1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang
Setiap organisasi memiliki tujuan yang ingin dicapai serta bagian-bagian yang
memungkinkan tujuan itu dapat dicapai.
Dewasa ini makin banyak organisasi menghadap suatu lingkungan yang dinamis dan
berubah selanjutnya, menuntut agar organisasi itu menyesuaikan diri.
Kebijakan dan praktik sumber daya manusia harus berubah agar menarik dan
mempertahankan angkatan kerja yang lebih beraneka ragam Persaingan berubah. Ekonomi
global, artinya pesaing-pesaing bisa datang dari seberang lautan laksana dari seberang kota.
Persaingan yang meninggi juga berarti juga berarti organisasi yang mapan perlu
mempertahankan diri terhadap baik pesaing tradisional yang mengembangkan produk dan
jasa baru maupun perusahaan wiraswasta kecil dengan penawaran yang inovatif. Organisasi
yang berhasil akan merupakan organisasi yang dapat berubah untuk menanggapi persaingan
itu.
Dengan semakin kompleksnya persaingan yang mengharuskan setiap karyawan untuk selalu
srius dalam pekerjaannya, hal ini dapat menyebabkan kejenuhan dan juga tekanan mental
yang akhirnya berujung dengan stress, sebelum stress tersebut dapat mengganggu kinerja
dan menurunkan produktifitas karyawan, maka stress tersebut harus ditangani, antara lain
dengan mengetahui dan meakukan manajemen stress.

1.2 Rumusan Masalah
Apakah definisi dari perubahan organisasi dan manajemen stress, serta pengaruhnya
terhadap prilaku dalam organisasi?

1.3 Manfaat Penulisan
Manfaatnya untuk Mahasiswa adalah sebagai panduan atau tunjangan dalam mata kuliah
Prilaku organisasi.
Manfaatnya Untuk Fakultas adalah sebagai tambahan karya tulis untuk memperkaya
materi mengenai Prilaku Organisasi.
2

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Perubahan Organisasi
Organisasi menghadapi lingkungan yang selalu berubah dan dinamis. Untuk dapat bertahan
organisasi itu harus menyesuaikan dengan lingkungan. Perubahan merupakan suatu modifikasi
ataupun berubahnya suatu sistem dalam sebuah organisasi. Perubahan organisasi artinya
perubahan dalam organisasi seperti menambahkan orang baru, memodifikasi suatu program,
merubah misi, susunan dan sistem-sistem dalam sebuah organisasi.Istilah perubahan ( change )
bukan lagi istilah yang biasa dalam kehidupan sehari- hari. Disini perubahan merupakan
membuat sesuatu menjadi lain. Dan perubahan dapat juga diartikan membawa ke arah
penyempurnaan dan berbeda dengan keadaan sebelum terjadi perubahan. Perubahan yang tidak
mengarah ke kemajuan dan masih mempertahankan sikap dan cara-cara yang tidak
efisien,perubahan semacam ini bukan merupakan pembinaan organisasi.

a. Mengelolah perubahan
Tujuan perubahan:
1. Perubahan itu mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri
terhadap perubahan dalam lingkungan.
2. Perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan.
Suatu organisasi harus tetap hidup, organisasi itu harus menanggapi perubahan itu
mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Jika suatu organisasi harus tetap hidup,
organisasi itu harus menanggapi perubahan dalam lingkungan. Bila para pesaing
memperkenalkan produk atau jasa baru, badan pemerintah memberlakukan undang-
undang baru, sumber-sumber pasokan yang penting gulung tikar, atau terjadi perubahan
lingkunganyang serupa, organisasi itu perlu menyesuaikan diri. Upaya untuk merangsang
motivasi, memberi wewenang karyawan dan memperkenalkan tim kerja merupakan
contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan pada menjawab perubahan dalam
lingkungan. Karena sukses atau kegagalan suatu organisasi pada hakikatnya disebabkan
oleh hal-hal yang dilakukan atau gagal dilakukan oleh para karyawan perubahan
terencana juga peduli akan pengubahan perilaku individu individu dan kelompok dalam
3

organisasi itu. Dalam organisasi yang bertanggung jawab untuk mengelola kegiatan
perubahan adalah agen perubahan. Agen perubahan dapat berupa manajer atau bukan
manajer, karyswan atau konsultan luar.

