TEORA DE LAS RESTRICCIONES

A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y
empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de
Restricciones (TOC por sus siglas en ingls).
La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin.
Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los
procesos centrales hasta los problemas diarios.

QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si
nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes
que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que
actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la
meta de la organizacin.


TIPOS DE RESTRICCIONES:
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor
tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la
demanda de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.
CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de
mejora:
1) Identificar las restricciones Normalmente llamamos "restriccin" a los
sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que
tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de
materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene
que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que
determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al
sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar
dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad,
etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas,
cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos
mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms
hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las
piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se
debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar
de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que
todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
- No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que
la demanda del mercado.
- La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad,
no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisteen
obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que
la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes
hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla
IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen.
EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se
opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo
dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los
recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto
a nuestro pensamiento tradicional.
4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es
necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de
ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
- La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
- La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
- La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente
son restriccin
- La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.
5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos
preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es
porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces,
volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de
Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres
preguntas clave:
Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?
APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES
TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de
empresas como: .
Finanzas:
Contabilidad de Throughput
En Operaciones:
Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso
escaso.
La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.
En Proyectos:
La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de
un proyecto
En marketing:
Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de
incrementar el valor percibido por el cliente.
Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de
mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que
ellas determinan el resultado de la organizacin.
TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de
empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris
Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando
TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los
resultados positivos de esta filosofa.


Reglas de Goldratt para programar la produccin
1. No equilibre la capacidad: equilibre el ritmo.
2. El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no est
determinado por su potencial, sino por otra restriccin del sistema.
3. No es lo mismo el aprovechamiento que la activacin de un recurso.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el
sistema.
5. Una hora ahorrada en un cuello de botella es una ilusin.
6. Los cuellos de botella gobiernan la produccin y las existencias del sistema.
7. El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del proceso.
8. Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo.
9. Para fijar prioridades

Teora de las restricciones de Goldratt
1. Identifique las restricciones del sistema (no es posible hacer mejoras si no
se encuentra la restriccin o el eslabn dbil).
2. Decida cmo aprovechar las restricciones del sistema (que las restricciones
sean lo ms efectivas posibles).
3. Subordine todo a esa decisin (articule el resto del sistema para que apoye
las restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no
restringidos).
4. Eleve las restricciones del sistema (si la produccin todava es inadecuada,
adquiera ms de este recurso para que deje de ser una restriccin).
5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso
uno pero no deje que la inercia se vuelva la restriccin del sistema.
(Cuando se resuelva el problema de la restriccin, vuelva al comienzo y
empiece de nuevo. Es un proceso continuo de mejora por identificar las
restricciones, fracturarlas e identificar las nuevas que surjan.

La Meta, Eli Goldratt para Operaciones - ISBN 968-6635-34-3, Ediciones
Castillo
El Sndrome del Pajar, de Eli Goldratt para Finanzas - ISBN 968-6635-30-0,
Ediciones Castillo
Cadena Crtica, Eli Goldratt para Proyectos - ISBN 970-20-0118-8, Ediciones
Castillo
No fue la suerte, Eli Goldratt para Distribucin, Marketing, Ventas, Habilidades
Gerenciales y Estrategia - ISBN 968-7415-07-X, Ediciones Castillo