Habilidades basicas dcl liderazgo

Aprender de la experiencia

Crear oportunidades para obtener retroalimentaeion Elasticidad de 10 por ciento

Aprender de los demas

Mantener un regisrro

Realizar un plan de desarrollo

Quienes practicamente en el liderazgo pueden fomentar el valor de aprendizaje de sus experiencias por medic de: a) crear oportunidades para obtener retroalimentacion, b) tomarne una elasticidad de 10%, c) aprender de los demas mundos, d) mantener un registro de los sucesos diaries del Iiderazgo y e) tener un plan de desarroli?

Crear apartunidades para abtener retroalimentaci6n

lis posible que los Iideres obtengan retroalimentaci6n relevante,cuando oeupan posiciones de poder dentro de una organizacion. A un asi, can frecuencia necesitan retroalirnentacion mas que los subordinados. Es posible que los lideres no aprendan rnucho acerca de sus experiencias delliderazgo si no obtienen retroalimentacion acerca de 10 que estan haciendo. Por 10 tanto, quiza es necesario que creen oportunidades para obtener retroalimentacion, especialmente la que proviene de quienes trabajan para elios.

En primer lugar, los lideres no deben considerar que hayan Invitado a la retroalimentacion simplemente por decir que tienen una politica de puertas ahiertas, Un error que algunos jefes cometen es creer que los demas nos perciben como personas abiertas con las que se pueden discutir casas simplemente porque dicen que estan abierto para cliscutir diversos asuntos, En realidad, que tan abierta esta una puerta, depende de la percepci6n de quien 10 dice. En ese sentido, 1a clave para un dialogo constructive (pOI ejemplo.Ia retroalimentacion) no es solamente expresar una polftica sino tambien ser percibido como accesible y sincere en esa oferta.

Alguna de 1a informacion es solicitar su fragmentacion de los demas acerca de las pe:rcepciones de 5U conducta y el irnpacto que esta tiene en 1a eficacia general del grupo. Los lideres toman pruehas psicol6gicas )T las utilizan para solicitar de manera sistematica la retroalimentacion de sus seguidores. A menos que los lideres soliciten retroalimentadon, es posible que ellos no la tengan.

Elasticidad de 10 par cienta

El aprendizaje siempre involucra elasticidad, asumirriesgos y alcanzar un area que va mucho mas alla de la zona de contort personal. Esto es valido para los primeros pasos de till nifio, la ·primera confrontaci6n seria de lUL alumno con corrientes divergentes de pensamiento, y el d~arrollo delliderazgo. Las frases de elasticidad a 10% transmiten la

433

434 Quinta parte Habilidades del liderazgo

idea de esfuerzos voluntaries predeterminados para mejorar las habilidades del liderazgo. Es amiloga al ejercicio ffsico, a pesar de que en este contexto, la elasticidad implica extender el comportamiento personal, no los rruisculos, un poquito mas alia de la zona de confort, Los ejemplos podrian incluir dedicarse un poco de tiempo para platicar de manera informal can todos en la oficina por 10 menos una vez al dia, bus car la oportunidad de ser el presidente de un comite, 0 estar poco mas callado de 10 normal en las juntas (0 mas energico, segun sea el case).

Hay mucho que ganar de un compromise encuanto un "ejercicio" para el desarrollo personal y del liderazgo. Resultados positives divers as estan asociadas con los lideres que practican de manera regular la elastj.ddad de 10%. Primero, su comprensi6n acerca de hacer alga nuevo diferente disminuye gradualmente. El segundo lugar, los lideres ampliaran su repertorio de habilidades del liderazgo. Tercero, debido a esre' repertorio que se ha incrementado, su efectividad tambien tiene probabilidades de aumentar, Por ultimo, aquellos Iideres que adoptan una postura de 10% de elasticidad modelaran algo muy valioso para 10 demas. Pocas cosas enviaran un mensaje rnejor a los demas acerca de la importancia de su desarrollo personal que el ejemplo que de manera sin cera un lider adopta acerca de su propio desarrollo. .

Vale la pena mencionar un aspecto final de la elasticidad de 10%. La raz6n por la que esta frase es tan atractiva es que suena como un cambia que se puede medir y administrar, r Iuchas personas no ofrecen tm rschazo serio al intentar un cambia de 10% en cierta conducta, mientras que bien pueden resistir (y no tener exito) la construcci6n de una meta de desarrollo como un requisite para el cambia fundamental en su personalidad 0 en su estilo interpersonal. Apesar de que esta no es una connotaci6n que represente una amenaza, un cambia real de 10% en la conducta puede hacer una diferencia enorme en efectividad. En muchos casas la participaci6n en una diferencia entre quienes se desempeftan de manera promedio y de rnanera excepcional es tan s610 10%. En el beisbol, por ejemplo, muchos bateadores tienen un puntaje de 0.275, pero 13610 el mejor bateador bene puntaje de mas ae 0.300, es decir aproximadamente 10%.

Aprender de los demas

Los lideres aprende:n de los demas, primero al reconoeer que pueden aprender de los dernas y de manera importante tambien al reconocer que pueden aprende:r de cualquier otro. Parece demasiado evidente, pero las personas can frecuenda limitan a que ir }' a quien poner atenci6n y con ella determinan de quien aprenden. Por ejemplo, los atletas ponen mucha atenci6n a la manera en la que sus entrenadores manejan las situaciones de liderazgo. Sin embargo quiza no se den cuenta que tambien podrian aprender mucho al observer al director de una eseuela conducir a Ia banda de la misma, Los lideres no deben Iimitar su aprend:i.zaje al definir de manera estrecha el tipo de personas a quienes les ponen atencion.

De igual manera, los lideres tambien pueden aprender de las preguntas si ponen atend6n en las situaciones cotidianas. Un tiernpo importante para ser preguntas es ruanda los lideres san nuevos en un grupa de activldad y tienen algona responsabilidad por la misma. Cuando les sea posible, los lideres deberan hablar a la persona que antes tenia e:l puesto de manera que se puedan beneficiar de Ia informacion que esta les prop orcione, resulta en experieneias, y de la evaluacion de la situaci6n. Ademas, los lideres que son observadores tienen la posibilidad de extraer lecciones delliderazgo significativas a partir de las situaciones de cada dfa. Algo tan sencillo yordinario como el lavado de

l-fubilidades bdsiCt/5 delliderazgo 435

automoviles de una preparatoria 0 las actividades en un res tauran te de comida rapida pueden ofrecer una lecci6n in teres ante delliderazgo. Los lideres aprenden mucho al observar de manera activa la manera en la que los demas seleccionan y manejan diferentes retos y situaciones, incluso los que parecen demasiado ordinaries.

Mantener un registro

Otra forma en la que los lideres pueden obtener experiencias para su propia riqueza y conservaci6n de su aprendizaje es mantener un registro (Csikszentmihalyi, 1990). Los registros son semejantes a los diaries, pero no s610 recuentos de los sucesos del dia.

Un registro debera incluir entradas que se dirigen a algun aspecto delliderazgo. Las entradas de los registros pueden incluir comentarios-acerca de frases representativas o interesantes, anecdotes, articulos de peri6dicos 0, incluso, caricaturas humoristicas acerca delliderazgo. Bien pueden contener reflexiones acerca de los sucesos personales, tales como las interacciones can los jefes, entrenadores, profesores, alumnos, empleados, jugadores, companeros de equipo, de cuarto y aSI sucesi amente. Tales entradas subrayan la buena (0 mala) manera en la que alguien manejo algo, un problema en el proceso, las difereneias entre personas en manto a sus reacciones a situaciones, las personas en las noticias, un libra, una pelfeula, Los lideres deben utilizar sus registros para "porter por escrito sus pen.samien tos" acerca de las lecturas que elliderazgo tenga a partir de Iibros de texto 0 de programas delliderazgo formales 0 bien para describir los eje.mplos de Btl experiencia personal acerca de un concepto que se presenta en una lectura,

Existen por 10 menos tres buenas razones para mantener un registro. Primero es si el praceso de escribir incrementa Ia posibilidad de que Iosllderes observen un suceso desde una perspectiva diferente 0 se sientan de manera distinta acerca del mismo. Escribir UJ1a experiencia pued e ser un paso mas adelantado en la manera objeti \ a en la que se observa un suceso, El segundo lugar, los lideres pueden (y deberian) leer nuevamente sus entradas, Las entradas que sehicieron primero proporcionan una autobiografia interesante y valiosa para la evoluci6n dellider en cuanto a su pensamienro dellideraz.go y de los sucesos particulares de su propia vida. En tercer lugar, las entradas de los registros ofrecen un repositorio de ideas que los lideres quiza deseen utilizar de manera mas formal para documentos, platicas con compafieros, incluso discursos. Como se observa en la secd6n En el reflector AE.l, las entradas de los registros bien hechas ofrecen a los lideres una riqueza de ejemplos que puede.n utilizar en recursos, presentaciones y demas,

Realizar un plan de desarrollo

El desarrollo delliderazgo casi siempre ocurre en formas y carninos que no se pueden anticipar a controlar por completo. No obstante, esta no es una razon por la que los lideres deben evitar de manera activa dirigir algunos aspectos es su propio desarrollo. Un plan sistematico que establezca un marco para las metas y estrategias de mejeria personal ayudara a los lideres a sacar ventaja de las oportunidades que de OITa manera podrian pasar por alto. EI desarrollo de un plan sistematico tambien ayuda a los Ilderes a establecer prioridades en cuanto a la importancia de las distintas rnetas de manera que sus esfuerzos puedan colo carse en. areas don de hay mayores oportunidades de obtener beneficios. Aquellos Iideres que seleccionan con cuidado a cuales seminaries y confereneias asisten pueden ayudarse a si mismos a rnaximizar su contribuci6n 3J desarrollo personal de los objetivos. Los lideres deberian busear oportunidades en el empleo con

436 Quinta parte Habilidndes dt>lliderazgo

I Ejemplo de lID mario de Icahajo

un poco revoltosos en un partido, pero sin Ia dlreccion de nuestras pornstas, eso se volveria un caos. Hacen un buen trabaio en orqaruzar a la multitud y que la adrenallna fluya (durante el curse del juego eso tarnbien es importante). Es sorprendente ver que generan mucho mas interes para que la multitud haga porras, [lncluso cantamos sus porras tontasl Usted quiza no sepa ninguna de elias personalmente, pero su entusiasrno Ie invtta a cantarlas mas fuerte que elias. Dehernos dar a las pornstas un fuerte aplauso, __

He pensado acerca de como sella creer y pensar acerca del liderazqo, trate de descubrir como mis actitudes actuales se desarrollaban. Es diffcil recorder el ano pasado, incluso mas difid! recordar mas alia de la preparatoria. En general, pienso que rni padre ha side la influenda mas importante en el desarrollo del liderazgo, mucho antes de que yo siquiera me diera cuenta. Mi padre €.I una persona del "Tipo An. Se conduce a sf mismo con rigor y exige mucho de las personas que Ie rodean, espedalmente de su familia y en particular de su unico hlio y prirnnqenitc. Siempre me obligaba a estudiar, a practicer cualquier deporte en el que estuvlera involucrado en ese momento, y a ser mucho rnejor que los dernas en cualquier forma que fuera posible,

En el reflector AE-'

Fui a esquiar este fin de sernana y vi el ejernplo de un lider adapter su estilo del liderazgo a sus seguidores y a la situacldn. Mientras me colocaba rnis esquis vi a una instructora de esqul ensefiar a esquiar a varies niftos. Ella 10 hada por medio del juego de "Iuz roja, [lIZ verde." los nines estaban encantados y paredan tener un buen desernpeno. Despues ese mlsrno dla, cuando yo me dirigf a comer, ella ensefiaba a los adultos, 10 hacla de rnansra mas demostrativa que hablada, Pero cuando les hablaba siempre estaba segura de rnottvarlos de manera que no se slntieran intimidados cuando al.9un nino pequeho esquiaba por ahL Ella deda a los adultos que es mas facil para los ninos 0 que los esquls mas pequenos facilitan la tarea, Siempre hada que los ninos se rieran y aprendieran, y que los adultos estuvieran menos preocupados para poderle:s ayudar a aprender tam bien. ._

Hoy en dla es posible que el tema del liderazgo no sea el que tratarnos pew pense que era un punto interesante que podrfamos corneotar, Asistl hoy a un partido de fLitbol estatal y no podia rnenos que observar a nuestras pornstas, Pense en su nombre y encontre que era un buen ejemplo (de liderazgo). Todos se vuelven

trabajos voluntaries en los gue obtengan responsabilidades que puedan ampliar sn crecimiento, y reconocer, sin embargo, que pueden experimentar con£licto, tanto intemo como extemo, entre hacer mas de 10 que ya hacen y estirar su esfuerzo de manera que obtengan un mayor desarrollo.

El siguiente ejemplo representa dicho tipo de conflictos. Imaginemos que Sheila es una can tadora que apenas se ha incorporado al consejo de una organizacion altruista local. Debido a que el control de los registros financieros no es algo que muchos disfruten, y porgue Sheila ha demostrado tener talento e interes especiales en eso, otros miembro del consejo Ie podrian pedir quefuese Ia tesorera. Es casi segLuo que Sheila haria un rol tan bueno como cualquier atro en el Consejo. Pero creamos que las metas personales de Sheila ineluyen mejorar sus habilidades de hablar en publico. En ese caso, haeer 10 gue hace mejor (y 10 que otros desean que haga) puede estar en el camino de su crecimiento en otra area.