b. Sumber perubahan
Macam Sumber perubahan :
1. Lingkungan
Perubahan lingkungan sangat mempengaruhi perubahan organisasi, misalnya perubahan
kebudayaan dalam lingkungan organisasi, perubahan teknologi ekonomi.
2. Sasaran dan nilai
Dorongan lain untuk perubahan datang dari modivikasi sasaran organisasi serta
perubahan nilai yang dapat menyebabkan perubahan sasaran.
3. Teknik
Sistem taknik merupakan suatu sumber perubahan organisasi, yang meliputi perubahan
bentuk dan fungsi suatu produk atau jasa dalam sebuah organisasi dan juga sistem
transformasi yang dipakai oileh organisasi tersebut.
4. Struktur
Struktur merupakan sumber perubahan dalam organisasi, yang mana perubahan tersebut
berkaitan dengan perubahan-perubahan dan sistem dalam subsistem yang lain.
5. Manajerial
Peranan manajerial dalam perencanaan dan pengawasan dalam organisasi ialah
mempertahankan keseimbangan yang dinamis antara kebutuhan akan stabilitas dengan
kebutuhan akan adaptasi.
6. Konsultan
Konsultan merupakan salah stu prndorong yang kuat dalam perubahan organsiasi, yang
digambarkan sebagai jawaban yang mencari pertanyaan atay pemecahan yang mencari
persoalan.




4

c. Model perubahan perubahan organisasi
Beberapa ahli mengemukakan beberapa model perubahan organisasi. Model-model yang
dikembangkan dalam rangka menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis,
kompetitif dan global.

Beberapa model yang dikemukakan oleh para ahli organisasi sebagai berikut:
1. Model perubahan Lewin
Kurt Lewin mengembangkan kedalam tiga tahap dalam model perubahan organisasi
yang meliputi bagaimana mengambil inisiatif perubahan, mengelola dan
menstabilkan proses perubahan itu sendiri. Kemudian Robbins menjelaskan tahap
perubahan tersebut menjadi unfreezing, movement dan refreezing. Unfreezing (
pencairan ) merupakan proses awal, pada tahap ini terjadi pencairan perilaku dan
sistem lama pertentangan terjadi antara factor pendorong dan penentang pada
perubahan ini. Tahap ini akan lancar jika factor pendorong mendominasi. Kekuatan
ini pendorong selanjutnya menggerakkan pada perilaku yang diinginkan. Langkah ini
biasanya meliputi usaha penurunan tegangan-tegangan dalam suatu organisasi ke
taraf yang ada pada saat sekarang. Movement ( tindakan ) ialah melakukan tinadakan
yang akan mengubah system social dari tingkat prilaku aslinya ke suatu tataran
perilaku yang baru hal ini meliputi perubahan values, kepercayaan, sikap, cara kerja
dan prosedur kerja. Pada tahapan ini pekerja diberi informasi baru, model dan sistem
kerja yang diinginkan dan yang akan diterapkan, atau sebuah cara pandang baru.
Refreezing ( pengentalan kembali ) merupakan tahap pembekuan kembali perilaku,
sisitem serta cara pandang yang diharapakan. Pada tahap ini diperlukan sebuah
peneguhan dan penegasan kembali tentang arti pentingnya perubahan yang elah
dilaksanakan. Untuk itu diperlukan system yang mengawasi dan mengawal
pelaksanaan perubahan yang dijalankan. Dalam model tiga tahap ini, Lewin
menggunakan beberapa asumsi yang melandasi keberhasilan perubahan. Adapun
yang dipakai Lewin adalah sebagai berikut:
o Proses perubahan menyangkut mempelajari sesuatu yang baru, dan tidak
melakukan sikap atau perilaku sekarang ini.
5

o Perubahan harus didorong dengan adanya keinginan dan motivasi untuk
berubah.
o Manusia adalah penggerak perubahan.
o Adanya resistensi, adanya perubahan yaitu sebuah keniscayaan, walaupun
tujuan perubahan sangat diinginkan.
o Perubahan yang efektif memerlukan penguatan perilaku baru, sikap, dan
praktik organisasioanal.

