Organisational Values as "Attractors of Chaos:

An Emerging Cultural Change to Manage Organisational Complexity

1
Nilai Organisasi sebagai "attractor of Chaos":
Sebuah Perubahan Budaya Muncul Mengelola Kompleksitas Organisasi
Dolan S.L1., Garcia S2., Diegoli S3., Auerbach A4.,
Kata kunci: Mengelola kekacauan, mengelola perubahan, mengelola oleh nilai-nilai.
Jurnal Ekonomi klasifikasi literatur: D23, M14, 33.
1 Shimon L. Dolan mengunjungi profesor di Departemen Ekonomi dan Bisnis, Universitas Pompeu
Fabra, Barcelona
(Spanyol) dan Profesor Psikologi Kerja dan Manajemen Sumber Daya Manusia di Sekolah Hubungan
Industrial,
University of Montreal (Kanada). Email: Simon_Dolan@Yahoo.Com
2 Salvador Garcia adalah Associate Professor Perilaku Organisasi di Fakultas Psikologi, Universitas
Barcelona, Spanyol SGARCIA@psi.ub.es
3 Samantha Diegoli adalah seorang mahasiswa doktoral Brasil di Fakultas Psikologi, Universitas
Barcelona, Spanyol
samantha@psi.ub.es
4 Alan Auerbach adalah Associate Professor Psikologi Industri dan Organisasi, Departemen Psikologi,
Wilfrid Laurier University, Kanada N2L 3C5 aauerbac@wlu.ca
2
Abstrak
Organisasi bisnis adalah representasi yang sangat baik dari apa yang dalam fisika dan matematika
yang ditunjuk "kacau" sistem.
Karena budaya inovasi akan menjadi vital untuk kelangsungan hidup organisasi di abad ke-21, tulisan
ini mengusulkan bahwa
melihat organisasi dalam hal "teori kompleksitas" dapat membantu pemimpin dalam fine-tuning
filosofi manajerial yang menyediakan
manajemen tertib menekankan stabilitas dalam budaya kekacauan terorganisir, untuk itu adalah
pada "batas kekacauan" bahwa
kreativitas terbesar terjadi. Dikatakan bahwa perusahaan abad ke-21, sistem sosial sebagai kacau,
tidak akan lagi efektif
dikelola oleh tujuan kaku (MBO) atau dengan petunjuk (MBI). Kapasitas mereka untuk diri-organisasi
akan diturunkan
dasarnya dari bagaimana anggota mereka menerima seperangkat nilai-nilai bersama atau prinsip-
prinsip untuk tindakan (MBV). Penawaran teori kompleksitas
dengan sistem yang menunjukkan struktur kompleks dalam waktu atau ruang, sering
menyembunyikan aturan deterministik sederhana. Teori ini menyatakan bahwa
sekali aturan ini ditemukan, adalah mungkin untuk membuat prediksi yang efektif dan bahkan untuk
mengontrol kompleksitas jelas. Itu
keadaan kacau bahwa diri-mengorganisir, berkat penampilan "attractor aneh", adalah dasar yang
ideal untuk kreativitas dan
inovasi dalam perusahaan. Dalam keadaan self-organized kekacauan, anggota tidak terbatas untuk
mempersempit peran, dan secara bertahap
mengembangkan kapasitas mereka untuk diferensiasi dan hubungan, terus berkembang menuju
potensi maksimum mereka
kontribusi terhadap efisiensi organisasi. Dengan cara ini, nilai-nilai bertindak sebagai penyelenggara
atau "penyebab" dari gangguan, yang dalam
teori chaos adalah persamaan diwakili oleh konfigurasi geometris biasa yang memprediksi jangka
panjang
perilaku sistem yang kompleks. Dalam organisasi bisnis (seperti dalam semua jenis sistem sosial)
prinsip-prinsip awal berakhir sebagai
prinsip-prinsip akhir dalam jangka panjang. Sebuah penarik adalah representasi model hasil perilaku
dari suatu sistem. Itu
penarik bukanlah gaya tarik-menarik atau kehadiran berorientasi tujuan dalam sistem; itu hanya
menggambarkan dimana sistem ini dipimpin
berdasarkan aturan gerak. Dengan demikian, dalam budaya yang memupuk nilai-nilai atau saham
otonomi, tanggung jawab, kemandirian,
inovasi, kreativitas, dan proaction, risiko kekacauan jangka pendek diatasi dengan rasa jangka
panjang secara keseluruhan arah. A
pendekatan yang lebih cocok untuk mengelola kompleksitas internal dan eksternal bahwa organisasi
saat ini menghadapi adalah untuk
mengubah budaya dominan mereka di bawah prinsip-prinsip MBV.
3
Pengantar
Setelah dekade upaya intens untuk memastikan masa depan yang sukses dari organisasi kami, kami
telah mencapai titik
di mana kita harus mengakui bahwa itu tidak mudah. Tapi sebelum mengakui bahwa itu adalah
tujuan yang sia-sia, kita harus memeriksa paradigma
dan alat-alat yang telah kita gunakan untuk memahami organisasi. Salah satu kesimpulan yang
muncul dari pemeriksaan ini adalah bahwa jika kita
mempertahankan teori manajemen dari beberapa dekade terakhir, kita harus menerima bahwa
tidak ada kemajuan signifikan telah dibuat ke arah
pemahaman yang komprehensif tentang mana organisasi akan berhasil dan mengapa. Tetapi jika
kita mengubah pola pikir kita dan melihat
realitas organisasi melalui prisma baru, kita dapat menemukan jawaban penting.
Visi tradisional organisasi (dan dunia pada umumnya) selalu mencari cara termudah untuk
menjelaskan dan memprediksi fenomena alam. Dalam pencarian ini, kami telah mencoba untuk
memahami alam semesta dengan meneliti dan menjelaskan
bagian yang terpisah. Tetapi analisis parsial, sebagai lawan yang global, menghasilkan solusi parsial.