Sheila tiene arias alternativas. Ella podria rechazar el trabajo de tesorera porque ya 11a tenido suficiente de contabilidad. De manera alterna, aceptarfa el puesto de tesorera y buscaria alguns otra actividad que Ie permitiera desarrollar sus habilidades para hablar en publico. Desafortunadamente, ambas opciones pueden presentar sus propios problemas. Atin atra altemativa podria negociarse para expandir la participaci6n de una tesorera y permitir una mayor oportunidad para mezclar las funciones con sus propias metas de desarrollc.Por ejemplo, Sheila.optaria por presentarinformes orales a1 consejo

Habi/idlldes M ires del liderazgo 437

en lugar de presenter exclusivamente informes esrritos, Ademas, ella tendria una mayor participaci6n al hablar en clubes de servicio locales con el prop6sito de educad6n publica acerca de la caridad desde su propio punto de vista sobre sus necesidade con relaci6n a 1a recolecci6n de fondos y de apoyo financiero, Los lideres simplemente necesitan considerar la busqueda de oportunidades para colocar sus planes de desarrollo personales en un campo de acci6n, deben ejercitar el control sobre los sucesos hasta el grado en que sea posible; no pe.nnitir que los sucesos ejerzan un control contraproducente sabre ellos.

Primer paso de un lider para ejercer control sobre su desarrollo personal consiste en identificar cuales son sus metas. HI ejemplo que acabamos de mencionar consideraba que Sheila ya habia identificado ei hablar en publico como una actividad que necesitaba mejorar, Pew l,que sucede en el caso de un lider cuando este no tiene la certeza acerca de 10 que necesita mejorar? Como se describio antes,loslideres deben recopilar informacion de manera sistematica de divers as Iuentes. Un sitio donde un lider puede obtener informaci6n acerca de 10 que mejoraria es por medic de la revision de su de empefio en el empleo actual, si es que eso aplica, De manera ideal, los lideres tendran sesiones de retroalimentacion con sus propios superiores, 10 que les debe ayudar a identilicar las areas relatives donde tienen fortaleza y debilidad.

Los Iideres deben tratar a 5U retroalimentad6n como una perspectiva uti! acerea de sus necesidades de desarrollo. Elios tambien ven en su interacci6n con sus compafieros una fuente de ideas acerca de 10 que necesita mas desarrollo. Los lideres deben poner mayor ate.nci6n si un mismo tipo de problema surge en sus interacciones can los distilltos individuos en situaciones separadas, Es necesario que ell os observen su propio desempeno en tales situaciones de manera tan objetiva como les sea posible; puede haber pistas acerca de los camhios conductuales que faciliten unas mejores relaciones laborales con los demas. Aiin asi otra forma de identificar los objetivos de desarrollo es ver mas hacia adelante sabre cuales habilidades necesitan funcionar de manera eficaz en un ni el mas alto dentro de la organizaci6n a en un rol distinto del que ahora ejerce el lider, Por ultimo, los Iideres utilizan las pruebas psicologicas y los cuestionarios Iormales para determiner males son sus fortalezas y debilidades relatives como lider,

En conclusion, hay una actividad que los lideres deben colorer en sus planes de desarrollo adem as de cualquier otra cosa: un programa de lectura personal que les permita ampliar sus perspectivas delliderazgo. Esta lectura puede incluir los clasicos as! como ficci6n contemporanea, biograHas y autobiografia de Iideres exitosos, ensayos acerca de la etica y la responsabilidad social, y la variedad de libros acerca del desarrollo personal en diversas cuestiones delliderazgo y la administrac:i6n, una parte vital del desarrollo delliderazgo es la estirnulaci6n intelectual y 1a reflexion, y un programa de lectura activo es indispensable para lograrlo. Los lfderes quiza de-seen formar parte de (0 formar) un grupo de discusion que se retina de manera regular para intercambiar ideas acerca de un libro que todos hayan leido,

Comunicaci6n

Conocer el prop6sito

Seleccionar un contexto y un medio apropiados Env:iar las senales correctas

Asegurarse de manera activa que los dernas entiendan e1 rnensaje

438 Quinta parte Hnbilidades del liderazgo

FIGURA

C.l Una vista de la comunicaci6n es el punto de vista de sistemas.

Bass (1990) definio la efectividad de la eomunicacion como el grado en el que alguien dice a los demas algo Y se asegura de que elias entienden 10 que ha sido dicho. En un sen tido mas general.Ia eomunieaci6n efecti va involucra 1a habilidad de transmitir I recibir informacion con una elevada probabilidad de que e1 rnensaje pensado ha sido transmitido de quien 10 envia a quien 10 recibe. Po cas habilidades son mas importantes para elliderazgo, ]05 estudios demuestran que los buenos lideres comunican sentimientos e ideas, solicitan de manera aetiva ideas nuevas de los demas Y articular, efieazrnente los argumentos, apoyan posturas y convencen a los demas (Bennis y Nanus, 1985; Kanter, 1983; Parks, 1985). Pareee probable que 10 mismo se diga aeerea de los buenos seguidores, a pesar de que se han realizado muchos menos estudios acerca de esta cuesti6n. Ademas, la ealidad de la comunicaci6n de un lider esta relacionada positivamente COl~ la satisfac-

~~I Recepcion

1---- ........ llnterpretaci6n I ,Sf! entendio?

,-Que es 10 que Listed tPor medic de que? desea lograr?

iSe observe?

l.Estil claro su propeslto?

lEs consistente de manera verbal y no verbal?

iHubo rtvalidad

de mensaje.s 0 "ruido" adidonaJ?

,AOI5O las desviaciones o creencias del receptor afectan la comprension del mensaje?

l.Se escucho?

iNecesita el ego

del recep tor in terferir con la comprens:i6n?

l.Quien necesita escucharle?

tEsm expresado dentro del marco de referenda en la mente de quien recibe el mensaje?

l.Existe razon alguna par \a que 1'1 receptor pudiera filtrar a sabiendas a en ignorancia Ia informacion?

'Esm expresado en temlinos comprenslbles

para quien redbe ,-Ha s:ido el mensaje

el mensaje? diluido 0 modificado par el tiempo 0 par el medio empleado para su transmisinn?

..

l.Existe rnucha inforrnacl an expresa cia demasiado rapido?

lSe ha puesro importancia en los puntas significativos?

lPueden ser mensajes ambiguos para los demas?

lPuede el mensa]!' confundirse por los entimientos del emisor?

iSe crean consid era don es desviadas 0 invalidas acerca del receptor?

lSe comunica direcramente con el receptor 0 por medio de los dermis?

Retrnalimentacion lComunicalo que intentaba transmitir?

Historial de comunicaciones previas Contexte de relaciones y practices comunes Sucesos concurrentes

HlIbilidndes bfisiCll5 del /ilIem_go 439

ci6n de 10- subordinados (Klimosky y Haynes, 1980) asi como con la producti: idad y la calidad de los servicios obtenidos (Snyder y Morris, 1984). Las actividades correctas de comunicaci6n tarnbiari son importances porque proporeionan tanto a lidere como a seguidores mas acceso a Ia informacion rele ante para 1a toma de decisiones organizacionales importantes (Fiechtner y Krayer, 1986).

Una vista de la comunicacion semejante a la que se utiliza en sistemas se muestra en la figura C.l. La comunicacion se eomprende mejor como un proceso que cornienza como una intenci6n de intercambiar cierta informacion con los demas, Con el tiempo, esta intencion toma fOID1a en una expresi6n particular, la que puede 0 no transmitir de manera correcta 10 que se ha intentado comunicar .. La siguiente etapa es la de recepci6n. Asi como una serial de radio debil 0 una antena que funciona mal, 10 que se ha recibido no es siempre lo que se va a transmitir, Despues de la recepci6nviene la interpretacion. Si un conductor pregunta: "lquiere que de vuelta aqui?" y LUl pasajero responde: "adelante", lsignilica que el pasajero quiso decir que debe dar vuelta 0 bien, seguir avanzando? Por Ultimo. -0 basta con recibir einterpretar lainformaeion, las interpretaciones de los demas pueden 0 no ser consistentes con 10 quese deseaba transmitir por parte del emisor,

Tambien. podemos utilizar el esquema que aparece en la figure Cl para pensar acerca del conocimiento, las conductas y el criterio utilizados para evaluar las habilidades de la (Qmunicacion, Conforme a este modele, 1"1 componente de conocimiento de las habilidades de comunicacion concierne a las intenciones del lfder, al saber cual medio es el mas efectivo y S1 el mensaje ha sido escuchado y comprendido. El componente conductual de la habilidad de la comunieacion tiene que ver con las conductas asociadas can 1a comunicaci6n verbal y no verbal. La retroalimentaci6n acerca de si el mensajeha sido entendido por el receptor constituye el componente de evaluaci6n de las habilidades de la comunicaci6n. n aspecto importante acerca de la retroalimentaci6n es que confonna un resultado de los pasos anteriores dentro del proceso de comunicacion, En realidad, la efectividad del proeeso de comunicadon depende de la integraci6n exitosa de todos los pasos dentro del proceso comunieati o. La eficacia en tan solo un paso (por ejemplo, Ia habilidad parahablar) no es suficiente. La comunicaei6n exi rosa necesita ser juz-gada en terminos de 1a operaci6n efecti a del sistema completo.

El modele tambien sugiere diversas razones por las que los problemas de comunicaci6n podrian presentarse. Por ejernplo, los rompimientos en el proceso de la comunicaci6n pueden suceder debido a que el prop6sito del mensaje no queda claro.las conductas verbales y no verbales del seguidor 0 dellider fueron consistentes, el mensaje no fue escuchado por el receptor, o porgue alguien haya interpretado mal el mensaje del otro. La llla} or parte de las personas Be ven a si mismas como comunicadores eficaces y los emisores y los receptores de mensajes con frecuencia parecen dispuestos a creer que los problemas de comunicaci6n son problemas ocasionados por la otra persona. Las fallas enla comunicaci6n con frecuenda llevan a culpar a otros ac-erca del problema, a bien a "apuntar" (ver la figura C2). Una forma de no seiiaJar hacia los demas en cuanto a 10 que se asocia con los problemas de comunicacion es pensar que la comuniracion es un proc-eso y no una serie de ados individuales y diseretos (por ejemplo, al dar instrucciones a alguien), Por medio delmodelo de comunicacion, quienes practican el liderazgo pueden minimizar el conflicto que esta relacionado con las fallas en la comunicaci6n.

El modelo que se presenta en Ia figura C.l puede proporcionar a quienes practican elliderazgo muchas ideas acerca de c6mo mejorar las habilidades de comunicaci6n. Puede:n hacer esto por medio de: a) determinar el prop6sito de la comunicacion antes de hablar, b) seleccionar un contexte y un medio adecuados para e1 mensaje, c) enviar seriales claras y d) asegurarse efectivamente que los demas comprenden el mensaje, Lo

440 Quinta parte Habilfdnd.es del lidpmzgo

FIGURA C2 las fallas en

la comunicaci6n "[Usted no me escuchaba!"

algunas veces '.'&0 no es 10 que dije"

llevan a apuntar "Usted no sigui6 las instruceiones'

h . I d • "&0 no es 10 que se supone que usred iba a hacer"

<loa os .. emas.

"Hice unicamente 10 que usted me dijo que hiciera' ",Por que no me 10 dijo?"

"Pero usted no parecfa decirlo en serio"

que se presenta a continuation esta relacionado can las distintas formas en las que los lideres pueden mejorar sus habilidades de comunicacicn.

Conocer el prop6sito

Las personas se comunican de maneraefectiva con los demas si tienen dam 1.0 que intentan. comuniear. AI conocer el proposito, un lider ha conseguido y puede decidir mejor si se comunica de manera publica ° pri va da, oral. 0 por escrito, Y <lsi sucesivarnen teo Estas decisiones pueden parecer triviales, pero con freruenda el contex toespecifico del mensaje sera fomentado 0 desheehado par Ia manera y el lugar donde se Ileva a cabo la comunicacion.

Seleccionar un contexte y un rnedio apropiados

Existe una regIa que dice que los lideres deben feLicitar a los seguidores en publico ycastigar a estos en privado. Esto resalta la importancia de seleccionar los ambientes fisicos y sociales que fomentan la efectividad de cualquier tipo de comunicacion. Si un lider tiene oficina, pot ejernplo, entonces ique tanta cornunicacion debera llevarse a cabo en su oficina y que tanta en el sitio de trabajo de los seguidores?

AIgunas veces, por supuesto, que una oficina es el mejor lugar para hablar. Sin embargo,inciuso esa decision no es todo to que ellider necesita considerar, La decorscion y el mobiliario de 13 ofieina pueden interferir con la comunicacion efectiva. Las comunicaciones informales y personales se fomentan cuando dos personas se sientan en un angulo de 90 grades yestan relativamente cerea; una comunicacion mas formal se motiva cuando el seguidor permanece de pie y el lider habra 0 si el Ifder se comunica .con el seguidor ruanda eslii un escritorio de por medio.

