, pero
sin embargo la dismcriminacin sigue afectando profundamente en
todos los mbitos de trabajo. As, aunque la mujer est en proceso de
dominar cuantitativamente los trabajos de mayor nivel profesional, los
puestos directivos siguen reservados a los hombres. Las mujeres ocupan
ms del 50% de los puestos de Profesionales Auxiliares de Ciencias e
Ingenieras, del Profesorado y de Otros Profesionales y Titulados. Y,
adems, en el grupo de Profesionales Titulados en Ciencias e Ingeniera
ocupan el 41% de los empleos, y en el conjunto de puestos y profesiones
de ms alto nivel han conseguido el 47%. Pero sin embargo, superando,
en conjunto, el 25%, su cuota de participacin laboral, sin embargo en
la categora de Directivos de Organismos Pblicos y Privados tan slo
ocupan un 13% de los puestos.
Del mismo modo, siguen producindose diferencias salariales, que
se consiguen en el sector privado por la va directa de la discriminacin,
mientras que en el sector pblico debe recurrirse a vas indirectas ms
sutiles, ya que tericamente la ley ampara el principio de que a igual
trabajo, igual salario
55
.
La Encuesta sobre Distribucin Salarial en Espaa, publicada por
el INE en 1992 (la ms reciente publicada) mostraba cmo en las
categoras de Ayudantes se dan las diferencias ms significativas,
llegando a ser casi un 35% superiores las remuneraciones medias de los
ingenieros tcnicos y ayudantes titulados que las de las mujeres de
idntica categora; y ms de un 85% superiores las de los Ayudantes no
titulados que las de las mujeres de esa categora profesional. En
conjunto, para idnticas categoras, los trabajadores extre-
meos ganaban un 30% ms que las trabajadoras.
No obstante, si tenemos en cuenta que los trabajadores de menos
de 18 aos, en conjunto, slo ganaban por trmino medio un 12% ms
que las trabajadoras de la misma categora, podemos plantear la
hiptesis optimista de que las distancias podran estar reducindose
tambin en este aspecto, por lo que es previsible que a vosotas slo os
afecte en muy corta medida.
235
Por otro lado, y para terminar este apartado, no hay que olvidar
que la cuestin del gnero introduce en las relaciones dentro de la
empresa nuevas problemticas, actualmente en alza, como es la que se
conoce bajo la denominacin de acososexual. An cuando las vctimas del
acoso sexual no son en su totalidad mujeres, afectando a los hombres
cada vez en mayor medida, ha sido la afluencia de mujeres a los centros
de trabajo lo que ha producido la emergencia de una problemtica que,
an cuando en absoluto es nueva, ahora se enmarca en un marco de
conflictualidad democrtica. El hecho nuevo no es la existencia del
denominado acoso, o abuso sexual basado en la posicin dominante del
agresor, sino la capacidad de las mujeres para enfrentarse al mismo
mediante instrumentos de autoconcienciacin y, sobre todo, legales.
LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL FEMENINA. HAY
EMPRESAS FEMENINAS?
Hasta muy recientemente la presencia de la mujer en el mundo
empresarial era prcticamente nula. Dejando a un lado minsculos
comercios o servicios especializados personales -como los de peluquera-,
las mujeres slo apareceran al frente de las empresas cuando lo hacan
en calidad de Viuda de..., lo que a menudo se correga incluso con el
aditivo Viuda e hijos de..., para que la denominacin no pareciese
demasiado femenina. Todava hoy muchas supuestas empresarias lo son
nicamente en la medida en que ostentan la mera titularidad de las
acciones de la sociedad, o la propiedad de la tierra en el caso de
explotaciones agropecuarias, estando la administracin y gerencia -es
decir el trabajo empresarial- encomendado a otro tipo de personas,
familiares o profesionales.
Sin embargo, las mujeres participan probabilsticamente en
proporciones parecidas a los hombres del achievement motive(una de las
traducciones de este trmino es la de 'necesidad de logro') enunciado por
Mc Clelland, como base de la iniciativa y el progreso en las que l
denomin sociedades ambiciosas, que no son otras que las sociedades
desarrolladas. nicamente la segregacin cultural les ha impedido, en
pocas pasadas "actuar en situaciones deriesgo calculado con realismo, con
probabilidades dexito o fracaso moderados, manifestando un fuertedeseo de
realizacin personal" (McClelland, 1968). Precisamente el concepto de
necesidad de logro, como motivacin bsica, se adecua con bastante
exactitud a la situacin actual de las mujeres, si tenemos en cuenta la
propuesta del propio McClelland de que el empresario se mueve "segn
una necesidad dedelogroquelehacepreocuparsepor el lucroprecisamenteporquele
proporciona un conocimientoconcretodesu competencia" (Ibdem, Tomo I,446).
236
En realidad, la situacin descrita no ha sido privativa de nuestro
pas, sino que ha sido universal, y todava sigue siendo la situacin
dominante para la mayor parte de la poblacin del planeta. No ha sido
sino a finales de 1996 cuando, por primera vez, una mujer ha ingresado
en el exclusivo club de los directores ejecutivos de compaas de la City
londinense que cotizan en bolsa. Marjorie Scardino -no casualmente una
mujer no britnica, sino norteamericana, de Texas- accedi en octubre
de 1996 al mximo puesto de poder de la compaa Pearson, depus de
gestionar durante aos la revista 'The Economist'; y no deja de ser
sintomtico el hecho de que la prensa, al describirla, no haya hablado
-como suele hacer en referencia a los grandes dirigentes empresariales
masculinos- de su formacin, de su inteligencia o habilidad negociadora,
sino que la haya definido "comouna fuerza dela naturaleza, imparabley
superagresiva, queenmascara una ambicin insaciablecon su suaveacentosureo"
(tomado de EL MUNDO, 19/ X/ 96, pag. 30); es decir, con los habitua-
les tpicos sexistas con los que se suele masculinizar a las mujeres que se
adentran en espacios sociales todava reservados a los hombres.
En 1976, hace apenas veinte aos, despus de ms de dos siglos de
desarrollo del capitalismo en Espaa, tan slo un 8% de las personas que
la Encuesta de Poblacin Activa recoga como empleadoras -es decir
empresarias con empleados- eran mujeres. En slo dos dcadas ese
porcentaje se ha ms que duplicado, elevndose hasta un 18%, segn se
recoge en el grfico adjunto. En el mismo se recoge tambin la evolucin
de las empresarias sin empleados, y trabajadoras autnomas, que se ha

56
.- Hay que tener en cuenta un sesgo importante, y es que las trabajadoras domsticas,
autnticas trabajadoras autnomas, no figuran normalmente en la EPA, ya que en su
inmensa mayora se trata de empleo sumergido.
237
incrementado en menor medida
56
. En cualquier caso, si sumamos el total
de empresarias (empleadoras y no empleadoras), vemos cmo el
porcentaje de participacin total femenina en la empresa ha pasado, en
dicho periodo, de apenas un 21 a un 27%, lo que supone la existencia
de ms de 700.000 empresarias. Muy lejos, desde luego, de la propor-
cin demogrfica femenina, e incluso de su participacin como fuerza
de trabajo (la poblacin asalariada femenina supone ya ms de un 43%
del conjunto de la poblacin asalariada). Pero el cambio, cabe insistir en
ello, ha sido profundo tambin en el mundo de la empresa. De hecho,
parece ser que nos movemos en porcentajes cercanos a los que se dan en
los Estados Unidos (Romero, 1988:8).
