UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES

CUAUTITLAN



CALIDAD



ABURTO MOTA ERICK
DOMINGUEZ MORALES LUDWIG ALAIN
JASSO ESCAREO ALEJANDRA
JUAREZ AYALA LUIS ALBERTO




SEIS SIGMA




JUAN CARLOS AXOTLA GARCIA

2.2 Qu cantidad es necesario depositar ahora en una cuenta de ahorros que paga 10%
para acumular al final del quinto ao $10,000 pesos?
P= F(1/((1+i)^n )) = 10000(1/1+.1)5 = 6209
Respuesta: 6209
1er ao= 6829.90
2do. ao= 7512.90
3er. ao= 8264.19
4to. ao= 9090.61
5to. ao= 9999.67
2.3 Cul es el Inters que se gana en un proyecto que requiere de un Inversin inicial
de $10,000 y produce $20,114 al trmino de su vida de 5 aos?
Datos: Formula:
C= $10,000 I = M - C
M= $20,114 I = 30,114 10,000
I = $10,114
Se gana por intereses $10,114 a lo largo de5 aos que se invirti en el proyecto.
Formula: Procedimiento:
i = M /C - 1 i = 20114 / 1000 - 1 i = (2.0114)1/5 i = 1.150004896 - 1
5 2.0114 -1 + 1 i = 0.150004896 = 15%
2.4. Cul es el tamao de 60 mensualidades y de 5 anualidades que resultan de la
compra de un terreno con valor de $500,000, si la tasa de inters es de 18% anual, y
las condiciones de pago son 10% de enganche y el resto se reparte por Igual en
mensualidades y anualidades? R.- Mens.= 5,713.52 y An. = 74,511.21
Datos: Resultado:
N= 5 aos 60 meses A= Pi A= (225000)(0.18)
I = 18 % anual 0.18 1-(1+i)-n 1-(1+0.18)-5
C = 500,000 P=225,000 A= 75950.01 anual
MM= ? J=18% anual
MA = ? n= 5 aos
Datos: Resultado:
A= Pi A= (225000)(0.18)
1-(1+i)-n 1-(1+0.015)-60
P=225,000
J=18% anual
n= 60 mensualidades A = 5713.52 mensuales
m = 12
i = j / m = .015

SEIS SIGMA
ORIGENES DE SEIS SIGMA
En 1988 Motorola alcanz el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom
Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su estrategia
de calidad fue el Programa Seis Sigma. Este programa lo dise y dirigi Bill
Smith con el pleno apoyo del CEO Bob Galvin. El objetivo de este programa fue
reducir la variacin de los procesos hasta alcanzar una fraccin defectuosa media
de 3.4 ppm (partes por milln, s ha ledo bien, 3.4 defectos por cada milln de
oportunidades). Bill falleci en 1993 en pleno xito de Seis Sigma.
Esta reduccin de la variabilidad se consigui empleando mtodos estadsticos
(diseo de experimentos, ANOVA, regresin, grficos de control, etc.) y tambin
otras herramientas no estadsticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con tcnicas de
gestin de procesos. La columna vertebral de esta estrategia gravitaba sobre
expertos en la aplicacin de estas herramientas, que se denominaron
posteriormente black belts, es decir, cinturones negros, (probablemente fue una
irona para hacer frente a la competencia japonesa).
ALGUNAS CIFRAS QUE HACEN PENSAR

Mikel Harry facilita datos impactantes sobre los resultados de la aplicacin de Seis
Sigma. Entre ellos se encuentran unos resultados financieros espectaculares:
20% de mejora en el margen.
12 18% de mejora en la capacidad de produccin.
12% de reduccin en el nmero de empleados.
10 30% de reduccin de necesidades de capital.
En relacin con los cinturones negros, Mikel Harry proporciona los siguientes
datos:
Una organizacin necesita un cinturn negro por cada unidad de negocio o por
cada 100 empleados.
Pueden ahorrar unos 175,000 $/ao.
Pueden abordar unos 5 proyectos /ao.