Adicionalmente las comunicaciones del lider con frecuencia suceden en un contexte organizacional completo que involucra practices politicas y proceclirnientos ya existentes en un nivel mas amplio. Los Iideres necesitan tener en cuentaque sus palabras y sus formas no contradigan de manera inadvertida a las cornunicaciones organizaeionales, 10 que induye las de sus propios jefes, Los factorss organizacionales tambien ayudaran a determiner si una comunicad6n particular se expresa mejor de manera oral oescrita. La comunicaci6n orales la mas inmediata, 1a mas personal, la mas dinamica y por 10 regular la mas impactante; es la que debe llevarse a cabo cuando la comunicaci6n necesita pro· venir de ambas partes ocuandoun aspecto personalizado es especialmente importante, El otro extrema, una modalidad permanente es quiza la mas adecuada cuando el lider necesita registrar la comunicad6n 0 cuando algo necesita expresarse de una manera particular para diferentes personas, en distintos tiernpos, y en diferentes condiciones.

Enviar las sefiales correctas

Los lideres y seguidores pueden famentar 13 claridad de sus cornunicaciones en diversas formes, Primero, resulta iitil reneren consideraeion el nivel de experiencia, los valores, las vivencias )' las expectativas de los demas, asi como la manera en queestas caracteristicas afeetan a su marco de referenda. Por ejernplo,ellider puede resumir una nueva polirica organizacional para los seguidores y ellos tener diferentes interpretaciones acerca deesta

Hubilidades oosiCtl5 del IidcruzgD 441

poUtica con base en los distintos \ alores y expecrativas, Al estar consciente de 10 marcos de referencia de los seguidores y modificar los mensajes conforme a esros, los llderes pueden reducir las £alIas en Ia comunicaci6n. Otra manera en la que se puede aclarar LID mensaje es crear un marco de referencia comun para los seguidores antes de comunicar el mensaje, Por ejemplo considers el siguiente pasaje:

Can el financiamiento de gemas empenadas, nuestro heroe desafiaba a las desderiosas carcajadas que in ten tab an evitar que so plan se Ilev ara a cabo, "Sus ojos son un engafto",

se Ie habia oldo decir. "Un huevo y no una mesa represents a este planeta inexplorado" Ahara Ias tres hermanas buscaban una prueba salida. Porjaban SlI camino, algunas veces

a traves de la calmada inmensidad, pew con mayor frecuencia sobre turbulentos picos

y valles donde 105 dfas se volvian semanas a la vez que quienes dudaban espardan

rumores temerosos acerca del borde. AI fin, bienvenidas fueron las criaturas aladas que aparecieron para e>''Presar momentos ignificativo de exito. (Sanford y Garrod, 1981)

Muchos tienen problemas para reconocer que este pasaje se tra ta acerca de Cristobal

Colon, Una vez que se conoce el marco de referenda, sin embargo, los elementos que ante paredan confuses se vuel en evidentes. Los seguidores tienen una mayor disposici6n para comprender el material nuevo 0 ambiguo cuando los lideres fijaron marco de referenda comun anterior a la introduccion del material nuevo.

Otra forma de enviar sefiales claras es el uso de los terminos, 1a jerga y los conceptos.

Esto puede ayudar a aclarar y abreviar los mensajes cuando los receptores se encuentran familiarizados can los terminos. -0 obstante, aquellos mensajes que contienen jerga tambien pueden ser confuses para los receptores que estan familiarizados con dichos terminos. Por ejemplo, un cadete nuevo en1a academia de Ia Fuerza Aerea de Estados Unidos puede decirIe al otro, "espero que obtengamos un ONP este fin de emana, porque despues de tres GR, un PCE Y lID SMdI, 10 oy a necesitar", Debido a que el seglfido cadete eomprende esta jerga organizacional no tendra problemas para entender 10 que se .ha dicho. Sin embargo, el personal que no esta Iamiliarizado con los terminus de la academia de la Fuerza Aerea no tendra la mas remota idea de 10 que esta conversacion signified. Los lideres deben asegmarse que los seguidores entiendan cualquier jerga que elIos utilicen, especialmente si los seguidores tienen relativarnente poca experiencia. (En easo de que usted se pregunte, el cadete dijo: "espero que obtengamos un pase pat'a ir al centro este fin de semana, pm-que despues de tres pruebas academicas, una prueba militar y una inspecci6n de la habitacion, 10 voy a necesitar'")

Otras dos formas de mejorar Ia claridad de los mensajes consisten en el uso de tenninos concretes y poco ambiguos y en enviar senales congruentes verbaJes y no verbales, Por ejemplo cuando un lider le dice a un seguidor, "sus ventas mensuales bajaron 22% el Ultimo mes" comunicara can mayor eficiencia su preocupaci6n y cau anI. menos actitud defensiva que ellider que dice, "su des em pefio ha sido deficiente", Con esta actitud existe una menor probabilidad de que los receptores se confundan acerca de 10 que igni.fica. Ademas, los lideres seran comunieadores mas efectivos y sus sefiales no verbales coneuerdan con el contenido del mensaje. Como todos los demas, los seguidores pueden confundirse y tener la tendencia a creer en las senales no verb ales cuando los lideres envian mensajes mixtos verbales y no vel bales (Remland, 1981). De igual forma los seguidores pueden enviar mensajes mixtos a los lfderes, Ia comunicaci6n fluye en ambos sentidos,

Una forma partieularmente destructi va de las sefiales verbales y no erbales que son incongruentes, es el sarcasmo, a es Ia furia del mensaje en si mismo sino el mensaje implicito transmitido por palabras deshonestas que dafian la confianza entre los lideres y

442 Qu.intil parte Habilidade;; dellid..,azga

los seguidores, No es pertinente que los lfderes compartan siernpre sus sentimientos propies, sino que es importante hacerlo de forma congruente, De manera semejante, no resulta sabio que los seguidores compartan sus sentimie:ntos transitorios con los Iideres; pero si se hace, es importante que los comportamientos verbales y no verbales sean congruenres.

Asegurarse de manera activa que los dernas entiendan el rnensa]e

Los Iideres y los seguidores pueden asegurarse que otros comprendan sus mensajes al practicar una eomunicacion que fluye en ambos sentidos y al poner atencionen las respuestasemodonales de los demas, Los lideres y seguidores eficaces tienen la tendencia a comprometerse activamente en una comunicacion de dos vias (a pesar de que esto con frecuencia queda mas bajo el control de un lider que de un seguidor). Esto puede realizarse de diversas Iormas: al buscar retroalimentaci6n, al involucrarse en las areas de trabajo de los demas, y en el caso de los lideres, al ser sinceros acerca de una politic:a de puertas abiertas (Luthans y Larsen, 1986).

Ya iniciado a pesar de que dichos pasos parecen ser rectos 0 de maneraregular los lideres creen que utiliz.an una comunicacion de dos vfas con mayor frecuencia que 10 perc:ibido par sus seguidores (Sadler y Hofstede, 1972). Los lideres pueden tener pistas acerca de la daridad en sus mensajes al poner atenci6n en senales no verbalesenviadas par sus seguidores. Cuando los mensajesverbales y no verbales de los seguidores pareeen ser incongruentes, esto puede originarse porque el mensaje enviado no fue clare. Par ejemplo, los seguidores parecen confuses ruanda reccnocen verbalme.nte que entienden una tarea particular. Eneste caso, losIideres pueden encontrar uti! dirigir sefiales descaradas directamente para aclarar dicha confusion.

Eseuchar

"

Demostrar de rnanera no verbal que usted escucha

Interpretar de manera activa el mensaje del ernisor Poner atenci6n a las conductas no verb ales del emisor Evitar ponerse a la defensive

uestra vista de la comunicaci6n desde una perspective de los sistemas enIatiz6 que la efectividad depende tanto de iransmisitm COlll.O de In recepcion de Ia informacion, Puede parecer consisrente, par 10 tanto distinguir el tema que se escuche de fODUa mas general de comunicaci6o. Y ';;3 cas 0 no se pregunta si eseuchar es parte de la comunicacion? Par supuesto, y no intentarnos implicar que no 10 €S. El heche de que tratemos de manera separada al proceso de escuchar corresponde simplemente a 1a intenei6n de dade importancia. Parece que la mayor parte de los comentarios acerca de la comurucaeien enfatizan ellado de la transmision y rechazan ellado de la recepd6n. Los buenos Iideres y seguidores reconocen el valor de una comunkaci6n que fluye de ambas partes yel proceso de eseuchar para otros es 5610 tan importante como eA'Presarse claramente. Las personas que asumen funciones de liderazgo son buenas con la informacion que tienen y mucha de esa informacion proviene de observer y escuchar 10' que sucede alrededor de ellos,

En un principio, puede parecer extrano describir el heche deescuchar como una habilidad. Escucha.r puede pareeer una respuesta automatica para las casas que se han dicho, no solamente alga que alguien practica para mejorar, como los tiros Iibres, Sin em-

Habilid.ades blisiC115 de1/ideraz.gu 443

barge, los mejores escuchas son escuchas actives, no pasivos (Davis, Hellervik y Serrad, 1989). Cuando se escucha de manera pasiva, alguien puede hablar pero el receptor no esta enfocado en comprenderlo que se dice. Ensu lugar el receptor puede pensar acerca de 10 siguiente que dira 010 aburrido que esta al e cuchar al hablante. En ese cas 0, el receptor no pone atenci6n a 10 gue el emisor dice. Para obtener el completo significado de 10 que alguien mas dice, uno necesita practicar el proceso activo de escuchar, Los individuos que escuchan de manera activa muestran cierto patr6n de conductas no erbales, no interrurripen el mensaje del emisor, tratan de colocar el rnensaje del emisor en sus propias palabras y monitorean al emisor para obtener senales no verbale . Conoeer cuales de las sefiales no verbales utilizar para enviar e interpretar de manera correcta las seriales no verbales del emisor son el componente de conocimiento de las habilidades de eseuchar Las senales no verbales de una persona son el componente conductual y la manera en que uno puede parafrasear el rnensaje de un emisor constituye el componente de evaluacion de las habilidades de escuchar.

Ademas de ayudar a comprender mejor a los demas, escuchar activ amente es una manera de demostrar visiblemente que uno respeta a los demas. Las personas, particularmente aquellas que tienen puntajes mu)' altos de automonitoreo puedensentir cuando otros no ponen atenci6n verdadera a 10 que eUos dicen. Los seguidores deeidiran rapidamente si vale 1a pena invertir su tiempo al proporcionar informacion allider si eUos perciben que no se les escucha, Los lideres pueden hacer 10 mismo. Para evitar aburrir a los demas, los lideres y los seguidores pueden mejorar sus habilidades de esenchar activamente en di: ersas formas. Algunas de estas recomendaciones induyen aprender a 1/) modelar las seftales no verbales relacionadas con el eseuchar activamente, b) interpretar demanera activa elmensaje del emisor, c) estar consciente de las eonductas no erbales del emisor y d) evitar colocarse a la defensiva.Lo siguiente se presenta como una forma detallada de estas cuatro maneras para mejorar las habilidades de escuchar activamente.

Demostrar de manera no verbal que usted escucha

Asegurese de que su comportarniento no verbal demuestre que us ted ha volcado toda su atencion hacia el hablante. Muchas personas consideran por error que escuchar e· un praceso de un solo senti do. A pesar de que parece factible pensar que la informaci6n £luye iinicamente del emisor al receptor, Ia esencia de escuchar activamente es ver toda la comunicacion, mcluso como un proceso que fluye en dos sentidos. Quienes e cuchan demuestran que ponen atenci6n al hablante con sus movimientos corporales. Racen de Iado, tanto mental como fisicamente, otro traba]o en el que eaten comprometidos. Lo individuos que eseuchan activamente establecen contacto visual can el hablante y no se pondran a garabatear, jugar con Iigas, 0 vel' .hacia otro: itios. Dernue han que estan genuillamente interesados en 10 que el hablante tiene que decir,

Interpretar de manera activa el mensaje del emisor

La esencia de escuchar activamente es tratar de entender 10 que el emisor en verdad quiere deck. No basta can ser (incluso si listed pudiera) una perfecta grabadora humans. Uno debe observar el significado detras de las palabras de los demas. En primer lugar, esto signifies que uno necesita tener puesto su pensarniento en las ideas que vienen del emisor. A sti vez, esto implica no Interrumpir al hablanta y no planear 10 que se va a decir mientras que el hablante manda su mensaje. demas, quienes eseuchan 10 que e dice reservan su juicio acerca de las ideas del emisor hasta que han eseuchado el mensaje complete. De esta forma elias evitan man dar un mensaje que su mente ha creado y lie-

444 Quinta parte Hnbilidodes del lidertlzgo

gar a conclusiones acerca de 10 que el emisor va a decir. Otra raz6n para ev itar mandar un mensaje de este tipo es que este puede llegar a los demas al no escuchar 10 qu~ en realidad se desea escuchar,

Otra forma valiosa para interpreter de forma activa 10 que et ernisor dice consiste en parafrasear el mensaje del emisor. AI colocar 105 pensamientos del hablante en sus propias palabras, los Iideres pueden asegurar que entienden mejor y par complete 10 que los seguidores dicen y viceversa. El valor de parafrassar incluso una idea simple es evidente en el siguiente dlalogo:

Sara: Jj1l1 nunca debi6 haberse vuelto un profesor.