En Extremadura, segn las ltimas EPAs (cuarto trimestre de
1995), el nmero de empresarias -con o sin emplados, e incluyendo a
miembros de cooperativas, lo que no termina de ser muy equivalente a
la condicin de empresaria- se elevaba a 15.300, esto es un 22 % del
total, con lo que la regin se encuentra a cinco puntos de diferencia -o
lo que es lo mismo, de retraso- respecto de la media nacional. Por otro
lado, el 91,5% de las empresarias y cooperativistas se concentra en el
sector servicios, pues en la inmensa mayora de los casos se trata de
pequeos comercios y servicios personales.
Aunque esa condicin de micronegocio que caracteriza la
actividad empresarial femenina es general. En un estudio relativamente
reciente, en el que se analiz la presencia de mujeres en el famoso
DICODI (Directorio de Sociedades, Consejeros y Directivos), que
recoge a las principales empresas espaolas, tan slo en 2 de cada 10
empresas aparecan mujeres en sus Consejos de Administracin;
porcentaje que se reduca al considerar los puestos directivos dentro de
los consejos, donde en tan slo una de cada diez empresas aparecan
mujeres. La gran mayora de mujeres que aparecan en el DICODI eran
simplemente consejeras o vocales (un 64,5%), esto derivado en muchos
casos de su condicin de propietarias consortes, viudas o herederas; slo
en un 13% de los casos eran aparecan como secretarias del Consejo;
slo el 9,5% eran presidentas, y el 4,7% vicepresidentas. Tan slo el
4,21% aparecan como administradoras -es decir, a cargo del autntico
control gerencial de la empresa-. Por otra parte, toda esta presencia
femenina se concentraba en las empresas pequeas y medianas, siendo
casi inexistente en sociedades con capital superior a 1.000 millones de
pesetas (Romero, 1990:153).
Ese mismo estudio profundiza en las razones que motivan a las
238
mujeres a lanzarse a la aventura empresarial; razones que, en el fondo,
son las mismas que empujan a los hombres: segn ya hemos sealado,
la ambicin de logro, de la que el lucro, o beneficio econmico, es tan
slo la prueba del xito. Sin embargo, en el caso de las mujeres -sobre
todo de las casadas- la necesidad de independencia, de creacin de una
vida propia, puede constituir muchas veces el catalizador de la actividad
empresarial, si bien sta slo se materializar en la medida en que el
motor bsico -la ambicin de logro- est activado.
Por otro lado, si en las motivaciones para la actividad no creo que
pueda hablarse con propiedad de una diferenciacin segn gneros, la
propia actividad s nos muestra diferencias sustanciales, derivadas no de
las diferencias intrnsecas entre los sexos, sino de los factores estructura-
les que, en el caso de las mujeres, constituyen fuertes limitantes, sobre
todo en lo que se refiere a la capacidad de acceso a la financiacin, dada
su tradicional posicin de dependencia: "Esta posicin dedependencia y falta
deautonoma va a provocar en la mujer, antela accin emprendedora, una mayor
convulsin, una posicin angustiosa y desesperante, disparndoseen su estructura
psicolgica los fantasmas dela inseguridad personal, con loqueel riesgoeconmicode
partida amplifica los propios temores" (Ibdem, 150).
Las diferencias tambin son sustanciales en cuanto a la actividad
sectorial. La actividad de las mujeres empresarias no slo se centra en el
sector terciario, sino particularmente se concentra en el comercio. Para
algunos autores "es posiblequestecaracter eminentementecomercial dela
actividad empresarial femenina marqueun movimientodela actividad femenina hacia
la conexin con el mundo exterior. Estesentidodeexterioridad queimplican las
relaciones pblicas y las relaciones con clientes y, en general, la venta, la organizacin
comercial, representa la posibilidad deconectar inmediatamente, factualmente, con el
mundoexterior (...) Lgicamentesetrata deuna reaccin contra el dilatadoprocesode
sujeccin al hogar; es una manera deapropiarsedel espaciopblicoa travs deun
sistema comunicativo inmediatoy abierto" (Ibdem, 154). Aunque probable-
mente sta sea una explicacin sexista. Una interpretacin ms racional
y realista debera tener en cuenta esas limitaciones femeninas a que
hemos hecho referencia; no creemos que la mujer tenga preferencia por el
comercio, frente a otras actividades tecnolgicamente ms avanzadas del
terciario o el cuaternario, o incluso de la industria. Simplemente es el
sector en que se les ha abierto un hueco, y en el que las inversiones y
riesgos son menores.
Por lo dems, todava no sabemos mucho ms sobre las caracters-
ticas especficas del hacer empresarial femenino, si es que existe como tal.
Pero, en cualquier caso no cabe duda de que la irrupcin de las mujeres
en el mundo emrpesarial est coincidiendo con la penetracin de nuevos
modos y formas de interrelacionarse en el marco de la empresa, y de las
239
relaciones interempresariales. De alguna manera estn respondiendo, a
juicio de algunos investigadores, a los nuevos requerimientos de la
empresa: "El principiodominantedela organizacin ha cambiado, del mandopara
controlar una empresa seha pasadoa la cooperacin para quelomejor delas personas
salga a la luz y para responder con rapidez al cambio. stenoes el tipode'liderazgo',
al queindividuos y grupos suelen recurrir cuandoquieren una figura paterna que
solucionesus problemas. Es un liderazgodemocrtico, aunqueexigente, querespeta a
las personas y fomenta el autogobierno, los equipos autnomos y las iniciativas
conjuntas (...y...) Fuera del modelodemandomilitar, los hombres y las mujeres son,
por igual, capaces deinspirar confianza y motivar a las personas" (Naisbitt,
Aburdene, 1990:262). Aunque, naturalmente, nuevamente es difcil
determinar cal es la causa y cal el efecto: en qu medida stos cambios
los estn provocando las mujeres, o simplemente stas estn respondien-
do, segn se les demanda, a las nuevas necesidades productivas.

57
.- La inclusin de los miembros de cooperativas en esta categora de la EPA
introduce un sesgo, pues obviamente aunque la calificacin jurdica del cooperativista
pudiera ser la de empresario, nicamente el presidente ejecutivo de la cooperativa
debera ser considerado en estos casos como includo en la categora de empresario.
240
SITUACIN SOCIOECONMICA
DE LA POBLACIN OCUPADA
EN EXTREMADURA (CENSO 1991)
Empresarios con asalariados 16.951
Empresarios sin asalariados 40.575
Miembros de cooperativas 3.531
Ayuda Familiar 2.364
Asalariados Fijos 97.987
Asalariados Eventuales 87.518
Otras Situaciones 2.243
No Consta 14.012
TOTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265.182
18. Elementos de Sociologa del Empresariado
Segn la Encuesta de Poblacin Activa del cuarto trimestre de
1995, contbamos en Extremadura con unos 68.400 empresarios, o
miembros de cooperativas
57
.