2. Model perubahan Pasmore
Proses perubahan Pasmore berlangsung dalam delapan tahap. Kedelapan tahap
tersebut meliputi :
o Tahap persiapan
Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan sejumlah pengetahuan tentang
perlunya organisasi melakukan perubahan.
o Tahap analisis kekuatan dan kelemahan.
Setelah persiapan matang selanjutnya adalah melakukan analisis kondisi
internal maupun eksternal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki organisasi. Ini sangat berpengaruh terhadap kondisi perusahaan yang
akan datang.
o Tahap mendesain sub unit organisasi baru
Untuk mendukung perubahan diperlukan sub unit organisasi yang
mempunyai fleksibelitas menghadapi perubahan organisasi.
o Tahap mendesain proyek
Proyek dalam hal ini adalah perubahan secara menyeluruh dan berhubungan.
Agar perubahan yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi
disertakan agar dapat memahami dan memiliki.
o Tahap mendesain sistem kerja
Sistem kerja ini adalah bagian penting untuk memformalisasikan pekerjaan
terutama yang bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain untuk memudahkan
evaluasi dan standarisasi pekerjaan.

6

o Tahap mendesain sistem pendukung
Sistem pendukung ini merupakan sarana untuk melenggengkan perubahan
yang sedang terjadi dan akan dilakukan.
o Tahap mendesain mekanisme integrative
Ini merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat terkoordinasi
secara baik dan berkesinambungan.
o Tahap implementasi perubahan
Tahap ini merupakan yang terakhir, tahap implementasi perubahan dengan
didukung oleh semua pihak dan dipimpin oleh maker organisasi.

3. Model perubahan Kreitner dan Kinicki
Model perubahan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki adalah model
perubahan dengan pendekatan sistem. Dalam model ini ditawarkan kerangka kerja
unuk menggambarkan kompleksitas perubahan organisasi. Perubahan ini terdiri dari
beberapa komponen yaitu input, unsur-unsur yang hendak dirubah, dan output.
Ketiga komponen tersebut memiliki keterkaitan dan berhubungan satu sama lainnya.
Input merupakan faktor pendorong. Unsur yang hendak dirubah dalam model ini
meliputi aturan organisasi, faktor sosial, metode, desain kerja, teknologi dan aspek
manusia. Sedangkan out put dari model ini adalah perubahan disemua level
organisasi, perubahan di semua level kelompok dan perubahan individual.

4. Model perubahan Kyagi
Model perubahan ini menekankan pada peran kekuatan agen perubah dalam
mengelola perubahan. Sedangkan dalam tahap implementasi menekankan pentingnya
transition management. Transition management merupakan suatu proses yang
sistematis yang meliputi perencanaan, pengorganisasian dan implementasi perubahan
dari kondisi sekarang menuju perubahan yang diharapkan. Komponen perubahan
yang dikemukakan oleh Tyagi meliputi: adanya kekuatan perubah, mengetahui
permasalahan yang hendak dirubah, proses penyelesaian masalah,
mengimplementasikan perubahan.

