La Gestion des Risques

dans le cadre de la Gestion Actif-Passif

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Introduction & Objectifs atteindre :

La gestion Actif-Passif ou ALM (Asset Liability Management) a acquis une vritable dimension
stratgique au sein des tablissements financiers.

Mtier assez rcent (une trentaine d'anne), son importance est devenue grandissante avec
l'accroissement de la volatilit des marchs, l'apparition des produits drivs et la complexit de
plus en plus forte des bilans bancaires. L'ALM bnficie aujourd'hui d'une certaine maturit: les
techniques se sont standardises, ce qui a permis un certain nombre d'diteurs de progiciel de
proposer des outils pour assister les gestionnaires.

Aujourd'hui, la gestion Actif-Passif est confronte de nouveaux enjeux. La mise en uvre de la
nouvelle rglementation prudentielle, le passage aux normes IAS et un mouvement vers une
gestion de risques plus globalise sont autant de facteurs qui impactent plus ou moins directement
le mtier de l'ALM.

Ce cours a pour objectif de faire un panorama de la gestion Actif-Passif, telle qu'elle s'exerce
aujourd'hui dans les tablissements financiers et les banques internationales.

Aprs un rapide historique de la fonction, il se propose de passer en revue son organisation, les
pratiques actuelles et les enjeux pour l'avenir.
Dans un deuxime temps, il aborde l'ALM sous l'aspect du systme d'information :
Quelles sont les problmatiques lies la mise en uvre d'un systme ALM et quelles sont les
pistes d'optimisation possibles ?

I- Evolution de la fonction ALM dans la banque :

1- Rappels

Nous avons slectionn deux dfinitions du mtier de la gestion Actif-Passif pour expliquer son
rle dans lorganisation bancaire :
La gestion Actif-Passif est une mthode globale et coordonne permettant une entreprise, et
notamment une banque, de grer la composition et l'adquation de l'ensemble de ses actifs et
passifs et de son Hors-Bilan.

Note : l'objectif de cette mthode est d'optimiser la rentabilit des fonds propres tout en
prservant un niveau acceptable de risque de taux, de change et de liquidit et en assurant une
allocation de fonds propres de manire adapter le volume et la structure des emplois et
ressources et des activits l'volution du march et l'environnement financier et rglementaire,
notamment aux ratios prudentiels.

Source : ancien arrt de lconomie et des finances du 11 fvrier 1993 (J.O. du 28 fvrier
1993).

La gestion Actif / Passif (ou ALM pour Asset Liability Management) et la gestion des risques
se dveloppent aujourdhui trs rapidement dans les banques. Il sagit de lensemble des
techniques et des outils de gestion qui permettent de mesurer et de contrler les risques
financiers.

Source : La gestion des risques et Gestion Actif Passif des banques, Jol BESSIS.
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La gestion ALM ou la gestion des risques financiers cest donc : tenir compte des caractristiques
des actifs et des passifs au sein dun contexte rglement, et sous leffet de diffrents risques
identifis, et ce afin de dfinir des stratgies visant raliser des objectifs bien identifis par la
direction de la banque.

2- Objectifs de la fonction ALM

La gestion Actif Passif consiste essentiellement permettre la banque de faire face ses
engagements contractuels et commerciaux, et vis--vis de ses actionnaires.

Pour cela, le gestionnaire Actif Passif doit tre en mesure :

dimmuniser le bilan contre les diffrents risques de march en mettant en place
dune politique de couverture et de financement adapte
de facturer un taux client en cohrence avec le cot des ressources et le taux de
rentabilit attendu par l'tablissement
de responsabiliser les fonctions financires et commerciales sur les objectifs de
rentabilit qu'elles matrisent directement en organisant l'tablissement autour de
l'ALM.

Ses objectifs sont donc :
dassurer l'quilibre de la trsorerie la date courante ;
de dterminer la politique de financement future en fonction du degr
d'aversion au risque ;
de se prmunir contre une ventuelle rduction des marges ou de la valeur de
l'tablissement en fonction de l'volution des facteurs de risque.

3- L'importance du ratio risque rentabilit dans le pilotage d'un bilan bancaire

Chaque institution financire est soumise aux risques engendrs par le fonctionnement normal de
ses activits. Une meilleure analyse des sources de cration de valeur - influence principalement
par les trois facteurs cls que sont les risques, la croissance, et la rentabilit - permet de mieux
identifier et donc disoler les risques. Cette analyse facilite lvaluation des risques au regard des
performances de chaque mtier.

Une saine gestion des risques passe donc par le maintien de lquilibre entre la rentabilit
recherche et le risque encouru. Chaque organisation tablit cette relation en fonction des
objectifs financiers et de ses prfrences en matire de risque, et chaque gestion du risque doit
faire intervenir lensemble des collaborateurs de lorganisation et sappuyer sur une architecture
informatique efficace.

Lobjectif de rentabilit place ainsi la gestion des risques au cur des dcisions et des
planifications stratgiques. Cette dmarche de gestion permet alors de construire un vritable
outil de pilotage pour les directions des institutions financires.

La gestion Actif Passif constitue un des outils permettant de garantir un couple risque -
rentabilit en cohrence avec la stratgie financire et commerciale de ltablissement.


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4-Des Annes 80 Ble II : Histoire, Etat et Perspective de la pratique du risque bancaire
Jusque dans les annes 80, la raret des dfaillances bancaires dans les pays du G10 incitait les
autorits de surveillance nimposer que progressivement une rglementation limitant le niveau
de risque bancaire, mais la libralisation croissante des systmes financiers nationaux et la
mondialisation des marchs de capitaux, ont engendr depuis un contexte plus fort risque pour
les tablissements financiers.
Pour accompagner cette nouvelle donne, les autorits de tutelle ont peu peu impos des garde-
fous sous forme de contraintes rglementaires: restriction des actifs quune banque est habilite
dtenir ; encouragement la diversification, ou encore, mobilisation de fonds propres adapt au
degr de risque et dactivit telle quimpos par le ratio de solvabilit Cooke.

La nouveaut introduite par ce ratio de solvabilit a t dimputer implicitement un cot sur
lactivit bancaire normale, (cot ou surcot aisment calculable puisque correspondant aux
fonds propres immobiliss pour raliser lopration) et a donc eu pour consquence double et
ambigu : porter la rentabilit au cur des proccupations bancaires futures (puisque celle-ci
devenait la source premire des fonds propres), tandis que les banques se trouvaient compte tenu
dun degr de risque accru- confrontes une obligation immdiate de mise niveau de leurs
fonds propres, et ont, pour cela, recouru des sources externes de capitaux : missions
obligataires subordonnes, augmentation de capital, intgration de rserves,

Cette condition incontournable de leur dveloppement a oblig les banques choisir des actifs et
des investissements rentables et exposer aux actionnaires le degr de risque face chaque
rentabilit dun investissement.

La rentabilit des fonds propres ne pouvait alors que devenir un objectif stratgique central, vital
pour les tablissements financiers. La maximisation du profit par la croissance du bilan (dans
lequel lvaluation des performances se traduisait en termes de volume et de parts de march et
en rsultat net mesur en valeur absolue), ntait donc plus adapte la volatilit des marchs, et
depuis les annes 90, les stratgies bancaires ont du voluer pour intgrer la fois la contrainte de
la nouvelle donne rglementaire et celle dun actionnariat plus exigeant.
Cest pourquoi, depuis, la rentabilit est exprime en valeur relative et surtout
proportionnellement aux fonds propres (ratio du ROE) et cest donc bien la gestion globale de la
banque qui sest rorganis autour de cette notion de fonds propres.
[cf. tableaux statistiques comparatifs et illustratifs en appendice]

Le dveloppement rglementaire et laccord de Ble II, en amliorant les lacunes du ratio initial
de solvabilit Cooke, ont replac au cur du mtier bancaire la notion de contrle des risques, et
ce dautant, que la rglementation de Ble II a conduit conceptualiser et formaliser des
pratiques jusqualors empiriques et plus ou moins rationnelles.

Rien ntant plus dangereux quune fausse impression de scurit, certaines banques ont labor
des instruments plus complexes; soit pour mesurer les risques (: Riskmetrics et Creditmetrics de
J.P Morgan) soit pour tablir une relation cohrente entre risque et rentabilit (RAROC par
Bankers Trust).
Cette instrumentation, rendue indispensable par la nouvelle ralit des marchs financiers, est
dj trs oprationnelle et mture dans certains tablissements, tandis que dautres, sous la
contrainte de laccord Ble II, lenvisagent peine.

A titre dillustration, la banque amricaine Bankers Trust a mis en place un systme dallocation
des fonds propres, connu sous le nom RAROC qui avait deux objectifs :
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- mesurer la performance de ses oprations par une fine critrisation non seulement de la marge
bnficiaire, mais aussi de limmobilisation du capital ;
- dterminer le capital ncessaire la couverture des risques quelle que soit leur nature.

Dabord utilis pour valuer la seule performance des oprations de crdits, le systme RAROC
fut tendu tous types de risques ds 1983 ; la quantification des risques et la dtermination du
capital ncessaire quil permet, protge la Bankers Trust contre des pertes conomiques un
certain niveau de probabilit (intervalle de confiance) et un horizon dinvestissement.

Ds lors, la ncessit pour les banques de rformer efficacement leur mesure du risque et de
l'articulation de ce dernier une notion de rentabilit des fonds propres devenue vitale, sest
depuis fait sentir par une restructuration silencieuse mais profonde du march : des banques
renoncent certaines oprations ou mtiers du fait de risques apprcis pour trop levs,
insuffisamment rmunrs, voire parce que le risque nest pas assez finement mesurable

A la lumire de Ble II, cest donc lensemble des tablissements bancaires qui rexaminent de
faon volontariste leur mtier, leur clientle et leur stratgie, avec, pour principal indicateur,
lallocation de fonds propres: fonction de ce dernier, la direction de la banque assume et assure la
couverture des risques dune activit (vision rtrospective), impose son ralentissement (vision
conservatrice) ou donne les moyens dun dveloppement futur (vision prospective).
5-Origine et Historique de la fonction ALM dans la banque

Au dbut des annes 70, les autorits de tutelle, soucieuses dassurer la scurit du systme
financier et de contrler son pouvoir de cration montaire, avaient instaur des rgles de
prudence qui rduisaient les marges de manoeuvre des oprateurs et limitaient leurs risques.
Ce nest quau milieu des annes 70 et au dbut des annes 80, quun changement radical sopra
dans lindustrie bancaire. Les causes qui ont conduit ce changement dorientation majeur
peuvent se rsumer en trois facteurs : la monte du rle des marchs financiers et de leur
instabilit, la drglementation, et enfin, laccroissement de la concurrence.

Apparue aux Etats-Unis au dbut des annes quatre-vingt, la gestion Actif-Passif est aujourd'hui
reconnue, dans l'ensemble des tablissements financiers, comme une composante indispensable
d'une gestion financire performante.

En effet, les institutions financires amricaines se sont attaches vrifier entre autre leur
solvabilit, valuer leur risque de taux, et contrler leur liquidit, et ce suite la faillite
retentissante des principales caisses d'pargne amricaines dans le milieu des annes 1980, qui
laissrent une ardoise de 500 milliards de dollars au Trsor amricain.

Les gestionnaires Actif-Passif ont donc repris leur compte cette proccupation de rduction des
risques et ce, sous leffet de lvolution comportementale de la clientle qui cherche de plus en
plus optimiser ses oprations financires.

Dautre part, diffrentes associations ont vu le jour, dont la plus connue est L'AFGAP
(Association Franaise des Gestionnaires Actif-Passif), association de la loi de 1901 cre en
1990. Elle rassemble des professionnels de la gestion Actif-Passif, travaillant dans des banques,
des compagnies d'assurance, ou d'autres entreprises des secteurs financier, industriel ou
commercial.
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6-LALM aujourdhui : Organisation de la fonction ALM

Pendant de longues annes, la gestion du bilan dune banque a relev du dpartement de
planification des affaires qui correspondait la plupart du temps au noyau du dpartement
Controlling. De nos jours, la plupart des banques change doptique organisationnelle en crant un
dpartement spcifique la gestion Actif / Passif : le dpartement ALM.