A tenor de estos datos, algo ms de un 25% de la poblacin
ocupada de la regin podra ser considerado empresario. Lo que
equivale a decir, lgicamente, que la relacin trabajadores/ empresarios
es muy baja. An incluyendo la ayuda familiar entre los asalariados, nos
salen menos de 3 trabajadores por cada empresario. Pero ese dato es
engaoso, pues una parte importante de la poblacin ocupada extreme-
a trabaja directamente para la Administracin Pblica. Si tenemos este
dato en cuenta, el nmero de trabajadores por empresa se reduce a 2,3.
Respecto del Censo de Poblacin de 1991, en el que sumados los
empresarios y los socios de cooperativas, no alcanzaban al 23% de la
poblacin ocupada, parece que se ha producido incluso un incremento
tanto en el nmero como en el peso especfico de los empresarios.
Segn el censo, la relacin entre asalariados (fijos o eventuales) y
empresarios era de 3,2 asalariados/ empresario. Si tenemos en cuenta
que ms de 57.000 ocupados lo estaban en la Administracin Pblica (en
la propia administracin, o en sanidad o educacin), nuevamente

58
.- Sector del que, por otra parte, no se ocupa la Sociologa de la Empresa, al contrar
con una rama especfica de la Sociologa, la denominada Sociologa Agraria.
241
estamos en 2,2 trabajadores por empresario, y de aqullos la mayora
eventuales.
El sector agrario, por su parte, introduce un nuevo sesgo, pero ste
en sentido inverso, pues la mayor parte de los calificados como empresa-
rios agrarios son en realidad trabajadores autnomos del campo, que a
lo sumo utilizan ayuda familiar y rara vez trabajo asalariado.
Por sus especiales caractersticas, debemos dejar a un lado el sector
agrario
58
.
La realidad es que el 90% de las empresas extremeas tienen 9
trabajadores o menos; es decir, no son PYMES propiamente dichas, sino
en realidad microempresas. Sobre todo, si tenemos en cuenta que ms
de la mitad de estas microempresas no tienen ningn asalariado. Nos
encontramos, por tanto, frente a una regin con una estructura
empresarial extremadamente dbil. Ms an si tenemos en cuenta que
la inmensa mayora de las empresas con ms de 25 trabajadores estn
radicadas fuera de la regin. Esas deficiencias en la dimensin de las
empresas son reconocidas, por los propios empresarios, como uno de los
factores que dificultan el desarrollo regional. Segn un informe de la
Cmara de Comercio e Industria de Cceres, "el problema dela dimensin,
es pues, unodelos primeros queafecta a las empresas en esta regin, dondeel elevado
nmerodeempresas pequeas noest equilibradocon un nmeroproporcional de
empresas medianas y grandes, tal y comoocurreen otras regiones ms desarrolladas".
En cualquier caso, no existen estudios, en la regin, de carcter
sistemtico, sobre el empresariado. Y en mucha menor medida estudios
de carcter sociolgico, por lo que generalmente nos movemos en el
mbito de las suposiciones y los prejuicios, y siempre con datos escasos,
o contradictorios segn la fuente utilizada. La obsesin por el crecimien-
to econmico, en los ltimos aos, buscando acercarse a los ndices
nacionales, ha hecho olvidar la incidencia que en el crecimiento tienen
los factores sociales, de forma que las investigaciones se han centrado en
aspectos estrictamente econmicos, y en escasa medida en aspectos
sociales. De ah que tan slo podamos apuntar algunos datos que al
menos permitan enmarcar el tema, a la espera de que futuras investiga-
ciones nos aporten en el futuro ms informacin.
NOTAS SOBRE LOS EMPRESARIOS
Uno de los pocos estudios de inters de los que podemos echar
242
mano, realizado por los profesores de la UEx, Palazuelo Manso y Prez
Rubio, centrado en la mentalidad empresarial, est basado en realidad
en una muestra muy poco representativa, y adems fue realizado hace
casi diez aos, por lo que los datos que ofrece deben ser manejados con
extremada precaucin. Sin embargo, en la medida en que es lo nico
con que contamos, podemos tomar provisionalmente sus conclusiones
como vlidas, teniendo en cuenta las prevenciones sealadas, hasta en
tanto nuevos estudios nos muestren una situacin modificada.
Palazuelo y Prez Rubio basan su investigacin, fundamentalmen-
te, en los trabajos de McClelland sobre los factores psicolgicos del
desarrollo econmico (McClelland, 1968), a la bsqueda de la mentali-
dad innovadora; analizando de paso las caractersticas sociolgicas
fundamentales de los empresarios encuestados. Las conclusiones a las
que llegan, en relacin con los temas que nos interesan, son las siguientes
(Palazuelo, Prez, 1996):
1. El nivel de instruccin es bajo. La mayora de los empresarios
encuestados se han convertido en empresarios por herencia, por
mandato de la familia o por la adquisicin directa de fortuna
personal, pero en muy escasa medida a travs de una formacin
para ser empresario.
2. No obstante, tienen inters por formarse en relacin con la
actividad que realizan, realizando cursos de direccin y gestin
empresarial. Es decir, intentan introducir mejoras tcnicas en la
gestin.
3. El empresario tipo valora ms la seguridad econmica que el
riesgo, por lo que debemos situarlo ms cerca del empresario
tradicional que del moderno empresario capitalista. Ni siquiera
los empresarios ms jvenes apuestan claramente por la iniciati-
va y el espritu de riesgo que caracterizan al empresario innova-
dor.
4. No obstante, las actitudes innovadoras y de riesgo son
crecientemente aceptadas, aunque todava ms al nivel de la
reflexin que al nivel de la accin ejecutiva.
5. Desean que sus hijos sigan siendo empresarios, pero sobre la
base de una formacin acadmica previa. Aunque en una buen
medida los prefieren como ejecutivos de empresa, ms que como
empresarios propiamente dichos. Esto puede deberse al deseo de
que participen de la actividad empresarial pero sin participar del
riesgo y la responsabilidad del empresario; o bien puede deberse
al deseo de que ejerzan su profesin en empresas de mayor
importancia.
6. La mayora de las empresas son de pequea dimensin
243
(menos de 20 trabajadores), con un alto procentaje en la muestra
(un 37%) de empresas de carcter familiar. Todas ellas cuentan
con un reducido nmero de titulados superiores entre sus
empleados.
En un reciente estudio socioeconmico sobre el municipio de
Badajoz (el principal de la regin, ya que en l se concentra ms del 13%
de la poblacin de la regin, y un porcentaje superior de la actividad
economica), se inclua una pequea monografa que, a partir de diversas
fuentes, y manejando diversos datos tanto cuantitativos como cualitati-
vos, intentaba dibujar un perfil del empresariado local. En el mismo
(Baigorri, 1995b,TI:388) se coincida, con el estudio de Palazuelo y
Prez Rubio, en una serie de factores.
As, el origen empresarial es en Badajoz, en la mayor parte de los
casos, como consecuencia de herencia familiar. Si bien entre las de
nueva creacin son cada vez ms los casos en que los empresarios
proceden del paro, habiendo creado la empresa como ltimo recurso,
por lo que se detectan tasas elevada de fracasos.