7

5. Model untuk mengelola perubahan organisasi ( Robbins )
Perubahan diprakarsai oleh kekuatan tertentu. Kekuasaan tersebut dijalankan di
dalam organisasi oleh seorang agen perubahan. Agen tersebut memilih tindakan
intervensinya; artinya ia memilih apa yang harus diubah. Pelaksanaan dari intervensi
ini terdiri dari dua bagian yaitu, apa yang dilakukan dan bagaimana melakukannya.
Bagian apa membutuhkan tiga langkah: mencairkan keadaan status, bergerak kesuatu
keadaan yang baru, dan membekukan kembali keadaan untuk menjadikannya
permanaen. Bagian bagaimana merujuk pada taktis yang digunakan oleh agen
tersebut untuk melaksanakan proses perubahan bersangkutan. Perubahan pada suatu
bidang dari organisasi kemugkinan akan mendorong timbulnya kekuatan baru untuk
perubahan lainnya.

d. Pengembangan organisasi
Pengembangan organisasi/ Organization Development ( OD ): Suatu kumpulan intervensi
perubahan terencana yang dibangun diatas nilai-nilai humanistik-demokratik yang
berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan. Berikut ini
secara singkat diidentifikasikan nilai-nilai yang mendasar dalam kebanyakan upaya OD
(Organization Development):
1. Penghargaan akan orang
2. Percaya dan mendukung
3. Penyamaan kekuasaan
4. Konfrontasi
5. Partisipasi

Adapun beberapa teknik atau intervensi OD untuk membangkitkan perubahan yang
dipertimbangkan oleh agen perubahan yaitu
1. Pelatihan kepekaan : Kelompok pelatihan yang berupaya mengubah perilaku lewat
interaksi kelompok yang tidak terstruktur
2. Umpan balik survey: Penggunaan kuesioner untuk mengenali penyimpangan-
penyimpangan diantara persepsi anggota diikuti dengan pembahasan dan saran perbaikan
8

3. Konsultasi proses: Konsultan memberi kepada seorang klien wawasan kedalam apa yang
terjadi disekitar klien itu didalam diri klien itu. Dan antara itu dengan orang lain,
mengidentifikasi proses-proses yang memerlukan perbaikan.
4. Pembinaan Tim: Interaksi tinggi dikalangan anggota tim untuk meningkatkan
kepercayaan dan keterbukaan. Pengembangan tim meningkatkan kepercayaan dan
keterbukaan diantara anggota tim.
5. Pengembangan antar kelompok: Upaya OD untuk mengubah sikap, stereotipe dan
persepsi yang dimiliki satu kelompok terhadap kelompok lain.

e. Cara mengatasi penolakan perubahan
Keberhasilan perubahan membutuhkan pencairan (unfreezing) status quo, perpindahan
(moving) ke keadaan yang baru, dan pembekuan kembali (refreezing) perbahan tersebut
agar menjadi permanen. Coch dan French Jr. mengusulkan enam taktik yang dipakai
untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan yakni:
1. Pendidikan dan komunikasi
Penolakan dapat dikurangi dengan melakukan komunikasi dengan para pegawai untuk
membantu mereka melihat logika dari perubahan. Taktik tersebut pada dsarnya berasumsi
bahwa sumber penolakan perubahan terletak pada salah informasi atau komunikasi yang
jelek. Jika para pegawai menerima fakta secara penuh dan menghilangkan
kesalahpahaman, maka perlawanan tersebut akan mereda. Hal ini dicapai melalui diskusi
perorangan, memo, presentasi kelompok atau laporan.
2. Partisipasi
Orang sukar menolak suatu keputusan tentang perubahan jika ia terlibat di dalamnya.
Dengan mengasumsikan bahwa para pegawai mempunyai keahlian untuk memberi
kontribusi yang berguna, keikutsertaan mereka dapat mengurangi perubahan,
mendapatkan komitmen, dan meningkatkan kualitas dari keputusan mengenai perubahan.
3. Bantuan dan Dukungan
Agen-agen perubahan dapat menawarkan sejumlah usaha yang mendukung untuk
mengurangi penolakan. Jika ketakutan serta ketegangan dari pegawai itu tinggi, maka
konsultasi dan terapi pegawai, pelatihan ketrampilan baru, atau liburan pendek yang
dibayar dapat membantu berlangsungnya penyesuaian.
9