Pentingnya persepsi holistik diwujudkan dalam folk-kisah empat orang buta menghadapi gajah
untuk pertama kalinya. Masing-masing dijelaskan hewan dalam hal bagian mereka kebetulan
menyentuh, dan empat benar-benar terputus
teori tentang sifat gajah muncul. Pandangan parsial dan terdistorsi sama realitas global yang berlaku
untuk
teori organisasi masa lalu. Sayangnya, kenyataannya tidak sesederhana seperti yang kita inginkan. Ini
memiliki aturan kompleks yang tidak bisa
selalu dipahami melalui bagian masing-masing.
Istilah "kompleksitas" tidak menjelaskan hanya satu jenis perilaku sistem; itu berarti seperangkat
karakteristik yang
seseorang dapat mengidentifikasi di sebagian besar sistem alam, termasuk organisasi dan proses
mereka. Sebuah sistem yang kompleks memiliki banyak alami
aturan yang mempengaruhi perilaku, dan beberapa kerumitan untuk menghadapi lingkungan yang
penuh gejolak. Anda tidak dapat mengontrol ini
aturan alam, tetapi tulisan ini menunjukkan bahwa Anda setidaknya dapat membimbing mereka dan
akan menuntun mereka ke satu arah didefinisikan. Itu
Rumus membutuhkan hak-alat yang kami usulkan adalah konsep Management by Nilai (Dolan &
Garcia, 1999).
Kompleksitas
Pertama, mari kita lihat Gambar 1, yang membandingkan parameter yang mencirikan lingkungan
yang kompleks (Lissak,
1996) dengan orang-orang dari pendekatan tradisional. Parameter yang digariskan dalam gambar,
kita akan berkonsentrasi pada konsep
kekacauan yang berlaku untuk organisasi. Teori chaos mencoba untuk memahami hubungan antara
kekacauan dan ketertiban. Dengan cara ini,
mungkin untuk mengikuti kedua arah, dari pesanan kekacauan, atau dari kekacauan untuk mencapai
ketertiban.
Perbandingan antara tradisional dan Pendekatan Kompleks Gambar 1.
Pendekatan tradisional Kompleksitas Approach1
Linear
Hal ini dimungkinkan untuk memprediksi status apapun sistem masa depan atau
perilaku melalui persamaan sebab-akibat yang sederhana.
Non-linear
Tidak ada proporsionalitas dalam hubungan sebab-akibat, yang
masa depan tidak pasti, reaksi sistem tidak bisa ditebak,
evolusi terjadi tidak terus menerus tetapi dalam spurts.
Reduksionisme
Keseluruhan adalah jumlah bagian-bagiannya.
Fractal
Kompleks terbuat dari n-juta interaksi dari
Pola tunggal yang diulang dalam skala yang berbeda.
Kontrol
Chaos ini identik dengan gangguan. Ini harus dihindari
dengan mengendalikan sistem sebanyak mungkin.
Kekacauan
Ada hubungan erat antara kekacauan dan ketertiban, begitu banyak
salah satu yang mengarah ke yang lain dalam suatu proses yang dinamis. Anda tidak
mencoba untuk menghindari kekacauan; sebagai gantinya, Anda menggunakannya untuk
mengorganisir diri Anda
sistem, melalui "attractor".
Keseragaman
Sistem ini tidak berubah secara tiba-tiba. Jika tidak,
itu karena ada yang tidak beres; tidak pernah baik
dikendalikan.
Malapetaka
Salah satu pengaruh kecil dapat menyebabkan tiba-tiba, perubahan peledak
di dalam sistem.
4
Logika Aristoteles
Sebuah elemen tidak bisa milik set elemen dan yang
set pelengkap pada saat yang sama.
Fuzzy Logic
Hubungan antara unsur-unsur dan set elemen tidak
hanya ya atau tidak, tapi soal lebih atau kurang.
Dalam kasus pertama, orderchaos, sistem melewati periode keseragaman (order) untuk siklus
osilasi dan
turbulensi dan kekacauan, sampai self-Mengorganisir. Sebaliknya, analisis chaosorder
menggunakan elemen yang disebut "aneh
attractor ", sebuah fenomena yang menyerap atau menangkap status akhir sistem pesanan.
Pentingnya attractor aneh
adalah kekacauan itu, yang tampaknya tampaknya tidak terduga, dapat ditentukan dalam aspek-
aspek tertentu. Hal ini dimungkinkan karena aneh
penarik memiliki dua pola perilaku:
1. Hal ini deterministik karena mendefinisikan perilaku sistem. Dalam istilah matematika, kita harus
mengatakan bahwa attractor adalah
batas sistem. "Fungsi limit" merupakan situasi di mana sistem cenderung, bukan menentukan nya
. 2 Hal ini kacau karena perilaku seperti itu yang tak terduga; tidak mungkin untuk tahu di mana
batas sistem bergerak melalui
pada setiap saat.
Fakta-fakta ini, tampaknya antagonis, dapat digambarkan melalui representasi grafis; Gambar 2
menggambarkan geometri akhir
keadaan sistem yang kacau.
Gambar 2. Representasi grafis dari Attractor
Daerah yang diarsir merupakan kemungkinan terbatas di mana sistem dapat pada setiap saat, yang
menunjukkan
Aspek deterministik dari attractor aneh. Anda dapat yakin bahwa sistem akan ditemukan di dalam
daerah ini setiap saat dan
tempat lain. Daerah ini melambangkan seperangkat nilai-nilai yang diterima dan dimasukkan oleh
sistem. Namun, tidak dapat
diprediksi dengan tepat di mana, di dalam area, sistem ini terletak pada setiap waktu, dan ini
merupakan aspek kacau semacam ini
dari penarik. Ini menjelaskan pola perilaku, tetapi bukan perilaku itu sendiri. Yang paling penting
untuk diperhatikan adalah bahwa kehadiran
a "attractor aneh" membimbing perilaku sistem inilah yang membedakan antara kekacauan dan
keacakan (Cohen &
Stewart, 1994; Coveney & Highland, 1995). Situasi acak benar-benar tak terduga, sedangkan dalam
kekacauan
situasi sistem set kemungkinan perilaku masa depan dapat diprediksi sekitar.