La mayor parte de los empresarios, en torno al 80%, son varones,
y tambin como en el estudio regional de Palazuelo y Prez Rubio se
observa un nivel de formacin medio-bajo, as como un tamao de
empresa muy pequeo. El sector predominante es el de los Servicios; se
detectan una fuerte escasez tanto de recursos econmicos y financieros,
como de ideas innovadoras; as como una incapacidad para lanzarse a
explorar los mercados exteriores.
NOTAS SOBRE LAS ORGANIZACIONES EMPRESA-
RIALES
Los organizaciones empresariales vienen cumpliendo, en los
ltimos aos, una importante funcin como instrumento de apoyo
mutuo de los empresarios, en la lnea de intentar superar esas limitacio-
nes sociolgicas estructurales que respecto al empresariado acabamos de
describir.
Adems de actuar, lgicamente, como representacin corporativa
de los intereses empresariales, tanto frente a la Administracin Pblica
como frente a otros agentes sociales (fundamentalmente los sindicatos),
las organizaciones empresariales desarrollan diversos programas de
formacin, apoyo y difusin de la innovacin, creacin de redes de
informacin y contacto con empresarios de dentro y fuera de la regin,
que contribuyen a dinamizar sociolgicamente al empresariado; si bien
su impacto efectivo tampoco ha sido estudiado hasta la fecha.
244
El asociacionismo empresarial aparece en la regin en los aos '70,
en el marco de la transicin democrtica, al desaparecer los sindicatos
verticales de afiliacin obligatoria para empresarios y trabajadores.
La primera organizacin empresarial que se inscribe, en abril de
1977, es una Comunidad de Empresarios Agrarios, a la que seguiran
otras en los meses y aos siguientes. El ao 1977 coincide con la
creacin de la gran patronal espaola, la CEOE, a la que se unira en
1980 la CEPYME, centrada en la pequea y mediana empresa.
En este marco, y como resultado de la fusin de diversas asociacio-
nes sectoriales o territoriales, aparece en 1982 la Confederacion de
Organizaciones Empresariales de la Provincia de Badajoz (COEBA), la
organizacin ms potente de la regin, que rene a una serie de
asociaciones sectoriales y territoriales de la provincia. Asimismo se crean
la Federacin Empresarial Placentina, y la Federacin Empresarial
Cacerea, ambas en la provincia de Cceres. Estas tres federaciones
darn lugar, tras un complejo proceso de fusin, a la creacin de una
Confederacin Regional de Empresarios de Extremadura (CREEX).
En los ltimos aos han hecho su aparicin otro tipo de asociacio-
nes especializadas, como las de mujeres empresarias o de jvenes
empresarios, o sectoriales, as como otras organizaciones de mbito
regional, provincial, local (o incluso circunscritas a determinados barrios
o calles comerciales) de empresarios, bien porque no se sienten represen-
tados en las organizaciones existentes, bien por responder a caractersti-
cas empresariales muy especficas. En los ltimos meses parece estar
tomando fuerza la implantacin de asociaciones locales de trabajadores
autnomos, que participan de una nueva confederacin que abarca a
todo el Estado, aunque todava en pronto para estimar su capacidad
organizativa frente a las grandes organizaciones. Hasta la fecha, los
intentos de organizacin fuera de las grandes confederaciones no han
alcanzado mucho xito.
En conjunto, los tres centros de afiliacin empresarial ms
importantes de la regin son Badajoz (con 99 asociaciones registradas),
Cceres (75) y Plasencia (con 31). Aunque en los ltimos tiempos la
generalizacin programas operativos, financiados por la Unin Europea,
de carcter comarcal -como los programas Leader-, que deben basar su
ejecucin en un tejido social y empresarial consolidado, ha conducido
tambin a la creacin de diversas asociaciones empresariales de carcter
comarcal en zonas alejadas de las principales ciudades. En unos casos se
trata de organizaciones empresariales propiamente dichas, mientras que
en otras ocasiones se trata de asociaciones de agentes sociales en las que
los empresarios participan junto a las administraciones locales, asociacio-
nes sindicales o culturales, etc. Sin embargo, la creacin finalista -y en
245
cierto obligada por la normativa de los programas- de este tipo de
asociaciones permite albergar ciertas dudas sobre su continuidad futura.
En cualquier caso, se percibe en conjunto un nivel de afiliacin
empresarial -y sobre todo de participacin asociativa- relativamente bajo
todava (de todas formas, resulta difcil conocer los datos de afiliacin
real en las asociaciones), lo que unido a esa dispersin producida en los
aos ms recientes, limita seriamente la capacidad de intervencin
empresarial, y sobre todo la posibilidad de prestacin de ciertos servicios
de ayuda mutua de mayor calado.
246
Anexo:
Algunos conceptos 'difciles' para no socilogos
Particularmente en la primera parte de la asignatura hacen su
aparicin algunos conceptos que en su novedad pueden ser considerados
por el profano como abstrusos tecnicismos o incluso pura jerga
sociolgica -aunque pertenecen al conjunto de las Ciencias Sociales-, y
con los que los estudiantes de ciencias econmicas y/ o empresariales no
tienen por qu estar familiarizados (aunque como se ve se incluyen
algunos conceptos y nombres que no deberan ser extraos a ese tipo de
estudiantes, la evidencia nos muestra que s lo son, dada su dbil
formacin terica). Por ello, en las siguientes pginas se incluyen algunos
de aqullos que podramos considerar de ms difcil comprensin, a
partir de la experiencia con alumnos de distintas titulaciones en las que
la Sociologa en nicamente un complemento curricular.
AMBIGEDAD.- Se explica ampliamente en los apuntes de la primera parte
el sentido de utilizar este trmino en relacin con la Sociologa.
AMBIVALENTE.- Es un trmino tomado de la fsica. Eugen Bleuler, a
principios de siglo, hablaba de la ambivalencia de las actitudes y del comportamiento
humano en tres sentidos: la emocional (o afectiva) en la que el objeto produce
sentimientos positivos y negativos a la vez, como en las relaciones entre padres e hijos;
la voluntaria (o conativa) en la que deseos conflictivos hacen que resulte difcil o
imposible tomar una decisin sobre cmo actuar; y la intelectual (o cognitiva), en la que
se mantienen ideas contradictorias. Robert K. Merton, mucho ms tarde, aplicara este
concepto a la Sociologa, refirindola a la estructura social. Dice Merton: "en su sentido
ms amplio la ambivalencia sociolgica contempla las expectativas incompatibles que
con carcter normativo se asignan a las actitudes, creencias y comportamientos ligados
a un estatus (es, decir, a una posicin social) o a un grupo de estatus de una sociedad.
En su sentido ms restringido, hace referencia a las expectativas incompatibles que con
valor de normas estn incorporadas a un determinado cometido o a un determinado
estatus social (por ejemplo el cometido de un mdico como terapeuta en cuanto distinto
de otros cometidos que desempee y de su estatus como investigador, administrador,
colega, miembro de una asociacin profesional, etc)". De ah que podamos hablar de
la sociologa como una ciencia ambivalente, en el sentido de que de ella se esperan,
simultneamente, cosas no slo distintas sino contradictorias entre s. Es por ello que
en ocasiones la Sociologa ha podido ser considerada, simultnea y contradictoriamen-
te, arma de la reaccin y arma de la subversin.