Fred: ;. Quieres decir que no Ie gusta trabajar con rufios? ;.Piensas gue e demai iado impaciente?

Sara: No, ninguna de las dos cosas. Pienso que sus gustos son demasiado caros y que esta Irustrado con el sueldo de profesor.

En este ejemplo; Fred indic6 10 que pensaba que Sara queria decir, 10 que aclaraba su significado. Si el simplemente hubiera dieho, "se 10 que quieres dear", Fred y Sarahuhieran concluido por error que estaban de acuerdo con sus ideas cuando en realidad eran muy distintas, Parafrasear tambien comunica de manera activa su in teres en 10 que las arras personas dicen. La seccion En el reflector B.1 ofrece varias "guias de comunicacion" que pueden ayudar a parafrasear los mensajes de otros y mejorar las hahilidades de escuchar,

Poner atenci6n a las conductas no verbales del emisor

Las personas utilizan todas las herramientas a su disposici6n para comprender 10 que alguien mas dice. Esto induye parafrasear los mensajes del emisor y ser astutos al percibir las seriales no erba1es de los ernisores. ucho del significado social en los mensajes se transrnite de manera no erbal y cuando las seriales verbales y no verbales entran en conflicto, las personas tienen la tendencia a confiar en las sen ales no verbales, As}, nadie puede ser un escucha eficaz sin poneI' atenci6n a las seftales no verbales, Esto requiere escuchar mas q lie solamente a las palabras del. hablante por -51 mismas: sino tambien a los sentimientos que se expresan. par medio del voltunen y el tono de voz, aSI como el ritmo del discurso j observar las expresiones faciales con la postura, los gestos arras elementos del hablante. Estas conduetas transmiten una riqueza de informacion que es inmensamente mas rica en significado que simplemente el contenido erbal del mensaje, asf como pro," echoso observar a los actores en escena que simplemente escucharles leer sus libretos (Robbins, 1989). A pesar de

Desde SlI punto de vista ...

Parece que usted .

Como us-ted 10 ve .

Usted piensa que .

Lo que Ie escucho decir es ...

lQuiere usted decir que ... ?

No estoy segura de 10 que usted quiere decir, lacaso se refiere a ... ?

Tengo la impresi6n de que ... Parece que us-ted siente que.,. Corrijame si me equivoco, pero __ .

G ~ d .., all:

mas e comnmcacron para par . rasear y asegurar

1a comprenaion mutua

En el reflector E.l

Hnbilidndes bdsicas dellideTllzgo 445

que puede no existir simplemente un c6digo sobre las pistas no verbales a] que uno pueda acudir para entender 10 que el emisor "realmente" siente, los escuchas deben explorar 10 que el emisor intenta decir cuando se perc ben seriales mezcladas entre las conductas verbales y no verbales.

Evitar ponerse a la defensiva

La conducta defensiva tienemayor probabilidad de presentarse cuando alguien se siente amenazado (Gibb, 1961). A pesar de que puede parecer natural adoptar una posici6n defensiva ruanda se es criticado, esta actitud disminuye 18 habilidad de una persona para usar de manera constructiva la informacion. Una actitud defensive tambien puede disrninuir la disposicion subsecuente de los seguidores para transmitir cierta informacion adicional desagradable al lider 0 a los demas seguidores, e Incluso ala disposici6n que el llder tenga para dar retroalimentacion alguna a los seguidores. Una actitud deiensiva por parte dellider tambien puede Iastimar a todo el equipo U organizacion, ya que incluye la tendencia para echar la culpa, categorizar a los dernas como moralmente bueno o males, y por 10 general cuestiona los motives de los demas, Tales ccmportamientos en un lider con dificultad construyen un clima positivo en el trabajo de equipo.

Los lideres pueden reducir su comportamiento defensive al escuchar las quejas y tratar de colocarse a SI rnismos en los zapatos de la OITa persona. Los liderestienen la ventaja de poder enfatizar la manera en la que SLlS politicas eUos mismos son percibidos par los demas, pueden cambiar de .mejor manera sus conductas y politicas si saben c6mo las perciben los demas. l.-O5 Ilderes necesitan evitar la tentacion de explicar la forma en que la otra persona esta mal, en su lugar debensolamente tratar de eomprender Ia manera en la que esta persona percibe las cosas. Una serial de advertencia util acerca de que un lider puede estar comportandose de manera defensiv a (0 quiza con una actitud de poco criterio) es que el comienza una com ersaei6n diciendo, "Sf, pero ... rr

Asertividad

Itilice enunciados que empleen Ia palabra "Yo" Defienda 10 que necesita

Aprenda a decir 0

Monitoree BU dialogo interne

Sea persistente

(,. Que se conoce como conducta aserti va a como habili clades de asertividad? Basicamente, los individuos que muestran una conducta asertiva son capaces de defender sus propias derechos (0 los derechos de sus grupos) en forma tal que tambien reconocen el derecho concurrente de los demas para hacer 10 mismo (vea la secei6n En e1 reflector A.I). De igual forma que con las habilidades que se han presentado, las habilidades de aserti idad tambien tienen camponentes de conocimiento, de comportamiento y de evaluacion, E1 componente conductual de las habilidades de asertividad se ha mencionado con anterioridad: involucra defender los derechos personales 0 los del grupo en una rnanera constructrva y nada hostil, El componente de conocimiento de las habilidades de asertividad involucra saber d6nde y cuando debe uno ser asertivo. Las personas que on demasiado asertivas pueden ser percibidas como agresivas y con Irecuencia "ganan una batalIa pero pierden la guerra". Por l'iltima, el component de evaluaci6n desempena su rol cuan-

446 Quinta parte Hllbilidndes de1/iderllzgo

uestionario de ascrtividad

Cuando alguien Ie felicita, lacepta en realidad la felidtad6n sin descontarla de rnanera lnterna en su mente?

lPuede ver a los dernas a los ojos cuando les habla?

En el reflector A.l

iDeja que alguien sepa cuando el 0 ella es injusto con usted?

lPuede eriticar abiertamentelas ideas de alguien mas?

LPuede hablar libremente en una junta? LPuede pedir a los demas pequeiios favares 0 ayuda Jf-.- -- __

LEs tadl para usted felicitar a los demas?

LPuede decir a alquienlrnas que a usted no Ie gusta 10 que el 0 ella hace? J

Si pudo responder a la mayor parte de estas preguntas de manera afirmativa en la mayoria de las sltuaciones entonees usted tiene un comportamiento asertivo.

Fuente: Adaptado de R. E. Alberti y M. L Emmons, Your Perfect Right (San Luis Obispo, CA Impact, 1974).

I

do los i ftividuos son exitosos (0 no tienen exito) al defender los derechos propios y los de su prupo y trabajar de rnanera continua y eficaz can los demas.

Q2uiza la mejor manera de comprender la asertividad es distinguirla de los otros ""- ~st1los que las personas tienen para tratar can el conflicto: 1a condescendencia (falta de , ~sertividad) y la agresion (Alberti y Emmons, 1974.) La condescendencia consists en evitar por completo un conflicto interpersonal al ceder 0 al expresar las necesidades personales en una manera apologetics y de des anecimiento propio.

La condescendencia no es sinonimo de la educacion ni de la amabilidad, a pesar de que en algunas ocasiones se piensa que 10 €'S. Las personas que son condescendientes, o que no cuentan con asertividad, se retractan facilmente ruanda enfrentan un reto. AJ no ha bla r par si mismos, ellos delegan la a utoridad a los dernas, y en el proceso, q uedan atrapados, Ademas del resultado practice de no lograr las metas personales, un estilo condeseendiente confrecuencia provoca muchos sentimientos negativos tales como sentimiento de culpa, autoculpabilidad y una baja autoestiroa. En algunas ocasiones, las personas justifican su falta de asertividad consigo mismos debido a Ia idea de que ser condescendientes can los demas es sex educado a amable, pero regularmente esto es simplemente una rnanera de pensar.

Por otro lado, Ia agresi6n es un esfuerzo por lograr los objetivos mediante atacar 0 hem a los demas. Las personas agresivas tienen problemas con los dernas y su agresi idad puede adoptar formas tan directas como las amenazas, los ataques verbales, Ia intimidaci6n fisica, las explosiones emocionales, la explosividad, la intimidation y la hostilidad, y muchas formas indireetas tales como, el acoso, la falta de cooperac:i6n pasiva y agresiva, e1 surgimiento de la culpa, y otros comportamientos que aiectan de manera negativa la autonomla de un adversario. lis importante comprender que la agresi6n no es s610 una forma emocional y fuerte de 1a asertividad. La agresi6n tiende a ser reactive, y tambien a provo car sentimientos de vulnerabilidad y falta de confianza personal. Las personas agresivas dudan de manera interna acerea de su habilidad para resolver las cuestiones de .manera constructive par meclio de una confrontacion directs de dar y tamar entre los indi iduos que tienen respeto mutua equitativo. La agresi6n es una forma de manipulacion interpersonal en Ia que lIDO trata de colocarse a S1 mismo en el rol de "superior" y a los demas en Ia posicion de "inferiores" (Shostrom, 1961). Ademas, las personas agresivas tienen dificultad para expresar sentimientos positives.

Habilidades bisicas dellidemzgo 44 7

FIGURA

A.1 Relaciones entre. asertividad, condescendencia y agresion.

Asertividad

Condescendencia -------------

Agresion

...

La asertividad es distinta tanto de la condescendencia como de la agresi6n; no es simplemente un compromise entre ambas ni un punto media en un continuo. La asertividad Involucra estatutos directos y frances acerca de las metas y los sentimientos personales, y una disponihilidad para dirigir los intereses de los demas en un espiritu mutuo de soIuc:i6n de problemas y Ia creencia de que Ia aperture es preferible a mantener secretes y agendas escondidas. La asertividad es el opuesto conductual tanto de la condescendencia como de la agresi6n como se muestra en Ia figura A.I. Las diferencias cualitativas entre estos tres estilos son las diIerenc:ias que se muestran entre el escape (Ia condescendencia), el pleito (Ia agresion) y la soluci6n de los problemas (la asertividad).

Puede parecer indiscutible que los llderes necesiten comportarse de manera asertiva con los subordinados, Algunas veces, sin embargo, los lideres tambien necesitan ser asertivos con sus propios jefes. Los seguidores can frecuenc:ia necesitan ser asertivos con otros seguidores e inc1uso algunas \ eces can sus lideres, Par ejempIo, los supervisores de nivel intermedio, necesitan comunicar las expectativas de desempeii.o can claridad y directamente a los subordinados, y a su vez ser fuertes defensores de los intereses de sus subordinados ante los supervisores de may r experiencia. De igual manera, es neeesario que algunas veces los lideres den malas noticias a sus propios superiores, y es mejor hacerlo directamente que can dudas y recelo. Algunas veces, los seguidores necesitan ser asertivas con aJgli:n compafiero cuyos habitos Iaborales deficientes impactan de manera negativ a al trabajo grupal. Ademas, en ciertas ocasiones los lideres necesitan ser asertivos can los representantes de otros grupos que poseen autoridad a que tienen algun in teres especial. Par ejemplo, ellider de un grupa com uni tario que busra que se abra una escuela primaria en LID area residencial necesita tener una posici6n muy asertiva con los

funcionarios locales del consejo escolar. .

Es importante observar en algunas ocasiones que las personas tienen mayor dificultad para ser asertivo con sus amigos, sus familiares y can sus companeros. Aquello, Iideres que £racasan en ser asertiv as con sus amigos y companeros corren el riesgo de volver a ser victimas de la paradoja de Abilene (vea la secci6n En el reflector A.2).

La paradoja de Abilene (Harvey, 1974) sucedecuando alguien sugiere que el grupo se comprometa can una actividad oun curso de acc:i6n en particular y nadie en dicho grupo realmente desea Ilevar a cabo la artividad (induso la persona que la sugiri6) .. a obstante, debido ala false creencia de que todos los demas en el grupo desean realizar la actividad, nadie se comporta de manera asertiva y expresa alga al respecto. Unicamenre despues de que la actividad ha sido realizada ha y quien ernite lU1 comen tario (y esto can regularidad es negativo). Por ejemplo, alguien en su grupo de amigos puede sugerir que el grupo vaya a ver una pelicula determinada en la neche del viernes. adie en eI gmpo realmente quiere ir, sin embargo, porque existe la creencia Jalsa de que todos los demas estan interesados, nadie dice nada acerca de que el grupo deberia hacer algo distinto.

a paradoja de Abilene

En el reflector A.2

Aqu:!la tarde de julio en Coleman, Texas (cuya pobladen es de 5607 habitantes), fue particularmente calurosa, 104°F (40'C) en 1'1 term6metro de Rexall. Adernas, 1'1 viento soplaba hacia dentro de 101 casa 101 tierra de fines granos del oeste de Texas. Sin embargo 101 tarde era tolerable, incluso aun se podfa disfrutar, Un ventilador atentaba al aire en 101 parte trasera del cobertizo; habla limonada fria; y finalmente, entretenimiento. EI. domino, perfecto para las condiciones. EJ juego reqUiere de un poco mas de ejercicio Fisico que un comentario oc~si~nal entumecido semejante a "Lanzalas", y un rnovtmtento lento del brazo para colocar las ftchas en su lugar en la mesa. Can todo, tenia las posibilidades de ser una tarde de domingo agradable en Coleman, es decir hasta que mi suegro dijo de repente: "Vayamos a Abilene y cenemos en 101 cafeteria".

