Just in Time (JIT)

Just In Time (JIT)
I tip my hat to the new constitution

Take a bow for the new revolution
Smile and grin at the change all around
Pick up my guitar and play
Just like yesterday
Then I get on my knees and pray
WE DON'T GET FOOLED AGAIN!
–The Who
1
M I IND ITP MC ADRIAN ROMERO
Origins of JIT
• Japanese firms, particularly Toyota, in 1970's and 1980's

• Taiichi Ohno and Shigeo Shingo
• Geographical and cultural roots
• Japanese objectives
– “catch up with America” (within 3 years of 1945)
– small lots of many models
• Japanese motivation
– Japanese domestic production in 1949 – 25,622 trucks, 1,008 cars
– American to Japanese productivity ratio – 9:1
– Era of “slow growth” in 1970's
2
Toyota Production System
Pillars:
1. just-in-time, and
2. autonomation, or automation with a human touch
Practices:
• setup reduction (SMED)
• worker training
• vendor relations
• quality control
• foolproofing (baka-yoke)
• many others
3
Supermarket Stimulus
• Customers get only what they need
• Stock replenished quickly
• But, who holds inventory?
4
Auto-Activated Loom Stimulus
• Automatically detect problems and shut down
• Foolproofing
• Automation with a human touch
5
Zero Inventories
Metaphorical Writing:
The Toyota production wrings water out of towels that are already dry.
There is nothing more important than planting “trees of will”.

– Shingo 1990
5W = 1H
– Ohno 1988
Platonic Ideal:
Zero Inventories connotes a level of perfection not ever attainable in a
production process. However, the concept of a high level of excellence is
important because it stimulates a quest for constant improvement through
imaginative attention to both the overall task and to the minute details.
– Hall 1983
6
The Seven Zeros
• Zero Defects: To avoid delays due to defects. (Quality at the source)

• Zero (Excess) Lot Size: To avoid “waiting inventory” delays.
(Usually stated as a lot size of one.)
• Zero Setups: To minimize setup delay and facilitate small lot sizes.
• Zero Breakdowns: To avoid stopping tightly coupled line.
• Zero (Excess) Handling: To promote flow of parts.
• Zero Lead Time: To ensure rapid replenishment of parts (very close to
the core of the zero inventories objective).
• Zero Surging: Necessary in system without WIP buffers.
7
The Environment as a Control
Constraints or Controls?
• machine setup times
• vendor deliveries
• quality levels (scrap, rework)
• production schedule (e.g. customer due dates)
• product designs
Impact: the manufacturing system can be made much easier to manage

by improving the environment.
8
Implementing JIT
Production Smoothing:
• relatively constant volumes
• relatively constant product mix
Mixed Model Production (heijunka):

• 10,000 per month (20 working days)
• 500 per day (2 shifts)
• 250 per shift (480 minutes)
• 1 unit every 1.92 minutes
9
Implementing JIT (cont.)
Production Sequence: Mix of 50% A, 25% B, 25% C in daily

production of 500 units
0.5 × 500 = 250 units of A
0.25 × 500 = 125 units of B
0.25 × 500 = 125 units of C
A–B–A–C–A–B–A–C–A–B–A–C–A–B–A
–C…
10
Inherent Inflexibility of JIT
Sources of Inflexibility:
• Stable volume
• Stable mix
• Precise sequence
• Rapid (instant?) replenishment
Measures to Promote Flexibility:

• Capacity buffers
• Setup reduction
• Cross training
• Plant layout
11
Capacity Buffers
Problems:
• JIT is intrinsically rigid (volume, mix, sequence)
• No explicit link between production and customers
• How to deal with quota shortfalls
Buffer Capacity:
• Protection against quota shortfalls
• Regular flow allows matching against customer demands
• Two shifting: 4 – 8 – 4 – 8
• Contrast with WIP buffers found in MRP systems
12
Setup Reduction
Motivation: Small lot sequences not feasible with large setups.
Internal vs. External Setups:

• External – performed while machine is still running
• Internal – performed while machine is down
Approach:
1. Separate the internal setup from the external setup
2. Convert as much as possible of the internal setup to the external setup
3. Eliminate the adjustment process
4. Abolish the setup itself (e.g., uniform product design, combined
production, parallel machines)
13
Cross Training
• Adds flexibility to inherently inflexible system

• Allows capacity to float to smooth flow
• Reduces boredom
• Fosters appreciation for overall picture
• Increase potential for idea generation
14
Workforce Agility
Cross-Trained Workers:
• float where needed
• appreciate line-wide perspective
• provide more heads per problem area
Shared Tasks:
• can be done by adjacent stations
• reduces variability in tasks, and hence line stoppages/quality
problems
15
Plant Layout
• Promote flow with little WIP

• Facilitate workers staffing multiple machines
• U-shaped cells
– Maximum visibility
– Minimum walking
– Flexible in number of workers
– Facilitates monitoring of work entering and leaving cell
– Workers can conveniently cooperate to smooth flow and
address problems
16
Layout for JIT
Cellular Layout:
• Proximity for flow control, material handling, floating labor, etc.
• May require duplication of machinery (decreased utilization?)
• logical cells?
Advanced Material Handling:

• Avoid large transfer batches
• Close coordination of physically
separate operations
Inbound Stock Outbound Stock
17
Focused Factories
Pareto Analysis:
• Small percentage of sku’s represent large percentage of volume
• Large percentage of sku’s represent little volume but much complexity
Dedicated Lines:
• for families of high runners Saw Lathe Mill Drill
• few setups
Warehouse
Saw Mill Drill Paint
Assembly
Stores
• little complexity Grind Mill Drill Paint
Job Shop Environment: Weld Grind Lathe Drill
• for low runners

Saw Grind Paint
• many setups
Warehouse
• poorer performance, but only
Assembly
Stores Lathe
on smaller portion of business
Mill
Drill
18
Total Quality Management
Origins: Americans (Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum)
Fertility of Japan:
• Japanese abhorrence for wasting scarce resources
• The Japanese innate resistance to specialists (including QA)
Integrality to JIT:
• JIT requires high quality to work
• JIT promotes high quality
– identification of problems
– facilitates rapid detection of problems
– pressure to improve quality
19
Total Quality Management (cont.)
Techniques:
• Process Control (SPC)
• Easy-to-See Quality
• Insistence on Compliance (quality first, output second)
• Line Stop
• Correcting One's Own Errors (no rework loops)
• 100 Percent Check (not statistical sampling)
• Continual Improvement
• Housekeeping
• Small Lots
• Vendor Certification
• Total Preventive Maintenance
20
Kanban
Definition: A “kanban” is a sign-board or card in Japanese and is the name of the

flow control system developed by Toyota.
Role:
Kanban is a tool for realizing just-in-time. For this tool to work
fairly well, the production process must be managed to flow as much
as possible. This is really the basic condition. Other important
conditions are leveling production as much as possible and always
working in accordance with standard work methods.
– Ohno 1988
Push vs. Pull: Kanban is a “pull system”
• Push systems schedule releases
• Pull systems authorize releases
21
Sistema KANBAN
Es un sistema de información que se utiliza para controlar el flujo de los materiales.

