CARDONA Y RABASSA

La empresa Automocin Industrial S.A., que tena su planta principal en las

proximidades de Barcelona, era la filial espaola de una gran compaa multinacional
de vehculos industriales y de maquinaria agrcola y obras pblicas, y era una de las ms
importantes en su sector.



La empresa haba desarrollado un nuevo tipo de compresor cuya fabricacin requera
una pericia y una habilidad especial en el mecanizado de las piezas. En particular, el
compresor tena como piezas fundamentales unos impulsores que se fabricaban con una
aleacin de aluminio y eran acabados en un torno especial.

Compresor y diseo del nuevo impulsor

El trabajo se efectuaba en 4 turnos de 2 hombres cada uno. El personal de la seccin de
acabado era el siguiente:


1. Primer turno. De siete de la maana a tres de la tarde, domingo y
lunes libres.

a) Joan Cardona: maestro mecnico, nacido en Sabadell
(Barcelona), de 45 aos. Haba adiestrado a Pere Rabassa.

b) Pere Rabassa: maestro mecnico, natural de Sabadell, 36
aos.

Estos dos hombres haban organizado el trabajo y adiestrado a
los obreros necesarios para los otros turnos.

2. Segundo turno. De tres de la tarde a once de la noche, viernes y
sbados libres.

a) Albert Ferrer: maestro mecnico, natural de Igualada
(Barcelona), 32 aos, adiestrado por Cardona; empleaba
su torno.

b) Josep Benet: maestro mecnico, natural de Manresa
(Barcelona), 31 aos, adiestrado por Rabassa; empleaba su
torno.

Operando el torno

3. Tercer turno. De once de la noche a siete de la maana, martes y
mircoles libres.

a) Llus Llorens: maestro mecnico, natural de Malgrat
(Barcelona), 31 aos, adiestrado por Cardona; empleaba
su turno.

b) Jordi Ribas: maestro mecnico, natural de Granollers
(Barcelona), 30 aos, adiestrado por Rabassa; empleaba su
torno.

4. Turno escalonado. Lunes, de siete de la maana a tres de la tarde;
martes, de once de la noche a siete de la maana; mircoles, de
once de la noche a siete de la maana; jueves libre; viernes, de
tres de la tarde a once de la noche; sbado, de tres de la tarde a
once de la noche; domingo libre.

a) Demetrio Montes: maestro mecnico, natural de La Robla
(Len), 32 aos, adiestrado por Cardona; empleaba su
torno.

b) Manuel Fontecha: maestro mecnico natural de La
Carolina (Jan), 30 aos, adiestrado por Rabassa;
empleaba su torno.

Los hombres reciban un salario base de 500 ptas. por hora y trabajaban a prima. Por lo
general, cada operario produca 22 unidades por turno, por lo que cobraba un promedio
de 580 ptas. por hora. La direccin proporcionaba cuchillas de gran velocidad que los
operarios afilaban a su conveniencia. Se empleaban dos herramientas: una cuchilla
cuadrada con un ligero radio para corte de recejo y otra cuchilla con un ngulo de 45
grados para el achaflanado y el acabado. En su utilizacin, las dos herramientas se
colocaban juntas y el operario tena que ajustar el torno para pasar de una operacin a
otra. Con este dispositivo la dificultad estribaba en que, durante la rotacin del torno,
los desperdicios de aluminio se fundan y se colaban entre las dos cuchillas.
Peridicamente se tena que parar el torno para ^ limpiar el aluminio fundido de las
cuchillas y afilarlas de nuevo.

A peticin del jefe del departamento de mecanizacin, la seccin tcnica haba estado
trabajando en este problema de herramientas. Hasta el momento, no haban encontrado
ninguna solucin. A fin de estudiar directamente el problema, el departamento de
mtodos haba asignado haca poco a Somoza para que realizara una investigacin en el
departamento de tornos. Las horas de trabajo de Somoza comprendan parte del primero
y del segundo turno.

Cuchillas Torno Forma en que funciona el torno

Somoza era un joven ingeniero tcnico (carrera de tres aos de duracin) de 26 aos
recin llegado al departamento de mtodos. Tres meses antes de que se le asignara este
trabajo, haba desempeado el puesto de "hombre de las sugerencias", posicin que
permita a los novatos del departamento tcnico familiarizarse con la organizacin de la
fbrica. El trabajo consista en recoger de los buzones, que se encontraban en todos los
departamentos de la planta las sugerencias presentadas por los empleados y hacer una
evaluacin preliminar de estas ideas. La misin de estudiar la situacin de las
herramientas en el departamento de tornos, con el propsito de reducir costos, era su
primera tarea especial. Se dedic a este problema con gran inters, pero no consigui
ganarse la confianza de los obreros. Estos no facilitaron ninguna informacin y
adoptaron la postura de que, si el hombre del departamento de mtodos haba sido
designado para que cumpliera esta misin, le corresponda a l llevarla a cabo.

