Pontificia Universidad Catlica de Chile

Liderazgo Organizacional
2010
Teoras y escuelas sobre Liderazgo
Teoras y escuelas sobre Liderazgo

Crainer en 1996 clasifica las teoras y escuelas de
liderazgo en las siguientes categoras:

1. Teora del Gran Hombre
2. Teora de los Rasgos.
3. Teora del Comportamiento.
4. Teora del Poder y la Influencia.
5. Teora de la Contingencia.
6. Teora Situacional.
7. Teora Transaccional.
8. Teora Transformacional.

Personalidad del Lder
Conducta del Lder
Estilo del lder como dependiente de
los colabores y la situacin
Lder como definidor e impulsor
de significados
Marcelino Garay
Personalidad del Lder (1)

Teora del Gran Hombre:

Estudios centrados en la personalidad de los grandes hombres de la historia
mundial.
El supuesto de base es que existen hombres que nacen con ciertos
atributos que los convierten en lderes y lo que hay que hacer es identificar
estos atributos para luego encontrar al lder.
Los grandes hombres aparecen como por arte de magia cuando el mundo
los necesita.

Resultados obtenidos: Muchos lderes altamente efectivos presentaban
personalidades diferentes y en muchos casos hasta evidentemente
opuestas. Ejemplo: Churchill, Gandhi, Hitler, Mussolini, Roosevelt, Stalin.

Cules eran los atributos de personalidad del lder efectivo? Qued sin
respuesta.

Es til esta teora para un Gerente de Recursos Humanos?

Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, 2004, Pearson-
Prentice Hall Marcelino Garay
Personalidad del Lder (2)

Teora de los Rasgos:

Estudios se basaron en considerar un grupo de cualidades o rasgos que se
supona fortaleceran el desempeo del liderazgo.
Algunos de los rasgos son aprendidos.

Resultados obtenidos: De 20 estudios se identificaron 80 rasgos o atributos,
slo 6 rasgos eran comunes en no ms de 4 de dichos estudios. Es decir,
irrelevante desde el punto de vista estadstico.
Rasgos ms comunes:



.








En el mejor de los casos, estos rasgos predicen la aparicin del liderazgo, pero no
garantizan que tenindolos se sea lder efectivo. No hay correlacin entre rasgos y
eficacia del lder.
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, 2004, Pearson-
Prentice Hall
Ambicin y energa.
Deseo de dirigir.
Honestidad e integridad.
Confianza en s mismo.
Inteligencia.
Conocimiento del trabajo.
Marcelino Garay
Conducta del Lder
Teoras del Comportamiento:
Supuesto: Cualquier persona que adopta comportamientos adecuados puede ser un lder
efectivo.
Es decir, es posible ensearlo y desarrollarlo.

Estudios y modelos de liderazgo de esta teora:
Estudios de la Universidad Estatal de Ohio (1945).
Estudios de la Universidad de Michigan (1945).
Estudios de la Universidad de Texas (Rejilla del Liderazgo, 1964).
Estudios de Escandinavia (1991).

Resumen de las teoras conductistas:
Los estudios de la Ohio, Michigan y Texas, plantean que el lder debe adoptar dos tipos de
comportamientos: orientado en las tareas u orientado en los colaboradores.
El Estudio escandinavo agregan una tercera dimensin, para adecuar el liderazgo a un
mundo en cambio: orientado al desarrollo (cambio).

Resultados obtenidos:
Las teoras conductuales no han tenido mucho xito al identificar relaciones constantes entre
el comportamiento del lder y el desempeo del equipo de colaboradores.
Los modelos no consideran factores situacionales que influyen en la eficacia del lder y su
equipo.
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, 2004, Pearson-
Prentice Hall. Marcelino Garay
Estudio Universidad Estatal de Ohio

Los investigadores buscaban identificar las dimensiones independientes de la conducta del
lder.

Comenzaron con ms de 1.000 categoras y llegaron a dos bsicamente:

CONSIDERACIN:
Grado en el que el lder muestra sensibilidad respecto a sus colaboradores. Respeta sus
ideas y sentimientos, y desarrolla una relacin de confianza mutua (muestra aprecio,
escucha atentamente a sus problemas, busca sus ideas en decisiones difciles).

ESTRUCTURACIN:
Nivel en que el lder se orienta a la tarea y a dirigir el trabajo de sus colaboradores con
el objeto de alcanzar las metas establecidas (dirige tareas, trabaja duro muy cerca de sus
colaboradores, planifica entrega agendas y planes de trabajo, establece y hace cumplir
normas de manera estricta).

Son dimensiones independientes entre s, es decir, un lder puede mostrar un elevado nivel
en ambas conductas o un bajo nivel en ambas, por lo que puede tener un elevado nivel en
una de estas dimensiones y un bajo nivel en la otra.