4. Negosiasi
Taktik ini mengisyaratkan pertukaran suatu yang bernilai untuk mengurangi penolakan.
Misalnya jika perlawanan itu dipusatkan pada sejumlah kecil individu yang berkuasa,
sebuah paket imbalan dapat dinegoisasikan untuk memenuhi kebutuhan peribadi mereka.
5. Manipulasi dan kooptasi
Manipulasi merujuk pada usaha untuk mempengaruhi secara terbuka. Memutarbalikan
dan mengubah fakta agar tampak lebih menarik, menyimpan informasi yang tidak
menguntungkan atau menciptakan khabar angin yang salah agar para pegawai menerima
suatu perubahan. Cooptasi adalah suatu bentuk manipulasi dan patisipasi. Cooptasi
berarti mencoba menyuap suatu pimpinan kelompok penolak dengan memberikan peran
penting dalam keputusan mengenai perubahan. Saran dari mereka yang telah di cooptasi
dicari bukan untuk menghasilkan suatu keputusan yang lebih baik tetapi hanya untuk
mendapatkan persetujuan dari mereka.
6. Paksaan
Ini merupakan taktik yang menerapkan ancaman atau kekerasan langsung terhadap
mereka yang menolak seperti ancaman dipindahkan, hilangnya promosi, evaluasi prestasi
kerja yang negatif, atau surat rekomendasi yang jelek.

Lebih lanjut seorang Tokoh memaparkan bahwa sebelum melakukan pendekatan-
pendekatan spesifik untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, terdapat enam kunci
konklusi yang harus selalu diperhatikan, yaitu:
1. Organisasi harus siap untuk perubahan. Seperti meja yang selalu disiapkan sebelum
makan, begitu juga organisasi harus selalu siap untuk perubahan yang menunjukkan
keefektifan organisasi tersebut.
2. Perubahan organisasi akan gagal jika manajemen puncak gagal dalam memberikan
informasi mengenai perubahan pada anggota organisasi.
3. Jangan berasumsi bahwa anggota organisasi melakukan penolakan terhadap perubahan
secara sadar. Manajer harus menggunakan model sistem perubahan untuk
mengidentifikasi hambatan yang disebabkan oleh proses implementasi.
4. Persepsi atau interpretasi anggota organisasi mengenai perubahan secara signifikan dapat
menyebabkan penolakan. Anggota organisasi tidak akan menolak perubahan jika mereka
10

berpendapat bahwa keuntungan dari perubahan dapat mereka rasakan juga.
Berdasarkan keempat hal di atas, maka para atasan, pemegang jabatan, atau manajer dari
suatu organisasi disarankan untuk:
o Memberikan informasi sebanyak mungkin mengenai perubahan kepada para
pegawai.
o Menjelaskan alasan dilakukannya perubahan.
o Mengadakan pertemuan agar para pegawai dapat bertanya mengenai hal- hal yang
berkaitan dengan perubahan.
o Memberikan kesempatan kepada semua pegawai untuk mendiskusikan bagaimana
perubahan dapat menguntungkan mereka. Rekomendasi- rekomendasi tersebut
sangat penting dan dapat dikomunikasikan dengan semua pegawai selama
berlangsungnya proses perubahan.


2.2 Manajemen Stress
a. Pengertian stress
Stres adalah suatu kondisi dinamik yang didalamnya seorang individu dikonfrontasikan
dengan suatu peluang, kendala (konstraints), atau tuntutan (demands) yang dikaitkan
dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak
pasti dan penting. Stres tidak dengan sendirinya harus buruk. Walaupun stres lazimnya
dibahas dalam konteks negatif, stres juga mempunyai nilai positif. Stres merupakan suatu
peluang bila stres itu menawarkan perolehan yang potensial.
Secara lebih khusus, stres dikaitkan dengan kendala (Kekuatan yang mencegah individu
dan melakukan apa yang sangat diinginkan) dan tuntutan (Hilangnya sesuatu yang sangat
diinginkan). Yang pertama mencegah Anda untuk mengerjakan apa yang sangat Anda
inginkan. Yang kedua mengacu pada hilangnya sesuatu yang sangat diinginkan. Dua
kondisi diperlukan agar stres potensial menjadi stres yang sebenarnya. Pertama harus ada
ketidakpastian mengenai hasil atau keluaran dan kedua hasil itu haruslah penting. Tidak
peduli kondisinya, hanya bila ada keraguan atau ketidakpastian mengenai apakah
kesempatan itu akan dapat diraih, kendala akan disingkirkan atau kerugian akan dihindari
maka ada stres. Artinya, stres paling tinggi untuk individu yang merasa tidak pasti apakah
11