Mientras Somoza estaba trabajando en este problema, Pere Rabassa top con la
solucin. Un da ide con xito una herramienta que combinaba las dos cuchillas en
una. Con esto se eliminaba el espacio entre las dos herramientas, que era donde se
depositaba el aluminio fundido y se soldaba a los filos de corte. La nueva herramienta
tena dos ventajas: eliminaba las frecuentes interrupciones de la mquina para limpiar y
volver a afilar las cuchillas de tipo antiguo y permita que el operario hiciera funcionar
el torno a una mayor velocidad. Estas ventajas hacan posible que la eficiencia del
operario aumentara en un 50%.


Nueva cuchilla

Rabassa trat de hacer copias de la nueva herramienta, pero fue incapaz de conseguirlo.
Aparentemente, el nuevo producto haba sido un "accidente afortunado" surgido
mientras afilaba, y que no era capaz de repetir. Despus de varios intentos
desafortunados, llev la nueva herramienta a su antiguo maestro, Joan Cardona. Este
ltimo consigui hacer un dibujo y producir duplicados de la herramienta en una
pequea mquina de afilar. Al principio los dos hombres decidieron reservarse la nueva
herramienta, pero ms adelante comunicaron la mejora a sus compaeros del segundo
turno y, de modo similar, fue pasando a los dems tumos. Pero todos estos hombres
guardaron celosamente el secreto del nuevo producto ante los "extraos". Al terminar,
cada uno guardaba bajo llave su herramienta en su caja de utensilios. Tanto Rabassa, el
creador de la nueva herramienta, como Cardona, su artfice y proyectista, decidieron no
presentar la idea como sugerencia, sino retenerla como propiedad del grupo.

De acuerdo con la normativa de la empresa, el propsito del sistema de sugerencias era:
"a) proporcionar un mtodo ordenado de propuesta y estudio de ideas y
recomendaciones de los empleados a la direccin; b) proporcionar un medio para
reconocer y recompensar la inventiva individual y, c) fomentar la colaboracin". Las
sugerencias aceptadas eran, segn la normativa, premiadas del siguiente modo:
"Despus de comprobar los ahorros y gastos que trajese consigo la sugerencia adoptada,
el comit de sugerencias determinar la cuanta del premio, basndose en la previsin de
las economas que proporcionar el empleo de la sugerencia". La normativa aada: "es
intencin del comit... ser liberal en los premios, que se espera recompensen de modo
adecuado el inters mostrado al presentar sugerencias". En cumplimiento de esta
poltica, era costumbre conceder al autor de la sugerencia un premio equivalente a las
economas conseguidas en un mes completo.

Cardona y Rabassa consideraban que un premio basado en las economas de un mes era
inadecuado como recompensa monetaria. Tambin sostenan que dichos premios se
sacaban realmente de los bolsillos de los trabajadores, porque todas las recompensas
correspondientes a sugerencias adoptadas se pagaban del fondo de beneficios a
distribuir entre los empleados. La empresa tena un plan de participacin en beneficios y
el dinero de las recompensas sala del fondo que de todos modos estaba destinado a los
obreros; por ello, Cardona y Rabassa decan que eso significaba simplemente que
"quitaban a Pedro para drselo a Pablo".

Cardona y Rabassa presentan tambin que sobre el grupo se cernan ciertos peligros si
se descubra su secreto. Teman que, una vez que la herramienta pasara a ser propiedad
de la empresa, su eficacia pudiera traer consigo la reduccin de algunos miembros de su
grupo o, al menos, hacer que el trabajo fuera menos tolerable porque la empresa
estableciera una cuota de produccin ms elevada o una prima ms baja por unidad.
Tambin teman que pudiera producirse un cambio en los programas de trabajo. Por
ejemplo, el departamento de tornos trabajaba en tres tipos diferentes de impulsores. Uno
de estos representaba un trabajo rutinario y, aparte de las dificultades ocasionadas por la
antigua herramienta, no ofreca problema alguno. Por razones tcnicas, los otros dos
tipos eran ms difciles de hacer. Hasta Cardona, que era excepcionalmente hbil, se
haba encontrado con dificultades para alcanzar la cuota prevista, antes de disear la
nueva herramienta. Algunos de los operarios eran incapaces de lograr el tiempo
estndar, a no ser que la carga de trabajo fuera cuidadosamente equilibrada
programando los tipos ms fciles y ms difciles en forma combinada.