Yo pense: "lAbilene? (Para que ir a Abilene? iSOn 85 kil6metros? lEn esta polvareda yean este calor? Y len un Buick de 1958 sin aire acondicionado?"

Pero rni esposa dijo: "Parece una gran idea, me gustarfa ir. lYa ti, jeny?" Ya que mis prefereodas personales estaban fuera de lugar con las del resto, responde "me paree:, bien -y anadf-.-: espero que tu madre quiera if".

. Par supuesto que quiero ir--dijo mi suegra-. Ya tiene mucho que no voy a Abilene".

Entonces nos fuimos en 1'1 autornovil a Abilene. Mis prediccione.s 51' hicieron realidad. EI calor era brutal. EI sudor se habra endurecido en una tina capa de polvo sabre nuestra piel para cuando final mente Ilegamos. La comida de la cafeteria podia servir de un anuncio para un comercial de antiacldos. Despues de cuatro horas y 1 70 kil6metros recorridos, regresamos a Coleman, cansados y acalorados. Despues, para ser sociables y romper el silencio yo dije deshonestamente: "fue un gran viaje, i.0 no?"

Nadie habl6.

Por ultimo, mi suegra dijo con cierta irritaci6n:

"Bueno a decir verdad, creo que no 10 disfrute mucho y hubiera preferido quedarme aqul, Yo solo lui porque ustedes tres tenlan tantas ganas de if. No hubiera ido si no me hubiesen presionado para ir".

Yo no 10 podia creer. "LQue qulere usted decir con "todos ustedes"? No me incluya en su grupo de 'todos ustedes'. Yo 101 pasaba bien con 10 que hadamos. En realidad no queria ir. Yo solarnente fui para satisfacer OIl resto de ustedes. Ustedes son los culpables."

Mi esposa me mir6 asornbrada: "No me llames culpable. Tu y papa eran los que querfan ir. Yo solo les he

acompafiado para hacerles felices. Hubiera estado lora al querer salir can un calor como el de ahora."

Su padre particip6 en la conversacion con una paIabra: "Mierda -misma que arnplio para decimos-. Oigan, yo nunca quise ir a Abilene. Pense que estaban aburridos. Nos visitan tan poco que haste rrel que con seguridad 10 disfrutarfan. Hubiera preferido jugar otro partido de domin6 y comer los restos de la nevera."

Despues de una serie de recriminaciones, todos nos sentamos en silencio. Ya que estabamos cuatro personas razonablemente sensibles, quienes, ba]o nuestra propia voluntad, hahlarnos ido en un viaje de' PO kilometros a 10 largo del desierto olvidado por Dios en una torrnenta de arena para comer alirnentos insufribles en una cafeteria de Abilene, cuando en realidad ninguno de nosotros queria ir. Para ser concisos, habfarnos hecho exactarnente 10 contra rio de 10 que en realidad queriamas hacer, La situacion de manera concretasirnplemente no tenia sentido.

Por 10 rnenos no en ese momento. Pero desde entonces en Coleman, he observado, consultado y sido parte de mas de una orqanizackin que ha quedado atrapada en la misma situacJ6n. Como resultado, las organizacJones han hecho viajes laterales, u ocasionatmente, terminales a Abilene, cuando a Dallas, Houston o Tokio era a donde e.n realidad quertan ir. Y para la mayor parte de las organizaciones, las consecuencJas negativas de dichos viajes, se miden en terrninos de la miseria humana y de 101 perdlda econornica que han sido mucho mayores queen el caso de nuestro pequefio grupo de Abilene.

Y ahora la tendencJa para aque.llos grupo> que 51' ernbarcan en excursiones en las que ninguno de sus mi:mbros queria particlpar la conozco como "la parado]a de Abilene". En breve, cuando las orqanlzadones se involucran en 101 paradoja de Abilene taman acciones que contradicen 10 que en realidad quieren hacer y por 10 tanto derrotan 1'1 prop6sito de 10 que en realidad quieren lograr. Quienes hacen teorfas de negocios creen que 101 adrnlnistradon del conflicto es uno de 105 retos mas lrnportanres que enfrenta cualquier orqanlzadon, pero alga semejante como la paradoja de Abilene establece 101 incapaddad para administrar el acuerdo que puede ser una mayor fuente de fa II as en la organlzeclcrr.

Fuente: JEny B. Harvey, "The Abilene Paradox: The management of agreement. "Organizational Dynamics, verano de 1974 .. Relrnpreso con perrniso del editor. American Mana.gement Assoclation New York. http.wv ..... v.arnanet.orq. Todos los derechos reservados.

Habilidades btisiC1lS delliderazgo 449

Si las opiniones de los rniembros del grupo salen a 1a superficie unicamente despues de 1a pelicula, entonces e1 grupo ha sido victima de la paradoja de Abilene. Los lideres pueden evitar la paradoja de Abileneal ser asertivos cuando las sugerencias acerca de las decisiones y actividades del grupo se toman por primera vez,

Hay divers as formas en las que todos pueden aportar para ayudarse a 51 mismos a comportarse de manera mas asertiva, Esto induye a) el usa de enunciados que contengan Ia palabra "Yo", b) defender 10 que lU10 necesita, c) aprender a decir no, d) monitorear su dialogo interne ye) ser persistente. La que se presenta a continuaci6n es una discusion mas detallada acerea de estas recomendaciones para conseguir una actitud mas asertiva.

Utilice enunciados que empleen la palabra "Yo"

Las personas asertix as asumen la responsabilidad por 10 que dicen. Son claros en sus propios pensamientos y con los demas acerca de 10 que creen y de 10 que quieren, Una de las Iormas mas sencillas para hacer esto es utilizar el pronombre personal de la primera persona cuando se habla. La seccion En el reflector A.3 ofrece ejemplo acerca de Como ser mas asertivo cuando se utilizan los pronomhres de la primera persona.

Defienda 10 que necesita

adie cuenta con todas las habilidades, el conocimiento, el tiempo y los recursos que se requieren para hacer todas las tareas asignados a un gropo de trabajo, VirtuaJmente todos necesitan pedir ayuda a los superiores, los compafiezos 0 los subordinados, Los lideres eficientes y los seguidores eficientes piden ayuda a los demas cuando Ia necesitan. En la seccion En el reflector A3 se ofrecen lineamientos que se pueden utilizar para pedir ayuda.

Recomendaciones para ser asertivo

E el reflector A.3

EjEMPLOS DE ENUNCIADOS BUENOS Y MALOS QUE EMPLEAN LA PALABRA "YO"

Maio:. A algunas personas es posible que no les guste mantener las formas nuevas.

Bueno: No pienso que estas formas nuevas sean de ayuda alguna. No pienso que valga la pena el esfuerzo.

Malo: Quiza el candidate no tlene todas las cualidades que buscarnos,

Bueno: Pienso que su desernpeno acadernico se ve bien, pero acordamos unicamente en considerar a aquellos candidates que tienen par 10 rnenos cinco afins de experiencia. Creo que debemos seguir la busqueda,

RECOMENDACIONES PARA DEFENDER LO QUE USTED NECESITA

No se disculpe demasiado ni se justifique as! rrusmo por necesitar ayuda (por ejernplo, "Odio tener que deck que no y normalmente no 10 harfa pero ... ").

AI misrno tiernpo, de una razon breve por solicitar con frecuencia ayuda.

Sea directo. No se quede escondido entre los arbustos, intente que el otro entienda que usted necesita ayuda y e.spere que obtenga el mensaje. No jueque con [a amistad de alguien.

No tome de rnanera personal un rechazo.

RECOMENDACIONES PARA DECIR liND" Mantenga corta y educada su respuesta. Evite una justificaci6n divagante.

No invente excusas,

No se exceda en disculparse porque no puede hacer 10 que Ie piden.

Sea directo en cuanto a sus limitacione.s y en las opciones que puede apoyar.

De ser necesario, pida tiempo para considerar 10 que Ie solkitan que haqa.

Fuente: Adaptado de K. Back, Anertiveneu at Work (NUEva York: MCGfdW·HiII, 1982).

450 Quinta parte Ha.bilidn!h!s dellidemz.go

/

- ---

Aprenda a decir IINo"

adie puede ser todo para todos, perc se requiere asertividad para decir que no a los demas. Par ejemplo, los lideres pueden necesitar decir que no a sus propios superiores en algunas ocasiones para defender los derechos de sus subordinados a de la organizaci6n y para evitar dejar de cumplir con otras prioridades. Adicionalmente, hay personas que no pueden (por ejemplo, 0 que de heche no suelen) decir que no can frecuencia y construyen una reserva de emociones negativas tales como las que se relacionan can el sentimiento de que se saca provecho de uno. Las recomendaciones para negarse de manera aserti a a hacer algo tambien pueden observarse en la secci6n En el reflector A. 3.

Monitoree su dialoqo interne

La mayor parte de nosotros hablamos can nosotros mismos, aunque no 10 hacemos en voz alta. Tal platiea personal es natural y comun, a pesar de que no todos estan conscientes de 10 mucho que sucede a de 10 poderosa que puede ser influir la conducta, Las personas asertiv as hablan consigo mismas de una rnanera positive y afirmativa, Las personas que no son asertivas tienen una platica personal negativa, dudosa incuestionable. Aprender a decir que no es un buen ejemplo del rol que desempeiia 1a platies personal en la asertividad. Supongamos que a alguien se le pidi6 que sirviera como voluntario en un comite para el que no tiene tiempo y que desea rechazar la invitacion, Para poder comportarse de manera asertiva, la persona tendria que hablar consigo misma de manera positive.

ecesitaria asegurarse de que no se ha derrotado por su propia platica personal. Con dificultad un dialogo como el que se presenta a continuacion ayudaria en algo para tomar una solucion, por ejemplo: "elias piensan que soy egolsta si no les diga que si", 0 "si ellos pueden hacer tiempo para este comite, yo deberla poder hacer tiempo para el mismo comite tambien", AI aprender a ser mas asertivos, es necesario para los lideres estar mas conscientes de su propia platica personal contraproducente, confrontarla y cambiarla.

Dependiente: "Lo siento pero usted debi6 haberla devuelto antes. Ahora no la podemos aceptar." Comprador: "Entiendo su punto de vista, pero no obtuve 10 que paque, Usted nscesrta regresarme mi dinero o darme una playera nueva."

Dependiente: "Eso esta mucho mas alia de mi autoridad. No soy yo quien hace las polfticas. Tan 5610 tengo que sequirlas."

Comprodor: "Entiendo que usted no preose que tiene la autoridad para rarnbiar la polltica. Pero su jete si [0 hace. Par favor dfgale que necesito verlo en este momenta."

Sea persistente

"

Los individuos asertivos se mantienen firmes sin volverse irritables, enojados 0 levan tar

la voz. Con persistencia buscan sus objetivos, induso en Ia cara de las excusas u objeciones de otras personas, el intercambio de mercancia puede proporcionarles una buena

En el reflector A.4

Ejemplo de intercambio entre un comprador y un dependiente

Comprador: "Cornpre esta playera la semana pasada y estii mal hecha."

Dependiente: "Parece que usted ya se la ha puesto, No hacemos carnbios par prendas que ya han side usadas." Comprador: "Entiendo que esa sea su politi ca. Pem no es el heche de que no me guste la playera. Esta defectuosa. No sabla que tenia estes defectos cuando la use." Dependiente: "Quizii esta costura se allojo porque usted la us6 mal."

Comprador: "Yo no hice algo fuera de 10 normal. Esta defectuosa. Quiero carnblarla."

Habiiidade: btisiCGS del liderazgo 451

ocasion para 1a persistencia aseztiva. Imagine que alguien ha comprado una p1ayera en una tienda departamental, 1a utilize una ez, y despues se dio cuenta de que la costura no estaba bien hecha. Una persona que actiia de manera asertiva puede tener un intercambio muy parecido al que se muestra en la seccien En el reflector A.4. Una persona asertiva es persistente de igual manera al defender sus derechos 0 los de su gmpo.

Proporcionar ret:roaUmentaci6n constructiva

Raga que sea util Sea especi£ico Sea descriptive Sea oportuno

Sea flexible

Proporcione retroalimentaci6n positiva y negativa Evite culpar 0 apenar a los demas

El proporcionar una retroalim.entad6n constructiva involucra. compartir la informacion o las percepciones con los demas aeerca de la naturaleza, 1a calidad 0 elimpacto de la con dum de una persona. Puedevariar desde que una persona proporcione.retroalimentacion especificamente la cual tiene que ver con el trabajo de otra persona (por ejemplo una retmalimentaci6n de desempefio) hasta los aspectos de la rnanera en que la conducta interpersonal de una persona puede afectar su relaci6n con los demas. uestro usc del termino retmalimenincion en esta secci6n es un trato distinto del que se utiliza en el punto de vista de sistemas de la comunicaci6n (vea lafigura C.l). En el modele de eomunicacion, la curva de la retroalimentaci6n comienza con la revision activa de la interpretacion del receptor del mensaje personal y despues de iniciar 0 modificar las comunicaciones subsecuentes conforme sea necesario. Un ejernplo simple del significado de la representacion puede ser observar la expresi6n inquisitiva de una persona cuando usted trata de explicarle Ull punto cornplicado, dandose cuenta de que usted huhiera preferido decirlo de otra forma. La habilidad de dar una retroalimentaci6n constructive, sin embargo, involucra de manera inherente a dar lIna retronlimentacum de manera action n alguier: mas.