Cualquiera de las combinaciones entre estas dimensiones son efectivas (Larson, Hunt &
Osbon, 1976; Nystrom, 1978).

Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, 2004, Pearson-
Prentice Hall
Marcelino Garay
Estudio Universidad Michigan

Los investigadores buscaban identificar conductas de los lderes que se relacionaran con
el desempeo eficaz.

Compararon el comportamiento de supervisores efectivos con los que mostraban un
menor nivel de efectividad, encontrando dos tipos de comportamiento en los lderes
(supervisores eficaces):

ORIENTACIN EN EL COLABORADOR:
Muestran una orientacin y enfoque en las necesidades humanas de sus
colaboradores. Las conductas subyacentes son:
1) Apoyo.
2) Facilitar la interaccin positiva para minimizar el Conflicto.

ORIENTACIN EN LA TAREA O PRODUCCIN:
Dirigen las actividades hacia la eficiencia, la reduccin de costos y la
programacin. Las conductas subyacentes son:
1) nfasis en alcanzar los objetivos.
2) Facilitar la estructuracin de la tarea.

En un primer momento concluyeron que, eran dimensiones conductuales excluyentes: Un
lder no puede tener ambos estilos, es uno o el otro, pero no ambos. Posteriormente
rectificaron y concluyeron que podan tener combinaciones de ambos comportamientos al
igual que los estudios de la Universidad de Ohio.

Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, 2004, Pearson-
Prentice Hall
Marcelino Garay
Estudio Universidad de Texas Rejilla del Liderazgo

Robert Blake y Jane Mouton, 1964, propusieron la denominada Rejilla del Liderazgo,
basados en los estudios de las Universidades de Ohio y Michigan.

Sobre la base de un seminario de una semana de duracin, los investigadores puntuaron a
los lderes utilizando una escala de 1 a 9 de acuerdo a dos criterios:


Enfoque en las personas.

Enfoque en la produccin.


Son dimensiones independientes entre s, es decir, un lder puede mostrar un elevado nivel
en ambas conductas o un bajo nivel en ambas, por lo que puede tener un elevado nivel en
una de estas dimensiones y un bajo nivel en la otra.

Los puntos para estos dos criterios son desplegados en una rejilla, con un eje
correspondiente a cada tipo de enfoque, dando origen a 5 estilos diferentes de liderazgo.

Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, 2004, Pearson-
Prentice Hall
Marcelino Garay
Rejilla del Liderazgo
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, 2004, Pearson-
Prentice Hall
1,9
Admi nistracin de country club
Atencin esmerada a las
necesida des de las relacio nes
personales satisfactoria s lleva
a una atmsfera y un ritmo de
traba jo cmodo s y ami st osos
9,9
Admi nistracin de Equipo
Gente compro metida
realiza el trabajo ; la
interd ependencia qu e
establece el inters
comn en el propsito
de la or ganizaci n lleva a
relacio nes de confianza y
respeto
5,5
Admi nistracin de l
hombre organiza cional
La ad ecuada
or ganiza cin d el
desemp eo es posible
gracia s al equ ili brio de
la necesidad de
desp achar el t raba jo
mi entra s se man tiene la
mora l
1,1
Admi nistracin empobrecida
El ejercicio del mnimo
esfuerzo necesario pa ra
realizar el traba jo es
aprop iado para perma necer
como miembro de la
or ganiza cin
9,1
Admi nistracin de
autorida d y obedie ncia
La eficacia en la
operacin se debe al
arr eglo de las cond iciones
de trabajo de mo do qu e
los elementos hu mano s
interfieran lo m enos
posible
Bajo ENFOQUE EN LA PRODUCCION Elevado
Bajo
Elevado
Marcelino Garay
Consideracin de la Rejilla de Liderazgo
Existe interdependencia entre ambos enfoques.
El modelo muestra que el compromiso con la produccin y con el logro de resultados no
es excluyente del cuidado de la motivacin de los colaboradores.
Para Blake y Mouton el liderazgo no es posible sin que haya una autntica preocupacin
tanto en las tareas como por las personas.
Para Blake y Mouton el estilo 9,9 es el mejor estilo del lder, ya que acta como un
principio estable que se adecua tcticamente a diversas situaciones. Desde esta
perspectiva, cada enfoque (a la tarea o las personas) es ms bien una actitud que un
comportamiento o conducta especfica.
El estilo 9,9 pasa a ser la estrategia permanente ajustndose tcticamente a la situacin
en particular.
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, 2004,
Pearson-Prentice Hall
Marcelino Garay
Teoras de la Contingencia
El liderazgo no responde a formas puras y unidimensionales, sino un
fenmeno complejo y multidimensional, dependiente de la personalidad y
comportamiento del lder, el tipo de colaboradores y tarea.
Modelos de liderazgo contingente:
Modelo contingente de Fiedler.
Teora situacional de Hersey y Blanchard.
Teora del intercambio de lder y miembros.
Teora de la trayectoria a la meta.
Modelo de participacin del lder.
Resultados obtenidos:
Pronosticar el xito del liderazgo es complejo, por la cantidad y diversidad de
factores que lo afectan.
Las variables situacionales ms importantes son la estructura de las tareas, el
grado de tensin de la situacin, el grado de apoyo del grupo, la inteligencia y
experiencia del lder, y las caractersticas de los colaboradores (personalidad,
experiencia, habilidad y motivacin).
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, 2004,
Pearson-Prentice Hall
Marcelino Garay
Teora situacional de Hersey y Blanchard
Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, el que depende de la
madurez de los colaboradores.
La eficacia del liderazgo depende de si los colaboradores aceptan o rechazan al lder, es
decir, depende del comportamiento de los colaboradores.
La madurez del colaborador, para Hersey y Blanchard, se refiere al grado en que las
personas tienen la habilidad para la tarea y la disposicin o motivacin para cumplir con sta.
Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional, 1996,
Prentice Hall
Dirigir
Comportamiento del Lder Grado de Madurez del Colaborador
Incapaz y sin voluntad
Persuadir
Participar
Delegar
Incapaz y con voluntad
Capaz y sin voluntad
Capaz y con voluntad
Marcelino Garay
Parmetros
Comportamiento de tarea: se define como el grado en
el que el lder detalla los deberes y responsabilidades
del individuo o el grupo. Este comportamiento incluye
explicar qu hacer, cmo, cundo, dnde y por quin.



Comportamiento de relacin: se define como el grado
al que el lder practica una comunicacin en dos o ms
direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y
respaldar.
Marcelino Garay
No existe un estilo de liderazgo ptimo sino que depende de la
situacin en la que se da la tentativa de ejercer influencia.
En el liderazgo situacional se habla de la PREPARACION DE
LOS SEGUIDORES y se define el grado en que el seguidor
demuestra capacidad y disposicin para cumplir con cierta
tarea. Las personas tienden a encontrarse en distintos niveles
de preparacin, segn la tarea encomendada.

Capacidad: es el conocimiento, la experiencia y habilidades
que el individuo o el grupo muestran para una tarea
determinada.
Disposicin: es el grado de compromiso que tiene el individuo
con la realizacin de una tarea.
Preparacin de los seguidores o el grupo
Marcelino Garay
Marcelino Garay
R4 R3 R2 R1
ELEVADA
MODERADA ESCASA
Preparado
y motivado
Capaz
pero poco
motivado o
inseguro
Incapaz pero
dispuesto y
confiado/
motivado
Incapaz e
indispuesto o
inseguro/no
motivado

COMPETENCIA DEL COLABORADOR
ESTILO DE LIDERAZGO
Directivo Persuasivo Participativo Delegador
S2 S1 S3 S4
Lder como impulsor de significados

La confianza surge como un aspecto clave en el liderazgo, la cual puede ser definida como la
esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de
palabras, obras o decisiones.
Ante un entorno cada vez ms complejo y cambiante, el lder, basado en la confianza ganada
de los colaboradores, define e impulsa significados:

Tuve un sueo, Martin Luther King, Jr.
No me pregunten qu es lo el pas puede hacer por ustedes, sino lo que
ustedes pueden hacer por el pas, John F. Kennedy.
S, podemos, Barak Obama.

Modelos de liderazgo contemporneo:
Liderazgo Transaccional.
Liderazgo Carismtico.
Liderazgo Transformacional.
Liderazgo Resonante (inteligencia emocional)
Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional, 2004, Pearson-
Prentice Hall
Marcelino Garay
Liderazgos afectivos
Liderazgo Carismtico:
Los colaboradores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo
extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos del lder.
Los lderes carismticos tienen Visin, corren riesgos, son sensibles al
entorno, sensibles a las necesidades de sus colaboradores y se comportan
de modo poco convencional.
En el extremo buscan la identificacin del colaborador con el lder, ms que
su desarrollo.
Liderazgo Resonante:
Gestionar las emociones propias y las de los colaboradores.
Dimensiones del Liderazgo emocional:
Conciencia de uno mismo.
Autogestin.
Conciencia social (empata).
Gestin de las relaciones.
Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional, 2004, Pearson-Prentice Hall.
Goleman, Boyatzis, McKee, El Lder Resonante crea ms, 2002, Plaza&Jans.
Marcelino Garay
Liderazgo Transaccional y Transformacional


Liderazgo Transaccional:
El lder gua o motiva a sus colaboradores en direccin a las metas
establecidas aclarando los roles y tareas.
Se basa en una relacin de intercambio, con nfasis en premios y
castigos.
Foco en la motivacin extrnseca.

Liderazgo Transformacional:
El lder busca que sus colaboradores vayan ms all de sus propios
intereses, apelando a valores y una visin trascendente.
Se basa en el desarrollo de los colaboradores en una visin compartida.
Foco en la motivacin intrnseca, se concentra en un estilo de
compromiso tico.

Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional,
2004, Pearson-Prentice Hall
Marcelino Garay
Liderazgo: Esquema de interaccin de Hollander
Adaptado de E.P. Hollander, Leadership Dynamics (New York: Free Press,
1978) en Hughes R., Ginnet R., Curphy G. (2002). Leadership. Enhancing
The Lessons of Experience. McGraw-Hill, Boston. 4th. Ed. Pg. 24.
lder
Situacin
(Contexto)
colaboradores
Personalidad y
conducta del Lder
Liderazgo Situacional
Liderazgo Transaccional
Liderazgo Resonante
Liderazgo Transformacional
Liderazgo Carismtico
Rejilla de Liderazgo
Marcelino Garay
Esquema de Interaccin de Hollander (1978)
El esquema o modelo de interaccin de Lder - Colaboradores - Situacin (contexto)
desarrollado por Hollander nos permite obtener una mejor comprensin del liderazgo, ya
sea analizando cada elemento del modelo y la interaccin entre stos.
EL LDER:
Se estudia este personaje como INDIVIDUO.
Cul es su historia personal, sus motivaciones, preferencias de
personalidad (MBTI), habilidades y conocimientos.

Angela Merkel:
Su formacin cientfica (es qumica) influencia la manera en que
toma decisiones: mtodo de ensayo y error, lo que ella llama
poltica de los pequeos pasos.
Siempre tenemos que permanecer humildes frente a nuestra
gente.
Condoleeza Rice:
Su primer instinto es entender qu hay que hacer y en qu
direccin, para luego establecer una estrategia e implementarla.
Para salir adelante hay que ser dos veces mejor.

Marcelino Garay
Esquema de interaccin de Hollander

LOS COLABORADORES:
Al fin de cuentas el liderazgo es una relacin entre lder y colaboradores.
Sin colaboradores no hay lder.
La preocupacin por el estudio de los colaboradores es reciente
comparado con el nfasis en el lder.
Es necesario conocer a los colaboradores:
Su MBTI.
Competencias y Habilidades.
Expectativas y motivacin.
Historia personal.

El liderazgo Nivel 5 desarrollado por Jim Collins, pone nfasis en los
colaboradores: First Who (Primero Quin).

Marcelino Garay
Esquema de interaccin de Hollander

LA SITUACIN:
En algunas ocasiones, es la situacin la que hace al lder, como en el
caso del ex alcalde de Nueva York, Rudolph W. Giuliani, para el 11 de
septiembre de 2001.
La situacin o el contexto es el tercer elemento de este modelo
descriptivo, el que determina en algn grado la interaccin entre lder y
colaboradores.
Su estudio es relevante ya que el comportamiento y la toma de decisiones
se ven fuertemente influidas por el tipo de situacin que se enfrenta.
Para graficar podemos sealar las siguientes situaciones:
Crisis de los misiles en el gobierno de John F. Kennedy.
Cada de avin con equipo de rugby uruguayo en Los Andes.
Visita a Antuco del General Cheyre, luego de la tragedia de
Antuco.


Marcelino Garay
Liderazgo segn el Modelo de Hollander
Adaptado de E.P. Hollander, Leadership Dynamics (New York: Free Press,
1978) en Hughes R., Ginnet R., Curphy G. (2002). Leadership. Enhancing
The Lessons of Experience. McGraw-Hill, Boston. 4th. Ed. Pg. 24.
lder
situacin colaboradores
Liderazgo
Marcelino Garay
A modo de conclusin

Comprender que el Liderazgo es un proceso en el cual influye el Lder, los colaboradores y
el contexto.
No se puede evaluar un determinado resultado grupal sin considerar el efecto de cada uno
de los tres elementos.
Muchas veces se enjuicia a un lder sin considerar la interaccin con los otros elementos
que intervienen: Colaboradores y Contexto.
Tener presente:
Un lder puede tener que responder a varios colaboradores diferentes en
la misma situacin.
Un lder puede necesitar responder al mismo colaborador de manera
diferente en contextos o situaciones diferentes.
Los colaboradores pueden responder a varios lderes de manera distinta.
Dos lderes pueden percibir de manera distinta a los mismos
colaboradores o contextos.


Marcelino Garay