Kekacauan
Hal ini penting untuk menjelaskan konsep kekacauan karena itu merupakan evolusi alami, yang tidak
pasti dan
perilaku kacau dalam lingkungan yang penuh gejolak. Bahkan dalam situasi seperti tampaknya rumit,
alam selalu mengorganisasi dirinya sendiri,
seolah-olah mengikuti "arus". Sebenarnya, aliran ini ada dan itu ada hubungannya dengan pemikiran
totalitas kompleksitas. Luhmann
Totalitas Paradigma (Luhmann, 1990) menunjukkan bahwa lebih penting untuk menganalisis
hubungan antara sistem dan yang
lingkungan (hubungan eksternal) daripada hubungan keseluruhan-bagian (yang internal) untuk
memahami kinerja sistem.
Jika self-organisasi merupakan keberhasilan yang mengacu pada fenomena alam umum, kita harus
berpikir bahwa itu
juga memungkinkan untuk menerapkan aturan yang sama dengan menerapkan metafora dari
kekacauan organisasi. Meskipun demikian, kita harus bertanya mengapa
kita begitu bertekad untuk mengendalikan ketidakpastian begitu lama. Salah satu alasan yang masuk
akal adalah aspek emosional manusia. Orang-orang
merasa aman dan stabil ketika mereka dapat mengendalikan situasi dan memprediksi masa depan
mereka, sedangkan yang tidak diketahui membawa ketidaknyamanan. Itu
yang sama penafsiran berlaku untuk organisasi. Ketidakpastian menyebabkan iklim tidak nyaman,
tidak aman, dan perasaan
ketidakberdayaan. Dalam masyarakat kita, kontrol berarti keamanan dan kekuasaan; orang yang
tidak bisa mengendalikan situasi dipandang sebagai berdaya
5
dan layak dihormati.
Penjelasan tersebut diberikan selama bertahun-tahun oleh para ilmuwan sosial menjelaskan
mengapa orang menolak perubahan. Sayang
meskipun, karena berada pada batas-batas kekacauan yang paling kreativitas terjadi; di mana tidak
ada kontrol sama sekali, hanya selfgoverning
parameter (yaitu, nilai-nilai) dapat dibentuk.
Sebagaimana disebutkan di atas, lingkungan yang bergejolak adalah aturan di dunia ini, tidak
terkecuali. Jadi, cara terbaik untuk menangani
dengan itu tidak dengan melawan perilaku kacau mencoba untuk mengontrolnya, tetapi dengan
mengembangkan pemahaman tentang karakteristik
yang memungkinkan kemungkinan berikut aliran alami. Kami mengusulkan bahwa kekacauan tidak
dapat dikendalikan, tetapi dapat dipandu
oleh parameter perilaku, yang kita lebih suka menyebutnya "nilai-nilai".
Lingkungan Turbulent
Karena sebagian besar organisasi beroperasi dalam lingkungan yang bergejolak, konsep turbulensi
membutuhkan komentar. Dalam fisika,
pergolakan adalah gerakan intensitas tinggi terlihat pada cairan, yang menunjukkan aliran variasi
acak dalam ruang dan waktu. Ini
metafora cocok persis dengan lingkungan ekonomi, politik dan sosial-budaya yang bergolak di mana
organisasi harus
tumbuh dan sejahtera.
Dalam dunia saat ini, gejolak diidentifikasi melalui adanya perubahan yang tak terduga,
ketidakpastian, kurangnya
kontrol, penghambatan kecemasan, keputusan yang kompleks, kelompok antar-ketergantungan,
permintaan kinerja tinggi, kebingungan, disintegrasi, dehumanisasi,
dan organisasi neurotik (Kets de Vries & Miller, 1984; Kets de Vries & Balazs, 1999).
Pendekatan Kompleksitas analogi mengusulkan bahwa organisasi tidak dapat dilihat sebagai bagian
yang terpisah dari turbulensi ini,
sekali paradigma adalah totalitas. Hal ini memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa
perusahaan tidak produk dari aturan deterministik dan
peraturan, melainkan mereka terdiri dari dinamika kacau yang harus dipandu dengan membentuk
dan menggabungkan nilai-nilai. Itu
Tantangan bagi manajer adalah untuk mengetahui bagaimana untuk memandu dinamika kacau
untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Untuk mengulangi, selforganises kekacauan
melalui keberadaan penarik aneh yang bertanggung jawab untuk menyerap status akhir nya. "Status
akhir" tidak
berarti hasil statis, melainkan dinamis, self-organized Status proses chaos; itu sesuai dengan titik
tertinggi
pertukaran informasi, di mana kreativitas, inovasi dan pengembangan sistem terjadi.
Apa yang tersisa adalah untuk mengetahui bagaimana untuk sampai ke titik ini pembangunan yang
maksimal. Kami mengusulkan bahwa satu rute adalah melalui
mendefinisikan aneh penarik set nilai. Pendekatan pengelolaan Apa tradisional gagal mencapai
adalah ketergantungan percaya diri pada
adaptasi manusia untuk turbulen lingkungan. Keduanya memberi perintah (Management by
Instruksi atau MBI), dan mendefinisikan
tujuan (Manajemen oleh Tujuan) tidak memasukkan berurusan dengan perubahan dalam filosofi
utama mereka, dan
akibatnya gagal untuk membantu organisasi yang beroperasi di lingkungan yang bergejolak. Untuk
berhasil mengatasi kompleksitas, kekacauan, dan
turbulensi berarti harus terlibat dalam proses konstan perubahan. Sebuah pandangan umum
mengelola perubahan dalam organisasi
menyiratkan mengelola perubahan budaya, yang mempengaruhi anggota organisasi secara
langsung. Ini untuk alasan ini bahwa kita harus
memanusiakan konsep dan alat-alat yang digunakan dalam proses perubahan. Selain itu, dalam
lingkungan yang bergejolak, manusia
adaptasi harus berorientasi pada kondisi yang tercantum dalam Gambar 3.
Gambar 3. Kondisi Adaptasi Turbulent Lingkungan
Mencapai tujuan dan prinsip-prinsip bersama
Menumbuhkan kepercayaan untuk menangani ketidakpastian
Bekerja dengan fleksibilitas
Jelajahi situasi kacau untuk mengembangkan kreativitas dan inovasi
Menyederhanakan struktur dan aturan
Mengorganisir diri
Merangsang partisipasi dan kolaborasi
Buat tanggung jawab sosial
Menciptakan hubungan berkualitas tinggi antara diri sendiri dan orang lain
Mencapai kesejahteraan di kedua aspek etika dan emosional
6
Adaptasi manusia seperti untuk turbulen lingkungan berarti berurusan dengan satu set "baru" nilai-
nilai yang tergabung dalam pekerjaan sehari-hari
di dalam perusahaan. Nilai bertindak sebagai penyelenggara gangguan, dan apa yang didefinisikan
sebagai prinsip-prinsip, dalam hasil realitas sebagai ujung jangka panjang.
Instruksi, Tujuan, dan Nilai
Manajemen tradisional tidak mampu menyerap semua kompleksitas berasal dari meningkatnya
kebutuhan perubahan
adaptasi di semua tingkat perusahaan. Ada empat tren saling terkait dikaitkan dengan peningkatan
kompleksitas dan
ketidakpastian dalam perusahaan, yaitu,
1. Kebutuhan akan kualitas dan orientasi pelanggan. Untuk bersaing di pasar yang semakin
menuntut, industri
model 1900, berorientasi pada memproduksi sejumlah besar produk standar, sekarang kuno.
Kompetitif
kondisi membutuhkan nilai yang akan ditambahkan terus menerus untuk proses produktif, untuk
memastikan bahwa pelanggan selalu puas dengan
nilai yang diterima. Fokus produktif harus semakin bersifat ad hoc, atau khusus untuk pelanggan
tertentu dan situasi;
sebagai akibat, segmentasi pasar atau orientasi bisnis terhadap kelompok pelanggan diidentifikasi
dengan karakteristik yang sama adalah
mencapai batas kegunaannya. Tentu saja lebih kompleks untuk mengarahkan perusahaan untuk
perubahan selera dan persyaratan
menuntut konsumen daripada untuk memproduksi secara massal item standar bagi pembeli dengan
kekuatan pasar kecil. Adaptif pertama ini
Proses jelas dan telah ditulis tentang intens dalam beberapa tahun terakhir. Hal ini pada dasarnya
menunjukkan bahwa permintaan untuk kualitas
dan orientasi pelanggan akan tidak lagi menjadi keunggulan kompetitif bagi tahun-tahun
mendatang, melainkan suatu kondisi dasar untuk masuk
ke dalam dan kelangsungan hidup di pasar internasional.
2. Kebutuhan otonomi profesional dan tanggung jawab. Dengan munculnya teknologi baru seperti
telekomunikasi robotika, otomatisasi proses, dan data, permintaan untuk orientasi terhadap kualitas
dan klien individu
juga meningkat, dan ada terikat menjadi peningkatan tingkat pengetahuan profesional dan
keterampilan yang merupakan bagian integral
dari penyediaan produk dan jasa. Hal ini perlu untuk meningkatkan tingkat umum profesionalisme
dan kreativitas karyawan
membawa serta peningkatan harapan dan kemampuan karyawan harus diperlakukan sebagai
individu dewasa dengan mereka sendiri
kriteria kinerja. Pekerja otonom, fleksibel, dan berkomitmen seperti mampu mengartikulasikan nilai-
nilai mereka sendiri dan
menerjemahkannya ke dalam inisiatif kreatif. Seorang profesional tanpa otonomi bukanlah seorang
profesional.
3. Perlu bagi para pemimpin transformasional bukan "bos". Titik sebelumnya menjelaskan mengapa
semakin
diperlukan untuk mengembangkan gaya "memfasilitasi" kepemimpinan untuk memastikan bahwa
hal yang benar terjadi. Karena tuntutan kompleksitas
berorientasi pada suatu attractor daripada memesan instruksi atau tujuan kepemimpinan, juga
mengandaikan evolusi
mengubah pekerja order-berikut menjadi profesional otonom. Meskipun banyak orang menafsirkan
konsep
kepemimpinan dengan cara yang muluk-muluk, kita tidak boleh melupakan karakteristik penting
yang terdiri dari kemampuan untuk menginspirasi,
mengartikulasikan visi, dan untuk memegang tim profesional bersama dan menyalurkan usaha
mereka.
4. Kebutuhan datar, struktur organisasi yang lebih tangkas. Inefisiensi struktur birokrasi yang kaku,
dengan
banyak hirarkis dan kompartemen kedap air, tidak bisa lagi ditoleransi di perusahaan yang harus
bersaing di bergolak
lingkungan. Hal ini diterima secara luas bahwa penurunan jumlah tingkatan dalam hirarki dikaitkan
dengan lebih besar
fleksibilitas organisasi dan efisiensi. Hari ini, beberapa akan membantah kebutuhan untuk meratakan
struktur, dan untuk mengembangkan tim yang efisien
dan aliansi.
Secara historis, meningkatnya pengaruh tren tersebut di atas menjelaskan evolusi manajemen
filosofi dari MBI pada pergantian abad ke-20, ke MBO pada pertengahan abad ini, dan kemudian ke
Manajemen oleh
Nilai (MBV) pada awal abad ke-21. Ini digambarkan dalam Gambar 4.
7
Gambar 4 Tekanan untuk Adaptasi dan korespondensi Filosofi Manajemen: Evolusi dari 20 ke
21st Century
Perlu bagi para pemimpin transformasional bukan kepala
Perlu untuk kualitas Kebutuhan datar
dan pelanggan, dan lebih lincah
organisasi yang berorientasi
Struktur pendekatan
Perlu otonomi profesional dan tanggung jawab
Pada awal abad ke 20, MBI ini diperlukan karena karakteristik produksi perakitan-line. Dalam stabil
seperti
lingkungan, di mana tujuannya adalah untuk memaksimalkan kuantitas melalui rasionalitas dan
disiplin, manajer menginstruksikan dan
karyawan mematuhinya. Bahkan dalam keadaan darurat, aturan itu harus diikuti tanpa berpikir. Tapi
jawaban yang sederhana dan otomatis dalam
kaitannya dengan rangsangan yang terdefinisi dengan baik tidak sesuai dengan kondisi lingkungan
yang bergejolak dan situasi yang tak terduga.
Dari tahun 1960-an, tujuan mendasar dari semua perusahaan adalah untuk memaksimalkan
keuntungan dari sumber daya mereka lebih
jangka panjang. Tapi tujuan ini adalah terlalu umum; dengan tujuan rasionalisasi dan memotivasi
usaha rakyat
dipekerjakan, telah dipecah menjadi tujuan yang lebih spesifik, dan anggota organisasi sekarang bisa
merumuskan mereka
tujuan sendiri. Ini adalah dasar konseptual dari MBO, alat manajemen yang diusulkan rasionalisasi
dan
motivasi efisiensi produktif; itu didasarkan pada prinsip-prinsip "kesuksesan psikologis", dan pada
teori goalsetting.
Terlepas dari keuntungan yang tampak jelas lebih MBI, MBO sering jatuh pendek dari fungsi yang
ditujukan dari rasionalisasi dan
memotivasi tindakan penciptaan nilai, justru karena tidak memperhitungkan tepat dari tempat yang
telah dibahas sebelumnya
mengenai keberhasilan psikologis dan teori penetapan tujuan. MBO memiliki cacat mendasar: telah
diusulkan sebagai
sistem global dari manajemen ketika, pada kenyataannya, itu tidak lebih dari alat lain dirancang
untuk menanggapi keprihatinan lebih dalam lainnya,
seperti kebutuhan untuk memahami seseorang sehari-hari bekerja di sebuah organisasi. MBO lalai
mempertimbangkan faktor manusia, di
arti bahwa tujuan hanya memiliki arti ketika mereka terkait erat dengan keyakinan dan nilai-nilai
masyarakat.
Bekerja dengan nilai tidak berarti melupakan tujuan. Nilai-nilai penting bersama adalah elemen
keberhasilan-kritis
yang tujuan berperan didasarkan. Sebagai alat yang berhubungan langsung dengan nilai-nilai atau
attractor organisasi, MBV adalah
berorientasi pada desain ulang dari budaya perusahaan, sehingga membantu pemimpin memandu
perubahan strategis dalam perusahaan yang akan baik
beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan mengurangi ketegangan internal (Garcia, Dolan &
Navaro, 1999). Fungsi MBV adalah untuk
menyerap kompleksitas organisasi yang berasal dari meningkatnya kebutuhan adaptasi perubahan
nya, dan terutama untuk memberikan
visi melalui mengarahkan tindakan strategis untuk mana perusahaan bertujuan untuk menjadi di
masa depan, penarik nya.
Penjelasan dari pendekatan ini menunjukkan bahwa dalam lingkungan yang bergejolak, instruksi dan
tidak pula tujuan sederhana
dapat menjamin keberhasilan organisasi. Sebuah perusahaan adalah sistem sosial yang kacau yang
dapat mengatur dirinya sendiri. Kapasitasnya dari selforganisation
datang langsung dari fakta bahwa komponen internal bebas mengasumsikan seperangkat nilai atau
tindakan bersama
MBI
MBO
MBV
1920
1960
XXI Century
Kompleksitas
8
melakukan. Perbedaan antara MBI, MBO, dan MBV yang diajukan pada Gambar 5.
9
Gambar 5. Perbedaan antara MBI, MBO dan MBV
MBI MBO MBV
SITUASI lebih baik untuk
APLIKASI
Kompleksitas Sedang rutin atau keadaan darurat. Relatif
"Standar" produksi
Perlu untuk kreativitas dalam larutan
masalah yang kompleks
TINGKAT RATA-RATA
PROFESIONALISME
ANGGOTA
ORGANISASI
Tingkat dasar instruksi
(Pengelolaan koperasi)
Rata-rata profesionalisme Sedang
(Manajemen karyawan)
Tinggi tingkat rata-rata
profesionalisme (manajemen
profesional)
JENIS KEPEMIMPINAN Tradisional pengalokasi sumber daya Transformasional (nilai pembentuk)
IMAGE PELANGGAN Pengguna-Pengguna pembeli pelanggan Nasabah dengan penghakiman dan
kebebasan memilih
JENIS Monopolis PASAR PRODUK.
Standar
Tersegmentasi Sangat beragam dan dinamis
JENIS ORGANISASI
STRUKTUR
Piramida dengan berbagai tingkatan Piramid dengan beberapa tingkat Networks, aliansi fungsional,
struktur tim proyek
PERLU UNTUK TOLERANSI OF
AMBIGUITAS
Rendah Sedang Tinggi
KEBUTUHAN OTONOMI DAN
TANGGUNG JAWAB
Rendah Sedang Tinggi
STABILITAS LINGKUNGAN Stabil lingkungan Cukup berubah
lingkungan
Sangat dinamis, berubah-ubah
lingkungan
SOSIAL ORGANISASI Kapitalis-kapitalis industri pasca-industri Post-kapitalis
FILOSOFI KONTROL "Top down" kontrol dan
pengawasan
Pengendalian dan stimulus dari
kinerja profesional
Dorongan dari pengendalian diri oleh
masing-masing individu
TUJUAN
ORGANISASI
Pemeliharaan Optimisation produksi hasil perbaikan terus-menerus dari
proses
REACH OF VISI jangka panjang jangka menengah jangka pendek STRATEGIS
DASAR NILAI BUDAYA produksi Kuantitatif. Loyalitas,
kesesuaian dan disiplin
Rasionalisasi. Motivasi.
Efisiensi. Pengukuran
hasil.
Mengembangkan Partisipasi;
Terus-menerus belajar. Kreativitas.
Saling percaya. Komitmen. Menikmati
kerja.
10
Nilai
Keyakinan dasar dan nilai-nilai yang membentuk budaya organisasi perusahaan adalah parameter
yang akan memimpin perusahaan ke perusahaan
keberhasilan (atau tidak) dalam jangka panjang. Nilai akan memandu perilaku dan kerja perilaku
masyarakat dalam mencapai hasil yang diinginkan, seperti
melakukan attractor. Ada analogi yang kuat antara nilai-nilai organisasi dan attractor aneh;
keduanya menyebabkan sistem untuk yang bertujuan
status. Pertanyaan kuncinya adalah bagaimana membangun nilai-nilai dalam sebuah organisasi.
Kata "nilai" dapat dipahami dalam banyak cara. Aksiologi adalah studi tentang nilai-nilai; untuk
Yunani kuno,
axio berarti bimbingan, kenyaringan dan sumbu. Untuk tujuan kita, mari kita mempertimbangkan
nilai-nilai sebagai referensi strategis menunjukkan
yang bertindak dalam satu cara yang lebih tepat untuk mencapai tujuan daripada berperilaku
sebaliknya. Kejujuran, loyalitas, simpati, dan uang
semua nilai-nilai yang digunakan orang untuk melakukan kehidupan mereka. Nilai selalu merupakan
konsekuensi dari keyakinan manusia internal, dan itu
mengapa, untuk menghasilkan perubahan dalam sebuah perusahaan, seseorang harus mulai
mengevaluasi kembali kepercayaan masyarakat untuk memasukkan nilai-nilai baru ke dalam mereka
masa kerja.
Nilai juga dapat dikategorikan menjadi dua kelompok utama: final dan instrumental. Nilai akhir
dapat dijelaskan sebagai
tujuan eksistensial, atau, jawaban atas pertanyaan, "Apa yang Anda / perusahaan Anda berniat
untuk menjadi / mencapai di masa depan?" The
Jawabannya, sering diwujudkan dalam pernyataan misi perusahaan, dapat menjadi manfaat
ekonomi, keunggulan dalam produk dan jasa,
pelanggan atau kepuasan karyawan, kepuasan pribadi, kebahagiaan, dan sebagainya. Untuk
mencapai nilai akhir ini, kita harus mendefinisikan
yang instrumental. Sebenarnya, itu perlu untuk memperjelas seperangkat nilai-nilai instrumental
yang akan digunakan untuk mencapai masa depan.
Seperti ditunjukkan dalam Gambar 6, nilai instrumental dapat diatur dalam dua kelompok: nilai-nilai
etika dan kompetensi
(Rockeach, 1973). Nilai-nilai etis mengacu pada perilaku, cara yang dibenarkan untuk mencapai nilai
akhir). Biasanya,
ini terkait dengan nilai-nilai sosial seperti kejujuran, integritas, ketulusan, dan loyalitas. Nilai-nilai
kompetensi lebih
individualistis dan harus dilakukan dengan kesan pribadi apa yang diperlukan untuk mencapai nilai
akhir, atau untuk menjadi kompetitif.
Contohnya termasuk kreativitas, kesabaran, fleksibilitas, ketertiban, kecerdasan, dan kesehatan.
Gambar 6 juga menunjukkan hubungan antara nilai-nilai, manajemen, dan teori chaos. Dengan
asumsi bahwa nilai final bertindak sebagai
attractor kekacauan, mereka juga menentukan status akhir dari suatu organisasi; nilai instrumental
adalah nilai-nilai internal yang sistem yang
akan memimpin atau mengatur sistem kacau untuk pemerintahan sendiri dan self-organisasi.
11
Gambar 6 Nilai Klasifikasi dan Hubungannya Dengan Chaos
Selain itu, ada klasifikasi lain yang penting dari nilai-nilai dalam organisasi yang terus berubah dan
beradaptasi
selama siklus hidup mereka: nilai kompetensi dapat berupa berorientasi kontrol atau pembangunan
berwawasan. Tergantung pada keseimbangan mereka,
mereka bertanggung jawab untuk memperluas atau mengontrak proses organisasi. Efisiensi, disiplin,
tanggung jawab atau ketepatan waktu
adalah contoh dari nilai-nilai yang berorientasi control. Trust, kreativitas, kebebasan, atau
bersenang-senang di tempat kerja adalah contoh developmentoriented
nilai-nilai.
Kami disarankan di atas bahwa kekacauan yang melekat dalam suatu organisasi tidak harus
dikontrol, karena merangsang
kreativitas. Jika dibiarkan saja, ia mampu mengatur dirinya sendiri melalui keberadaan penarik. Pada
saat yang sama, kita harus ingat
bahwa suatu organisasi memiliki banyak karakteristik kuantitatif internal yang diperlukan dan tidak
boleh diserahkan kepada kekacauan, karena
kelangsungan hidup organisasi bisa terancam. Jadi kita perlu mencari formula mana dua set nilai
akan hidup berdampingan
secara seimbang.
Nilai berorientasi pada pengembangan sangat penting untuk menciptakan peluang baru untuk
bertindak. Ini termasuk selflearning,
inisiatif, keragaman, self-organisasi, dan fleksibilitas. Nilai-nilai kontrol, di sisi lain, juga diperlukan
untuk
mempertahankan dan menyatukan berbagai sub-sistem organisasi. Dengan demikian, mereka
membimbing kegiatan seperti sentralisasi, perencanaan,
ketertiban, kepastian, dan ketaatan.
Dalam siklus pertumbuhan alami, perusahaan perlu bergantian antara saat-saat pembangunan
(menciptakan atau
memperluas) dan saat-saat kontrol (konsolidasi). Seperti dalam fisika, dalam situasi kacau seperti
fluiditas, saldo tidak
dipertahankan dengan menjaga cairan statis dalam keadaan perantara, melainkan dalam osilasi di
seluruh titik pusat. Demikian pula,
manajer organisasi harus menggunakan campuran yang memadai nilai (melalui kontrol atau
pengembangan) dalam setiap situasi untuk mencapai
tingkat yang dapat diterima dari hasil positif baik dari segi hasil ekonomi dan sosial.
Nilai Etis
Kompetensi
Nilai
Instrumental
Nilai
Terakhir
Nilai
Penyelenggara pemerintahan sendiri elemen
Atractors
Chaos
Nilai Kontrol
Pengembangan
Nilai
12
Perubahan Organisasi
Sejauh ini, kami telah mengidentifikasi konsep-konsep kunci dan unsur-unsur yang harus digunakan
dalam mengelola perubahan dalam organisasi.
Pertama, kami berpendapat bahwa organisasi adalah sistem yang kompleks, sehingga mereka adalah
struktur terbuka dan disipatif. Itu berarti mereka
berada dalam perubahan yang konstan adaptif dengan lingkungannya, menerima energi dari itu
(melalui berbagai bentuk) dan bereaksi dengan
menghasilkan energi ke dalamnya.
Kedua, lingkungan bisnis abad ke-21 adalah turbulen dan tidak dapat ditangani dengan alat
tradisional
masa lalu. Situasi perubahan pola arus dalam dinamika kacau ini, dan hal itu terjadi terus-menerus
pada tingkat yang berbeda dan
kedalaman.
Pada tingkat yang lebih dangkal, perubahan disebut adaptif, dan mereka sering terjadi ketika
perusahaan mengalihkan
proses internal dalam rangka untuk menjadi lebih kompetitif. Di sisi lain, perubahan signifikan yang
menyebabkan reconfigurations
dan transformasi adalah rekreasi budaya dan nilai-nilai keyakinan baru yang bertanggung jawab
untuk menentukan organisasi
identitas kolektif.
Perubahan transformasional tidak hanya menetapkan aturan baru dari interaksi dengan lingkungan,
tetapi terutama menentukan
aturan interaktif politik internal dan baru, seperti otonomi karyawan. Gambar 7 kontras perbedaan
antara kedua
perubahan mendalam.
Karakteristik Dua Perubahan Kedalaman Tingkat Gambar 7.
Kelangsungan hidup dan
melakukan pengembangan
Perubahan Organisasi
tingkat
Ganti ADAPTIF
(Perubahan mikro)
"Ekonomi" perilaku: kompetitif
interaksi untuk mengakses
sumber daya lingkungan dalam kaitannya
untuk bersaing
Perubahan Organisasi berasal
dari interaksi baru dengan
lingkungan pasar: meningkat
harus melakukan sinkronisasi teknologi
dan struktur
TRANSFORMASIONAL
Ganti
(Perubahan makro)
"Reproduksi" perilaku: transmit
struktur dasar organisasi
untuk generasi baru siklus hidupnya
Redefinisi budaya penting
nilai-nilai yang membangun sebuah
identitas bersama organisasi
Gambar 7 menunjukkan perbedaan utama antara perubahan mikro dan makro dalam kaitannya
dengan kompleksitas. Sementara di pertama
Perubahan kasus terjadi lancar dan semakin, adaptasi nyata dapat diberi label sebagai "membentuk"
dengan tuntutan lingkungan; di
kasus kedua, perubahan itu bertahap, ditandai dengan lompatan dan melompat. Perubahan makro
dapat terjadi hanya bila
nilai-nilai baru untuk sistem ditetapkan.
Mari kita bayangkan proses ini dalam perspektif longitudinal atau waktu. Suatu organisasi memiliki
struktur X dan temporal
menyadari perubahan mikro untuk lebih beradaptasi. Adaptasi peningkatan ini menghasilkan
peningkatan kompleksitas dalam perusahaan sampai
mencapai titik kritis, di mana menjadi perlu untuk mendefinisikan nilai-nilai baru untuk sistem untuk
mengubah dirinya dan muncul kembali
dan / atau yang akan direstrukturisasi.

13
Gambar 8 merupakan dinamika perubahan di dalam sebuah organisasi A, dalam kaitannya dengan
perubahan mikro dan makro. Kapan
sistem melewati titik kritis, ada transformasi budaya, karena nilai-nilai baru yang dimasukkan oleh
anggota organisasi memprovokasi proses perubahan internal. Dengan cara ini, organisasi yang sama
mengangkat, dalam "melompat", untuk
tingkat unggul dengan struktur Y. baru Dalam proses ini nilai bertindak dalam dua cara: (a) sebagai
penyelenggara sistem terhadap
status akhir, dan (b) sebagai status akhir itu sendiri, atau penarik perilaku kacau ini. Pada saat titik
kritis,
nilai-nilai memainkan peran penting karena, jika mereka gagal untuk membenahi sistem, ia akan
jatuh ke dalam pola perilaku yang berbeda. Jika hal ini
perilaku non-linear, hasilnya bisa berbeda dari yang diharapkan.
14
Gambar 8. Perubahan Organisasi Timeline
Timeline
Kesimpulan
Kepemimpinan sejati dari sebuah perusahaan abad ke-21 yang progresif harus beroperasi melalui
nilai-nilai. Memang,
ide mengelola perubahan dalam lingkungan yang bergejolak mengacu pada penyebaran sumber
daya di
pembangunan arsitektur strategis, menjembatani kesenjangan antara visi masa depan dan
realitas saat ini. Nilai adalah kerangka struktur ini; mereka adalah lem yang memegang sebuah
organisasi
bersama-sama ketika berhadapan dengan kekacauan dan kebutuhan untuk perubahan.
Turbulensi pasar keuangan dan tenaga kerja internasional, lompatan menakjubkan yang dibuat oleh
teknologi, dan kasus-kasus mengganggu ketidakstabilan politik merupakan faktor-faktor yang
berkontribusi terhadap kekacauan dan
membuatnya hampir mustahil untuk terlibat dalam perencanaan yang jelas-line. Sebagai contoh,
Microsoft, yang memiliki
lama mendominasi industri, adalah pada saat tulisan ini menghadapi perpisahan menyusul tuduhan
antitrust
pelanggaran yang dilakukan oleh pemerintah Amerika. Semua itu perusahaan dapat melakukan
dengan beberapa kepastian untuk
bertahan hidup adalah upaya untuk membangun apa yang disebut "self-fulfilling nubuat" di arena
organisasi
nilai-nilai; yang terakhir aktivitas saluran akan dan menuju konsep heuristik masa depan
pengambilan keputusan
sukses. Itulah tugas utama dari manajer transformasional. Banyak pemimpin organisasi memiliki
Organisasi A
Struktur X
Micro
perubahan
Micro
perubahan
Micro
perubahan
...
Kritis
Titik
Meningkatnya kompleksitas
Makro
perubahan
Nilai baru
Penggabungan
Organisasi A
Struktur Y
15
diartikulasikan konsep ini dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan pernyataan visi yang
jelas ke kepala mereka
pemangku kepentingan; contoh adalah pernyataan misi baru-baru ini sebuah perusahaan minuman
global yang:
Kami hadir untuk menciptakan nilai bagi pemilik saham kami secara jangka panjang dengan
membangun
bisnis yang meningkatkan merek dagang The Coca-Cola Company. Ini juga adalah akhir kita
Komitmen. Sebagai perusahaan minuman terbesar di dunia, kami menyegarkan dunia. Kami
melakukan ini dengan
mengembangkan minuman ringan unggul, baik berkarbonasi dan non-karbonasi, dan alkohol
menguntungkan
Sistem minuman yang menciptakan nilai bagi perusahaan kami, mitra pembotolan kami dan kami
pelanggan. Dalam menciptakan nilai, kita berhasil atau gagal berdasarkan pada kemampuan kita
untuk tampil sebagai pelayan
beberapa aset utama: (1) Coca-Cola, merek dagang yang paling kuat di dunia, dan lainnya yang
sangat
merek dagang berharga; (2) sistem distribusi yang paling efektif dan luas di dunia; (3)
Pelanggan yang puas, yang membuat keuntungan yang baik menjual produk kami; (4) Orang-orang
kami, yang
bertanggung jawab untuk membangun perusahaan ini; (5) sumber daya yang berlimpah, yang harus
cerdas dialokasikan; (6) kepemimpinan global yang kuat kami dalam industri minuman khususnya
dan di dunia bisnis pada umumnya (<http://www.cocacola.com/co/mission.html>, 1998).
Selama berabad-abad, tolok ukur dari sebuah organisasi yang dikelola dengan baik difokuskan pada
sistematika, aturan, dan
prosedur, semua dalam pelayanan memenuhi tujuan langsung. Sebuah contoh utama dari hal ini
adalah yang tertua
bentuk kelompok tugas skala besar, organisasi militer. Semakin, itu disadari bahwa
peran militer tradisional dan aturan tidak lagi mengarah pada prediksi yang akurat dari setiap hasil.
Seperti
industri teknologi tinggi lain, militer modern secara bertahap datang untuk mengatasi dengan
prinsip-prinsip
kekacauan.
Jika di masa lalu, konsultan organisasi adalah untuk negara dalam laporan akhir, "seluruh Anda
korporasi adalah dalam kekacauan ", ini akan dipanggil untuk membangun kembali berat. Hari ini,
dalam terang
atas argumen, kemungkinan akan berarti bahwa perusahaan ini mungkin memiliki kesempatan nyata
transformasi. Konsultan yang modern yang telah mendeteksi keadaan chaos, yang telah dirasakan
adanya kepemimpinan transformasional, dan yang merasakan suatu artikulasi nilai-nilai bersama -
ahli ini
kemungkinan akan melengkapi dan mendorong organisasi untuk perjalanan yang mulai.
Referensi
Briggs, J.Y. F. dan Peat, D. (1993),
del caos y la Ciencia de la totalidad. Barcelona: Gedisa.
Cohen, J. dan Stewart, I. (1994), Runtuhnya kekacauan, Viking.
Coveney, P. dan Highfield, R. (1995), Frontiers kompleksitas, Fawcett Columbine.
16
Dolan, SL, dan Garcia-Sanchez, S. (1999), La gestion par Valeurs, Montral: edisi Nouvelles.
Garcia S., Dolan, SL, dan Navaro, C. (1999), La direccion por valores para animar la empresa en
entornos turbulentos, Deusto Harvard Business Review, Mei-Juni, 78-89.
Kets de Vries, MFR, dan Miller, D. (1984), Organisasi neurotik. San Francisco: Jossey
Bass.
Kets de Vries, MFR, dan Balazs, K. (1999), Transformasi pola pikir organisasi: A
perspektif klinis. Administrasi dan Masyarakat, 30 (6) 640-675.
Lissak, MR (1996), Chaos & kompleksitas: Apa yang harus dilakukan dengan manajemen?
http://www.leader-values.com/Guests/Lead61.htm
Luhmann, N. (1990), Sociadad y sistema: la ambicion de la Teoria. Barcelona, Ediciones Paidos.
Rockeach, M. (1993), Sifat nilai-nilai kemanusiaan. New York: MacMillan.
. 1 Teori Kompleksitas telah dipelajari oleh banyak sarjana: (i) Fraktal secara luas dipelajari oleh B.
Mandelbrot (1988), Los
fractales objetos. Forma, azar y dimensi. Barcelona: Tusquets. (Ii) Chaos dan attractor yang
direferensikan oleh E.N. Lorenz
(1995), La Esencia del Caos. Un campo de conocimiento que se ha convertido en parte importante
del mundo que nos rodea.
Madrid. Chaos self-organisasi dibahas oleh I. Prigogine, (1983), Tan slo una Ilusion? Barcelona:
Tusquets. (Iii)
Teori catastrophy dijelaskan dalam R. Thom (1985), parabola y catstrofes. Entrevista sobre
Matematica, Ciencia y filosofa a
kargo de G. Giorello y S. Morini. Barcelona: Tusquets. (Iv) set Fuzzy dieksplorasi oleh B. Kosko (1995),
Pensamiento Borroso.
La Nueva Ciencia de la LOGICA borrosa. Barcelona: Grijalbo Mondadori.