El recibir retroalimentaci6n uti! es esencial para el desempefio y el desarrollo de un subordinado. Sin retroalimentaci6n, un subordinado no tendra la capacidad de aber si hace un buen trabajo 0 bien, si su manera de ser abrasiva desmotiva a las personas y afecta de manera nega ti va sus oportunidades de obtener puestos mas altos. Y no solamen te son los subordinados quienes necesitan de una retroalimentacion constructiva para aprender y crecer. Los compafieros pueden buscar retroalimentaci6n de los demas integrantes del grupo, los lideres de los subordinados, Ademas de fomentar el crecimiento, 1a retroalimentaci6n eficaz por parte de los supervisores tambien desempefta un rol principal en 1a construcci6n de Ia moral.

De muehas formas, el desarrollo de buenashabilidades de retroalimentaci6n es el resultado de haber desarrollado buenas habilidades de comunicaci6n, de escuchar y de asertividad, Una buena retroalimentaci6n depende de que sea clara en cuanto a su prop6sito y de seleccionar el contexte y el medic apropiados para proporcionarla,lo eual tambien depende de enviar las seriales no \ erbales adecuadas y tratar de detectar las sefiales emocionales de quien sea que recibe la retroalimentaci6n. Adernas, dar una buena retroalimentaci6n tambien depende en cierra forma de ser asertivo para proporrionarla,

452 Quinta parte Hnbi/idf1des dellidemzgo

incluso ruanda esta pueda ser critica para el desempefio a el comportamiento de una persona. A pesar de que las habilidades de retroalirnentaci6n estiin relacionadas con las habilidades de la comunicaci6n, del escuchar de la asertividad, estas no son 10 mismo, Alguien puede tener buenas habilidades de comunicaci6n, de escuchar de asertividad pero habilidades de retroalirnentaci6n deficientes, Quiza esta distinci6n pueda hacerse LUl poco mas clara al examinar los componentes del conocimiento, Ja conducta y de la evaluaci6n de las habilidades de retroalimentaci6n. El componente de conocimiento de la retroalimentaci6n tiene que \ er con saber qui en, d6nde y cual retroalimentacion es la que habra de darse. Por ejemplo, saber quien, d6nde y cuando dar una retroalimentacion positiva puede ser O1UY dis tin to de saber quien, d6nde y como proporcionar una retroalirnentaci6n negativa.

ill companente conductual de Ia retroalimentaci6n tiene que ver can la manera en la que en realidad se proporciona la retroalimentaci6n (en camparaci6n can saber que debe proporcionarse). La buena retroalimentaci6n es especifica, descriptive, directa y uti! porque, la retroalimentacion deficiente es can ftecuencia demasiado abundante para ser uti] para el receptor. Par ultimo, una rnanera de evaluar la retroalimenIaci6n consiste en examinar si los receptores en verdad modificaron BU conducta conforme ala retroalimentaci6n que recibieron. Desde luego, esta no debe ser Ia unica manera para evaluar la retroalimentacion, InclUBO cuando la retroalimentaci6n es precis a en contenido y seha administrado con habilidad, UD receptor puede no reconocerla ni hacer algo al respecto.

A pesar de que la mayor parte de los lideres creen que Ia retroalimentaci6n es una habilidad importante, la investigad6n ha demostrado que los Iideres tarnbien creen que dan mas retroalimentaci6n de la que sus subordinados piensan (Creller, 1980). Existen muchas razones par las que los lideres pueden evitar proporcionar retroalimentad6n positiva y es en parte debido a las presiones del tiempo, dudar acerea de Ia eficacia de Ia retraalimentaci6n 0 a la carencia de habilidades de Ia misma (Kornacki, 1982). En algunas ocasiones, los supervisores dudan acerca del usa de Ia retroalimentaci6npositiva porgue creen que los subordinados pueden verla como politicamente manipuladora, ingrata, a poco sincera (Bass, 1990). Los lideres tam bien pueden dar retroalimentaci6n positive con poca frecuencia si es que los Ilderes no abandonan sus escritorios, si sus estandares personales son demasiado elevados 0 crean que se espera que haya un buen desernpeno y que es te no se reconozca (Deep y Sus-sman, 1990). Otras razones pued en explicar el fracaso para dar retroalirnentaci6n negativa (Larson, 1986), como en el case del temor para dafiar las relaciones existentes entre ellider y el seguidor (Harrison, 1982) 0 el miedo de represalias por parte del empleado (parsons, Herold, }f Leatherwood, 1985).

A pesar de las diversas razones por las que los lideres dudan en proporcionar retroalimentacion positive y negativa, ellos necesitan considerar que los seguidores, los miembros de los comites a los m.iembros de los equipos se desernpefian a 1.Ul nivel mas alto si reciben retroalimentacion precisa y freeuente. Es diffcil imaginar c6mo el desempefio de un grupo de trabajo 0 de un equipo puede mejorar sin la retroalimentaci6n. La retroalimentaci6n positive es necesaria para decir a los seguidores que deben hacer un buen trabajo y la retroalimentaci6n negativa se necesita para decir a los seguidores 0 a los integrantes de los equip as ideas acerca de como pueden cambiar su conducta para mejorar su desempefio. A pesar de que la retroalimentaci6n precisa y frecuente es indispensable, tambien hay otros aspectos de la retroalimentacion que todos pueden utilizar para mejorar su: hahilidades de retroalimentacion, 10 que incluye a) asegurarse de que es Util, b) ser directo, c) ser especifico, d) ser descriptive, e) ser opm:tuno,j) ser flexible, g) dar

Habitidade; M~icn5 dellidcTlZlgo 453

Sf: "No miraba usted a 105 dernas rnlentras hablaban, 10 que dio la irnpresion de que estaba aburrido, lCs asl como se sentfa?

R eomendaciones para mejorar las habilidades de retroalimeruacion

En el reflector R.l SER UTIL

No: "Obtuve mejor puntuacirin cuando hada este programa de 10 que usted obtuvo."

Sf: "Esta pareceser una area ditial para usted. lQue puedo hacer para ayudarle a dominarla rnejor?"

SER DIRECTO

No: "£5 importante que todos hablemos 10 suficientemente fuerte para que nos escuchernos en las juntas."

Sf: "Me fue un poco diffcil escucharla en la junta porque usted hablaba en VOl muy baja."

SER ESPEciFICO

No: "Desde que usted vino a trabajar con nosotros, el traba]o ha sido bueno"

Sf: "En verdad me gusta la iniciativa y el ingenio que usted ha mostrado al resolver nuestro problema de programaci6n."

SER DESCRIPTIVO

No: "Me canso de sus groserfas y deslnteres ruando los dernas hablan."

SER OPORTUNO

No: "Joe, necesito decirle algo acerca de la lrnpresidn que cause en mf durantela junta de personal del ultimo mes."

Sf: "Joe, ltiene usted un minuto? Me confundi6 algo que dijo' durante la junta de esta manana."

SER FLEXIBLE

No: (mientras alguien lIora, 0 cuando estan completamente sonrojados y crujen los dientes de eno]o) "Hay algo mas que quiero decirle sobre su presentacirin de ayer. .. "

Sf: Cuando surge laactitud defensiva de una persona 0 la emoci6n se atravlesa en su posibilidad de escuchar verdaderamente, primero atienda esas cuestiones 0 espere hasta despues para terminar su retroalimentaci6n. No continue la informacion que da.

..

retroalimentac:i6n positiva iniciativa y 11) evitar culpar a los demas y apenarlos cuando se propordona la retroalirnentacion, La secd6n En el reflector R.l ofrece ejernplos acerea de cada uno de estes aspectos de la retroalimentacion, Lo siguiente es una descripci6n completa de las Iormas en que los lideres pueden mejorar sus habilidades de retroali-

mentaci6n. .

Haga que sea util

El prop6si to de la retroalimentaci6n es prop orci onar a los demas informacion que puedan utilizar para modificar su conducta. E1 ser claros acerca de la intenci6n y del prop6sito de la retroalimentaci6n es importante porque aJ proporcionarla algunas veces se puede ser emocional, tanto la persona que da la retroalimentac:i6n como quien La recibe. Si la persona que 1a proporc:iona se encuentra en un estado emoc:ional (por ejemplo, enojado) podria decir cos as que pudieran hacerle sentir de manera temporal mejor pero que despues solamente alejarian a1 receptor. Para que la retroalimentaci6n sea iitil, los mdividuos neeesitan ser claros y ajenos a sus emociones ruanda la proporcionan y hacerlo unieamente cuando Ia otra persona en realidad tiene control sabre los comportamientos. Las per onas pueden mejorar el impacto de la retroalimentac:i6n que proporcionan cuando esta se dirige a un individuo en particular. Un error corruin al proporcionar retroalimentaci6n consists en dirigirla a "todo el mundo" en Jugal: de que sea a un individuo determinado. En este caso, los individuos para quienes se habia pensado la retroalimentacion pueden no creer que esta tenia alga que ver con ellos. Para maximizar el impacto

454 Quint.a parte Habilidades dellidernzgo

de la retroalimentaeion, las personas deben intentar proporcionarla a individuos determinados y no a grupos en general

Sea especffico

La retroalimentaci6n es mas uti} cuando especifica conductas particulares que son positives 0 negatives, Una de las mejores ilustraciones acerca del valor erda retroalimentaci6n especifica se encuentra en las composiciones 0 los ensayos escritos para la escuela. Si alguien entregara un borrador de un documento al profesor podra recibir comentarios constructivos y si los comentarios del instructor ace rca de este documento fueran: "Buen inicio, pero necesita trabajar en algunas otras areas", entonces esa persona tendria dilicultades para saber exactamente que tiene que cambiar 0 corregir. Una retroalimentacion rnas util de parte del instructor serian comentarios especfficos como: "Este parrafo no sigue una verdadera 16gica con relaci6n al que le precede", 0 en "cite un ejemplo aqui", Lo mismo aplica para la retroalimentacion en las situaciones laborales. Mientras mas especilicos son los lideres al resaltar cuales conductas se deb en cambiar, mas clare es para 1a otra persona saber que es 10 que debe hacer.

Sea descriptive

Al dar retroalimentacion, es bueno apegarse a los hechos tanto como sea posible, asegmarse de distinguirlos de las inferencias 0 de las atribuciones. Una descripcion de conducta inform.a sobre las acciones que otros pueden ver, acerca de las que puede haber pocos cuestionarnientos 0 desacuerdos, Tales descripciones deben distinguirse de las inferencias acerca de los sentimientos, las actitudes, el caracter, los IDOtivOS, 0 de las caracteristicas de alguien mas. En una descripci6n de conducta por ejemplo, se puede decir que Sally se levant6 y salio de una junta mientras alguien mas hablaba. Es una inferencia, sin embargo, pensar que ella salio porque estaba molesta. Por 10 que, algunas \ eces resulta iitil describir tanto la conducta por si misrna como las impresiones correspondientes c;pando se da retroalimentaci6n. Esto es particularmente eierto si quien

par semana. A esto se Ie conoce como evaluation referenciada al criterio.

3. Compare la conducta can la de una meta anterior.

Con este metoda, el subordinado debe participar y estar de acuerdo can una meta. E5ta es una forma de evaluaci6n referenciada al rriterio, con la "propiedad" por parte del subordinado y su aceptaci6n de la meta antes del procedimiento de retroalimentaci6n basado en hechos crfticos.

4. Compare la conducta con el desernperio anterior.

Tipos de criterios empleados para la retroalimentacion COIl base en la evaluacion

En el reflector R.2

1. Compare 111 conducts can el desernpefio mensurable de los dernas. Con este rnetodo, la conducta del subordinado se cornpara can las de sus companeros; tarnbien conocida comoevaluaci6n reterenciada a las normas. Por ejemplo, se puede haber dicho a un subordinado que su carga de consults es la mas ligera con relaci6n a las de los otros diez consultore.s que trabajan en el centro.

l. Compare la conducta can un estandar aceptado.

Un ejemplo de este metodo seria cuando a un consejero se Ie ha dicho que su carqa de trabajo estaba sustancralrnente par debajo del estandar de un desempeiio aceptable que se ha establecido a 30 casas

Fuente: Adaptado de A. C. Filley Y L A. Pace "Making Judgements Descriptive", en E. Jones y J. W. Pfeiffer, eds. The 1976 Annual Handbook tor Group Fad/ita!ors (La Jolla, CA.: university Associates Press, 1976), pi'igs. 128-131.

Habilidlldes btisicllS dellidemz.go 455

proporeiona Ia retroalimentad6n cree que 1a OITa persona no se da cuenta acerea de Ia rnanera negativa en la que su conducta afecta a las impresiones de los demas.