El sistema trabaja con tarjetas o Kanbanes que reemplazan las órdenes de producción para
comunicar “necesidades” a través del sistema productivo.
El flujo de los Kanbanes es de los procesos finales hacia los iniciales, originando el proceso de
jalar la producción.
El proceso final (puede ser ensamble) es el único en el que se programa la producción, la cual
normalmente debe hacerse de acuerdo al ritmo de la demanda.
11/29/09 22
MRP versus Kanban
MRP
Lover
Level … Assem-
Inven- bly
tory
Kanban
Lover
Level … Assem-
Inven- bly
tory
…
Kanban Signals Full Containers

23
Conceptos de Empujar y Jalar
Planeación
Programas de Producción
Para Cada Área
1 2 3 F
Empuja Mercado
Planeación
1 2 3 F
Flujo Matl. Comunicación vía Kanbanes

Flujo Info´n.
11/29/09 24
Tipos de Sistemas KANBAN
Sistema Dual-Card Kanban:

Opera con dos tipos de Kanban; Suministro y producción.
Ambos Kanbanes contienen el número del artículo, capacidad del
contenedor, la celda o proceso previo, y el próximo.
El de suministro incluye además la cantidad de artículos que el proceso
posterior puede obtener del anterior.
El de producción incorpora también la cantidad de artículos a fabricar
por el proceso anterior.
El sistema es visual.
11/29/09 25
Two-Card Kanban
Inbound Outbound Move stock to

stockpoint stockpoint inbound stock point.
Move card
authorizes
pickup of parts.
When stock is Remove move

removed, place card and place
production card in hold box.
Production in hold box. Move Production
cards cards card authorizes
start of work.
26
Sistema Single-Card Kanban:
Este sistema usa solamente el Kanban de suministro.

Se elimina el área de inventario del proceso posterior (drilling).
El Kanban de suministro circula entre el área de inventario del proceso
anterior (milling) y el proceso posterior (drilling).
La producción del proceso anterior se controla por el programa diario de
producción
11/29/09 27
One-Card Kanban
Outbound Outbound
stockpoint Completed parts with cards stockpoint
enter outbound stockpoint.
Production When stock is Production

cards removed, place card authorizes
production card start of work.
in hold box.
28
Reglas del Sistema KANBAN
Regla 1.-El proceso posterior debe tomar los artículos necesarios del anterior en las cantidades
requeridas en el momento adecuado.
Surtir sin Kanban se prohíbe.
Surtir cantidad mayor al especificado en Kanbanes se prohíbe.
Un Kanban siempre acompaña a un arículo.
Regla 2.- El proceso anterior debe producir los artículos en la cantidad surtida al posterior.
La producción debe estar nivelada.
Está prohibido producir más que lo especificado en Kanbanes.
La secuencia de producción es el la que llegaron los Kanbanes.
Regla 3.- Productos defectuosos no deben pasar al siguiente proceso.
Regla 4.- El número de Kanbanes debe minimizarse gradualmente para mejorar los procesos
reduciendo desperdicio.
Regla 5.-La cantidad de Kanbanes debe determinarse para tolerar una mínima variación en
demanda. No se recomienda transmitir variaciones mayores del 10% de la demanda para un
número establecido de Kanbanes.
Regla 6.- Si no hay un Kanban no hay producción o transferencia de artículos.
11/29/09 29
Tipos de Kanbanes
Proveedor: Se utiliza para requerir partes o artículos de proveedores.

Incluyen tiempo de entrega, frecuencia diaria de envío, y área de
recepción.
Emergencia o Especial: Se usa para requerir artículos adicionales por
producción defectuosa o cambios bruscos de demanda. Se usan
temporalmente, recogiéndose inmediatamente de satisfacerse.
Señal: Se usa para producir en lotes. Es un Kanban triangular que se
incorpora al grupo de contenedores en el sitio que se indica como punto de
reorden. Al llegar a ese punto el Kanban se remueve señalándose la
necesidad de producir.
Material: Se usa junto con el de señal. Este ordena los materiales o partes
requeridas para producir el lote señalado por el Kanban de señal. El sitio
donde se coloca este Kanban es anterior al de señal, con el propósito de
asegurar la disponibilidad de los materiales.
11/29/09 30
Cálculo del Número de Kanbanes
• Es una actividad de planeación que normalmente se realiza