mereka akan kalah atau menang dan paling rendah untuk individu yang berpikir bahwa
menang atau kalah merupakan suatu kepastian. Tetapi nilai penting dari hasil juga sangat
menentukan. Jika menang atau kalah itu suatu hasil yang tidak penting, tidak ada stres.
Jika mempertahankan pekerjaan atau meraih suatu promosi tidak penting bagi Anda.
Anda tidak mempunyai alasan untuk merasa stres dalam menjalani tinjauan kinerja.

b. Dampak stress
Berbagai tekanan dan gangguan dalam sebuah organisasi tentunya pasti sangat sering
terjadi. Hal ini lah yang perlu dihindari agar kinerja kerja tidak terganggu. Semua bisa di
atasi asalkan dapat mengindikasikan masalah yang kita hadapi itu sendiri. Semakin
seseorang mendapatkan tekanan diluar batas dari kemampuan dirinya sendiri tentunya
akan mengalami stres pula yang cukup berat dan sangat mengganggu kerja otak termasuk
dengan daya ingat.Dampak dan akibat dari stress itu sendiri dalam buku Organizational
Behavior (Robbin), dikelompokkan menjadi tiga gejala, yaitu gejala Fisiologis,
Psikologis, dan Perilaku.
o Gejala Fisiologis, meliputi sakit kepala, tekanan darah tinggi, dan sakit jantung.
o Gejala Psikologis, meliputi kecemasan, depresi, dan menurunnya tingkat kepuasan
kerja.
o Gejala Perilaku, meliputi perubahan produktivitas, kemangkiran dan perputaran
karyawan.

Semua gejala-gejala yang disebutkan diatas tentu sangat membuat ketidak nyamanan
setiap orang. Ingin rasanya untuk terhindar dari segala tekanan stres yang dialaminya.
Bahkan sampai pada tingkatan stres yang tinggi dalam gejala psikologis, seseorang bisa
berfikir untuk mengakhiri hidupnya. Tekanan yang dirasa sudah cukup berat lah yang
membuat dampak seperti itu.





12

c. Manajemen stress
Dari titik pandang organisasi, manajemen mungkin tidak peduli bila karyawan, mungkin
tidak peduli bila karyawan mengalami tingkat stres yang rendah sampai sedang.
Alasannya, seperti diperlihatkan didepan, adalah bahwa tingkat semacam itu dapat
bersifat fungsional dan mendorong ke kinerja karyawan yang lebih tinggi. Tetapi tingkat
stress yang tinggi, atau bahkan tingkat rendah tetapi berkepanjangan, dapat mendorong ke
kinerja karyawan yang menurun dan karenanya, menuntut tindakan dari manajemen.
Walaupun kuantitas terbatas stres mungkin bermanfaat bagi kinerja seorang karyawan,
janganlah mengharapkan karyawan beranggapan seperti itu. Dari titik pandang individu,
tingkat stres yang rendah malahan kemungkinan besar akan dipersepsikan sebagai tidak
diinginkan. Oleh karena itu tidak kecil kemungkinan bagi karyawan dan manajemen
untuk gagasan yang berbeda mengenai apa yang menentukan suatu tingkat stres yang
dapat diterima pada pekerjaan. Apa yang mungkin dianggap oleh manajemen sebagai
Perangsang yang positif yang mempertahankan agar adrenalin mengalir terus sangat
besar kemungkinan dianggap sebagai tekanan berlebihanoleh karyawan itu. Hendaknya
ada pendekatan individual terhadap organisasional ke pengelolaan stres.