EMPLEA SEIS SIGMA HERRAMIENTAS PROPIAS O MTODOS
ESTADSTICOS NO CONVENCIONALES?

Seis Sigma no cuenta con herramientas propias ni ningn arma secreta
desconocida para el resto de la humanidad:
Ninguna de las herramientas de anlisis estadstico es original de Seis Sigma
(EDA, SPC, ANOVA, DOE, etc.). Estos mtodos estadsticos han estado a
disposicin de las empresas desde hace 75 aos. Sin embargo solo una minora
se han interesado por ellos y han sabido aplicarlos. Como ejemplo se citar el
caso de la triste existencia del Comit de Mtodos Estadsticos de la AEC. Este
Comit se fund en 1987 por un grupo de entusiastas. Sin embargo, la falta de
inters de las empresas en participar en el mismo aconsej disolverlo en 1992.
Obsrvese el paralelismo de fechas con el desarrollo de Seis Sigma en Motorola.
ES COMPATIBLE SEIS SIGMA CON ISO 9000 Y EFQM?
No solo son compatibles sino que se refuerzan mutuamente. No tendra lgica
aplicar un Programa Seis Sigma si no existiese un sistema de gestin de la calidad
que sirviera de marco y aportara cosas tan necesarias como la existencia de
procedimientos documentados, control de los registros de recogida de datos,
instrumentos de medida calibrados, etc. Por otra parte, las evaluaciones EFQM
detectan oportunidades de mejora a las que se pueden aplicar Proyectos de
Mejora Seis Sigma, etc.



ES APLICABLE SEIS SIGMA A SERVICIOS?

Hasta ahora, la aplicacin de la gestin de la calidad a las organizaciones de
servicios ha ido muy por detrs con respecto a las empresas industriales. Incluso,
en una empresa industrial, el grado de aplicacin de la gestin de la calidad a los
procesos de servicio ha sido mucho menor que en los procesos industriales.
Incluso en alguna de estas ltimas, las reas de servicios administrativos son
terra ignota para la calidad. La calidad de la mayor parte de los procesos de
servicio es muy difcil de medir y normalmente solo admiten mtricas de tipo
atributos, discretas o cualitativas. Esto ha hecho ms difcil la introduccin de
los programas de mejora de calidad. Sin embargo y como se ver ms adelante,
empleando relaciones de estadstica elemental, es posible convertir estas
caractersticas de tipo discreto en nivel sigma (basta con leer la Tabla 1 de forma
inversa). Por ejemplo, si la direccin de una empresa fija el objetivo a nivel
corporativo de que sus procesos clave deben alcanzar un nivel 4.5, afecta por
igual a todos los procesos considerados clave, con independencia de que sean de
fabricacin o de servicio. Esto es uno de los puntos fuertes de Seis Sigma.

LA MTRICA SEIS SIGMA
La metodologa de mejora Seis Sigma requiere que la calidad se mida de una
manera objetiva. En este aspecto no se diferencia de otros mtodos de mejora
preexistentes. Sin embargo, Seis Sigma aporta una mtrica de medida originaria
de MOTOROLA. Esta mtrica es conceptualmente igual a los ndices de
capacidad de proceso cp (para el nivel sigma a corto plazo) y cpk (para el nivel
sigma a largo plazo) que se utilizan en ingeniera de calidad desde hace dcadas.
Sigma () es la letra griega que se emplea para representar el parmetro que
mide la variabilidad de una distribucin estadstica (desviacin tpica).
Cualquier practicante de SPC identificar rpidamente la relacin que tiene el nivel
de calidad sigma empleado en la metodologa Seis Sigma con los ndices
tradicionales cp y cpk









COMPARACIONES DE MTRICAS SIGMA

Pero cunto significa el nivel sigma en trminos prcticos? Veamos algunos
ejemplos:



Supongamos que se quiere limpiar una alfombra de 10 m2. En la Figura 7 se ha
representado la superficie sucia para cada nivel sigma.


USOS QUE UNA ORGANIZACIN PUEDE HACER DE UN PROGRAMA SEIS
SIGMA

Una organizacin puede aplicar Seis Sigma de dos manera diferentes. La primera
de ellas, que podemos denominar tctica, consistira en la aplicacin de la
metodologa Seis Sigma a la mejora de los procesos clave que estn dando
problemas. De esta manera conseguira una reduccin de costes de calidad,
reduccin de reclamaciones de clientes, etc. Este enfoque es compatible con la
estrategia de liderazgo en coste. La segunda de ellas tiene un carcter
estratgico para conseguir diferenciacin y crear barreras a la competencia.
Consistira en la aplicacin de la metodologa Seis Sigma para conseguir un grado
de dominio de los procesos que permita poner en el mercado productos o
servicios con unas caractersticas muy superiores a las de la competencia y que
sean apreciadas por el cliente. Ejemplos podran ser conseguir plazos de entrega
muy inferiores a la competencia, piezas con tolerancias ms estrechas o
caractersticas mecnicas superiores, etc.
Sin que sea posible generalizar a todos los casos, en general puede decirse que:
Antes de lanzar un Programa Seis Sigma a toda la organizacin, puede ser
conveniente hacer ua prueba piloto de tipo tctica con algunos procesos.
Para hacer una utilizacin tctica no es preciso contar con cinturones negros
propios. Pueden ser colaboradores externos tanto para lanzar el programa como
para el mantenimiento del mismo si no se desea cargar a la organizacin de
costes fijos.
En el caso de optar por un colaborador externo, es absolutamente clave
seleccionarlo adecuadamente. Si se opta por formar personal, en este caso debe
analizarse minuciosamente el programa de formacin a seguir.

SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin
de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es
llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades
(DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de
los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin
tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base
en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro
de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una
eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un
dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una
eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un
dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente.
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito
DESARROLLADAS DESPUS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL.
ESPECIALMENTE PUEDEN considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas
otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como
Lean Seis Sigma (LSS).

PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA.
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un
cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la
organizacin
Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una
estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas
para formar proyectos de mejora.
Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de
un entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, conocido como curriculum de un black belt.


ACREDITACIN
Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos
los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de
calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar
esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.
Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos
de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de
calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para
resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
El trabajo se reconoce
La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa
con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de
iniciativa.
Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica
intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda
la organizacin.

PROCESO

El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:
Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y
validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o
defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la
inversin a realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la
continuidad de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de
satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)
D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo
ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables
del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?
Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu
son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo
para documentarlas?
trola?
M(Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin
causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o
variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.
C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos
y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

ESTRUCTURA HUMANA DE SEIS SIGMA

La estructura humana de Seis Sigma se compone de:
0. Director Seis Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l
de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
Altos directivos : Son los directores de rea quienes proveen la direccin
estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y
coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como
expertos Seis Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa con
amplia experiencia en el campo.
Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a
tiempo completo a la metodologa Seis Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan
de capacitar a los Cinta Verde. Tambin tienen la obligacin de encontrar y
proponer mejoras.
Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Seis Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de
Seis Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus
reas.
RESULTADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est
centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede
ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la
tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un
proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin
estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la
desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

Conclusiones.
Seis Sigma se ha convertido en una metodologa e iniciativa estratgica que las
empresas estn utilizando para alcanzar elevados beneficios. Empresas como
Motorola, General Electric, Honeywell y Polaroid estn materializando elevadas
ganancias econmicas gracias a la implementacin de Seis Sigma.
Para muchos es como un mito, algn exclusivo sistema de gestin o programa
adecuado nicamente para grandes empresas. Por otro lado, es comn la idea
equivocada de que seis Sigma es simplemente un enfoque estadstico al anlisis
de los problemas.
Pero es mucho ms que eso, es una cultura, una manera de pensar o un conjunto
de nuevos comportamientos.










BIBLIOGRAFIA.
Gutirrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Control Estadstico de Calidad y
Seis Sigma. Mxico: Mc Graw Hill.
Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administracin de operaciones. Produccin
y cadena de suministros. Mxico: Mc Graw Hill.
Escalante Vzquez, E. Seis - Sigma Mtodologa y tcnicas. Mxico: Limusa.