ANLISIS DE LA REALIDAD.- Cuando hablamos de anlisis de la realidad
nos referimos al conocimiento de lo que es observable. Ello no quiere decir que se
atienda nicamente a lo directamente observable, o visible. La realidad puede estar
constituda por estructuras y relaciones ocultas, no direc-tamente observables, pero que
deben no slo explicar, sino ser explicadas, por realidades materiales. En cualquier
caso, las estructuras y relaciones sociales no son inobservables cmo las estructuras
at-micas, sino porque son abstracciones, modelos que construmos para comprender
dichas realidad. Nunca podr fabricarse un microscocopio que permita observar
247
directamente, sin indicadores, la es-tructura de poder de un grupo social. Pero
justamente esa cercana de las estructuras y relaciones socia-les, conceptualmente, con
los entes metafsicos, hace que desde la Ciencia Social tengamos una cierta obsesin por
insistir en la necesidad de atenerse a la realidad fsica y material, para evitar terminar
hablando del sexo de los ngeles y de cmo los o los astros influyen en la naturaleza de
los hechos sociales. Es esa preocupacin lo que diferencia a la ciencia social de la
metafsica, la filosofa en gene-ral y an ms de la religion, desde su mismo origen.
Auguste Comte (1798-1857) sealaba como pri-mer carcter principal del positivismo
"la ley o subordinacin constante de la imaginacin a la obser-vacin".
AUTORIDAD DOGMTICA.- En filosofa -y por extensin en la epistemolo-
ga de las ciencias sociales- el dogmatismo se entiende en tres sentidos, que recoge
Ferrater: 1) como realismo ingenuo, que admite la posibilidad de conocer las cosas en
su ser verdadero, 2) como la confianza absoluta en un rgano del conocimiento,
particularmente de la razn, y 3) como la completa sumisin sin examen personal a
unos principios o a la autoridad que los impone o revela. En la base de estos anlisis
tenemos la distincin que haca Kant entre una 'metafsica dogmtica' y una 'crtica de
la razn'. A partir de aqu es fcil derivar el sentido de la autoridad dogmtica, basada
no en la aceptacin de las opiniones, hiptesis o enunciados sobre la base del anlisis
personal y crtico, sino por sumisin a un dogma (religiosos, poltico, ideolgico, pero
que tambin puede ser cientfico). Naturalmente, el propio racionalismo, y an las
denominadas ciencias exactas, pueden convertirse en formas de autoridad dogmticas
cuando 'el dato', incuestionable, se ofrece como garanta ltima de la razn y de la
verdad; sabiendo como sabemos que, del mismo modo que la realidad fsica puede
engaar a los sentidos, la realidad social de carcter emprico (los datos) tambin puede
engaar al observador social.
CAPITALISMO=RACIONALIDAD.- Se explica en los apuntes en qu
medida el capitalismo supone, en su momento, la aplicacin de la racionalidad tanto
a la produccin como al proceso de adquisicin de beneficios. El que se proponga, en
trminos histricos, esa equivalencia entre capitalismo y racionalidad no quiere decir
una aceptacin del capitalismo, en su actual conformacin, como expresin de
racionalidad.
CODIFICACIN.- En Sociologa corresponde a una de las tareas en la
investigacin emprica. Tras la recogida de datos en una investigacin, es preciso
proceder a su clasificacin, para que los datos adquieran significacin sociolgica y no
se queden en una masa ingente y amorfa de informacin. La clasificacin comprende
dos operaciones fundamentales: la codificacin y la tabulacin. Para que pueda
producirse la agrupacin de los datos (no otra cosa es la tabulacin), es necesario en
primer lugar identificar cada categora de los datos recogidos en los documentos de
observacin (cuestionarios, etc). Esto permite concretar en nmeros y signos todos y
cada uno de los datos. Sierra Bravo define la codificacin como la asignacin, a todas
y cada una de las categoras que comprende el cuestionario -u otro documento de
observacin-, los nmeros y signos correlativos que sean precisos -dependiendo del
procedimiento de tabulacin empleado- para hacer posible la agrupacin y clasificacin
de los datos de cada documento con los similares de todos los dems. Naturalmente
esto es ms fcil cuando nos manejamos, en un cuestionario, con preguntas cerradas
(o categorizadas), que cuando lo hacemos con preguntas abiertas. En lo que al
cuestionario en concreto se refiere, la codificacin exige que numeremos las posibles
respuestas, dentro de cada pregunta, as como que reservemos (y numeremos) los
dgitos necesarios para cada pregunta. En el anexo a los apuntes se detalla sobre esta
materia, y se remite a bibliografa complementaria.
COMUNALISMO (vale tambin para el trmino COOPERATIVO, que
248
aparece en un sentido equivalente en otros momentos).- El de comunalismo es un
concepto que puede tener acepciones muy diversas, segn atendamos al derecho, a la
biologa, a la filosofa, a la sociologa o la poltica. En un sentido general, lo considera-
mos aqu como opuesto al individualismo. Nos encontramos frente a una de las
dicotomas fundamentales en el pensamiento occidental: la oposicin entre individualis-
mo com-petitivo y comunalismo cooperador cooperativo. Dos hitos -episodios o
momentos fundamentales- en el desarrollo de esta dicotoma son, de un lado, las
concepciones respecto de la sociedad y el origen del Estado en Hobbes y Locke; y de
otra parte el debate entre el concepto de lucha por la vida y supervi-vencia de los ms
aptos, de Darwin, y el concepto de cooperacin creadora y supervivencia cooperati-va
de Kropotkin.
CONFLICTUALISTA.- Hablamos de una concepcin conflictualista al
referirnos a quienes parten de la premisa de que el conflicto es un componente esencial
-quizs el ms importante- de las sociedades humanas, frente a quienes consideran que
la premisa fundamental es el orden. Esta dicotoma est en parte relacionada (aunque
no correlacionada en el sentido estadsitoc o causal de la estadstica) con la sealada
dicotoma individualismo-comunalismo.
CORPORATIVISMO.- Es un concepto que se utiliza en sentidos muy dispares.
En un sentido amplio se refiere a todos aquellos procesos sociales y/ o polticos en los
que los agentes actan no tanto en funcin de sus intereses personales directos, ni
mucho menos en funcion del inters general, sino mucho ms en funcin de los
intereses del cuerpo o grupo al que pertenecen, entendindose esta agrupacin
habitualmente en un sentido profesional. Estos cuerpos o grupos profesionales se haran
as con un poder que democrticamente no les pertenecera. Por ejemplo, los mdicos
cuando como colectivo paralizan el sistema sanitario y obtienen as unas mejoras
salariales o sociales que no hubiesen podido obtener mediante la lucha sindical
democrtica, o mediante la mera participacin poltica democrtica. O cuando los
jueces procesan a quienes atacan a otros jueces, mientras que raramente procesan a los
propios jueces que cometen injusticias. En ambos casos nos referimos a movimientos
y/ o actitudes corporativos.
Pero en un sentido ms restringido, por corporativismo se entiende tambin una
forma particular de capitalismo, que tiene su origen en la quiebra de las corporaciones
feudales que se produce en el siglo XIX. Frente a esta quiebra del asociacionismo y de
la comunidad, que se traduce en la lucha de clases, los sectores ms conservadores
(particularmente la Iglesia, y es de hecho Len XIII, en su encclica Rerum Novarum,
de 1891, quien hace una de las primeras formulaciones del corporativismo) proponen
un sistema que compatibilice los fundamentos del capitalismo (la propiedad privada,
la plusvala y el mercado) con una rgida intervencin del Estado en las relaciones
productivas. Ello se hara mediante la constitucin de organismos que, de forma
impuesta, integran a trabajadores y empresarios, fijando las condiciones laborales y de
explotacin. El verdadero rostro del corporativismo se vi en los Estados en que fueron
aplicadas este tipo de doctrinas: todos los estados fascistas, desde la Italia de Mussolini
a la Espaa de Franco. La intencin ltima de este tipo de doctrinas -y sobre todo de
prcticas- no era sino el impedir la formacin y desarrollo de sindicatos de clase que
representasen autnticamente los intereses de los trabajadores, evitando con ello los
conflictos que lgicamente se derivan de la dialctica, natural en el capitalismo, entre
trabajadores y empresarios. Este tipo de sistemas provocaron sistemticamente, adems
de una represin poltica y social sin precedentes, una esclerotizacin y aislamiento de
las grandes corrientes de sus economas.
COSIFICAR.- Para entender este concepto lo mejor es que vayamos al propio
Emile Durkheim, que lo propuso respecto de los hechos sociales. Leemos en Las reglas
249
del mtodo sociolgico (publi-cado en 1895) esta larga cita: "La proposicin segn la
cual los hechos sociales deben ser tratados como cosas (...) est en la base misma de
nuestro mtodo. (...) No decimos que los hechos sociales son cosas materiales, sino que
son cosas con el mismo derecho que las cosas materiales, aunque de otro modo. Qu
es una cosa?. La cosa se opone a la idea como aquello que es conocido desde fuera a
aquello que se conoce desde dentro. Es cosa todo objeto de conocimiento que no es
naturalmente compenetrable por la inteligencia, todo aquello de lo que no podemos
hacernos una nocin adecuada por un mero procedimiento de anlisis mental, todo
aquello que el espritu no puede llegar a com-prender ms que a condicin de salir de
s mismo, por medio de observaciones y experimentos, pasan-do progresivamente de
los caracteres ms exteriores y ms accesibles a los menos visibles y ms pro-fundos (...),
que las causas desconocidas de que dependen no pueden ser descubiertas ni siquiera
por la introspeccin ms cuidadosa (...) Se puede decir que cualquier objeto cientfico
es una cosa, salvo, quiz, los objetos matemticos, pues como los construimos nosotros
mismos basta con mirar en nues-tro interior y analizar interiormente el proceso mental
del que resultan (...) Nuestra regla no permite, pues, ninguna concepcin metafsica,
ninguna especulacin sobre la esencia ltima de las cosas. Lo que pide es que el
socilogo se ponga en el estado de espritu en que estn los fsicos, los qumicos y los
fisilogos cuando se aventuran en una regin an inexplorada de su dominio
cientfico".(edicin de Alianza Editorial, Madrid, 1988, pp. 37-39)
DATOS EMPRICOS.- Los datos empricos son los datos observables que nos
muestra la realdiad, el mundo en que vivimos. Lo que no es emprico queda fuera del
campo de observacin de la ciencia. En realidad, el concepto de dato emprico es en
cierto modo redundante, ya que la condicin del dato requiere su carcter emprico,
observable, tomado de la realidad dada. La experiencia mstica de un santn es un dato
emprico, pero aquello que haya podido ver en sus visiones no constituye datos, porque
no son verificables, no proceden de la realidad sino del campo de lo trascendente, y
como tal solo sometible a la creencia, no a la verificacion.
DISFUNCIONES.- En el modelo estructural-funcionalista desarrollado por
Talcott Parsons (una de las escuelas sociolgicas fundamentales, que ha ocupado buena
parte del siglo XX) se considera que las distintas instituciones cumplen determinadas
funciones. Cuando una institucin no cumple adecuadamente su funcin, se habla de
disfuncionalidades, que provocan conflictos e inestabilidades en el sistema. Es Robert
K. Merton quien ms a fondo se ha ocupad o de las disfunciones.
DUDA METDICA.- Promulgada por Descartes (1596-1650), es la base del
racionalismo, que ha permitido el desarrollo de las ciencias modernas. Las reglas
bsicas del mtodo cartesiano consisten en no aceptar como verdadero ms que lo
evidente y simple, descomponiendo para ello cualquier problema de conocimiento en
sus partes mnimas. Slo sobre la base de esas pequeas verdades, que Descartes
denomina simples, que son evidentes por s mismas y no dependen de ninguna
autoridad, puede ir construyndose el conocimiento cientfico: deduciendo de esas
verdades simples otras verdades, en una cadena deductiva. Para que este proceso
funcione es preciso poner entre parntesis todo juicio previo sobre las cosas, en un
proceso permanente de duda metdica. A nivel filosfico Descartes no llev a resolver
los problemas que se derivaban de su teora, pero esos conceptos han quedado
plenamente incorporados al pensamiento cientfico posterior, como base del
conocimiento racional.
EMPIRISMO ABSTRACTO.- Es un concepto desarrollado por el socilogo
Wrigth Mills, en su crtica de la sociologa norteamericana de mediados de siglo,
obsesionada por el dato emprico como nica fuente de conocimiento sociolgico.
Wrigth Mills denuncia que "los empricos abstractos muchas veces parecen ms
250
interesados en la filosofa de la ciencia que en el estudio social mismo", ensalzando el
mtodo por encima de los resultados. Por otra parte denuncia que esa obsesin por los
datos suele encubrir los presupuestos previos (no cientficos, sino ideolgicos o de poder)
sobre los cuales se ha organizado la recoleccin de datos. Como dice el propio Mills,
"por lo que respecta a las ideas rara vez podremos sacar de una investigacin
verdaderamente detallada ms de las que hayamos puesto en ella". En suma, el
empirismo abstracto elimina la necesaria teora que debe estar en el punto de partida
del anlisis cientfico (Ver C.Wrigth Mills, La imaginacion sociolgica, FCE, Mxico,
1987, pp. 68 y ss.). Otro de los crticos del empirismo, Karl Popper, propone que "ni
siquiera nuestra experiencia observacional y experimental consta de 'datos'. Ms bien
consiste en una maraa de suposiciones, conjeturas, expectativas, hiptesis, en las que
se entretejen el saber popular, tradicional, cientfico y no cientfico, y prejuicios (...). La
experiencia no es una fuente de conocimiento, ni conlleva ninguna autoridad"
(K.Popper, La sociedad abierta y sus enemigos, Planeta, Barcelona, 1992, tomo II, pag.
686).