Ada dua pendekatan dalam manajemen stres, yaitu:
1 Pendekatam individu
a. Penerapan menejemen waktu
Pengaturan waktu yang sangat tepat akan menjamin seseorang tidak akan menjadi
stres. Dikarenaka setiap orang pastinya memiliki rasa lelah yang sangat besar dan
perlukan pembagian waktu untuk istirahat dan merelaksasikan tubuh dari kepadatan
jadwal kerja. Pola pembagian waktu yang baik antar waktu bekerja, beridah, dan
waktu istirahat.
b. Penambahan waktu olah raga
Dalam tubuh manusia diperluakan olah raga yang dapat mengatur dan merangsang
syaraf motorik dan otot-otot sehingga membuat badan kita menjadi bugar.
Ketahanan fisik yang dimiliki pun akan semakin baik. Olah raga pun bisa dilakukan
seminggu 3 kali atau 1 minggu sekali. Bisa dengan joging di pagi atau di sore hari,
cukup melakukan olah raga yang ringan.
13

c. Pelatihan relaksasi
Setelah melakukan kerja yang cukup padat dan banyak, tentunya membuat tubuh
menjadi lelah dan diperlukan relaksasi yang membantu menenangkan tubuh yang
tegang menjadi relaks. Merefres otak yang sudah di pakai untuk bekerja setiap hari.
Cara yang ampuh dalam relaksasi bisa dengan mendengarkan musik atau menonton
film sambil bersantai. Namun ada juga yang malakukan meditasi atau yoga.
d. Perluasan jaringan social
Berhubungan dengan banyak orang memang sanagt diperlukan. Selain dengan
mempermudah dalam pekerjaan, dengan memiliki banyak jaringan pertemanan juga
bisa kita manfaatkan sebagi tempat berbagi dalam memecahkan masalah yang di
alami. Terkadang setiap orang hal seperti ini sangat diperlukan sekali. Karena itu
manusia adalah makhluk sosial yang saling butuh membutuhkan.

2 Pendekatan organisasional
a. Menciptakan iklim organisasi yang mendukung
Banyak organisasi besar saat ini cenderung memformulasi struktur birokratik yang
tinggi yang menyertakan infleksibel. Ini dapat membawa stres kerja yang sungguh-
sungguh. Strategi pengaturan mungkin membuat struktur lebih desentralisasi dan
organik dengan membuat keputusan partisipatif dan aliran keputusan ke atas.
Perubahan struktur dan proses struktural mungkin akan menciptakan iklim yang
lebih mendukun bagi pekerja, memberikan mereka lebih banyak kontrol terhadap
pekerjaan mereka, dan mungkin akan mencegah atau mengurangi stres kerja
mereka.
b. Penetapan tujuan yang realistis
Setiap organisasi pastinya memiliki suatu tujuan yang pasti. Baik bersifat profit
maupun non profit. Namun tujuan organisasi itu harus juga bersifat real sesuai
dengan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Kemampuan suatu
organisasi dapat dilihat dari skli yang dimiliki oleh setiap orang anggotanya.
Dengan tujuan yang jelas dan pasti tentunya juga sesuai dengan kemampuan
anggotanya maka segala tujuan pasti akan tercapai pula. Namun sebaliknya jika
14

