CHINTYA WIDYANING P.

U 1106069544
Kesuksesan Implementasi ERP di sebuah Perusahaan Ethiopia :
Studi Kasus mengenai Implementasi ERP dalam Mesvine industrial
Engineering (MIE) Pvt. Ltd.
bstrak
Pelaksanaan dari sistem Perencanaan sumber daya perusahaan (ERP,
Entreprise Resource Planning) telah dikenal jauh lebih sulit daripada
pengembangan aplikasi komputer yang mendukung fungsi bisnis tunggal.
Dalam jurnal ini, para peneliti menyajikan studi kasus dari sebuah
pelaksanaan sistem ERP oleh perusahaan menengah di Ethiopia. Mesfine
teknik industri (ME) P!t. "td. adalah konstruksi logam yang tak
tertandingi dan rekayasa elektromekanis yang kompleks di Ethiopia, dan
baru saja mengadopsi dan menerapkan sistem ERP. #urnal ini memeriksa
key dimensions dari pengimplementasi sistem ERP dalam ME dan
mengambil sebuah pandangan mendalam mengenai isu$isu di balik
proses pengimplementasi ERP yang berfokus pada bisnis dan masalah$
masalah teknis serta budaya di jantung pelaksanaan ME. %tudi kasus
juga melihat pada risiko$risiko pengimplementasi dan laporan, bagaimana
ME menangani tipikal tantangan dimana kebanyakan organisasi
menegah hadapi ketika mengimplementasikan sebuah sistem ERP.
!. Pendahuluan
Perusahaan$perusahaan di seluruh dunia telah menerapkan sistem
ERP sejak &''($an untuk memiliki sistem informasi seragam dalam
organisasi mereka masing$masing dan untuk merekayasa proses bisnis
mereka )&*. Proses pelaksanaan sistem ERP melibatkan berbagai
kompleksitas sumber daya dan masalah. +idak adany rencana atau
prodesur pendukung, perusahaan mungkin akan menghabiskan banyak
uang, sumber daya, dan ,aktu implementasi ERP tetapi tidak bisa
2 TYPE THE DOCUMENT TITLE
menikmati sedikit manfaat dari sistem ERP yang seharusnya
dikeluarkan)-$&(*.%istem ERP yang berhasil dilaksanakan memiliki
keuntungan mengurangi biaya dan juga kualitas sistem yang tinggi )&&*.
.al itu juga dapat menghasilkan manfaat kepada para pelanggan tidak
hanya dikarenakan mereka membeli produk atau barang di harga rendah
dihasilkan dari penghematan biaya tetapi juga dikarenakan mereka
berbagi data dari lini produksi secara nyata )&-*. /euntungan dari sistem
ERP sangat bergantung pada keberhasilan dalam pelaksanannya. 0ntuk
mendapatkan hasil terbaik dari sistem ERP, implementasi harus dikelola
selayaknya sebuah program inisiatif perubahan suatu organisasi dan
bukan sebagai upaya instalasi perangkat lunak )&1*
2anyak organisasi bisnis yang telah mengadopsi sistem ERP
mencapai keuntungan yang mereka cari )&3*. %etelah sistem ERP berhasil
diterapkan, perusahaan bisa mengatur standar manajemen keuangan dan
operasi prosedur seperti mengelola sistem persediaan )&4*. 5amun, tidak
semua pengadopsian telah sukses terimplementasi, dan beberapa
organisasi gagal karena pengimplementasi sistem ERP jauh lebih
kompleks daripada mengembangkan aplikasi komputer untuk fungsi
bisnis tunggal. "ebih dari '(6 pengimplementasi ERP telah tertunda dan
diperlukan sejumlah tambahan anggaran dikarenakan adanya berbagai
perubahan pada rencana a,al )&7*. 2ahkan ketika sebuah perusahaan
menyadari bah,a pengimplementasi ERP tidak akan berhasil, biasanya
tidak mungkin untuk membatalkan niat tersebut)&8*. %eperti teknolo
informasi yang berinisiatif perlunya perubahan dalam sistem organisasi
sosio$ekonomi, yang terkait dengan teknologi, tugas, orang, struktur, dan
budaya )&9*.
+injauan singkat dari penelitian ERP mengungkapkan strategi yang
berbeda dalam pengimplementasian ERP agar dapat berhasil. :lad,ani
CHINTYA WIDYANING P.U 1106069544
)&'* menyatakan bah,a penelitian pelaksanaan ERP terdahulu dapat
digambarkan sebagai faktor penilitian, yang melibatkan identifikasi faktor
atau !ariabel yang penting dalam mengimplementasikan ERP yang
berhasil. Meskipun faktor penelitian bernilai untuk mematangakn
pemahaman kita tentang kesuksesan implementasi ERP, hal itu
mengadopsi sebuah pandangan yang terbilang statis, dimana membatasi
kecukupan dalam menjelaskan dinamika pada proses pelaksanaan.
Dengan demikian, faktor penilitian sendiri tidak memadai untuk
menjelaskan suksesny pengimplementasian ERP. +idak seperti faktor
penilitian, proses penelitian membantu kita memahami bagaimana upaya
implementasi ERP itu
terjadi; oleh karena itu memberikan gambaran bergerak tentang
bagaimana kita dapat dari ,aktu & ,aktu -.
/ebanyakan literatur tentang implementasi ERP terfokus pada
perusahaan$perusahaan besar dimana telah dianggap sesuai dengan sistem
ERP )-(*. 5amun, biaya dari sistem ERP cepat menurun dalam
jangkauan usaha kecil dan menengah (0/M) untuk mengadopsi sistem
)-&*. Misalnya, penyedia layanan aplikasi (:%P) untuk ERP merupakan
pendukung sumber <menarik= untuk 0/M dimana memiliki beberapa
ahli teknologi informasi profesional)--, -1*. Mengingat pentingnya ERP
pada 0/M, sebuah upaya telah diberlakukan dengan jurnal ini
menganalisa masalah pelaksanaan ERP pada perusahaan menengah
Ethiopia. #urnal mengambil pandangan mendalam mengenai isu$isu di
balik proses implementasi ERP melalui sebuah metodologi studi kasus.
Dalam meraih keuntungan baik dari proses maupun faktor penelitian
secara perspektif, sebuah studi kasus menjelaskan alasan di balik
suksenya praktek implementasi ERP pada ME sedemikian rupa sehingga
perusahaan sejenis akan mendapatkan eksposur yang praktis dalam
mengelola seperti proyek$proyek implementasi yang kompleks.
4 TYPE THE DOCUMENT TITLE
Dalam laporan studi kasus jurnal ini disusun sebagai berikut.
Dalam bagian -, alasan mengapa ME mengadopsi sistem ERP dan
representasi organisasi dalam tim proyek ERP disajikan. +ahap yang
diikuti dalam menerapkan sistem ERP disajikan dalam bagian 1. Di
bagian 3, risiko proyek dan bagaimana risiko ini berhasil disajikan. Dan
yang terakhir, ringkasan dan kesimpulan dalam 2agian 4.
". MIE implementasi ERP
Mesfine teknik industri (ME) didirikan pada tahun &''- dan
sebuah konstruksi logam yang tak tertandingi dan kompleks rekayasa
elektromekanis di Ethiopia. ME telah menggunakan lebih dari 4 sistem
sebelum proyek ERP dimulai, banyak yang dikembangkan !endor lokal
dan internal oleh ME selama dekade terakhir. %istem ini merupakan
,arisan mahal untuk dioperasikan dan sulit untuk dipertahankan dan
dikembangkan. Mereka tidak memberikan data yang akurat, konsisten,
dan pengaksesan data yang diperlukan untuk baik dan tepat ,aktu dalam
pengambilan keputusan dan kinerja penilaian (misalnya pengiriman
kinerja, kualitas metrik). %istem penuaan ini sering tidak menyerahkan
diri sepenuhnya pada lingkungan modern manufacturing. %istem terakhir
yang dikembangkan dan dilaksanakan oleh ME adalah MER"5, yang
berdiri untuk mekanik e!aluasi dari sumber daya, logistik dan persediaan,
sistem ini pada dasarnya adalah sistem penjad,alan, dan, meskipun
mampu, rentan terhadap manipulasi secara manual. %atu poin lagi dari
kejatuhan sistem ini adalah kurangnya komunikasi antara area indi!idu.
Work-in-progress sering terkirim ke antara area dan tidak dapat dilacak
secara akurat; hal tersebut sering menyebabkan persediaan dan stok
timbul masalah. %ebuah sistem tambahan yang bernama perusahaan
akuntansi biaya (>>:) digunakan untuk secara finansial memonitor
CHINTYA WIDYANING P.U 1106069544
transaksi, dimana meliputi transportasi pipa persediaan dan inter$area.
ME ini juga memiliki beragam sistem indi!idu dalam mengendalikan
dan menga,asi komersial, fungsi keuangan dan pengadaan, namun
sistem ini mempunyai masalah dalam interaksi dengan satu sama lain,
dengan mereka memiliki database yang berbeda dan format file.
%istem$sistem tersebut tidak memungkinkan ME untuk
berinteraksi langsung, komunikasi !ia on$line dengan pelanggan, mitra
dan pemasok. Pada kenyataannya, sistem tersebut tidak mendukung
pertumbuhan bisnis yang signifikan dan tidak cukup tanggap untuk
mengikuti dengan perubahan lingkungan bisnis. Pada titik ini, ME diakui
bah,a adopsi sistem ERP adalah faktor yang paling penting yang dapat
memungkinkan perusahaan untuk mengatasi tantangan dan mencapai
kesuksesan bisnis. Dalam memilih !endor ERP, ME memberlakukan ke
dalam account faktor tradisional seperti halnya situasi keuangan, sejarah,
kasus$kasus keberhasilan?kegagalan, dan orang$orang. Di dalam proyek
tim terdapat spesialis internal manajer dan staff yang memiliki
pengetahuan penting dalam lintas fungsional hubungan bisnis dan
pengalaman sistem internal terdahulu. Dalam korelasi dengan tim ini
setiap unit operasional bisnis (@20) memiliki tim perencenaan ERP
sendiri, yang bertanggung ja,ab untuk melaksanakan, bekerja pada
perubahan dan pelatihan. +im proyek ERP ME disusun seperti yang
ditunjukkan pada gambar &(a) di ba,ah ini.
6 TYPE THE DOCUMENT TITLE
Proyek ERP terdiri dari tim manajemen spesialist dari perusahaan
konsultan eksternal %yscorp. %yscorp dipilih karena pengalaman
substansial mereka dalam industri manufaktur.
%yscorp juga memiliki special talenta dalam konsultan Microsoft
Dynamics %" dan bertanggung ja,ab dalam mengajar dan memfasilitasi
proyek. +im proyek dari sisi %yscorp disusun seperti pada gambar &(b) di
atas.
ME memutuskan untuk mengadopsi dan menggunakan solusi
Microsoft Dynamics %" yang dita,arkan untuk proyek berbasis usaha
kecil dan menengah .:da beberapa masalah yang dihadapi proyek
implementasi dan mereka dikelompokkan ke dalam tiga bidang;budaya,
bisnis dan kesulitan teknis.
2.1. Masalah Budaya
+im proyek implementasi megharapkan sebuah penerimaan sistem
di daerah$daerah yang menyediakan itu baik atau lebih baik
fungsinya dari sistem lama. 5amun beberapa fungsi dan proses
mungkin tidak mendapatkan apresiasi penuh dari sistem ,arisan
terdahulu. +im proyek memutuskan untuk memecahkan masalah ini
dengan mengilustrasikan sebuah perbaikan yang ditujukkan
CHINTYA WIDYANING P.U 1106069544
perusahaan secara keseluruhan, dengan demikian melanggar
pemisahan tradisional @20s dan Departemen. Rencana
implementasi asli ditingkatkan dalam upaya untuk mengatasi
perubahan dalam pelatihan dan budaya.
2.2. Masalah bisnis
Microsoft Dynamics %" memerlukan struktur bisnis yang cukup
kaku didalamnya agar berjalan sukses. Para peserta dari lintas
fungsional segera mengerti bah,a praktek kerja mereka harus
disesuaikan dengan Microsoft Dynamics %", yang akhirnya
mengubah cara ME dalam melakukan bisnis. Mereka mencapai ini
dengan menggunakan program rekayasa proses internal bisnis
(2PR). Program ini terdiri dari empat langkah, yang pertama
melibatkan gambaran dan pemetaan proses saat ini. "angkah kedua
melibatkan identifikasi masalah atau masalah$masalah yang timbul
dari proses dipetakan. "angkah ketiga melibatkan penerapan
beberapa persoalan ini untuk sebuah demonstrasi Microsoft
Dynamics %", dimana bertujuan mengidentifikasi potensi masalah
sistem yang baru. "angkah keempat melibatkan kembali pemetaan
atau modifikasi proses sesuai dengan Microsoft Dynamics %".
2.3. Masalah teknis
Masalah teknis utama yang telah dialami ME adalah berhubungan
dengan keakuratan data. %istem baru memerlukan pengambilan data
yang lama dari sistem$sistem terdahulu yang harus dinormalisasi, di$
screen$kan dan disimpan dalam format data yang sesuai dengan
repositori data sistem baru. Duplikasi data adalah perhatian utama
yang ME harus atasi. Di beberapa daerah khusus, sistem terdahulu
terus berjalan sampai saat dimana dapat dihapus oleh sistem baru,
8 TYPE THE DOCUMENT TITLE
dan untuk melakukan hal tersebut departemen + membangun
interface diantara sistem. %istem >:D yang digunakan ME masih
sama, dikarenakan proses untuk mengubah format file akan menjadi
terlalu mahal dan memerlukan penggunaan sumber daya bernilai
yang diperlukan untuk implementasi inti.
ME memiliki -& prinsipal proses bisnis, yang ketika dikumpulakn
bersama menjelaskan segala sesuatu perusahaan lakukan. Aambar -
di ba,ah ini menggambarkan representasi skematis dari proses
bisnis.
ME memerlukan lebih dari 4( lisensi Microsoft Dynamics %" untuk
pengguna di semua bisnis. %er!er ini disediakan oleh %un
Microsystems dan - terabyte untuk kapasitas disk. %istem
memerlukan hampir sekitar &4 mingguan dalam MRP yang
terjad,al. %er!er 05B menjembatani data dari sistem terdahulu
dan pengujian dan pelatihan yg diperlukan 5+ ser!er.
CHINTYA WIDYANING P.U 1106069544
#. MIE $ase implementasi ERP
Proyek implementasi ERP dari ME mele,ati beberapa fase. Detail
model perencanaan implementasi dengan skala ,aktu proyek ditunjukkan
dalam gambar 3 dan tabel &.
3.1. Tahap 1 (Project Organization and kick off)
+ahap pertama proyek adalah studi intensif singkat untuk mengatur
lingkup proyek dan memberikan garis besar rencana dan biaya.
/omite Pengarah dibentuk untuk mengatur bimbingan keuangan
proyek dan Ctim inti ERPC dibentuk untuk mengendalikan dan
menga,asi proses pelaksanaan sebenarnya. +arget yang telah
ditetapkan dan rencana pelaksanaan telah dikembangkan pada tahap
ini. .asil yang diperoleh dari tahap ini mencakup proses
1
0
TYPE THE DOCUMENT TITLE
implementasi sistem, tim proyek, peran D tanggung ja,ab tim
proyek, tujuan proyek, proyek rencana, ruang lingkup, #ad,al proses
penelusuran dan pelaksanaan proyek.
3.2. Tahap 2:( System Definition (lue Print!)
Dalam tahap ini lingkup pelaksanaan M% di Microsoft Dynamics
%" telah ditetapkan dan mengarah pada penciptaan bisnis cetak biru.
2isnis cetak biru adalah sebuah dokumentasi rinci dari persyaratan
ME dalam format EinEord. /egiatan yang dilakukan selama tahap
kedua dari proyek melibatkan meninjau arus informasi,
mendefinisikan antarmuka sistem eksternal, mengembangkan modul
prototipe, dan menetapkan kebijakan D prosedur baru. .asil yang
diharapkan pada tahap ini adalah proses bisnis tertentu, proses
sistem antarmuka, kustomisasi kebutuhan, persyaratan laporan,
dukungan dari keuangan dan staff "ork #ooking, dan kebijakan D
prosedur baru. %elama tahap dua, struktur inti proyek teridentifikasi.
Manajemen program terpadu (P.+) juga diadopsi untuk penelitian
dan pengembangan dan akhirnya akan me$co!er keseluruhan bisnis.
Perubahan yang signifikan juga dibuat dari ,aktu asli pada tahap
satu, penyelesaian gelombang satu yang ditangguhkan selama
sekitar 7 bulan. .al tersebut mengakibatkan penundaan terhadap
gelombang dua dengan jumlah yang sesuai. Perubahan jad,al
mungkin terjadi tanpa peningkatan yang signifikan dalam biaya
karena masalah itu ditunjukkan cukup a,al dalam program.
3.3. Tahap 3:( $n%ironment De%elopment)
+ahap ini memperhatikan pelaksanaan fisik dari sebuah sistem dan
arsitekturnya, dan juga dengan mengubah praktek kerja dalam
CHINTYA WIDYANING P.U 1106069544
perusahaan. .al tersebut terlalu besar untuk diterapkan dalam satu
kali jalan, dengan demikian dibagi secara internal dalam dua
CgelombangC. Aelombang pertama fokus dengan penggantian sistem
terdahulu. PM juga diperkenalkan kepada proyek$proyek produksi
baru di gelombang satu. %istem pelaksanaan manufaktur baru,
dikenal sebagai %hop Floor Data Management (%FDM) juga telah
diperkenalkan dalam tahap yang sama. Di tujuan akhir gelombang
satu, Microsoft Dynamics %" pilot project di salah satu fasilitas
ME. Pilot meletakkan pondasi untuk membangun seluruh Ggo$li!eH
pada perusahaan setelah ' bulan. Aelombang pertama memiliki
tujuan memberikan kemampuan baru terhadap operasi pesanan
produksi. Aelombang kedua mnedekati sekitar & tahun dalam durasi,
dan tidak beroperasi sampai gelombang pertama selesai. Aelombang
kedua fokus dalam menerapkan daftar permintaan, pembelian,
persediaan, dan manajemen pesanan dalam proyek. %aat ini sistem
terdahulu beralih ke C!ie, onlyC dikarenakan Microsoft Dynamics %"
menjadi sistem eksekutif. %etelah sistem baru menunjukkan respon
positif sistem lama dihapus. PM benar$benar me$co!er seluruh
bisnis pada akhir gelombang kedua.
3.&. Tahap 4: ('onference (oom Pilot)
%kala kecil pilot dari sebuah sistem dijalankan selama 1 bulan dan
sepanjang periode tersebut, sebuah fasilitas yang dikenal sebagai
<production shop= menjadi pusat perhatian bagi seluruh perusahaan.
Fasilitas ini dipilih untuk dijalankan pilot karena fasilitas ini hanya
menghasilkan &(( bagian, dan bahan yang mengalir ke dalam
fasilitas di kapasitas rendah dari pemasok eksternal dan internal unit
operasional. +ujuan dari pilot adalah untuk menunjukkanI prinsip$
prinsip bisnis, proses, prosedur, peran definisi dan perilaku, dan
1
2
TYPE THE DOCUMENT TITLE
perangkat lunak, perangkat keras dan data transfer. Pilot kedua juga
melakukan pembelian nonproduction. Pilot kedua menjalankan
secara eksekutif, meliputi pembelian berbasis Derby dalam peralatan
pendukung di daratan. Pilot ketiga juga dikelola oleh bagian
rekuisisi. Pilot ketiga adalah noneksekutif, tetapi dirancang secara
khusus mengeksplorasi interaksi antara sistem lama dan Microsoft
Dynamics %".
3.5. Tahap 5:( $nd )ser *raining )
+ujuan dari pelatihan ini adalah untuk memungkinkan pengguna
mendapatkan gambaran yang lebih baik dari sebuah fitur sistem
global, untuk meningkatkan kemampuan dan kepercayaan dari
pengguna dalam menjalankan sistem, dan untuk meningkatkan
kemampuan pengguna untuk menghubungkan sistem dengan operasi
sehari$hari. Menyertai pengguna dalam proses pembelajaran mereka
ternyata sangat penting untuk memba,a pengguna ke tingkat yang
diinginkan dari segi keahlian dan pemahaman. Pelatihan ini meliputi
modul keuangan, modul .R, modul distribusi, pembuatan modul,
modul proyek, modul layanan, dan sistem pelatihan.
3.+. Tahap 6: (,o -i%e Preparation)
+ahap terakhir pelaksanaan, biasanya dikenal sebagai Jakhir
persiapanJ dan Jgo$li!eJ, berada di antara periode yang paling stres
dari proyek. ni adalah tempat dimana ru##er-meets-t.e road, yang
dimana berbulan $ bulan kerja keras menempatkan pada tes akhir K
produksi menggunakan perangkat lunak. :khir persiapan dan go-
li%e memiliki sejumlah masalah yang memerlukan perhatian
seksama dari tim proyek. /egiatan utama yang dipertimbangkan
CHINTYA WIDYANING P.U 1106069544
dalam proyek ERP ME adalah data persiapan hidup, rekonsiliasi
data dan database inisialisasi hidup. Produksi Database adalah yang
paling utama dihasilkan dari tahap ini.
3./. Tahap 7: (,o -i%e to Dynamics S- )
%eperti keutamaan go-li%e dari sistem baru direncanakan, bagian
yang paling sulit yang dipotong atas proses adalah dalam
mentransfer data dari sistem lama. /apasitas data yang semata$mata
ditransfer jauh lebih besar daripada beban normal transaksi apapun
yang akan dilakukan oleh sistem sesudahnya. :gar proses ini
berhasil data harus disimpan dalam keadaan CstabilC selama kira$kira
&( minggu. Data a,al yang harus ditransfer termasuk beberapa data
transaksi dan master data, misalnya, daftar pemasok. #ika ada
perubahan terjadi pada data di sistem lama setelah transfer, login dan
kemudian mele,ati ke sistem baru. %isa data kemudian dimuat
setelah go-li%e. "angkah berikutnya selama proses go-li%e
melibatkan penghidupan sistem MRP untuk menginisialisasi
keseluruhan sistem. Pesanan pembelian dan rekuisisi pembelian
tidak dipindahkan dari sistem lama, sebaliknya dengan jalanya MRP
membuat mereka tetap <fresh=. /eseluruhan proses go-li%e
menghabiskan sekitar - minggu untuk diselesaikan, dan selama itu
sistem baru sedang <off the air=. %egera setelah sistem <goli!e= lama
yang ada beralih pada <!ie, only mode=. Mode <!ie, only= dapat
membandingan yang akan dilakukan antara sistem lama dan baru.
5amun daripada itu, sistem terdahulu berhenti menjadi eksekutif.
%. Pro&ek risiko
Proyek ERP di ME mencakup banyak departemen yang berbeda dan
banyaknya ,ilayah topik yang berbeda, semuanya memiliki risiko yang
1
4
TYPE THE DOCUMENT TITLE
berkaitan. +im implementasi ERP menggunakan metode analisis risiko
(R:M) untuk mengidentifikasi risiko yang paling penting dan
probabilitas mereka dalam konteks perusahaan. Daftar risiko dibentuk
dari -& pertanyaan atau pernyataan yang berurusan dengan implementasi
ERP. Dalam penunjukkan dan melaksanakan tindakan positif agar
terhindar kegagalan atau kesalahan yang potensial, tim implementasi ERP
memelihara dan merekam dengan sangat rinci, pencatatan risiko. %etiap
masalah dalam perusahaan, yang melibatkan risiko telah dikatalogkan
dan terus$menerus ditinjau. Pencatatan risiko sangat luas; 5amun lembar
ME ERP ntranet mena,arkan sebuah ringkasan singkat dari beberapa
keutamaan risiko$risikoI
/emungkinan kegagalan atau ketidakmampuan dalam
menyelaraskan tujuan dengan adanya arah bertentangan dalam
organisasi.
+idak adanya pengiriman atau ketidakersediaan perangkat keras +
yang dapat diandalkan dan infrastruktur baik sebelum maupun
selama implementasi.
/emungkinan kegagalan menyediakan dukungan yang memadai
dan berkelanjutan setelah implementasi, dari keduanya baik ME
dan %yscorp.
/etahanan dalam perubahan pada metode$metode proses baru oleh
manajemen dan penga,asan.
Pengurusan dan penga,asan mungkin memperlakukan proyek
hanya sebagai implementasi sistem +, daripada perubahan metode
proses.
+idak mendidik tenaga kerja untuk mengoperasikan sistem baru
dengan benar.
/emungkinan kegagalan dalam memotong ke sistem baru melalui
CHINTYA WIDYANING P.U 1106069544
ketidakmampuan untuk memuat data.
/emungkinan kegagalan dalam memotong ke sistem baru melalui
pengujian sistem tidak pantas !olume, stresdan kon!ersi data.
/emungkinan kegagalan dalam memberi ERP prioritas yang
memadai karena jumlah bisnis yang ada dan perbaikan
berkelanjutan.
/esulitan$kesulitan dalam pera,atan dapat terjadi pada tambahan
sistem terdahulu.
Proyek dapat mempengaruhi perusahaan interim dan account akhir
tahun.
Proyek PDM mungkin tidak cukup diposisikan tepat ,aktu dengan
proyek ERP.
/emungkinan perubahan permintaan kitting selama Cgo$li!eH dapat
meregangkan sistem baru dan orang$orang yang beroperasi di
dalam proses belajar , melampaui kapasitas.
+im proyek memberlakukan metode analisis karakteristik (>:M)
untuk mengetahui pengelolaan proyek ERP ME. :nalisis >:M dibentuk
dari 1( pertanyaan yang berhubungan dengan proyek ERP. >:M
memberikan rekomendasi apakah aspek manajemen harus menaruh lebih
banyak perhatian agar dapat sukses mengelola proyek ERP (manajemen
proyek secara keseluruhan), Manajemen integrasi, lingkup, manajemen
,aktu, biaya manajemen, manajemen kualitas, manajemen sumber daya
manusia, manajemen komunikasi, manajemen risiko, manajemen
pembelian. .asilnya dianalisis oleh >:M ditunjukan dalam gambar 3 di
ba,ah ini.
1
6
TYPE THE DOCUMENT TITLE
Menurut >:M, Cmanajemen sumber daya manusia (.RM)C adalah
bidang manajemen kepemimpinan yang jelas melebihi tingkat kritis. ME
memberi perhatian khusus pada faktor ini dalam manajemen proyek ERP.
%elain itu, beberapa kepemimpinan manajemen bidang lainnya, seperti C
Manajemen komunikasiC, CManajemen PembelianC, CProyek secara
keseluruhanC, CManajemen ntegrasiC, CManajemen "ingkup ProyekC dan
GManajemen /ualitasC yang tepat berada di tingkat kritis. .anya
CManajemen 2iayaH dan CManajemen ,aktuC dan CManajemen risikoC yang
jelas berada di ba,ah tingkat kritis. 2erdasarkan >:M, ME memiliki
pandangan yang jelas dari segi biaya yang disebabkan oleh proyek ERP,
,aktu yang dihabiskan untuk itu, serta teknis dan operasional resiko yang
terlibat. /emudian, berdasarkan rekomendasi yang dita,arkan oleh
>:M, tim proyek membagi proyek ERP kedalam sub proyek$proyek
yang dapat dikelola dan menaruh perhatian lebih pada aspek$aspek
penting manajemen dan kesuksesan proyek.
'. Ringkasan dan kesimpulan
%tudi ini menyajikan pengalaman yang didapatkan dari proyek
implementasi ERP yang sukses di ME. ME telah memahami kesulitan
dalam bisnis, budaya dan teknis pada sebuah proyek besar, dan telah
mengembangkan tim implementasi inti. +im tersebut telah menggunakan
keahlian spesialis para konsultan dan kemitraan bersama konsultan yang
CHINTYA WIDYANING P.U 1106069544
telah menghasilkan sebuah suara kerangka kerja arsitektur untuk proyek.
ME menganggap metode analisis risiko proyek ERP dan metode analisis
karakteristik sebagai alat yang bagus untuk manajemen risiko.
%istem tersebut akan memberikan manfaat yang utuh ketika di
tingkat eksekutif. /euntungan pada biaya + rendah akan terlihat ketika
sistem stabil dan pengguna memiliki ,aktu untuk menyesuaikan diri
dengan praktek$praktek kerja yang baru. Manfaat langsung yang akan
dicapai oleh sistem terhadap kemampuan menjajikan dan kemudian
mengirimkan kepada pelanggan tepat ,aktu. .al tersebut merupakan
sesuatu yang tidak pernah bisa dicapai sistem terdahulu. /emampuan
dalam mengirimkan tepat ,aktu akan meningkatkan kepuasan pelanggan
dan juga meningkatkan kepercayaan para nasabah, yang juga seharusnya
menimbulkan peningkatan pesanan di masa akan datang. %istem tersebut
juga meningkatkan hubungan dalam rantai pasokan, seperti transaksi a
dibuat lebih mudah melalui penggunaan komunikasi elektronik. Masa
depan proyek yang pada akhirnya menyebabkan perlunya sebuah gudang
data. Data yang tersimpan secara terpusat dan diekstraksi dari database
operasional, sejarah dan eksternal. Database terus menyerap data baru
dan terintegrasi dengan data sebelumnya.
%ebagai kesimpulan, studi terhadap pelaporan kesuksesan proyek
implementasi ERP harus didukung. .al tersebut adalah cara terbaik untuk
membagikan pengalaman sukses kepada perusahaan$perusahaan yang
sejenis. su$isu dari masa pasca implementasi bisa dijadikan
pertimbangan seperti strategis kebutuhan dan persyaratan dalam
mempertahankan efekti!itas sistem informasi perusahaan tersebut setelah
periode dari kestabilan relatif mengikuti implementasi a,al akan jelas
dipahami.
1
8
TYPE THE DOCUMENT TITLE