FALSABILIDAD.- Es un concepto desarrollado por Karl Popper, en obras
como El desarrollo del conocimiento. Conjeturas y refutaciones (Paids, Buenos Aires,
1965). Popper propone que la ciencia no puede ser descrita como un mtodo para
verificar hiptesis, sino, a lo sumo, como un mtodo que conduce a la falsacin de
hiptesis. Qu quiere decir sto?. Continuemos para ello con la cita de este autor que
utilizbamos al hablar de el empirismo abstracto, y nos haremos una cierta idea; pues
para Popper "la experiencia cientfica es resultado de conjeturas normalmente
equivocadas, de su prueba y del aprendizaje de nuestros errores (...). Consiste en
comparar algunos resultados dudosos con otros, a menudo igualmente dudosos, que sin
embargo pueden aceptarse como no problemticos, aunque en cualquier momento
puedan cuestionarse en la medida en que surjan nuevas dudas o por algn indicio o
conjetura" (La sociedad abierta..., op.cit. pag. 687). En una de sus primeras obras
seala que, en lo que al desarrollo cientfico se refiere, esto significa que debe exigirse,
de un sistema cientfico, "que est estructurado lgicamente de tal manera que sea
susceptible de seleccin, en un sentido negativo, mediante pruebas empricas. ha de ser
posible refutar, por medio de la experiencia, un sistema cient-fico emprico"
(K.Popper, The logic of scientific discovery, Basic Books, Nueva York, 1959, pag.
40-41). El conocimiento cientfico se compone entonces de teoras que se exponen al
mximo a la falsa-cin (es decir a la refutacin) porque constituyen afirmaciones que
son ms bien conjeturas. No obs-tante, hay que sealar tambin que desde las ciencias
sociales, y particularmente por parte de algunos autores, ha sido bastante criticado el
modelo de la falsabilidad de Popper, que se ha mostrado poco operativo, pues "en la
prctica un caso negativo no puede falsar una teora bien establecida o una hiptesis
que nos satisface" (Marvin Harris, El materialismo cultural, Alianza, Madrid, 1982,
pag. 83). Por lo dems, Paul Feyerabend ha llegado a planteamientos mucho ms
radicales que los de Popper, al proponer que, "considerando cualquier regla, por
'fundamental' que sea, hay siempre circunstancias en las que se hace aconsejable no
slo ignorar la regla, sino adoptar su opuesta. Por ejemplo, hay circunstancias en las
que es aconsejable introducir, elaborar y defender hiptesis ad hoc, o hiptesis que
contradicen resultados experimentales bien establecidos y generalmente aceptados, o
hiptesis cuyo contenido es menor que el de las alternativas existentes empricamente
adecuadas" (Paul Feye-rabend, Contra el mtodo. Esquema de una teora anarquista
del conocimiento, Orbis, Barcelona, 1985, pag. 19).
FILOSOFA SOCIAL.- En los apuntes se sealan las diferencias entre la
sociologa y la filosofa social. Esta es una rama de la filosofa que estudia la esencia y
la significacin de la sociedad y lo social como fenmenos humanos, pero cuyo campo
de accin ha quedado minimizado por el desarrollo de la sociologa y otras ciencias
251
sociales. Hoy slo tiene cabida cuando el planteamiento de los fenmenos sociales
implica el recurso a los juicios de valor.
FISICRATAS.- Son un grupo de doctrinarios del siglo XVIII que, sobre la
base de una teora econmica, desarrollaron una intensa actividad poltica en Francia.
Su filosofa en ordena en torno a cuatro grandes temas: el derecho absoluto de
propiedad; la consideracin de la agricultura como nica forma de riqueza til -se
oponen duramente a los mercantilistas, a quienes consideran carroeros siempre
dispuestos a aprovecharse de las dificultades de la patria para enriquecerse-; la libertad
-para ellos el legislador debe ser un mero escribano que traduzca las leyes de la
naturaleza, y el estado debe "laisser faire, laisser passer", dejar hacer, dejar pasar-; y el
'despotismo legal', esto es el imperio de la ley. Entre sus autores estn Quesnay,
Mirabeau, Dupont de Nemours, y Turgot.
IMAGINACIN SOCIOLGICA.- Es la propuesta metodolgica de Wright
Mills, frente a las limitaciones tanto del empirismo abstracto (vid.), como de la gran
teora sin base empirica, y de los que denomina la nueva casta de burcratas: los
expertos en relaciones humanas y los investigadores de mercado. Plantea volver a los
presupuestos de los grandes estudios clsicos sobre el hombre y la sociedad, y propone
la imaginacin sociolgica como "capacidad de pasar de una perspectiva a otra: de la
poltica a la psicolgica, del examen de una sola familia a la estimacin comparativa
de los presupuestos nacionales del mundo, de la escuela teolgica al establecimiento
militar, del estudio de la industria del petrleo al de la poesa contempornea. Es la
capacidad de pasar de las transformaciones ms impersonales y remotas a las
caractersticas ms ntimas del yo humano, y ver las relaciones entre ambas cosas"
(C.Wrigth Mills, La imaginacin sociolgica, op.cit. pag. 27). Y adems hacerlo bajo
los presupuestos de la artesana intelectual, en la medida en que "para el investigador
social que se siente como parte de la tradicion clsica, la ciencia social es la prctica de
un oficio" (bidem. pag. 206).
INDUCTIVO.- Forma de pensamiento que va de lo particular (enunciados
concretos) a lo general (enunciado de una ley). La induccin adquiere verdadera
importancia con el desarrollo de la ciencia moderna, sobre todo a partir de Bacon. Es
el proceso inverso de la deduccin; en el pensamiento de-ductivo, a partir de unas
premisas se derivan ciertos enunciados de modo puramente formal.
MICROSOCIOLOGA.- La distincin entre macrosociologa y microsociolo-
ga la hacen sobre todo los socilogos franceses, en cierto modo a partir de las
propuestas de Georges Gurvitch -aunque en un sentido distinto. En trminos generales,
la macrosociologa hara referencia a las sociedades globales (conjuntos como un pas,
una civilizacin...), mientras que la microsociologa, apunta Rocher, "atiende al estudio
de unidades reducidas de observacin, tanto en el caso de grupos que comprenden un
restringido nmero de personas (una familia, una pandilla...), como en el caso de
acciones y reacciones que slo pueden ser captadas y analizadas directamente a travs
de personas, en el terreno individual e interindividual (el caso, por ejemplo, de los
mtodos educativos vigentes en una sociedad, o de las actitudes y aspiraciones de un
sector dado de la poblacin)".
ORGANICISMO.- En Sociologa (por extensin de la Filosofa) se califica
como organicistas a las teoras que utilizan el organismo vivo, el cuerpo humano, como
modelo para forjarse una representacin de la sociedad. Es Herbert Spencer quien
primeramente utiliza en Sociologa este modelo -aunque l rechazaba tal calificativo,
y explicaba que utilizaba el modelo nicamente como analoga explicativa de la
sociedad-, y tambin lo har Emile Durkheim. El modelo organicista pona el acento
sobre las relaciones existentes entre los miembros y entre los diferentes elementos de
la sociedad, que aparecen as como interdependientes y complementarios. Sin
252
embargo, este tipo de analogas son muy criticadas en Sociologa porque enmascaran
a menudo, y sobre todo manipulan, la realidad, al comparar dos realidades muy
distintas. Y, sobre todo, los modelos organicistas tienden a priorizar el conservaduris-
mo, frente al cambio social y el conflicto.