La distinction entre les diffrents rles et responsabilits reste cependant encore confuse.

Ainsi, on ne peut pas dire que le mtier de gestionnaire Actif Passif soit nouveau, puisquil fut
assur pendant longtemps par les trsoriers des banques. La nouveaut provient de la
structuration de plus en plus prcise au fil du temps de ce mtier. En France par exemple, la BNP
a cr sa propre direction de la gestion Actif Passif en Juillet 1994. Dautres crations de
directions similaires ont suivies, comme celle du Crdit Lyonnais ou du CIC.

Parmi les diffrents organes d'une gestion ALM, on trouve :

Le Dpartement de Gestion des Risques assure lvaluation et le suivi de lensemble des
risques de la Banque rsultant la fois de ses oprations de bilan et de hors bilan. Ce
dpartement assure galement le contrle du respect des limites dencours fixes par
contrepartie et par produit dans le cadre des activits financires de la banque.
Le Comit des Risques constitue le pivot du dispositif de gestion des risques et dfinit la
stratgie de la gestion Actif / Passif. A ce titre, il fixe les limites sur la base des analyses
et propositions qui lui sont soumises par le Dpartement de Gestion des Risques. Outre
son rle dcisionnel sur toute question en matire de risques, il suit aussi de manire
permanente les volutions externes (normes prudentielles, recommandations des organes
rgulateurs) et internes (mise en place de nouvelles oprations) susceptibles de modifier le
profil de risque de la Banque.
Le directoire ou l'une de ses manations a pour but dauditer rgulirement les stratgies
et les procdures de gestion du ple ALM.
Quant aux responsables ALM, ils sont chargs de doter la banque de procdures et d'outils
leur permettant de grer le risque de taux d'intrt global, de liquidit et de change. Ils
devraient auditer rgulirement les procdures et les outils pour s'assurer qu'ils sont
adapts et performants. Enfin, ils doivent s'assurer de la qualit de la formation des
personnels en charge de cette gestion.

Lanalyse des rapports annuels des banques est une vritable source dinformations concernant
lorganisation de leur dpartement ALM :

Exemple : Cas de BNP Paribas :

- Missions du Comit de contrle interne et des risques :

Les missions du Comit, dfinies par le Rglement intrieur, sont:

de prparer les travaux du Conseil dadministration et notamment danalyser les rapports
sur le contrle interne et sur la mesure et la surveillance des risques,
de prparer les rapports d'activit de l'Inspection Gnrale et leurs principales
conclusions, les correspondances avec le Secrtariat gnral de la Commission bancaire ;
dexaminer les grandes orientations de la politique de risques du groupe en s'appuyant sur
les mesures de risques et de rentabilit des oprations qui lui sont communiques en
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application de la rglementation en vigueur, ainsi que d'ventuelles questions spcifiques
lies ces sujets et ces mthodes ;
de procder, hors la prsence dautres membres de la Direction Gnrale, sil lestime
opportun, laudition des responsables de lInspection Gnrale, de lAudit de la banque,
de la fonction thique et Dontologie groupe et de la fonction Group Risk Management ;
de prsenter au Conseil dadministration son apprciation sur les mthodes et procdures
utilises.

- La gestion de bilan chez BNP Paribas :

La Direction de la Gestion Actif Passif et de la Trsorerie (GAP Trsorerie) est supervise par
deux comits, prsids chacun par un Directeur Gnral Dlgu :
- un Comit GAP Trsorerie / Banque Commerciale, responsable des
dcisions relatives aux principes dadossement du bilan de la banque
commerciale et la gestion des risques de taux qui lui sont associs ;
un Comit GAP Trsorerie / Banque dinvestissement, responsable de la dfinition de la
politique de financement et de gestion de la liquidit du groupe, de la gestion des fonds propres et
du risque de change structurel, du suivi des risques de march de la Trsorerie

Exemple : Dans le cas du Crdit lyonnais,
Le Dpartement Gestion Actif Passif, faisant partie du dpartement des Finances du
groupe, assure directement le suivi des risques financiers du Crdit Lyonnais France en
collaboration avec les directions concernes et sous la responsabilit du Comit ALM du
Groupe.
Le dpartement a pour mission dassurer la gestion du risque de liquidit du groupe dans
les conditions optimales. Il sappuie sur des normes de gestion de la liquidit valides par
le Comit ALM groupe et sur une organisation de lactivit de trsorerie sous la
responsabilit dune ligne de mtier mondiale localise au sein de la Direction des
marchs de capitaux.
Le Comit ALM du groupe est charg de la matrise des risques financiers du groupe
pour la gestion du bilan. Il dcide de :
la mthodologie danalyse et de mesure du risque suivre,
la gestion des risques financiers au sein du groupe et ce, sur proposition du
dpartement Gestion Actif Passif.
Le Comit des risques de march du groupe est charg de suivre l'volution des risques
de march et des dispositifs de surveillance. Ce comit se runit aussi en formation
restreinte, deux fois par mois, pour le pilotage continu de la politique arrte en ce
domaine.
Le Comit des risques oprationnels est charg du suivi et de la couverture de ces ri






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Un exemple dorganisation de la gestion Actif Passif dans un tablissement financier :

Direction
ALM Trading Dpartement
Retail ou Dtail

II- Une dmarche globale de matrise des risques financiers
Aujourd'hui, L'ALM a de plus en plus vocation devenir une dmarche globale de mesure, de
contrle et de gestion des risques financiers, cette gestion s'effectuant en liaison troite avec les
outils de mesure de la performance.
Les principales tapes dune bonne gestion Actif Passif consistent identifier ces risques, afin
de les mesurer pour pouvoir enfin les grer.
Les approches traditionnelles de gestion des risques sont dfensives par nature. Les risques
sont gnralement grs au travers de procdures classiques qui consistent mettre en place
une dfinition des risques, des normes d'analyse, des outils de mesure, des systmes scuriss,
des contrles permettant de rduire les risques et des reportings destins la direction. Ce type
d'approche vise rduire l'exposition aux pertes inattendues ou excessives rsultant des
risques de march, de crdit ou oprationnels. Dans un environnement extrmement
comptitif, cette approche traditionnelle ne suffit plus. Il s'agit maintenant de concevoir et
mettre en place les structures et processus de gestion intgre de la rentabilit permettant
d'tablir le lien entre les systmes de gestion des performances ajustes des risques et la gestion
stratgique de la valeur.
(Source : Article les Echos : lart de la gestion des risques 2003)
Trsorerie Risque
March
montaire
Caisse (Cash
Desk)
Risque de march
Risque de crdit
Risque de liquidit
..
March montaire
Caisse (Cash Desk)
Emissions propres
(Own Issuances)
Emissions
propres (Own
Issuances)
Risque oprationnel ..
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Un exemple de cette dmarche est traduit dans le schma suivant :


1. Identifier les risques
de l'tablissement
2. Etablir des stratgies ou Rgles / Normes en
matire de management des risques financiers
3. Mesurer et Evaluer les risques
(indicateurs, scnarios et
simulations)
4. Contrler et grer les risques
(respect des normes et des limites
tablies, mise en place
d'instruments de rduction de
risque)
1. Identifier les risques en ALM

Les principaux risques bancaires sont :

Le risque de taux
Le risque de march
Le risque de change
Le risque de liquidit
Le risque de transaction (trading risk)
Le risque de crdit ou de contrepartie
Le risque de solvabilit
Le risque pays
Le risque oprationnel

Cependant, la gestion Actif Passif cible essentiellement aujourdhui le risque de taux dintrt, de
change, de liquidit, et de march en partie.

a. Le risque de taux dintrt

Le risque de taux d'intrt correspond au risque de perte financire rsultant des fluctuations des
taux d'intrt. Ce risque se manifeste lorsque les flux montaires de l'actif, en ce qui a trait au
capital et aux intrts, ne concordent pas avec les flux montaires du passif, en ce qui a trait au
capital, aux intrts et aux prestations.

Lincertitude des flux montaires d'une socit dcoule entre autres de l'existence de variations
inhrentes aux lments d'actif et de passif, ainsi que d'options inhrentes.
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Le risque de taux est un risque essentiel pour les banques car la quasi-totalit de leurs encours du
bilan engendre des revenus et des charges qui sont, plus ou moins long terme, indexs sur les
taux dintrt.

b. Le risque de liquidit

Le risque de liquidit est le risque qu'une entit soit dans l'obligation de verser une somme
d'argent dont elle ne dispose pas. Ce risque rsulte de linadquation entre lactif et le passif en
terme de dure. La situation de liquidit dun tablissement est caractrise par le profil
dvolution au cours du temps de ses besoins de financements prvisionnels. Leur ampleur, leur
rgularit, et leurs montants, donnent une image globale de la situation de liquidit.

Ainsi, une banque est illiquide lorsquelle est dans limpossibilit, une date donne, de
faire face ses chances et de procder au remboursement des dpts qui sont lobjet de
retraits, et que cette impossibilit ne provient pas dune insuffisance dactif mais de
lilliquidit dune partie importante de celui-ci.

c. Le risque de change

Le risque de change correspond au risque dobserver des pertes cause des volutions des taux
de change.

d. Le risque de march

Le risque de march peut se dfinir comme le risque de variation du prix dune grandeur
conomique constate sur un march, la variation se traduisant par une perte ou comme le
risque financier d lincertitude quant la valeur future dun portefeuille davoirs et/ou
de dettes.

Contrler le risque de march consiste sassurer que les variations de valeur dun portefeuille
dinstruments, pour une variation donne des paramtres de march, restent infrieures un
plafond. Cette limite fixe, il faut structurer les portefeuilles pour quelle soit respecte.
La gestion Actif Passif gre essentiellement les risques de taux, de change et de liquidit, et ce,
afin de ne grer que des positions nettes consolides. LALM ne gre le risque de march que
dans la mesure o ce dernier peut influencer les impasses de taux ou de liquidit du bilan, et elle
permet dimmuniser le bilan contre les risques de march, grce une politique de couverture et
de financement adquate.

Ainsi, la mthodologie globale de gestion de bilan doit permettre de grer lensemble des risques
de taux, de liquidit et de change gnrs par les oprations commerciales et les oprations de
haut de bilan des tablissements financiers.

2. Mesurer les risques en ALM

La mesure des risques en ALM se fait au moyen d'un certain nombre d'indicateurs.

Les lgislateurs et les acteurs du march doivent tre en mesure d'identifier les changements
structurels puissants qui modifient le paysage financier, en crant de nouvelles configurations du
risque et en renforant les mcanismes de propagation transnationale. cet effet, il leur faut
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disposer d'un instrument de suivi objectif et systmatique du fonctionnement des marchs
financiers.
En juillet 2000, le Conseil ECOFIN (Conseil des politiques conomiques et financires
europennes) a donc demand la Commission de mettre au point une srie d'indicateurs
a. Les Indicateurs statiques
a1- Impasses de taux (ou Gaps de taux) :
La mesure de lexposition au risque de taux est limpasse, ou gap de taux. Il sagit de la
diffrence entre actifs et passifs taux incertain sur la priode considre (impasse en stock). Les
impasses de taux peuvent tre calcules en stocks ou en flux. Les impasses en flux correspondent
quant elles la diffrence entre les entres et les sorties pendant une priode donne.


Exemple dimpasse en taux variable


Actifs Taux
variable
400

Actifs Taux
Fixe
600
Passifs Taux
variable
300

Passifs Taux
Fixe
700
Impasse en
taux
Variable
= + 100
Actifs
Passifs
Comment calculer
limpasse au temps
T ?

Impasse >0
en T
Il sagit de mettre en
vidence lcart
apparaissant entre les
emplois taux variable
existant en 0 et encore
en vie au moment T et
les ressources taux
variable existant en 0 et
encore en vie en T.
0
Temps
T
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Limpasse de taux est calcule sur un bilan quilibr par diffrence entre les encours taux
variable (ou taux fixe) de lactif et du passif.

Limpasse en taux relie la marge dintrt aux variations du taux. Si le taux monte et si limpasse
est positive, les actifs engendrant des recettes indexes sur cette hausse sont plus importants que
les passifs engendrant des cots indexs sur cette hausse. Une impasse en taux positive se traduit
donc par une hausse de la marge en cas de hausse des taux.

a2-Calcul de la variation de la marge de taux dintrt :

Variation de la marge = impasse taux variable x dure de la priode x taux


Variation de la marge = Impasse taux variable x
Dure (priode) x Taux

Exemple : Indicateurs utiliss par BNP Paribas dans le cadre de la gestion du risque de
taux:

La gestion du risque de taux global est encadre par deux limites, suivies tous les mois et rvises
tous les ans par le Comit GAP / Banque Commerciale : les impasses en taux et la sensibilit des
revenus.
Le risque de taux li aux oprations commerciales de la Banque de Dtail (en France et
ltranger) et des filiales de financement spcialises est gr de manire centralise par le GAP
Trsorerie, le transfert des positions tant ralis sous forme de contrats internes analytiques ou
comptables, de prts/emprunts ou de swaps.

Impasse en
taux > 0
Impasse en
taux< 0
La marge
d'intrt
crot avec
le niveau
des taux
La marge
d'intrt
dcrot
quand le
niveau des
Impasse en
taux = 0

La marge
d'intrt est
indpendante
de la
variation des
taux
Exposition
favorable la
hausse des
taux
Exposition
dfavorable
la baisse
des taux
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Les impasses de taux sont fixes en pourcentage des ressources clientle. Ce pourcentage est une
fonction dcroissante de lhorizon de gestion. Cette limite permet dencadrer le risque sur les
chances moyen et long terme.

Exemple : Cas de BNP Paribas :

Les positions de taux sont mesures sous forme dimpasses, dans lesquelles les risques
optionnels, lis en particulier aux options comportementales, sont intgrs sur la base de leur
quivalent delta.

La Gestion Actif-Passif est charge de couvrir, dune part, les positions lies aux rsultats en
devises des activits bookes Paris et, dautre part, les positions lies aux rsultats en devises
des filiales et succursales trangres. Les trsoreries locales des sites trangers grent le risque de
change gnr par les rsultats en devises tierces.
Par ailleurs, les positions lies aux provisions risques pays et risques spcifiques et les positions
rsultant des investissements en devises du groupe sont gres de manire centralise par la
Gestion Actif-Passif. La position de change structurelle du groupe rsulte, pour lessentiel, des
dotations et titres de participations en monnaies trangres financs par achat de la devise. La
politique du groupe consiste en gnral emprunter la devise dinvestissement de faon
limmuniser contre le risque de change. Toutefois, pour la plupart des devises march troit, le
financement est ralis par achat.

Exemple : Cas du Crdit Lyonnais (dcomposition des oprations lies la gestion du
risque de taux) :

Au Crdit Lyonnais, la gestion du risque de taux se dcompose en deux parties :

- sont traites au sein des salles de march les oprations disposant
des caractristiques doprations de marchs (Gestion par la
Direction des marchs de capitaux)

- le dpartement de la Gestion Actif Passif gre toutes les autres
oprations (celles dont le montant unitaire est faible, lchancier
incertain, ou celles dont le taux est rglement). Ce dispositif
spcifique permet de dterminer la position globale qui puisse faire
lobjet de couvertures sur les marchs de capitaux.

a3-Impasses en liquidit ou Gap de liquidit

Les impasses en liquidit reprsentent les carts entre les chanciers des actifs et des passifs.
Elles sont galement de deux natures : en flux et en stock.
Les impasses de liquidit en stocks sont les carts entre passifs et actifs une date donne. Elles
mesurent le besoin total en liquidit cumul cette date. Lorsque le calcul est effectu entre
variations des passifs et variations dactifs, lcart est limpasse priodique, ou en flux . Elle
reprsente le besoin de financement nouveau de la priode.

La mthode dimpasse en liquidit permet de dterminer les besoins de financement dune
banque chaque priode et de mettre en place les montants ncessaires en temps utiles en
fonction des anticipations sur l'volution des taux.

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Exemple : Cas de BNP Paribas :

Limpasse de liquidit consolide plus dun an est mesure sur la base des emplois et ressources
chancs contractuellement (y compris crdits confirms auprs de la clientle non tirs
pondrs 30 %) et conventionnellement (comptes vue crditeurs et dbiteurs, livrets dpargne
).
Limpasse rapporte aux emplois plus dun an slevait 16,5 % fin dcembre 2003 (16,4 %
fin dcembre 2002).

La mthode des impasses est une mthode simple, mais cest une mthode base sur de
nombreuses hypothses rductrices ou simplificatrices qui induisent de nombreuses imprcisions:

I. Les hypothses de variation de taux uniforme sur toute la dure
chronique du flux, ou bien encore lindexation dencours agrgs sur les
taux de rfrence peuvent conduire des rgles de dcisions errones.

II. Il est considr que les lignes chances indtermines (Dpts vue,
fonds propres, immobilisations, ) samortissent une chance
loigne dont on ne tiendrait pas compte. Cela reviendrait dire que ces
lignes ne contribuent pas limpasse de taux (= actifs TV passifs
TV), et les considrer comme des encours taux fixe. Cette hypothse
est irraliste si les lignes sans chance sont importantes.

III. Les calculs dimpasses ngligent les dcalages des flux lintrieur des
priodes.
a4-La sensibilit

La sensibilit rapporte la variation des rsultats la variation de lala sous-jacent. Les
paramtres alatoires sous-jacents sont des taux dintrt dans les diffrentes devises, des taux de
change, des indices boursiers, ou encore des taux de dfaillance de portefeuille de clients. La
sensibilit peut-tre calcule en valeur ou en pourcentage.

Exemple : Cas de BNP Paribas :

La limite principale dans le cadre de la gestion du risque global de taux porte sur la
sensibilit des revenus de la Banque Commerciale en France, y compris les oprations
de couvertures ralises par la Gestion Actif / Passif, une variation instantane et
parallle de la courbe des taux de 100 pb. Cette limite est tablie en fonction du PNB
annuel, ce qui permet dencadrer lincertitude sur le PNB futur lie aux volutions de
taux dintrt. Tout au long de lanne 2003, la sensibilit des revenus a t
sensiblement infrieure la limite fixe par le Comit GAP.
b. Les Indicateurs dynamiques
b1-Les marges nettes dintrt prvisionnelles

La mthode des marges nettes dintrt prvisionnelles permet de prendre en compte davantage
de paramtres dans les tableaux de flux.

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Les diffrentes tapes du calcul de la marge nette :

- Dfinir les conventions dcoulement des diffrents produits financiers sur un horizon
temporel donn :

- Dtermination des profils damortissements contractuels
- Traitement des produits non chancs
- Modlisation des options implicites (dpts vue, PEL, prts avec clause de
remboursement anticip.)
- Calculer les impasses par chance, puis la valeur de la Marge Nette dintrt actuelle

- Simuler divers scenarii dvolution partir de la situation existante

- Mise en place de scnarios environnementaux et conomiques communs aux flux
d'actifs et de passifs
- Projection d'activit :
- Tarification des productions nouvelles, dcoulant des hypothses de rpercussion
des variations de taux
- Evaluation des variations de volumes, lies aux variations de taux (hypothses de
production en capitaux, prix et dures moyennes tablies par la Direction).

o Qualification des effets de second ordre, rsultant dinteractions entre les volumes,
les taux et la tarification. (Ex : influence dune variation de taux sur lexercice des
options caches)

o laboration de scnarios globaux permettant les projections partir des modles
multi-facteurs

- Projection de la marge nette d'intrt prvisionnelle et modlisation de son comportement
partir des diffrentes hypothses poses lors de la mise en place des scnarios

b2-La VAN :
La VAN (Valeur actuelle nette) mesure limpact de l'volution des facteurs de risques sur la
valeur de l'tablissement

La VAN a une signification conomique qui en fait une mesure de la performance globale dun
tablissement. Si la VAN crot, cela atteste dune amlioration de la situation financire de
ltablissement.

Ainsi, la dmarche de calcul de la VAN consiste calculer la valeur actuelle nette de
l'tablissement et mesurer la sensibilit de la VAN des Fonds Propres aux variations de taux dans
le cadre de diffrents scnarios de march.

Les diffrentes tapes de la mthode la VAN des fonds propres :

A partir des marges nettes dintrts prvisionnelles dtermines par chance,
valuer la valeur actuelle nette des actifs et des dettes en les actualisant au cot du
capital

-15-



Dterminer la Valeur Actuelle Nette des Fonds propres qui reprsente par dfinition la
valeur nette de ltablissement obtenue par une actualisation des flux et issue de la
formule de calcul suivante :

VAN = Valeur actuelle des actifs - Valeur actuelle des dettes
+ Valeur actuelle du hors- bilan

Mesurer la sensibilit de la Valeur Actuelle Nette des Fonds Propres aux diffrents
facteurs de risque dans le cadre des scnarios mis en place pour la mthode de la
MNIP

Tableau rcapitulatif des diffrents indicateurs suivis en ALM
Impact sur les marges

Impact sur la valeur nette

La mthode des impasses

Une mthode simple, mais comprenant de
nombreuses approximations

La mthode des marges nettes dintrt
prvisionnelle
Une mthode plus complte que celle des impasses,
puisquelle permet la prise en compte de scnarios
de production nouvelle, de variation de taux... mais
complexe mettre en place.

La mthode de la Valeur Actuelle Nette :
sensibilit et duration :

La VAN est une mesure d e performance
suprieure aux marges nettes dintrt priodiques
car elle synthtise toutes les chroniques de flux
futurs engendrs par les actifs et les passifs
existants jusqu leurs chances (et non sur un
horizon limit comme pour les marges).


3- Grer les risques en ALM

La simple mesure des risques n'est pas la finalit de la gestion Actif Passif. La matrise de ces
risques dans un premier temps, puis une gestion optimise sont fondamentales pour amliorer le
couple risque/rentabilit d'un tablissement financier.

Risque de crdit et risque de march mis part, car leur gestion est gnralement confie des
dpartements spcifiques dans les banques, deux grands types de risques sont grs par le
dpartement ALM.
a. La gestion du risque de taux
Pour toute intervention rapide, l'instrument privilgi est le Hors-Bilan, et en particulier le swap
de taux, qui synthtise l'ensemble de la courbe des taux et offre une grande souplesse :
bonne liquidit, mme sur les priodes brises;
mise en place immdiate ou diffre (par construction d'un swap terme):
conomie de lignes sur l'interbancaire.
Le risque de contrepartie issu d'une utilisation intensive des swaps ne doit pas tre nglig, et
faire l'objet d'un suivi indpendant d'valuation et de fixation de limites.
b. La gestion du risque de liquidit

Diffrentes politiques peuvent tre menes afin de grer le risque de liquidit.
-16-




- Couvrir les gaps de liquidit grce des emprunts terme par exemple, ce qui permet de
supprimer le risque de liquidit (mais pas le risque de taux)
- Laisser volontairement des gaps ouverts en fonction des hypothses d'volution des taux, ce
qui revient prendre un risque calcul.

c. Les outils de couverture du risque financier : Swaps, Options, et autres Produits drivs

Les moyens employs par une entreprise pour se couvrir dpendent de la nature des risques
auxquels elle est expose. Il est assez simple de se couvrir contre le risque de transaction en
faisant appel aux marchs financiers et/ou aux produits drivs - contrats terme, contrats de
futures (qui s'apparentent des contrats terme ceci prs que le montant et les conditions de la
transaction sont standards et que la livraison peut intervenir tout au long de la dure de vie du
contrat) ou swaps de devises (similaires des sries de contrats de change terme).

Les banques utilisent galement les produits drivs afin de se couvrir par rapport aux risques
quelles encourent. Certains principes doivent tre tablis par la banque dans le cadre de
lutilisation des produits drivs (volume maximal autoris sur produits drivs, mise en place
dun contrat cadre pralablement toute transaction, mise en place de contrats de collatraux ou
de garanties complmentaires, )

c1-Se prmunir contre le risque de taux dintrt

La stratgie adopte par les organes de direction en matire de risque de taux dintrt repose sur
une politique de couverture systmatique des ventuelles positions permettant de maintenir le
risque de taux sur le bilan un niveau rduit.

Le systme de mesure du risque devrait pouvoir valuer l'impact du risque de taux d'intrt sur la
marge et sur la valeur conomique de l'entreprise. Les paramtres et les hypothses la base du
systme devraient tre documents afin de satisfaire aux exigences du nouveau Comit de Ble.
En effet, le Comit de Ble recommande que le systme de mesure puisse consolider le risque
issu du portefeuille bancaire ainsi que le risque issu du portefeuille de ngociation (Trading
book).Plusieurs indicateurs de suivi doivent tre mis en place telles que les impasses simples, les
impasses valorises intgrant une pondration par classe d'chance, les simulations dynamiques
intgrant la production future, des hypothses sur les taux futurs et leur impact sur le niveau des
remboursements anticips, et ce pour permettre aux organes comptents de prendre les dcisions
adquates pour la gestion de ce risque.

c2Se prmunir contre le risque de liquidit

Comme dcrit prcdemment, la liquidit correspond laptitude continue de la banque honorer
ses dettes lorsquelles viennent chance et les retraits, financer la croissance de lactif et
respecter ses engagements contractuels en ayant accs du financement des taux du march
raisonnables. Bien grer le risque de liquidit, cest donc notamment maintenir une capacit de
financement varie ainsi que des actifs liquides et autres ressources liquides suffisantes pour
pallier les potentielles variations des niveaux dactif et de passif.

Les analyses en liquidit et en taux sont lies. En effet, tout besoin prvisionnel en liquidit sera
financ un taux aujourdhui incertain (sauf couverture particulire).

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c3Se prmunir contre le risque de change

En utilisant des Swaps :
Un swap de taux est un contrat d'change entre deux contreparties qui s'engagent se rgler
mutuellement des flux d'intrts priodiques selon un calendrier prdfini. Les deux sries de flux
changs - chacune constituant une jambe du swap - sont calculs partir du notionnel du swap.
Le swap de devises est un accord conclu entre deux parties qui s'changent un montant
dtermin de devises trangres et s'engagent mutuellement effectuer rgulirement des
paiements correspondant aux intrts ainsi qu' se rendre le montant chang une chance
dtermine. Dans la plupart des cas, une banque sert d'intermdiaire pour la transaction.
En choisissant la monnaie de facturation:
La monnaie de facturation est la devise dans laquelle sera libell le contrat d'achat ou de vente
internationale. Les parties au contrat, qui ont la libert de choisir cette monnaie de facturation,
peuvent choisir une devise plutt qu'une autre afin de minimiser le risque de change.
Deux possibilits s'offrent elle :

Choisir la monnaie nationale
Choisir une autre devise

En utilisant la compensation

La compensation est une technique de couverture par laquelle une entreprise limite son risque de
change en compensant les encaissements et les dcaissements dans une mme monnaie. Ainsi, le
rglement d'une crance en devise sera affect au paiement d'une dette libelle dans la mme
unit montaire. La position de change ne porte alors que sur le solde.
Dans cette optique, l'entreprise veille limiter le nombre de monnaies de facturation, de manire
pouvoir compenser un maximum de flux d'argent entrant et sortant . L'entreprise doit
galement agir sur les dates de rglement afin de disposer de suffisamment d'entres pour payer
les sorties.

En utilisant des options sur devise :
L'acheteur d'une option d'achat de devises acquiert le droit - et non l'obligation -
d'acheter un certain montant de devises un prix fix ds l'origine (appel prix
d'exercice), jusqu', ou , une certaine chance (appele date d'exercice).
L'acheteur d'une option de vente de devises acquiert le droit - et non l'obligation - de
vendre un certain montant de devises. Comme dans le cas d'une option d'achat, cours
et chance sont fixs pralablement.
Le dtenteur d'une option peut donc dcider librement de l'exercer, c'est--dire d'acheter ou de
vendre la devise au prix d'exercice. Mais il peut galement renoncer utiliser ce droit si le cours
qu'il peut obtenir sur le march des changes est plus avantageux pour lui.

L'option de change permet donc son dtenteur de couvrir son risque de change tout en
prservant la possibilit de raliser un gain de change dans le cas d'une volution favorable du
cours de la devise.
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En contrepartie du service et des risques encourus par le vendeur de l'option, une prime, plus ou
moins importante suivant les situations (devises, dures de couverture, cours garantis), est
demande l'acheteur de l'option.
Le risque de l'acheteur d'options est ainsi limit au montant de cette prime.
4- Les simulations es indicateurs dynamiques

Les simulations permettent dexplorer linfluence de plusieurs sources dincertitude sur les
diffrents paramtres retenus comme cibles dans la gestion des risques. Leur objectif est de
dterminer quelles sont les valeurs attendues des variables cibles (marges dintrt, valeurs de
march, structure du bilan,) de la politique de taux et quelle est leur incertitude (volatilit).

Simuler les configurations possibles permet ainsi :

de mesurer les incertitudes,
doptimiser les financements et les couvertures en liquidit et en taux,
et doptimiser le couple rentabilit - performance.

La mthode des simulations requiert un grand nombre dinformations pour tre exploite de
manire oprationnelle.

Les diffrentes tapes de la dmarche de simulation et de projection sont les suivantes :

Constituer des scnarios de taux :

Il sagit principalement de choisir un taux de rfrence, des scnarios de valeurs pour ces
taux et de formuler des hypothses dindexation des encours sur ces taux. La mthode la
plus courante, mais surtout la plus simple est de simuler des fourchettes de variations des
taux.
Les projections de bilan et les impasses prvisionnelles

Les projections de bilan rsultent des scnarios de dveloppement qui fixent les
productions nouvelles ajouter aux encours existants.
Les projections des encours existants sont ralises selon leur chancier
damortissement, et leurs sont rajoutes les projections des productions nouvelles pour
constituer les bilans prvisionnels. Ces projections requirent trois types de
dinformations sur les encours :

Lchancier de lexistant
Les productions nouvelles
Leurs amortissements.

Ensuite, pour pouvoir dterminer des impasses prvisionnelles, les encours doivent tre
regroups selon le taux pendant toutes les priodes des projections.

Les projections de marges

Lobjectif des simulations est de dterminer les valeurs possibles de la marge dintrt et
sa volatilit en fonction des taux.
La simulation des marges exige des hypothses sur les marges commerciales en
pourcentage (cart entre taux client et taux du march) des encours. Cependant, puisque
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ces marges tant incertaines cause des alas commerciaux, des hypothses sont prises
pour permettre le calcul de ces marges lors des simulations.
Loptimisation des couvertures

LALM contrle la sensibilit de la marge en fonction des taux.
Si lobjectif est de neutraliser la volatilit de la marge aprs financement, la compensation
de la position de taux du bilan clientle sobtient en prenant une position inverse sur le
financement.
Une manire de choisir une position de taux est de fixer des limites, c'est--dire de borner
les variations dfavorables de la marge. Cela revient donc plafonner limpasse de taux
globale tant donn les variations de taux envisages.

Les scnarios multiples

Avec plusieurs scnarios de dveloppement, il y a autant de projections de bilans
clientle, dimpasses en liquidit et dimpasses en taux, quil y a de scnarios de
dveloppement.

Les simulations

Leur principe consiste croiser des scnarios de taux dintrt, de dveloppement et de
financement, puis dterminer les rsultats pour chaque jeu de valeurs de ces paramtres.

Les Stress Tests

Les stress tests aident les gestionnaires des risques bancaires et financiers dterminer
l'ampleur de leurs positions. Ils servent clairer et soutenir les dcisions concernant la fixation
des limites et l'affectation du capital. C'est particulirement vrai dans le cas des portefeuilles de
risques qui prsentent des caractristiques d'illiquidit non linaire potentiellement
significatives (ces portefeuilles contiennent un grand nombre d'options, de produits structurs
et/ou de positions sur les marchs non traditionnels.)

Le stress testing consiste imaginer des scnarii de catastrophes financires.
Les diffrentes formes de stress test :
choc sur les taux,
dformation de la courbe de taux (sur la partie courte ou longue de la courbe)
changements dans la liquidit des principaux marchs financiers

Ces scnarii peuvent tre arbitraires, mais les textes de Ble II normalisent quelques uns de ces
stress tests :

Pour les expositions en devises du G10 :

- Un choc sur les taux d'intrts uniforme, la hausse et la baisse de 200 points de base
- La VaR observe sur le 1
er
et 99
me
percentile en utilisant une priode de rtention d'1 an

-20-




5-Une dmarche de pilotage de lactivit commerciale

L'ALM ne consiste pas seulement mesurer et contrler les risques pris par les tablissements
financiers. Une autre de ses fonctions est de coordonner le pilotage de l'activit commerciale,
grce un systme de tarification interne des oprations appel TCI (Taux de cessions internes).
a-Le mcanisme du TCI : Taux de cession interne

Le mcanisme des taux de cession internes est un mcanisme de refacturation interne des
ressources de ltablissement la Direction Commerciale qui prsente un intrt multiple. Il
permet notamment de :

distinguer les domaines de responsabilit respectifs des activits de march, des
fonctions commerciales, et du comit ALM, et de sensibiliser les diffrents
responsables oprationnels sur les leviers dactions quils matrisent directement ;

articuler et traduire les limites de risques et les objectifs de rentabilit globaux en
indicateurs lmentaires utilisables par les responsables oprationnels au niveau de
chaque activit, et/ou de chaque opration ;

mettre en place une tarification pertinente permettant de refacturer les risques pris par
ltablissement et effectuer des incitations commerciales favorisant les produits les
plus rentables pour ltablissement au dtriment des produits et/ou activits les moins
cratrices de valeur pour lactionnaire

Les taux ou prix de cession interne influencent directement la politique commerciale, car
objectif de marge donn, ils se rpercutent sur les taux clients. Les cessions internes remplissent
en ce sens la fonction de sparer les risques commerciaux des risques financiers qui doivent
remonter vers la gestion financire et lALM. Cette sparation a pour but de fixer des objectifs
aux entits commerciales qui ne dpendent pas des mouvements du march financier.

Les taux de cession interne permettent ainsi dintgrer lALM et sa politique avec la fonction
commerciale.
Exemple : Cas du Crdit Lyonnais :

- Les scnarios historiques consistent rpliquer sur le
portefeuille actuel leffet de crises majeures survenues dans le
pass.
- Les scnarios hypothtiques anticipent des chocs
vraisemblables en fonction des volutions conomiques.

Ces scnarios sont adapts aux risques propres aux diffrents portefeuilles sur
lesquels ils sont calculs.

(Source : Rapport annuel 2003 du Crdit Lyonnais)
-21-



Taux
Taux client
Courbe des taux
interbancaires


Mettre en place des TCI cest donc :


b-Le Taux de cession interne et la facturation client

Identifier, mesurer et contrler les risques de manire cohrente travers toutes les fonctions de
la banque afin dunifier la politique de gestion du risque et de garantir une Unit de Doctrine
au niveau des mthodes et des approches : telles sont aujourdhui les nouvelles responsabilits du
Risk Manager issues des recommandations prudentielles et principalement de laccord Ble II.
A premire vue, on peut avoir limpression que la nouvelle tche du Risk Manager reste lie
lidentification, la mesure et le contrle des risques; nanmoins, en imposant des fonds propres
Clients
Activits
de march
Refacturations
internes TCI
Fonction
commerciale
Marges
commerciales
Trsorerie
interne
et/ou ALM
Taux quivalents
interbancaires
PASSIF ACTIF
Taux de
refinancement
effectif
Marge commerciale
Marge de
transformation
Marge de
refinancement
Dure en
annes
1.1. Grer les transferts de fonds
internes
1.2. rpercuter les cots financiers
sur les fonctions commerciales
1.3. Sparer les risques
commerciaux des risques
financiers et fixer des objectifs
indpendants des
mouvements de march aux
entits commerciales
1.4. Piloter les marges et fixer des
objectifs de rsultats
1.5. Orienter l'activit vers les
produits et/ou services
rentables
-22-



rglementaires fonction des risques rels encourus, Ble II pose implicitement les principes dune
rmunration client ajuste pour les risques.
Ainsi la fonction dapprciation et de suivi des oprations de crdit, attribue aujourdhui au
Risk Manager , ne peut plus rester sans incidence sur la fonction financire de ltablissement
et en particulier la fonction de gestion des fonds propres : Le Risk Manager devient alors un
Capital Manager .
Mme si les nouveaux mcanismes dincorporation du risque dans la construction du tarif client
relvent des nouvelles exigences bloises [usage des notations internes, dtermination des pertes
moyennes, provisionnement de l Expected Loss ,], ils constituent souvent laboutissement
dun long processus, qui sest mis en place progressivement compte tenu de plusieurs facteurs
[conomiques, concurrentiels, rglementaires,].
Un ensemble de facteurs exognes incitant les tablissements la protection du capital et
latteinte dune bonne rentabilit
Dans les annes 90, la hausse des dfaillances dentreprises, les nouvelles formes de concurrence
et la volatilit accrue des marchs financiers a eu pour consquence une rduction des marges sur
la clientle bancaire et a induit une exigence de rentabilit supplmentaire.
En mme temps en France, le rglement sur le contrle interne datant de 1997 [CRB97-02], incite
privilgier au moins autant une logique financire et de gestion quune logique de
dveloppement commercial. En effet, dans son article 20, le CRB97-02 demande aux
tablissements de crdit de prendre en considration la notion de rentabilit des oprations de
crdits. Le mme article demande aussi dinstaurer une relation avec la clientle reposant sur un
quilibre global.
Dans ce sens, le respect de larticle 20 implique que chaque tablissement tienne une mesure de
rentabilit client, avec des mthodes adquates et justifies.
Pour rpondre ces contraintes, les tablissements bancaires poursuivaient ds lors trois objectifs
majeurs :
Nouveaux objectifs Impacts sur lactivit
Protger le capital Eviter les pertes imprvues
Rduire le cot des capitaux
Maintenir la confiance des
investisseurs
Atteindre une bonne rentabilit Optimiser le niveau des marges
Prvoir les rsultats avec
prcisions
Mesurer la rentabilit compare
aux risques
Grer et contrler le risque Identifier les risques dactivits
Grer les risques avec les
techniques appropries
Se couvrir pour les positions
inacceptables
Bien entendu, le besoin de satisfaire ces objectifs ainsi que les impacts blois [provisionnement
de lExpected loss, rapprochement des fonds propres conomiques et rglementaires,
incorporation du cot du risque dans la tarification client,] ne sont pas sans incidence sur les
fonctions de gestion financire et de gestion du capital qui doivent connatre de nouveaux
dveloppements.

En effet, afin de rpondre lensemble de ces objectifs, la nouvelle rorganisation des
dpartements de gestion du risque doit permettre de reconsidrer et doptimiser toute la chane
lie de loctroi au suivi des dossiers dengagements sous une approche globale dite Approche
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de Gestion du Risque Intgre ou Integrated Risk Management base sur des systmes
quantitatifs de gestion des risques de crdit.


Cette nouvelle approche de Gestion du risque intgre doit tre accompagne de
lintroduction doutils de support et danalyse trs avancs permettant pour chaque crdit :
dintgrer le cot du risque dans le tarif du client (voir tableau n2 composants du tarif
client);
de calculer les dotations aux provisions ncessaires la couverture de la perte moyenne ;
de calculer le niveau des fonds propres ncessaires la couverture du risque de crdit ;
de dduire la rentabilit de chaque crdit par rapport au risque quil gnre : logique du
RAROC client ;
de dcider in Fine, de lopportunit daccorder le crdit (en phase doctroi) ou de le
couvrir (lorsquil est dj accord).

Nanmoins, certaines difficults mthodologiques et oprationnelles sont prendre en compte
dans la mise en place de facturation des risques aux clients :

En ce qui concerne la facturation de la marge de couverture du risque moyen, le montant global
provisionner doit correspondre au risque moyen. Les modalits du provisionnement deviennent
alors un simple choix comptable.
En revanche, la facturation au client dun risque suprieur la moyenne ou unexpected loss
rencontre certaines difficults mthodologiques.

En effet, la probabilit que les pertes soient suprieures la moyenne estime existe : les
provisions constitues pour la couverture des pertes moyennes ne suffisent alors plus couvrir
lintgralit du risque, quil faut alors compenser par un recours aux fonds propres.

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Dans la mesure o les actionnaires de ces fonds propres immobiliss doivent tre rmunrs, la
rentabilit client doit ds lors considrer ce surcot et une marge de rmunration des fonds
propres sera impute au client.

Nanmoins, le problme est plus complexe quune simple imputation au client de la marge de
rmunration des fonds propres. En effet, compte tenu que chaque nouveau crdit constitue un
risque venant accrotre le besoin en fonds propres, comment arrive-t-on dimensionner le risque
pris en fonction des fonds propres disponibles de la banque ?
Le systme dallocation des fonds propres selon une approche de gestion de portefeuille base sur
les principes du modle MEDAF (modle dquilibre des actifs financiers), connu sous le nom de
RAROC1 Risk Adjusted Return On Capital (mesure de la rentabilit client par rapport aux
fonds propres conomiques) permet datteindre ce rsultat.

Dans cette approche, on considre que les activits de la banque peuvent tre dfinies comme un
portefeuille dactivits ; la direction gnrale dotant chaque portefeuille en fonds propres.
Lallocation optimale du capital selon ce modle correspond la maximisation du profit espr
corrig au risque (principes du modle MEDAF) : la banque doit alors liminer, dans une
dmarche doptimisation de portefeuille, les activits dont la rentabilit mesure par lindicateur
RAROC ainsi dfinie est faible.

Dans la pratique, les banques ne doivent cependant pas ncessairement envisager une couverture
de risques tendues aux hypothses dures sur lensemble de leurs fonds propres, mais elles
doivent cependant se prmunir, par des mthodologies adaptes contre des hypothses
raisonnables dventuels surcots relatifs la couverture dun risque finalement suprieur au
risque moyen envisag.

Lhypothse (mais dj ralit pour quelques grandes banques amricaines) de la mise en place
dune gestion intgre du risque finance par une facturation client systmatique entranerait
toutefois une nouvelle donne des produits bancaires quil faudrait commercialement confronter
aux habitudes dune clientle encore sensibiliser et vangliser sur le sujet, ce qui consisterait
un nouveau challenge pour les banques europennes.





















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Tab n2. Composants du tarif client
Nouveaux lments dans la tarification client Description
Le taux de cession interne Le taux de cession interne correspond au taux
de refinancement du prt. Il est gnralement
calcul partir des rfrences du march au
moment de loctroi du crdit. Gnralement
la direction financire calcul et fourni de taux
de refinancement selon une approche Actif-
Passif
La marge dexploitation Les marges dexploitation constitue un
spread minimum qui, ajout au taux de
cession interne doit permettre de couvrir les
charges dexploitation affectes au crdit
La marge marketing La marge marketing constitue gnralement
une marge ngative qui vient diminuer le
taux de crdit : cette marge permet disoler
un effort promotionnel dcider de manire
centrale au niveau de la direction marketing
La marge de couverture du risque moyen
(Provisionnement)
Le risque moyen ou expected loss est
valu statistiquement et dtermin partir
dun systme de notation qui doit reflter les
probabilits de dfaut des contreparties.
La marge de rmunration des fonds propres
(Allocation de fonds propres)
La marge de rmunration des fonds propres
permet dajuster la tarification au risque pris
(au-del du risque moyen).
Principe de calcul pour un crdit ( loctroi :
1. estimer le montant des fonds propres
allous chaque priode future pour un
crdit ;
2. Appliquer le taux de ROE souhait [le
taux de rmunration des fonds propres
ou ROE conomiques minimum cible est
une dcision de gestion qui peut tre
grer dune manire centrale ou dlgue
chaque niveau de la structure (agence,
mtier,);

III -Les nouveaux enjeux de la gestion Actif Passif
Le mtier de la gestion Actif-Passif est aujourd'hui confront de nouveaux enjeux qui
renouvellent sa dimension stratgique. Ces enjeux sont de deux types : externes, avec les
nouvelles rglementations bancaires Ble II et IAS, et internes, avec un mouvement des
tablissements financiers vers les meilleurs pratiques de gestion.
La nouvelle rglementation prudentielle Ble II, dont la version dfinitive vient d'tre publie, a
toujours pour objectifs d'assurer la scurit du systme financier international, en imposant aux
tablissements de se doter de fonds propres cohrents avec les risques qu'ils encourent.

Jusqu' aujourd'hui cependant, cette rglementation traitait uniquement du risque de crdit, et du
risque de march. Une des nouveauts des textes Ble II, en plus de l'apparition du risque
-26-



oprationnel, rside dans l'intgration dans le deuxime pilier, d'un chapitre sur la gestion du
risque de taux.

1-Les principes de gestion du risque de taux dintrt noncs par Ble II (Pilier II)

Le pilier II de Ble II nonce un certain nombre de principes pour une bonne gestion du risque
de taux dintrt :
Rle du conseil dadministration et de la direction gnrale
L'implication du conseil d'administration et de la direction gnrale dans la dfinition de
la stratgie de risque de l'tablissement est raffirme. Cette implication doit s'organiser
autour de comits ddis, o la politique de mesure, de surveillance et de gestion de
risque sont abords.

Stratgies et procdures

Les stratgies et procdures des banques lgard du risque de taux dintrt doivent
tre clairement dfinies et compatibles avec la nature et la complexit de leurs activits.
Ces stratgies doivent faire l'objet de procdures crites et actualises.

Systme de mesure et de surveillance

Les banques doivent disposer de systmes dinformation adquats pour la mesure, la
surveillance, le contrle et la notification des risques encourus. Elles doivent, entre
autre, tablir et imposer des limites oprationnelles et dautres pratiques permettant de
contenir les risques des niveaux compatibles avec leurs politiques internes. De plus,
des rapports doivent tre transmis dans les meilleurs dlais au conseil dadministration,
la direction gnrale et, le cas chant, aux responsables des diffrents dpartements
oprationnels.
Pour mener bien lapplication des principes de gestion du risque de taux dintrt
noncs par Ble II, les banques doivent disposer doutils leur permettant :

- dvaluer les modifications de taux dintrt selon des formes compatibles avec
limportance de leurs activits tape ncessaire du systme de mesure et de surveillance
du risque et dutiliser les rsultats de ces simulations lors de llaboration et du
rexamen de leurs politiques et limites lgard du risque de taux dintrt : les stress test

- d'apporter aux entits comptentes les rsultats des politiques et procdures de mesure et
de contrle de ce risque : les reportings

Contrles internes et externes

Les banques doivent disposer dun systme adquat de contrles internes de leur
processus de gestion du risque de taux dintrt. Par ailleurs, des revues externes
indpendantes des systmes de gestion du risque doivent tre menes intervalles
rguliers.

Rle des autorits prudentielles

Les autorits de contrle doivent obtenir des banques des informations suffisantes et
jour leur permettant dvaluer le risque de taux dintrt quelles encourent. Les
autorits se rservent le droit d'exiger des fonds propres complmentaires si elles
-27-



constatent que les risques encourus sont suprieurs aux fonds propres calculs dans le
cadre du pilier I.

Il est demand aux tablissements bancaires de mettre en place des scnarios de stress. Il s'agit en
fait de faire varier les hypothses (conventions d'coulement, taux de march, volatilit, etc.)
jusqu' constituer des scnarios catastrophe dans lesquels l'ensemble des paramtres contribuent
dgrader la marge de la Banque. Cette mesure des risques doit faire l'objet d'un reporting rgulier
la direction de la Banque. Ce reporting doit comporter un rsum des positions agrges, un tat
montrant le respect des limites, les rsultats des stress scnarios ainsi que toute analyse
(conomique ou mthodologique) contribuant l'amlioration du suivi du risque de taux.


2- Les impacts sur la gestion Actif-Passif ?

a. En termes d'organisation

Il convient de s'assurer que l'organisation de la gestion Actif-Passif de l'tablissement satisfait les
principes noncs plus haut, notamment :

- s'assurer de l'existence des comits adquats et de la participation de la direction gnrale
ces comits

- s'assurer de l'existence d'une stratgie de gestion du risque de taux au sein de
l'tablissement et de son actualisation

- s'assurer de l'existence de limites de risques clairement dfinies et de procdures pour
revenir dans ces limites si elles sont dpasses

- s'assurer de l'indpendance des gestionnaires ALM par rapport au dpartement qui gre la
trsorerie de l'tablissement

- s'assurer de la fiabilit des outils qui mesure le risque de taux (transparence des calculs
effectus, piste d'audit)

b. En termes d'indicateurs

Un certain nombre d'indicateurs, souvent dj utiliss par de nombreux tablissements, sont
dsormais imposs par la nouvelle rglementation.

c. En termes de reportings internes et externes
Les tableaux de bord utiliss en ALM sont adresss la direction et servent
doutil de suivi et de pilotage du bilan. A cet effet, ils doivent donc prsenter les
informations suivantes :
Une synthse sur les expositions,
Un suivi des limites
Les encours des gaps avant et aprs simulation des couvertures. Les simulations
possibles :
scnarios dvolution des taux,
productions nouvelles,
couverture hors bilan (swaps, options),
-28-



Une dcomposition des gaps par type de taux
Les rsultats des scnarios catastrophe

Les autorits de tutelle doivent tre informes rgulirement du niveau de risque de taux pris par
les tablissements financiers, et cette fi,n tous les lments du reporting interne devraient tre
disponibles.

d. En termes de communication financire

Le pilier III de Ble, qui fait tat de la discipline de march et de la communication financire
adopter par les banques soumises la rglementation, impacte essentiellement la gestion Actif
Passif au niveau de la communication des banques sur leur gestion du risque de taux dintrt.
Dailleurs, plusieurs banques ont insr au sein de leur rapport annuel, un chapitre dcrivant les
processus de gestion de leur risque, notamment les risques financiers grs par lALM, ainsi que
le fonctionnement des cellules de la gestion Actif Passif.
3- Les impacts des nouvelles normes IAS 32/39
Les normes IAS 32 et 39, mme si elles sont toujours en discussion, vont avoir un impact sur les
pratiques ALM.

a- Rappel des problmatiques de couverture en IAS (notion de Fair Value, Cash Flow
Hedge) :
Llment couvert est valu selon les mmes mthodes que llment couvrant
Les tests defficacit et la comptabilisation de linefficacit sont inscrits en compte de
rsultat ou en fonds propres en fonction du type de couverture.


b- Les nouvelles rgles comptables de couverture risquent de modifier les pratiques ALM
En fonction des options comptables qui seront proposs aux banques, dans la version finale des
normes, certaines pratiques de couverture, couramment utilises devront tre abandonnes
La problmatique de la couverture des dpts vue (DAV), qui est actuellement l'un des point de
blocage des discussions entre l'IASB et les banques, en est un exemple.
A l'heure actuelle, la pratique courante qui consiste couvrir ces dpts vue par des swaps, afin
de s'assurer une marge, n'est pas reconnue comptablement comme une couverture, ces dpts
vue n'tant pas considrs comme des instruments taux fixes, car ils ne dgagent pas de flux
-29-



futurs. Les swaps de couverture de ce type de ligne sont alors traits en " fair value ", ce qui
induit une forte volatilit des rsultats.
Les banques franaises et europennes estiment que les propositions de l'IASB ne permettent pas
d'apprhender les objectifs de la Gestion Actif Passif en matire de couverture, objectifs qui ne
visent pas protger la juste valeur d'actifs ou de passifs, mais consistent piloter et rduire les
effets des variations de taux d'intrts sur la marge nette d'intrts.
Sur ce plan, les propositions n'admettent toujours pas des pratiques assimiles en Europe aux
meilleures pratiques bancaires et recommandes par le Comit de Ble. C'est le cas des dpts
vue qui ne sont pas considrs par l'IASB comme pouvant entrer dans la comptabilit de
couverture. La ralit conomique des tablissements bancaires europens n'est ainsi pas prise en
compte.
Source : Site de la fdration franaise des banques (FBF)

c- Impact de la norme IAS 39 sur la gestion de taux en ALM
L'un des impacts les plus significatifs de cette norme concerne les politiques de couverture du
Bilan des tablissements bancaires. En effet, ces macro-couvertures sont aujourd'hui effectues
en majeure partie par des swaps de taux d'intrt comptabiliss en couru comme le sous-jacent
auquel elles s'appliquent. Pour les banques de dtail, l'enjeu est en fait le replacement des dpts
vue non rmunrs. En mettant en place des swaps receveur taux fixe payeur taux variable, les
tablissements reoivent un taux long qui vient rmunrer les dpts vue. La marge sur les
dpts vue est alors gale ce fameux taux long reu dans le swap de macro-couverture.
(Source : Article Xerion Finance, Juillet 2002)
d- L'ALM :partie prenante de la communication financire de l'tablissement

La norme IAS 32 qui traite du reporting sur les instruments financiers se rapproche du pilier III
de Ble II.L'ALM devient une des sources prpondrantes de cette information financire, car
elle reprsente souvent la seule source qui centralise tous les instruments financiers d'un
tablissement. Nanmoins, pour tre en mesure d'assurer un reporting comptable, les outils
doivent gnralement tre adapts :

de nouveaux axes d'analyse doivent tre mise en place pour satisfaire un reporting
conomique
la piste d'audit et le rapprochement avec la comptabilit doivent souvent tre renforcs
IV-Le rle de l'ALM dans un pilotage financier optimis

En plus des facteurs externes lis la rglementation, un certain nombre d'enjeux internes
poussent les tablissements voluer vers de meilleures pratiques en matire de pilotage
financier et impactent plus ou moins directement le mtier de la gestion Actif-Passif.

Parmi ces enjeux, on peut citer :

1. La prise en compte dans le pilotage de la notion de risque - rentabilit

a. Construire des P&L intgrant le cot du risque (crdit, march, oprationnel)
b. Mettre en uvre des systmes performants de TCI

-30-



La pression des actionnaires pour amliorer la rentabilit sur fonds propres des tablissements
financiers rend ncessaire un suivi fin des performances. La construction de P&L intgrant le
cot des diffrents risques pris par l'tablissement risque devient ncessaire pour valuer la
rentabilit des activits de la banque au regard des risques encourus.

Par ailleurs la mise en place de systmes de TCI est un moyen d'orienter la stratgie commerciale
de l'tablissement vers les activits les plus rentables.

2. La volont d'voluer vers un pilotage financier plus dynamique et performant

a. Allouer les fonds propres de manire dynamique

b. Utiliser les rsultats du dcisionnel des fins oprationnelles

Au-del d'une mesure plus prcise de la performance des activits bancaires, de nombreux
tablissement tentent de mettre en oeuvre une vritable pilotage dynamique des fonds propres.

Ceci consiste rpartir les fonds propres de manire proactive sur les activits les plus
stratgiques. Pour arriver cette fin, les systmes de mesure des performances doivent reposer
bien entendu sur des donnes et des hypothses hautement fiabilises.

La gestion Actif-Passif est encore une fois un pilier essentiel pour atteindre ces objectifs.
L'mergence de nouvelles techniques globales et intgres de gestion du risque, faisant converger
l'ALM avec la gestion du risque de march et de crdit en est la preuve. Ces techniques se
regroupent aujourd'hui sous l'appellation d'ERM (Enterprise Risk Management).

ERM : Technique de gestion globale des risques qui a pour objectif d'attnuer les risques, de
crer et d'optimiser la valeur actionnariale de l'entreprise, et de permettre celle-ci de disposer
d'un avantage concurrentiel.

En effet, la sparation de lALM et la gestion des risques est de plus en plus critique. Lorigine
ou la raison de cette sparation rside dans le fait que lALM a toujours gr les risques long
terme , c'est--dire les risques de liquidit, de taux dintrt ou de march, alors que la gestion
des risques sest plutt oriente vers les risques court terme au sein des portefeuilles de
trading.

Cette diffrence dorientation au niveau des types de risques traits, mais galement au niveau
des donnes requises par rapport leur natures et lchelle temporelle (lALM utilise des
donnes gnralement mensuelles, alors que le gestion des risques a besoin de donnes en temps
rel), a impliqu des positions et des stratgies diffrentes, et a donc favoris une sparation de
gestion.

En consquence, puisque les systmes dERM et lALM ont t implants sparment au sein de
diffrents dpartements de la banque, la gestion des risques a souvent t ralise de manire
distincte et isole, et ce, avec de lourds impacts.
En effet, aujourdhui, coordonner lanalyse des risques et consolider les rsultats de ces analyses
relvent de lexploit. Ainsi, il est devient difficile et coteux de prendre des dcisions
stratgiques, ce qui implique que des questions majeures sont laisses en suspens

-31-



Ainsi, la plupart des banques, dans un contexte de comptitivit des institutions financires,
veulent faire face ce problme danalyse fragmente du risque, et revoient leur position par
rapport la division de leur gestion du risque et de leur gestion Actif Passif.

Afin de dterminer quelles sont les activits gnratrices de profit ou celles qui sont les plus
rentables, les institutions bancaires et financires ont besoin danalyser leurs cots, leurs marges,
et bien sr dtudier et de mesurer leurs risques.

De plus, tant donn que la plupart des dcisions bases sur les mthodes danalyse et de calcul
des risques sont prises au sein des comits de gestion actif passif, la gestion des risques et lALM
seront invitablement gres de manire globale.

3. ALM et systme d'information :

Pour atteindre les nouveaux enjeux du pilotage financier bancaire et satisfaire au mieux les
nouvelles exigences rglementaires, le systme dinformation doit pouvoir grer :

une mise en commun dinformations en provenance de systmes diffrents
savoir celles issues de lALM, du contrle de gestion, du risque de march,
de nouveaux moteurs de calcul (pour les calculs de couverture et defficacit)
de nouveaux outils de reporting (Pilier II et III de Ble II et IAS 32 / 39), renforcs
par une piste daudit, des backtesting et autres outils assurant une traabilit et une
qualit des donnes suffisante.

Face aux besoins grandissants que ncessite une gestion active, une panoplie doutils logiciels
sest dveloppe pour assister le gestionnaire dans le processus danalyse et de prise de dcision
en matire de risque. En effet, la complexit de la notion de risque entrane la ncessit davoir
accs un outillage de haut niveau afin de permettre une gestion efficace.

4. Les spcificits de l'ALM au regard des S.I. bancaires

Les systmes ALM sont des outils dcisionnels avec une forte technicit "mtier" .Ils
fonctionnent en effet sur les principes d'un outil dcisionnel :

Ils sont en "bout" de chane du systme d'information et reoivent des donnes de
plusieurs sources diffrentes :

a. Systmes de gestion des oprations de march (Titres, drivs, march
interbancaire)
b. Systmes grant les oprations clientle (crdit, comptes courants)
c. Systmes comptables
d. Rfrentiels divers (tiers, taux)

Comme tout systme dcisionnel, ils sont multidimensionnels et ncessitent une
architecture technique adapte (datamart et machine ddie)

Mais ils doivent offrir en outre des fonctionnalits rpondant la technicit du mtier:
Modles mathmatiques de valorisation
Gnrateur de cash-flows financiers
Paramtres de simulations particuliers (conventions d'coulement ; production nouvelle)

-32-



Ce double aspect gnre aussi des contraintes :
Comme pour tout outil dcisionnel, la qualit du reporting final dpend de la qualit des
sources de donnes
L'interfaage est une phase majeure de la mise en uvre d'un projet ALM
Les solutions doivent la fois offrir la souplesse d'un outil dcisionnel, et la complexit
d'un outil "mtier"
V- Face aux nouveaux enjeux : quelles problmatiques ?
La mise en uvre de Ble II et des normes IAS 32/39 gnrent de nouvelles problmatiques en
termes de systmes d'information.
Si on regarde une architecture classique de systme d'information bancaire, l'ALM se situe
gnralement au niveau des autres outils dcisionnels de la banque : Contrle de gestion, gestion
des autres risques.La mise en uvre de Ble II et des normes IAS, si elle se fait sans une
rflexion sur l'optimisation de l'architecture globale du S.I., peut vite se traduire par une
complexit accrue :
Il s'avre souvent ncessaire de rajouter dans le paysage de nouveaux
entrepts de donnes ddis chaque nouveaux applicatifs (IAS et Ble
II), notamment des bases historiques.
De nouveaux moteurs de calculs doivent tre implments
Enfin, bien entendu, de nouvelles interfaces doivent tre dveloppes
pour alimenter les moteurs, ainsi que pour faire communiquer les
diffrents applicatifs entre eux.
Les problmes rencontrs sont parfois lis hritage du pass, qui rendent difficiles les
volutions du systme d'information :
Les rfrentiels multiples et souvent non homogniss rendent
complexe la mise en commun de donnes
Certains systmes fonctionnent encore sur du code ancien

Ainsi, la mise en uvre des nouvelles rglementations peut gnrer des surcots, des risques
projets et un manque de cohrence nuisant un pilotage efficace.



o Surcot d'interfaage
o Manque de cohrence, de piste d'audit
o Non performance de la gestion de risques
Crdits 1 Instruments financiers Comptes courants 1
Canaux Retail Canaux Corporate Compte propre
Enrichissement
du modle de donnes
Collatraux
Gestion du Risque
(march, crdit, ALM)
Comptabilit
Consolidation
Contrle de
gestion
Comptes courants 2 Crdit 2 Contentieux
Ble II

Crdits 3
Base
Nouveaux Nouvelles Nouveaux
historique
entrepts interfaces traitements

IAS

-33-



Quelques pistes pour optimiser le systme d'information

Une rflexion sur une optimisation de l'architecture du systme d'information peut permettre de
rpondre aux problmatiques rencontres.

Plusieurs pistes sont ainsi explorer :

A court-terme, l'utilisation des outils ALM comme acclrateur de mise en uvre des
nouvelles normes
Concernant les obligations rglementaires en matire de reporting sur la gestion du
risque de taux de Ble II (stress scnarios), les outils ALM peuvent tre gnralement
adapts
L'ALM peut fournir des informations dans le cadre des calculs IAS 39

En effet, les calculs de fair-value sur l'ensemble du bilan sont une des fonctionnalits "standard"
d'un outil ALM. D'autre part la mise en place des tests d'efficacit dans le cadre de la
comptabilit de couverture peut tre facilits par la prsence des instruments couvrant et couverts
dans un mme applicatif.

L'ALM peut tre une des sources de la communication financire croise Ble II/IAS
Un certain nombre d'informations demandes dans le cadre de la communication financire du
pilier III de Ble II et de la norme IAS 32 sur la prsentation des instruments financiers peuvent
tre fourni par l'ALM, moyennant parfois l'ajout de certains axes d'analyse et le renforcement du
rapprochement avec la comptabilit.

A moyen terme, une architecture permettant un vritable pilotage du risque/rentabilit
et s'appuyant sur la mise en place d'une base de donnes financire centralise
La base de donnes financire centralise regroupe toutes les informations ncessaires aux
applicatifs qui utilisent ces informations (l'ensemble de la gestion des risques (crdit, taux,
march), le contrle de gestion, Ble II, IAS39

Les avantages de ce type de base sont entre autres :

un gain en termes de nombre d'interface
Les diffrents applicatifs s'appuient sur une seule source de donnes centralise
une piste d'audit plus simple mettre en uvre
une cohrence renforce des informations, l'homognisation des rfrentiels tant
acclre par le principe d'une base centralise

Par ailleurs, dans la cadre de la mise en place d'analyse croise risque/rentabilit ou de type
RaRoc, la centralisation des donnes est une garantie de pertinence des rsultats.

Des outils facilitant la mise en commun de donnes et le dveloppement des
interfaces, type ETL

Les outils ETL (Extract Transform and Load) facilitent la gestion des interfaces, en proposant des
mthodes dj implmentes pour extraire, transformer et charger les donnes.

Des outils de reporting optimiss
-34-



Aujourd'hui de nouveaux outils de reporting permettent de multiplier les axes d'analyse,
d'autoriser des requtes complexe avec de fortes volumtries, et d'assurer une diffusion de
l'information au travers et en dehors de l'entreprise par internet.

Exemple d'architecture optimise


Conclusion
La gestion des risques a pour objet de mesurer et de contrler les risques ; les principales finalits
de cette fonction sont :
o Evaluer les risques afin dassurer la prinit de la banque
o Suivre les risques associs aux performances
o Faciliter la prise de dcision pour les oprations nouvelles par la connaissance de leurs risques
o Rquilibrer les portefeuilles dactivit sur la base de loptimisation du couple rentabilit
La gestion des risques ne consiste plus mesurer et grer les risques moyens . Mais plutt de
mesurer les risques au-del de la moyenne ou Unexpected Loss .
La gestion des risques na de sens que si elle gre dune faon globale (c'est--dire au sommet).
La gestion globale des risques doit tre articule avec la gestion interne et quotidienne de la
banque.
Deux mcanismes sont mettre en place pour assurer cette articulation :

Lallocation des fonds propres conomiques entre les diffrents centres de responsabilits
selon lapproche RAROC ;
Les cessions internes de fonds
Il est important de noter que, certains risques sont grs globalement (en haut de la hirarchie
bancaire) et localement au niveau des units dexploitation, tel est le cas pour le risque de
contrepartie (risque de crdit) ou le risque de march.
En revanche, le risque de global de taux, de liquidit, et de change doivent tre remontes vers
la cellule ALM de manire grer que des positions nettes consolides.
Crdits 1
Instruments financiers
Comptes courants 1 Collatraux
Canaux Retail Canaux Corporate Compte propre
Comptes courants 2 Crdits 2 Contentieux
Gestion du Risque
(march, crdit, ALM)
Rentabilit

IAS

Ble II
Crdit
Extraction - Transfert - Chargement : Normalisation des donnes et des rfrentiels
Consolidation Budget&
Simulation
Tableaux
de bords
Allocation de fonds
propres et RAROC
Bases de donnes financire et
historique
Base
Incidents
Comptabilit
Ble II
Risque
Oprationnel
Bases de donnes de reporting
-35-



EXERCICES

Thme I Exercices:

Calcul du Gap de Liquidit Calcul du Gap de Taux

1 Exercice 1: Calcul du Gap de liquidit et le Gap de Taux

Considrons le bilan compos de :

A lactif :
- Des prts la clientle (crdits personnels) de nominal 100 de dure 4 ans
remboursement par amortissement linaire (1/4 du nominal est rembours chaque anne) :
taux variable (TMM + 4%)
- Des prts immobiliers de nominal 150 de dure 7 ans remboursement infine : taux fixe
de 8%
Au Passif :
- Des fonds propres stables pour un montant de 40
- Une mission obligataire remboursement infine de nominal 60 sur une dure de 2 ans
- Comptes courants (dpts vue) dun montant global de 180 et dont lcoulement est le
suivant :
- la premire anne : les comptes courants sont stables en totalit
- la deuxime anne : 5% de fuite des clients titulaire des comptes courants
- pour les priodes suivantes (3
me
anne, 4
me
anne et 5
me
anne) : la banque perd
10% de clients titulaire de compte dune anne lautre.


Question n1 :

Vous tes au dbut de la priode ; faites un Gap de liquidit structurel prvisionnel (horizon 5
ans maximum) ;
Sachant que le time-buckets ou intervalles de temps est annuel, remplissez le tableau suivant
du gap de liquidit ;


Gap de liquidit

Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 4 Anne 5
Ressources
Fonds Propres
Emission obligataire
Dpts vue
Total Ressources (Passif)
Emplois
Prts clientle
Prts immobiliers
Total Emplois (Actif)
Gap de liquidit
(ressource - emplois)

-36-




Question n2 :

Vous tes au dbut de la priode ; faites un Gap de taux structurel prvisionnel (horizon 5 ans
maximum)
Sachant que les comptes courants peuvent tre considrs taux fixes (0%)
Les fonds propres peuvent tre considrs taux fixes (0%)
Lmission obligataire est taux rvisable annuellement (indice rvisable + 2%)

Sachant que le time-buckets ou intervalles de temps est annuel, remplissez le tableau suivant
du gap de taux

Gap de taux

Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 4 Anne 5
Emplois
Prts clientle
Prts immobiliers
Total Emplois (Actif)
Ressources
Fonds Propres
Emission obligataire
Dpts vue
Total Ressources (Passif)
Gap de taux
(emplois - ressources)


Corrig2 Exercice 1:

Question n1 : Gap de liquidit


Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 4 Anne 5
Ressources
Fonds Propres 40 40 40 40 40
Emission obligataire 60 60 0 0 0
Dpts vue 180 171 153,9 138,51 124,659
Total Ressources (Passif) 280 271 193,9 178,51 164,659
Emplois
Prts clientle 100 75 50 25 0
Prts immobiliers 150 150 150 150 150
Total Emplois (Actif) 250 225 200 175 150
Gap de liquidit
(ressource - emplois)
30 46 -6,1 3,51 14,659





-37-



Question n2 :

Vous tes au dbut de la priode ; faites un Gap de taux structurel prvisionnel (horizon 5 ans
maximum)
Sachant que les comptes courants peuvent tre considrs taux fixes (0%)
Les fonds propres peuvent tre considrs taux fixes (0%)
Lmission obligataire est taux rvisable annuellement (indice rvisable + 2%)

Gap de taux


Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 4 Anne 5
Emplois
Prts clientle 100 0 0 0 0
Prts immobiliers 150 150 150 150 150
Total Emplois (Actif) 250 150 150 150 150
Ressources
Fonds Propres 40 40 40 40 40
Emission obligataire 60 0 0 0 0
Dpts vue 180 171 153,9 138,51 124,659
Total Ressources (Passif) 280 211 193,9 178,51 164,659
Gap de taux
(emplois - ressources)
-30 -61 -43,9 -28,51 -14,659



Exercice 2: Calcul du Gap structurel de Taux et du Gap de Liquidit en stock

Considrons le bilan compos de :

A lactif :
- Des prts la clientle (crdits personnels) de nominal 250 de dure 5 ans
remboursement par amortissement linaire (1/5 du nominal est rembours chaque anne) :
taux rvisable annuellement (TMM + 5%)
- Des prts immobiliers de nominal 300 de dure 10 ans remboursement infine : taux
fixe de 9%
- Des prts aux entreprises de nominal 150 de dure 3 ans remboursement infine : taux
variable de (TMM + 2%)


Au Passif :
- Des fonds propres stables pour un montant de 100
- Une mission obligataire remboursement infine de nominal 200 sur une dure de 3 ans
- Comptes courants (dpts vue) dun montant global de 200 et dont lcoulement est le
suivant :
- la premire anne : les comptes courants sont stables en totalit
- la deuxime anne : 5% de fuite des clients titulaire des comptes courants
- pour les priodes suivantes (3
me
anne, 4
me
anne et 5
me
anne) : la banque perd
10% de clients titulaire de compte dune anne lautre sur la base du montant global.
- Un emprunt subordonn de nominal 200 sur une dure de 5 ans remboursement
infine : taux variable de (TMM + 1%)
-38-





Question n1 :

Vous tes au dbut de la priode ; faites un Gap de liquidit structurel prvisionnel (horizon 5
ans maximum) ;
Sachant que le time-buckets ou intervalles de temps est annuel, remplissez le tableau suivant
du gap de liquidit ;

Question n2 :

Vous tes au dbut de la priode ; faites un Gap de taux structurel prvisionnel (horizon 5 ans
maximum)
Sachant que les comptes courants peuvent tre considrs taux fixes (0%)
Les fonds propres peuvent tre considrs taux fixes (0%)
Lmission obligataire est taux rvisable annuellement (indice rvisable + 2%)

Sachant que le time-buckets ou intervalles de temps est annuel, remplissez le tableau suivant
du gap de taux.


Corrig Exercice 2:

Question 1 :

Gap de liquidit

Fonds Propres 100 100 100 100 100
Emission obligataire 200 200 200
Dpts vue 200 190 180 162 145.8
emprunt subordonn 200 200 200 200 200
Total Ressources (Passif) 700 690 680 462 445.8
Emplois
Prts clientle 250 200 150 100 50
Prts immobiliers 300 300 300 300 300
Prts entreprises 150 150 150
Total Emplois (Actif) 700 650 600 400 350
Gap de liquidit
(ressource - emplois) 0 40 80 62 95.8











-39-



Question 2 :

Gap de taux

Emplois
Prts clientle 250
Prts immobiliers 300 300 300 300 300
Prts entreprises 150
Total Emplois (Actif) 700 300 300 300 300
Ressources
Fonds Propres 100 100 100 100 100
Emission obligataire 200
Dpts vue 200 190 180 162 145.8
emprunt subordonn 200
Total Ressources (Passif) 700 290 280 262 245.8
Gap de taux
(emplois - ressources) 0 10 20 38 54.2


































-40-



Thme II Exercices:

Calcul de limpact taux sur la marge dintrt



Exercice 1 :

Sur la base des lments fournis dans lnonc dans lexercice 2, calculer le Gap de Taux (pour la
premire anne) afin de mesurer limpact de la variation des taux sur la marge de la banque. Quel
serait limpact sur la marge suite a une variation de 2.5 % du taux dintrt la baisse ?


Rponse 1 : Calcul du Gap de taux servant mesurer limpact de la variation des taux sur la
marge de la banque

Actif a taux flottants (taux variable + taux rvisable) = 250 + 150 = 400

Passif taux flottants (taux variable + taux rvisable) = 200 + 200 = 400

Gap de taux = Actif Passif = 400 400 = 0

Gap de taux servant mesurer limpact de la variation des taux sur la marge = 0



Rponse 2 : limpact sur la marge suite a une variation de 2.5 % du taux dintrt la baisse.

Limpact sur la marge suite a une variation de 2.5 % du taux dintrt la baisse est nul ; la
marge de la banque est insensible aux variations de taux





















-41-



Thme III Exercices: Etude de cas pratique Business Case

Problmatique :

Vous tes au dbut en mars 2009 ; le directeur du dpartement ALM vous demande le gap
de taux prvisionnel des priodes prcdentes (c'est--dire celui de 2005 jusquau
semestre 1 2008) pour les analyser.

Voici, le Tableau de Gap structurel de Taux

2008
Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1
Actif (taux fixe) Prets Immobiliers 100 100 120 120 140 140 160
Actif (taux variable) Cartes de Credits 20 20 30 40 40 60 65
Actif (taux rvisable) Fac. Tresorerie 30 40 45 45 30 25 35
Total Actif 150 160 195 205 210 225 270
Passif (taux fixe) Depots a vue 190 190 190 160 160 160 160
Passif (taux variable) Compte a Terme 30 45 45 50 55 55 60
Passif (taux rvisable) Emprunt Monetaire 10 5 0 0 12 35 5
Total Passif 230 240 235 210 227 250 275
Gap structurel de taux -80 -80 -40 -5 -17 -25 -5
2005 2006 2007
5

Le directeur du dpartement ALM sollicite vos connaissances et vous demande de lassister pour
une entrevue avec le PDG de la banque. Le PDG de la banque, vous pose les questions suivantes
et vous devriez rpondre.

Question n1:

1.1 Pensez-vous que la stratgie de votre banque consistant avoir des gaps de taux,
structurellement, ngatifs est la bonne stratgie ? Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi ?

1.2 Est-ce que cette stratgie sapplique tous les cycles conomiques : mouvement de hausse de
taux ou mouvement de baisse de taux ?

Question n2 :

Pensez-vous couvrir le gap de taux courant (Semestre 1 2008) ou plutt proposer un changement
de la stratgie de refinancement (exemple : se refinancer aux taux flottants,) ?


Question n3 :

Quelle est lutilit dune unit charge de la modlisation au sein dun dpartement ALM ?

Question n4 :

Le PDG semble pas tout a fait convaincu dautant plus il na pas bien compris le Gap structurel
de Taux. Il vous demande de lui dmontrer concrtement comment la banque est expose au
risque de taux sur les 5 prochaines annes. Quel serait loutil ainsi que la technique utiliser pour
lui prouver que la banque est effectivement expose au risque global de taux ?


-42-



Sachant que vous avez les lments suivants et que vous tes fin trimestre 1 -2009:

2009 Profile d'ecoulement (type d'amortissement)
Trimestre 1
Actif (taux fixe) Prets Immobiliers 185 Amortissement constant sur 5 ans ( 1/5eme chaque annee)
Actif (taux variable) Cartes de Credits 95 Remboursement infine sur une annee
Actif (taux rvisable) Fac. Tresorerie 30 Remboursement infine sur une annee
Total Actif 310
Fonds Propres 80 Satble pour 10 prochainnes annees
Passif (taux fixe) Depots a vue 160 stables en totalites sur les 5 prochaines annees
Passif (taux variable) Compte a Terme 60 stables en totalites sur les 5 prochaines annees
Passif (taux rvisable) Emprunt Monetaire 55 Remboursement infine sur deux annees
Total Passif 355
Gap structurel de taux -45



Corrig Etude de cas

Question n1:

1.1 Pensez-vous que la stratgie de votre banque consistant avoir des gaps de taux,
structurellement, ngatifs est la bonne stratgie ? Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi ?

La rponse est Non. Un Gap structurel de taux doit tre proche de zro qui reflte un adossement
parfait entre lactif et le Passif. En dautres termes lactif de la banque est financ par un Passif de
mme nature (la banque finance les prts immobiliers qui sont a taux fixes et dont la maturit
gale a 15 ans par des emprunts obligataires a taux fixes et dont lchance gale a 15 ans aussi).
Un Gap structurel de taux ngatif veut dire que la banque finance a majorit ces actifs par des
ressources a taux fixes.

1.2 Est-ce que cette stratgie sapplique tous les cycles conomiques : mouvement de hausse de
taux ou mouvement de baisse de taux ?

En cas de hausse des Taux : Dans notre cas la banque a plus de Passif a Taux fixes que dActifs.
Par consquent, en case des hausse des taux la banque ne vas pas payer plus dintrt sur ces
ressources tant donn que les ressources sont a taux fixes et non pas a taux flottants.

En cas de baisse des Taux : la banque ne peut pas bnficier de la baisse pour baisser le cot de
ces emprunts tant donn que ces ressources sont a taux fixe (manque a gagner).

En conclusion, la banque une stratgie gagnante si lconomie est caractrise par une hausse des
taux donc une conomie inflationniste et caractrise par une croissance.

Question n2 :

Pensez-vous couvrir le gap de taux courant (Semestre 1 2008) ou plutt proposer un changement
de la stratgie de refinancement (exemple : se refinancer aux taux flottants,) ?

Il vaut mieux proposer un changement de la stratgie de refinancement plutt que couvrir le gap
de taux courant.
Couvrir le gap de taux courant aveuglement sans tenir compte du problme structurel de la
banque est plus trouver des remdes a court terme.
Idalement, la banque doit avoir un Gap strudel de taux gal a Zro, donc la stratgie de se
refinancer a taux flottant est plus justifier afin davoir un Gap quilibr (gal a Zro)
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Question n3 :

Quelle est lutilit dune unit charge de la modlisation au sein dun dpartement ALM ?

Une unit charge de la modlisation au sein dun dpartement ALM permet de modliser :

- les profils dcoulement : comment les postes dactif ou de passifs indexs aux taux
samortissent dans le temps (les dpts a vues)
- Les produits assortis doptions caches : exemple : Le Plan dpargne Logement, Les prts
immobiliers assortis doption de remboursement anticip, Les comptes a termes, les prts assortis
doption de remboursement anticip, etc.
- de terminer et modliser le taux dactualisation a partir de la courbe de taux
- de terminer et modliser le taux de coupon pour les instruments a taux variables
- pour de modliser les scnarios de Stress-testing

Question n4 :

Le PDG semble pas tout a fait convaincu dautant plus il na pas bien compris le Gap structurel
de Taux. Il vous demande de lui dmontrer concrtement comment la banque est expose au
risque de taux sur les 5 prochaines annes. Quel serait loutil ainsi que la technique utiliser pour
lui prouver que la banque est effectivement expose au risque global de taux ?
Sachant que vous avez les lments suivants et que vous tes fin trimestre 1 -2009:
2009 Profile d'ecoulement (type d'amortissement)
Trimestre 1
Actif (taux fixe) Prets Immobiliers 185 Amortissement constant sur 5 ans ( 1/5eme chaque annee)
Actif (taux variable) Cartes de Credits 95 Remboursement infine sur une annee
Actif (taux rvisable) Fac. Tresorerie 30 Remboursement infine sur une annee
Total Actif 310
Fonds Propres 80 Satble pour 10 prochainnes annees
Passif (taux fixe) Depots a vue 160 stables en totalites sur les 5 prochaines annees
Passif (taux variable) Compte a Terme 60 stables en totalites sur les 5 prochaines annees
Passif (taux rvisable) Emprunt Monetaire 55 Remboursement infine sur deux annees
Total Passif 355
Gap structurel de taux -45


Il suffit de calculer la marge nette dintrt ou plutt le Gap a taux variable.

Quel serait loutil ainsi que la technique utiliser pour lui prouver que la banque est
effectivement expose au risque global de taux : le Gap a taux variable

Calcul du le Gap a taux variable = Actif (taux flottant) Passif (taux flottant)
Application numrique :

Gap a taux variable = Actif (95+30) Passif (60+55)

Gap a taux variable = Actif (125) Passif (115) = 10

On appliquant la formule suivante :

marge = Gap de taux variable x T

T = la variation des taux dintrt ; T = taux dintrt

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Dans notre cas :

marge = 10 x T

une variation a la hausse des taux dintrt de 1% implique une augmentation du rsultat de la
banque de 10 million. A loppos, si les taux baisse de 1%, la banque risque de voir les rsultats
de fin dannes baisser de 10 Million cest donc largument pour convaincre le PDG.



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