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UNIVERSIDAD DE PIURA
El terreno de Showtime
Este caso ha sido preparado para servir de base de discusin, y no como ilustracin de la
gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Prohibida su reproduccin.
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El terreno de Showtime
Ambiente externo: L ren !om"etiti# de Showtime
El ambiente de Showtime es altamente competitivo. La rivalidad que prevalece entre
las compaas S! y "#$ ha adquirido una particular %erocidad. La %irma "#$ result
bene%iciada por el hecho de haber sido la primera en su categora y tambi&n porque es
propiedad de 'ime (arner, la compaa propietaria de uno de los principales
operadores de cable, y supo aprovechar esas venta)as para conseguir y mantener una
participacin mayoritaria en el negocio de la televisin por cable dentro de la
modalidad de programacin Premium. La industria de cable, que constituye la principal
%uente de ingresos para las cadenas de Premium, est* madurando y su crecimiento ha
sido lento +seg,n los pronsticos, este rubro seguir* creciendo a casi - por ciento al
ao., aunque cerca del /0 por ciento de las casas que tienen televisores no est*n
suscritas a servicios de cable. Por lo que, tanto la participacin en la categora de
cable Premium tiende a conseguirse a e1pensas de otras compaas rivales, y no
como resultado del crecimiento de dicha categora. $tro %actor limitante para el
crecimiento de la participacin de todas las %irmas en esa categora es la reciente
llegada de Stara2, del Encore 3edia 4roup.
Los servicios Premium est*n posicionados entre %irmas que atienden al cliente 5
operadores de cable 5 y compaas proveedoras 5 estudios de cine 6, de dos rubros
que tienen un gran poder de negociacin.
Los principales clientes de los servicios Premium son operadores de cable, quien de
ordinario son los ,nicos distribuidores de esa modalidad de los servicios de televisin
en sus respectivas comunidades locales. Por supuesto, en virtud de que ellos
controlan el mar7eting, los precios y los sistemas de distribucin en las *reas
comprendidas en sus %ranquicias, los operadores de cable pueden incluir las cadenas
de Premium a que luchen entre s, y en e%ecto as lo hacen. Por e)emplo, la creacin
de paquetes para el consumidor %inal es un %actor muy competitivo entre las cadenas
de televisin Premium. 8uando un consumidor se suscribe a los servicios de S!, un
distribuidor local prepara un paquete en el que re,ne todos los servicios solicitados y
paga una cuota de licencia a S!. Sin embargo, la %orma en que el distribuidor empaca
el producto y establece sus precios al menudeo puede ocasionar que una cadena est&
en desventa)a en comparacin con otra. Por e)emplo, si "#$ resulta menos costosa
para el consumidor o si un producto de S!, como Showtime, se o%rece solamente ba)o
la condicin que el cliente compre tambi&n "#$, entonces S! se encontrar* en
desventa)a competitiva.
En el e1tremo opuesto de la cadena de suministro, los servicios Premium son
proporcionados principalmente por un pequeo grupo de estudios cinematogr*%icos y
distribuidores, los cuales son propietarios de muchas pelculas que se les o%rece ba)o
licencia a las cadenas Premium. La licitacin para adquirir los productos es intensa
porque cada servicio desea tener una programacin e1clusiva. El reciente ingreso del
Encore 3edia 4roup a ese mercado ha provocado un aumento en los precios de estos
productos.
Si S! ha conservado su participacin %rente a las crecientes presiones competitivas,
se debe en parte a que sus compaas de mar7eting multipremium para atraer
suscriptores se basan principalmente en "#$, la cual o%rece a los clientes m*s de un
servicio Premium y &ste puede provenir de cualquier proveedor de programas. Esta
%irma se ha concentrado tambi&n en traba)ar con distribuidores a %in de que en sus
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paquetes se conceda la pre%erencia a los productos de S!, ya sea en %orma con)unta
+combinado Showtime con 'he 3ovie 8hannel por un precio ba)o, o agregando a 9li1
y:o Sundance 8hannel a una suscripcin de Showtime por un precio creciente ba)o., o
con "#$ y 3;< a un precio atractivo.
El in$re%o l mbiente $lobl
;dem*s de haberse introducido en el muy din*mico ambiente competitivo del mercado
interior de los Estados =nidos, S! ha reali>ado una modesta inversin con el
propsito de e1plorar el panorama del marcado mundial de la televisin de paga. El
interesante desa%o que perciben en el mercado internacional consiste en crear una
presencia mundial para Showtime, aunque, hasta el presente, la S! no ha destinado
cantidades apreciables de capital o de recursos a proyectos aventureros de alcance
internacional.
=na de las ra>ones de su limitado inter&s es que los problemas de distribucin en
otras naciones di%icultan la posibilidad de reproducir en el e1terior el modelo
estadounidense de servicio de programacin Premium por cable. 8ada pas tiene sus
propios reglamentos gubernamentales y su manera particular de mane)ar las
decisiones de negocios. ;lgunos gobiernos aspiran a involucrarse m*s pro%undamente
que otros en la adecuacin de los negocios.
En lo que se re%iere a los derechos de tele transmisin comenta la vicepresidenta de
desarrollo de negocios de la compaa, ?udy Pless, @las cuestiones por resolver en
materia de derechos di%icultan la globali>acinA. Esto signi%ica que, en virtud de que
S! no controla los derechos internacionales de ninguna de las pelculas de estudio
que transmite a los hogares de sus usuarios, tiene que comprarlos por separado
cuando desea distribuir ese material en otros pases. Sin embargo, en muchos casos,
alguien ya ha adquirido con anterioridad sus derechos de e1hibicin en el e1terior.
8uando Showtime elabora sus propios programas, la venta anticipada de varias
modalidades de derecho de e1hibicin de esas producciones en el e1terior se reali>a a
menudo en %orma individual para cada pas, a %in de ayudar a %inanciar las pelculas
originales de S! a media de que &stas son producidas.
?udy una e1perimentada e)ecutiva con e1periencia internacional, tiene ba)o su
responsabilidad la evaluacin y el desarrollo del lan>amiento de nuevos canales
internacionales y nacionales y se encarga de negociar alian>as internacionales para
S!. En la actualidad, est* e1plorando el posible lan>amiento de una versin de
Showtime orientada a la accin conocida como Showtime E1treme, en el mercado
Europeo.
=n ,ltimo obst*culo internacional es la necesidad de comprender los cdigos de
conducta &tica en los negocios y la %orma en que se acostumbra reali>ar transacciones
%inancieras en muchas culturas di%erentes. Esto puede variar mucho de un pas a otro
y a menudo del que considera normal en los Estados =nidos.
El mbiente interior: L !&lt&r !or"orti# de Showtime
En S! prevalece una cultura predominante, cuyos rasgos %undamentales de
comportamientos son la colaboracin y el traba)o en equipo. Entre los miembros del
personal se percibe el sentimiento compartido de que la compaa les pertenece y de
que ellos son responsables de conseguir que %uncione satis%actoriamente. El traba)o
intenso era un sentimiento de comunidad, aunque la individualidad se preserva
tambi&n dentro de una atms%era en la cual se estimula la creatividad. Bay 4uti&rre>,
el vicepresidente que tiene a su cargo los recursos humanos y la administracin,
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declaraC @Para mantenernos a la vanguardia en los negocios, tenemos que ser
creativos en todos los %rentesA.
at 9uchs, el vicepresidente a cargo del desarrollo de recursos humanos comentaC
@uestra cultura es din*mica, agresiva y cambiante. La gente se siente sumamente
orgullosa de lo que haceD cultivamos un agudo sentido del humor y apreciamos la
%le1ibilidadA.
;l mismo tiempo, el director general 3att #lan7 a%irmaC @Becompensamos la
creatividad en cualquier lugar que la encontramos, pero en una industria competitiva
en la cual se dice que cualquier error puede a%ectar la estabilidad, no es posible
aceptar muchas %allasA.
Pre$&nt%
-. !denti%icar los aspectos clave de incertidumbre que en%renta S! en su
ambiente e1terno EFe qu& manera considera usted que esa incertidumbre est*
limitado a la toma de decisiones de la gerenciaG
/. E8ree usted que ciertas pr*cticas que resultan aceptables en otro pas, pero en
el pas sede, deben impedir que las compaas estadounidenses, como S!,
realicen negocios en el e1teriorG EEn qu& ocasiones la gerencia debe colocar
las consideraciones &ticas por encima de los intereses de los accionistasG
H. EEn qu& %orma cree usted que in%luyen la cultura corporativa en la toma de
decisiones en la %irma de S!G EIu& aspectos positivos y negativos de dicha
cultura podra identi%icarG
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