PROGRAMTICAS (lneas en Sociologa).- Hace referencia, en realidad, a
conceptos que, propuestos por diversos autores, tienen una cierta equivalencia: son los
paradigmas de Kuhn, los temas de Holton, los programas de investigacin de Lakatos,
los proyectos de Maxwell, o las estrategias de investigacin de Marvin Harris. En todos
los casos se refieren, en un sentido amplio y muy bsico, al conjunto de presupuestos
previos, mtodos y verdades aceptadas a que se acojen los miembros de una lnea de
investigacin, o de una escuela.
PROSPECTIVA.- Previsin del futuro, a partir del anlisis de las tendencias
que se observan en la realidad. Algunos autores (como Popper) niegan la posibilidad
de prever el futuro, pero la evidencia nos muestra que muchas de las previsiones (o
prospectivas) se han verificado. Bertrand de Jouvenel encabez un grupo de
pensamiento y anlisis de futuribles, en Francia y los Estados Unidos, que en los aos
'60 (esa dcada fue la edad de oro de la prospectiva) tuvo amplia difusin. Se hace,
fundamentalmente, prospectiva social, econmica y tecnolgica.
QUESNAY.- Franois Quesnay (1694-1774) es un economista y mdico francs,
fundador y mximo exponente de la escuela de los fisicratas (vid.). Fue el primer
economista que realiz un anlisis global del proceso econmico sobre la base de la
produccin, en el que present la actividad econmica como un todo coherente en el
que los diversos aspectos estn interrelacionados de forma causal. Este esfuerzo lo
plasm fundamentalmente en su obra Tableau conomique (1758).
RASGOS ASCTICOS.- El ascetismo es una prctica de vida que incluye
acciones negativas (privaciones en el comer y el beber, en el dormir, en el sexo, en los
bienes terrenales o en la vida en sociedad) y positivas (muchas clases de autotorturas),
como camino de perfeccin. El ascetismo no slo se ha dado en el campo religioso, sino
tambin en el filosfico. En un sentido general (y es en este sentido en el que hablamos
de los 'rasgos ascticos' de los primeros capitalistas) se refiere al sacrificio, al hecho de
llevar una vida de privaciones no por obligacin -a falta de recursos-, sino por propia
voluntad.
ROL, ROLES.- El concepto de rol va indisolublemente ligado, en Sociologa
al de status. La ms elemental diferenciacin interna que podemos encontrar en los
grupos sociales es la diversidad de posiciones ocupadas por los individuos que los
forman. Estas posiciones sociales posee dos aspectos que son, como ha dicho Salvador
Giner, "el haz y el envs de un mismo fenmeno, y que en muchos puntos se confunden
entre s": el rol y el status. Y siempre que hablamos de estos conceptos estamos
hablando de normas sociales. El rol se define como "conjunto coherente de actividades
normativamen-te efectuadas por un sujeto" (S.Giner, Sociologa, Pennsula, Barcelona,
1989, pag. 47). Tenemos el rol de mdico, el rol de padre, el rol de polica, el rol de
profesor y de alumno... Los individuos pueden jugar o representar simultneamente
ms de un rol, siempre que sean compatibles (alumno-hijo-activista poltico-rbitro...):
en caso contrario se producen conflictos de rol que provocan desequili-brios
emocionales en los individuos, y desajustes sociales. En cuanto al status, Giner lo define
como "el conjunto de derechos y deberes que un individuo posee en el marco de su
sociedad. Ms estricta-mente, el status implica una expectativa recproca de conducta
entre dos o ms personas" (bidem. pag. 48), aunque tambin designa en lenguaje
corriente prestigio, categora social, dignidad, en la medida en que "se halla en muy
estrecha relacin con las estructuras de poder (econmico, poltico) y de autoridad
dentro de un grupo dado" (bidem., pag. 49). En cualquier caso, el status nos permite
253
en cierto modo predecir la conducta de las personas con las que nos topamos.
SABER SOCIOLGICO como CONOCIMIENTO SISTEMTICO.- El
diccionario dice de la acepcin 'sistemtico': "Dcese de la persona que procede o acta
con un sistema o mtodo; metdico". Cuando decimos, al calificarlo de cientfico, que
el conocimiento sociolgico es sistemtico, nos referimos a esa forma de conocimiento
que sigue un mtodo, que no se basa en observaciones circunstaciales, en descubrimien-
tos debidos al azar.
SISTEMA DE CREENCIAS.- Un sistema de creencias es un conjunto de
certidumbres que un individuo, o un grupo social -religioso, poltico, econmico,
intelectual...-, tiene, no necesariamente como consecuencia del anlisis o el conocimien-
to cientfico, sino tomadas como 'paquete' por la mera pertenencia al grupo. El sistema
de creencias, en el caso de los grupos religiosos, incluye desde interpretaciones sobre
el origen y el sentido de la vida, a las normas de comportamiento -lo que 'est bin' y
lo que 'est mal'-, la existencia o inexistencia de un dios y de una vida despus de la
muerte, etc. Pero tambin otro tipo de grupos, no slo los religiosos, participan de
sistemas de creencias comunes.
SOCIOLOGA DEL TURISMO.- Es la sociologa especial que se ocupa de
estudiar las motivaciones sociales en el turismo, los flujos tursticos, los impactos sociales
derivados del turismo, caractersticas socioeconmicas y las tipologas de los turistas,
etc.
SUBVERSIN.- Por subversin se entiende, en un sentido moral, todo efecto
de trastornar, revolver, destruir. En un sentido poltico se aplica el calificativo de
subversivos a los grupos y actividades que son contrarios al orden constitudo, y que
intentan derrocar por medios ilegales -aunque puede que no ilegtimos- los regmenes
establecidos. Cuando se habla de la Sociologa como una ciencia subversiva, hacemos
referencia a su capacidad para trastornar y remover la moral pblica, al poner de
manifiesto las contradicciones -la cara oculta- del sistema.
SUPERACIN DIALCTICA.- Tanto la dialctica -en cuanto rama de la
Filosofa- como el materialismo dialctico -en cuanto que doctrina ideolgica y
cientfica- son materias bastante complejas. Valga conocer que entendemos por
superacin dialctica al proceso por el cual dos opuestos dan lugar a un nuevo
elemento que no es en modo alguno la fusin sincrtica de los contrarios, sino que es
algo distinto y que los supera a ambos.
UTPICOS (se entiende SOCIALISTAS UTPICOS).- Se trata de un grupo
-muy variado y dispar- de reformadores que participan en la vida social, poltica,
econmica e intelectual, en los pases ms avanzados de la poca, durante las primeras
dcadas del siglo XIX. Robert Owen (1771-1858) en Inglaterra; Saint Simon
(1760-1825), Charles Fourier (1772-1837) o tienne Cabet (1788-1856) en Francia,
seran algunos de los ms representativos. Se trata de intelectuales, tcnicos o polticos
pre-ocupados por la destruccin social que el maquinismo y la revolucin industrial
estn causando en las sociedades tradicionales, y ofrecen como alternativa diversas
formas de socialismo humanista, que en algunos casos intentan incluso llevar a cabo sin
mucho xito (caso del 'falansterio' de Fourier). La denominacin de utpicos procede
de Engels, quien en un ensayo Del socialismo utpico al socialismo cientfico distingui
de este modo a aquellos reformadores idealistas, de principios del siglo XIX, del
socialismo que, basado en un mtodo cientfico -el materialismo dialctico-, haban
propuesto l y Marx en El manifiesto comunista.
254
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