La decisin de retener la herramienta para su propio grupo estaba de acuerdo con la
filosofa de trabajo de Cardona, quien tena un fuerte sentido de lealtad hacia su grupo y
lo haba demostrado en el pasado ofrecindoles para su empleo varias mejoras que l
haba introducido. Por ejemplo, facilit a todos los operarios de su grupo un juego de
calibradores especiales que se empleaban para alinear las piezas en los tornos. Para
protegerse en el caso de que los errores pudieran atribuirse a estos calibradores, escribi
en cataln sobre ellos: "Propiedad personal. Prohibido emplearlos, Joan Cardona."

De acuerdo con sus compaeros de trabajo, Cardona y Rabassa creyeron conveniente
"fijar la produccin" en una cuota de eficiencia que, en su opinin, no despertara las
sospechas de la direccin, ni llevara a un nuevo estudio de tiempos de trabajo, con un
posible recorte de la prima. Decidieron aumentar en un 10% la produccin y, por
consiguiente, en la misma proporcin las ganancias por primas. El 40% restante de
eficiencia adicional se empleara del siguiente modo: los operarios ganaran reputacin
por su alto grado de precisin y acabado, consiguiendo disminuir al mximo los trabajos
defectuosos y empleando el tiempo ganado en el tipo ms sencillo de impulsor para
trabajar en los otros tipos que requeran mayor cuidado y ms habilidad.

Jordi Busquets, el encargado del departamento de tornos, se dio cuenta de que tenan la
nueva herramienta poco despus de iniciarse su empleo, pero se content con dejar que
los obreros se las arreglasen a su modo. Pens que poda conseguir una produccin de
alta calidad a muy poco precio. No se produca trabajo defectuoso y los hombres
estaban contentos.

Somoza qued en una situacin poco satisfactoria, pues no haba conseguido encontrar
una solucin propia. Igual que el encargado, sospech que los obreros haban ideado
una nueva herramienta. Les apremi a que presentaran un dibujo a travs del sistema de
sugerencias, pero hicieron caso omiso de este consejo y le dijeron claramente que no se
molestaran en explicarle las razones por las que adoptaban esta postura.



No habiendo tenido xito en su contacto directo con los obreros, Somoza acudi a
Busquets, el encargado, pidindole que obtuviera una copia de la nueva herramienta.
Busquets replic que los obreros se negaran a darle la copia y consideraran como una
injusticia cualquier esfuerzo por su parte para obligarles a entregar un dibujo. En lugar
de esto, sugiri que Somoza intentara persuadir a Rabassa para que le enseara la
herramienta. Siguiendo este consejo, Somoza lo intent, pero no tuvo xito en su
esfuerzo por ganarse la confianza de Rabassa. En vista de que persista en sus tentativas,
Rabassa decidi despistarlo. Dej en su torno una cuchilla que era una copia
desafortunada del descubrimiento original. En el cambio de turno Somoza qued
encantado al encontrar lo que, segn supona, era la herramienta mejorada. Rpidamente
la copi y present un dibujo en el departamento de herramientas. Cuando se
confeccion una herramienta segn esas especificaciones, no alcanz lo que de ella se
esperaba. Los operarios, cuando tuvieron noticia de esto, a travs de comunicaciones
extraoficiales, se rean y estaban muy contentos por lo ocurrido. Rabassa no dud en
alardear ante Somoza, sealando que sus mtodos sinuosos de accin haban encontrado
una justa recompensa.

El encargado no se dio por enterado del conflicto existente. Somoza se quej de que
Rabassa estaba haciendo ostentacin de su treta y de que lo ridiculizaba ante los otros
trabajadores. Como consecuencia de ello, Busquets habl con Rabassa, pero ste
insisti en que su ardid haba estado justificado como medio de defensa propia.

Al ser rechazado por Rabassa, Busquets se dio cuenta de que haba perdido el dominio
de la situacin y que estaba enfrentado a un problema ms complejo de lo que en un
principio haba definido como un "asunto de herramientas". Era seguro que su superior
se enterara de ello y no le gustara saber que un encargado haba dejado de comunicarle
una mejora tcnica tan importante.