organisasi tidak bersikap realistis dan selalu menekan anggotanya tanpa adanya
kordinasi yang jelas stres itu akan timbul.
c. Penyeleksian personil dan penempatan yang baik
Pada dasarnya kemampuan ilmun atau skil yang dimiliki oleh seyiap orang
mungkin akan berbede satu dengan yang lainnya. Penempatan kerja yang sesuai
dengan keahlian sangat menunjang sekali terselesaikannya suatu pekerjaan.
Penyesuaiaan penempatan yang baik dan penseleksian itu yang sangat diperluakan
suatu perusahaan atau organisasi agar setiap tujuan dapat tercapai dengan baik
d. Perbaikan komunikasi organisasi
Komunikasi itu sangatlah penting sekali dalam berorganisasi. Komunikasi dapat
mempermudah kerja seseorang terutama dalam team work. Sesama anggota yang
tergabung dalam satu kelompok selalu berkordinasi dan membicarakan program
yang akan dilakukan. Komunikasinya pun harus baik dan benar. Perbedaan cara
kordinasi dan instruksi ke atasan mau pun bawahan. Sering sekali terjadi kesalahan
dan tidak mampu menempatkan posisi dan jabatan sehingga terjadi kesalahan
dalam mengkomunikasikan.
e. Membuat bimbingan konseling
Bimbingan konseling ini bisa dirasakan cukup dalam mengatasi stres. Konseling
yang dilakukan kepada psikolog yang lebih kompeten dalam masalah kejiwaan
seseorang. Psikologis seseorang terganggu sekali ketika stres itu menimpa. Rasa
yang tidak tahan dan ingin keluar dari tekanan-tekanan yang dirasakan tentunya
akan menambah rasa stres yang dihadapinya. Konseling dengan psikolog sedikitnya
mungking bisa membantu keluar dari tekanan stress








15

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Organisasi menghadapi lingkungan yang selalu berubah dan dinamis. Untuk dapat
bertahan organisasi itu harus menyesuaikan dengan lingkungan. Perubahan merupakan
suatu modifikasi ataupun berubahnya suatu sistem dalam sebuah organisasi. Perubahan
organisasi artinya perubahan dalam organisasi seperti menambahkan orang baru,
memodifikasi suatu program, merubah misi, susunan dan sistem-sistem dalam sebuah
organisasi.Istilah perubahan ( change ) bukan lagi istilah yang biasa dalam kehidupan
sehari- hari. Dan perubahan dapat juga diartikan membawa ke arah penyempurnaan dan
berbeda dengan keadaan sebelum terjadi perubahan.
Dari titik pandang organisasi, manajemen mungkin tidak peduli bila karyawan, mungkin
tidak peduli bila karyawan mengalami tingkat stres yang rendah sampai sedang.
Alasannya, seperti diperlihatkan didepan, adalah bahwa tingkat semacam itu dapat
bersifat fungsional dan mendorong ke kinerja karyawan yang lebih tinggi. Tetapi tingkat
stress yang tinggi, atau bahkan tingkat rendah tetapi berkepanjangan, dapat mendorong
ke kinerja karyawan yang menurun dan karenanya, menuntut tindakan dari manajemen.
Walaupun kuantitas terbatas stres mungkin bermanfaat bagi kinerja seorang karyawan,
janganlah mengharapkan karyawan beranggapan seperti itu. Dari titik pandang individu,
tingkat stres yang rendah malahan kemungkinan besar akan dipersepsikan sebagai tidak
diinginkan. Oleh karena itu tidak kecil kemungkinan bagi karyawan dan manajemen
untuk gagasan yang berbeda mengenai apa yang menentukan suatu tingkat stres yang
dapat diterima pada pekerjaan. Apa yang mungkin dianggap oleh manajemen sebagai
Perangsang yang positif yang mempertahankan agar adrenalin mengalir terus sangat
besar kemungkinan dianggap sebagai tekanan berlebihanoleh karyawan itu. Hendaknya
ada pendekatan individual terhadap organisasional ke pengelolaan stres.

3.2 Penutup
Demikian makalah yang kami susun dalam rangka untuk memenuhi tugas Perilaku
Organisasi. Terima kasih.
16

DAFTAR PUSTAKA


Ivancevich, dkk. 2008. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta : Erlangga
Robbins dan Judge. 2008. Perilaku Organisasi, Jilid 2. Jakarta : Salemba Empat
Michael, 2006, Perilaku dan Manajemen Organisasi, Jakarta: ERLANGGA.
Sutrisno, Edy, 2010, Robbin, Stephen 2008, Organizational Behavior Jakarta:
Hardjito, Dydiet. 2001. Teori Organisasi dan Tehnik Pengorganisasian. Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada.