Jurnal Penelitian Komprehensif, Volume 5, Page 17

Proses Manajemen Strategis

Dr I. Chaneta
Departemen Studi Bisnis
Fakultas Perdagangan
Universitas Zimbabwe
Abstrak
Wheelen dan unger !"##"$ mengatakan bahwa mana%emen strategis adalah seperangkat
keputusan mana%erial dan tindakan &ang menentukan kiner%a %angka pan%ang suatu 'rganisasi. Ini
men(akup pemindaian lingkungan !eksternal dan internal$ perumusan strategi !peren(anaan
strategis atau %angka pan%ang$) implementasi strategi dan evaluasi dan pengendalian. Studi
tentang mana%emen strategis menekankan pemantauan dan evaluasi peluang dan an(aman
eksternal dalam terang kekuatan dan kelemahan 'rganisasi !*enneth) +,-.$.
Strategi 'rganisasi terdiri dari bergerak dan pendekatan &ang dilakukan 'leh mana%emen untuk
menghasilkan kiner%a &ang sukses dari sebuah 'rganisasi. Strategi adalah ren(ana permainan
mana%emen untuk bisnis. /ana%emen mengembangkan strategi untuk membimbing bagaimana
sebuah 'rganisasi melakukan bisnis dan bagaimana hal itu akan men(apai tu%uan target. 0anpa
strategi) tidak ada ren(ana aksi terpadu untuk men(apai hasil &ang diinginkan. Fungsi mana%emen
inti kera%inan dan menerapkan strategi untuk bisnis. /ana%emen &ang baik dipamerkan 'leh
strategi &ang baik dan implementasi &ang baik. 1ksekusi &ang kuat dari strategi &ang kuat adalah
resep &ang telah terbukti bagi keberhasilan bisnis. Standar untuk menilai apakah suatu 'rganisasi
dikel'la dengan baik didasarkan pada baik pembuatan strategi dik'mbinasikan dengan eksekusi
strategi &ang baik.
Kata Kunci2 lingkungan pemindaian, strategi, monitoring, perencanaan strategis, evaluasi,
implementasi
Proses Manajemen Strategis
Jurnal Penelitian Komprehensif, Volume 5, Page 1!
Pengantar
"amun, strategi keputusan dan strategi implementasi tidak menjamin superior
kinerja organisasi secara terus menerus #rganisasi $ang dikelola dengan %aik %ahkan %isa
kadang&kadang memukul keterampilan untuk jangka pendek karena kondisi $ang merugikan luar
kemampuan manajemen untuk meramalkan atau %ereaksi 'ni adalah tanggung ja(a% manajemen
untuk men$esuaikan kondisi negatif dengan melakukan pertahanan strategis dan pendekatan
manajerial $ang dapat mengatasi kesulitan "amun, esensi dari strategi %aik keputusan adalah untuk
mem%angun posisi kuat dan cukup fleksi%el untuk mem%erikan kinerja $ang sukses meskipun tidak
terduga dan faktor eksternal $ang tak terduga
)ima tugas Manajemen Strategis *am%ar Sa$a
Mengembangkan visi dan misi
Sebuah pertan&aan mana%er seni'r perusahaan setiap tan&akan adalah 3Apa bisnis kita dan apa
&ang akan itu43 Pertan&aan ini mend'r'ng mana%er untuk mempertimbangkan apa bisnis
'rganisasi make up harus dan mengembangkan misi &ang lebih %elas tentang di mana 'rganisasi
perlu menu%u berikutn&a lima sampai 5 sepuluh tahun. 6isi mana%emen tentang apa 'rganisasi
berusaha untuk melakukan dan men%adi umumn&a disebut 3misi.3 7rganisasi Pern&ataan misi
menetapkan arah masa depan 'rganisasi dan menguraikan 3siapa diri kita) apa &ang kita lakukan
dan ke mana kita akan pergi3. Ini menetapkan p'sisi bisnis tertentu.
Menetapkan Tujuan
0u%uan menetapkan tu%uan adalah untuk mengk'nversi pern&ataan misi ke dalam target kiner%a
tertentu. 0u%uan ber8ungsi sebagai t'l'k ukur untuk mela(ak 'rganisasi kiner%a dan kema%uan.
0antangan men('ba untuk menutup kesen%angan antara kiner%a aktual dan &ang diinginkan
mend'r'ng sebuah 'rganisasi untuk men%adi lebih inventi8) untuk menun%ukkan beberapa urgensi
dalam meningkatkan baik kiner%a keuangan dan p'sisi bisnis. /enetapkan tu%uan &ang menantang
namun dapat di(apai membantu dalam men%aga terhadap kepuasan.
0u%uan &ang ditetapkan idealn&a harus merangkul h'ri9'n waktu &ang baik %angka pendek dan
%angka pan%ang. 0u%uan %angka pendek menguraikan perbaikan segera dan hasil &ang diinginkan
'leh mana%emen. 0u%uan pengaturan &ang diperlukan dari seluruh mana%er. Setiap unit dalam
Proses Manajemen Strategis
5 4 3
2 1
/ende8inisi5
kan bisnis
dan
mengemban
g5kan misi
menetapkan
tu%uan
men&usun
strategi
untuk
men(apai
tu%uan
kiner%a
menerapkan
dan
melaksana5
kan strategi
/engevalua
si kiner%a
dan memulai
pen&esuaian
perbaikan
Jurnal Penelitian Komprehensif, Volume 5, Page 1+
'rganisasi kebutuhan bet'n) target kiner%a &ang terukur) menun%ukkan k'ntribusin&a terhadap
tu%uan 'rganisasi se(ara keseluruhan. *etika tu%uan 'rganisasi dipe(ah men%adi target spesi8ik
untuk setiap unit) mana%er tingkat &ang lebih rendah harus bertanggung %awab untuk men(apain&a.
Iklim ber'rientasi hasil mun(ul) dengan masing5masing bagian dari 'rganisasi berusaha untuk
men(apai hasil &ang akan memindahkan seluruh 'rganisasi ke arah internal.
Dua jenis tolok ukur kinerja
Dua t'l'k ukur kiner%a adalah tu%uan keuangan dan strategis2
Tujuan keuangan
0u%uan5tu%uan ini diperlukan karena kiner%a keuangan &ang dapat diterima adalah penting untuk
men%aga kelangsungan hidup 'rganisasi dan kese%ahteraan. 0u%uan keuangan biasan&a ber8'kus
pada langkah5langkah seperti pertumbuhan pendapatan) laba atas investasi dan arus kas.
Tujuan strategis
0u%uan strategis memberikan arahan k'nsisten dalam memperkuat p'sisi bisnis perusahaan
se(ara keseluruhan. /ereka berhubungan lebih langsung dengan situasi k'mpetiti8 perusahaan
se(ara keseluruhan dan melibatkan t'l'k ukur kiner%a seperti tumbuh lebih (epat dari rata5rata
industri dan membuat keuntungan dalam pangsa pasar. 0u%uan strategis se(ara eksplisit bahwa
mana%emen tidak han&a harus memberikan kiner%a keuangan &ang baik) tetapi %uga harus
memberikan pada penguatan) bisnis %angka pan%ang 'rganisasi dan p'sisi k'mpetiti8.
Menyusun strategi
Apa itu strategi4 Ini adalah p'la gerakan 'rganisasi dan pendekatan mana%erial &ang digunakan
untuk men(apai misi 'rganisasi. 0u%uan adalah 3berakhir3 dan strategi adalah 3alat3 untuk
men(apain&a. Strategi adalah alat mana%emen untuk men(apai sasaran strategis. :ang penting
untuk men(atat adalah membentuk strategi &ang dimulai dengan analisis situasi internal dan
eksternal 'rganisasi. Berbekal pemahaman tentang kedua lingkungan) mana%er &ang lebih baik
dapat men&usun strategi untuk men(apai) sasaran hasil strategis dan keuangan. Strategi
'rganisasi selalu (ampuran bergerak sebelum dan pendekatan sudah di tempat dan tindakan baru
&ang dipetakan. Strategi 'rganisasi &ang sebagian besar baru &ang paling besar waktu) sin&al
tidak menentu pengambilan keputusan dan men&usun strategi &ang lemah pada bagian dari
mana%er !0h'mps'n dan Stri(kland+ +,,"$. Perubahan kuantum dalam strategi dapat diharapkan
kadang5kadang) terutama dalam situasi krisis) tetapi mereka tidak dapat dibuat terlalu sering tanpa
men(iptakan kebingungan 'rganisasi &ang tidak semestin&a dan mengganggu
kiner%a.
Mengapa strategi terus berkembang
0ugas strategi selalu latihan &ang sedang berlangsung. 3Para whats di3 misi dan %angka pan%ang
tu%uan 'rganisasi) sekali dipilih) mungkin tetap tidak berubah selama beberapa tahun. 0etapi
3bagaimana3 strategi berkembang terus5menerus) sebagian sebagai tanggapan terhadap
lingkungan eksternal &ang selalu
Proses Manajemen Strategis
Jurnal Penelitian Komprehensif, Volume 5, Page ,-
berubah) sebagian dari upa&a mana%er untuk men(iptakan peluang baru) dan sebagian dari ide5ide
segar tentang bagaimana untuk membuat peker%aan strategi &ang lebih baik. Pada kesempatan
itu) perubahan dalam strategi mun(ul ketika strategi besar beker%a lebih baik. Pada kesempatan
itu) perubahan dalam strategi mun(ul ketika langkah strategis besar dimasukkan untuk mengu%i
ketika krisis pem'g'kan dan mana%er melihat bahwa strategi 'rganisasi perlu re'rientasi radikal.
Perbaikan dan penambahan) diselingi dengan l'mpatan peri'dik adalah bagian n'rmal dari
men&usun strategi mana%erial. *arena langkah5langkah strategis dan pendekatan tindakan baru
&ang dibuat dalam aliran berkelan%utan) strategi 'rganisasi membentuk selama peri'de re8'rmasi
waktu dan kemudian) selalu terdiri dari (ampuran pendekatan peninggalan) tindakan segar dalam
pr'ses dan bergerak teraktualisasi sedang diren(anakan. Selain dari situasi krisis dan pemula
perusahaan baru) strategi perusahaan &ang dibuat dalam p't'ngan5p't'ngan sebagai peristiwa
terungkap dan pengalaman sebagai mana%erial terakumulasi. Semuan&a tidak dapat diren(anakan
di muka dan bahkan ren(ana terbaik harus resp'nsi8 terhadap perubahan k'ndisi dan ke%adian tak
terduga. Pembuatan strategi demikian berlangsung di dua 8r'nt5satu pr'akti8 memikirkan di muka)
&ang lain dikandung dalam menanggapi perkembangan baru) peluang khusus dan pengalaman
dengan keberhasilan dan kegagalan dari langkah strategis sebelumn&a) pendekatan dan tindakan.
Implementasi Strategi
Fungsi strategi implementasi terdiri dari melihat apa &ang diperlukan untuk men(apai strategi dan
untuk men(apai kiner%a &ang ditargetkan pada %adwal. 0ugas menerapkan strategi terutama tugas
administrati8 aksi5driven &ang melintasi ban&ak masalah internal. Aspek administrati8 p'k'k &ang
berkaitan dengan menempatkan strategi ke tempatn&a meliputi2
/embangun 'rganisasi &ang mampu melaksanakan strategi berhasil;
/engembangkan anggaran &ang mengarahkan sumber da&a ke dalam kegiatan5kegiatan
internal &ang penting bagi keberhasilan strategis;
/em'tivasi peker%a dengan (ara &ang mend'r'ng mereka untuk menge%ar tu%uan sasaran
penuh semangat sehingga untuk melaksanakan strategi berhasil;
/en(iptakan lingkungan ker%a &ang k'ndusi8 untuk implementasi strategi &ang sukses2
Instalasi kebi%akan dan pr'sedur strategi5mendukung;
/engembangkan in8'rmasi dan sistem pelap'ran untuk mela(ak kema%uan dan
memantau kiner%a;
/engerahkan kepemimpinan internal &ang diperlukan untuk mend'r'ng implementasi ke
depan dan untuk terus meningkatkan pada bagaimana strategi &ang sedang dieksekusi.
0u%uan administrasi adalah untuk men(iptakan menghubungkan antara (ara hal5hal &ang
dilakukan dan apa &ang diperlukan untuk eksekusi strategi &ang e8ekti8. Semakin kuat
menghubungkan baik pelaksanaan strategi. Pemasangan (ara 'rganisasi melakukan hal5hal
Proses Manajemen Strategis
internal untuk apa &ang diperlukan untuk eksekusi strategi &ang e8ekti8 adalah apa &ang
men&atukan 'rganisasi tegas di balik prestasi strategi.
Jurnal Penelitian Komprehensif, Volume 5, Page ,1
0ugas strategi implementasi adalah bagian &ang paling rumit dan memakan waktu mana%emen
strategis. Ini melintasi hampir semua aspek pengel'laan dan harus dimulai dari ban&ak titik di
dalam 'rganisasi karena harus memikirkan %awaban atas pertan&aan
3Apa &ang harus dilakukan di daerah sa&a tanggung %awab untuk melaksanakan setiap bagian dari
ren(ana strategis se(ara keseluruhan dan bagaimana perubahan dan tindakan diidenti8ikasi)
rin(ian pelaksanaan dan menerapkan (ukup tekanan pada 'rganisasi untuk mengubah tu%uan
men%adi hasil &ang sebenarn&a43 0ergantung pada %umlah perubahan internal &ang terlibat)
implementasi penuh bisa memakan waktu beberapa bulan sampai beberapa tahun.
Mengevaluasi Kinerja dan Memulai Penyesuaian korektif
Arn'ld dan /a%lu8 !+,,"$ mengatakan bahwa tidak ada empat tugas sebelumn&a adalah latihan
satu kali. *eadaan baru selalu tanaman up &ang membuat pen&esuaian k'rekti8 diinginkan.
*isaran %angka pan%ang atau ren(ana mungkin perlu diubah) bisnis dide8inisikan ulang dan visi
mana%emen tentu sa%a masa depan 'rganisasi men&empit atau diperluas. 0arget kiner%a mungkin
perlu menaikkan atau menurunkan dalam terang pengalaman masa lalu dan pr'spek masa depan.
Strategi mungkin perlu dim'di8ikasi karena pergeseran ke arah %angka pan%ang.) *arena tu%uan
baru telah ditetapkan atau karena perubahan k'ndisi lingkungan.
Pen(arian untuk strategi &ang lebih baik %uga terus. 0erkadang aspek pelaksanaan pr'&ek tidak
pergi %uga) sebagaimana dimaksud dan perubahan harus dibuat. *ema%uan biasan&a berlangsung
merata5(epat di beberapa daerah dan lebih lambat pada 'rang lain. Beberapa tugas bisa
dilakukan dengan mudah) &ang lainn&a membuktikan nettles'me) implementasi ter%adi melalui
e8ek pen&atuan ban&ak keputusan administrati8 tentang bagaimana melakukan hal5hal dan (ara
membuat alat kelengkapan kuat antara strategi dan praktek 'perasi internal. <evisi anggaran)
perubahan kebi%akan) re'rganisasi) perubahan pers'nil dan praktek k'mpensasi revisi (ara khas
men('ba untuk membuat strategi &ang dipilih beker%a lebih baik. Sebuah misi perusahaan) tu%uan)
strategi atau pendekatan untuk implementasi strategi tidak pernah 8inal. /engevaluasi kiner%a)
menin%au perubahan di lingkungan sekitarn&a dan membuat pen&esuaian) adalah bagian &ang
n'rmal dan diperlukan pr'ses mana%emen strategis.
Mengapa manajemen strategis proses yang berkelanjutan?
*arena setiap salah satu dari lima tugas mana%emen strategis membutuhkan) evaluasi k'nstan
dan keputusan dengan hal5hal seperti mereka atau) membuat perubahan 5 pr'ses pengel'laan
strategi sedang berlangsung. 0idak ada akhir karena semua tindakan sebelum tunduk pada
m'di8ikasi sebagai k'ndisi perubahan lingkungan sekitar dan (ara5(ara untuk perbaikan mun(ul.
/ana%emen strategis adalah pr'ses &ang penuh dengan gerakan k'nstan. Perubahan dalam
Proses Manajemen Strategis
situasi 'rganisasi) baik dari dalam atau luar atau keduan&a) terus mend'r'ng pen&esuaian
strategis.
Jurnal Penelitian Komprehensif, Volume 5, Page ,,
.ugas mengevaluasi kinerja dan memulai pen$esuaian korektif $ang ditemukan di kedua ujung dan
a(al siklus manajemen strategis Pertandingan peristi(a eksternal dan internal menjamin revisi
dalam empat komponen se%elumn$a karena ini akan menjadi penting cepat atau lam%at 'tu selalu
ke(aji%an %agi manajemen untuk mendorong kinerja $ang le%ih %aik untuk menemukan cara untuk
meningkatkan strategi $ang ada dan %agaimana itu sedang dieksekusi Peru%ahan kondisi eksternal
menam%ah dorongan le%ih lanjut untuk ke%utuhan revisi periodik dalam misi perusahaan, tujuan
kinerja, strategi dan pendekatan untuk pelaksanaan strategi Pen$esuaian %iasan$a meli%atkan %alik
%aik, tapi kesempatan untuk reorientasi strategis utama melakukan tim%ul&kadang diminta oleh
perkem%angan eksternal $ang signifikan dan kadang&kadang dengan tajam geser kinerja keuangan
Manajer strategi harus tinggal cukup dekat dengan situasi untuk mendeteksi ketika peru%ahan
kondisi memerlukan respon strategis dan ketika mereka tidak 'ni adalah tugas mereka untuk
mem%aca pikiran peru%ahan, menata peru%ahan signifikan a(al dan memanfaatkan peristi(a $ang
terungkap
Siapa manajer strategi
/hief 01ecutive #fficer organisasi adalah manajer strategi $ang paling terlihat dan penting /0#,
se%agai kapten kapal, memiliki tanggung ja(a% penuh untuk memimpin tugas merumuskan dan
melaksanakan rencana strategis seluruh organisasi, meskipun %an$ak manajer lain memiliki tangan
dalam proses 2ungsi /0# se%agai kepala arah setter, kepala setter tujuan, strategi kepala & pem%uat
dan strategi kepala & pelaksana untuk total perusahaan 3pa /0# memandang penting %iasan$a
%ergerak ke puncak daftar prioritas setiap manajer dan /0# memiliki kata akhir tentang keputusan
%esar Vice President 4VP5 untuk produksi, pemasaran, dll keuangan dan departemen fungsional
lainn$a memiliki pem%uatan strategi dan tanggung ja(a% pelaksanaan strategi juga 6iasan$a,
produksi 7akil 8irektur 9tama menga(asi strategi produksi, pemasaran VP mengepalai upa$a
strategi pemasaran dan se%again$a
Posisi manajerial dengan pem%uatan strategi dan tanggung ja(a% strategi implementasi $ang tidak
%erarti ter%atas pada ini %e%erapa eksekutif senior Setiap manajer adalah strategi pem%uat dan
pelaksana strategi untuk daerah 8ia : dia memiliki otoritas atas dan menga(asi Setiap %agian dari
perusahaan & unit %isnis, divisi, departemen, pa%rik atau kantor distrik operasi memiliki peran untuk
melaksanakan 4.hompson dan Strickland, 1++,5 Manajer $ang %ertanggung ja(a% unit, dengan
%im%ingan dari atasan, %iasan$a %erakhir melakukan %e%erapa atau se%agian %esar dari strategi
keputusan untuk unit dan melaksanakan apapun pilihan strategis $ang di%uat "amun, manajer
le%ih %a(ah di tingkat manajerial memiliki sempit, strategi $ang le%ih spesifik mem%uat : strategi
melaksanakan peran dari manajer dekat ke atas 3lasan lain manajer eselon&rendah adalah strategi
ke%ijakan dan strategi pelaksana adalah %ah(a le%ih geografis terse%ar dan diversifikasi operasi
organisasi, semakin mungkin menjadi untuk %e%erapa eksekutif senior untuk menangani semua
perencanaan strategis $ang perlu dilakukan Manajer di kantor perusahaan tidak tahu semua rincian
situasional di semua (ila$ah geografis dan unit operasi untuk dapat meresepkan strategi $ang tepat
6iasan$a, mereka mendelegasikan se%agian tanggung ja(a% pem%uatan strategi untuk manajer
tingkat $ang le%ih rendah $ang memimpin su%&unit organisasi di mana hasil strategis tertentu harus
dicapai Mendelegasikan peran strategi pem%uatan %agi manajer $ang akan terli%at dalam
melaksanakan peran di daerah mereka, per%aikan akunta%ilitas untuk ke%erhasilan strategis atau
Proses Manajemen Strategis
kegagalan Ketika manajer $ang menerapkan strategi juga arsitek, itu sulit %agi mereka untuk
menggeser men$alahkan atau mem%uat alasan jika mereka tidak mencapai hasil $ang ditargetkan
Jurnal Penelitian Komprehensif, Volume 5, Page ,;
Dalam perusahaan diversi8ikasi atau besar di mana strategi beberapa bisnis &ang berbeda harus
dikel'la) biasan&a ada empat tingkat &ang berbeda dari mana%er strategi2
= C17 dan eksekuti8 perusahaan tingkat seni'r lainn&a &ang memiliki tanggung %awab utama dan
kewenangan pribadi untuk keputusan strategis besar mempengaruhi t'tal perusahaan dan k'leksi
usaha per'rangan perusahaan telah melakukan diversi8ikasi ke;
= /ana%er &ang memiliki tanggung %awab laba5rugi untuk beberapa unit bisnis &ang spesi8ik dan
&ang didelegasikan peran kepemimpinan utama dalam merumuskan dan menerapkan strategi
untuk unit itu;
= pengel'la kawasan 8ungsi'nal dalam unit bisnis tertentu memiliki kewenangan langsung atas
bagian utama dari bisnis dan &ang perann&a adalah untuk mendukung strategi keseluruhan unit
dengan tindakan strategis di daerah mereka sendiri.
= /ana%er departemen 'perasi utama dan unit lapangan ge'gra8is &ang memiliki garis depan
tanggung %awab untuk mengembangkan rin(ian upa&a strategis di daerah mereka dan untuk
menerapkan dan melaksanakan ren(ana strategis se(ara keseluruhan di tingkat akar rumput.
Peker%aan mana%erial melibatkan perumusan strategi dan implementasi. /isaln&a) multi(ampus
universitas negeri memiliki empat tingkat strategi pengel'laan2
+. Wakil <ekt'r adalah mana%er strategi dengan luas arah penetapan tanggung %awab dan
strategis pengambilan keputusan 't'ritas atas semua kampus;
". Pr' Wakil <ekt'r setiap kampus la9im memiliki strategi membuat 't'ritas implementasi >
strategi atas semua hal5hal akademik ditambah k'ntr'l anggaran untuk kampus itu)
?. Akademik dekan memiliki tanggung %awab untuk memetakan arah masa depan di tingkat
8akultas > perguruan tinggi;
@. *epala departemen adalah strategi mana%er dengan strategi lini pertama membuat
implementasi > strategi tanggung %awab dan kegiatan lain &ang berkaitan dengan tu%uan
misi departemen dan arah masa depan.
0ugas pen&usunan dan pelaksanaan strategi men&entuh hampir setiap peker%aan mana%erial
dalam satu atau lain (ara pada satu waktu atau &ang lain.
Peran Strategis Direksi
*arena tanggung %awab pen&usunan dan pelaksanaan strategi %atuh pada mana%er kun(i) kepala)
peran strategis dewan 'rganisasi direksi adalah untuk melihat bahwa tugas keseluruhan mengatur
strategi dilakukan se(ara memadai. Dewan direksi biasan&a menin%au langkah5langkah strategis
&ang penting dan se(ara resmi men&etu%ui ren(ana strategis &ang telah disampaikan 'leh
Proses Manajemen Strategis
mana%emen seni'r pr'sedur &ang membuat dewan bertanggung %awab atas tindakan strategis
&ang diambil.
Jurnal Penelitian Komprehensif, Volume 5, Page ,<
Aamun) direktur %arang memainkan peran langsung dalam merumuskan strategi. :ang segera
tugas direksi dalam merati8ikasi strategi dan arah baru 5 pengaturan bergerak adalah untuk
memastikan bahwa semua pr'p'sal telah (ukup dianalisis dan dipertimbangkan dan bahwa
tindakan strategis &ang diusulkan lebih unggul daripada alternati8 &ang tersedia.
Pr'p'sal din&alakan ditarik la9im untuk revisi 'leh mana%emen. Semakin lama rentang 0ugas
direksi adalah mengevaluasi kaliber pembuatan strategi eksekuti8 seni'r dan strategi 5
keterampilan pelaksana. Dewan harus menentukan apakah C17 saat ini melakukan peker%aan
&ang baik dari mana%emen strategis) !sebagai dasar untuk pemberian kenaikan ga%i dan b'nus dan
memutuskan retensi atau penghapusan$ dan mengevaluasi eksekuti8 sesuai untuk menggantikan
C17 saat ini.
Manfaat Pendekatan Strategis untuk Mengelola
/ana%er hari ini harus berpikir se(ara strategis tentang p'sisi perusahaan mereka dan tentang
dampak perubahan k'ndisi. /ereka harus2
= /emantau situasi eksternal (ukup dekat untuk tahu kapan untuk melembagakan
perubahan strategis;
= /engetahui bisnis (ukup baik untuk tahu %enis perubahan strategis apa &ang harus
memulai.
Dasar5dasar mana%emen strategis perlu mend'r'ng seluruh pendekatan untuk mengel'la
'rganisasi.
Keuntungan dari strategi manajemen meliputi:
= /emberikan bimbingan &ang lebih baik ke seluruh 'rganisasi pada titik penting dari apa
&ang kita ('ba lakukan dan apa &ang harus di(apai;
= /embuat mana%er lebih waspada terhadap pikiran perubahan) peluang baru dan
perkembangan mengan(am;
= /en&ediakan mana%er dengan dasar pemikiran untuk mengevaluasi permintaan anggaran
&ang bersaing untuk m'dal investasi dan dasar pemikiran sta8 baru &ang berpendapat kuat
untuk mengarahkan sumber da&a ke dalam strategi 5 mendukung) hasil 5 daerah penghasil;
= /embantu untuk men&atukan berbagai keputusan strategi &ang berhubungan dengan
mana%er di seluruh 'rganisasi;
= /en(iptakan sikap mana%emen &ang lebih pr'akti8 dan ke(enderungan k'ntra5a(ting untuk
keputusan untuk men%adi reakti8 dan de8ensi8;
Proses Manajemen Strategis
= /en%adi pr'akti8 bukan han&a reakti8 sebagai strategi %e%ak5n&ala dapat men%adi kun(i untuk
kiner%a %angka pan%ang &ang lebih baik.
Jurnal Penelitian Komprehensif, Volume 5, Page ,5
Kesimpulan
Se%arah bisnis menun%ukkan bahwa perusahaan berkiner%a tinggi sering memulai dan memimpin)
tidak han&a bereaksi dan membela. /ereka memulai '8ensi8 strategis untuk mengamankan
keunggulan k'mpetiti8 &ang berkelan%utan dan kemudian menggunakan u%ung pasar mereka untuk
men(apai kiner%a keuangan &ang superi'r. Agresi8 menge%ar &ang kreati8) strategi 'p'rtunistik
dapat mend'r'ng perusahaan ke p'sisi kepemimpinan) membuka %alan bagi barang dan %asa
untuk men%adi standar industri.
Dalam lingkungan &ang dinamis dan tidak pasti) mana%emen strategis adalah penting karena dapat
men&ediakan mana%er dengan (ara &ang sistematis dan k'mprehensi8 untuk menganalisis
lingkungan menilai kekuatan 'rganisasi mereka dan kelemahan dan mengidenti8ikasi peluang5
peluang &ang mereka dapat mengembangkan dan meman8aatkan keunggulan k'mpetiti8. Pr'ses
mana%emen strategis meliputi delapan langkah 5 mengidenti8ikasi misi saat ini 'rganisasi) tu%uan
dan strategi) analisis lingkungan) mengidenti8ikasi peluang dan an(aman dalam lingkungan)
menganalisis sumber da&a 'rganisasi) mengidenti8ikasi kekuatan dan kelemahan 'rganisasi)
merumuskan strategi) implementasi strategi dan evaluasi hasil .
<e8erensi
= Andrews *.<. +,-.. *'nsep Strategi Perusahaan. <i(hard D. Irwin.
= Blu(k FW +,-C Pandangan dari /ana%emen Strategis. Durnal Strategi Bisnis) E A' " pp @5
"+.
= aF A.C) +,,+. *'nsep Strategis dan Pr'ses2 Sebuah Pendekatan Pragmatis. Prenti(e
all.
= Guinn DB +,-# Strategi Perubahan2 In(rementalism l'gis. <i(hard D Irwin.
= Peters 0. +,,@. Biliran 1lektr'nik Sukses 0ergantung pada Berani) Spring8ield Business
D'urnal A' +C.
= <'bbins SP dan C'ulter /. +,,E /ana%emen) 1disi E) Prenti(e all
Proses Manajemen Strategis