mensualmente.
• El número de Kanbanes en el sistema representa el nivel de inventario
del mismo.
• La cantidad de Kanbanes se determina mediante la siguiente fórmula:
Número de Kanbanes = (Consumo durante ciclo del Kanban)/ Capacidad del Contenedor*
= (Demanda promedio diaria*(1+ α )*ciclo)/ Capacidad de Contenedor
Donde α representa un coeficiente de seguridad (0 <α < 1).
* 10% de la demanda diaria. Supone que set-ups se han reducido.
11/29/09 31
Ejemplo 1 de Cálculo de Kanbanes
Suponga que el requerimiento de producción de una parte específica es de 55 unidades por

mes. El tiempo de ciclo es de 22 dias y el tamaño del lote a emplear es de 15. Considere
que el proceso todavía no es estable y por lo tanto se desea tener un factor de seguridad
de 1.5. Determine la cantidad de Kanbanes a utilizar.
- Demanda diaria = 55/20 (dias hábiles) = 2.75 unidades.
- Cantidad de Kanbanes = (Demanda diaria)(Ciclo de tiempo)(Factor de seguridad)/Tamaño de lote
= (2.75)(22)(1.5)/15 = 6.
11/29/09 32
EJEMPLO
4
Almacen C Almacén B Almacén A

HRS C.T. D
Centro Trabajo A
KANBAN DE
SUMINISTRO
KANBAN DE
PRODUCCIÓN
C.T. C
5
DIAS
48 C.T. B
MIN
33
KANBAN DE SUMINISTRO
CENTRO DE PARTE DEM DIARIA T. ESPERA FACTOR CAPACIDAD NO.
TRABAJO (UNID) (DIAS) SEGURIDAD CONTENEDORES KANBAN
RETIRO
B B 500 .1 1.2 30 2
C C 100 5 1.2 100 6
D D 60 .5 1 15 2
•Ahora el tiempo de viaje a CT B es 5 dias y el lote aumenta a 250
•Ahora, si 2 kanban están en el CT B en un turno normal. ¿Donde

estarán los otros 10?
•Es mejor seleccionar a los proveedores mas cercanos posible al

34
proceso
FACTORES
Factor de suguridad.- 1 es lo ideal, pero implica un desempeño

perfecto. ( los problemas de calidad y en las entregas no se
solucionan de la noche a la mañana).
Emplear de manera temporal un kanban de colchón como
factor de seguridad, hasta que el sistema funcione
adecuadamente.
Reducción del tamaño del lote de los kanban de retiro (p.ej. 10)
de manera que el kanban temporal sea mas económico.
35
KANBAN DE PRODUCCIÓN
RETIRO
B B 500 5 1.1 300 9

C C 100 1 1.0 50 2
D D 60 3 1.0 30 6
El tiempo de espera para cada parte en la tabla es el tiempo necesario

para la manufactura de las partes en el subproceso correspondiente.
Es de utilidad contar con un kanban multiplo exacto de otro, Esto
evitara tener algunos kanban parciales detenidos en las areas
intermedias. ¿Por qué?
36
MULTIPLOS EXACTOS

RETIRO
B B 500 .1 1.2 30 2
C C 100 5 1.2 100 6
D D 60 .5 1 15 2

RETIRO
B B 500 5 1.1 300 9

C C 100 1 1.0 50 2
D D 60 3 1.0 30 6
37
Heurística Para Determinar Número de Kanbanes*
Debido a la complejidad de los modelos de programación matemática, Moeeni &

Chang proponen algoritmos heurísticos para resolver la cantidad de kanbanes
necesarios para un sistema de producción multi-etapas. Estos se aplican con
los siguientes supuestos:
• Cada centro de trabajo en el proceso produce solo un tipo de artículo.
• Debe satisfacerse la demanda sin retrasos.
• El tiempo de set-up es cero.
• El tiempo de preparación kanban es 1 (una tarjeta que regresa a un centro de trabajo
en el tiempo t puede usarse para iniciar la producción en el tiempo t+1).
• Capacidad ilimitada.
• un artículo individual. Existe un solo almacén entre dos centros de trabajo
consecutivos, por lo que cada tarjeta circula para
* Moeeni, F., and Chang, Y., An Approximate Solution to Deterministic Kanban Systems,
Decision Sciences, Vol. 21, No. 3, 1990.
11/29/09 38
Heurística Para Determinar Número de Kanbanes
El método heurístico tiene los siguientes pasos:

• Paso 1. Establezca U01 = máxt {Xt0} - V01.
• Paso 2. Establezca U0n =U0s(n) + W0s(n) - W0n, n=2,3,...,N.
El método considera satisfacer las restricciones siguientes:
Wt-1 1 + Xt1 > Xt0 , t=1,...,T. - Satisfacer la demanda.
- Producción de cada centro de

Wt-1 j + Xtj > Xtn , n=1,..,N; t=1,...,T; j ε P (n) trabajo no exceda la cantidad de
producto suministrado por centros
que le preceden..
Utn > Xtn , n=1,..,N; t=1,...,T - Producción de cada centro de

trabajo no exceda la cantidad de
kanbanes disponibles.
- La cantidad de kanbanes de un centro
Utn + Wt-1 n = U0n + W0n ; n=1,..,N; t=1,...,T. de trabajo es constante durante el
horizonte de programación.
11/29/09 39
Ejemplo de Cálculo de Kanbanes
Concepto Tarjetas Iny.* Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

Demanda 4 15 20 5 12
Centro 1 20
Inv. Inicial 0 16 5 0 15
Producción 20 4 15 20 5
Inv. Final 16 5 0 15 8
Centro 2 15
Inv. Final 0 16 5 0 15
Centro 3 20
Inv. Final 5 0 16 5 0
Centro 4 18
Inv. Final 0 5 0 16 5
11/29/09 40
Ejemplo de Cálculo de Kanbanes
Un sistema productivo tiene 4 centros de trabajo. El horizonte de planeación es de 5

períodos. La empresa desea determinar la cantidad de kanbanes necesarios para
satisfacer la demanda. Se cuenta con la siguiente información:
Período Demanda (X0t) Centro Inventario

Inicial (V0n)
1 4 1 0
2 15 2 5
3 20 3 0
4 5 4 2
5 12 Sistema de Producción
Procedimiento: M.P. 4 3 2 1
P.F.
- Paso 1. Establezca U01 = máxt {Xt0} - V01 = Máx { 4,14,20,5,12} - 0 = 20
- Paso 2. Establezca U0n =U0s(n) + V0s(n) - V0n, n=2,3,...,N.
n = 2; U02 = U0s(2) + V0s(2) - V02 = 20 +0 -5 = 15. s(2) = {1}

n = 3; U03 = U0s(3) + V0s(3) - V03 = 15 +5 -0 = 20. s(3) = {2}
n = 4; U04 = U0s(4) + V0s(4) - V04 = 20 +0 -2 = 18. s(4) = {3}
11/29/09 41
Resumen de Solución y Proyección del Ejemplo de Cálculo de Kanbanes
Concepto Tarjetas Iny.* Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

Demanda 4 15 20 5 12
Centro 1 20
Inv. Final 16 5 0 15 8
Centro 2 15
Inv. Final 0 16 5 0 15
Centro 3 20
Inv. Final 5 0 16 5 0
Centro 4 18
Inv. Final 0 5 0 16 5
11/29/09 42
The Lessons of JIT
• The production environment itself is a control
• Operational details matter strategically
• Controlling WIP is important
• Speed and flexibility are important assets
• Quality can come first
• Continual improvement is a condition for survival
43
EJERCICIOS
Hay 2 centros de trabajo, en un centro subsecuente y otro

precedente. El ritmo de producción del centro de trabajo 1
es de 175 partes por hora. Cada contenedor estándar es
para 100 piezas. Toma un promedio de 1.10 hrs para que
un contenedor haga el ciclo completo, desde que sale lleno
hasta que se devuelve vacio, se llena con producciòn y
vuelve a salir. Calcule la cantidad de contenedores
necesarios, si el sistema trabaja con un factor de seguridad
del 25%.
44

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I tip my hat to the new constitution

• Japanese firms, particularly Toyota, in 1970's and 1980's

• Customers get only what they need

• Stock replenished quickly

• But, who holds inventory?

• Automatically detect problems and shut down

• Automation with a human touch

There is nothing more important than planting “trees of will”.

• Zero Defects: To avoid delays due to defects. (Quality at the source)

Impact: the manufacturing system can be made much easier to manage

Mixed Model Production (heijunka):

Production Sequence: Mix of 50% A, 25% B, 25% C in daily

Measures to Promote Flexibility:

Motivation: Small lot sequences not feasible with large setups.

Internal vs. External Setups:

• Adds flexibility to inherently inflexible system

• Promote flow with little WIP

Advanced Material Handling:

Job Shop Environment: Weld Grind Lathe Drill

• for low runners

Origins: Americans (Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum)

Definition: A “kanban” is a sign-board or card in Japanese and is the name of the

Es un sistema de información que se utiliza para controlar el flujo de los materiales.

Kanban Signals Full Containers

Flujo Matl. Comunicación vía Kanbanes

Sistema Dual-Card Kanban:

Inbound Outbound Move stock to

When stock is Remove move

Este sistema usa solamente el Kanban de suministro.

Production When stock is Production

Proveedor: Se utiliza para requerir partes o artículos de proveedores.

• Es una actividad de planeación que normalmente se realiza

= (Demanda promedio diaria*(1+ α )*ciclo)/ Capacidad de Contenedor

Donde α representa un coeficiente de seguridad (0 <α < 1).

* 10% de la demanda diaria. Supone que set-ups se han reducido.

Suponga que el requerimiento de producción de una parte específica es de 55 unidades por

- Demanda diaria = 55/20 (dias hábiles) = 2.75 unidades.

- Cantidad de Kanbanes = (Demanda diaria)(Ciclo de tiempo)(Factor de seguridad)/Tamaño de lote

Almacen C Almacén B Almacén A

•Ahora el tiempo de viaje a CT B es 5 dias y el lote aumenta a 250

•Ahora, si 2 kanban están en el CT B en un turno normal. ¿Donde

•Es mejor seleccionar a los proveedores mas cercanos posible al

Factor de suguridad.- 1 es lo ideal, pero implica un desempeño

B B 500 5 1.1 300 9

El tiempo de espera para cada parte en la tabla es el tiempo necesario

CENTRO DE PARTE DEM DIARIA T. ESPERA FACTOR CAPACIDAD NO.

CENTRO DE PARTE DEM DIARIA T. ESPERA FACTOR CAPACIDAD NO.

B B 500 5 1.1 300 9

Debido a la complejidad de los modelos de programación matemática, Moeeni &

El método heurístico tiene los siguientes pasos:

Wt-1 1 + Xt1 > Xt0 , t=1,...,T. - Satisfacer la demanda.

- Producción de cada centro de

Utn > Xtn , n=1,..,N; t=1,...,T - Producción de cada centro de

Concepto Tarjetas Iny.* Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

Un sistema productivo tiene 4 centros de trabajo. El horizonte de planeación es de 5

Período Demanda (X0t) Centro Inventario

- Paso 2. Establezca U0n =U0s(n) + V0s(n) - V0n, n=2,3,...,N.

n = 2; U02 = U0s(2) + V0s(2) - V02 = 20 +0 -5 = 15. s(2) = {1}

Concepto Tarjetas Iny.* Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

• The production environment itself is a control

• Operational details matter strategically

= (Demanda promedio diaria(1+ α )ciclo)/ Capacidad de Contenedor