Otra raz6n para que Ia retroalimentaci6n sea descriptiv a consiste en distinguirla de la e\ aluad6n. Cuando una persona recibe retroalimentad6n con base prindpalmente en las inferencias, con frecuencia se transmiten las evaluaciones de 10 "buena" a 10 "malo" de la conducta como tal Por ejemplo decir: "Us ted fue demasiado timido", tiene una connotad6n mas negativa que decir: "listed easi no tuvo algo que decir". En el primer caso la conducta de Ia persona fue evaluada de manera desfavorable y en apariencia mediante criterios probablemente subjetivos. Sin embargo la evaluaci6n es con frecuencia una parte intrmseca de la responsabilidad del supervisor, y una retraalimentaci6n de un buen desempeno puede necesitar transmitir informaci6n concerniente a la evaluaci6n de un subordinado, En tales casos, los lideres son mejares al proporcionar retroalimentaci6n con base en la evaluacion cuando se ha establecido un criterio claro para el desempefio. Fille y Pace (1976) describieron los criterios que pueden utiliza.rse para proporcionar retroalimentaci6n con base en Ia evaluacion; algunos de estes se listan en la secd6n En el reflector R2.

Una cuesti6n relacionada con las impresiones de la retroalimentaci6n con base en 1a evaluaci6n tiene que ver can Ia distinci6n entre la retroalimentaci6n con base en el trabajo (por ejemplo, la retroalimentaci6n del desempeno) y una retroalimentacion mas personal 0 discrecional. A pesar de que los lidere tienen el derecho a esperar que los seguidores escuchen Sl1 retroalimentaci6n de desempenoyeso no es necesariamente cierto cuando se trata de Ia retroalimentaci6n acerca de otro tipo de comportamientos. Es posible que compartir percepciones acerca de 1a conducta de una persona sea mtly iitil para ella misma incluso ruando la canducta no se atribuya de manera especifica a sus responsabilidades formales: en tales cases, sin embargo, es la opd6n del seguidor si desea escucharla, 0 sila escucha, actuar en consecuencia 0 no,

Sea oportuno

Usualmente,la retroalimentacion es mas eficaz cuando se proporciona poco despues de que se presenta el comportamiento. El contexto y los detalles relevantes de los sucesos 0 conductas mas recientes estan disponibles con mayor facilidad para todos los involucrados, par 10 tanto facilitan una retroalimentaci6n mas descriptive y titil,

Sea flexible

A pesar de que la retroalimentaci6n esmejor cuando es oportuna, algunas veces se prefiere esperar para dar Ia retroalimentaci6n en Ia primera oportunidad, Por 10 general, todos deben recorder que el proceso primario de Ia retroalimentaci6n es que esta sea iitil, Las sesiones de retroalimentaci6n deberan programarse y tener eso en mente. Por ejemplo, el programa de un subordinado puede incluir convenientemente que e1 reciba retroalimentaci6n de inmediato yes posible que esto no sea apropiado porque Ie podda distraer de otra actividad mas irunediata e importante. Mas aiin, es posible que no sea constructivo dar a alguien mas retroalimentaci6n cuando la persona que Ia recibe se encuentra en un estado muy emocional (ya sea por la conducta en cuesti6n 0 por otros asuntos completamente distintos). Incluso, esimportante mantenerse atento a Ias respuestas emocionaJes de la otra persona mientras se proporciona la retroalimentacion y estar preparado para ajustar Ia conducta personal conforme a esto.

Una parte final e importante acerca de ser flexible es proporcionar la retroalimentaci6n en cantidades que S8 puedan administrar, Al proporeionar la retroalimentacion, uno no necesita cubrir cada uno de los puntos de una vez por todas, ya que de hacerlo

456 Ouinta parte Habilidades dellidermglJ

s610 se sobrseargarta ala otra per~ona con informacion. En su lugar, cualquiera que decide dar mueha retroalirnentacion a un tercero puede optar par amp liar las sesiones de re.troalirnentaci6n y enfocarse e. cubrir un poco en cada una de las sesiones,

Proporcione retroalimentaci6n positiva y negativa

Proporcionar retroalimentaci6n tanto positiva como negativa es mas util que dar Ietroalimentaci6n s610 positive a exclusivamente negativa. La retroalimentaci6n positive indica ala orra persona 0 al grupo tinicamente 10 que se hace bien y la retroalimentaci6n negativa dice a Ja otra persona 0 al gmpo solamente 10 que haeen mal. Proporcionar ambos tipos de retroalimentacion es 10 mejor.

Evite culpar 0 apenar a los dernas

Debido al que el prop6sito de Ia retroalimentaci6n es dar informacion util a las otras personas para ayudarles a desarrollarse y hablarles de una forma enIa que parezca que Ia intencion (0 semejante) consiste en humillarles 0 hacerles senti.r mat no es una parte litil del proceso de desarrollo, Los segufdores tienen la tendencia a creer en la rstroalirnentacion si esta proviene de lideres que han tenido la oportunidad de observer la conducta y son percibidos como creibles, competentes y confiables (Coye, 1982; Quaglieri y Carnazza, 1985; Stone, Guetal y Maclntosh, 1984). Bass (1990) resalto que los seguidores buscan continuamente la retroalimentacion incluso si los mismos lideres no son competentes 0 confiables, a pesar de que no la buscaran en sus lideres. Elias la buscaran en los dernas, en quienes confian tales como companeros u otros supervisores.

Lineamientos para 1a. admlntstractnn efectiva del estres

Monitoree sus niveles de estres personates y los de sus seguidores Jdentifique 10 que ocasiona el estres

Practique lID estilo de vida saludable

Aprenda a relajarse

Desarrolle relaciones de apoyo Mantenga las cosas en perspective El modele A-B-C

Las personas ulilizan el termin~ estris en dilerentes forums. Algunas veces usaneste te.rmmo para describir series de sucesos 0 condiciones ambien tales. Par ejemplo, los admiradores pueden especular que el infarto del entrenador de futbol profesional se ocasiono par las presiones de su profesi6n. Otros ejemplos pueden incluir recibir una calificaci6n reprobatoria en un exame.n de fisica, llegar considerablemente tarde a una junta importante, 0 jugar tiemposextra a muerte subita en un partido de hockey. Podriamos reconocer, porejem pIa que cuando Ilegamos tarde a una junta podria oeasionamos e.1 sentirnos apenados (por ejernplo.estres). De la misma manera sucede para quie.nes trabajan e.n un mostrador de serviciosen una tienda departamental importante un dia despues de Navidad, es un tmbnjo esiresanie. En cada una de estas situaciones, el estres se refiere a las caracteristicas del ambiente. Pero las personas tambien utilizan el termino en una forma bastante distinta. Algunas ocasiones se refieren a los efectos de tales ambientes. La frase fI estoy bajo much a estres" puede referirse a varios sintomas que una persona experimenta tales como tension muscular 0 dificultad para coneentrarse. Antes de que avancemos en este tema, sera uti! estar de acuerdo acerca de algunas convendones de terminologia,

Hnbilidndes /Hisicas delliderazgo 457

Sintomas del estres

lHa perdido el interes en las actividades que normalmente disfrutaba?

lConsume alcohol u otras drogas?

lHa observado que presenta perdida de en erg fa? lSe preocupa demasiado?

lEsta nervioso la mayor parte del tiempo? i.Ha comido de mas a de rnenos?

i.Ha observado un incremento en sus dolores de cabeza 0 de espalda?

En el reflector E.1

i.Quien es todo comportamiento "ajeno' al propio?

i.Se ha vuelto su caracter negativo, hostil 0 deprimido?

i.Tiene dificultad para dormir?

lEsta dernasiado sensible 0 en una actitud defensiva?

ltitan sufriendo sus relaciones?

lHa tornado mal as decisiones 0 cometido mas errores ultirnarnente?

Esta lista tambien puede usarse para ayudar a determinar el nivel de estres en los seguidores.

Definirernos estres como un proeeso concreto en el que valoramos y respondemos a los SUCe80S que representan un :reto 0 unaamenaza para nosotros (Myers, 1989). Estas respuestas induyen niveles elevados de surgimiento de e.mociones y cambios en los smtomas fisiol6gicos tales como el incremento en la sudoraci6n yen el ritmo cardia co, en los niveles de colesterol, a en la presi6n sanguinea. E1 estres can frecuencia sucede en situaciones que son bastante complejas, exigentes 0 poco claras, Los factores del estres son aquellas caracteristicas especificas que se presentan en los individuos, la tareas, las organizaciones 0 el ambients y que representan algun grado de amenaza a de reto para las personas (vea la gecci6n En. el reflector E.1). A pesar de que todos los factores que se mencionan en esta secci6n probablemente tengan un impacto negativo en las per onas, el grado de estres asociado con cada una de elias depende del ni.vel general personal de tolerancia al estres y de las experiencias previas con este factor de estres (Benner, 1984). De manera semejante, es necesario comprender que el estres se puede determiner segun quien 10 pe.rcibe, 10 que una persona puede considerar como LUl reto y como una recompense potencial, otro puede obserx arla como una amenaza y sin estres (lvlcCauley- 1987; Staw, 1984).

lQttien piensa usted que experimenta mas estres, los lideres a los seguidores? En otro sentido, 1a respuesta es la misma para rnuchas de las investigaciones psicol6gicas, es decir: depende. La fusion del lider ciertamente puede representar rnucho estres, Lo Iideres enfrentan por 10 menos un suceso mas estresante por 10 menos una vez. al mes (Ivancevich, Schweiger y Ragan, 1986) los niveles de estres de los seguidores, par otro lado, con frecuencia dependen de sus lideres, Los lideres pueden ayudar ales seguidores a man ej ar mejor el estres ode manera altemativa a incrementar el n.ivel de estres en. sus seguidores. Muchos lideres reconocen cuando los seguidores estan bajo mucho estres y Ies daran un ilia libre, ITa taran de reducir Ell carga de trabajo y adoptar otras acciones para ayudar a sus seguidores.

Por otro lado, aproximadamente dos de cada tres seguidores dicen que sus jefes desempefian una parte mas importante al crear su estres que cualquier otro factor personal, organizacional, 0 ambiental (R T. Hogan y Morrison, 1991; Shipper y Wilson, 1992). De rnanera semejante, McCormick y Powell (1988) indican que trabajar para un jefe tirana era la Fuente de estres que con mayor frecuencia se mencionaba entre los trabajadores, Es claro que los lideres desempenan un ro! sustancial acerca de que tan estre ante puede ser 1a experiencia laboral para los seguidores, para bien, a para mal

...

458 Quinta parte Hnbl1idlldes del lidcruzgo

manto del prernio no se ariade a las ganancias potenciales del participante y el juego avanza a otro jugador.

Un dia un participante jugaba por mas de 50 000 dclares para resolver el enigma que se presenta a continuaci6n. Quizas par el estres de estar en televisi6n y jugar por tanto dinero, el participante no pudo nombrar una tetra de las cuatro que aun faltaban. La mayor parte de las personas, que no experimenta tanto estres, pueden resolver el problema con cierta facilidad, iPuede usted hacerlo? Para ver la respuesta, observe la parte inferior de este recuadro.

Estres en un programa de juegos en television

En el reflector E.2

EI programa de television La rueda de la fortuna hace que los participantes ririan entre sf al tratar de descubrir dichos comunes. AI rodar una rueda,ellos determinan Ia variaci6n de montos en d61ares que se anaden a las ganancias potenciales.

EJ juego es semejante al del "ahorcado" que usted quiza haya jugado cuando era nino. Comienza con espados que indican el rnirnero de palabras en una frase y el mirnero de letras de cada una de las palabras. Un jugador hace girar la rueda, 11.1 que determina el monto del premio y adivina una letra. Si la [etra aparece en 1.11- gun lugar de la frase, entonces el jugador vuelve a girar la rueda, adivina otra Ietra y asf suce.sivamente. Las letra.s se "Henan" conforme se identifiean correctamente. Un jugador puede intentar adivinar la frase despues de haber meneionado una letra correcta. Si el jugador indica una letra que no aparece en la frase, entonees el

...I.. -'::L...E.. ...L J:L ...R.. ...L __ ~ .E, _ -L _ ..L. ...0.. .R, l -.A.. ..H... -D.... ...I......H..-L

..A.. .u..o. ..1:L.Y.... ...0.. .r,

-.D... ....L .r. ....L ..A.. ...I..

Re.spuesta: La emoci6n de la victoria y la agonfa de la derrota

El estres puede facilitar 0 inhibir el desempeno 10 cual depende de Ia situacion, demasiado estres puede afectar a los individuos y a las organizaciones, 10 que incluye una disminucion en la sa!ud y en el bienestar emocional, una reduccion en el desempefio laboral y una e£icada organizacional rninimizada (vea la secci6n En el reflector E.2 para que observe un=ejemplo acerca de la manera en 1a que demasiado estres deterior6 el desernpefio de una persona).

Para poder cornprender los efectos del estres una analogia puede ser de utilidad. Los cometas necesitan una cantidad optima de viento para poder volar; no podran hacerlo en elias sin viento, y 1a cuerda se puede romper en elias con demasiado viento. Existe cierto nivel optimo, donde no hay ni poco viento ni mucho. Otra analogia esnuestro autom6vil. De igual forma que el motor de un autom6vil funciona de manera 6ptima dentro de cierto maTgen de revoluciones por minuto (RP 1), la mayor parte de las personas funcionan mejor dentro de ciertos niveles de estres. Una cantidad determinada de estres tal como la excitacion es iitil para. incrementar la rnotivad6n y el desemperio, pero demasiado estres puede ser contraproducente. Por ejemplo, probablemente es cormin y uti} sentir un poco de ansiedad antes de dar un discurso, pero estar demasiado nervioso puede destruir la efectividad de uno.

El nivel 6ptimo de estres depende de di ersos factores. Uno de ellos es el nivel de acti idad fisica que Ia tarea exige en realidad, Otro es la dificultad percibida dentro de la tarea. El desempefio con frecuencia sufre cuando se realizan tareas dificiles ba]o situaclones estreantes. Par ejemplo, piense como podria verse afectado el desempefio de una persona cuando aprende a conducir un automovil con un instructor que es calla do y re ervado en lugar de uno que grim mucho.

Existe la posibilidad de que el desernpefio : ea rnucho mejor con el primer instructor que con el segundo.

Hnbilidades INisirns dellidrrazgo 459

Vale la pena observar que la dificultad de la tarea esta en funcion de la experiencia que se tenga con esta: rnientras mas experiencia se bene en la tarea, menos dilicil resulta, As], mientras mas experiencia se tenga al conducir mas encillo sera hacerlo. Incluso, no solo las personas tienen que enfrentar situaciones de e tres con rnejor disponibilidad cuando se desempenan tareas mas sencillas y con frecuencia ellos necesitan niveles rna elevados de estres para funcionar de manera optima. Uno de los prop6sitos subyacentes que 51" enruen tra detras de cualquier tipo de practice ya sea futbol, la banda de la escuela, el soccer, 01"1 teatro, consists en reducir la dificultad de la tarea y ayudar a los miembros 0 jugadores cuando se enfrenten con el estres en representaciones y juegos fundamentaJes.

A pesar de que el estres puede tener efectos positives, la investigaci6n se ha enfocado en las implicaciones negativas que tiene 1"1 estres en exceso en la alud y en el trabajo. En terminus de la salud el estres se ha 1igado a problemas carCuacos (Friedman y Ulmer, 1984), a deficiendas en el sistema inmunol6gico (Pomerlau y Rodin, 1986) Y las tasas de crecimiento de tumores (justice, 1985). En terminos de conductas laborales, tanto Latack (1986) como Quayle (1983) informaron que el estres laboral ha ocasionado un incremento dramatico en el consume del alcohol y las drogas y Tarnal (1984) descubri6 que 1"1 I" tres estabarelacionado de forma positive con el ausentismo, las intenciones de renuncia.r y la rataci6n de personal. Conrelaci6n a esto Quayle (1983) y Albrecht (1979) estimaron que elimpacto econ6mico del estres para las empresas estadounidanses es entre los 70 y los 150 mil millones de d6lares. E1 estres tambien puede afectar el proceso de la toma de decisiones, pesar de que los Ilderes neeesitan actuar de manera decisive en las situaciones estresantes (par ejemplo, las crisis), es posible que no tomen decisiones adecuadas bajo los efectos del estres (Fiedler, 1992; Gibson, 1992; Mudler, de Tong, Koppelar y Verhage, 1986). SegUn 11\1esch1er (1955) y Tjosvold (1985), las personas toman malas decisiones ruando estan bajo estres porque reaccionan mediante la intuid6n en lugar de pell5ar raciona lmente en sus problemas.

Como observamos, demasiado estres puede afectar a los individuos y a u organizacion. Para los individuos la manera de afectarlos es en BU salud, bienestar mental y emocional, desempeiio laboral 0 relaciones interpersonales.Para las organizaciones, los efectos se pueden observar en una productividad disminuida, el aumento en el ausentismo, la rotaci6n de personal y los costos medicos. Entonces esimportante por todas estas rezones que los lideres de cualquier actividad sepan algo acerca del estres, Los lideres deben en tender lanaturaleza del estres porque elliderazgo en si mismo puedeser estresante y 1".1 estres de los lideres dafiar 1"1 desempeno y el bienestar de los seguidores. Para evitar que 1".1 estres sea dernasiado como para afectar de manera negativa SL1 vida personal y 1a de los seguidores, 51" proporcionan los siguientes lineamientos para una administracion efectiva del estres,

Monitoree sus niveles de estres personales y los de sus seguidores

EI monitorear SitS propios nioeles de esires y los de sus seguidores es uno de los pasos mas importantes para administrar 1"1 estres. A pesar de que parece algo bastante directo, un heche aparentemente parad6jico acerca del estres e que con frecuencia ocasiona dartos sin que alguien se de cuenta, Una persona qlle experimenta estres excesivo puede manifestal" diversos sintomas aparentes para todos los demas a su alrededor, pew no para el. Par esta razon es uti! desarrollar el habito de poner atencion de manera regul31- a las seriales de advertencia para saber cuando subs demasiado su nivel de estre . AJgunas de las sefiales del estres se muestran en la secci6n En el reflector E.l. Si usted respondi6 51 a cualquiera de estas preguntas entonces sus nive1es personales de estres 0 los de los

460 Quinta parte HabiNdllde.s delliderazgo

Practique un estilo de vida saludable

Practical' llil estilo de vida saludable es una de las mejores maneras para reducir el estres. No hay sustitutos para una dieta balanceada, el ejerricio regular, el suefio adecuado, la abstenci6n de los produetos del tabaco, y beber unicamente cantidades mcderadas de alcohol (si acaso) como bases para una vida saludable. Un estudio a largo plazo de los estilos de vida "de casi 7000 adultos confirmo que estos factores independientes contribuyen al bienestar y a la ausencia de los sintomas del estres (\.viley y Camacho, 1980). El suefio Insuficiente consume energfa, interfiere con la capacidad de estar alerta y de julcio, aumenta la irritahilidad, y disminuye la resistencia a las enfermedades, Por su parte, el ejereicio, ademas de ser una parte tan valiosa de cualquier estrategia de salud a largo plaza, tambien es una forma excelente de reducir la presion,

seguidores podrian estar demasiado elevados yes probable que sea conveniente aplicar de iru:nediato una de las estra tegias de administracion del estre . Par otro Iado, responder a algunas de estas preguntas de manera afirmativa no significa que su nivel de estres esta demasiado elevado, Por ejemplo, pudiera haber alguna explicaci6n fisiologica.

Identifique las causas del estres

Mediante eImonitoreo de su estres se reducan las oportunidades de desarrollar un nivel poco saludable antes de que tomar alguna decision, pero monitorear no es suficiente, Los Iideres tamhien neeesitan identificar 10 que ocasiona el estres. En un principia puede parecer que las causas de! estres siernpre son evidentes, pero eso no es del todo verdad. A1gunas veces los problemas no son 10 suficien temente clams incluso si sus sol uciones 51 10 son (par ejemplo, las finanzas familiares, mncha carga de trabajo y demasiadas fechasIlmite para hacerlo). En otras ocasiones, sin embargo, puede ser dilicil identificar el problema de raiz, Por ejemplo, un entrenador puede atribuir su ira a perder los registros de su equipo, sin :reconocer que la causa de sus problemas emocionales se puede atribuir a los problemas que tiene en casa can su hijo adolescente. Un trabajador puede sentirse frustrado debido a que su jefe le ha aumen tado Ia carga de trabajo sin darse cuenta de que su propia :faIta de asertividades 10 que Ie impide expresar sus sentimientos a su jefe. Se puede aplicar una soluci6n de problemas de manera constructive para administrar el estres, pew s610 si antes se ha identificado adecuadamente el problema. Una vez que eI problema ha sido identificado, entonces se debe desarrollar lU1 plan para reducir el estres a los e£ectos que 1.0 ocasionan.

Aprenda a relajarse

Aunque usted no 10 crea, algunas personas no saben c6mo reIajarse. A pesar de que el ejercicio ffsico es una buena tecnica de relajaci6n, algunas veces usted necesita relajarse pero no tiene la oportunidad de realizar alguna actividad fisica. Puede practicar otra tecnicas de relajaci6n disponibles cuando Ia situacion no permite que se realice algun ejercicio extenuante. Tamhien, par supuesto, algunas personas simplernente prefieren tecnicas de relajaci6n altemativas para hacer ejercicio. Las tecnicas de respiracitm pro[unda, de Teiajacioll progresiva de 105 11I11SCIIlos y el pensani iento de paiubms e i mageJres reiajrl/1 fes

pueden ser tecnicas que esten disponibles en ese memento para calmarse y reducir eJ nivel de irritacion. Se pueden aplicar en situaciones de mucho estres que van desde entrevistas laborales hasta las practicas deportivas, La eficac:ia de estas tecnicas depende en alguna forma de Ia preferencia personal, y ninguna de ellas en particular es mejor para todos los prop6sitos de todas la: personas.

HJlbilidlides lHisicas de/lider~go 461

Desarrolle relaciones de apoyo

Otro antidote poderoso para cornbatir el estres es contar con una red de reiaciones cercanas y de apOlJo con los denuis (Berkman y Syme, 1979). Aquellas personas que tienen vinculos cercanos can otros por medio del matrimonio, pertenecen a alguna iglesia, a a otros grupos, tienen la tendencia a ser mas saludables que q uienes no tienen lazos sociales fuertes. Tambien, se cree que el apoyo social de divers os tip as (par ejemplo el del conyuge, de los companeros de trabajo 0 del jefe) puede amortiguar el impacto del estres laboraI (Cummings, 1990; [ayaratne, Himle y Chess, 1988), y se cree que Ia cohesion de Ia unidad es un. elemento critico para que los soldados toleren incluso el estres psico16gico y fisico extremo originado par el combate (it\lest Point Associates, 1988). Los Iideres pueden desempenar un rol constructi 0 en el desarrollo del <!-poyo y la cohesion mutua entre los subordinados y su comunicad6n ahierta y franca con 1 . subordinados es especia lmente importante cuando la situacion es ambigua ademas de estresante.

Mantenga las cosas en perspectiva

Como observamos antes, la condid6n estresante de cualquier suceso depende en parte de la manera enla que uno la interpreta, no solamente en el heche par si mismo. Por ejemplo, una calificaci6n mala en un examen puede ser mas estresante para un alumno que para otro, asi como Ia reprimenda de un jefe puede ser mas estresante para W1 trabajador que para otro. Esto se debe en parte, por supuesto, al hecho de que los individuos tienen una participacion mas personal en acti idades de di£erentes grados debido a que valoran casas distintas. Un problema en un areadonde el empleado tiene una mayor participacion personal puede ser mas estresante que aquella en la que no se ha realizado mucha in ersion personal Esto va mas alia de este asunto. La administrad6n efectiva del estres depende de mantener las cosas en perspectiva.E.s dilidl para algunas personas porque tienen un estilo de interpretar los sucesos que agra va Ia rnanera en la que perciben el estres,

Los individuos que tienen conceptos personales rela ti vamente complejos, que se miden pOl' la variedad de maneras distintas en las que ellos se describen 0 se yen a sf mismos, son menos susceptibles para quejarse por cuestiones del estres que aquellas personas que tienen un menor grado de "complejidad personal" (Linville, 1987). Considere por ejemplo, alguien que ha sufridoun reves en el trabajo, como haber perdido a un colega por una promoci6n deseada. Alguien que tiene una complejidad personal baja (por ejemplo, una persona cuyo concepto personal se define exc1usi arnente en terminos del exito profesional) puede sentirse devastada por este BUCesO. La complejidad personal baja implica una carenda de resistencia para las amenazas contra el ego personal. Considers por otro lado, a alguien con una complejidad personal elevada que enfrenta el mismo reves. La persona podria sentirse decepcionada y quiza desmoralizada acerca del traba]o, pern si 5t1 complejidad personal e t:ii elevada, entonces el impacto del suceso sera amortiguado por la existencia de areas relativamente libres de contaminad6n para Ia imagen personal positiva. Por ejemplo, podria basar sus sentimientos de exito profesional en un criterio que va mas alia de tan s610 obtener (0 no obtener) una promoci6n. Otros criterios, tales como ser muy respetado por los companeros, pueden ser bases mas importantes para sus sentimientos acerea del exito p:rofesional. Incluso, otras dimensiones de su vida (par ejemplo, 5U liderazgo en el Partido Democratico local, el apoyo hacia su familia) pueden proporcionar mas areas de imagen personal positiv a.

EI modele A-8-C

Desafortunadamente, debido a que no existen atajos para desarrollar 1a complejidad personal, esta no es una estrategia viable para la adm.inistraci6n del estres, Sin embargo,

462 Quinta parte ffabilidades delliderazgo

existen otras metodologfas cognitivas para administrar el estres que pueden producir resultados mas inmediatos. Estas metodologias tienen la meta com lin de cambia! la manera en la que uno habla de Stl persona con relaci6n a los sucesos estresantes. Una de las mas sencillas consiste en aplicar 10 que se ha denominado como el modelo A-B-C (Ellis y Harper, 1975; Steinmetz, Blakenship, Brown, Hall y Millar, 1980).

Para apredar la 11 tilidad del modelo A - H-C, resul ta provechoso tener en cuen ta la cadena de sucesos que precede a los sentimientos de estres, Algunas personas piensan que esto es una secuencia de des pasos. Alga externo sucede (como un suceso estresante), y despues algo interne Ie sigue (por ejemplo, los sintomas del estres). Podemos mostrar la secuenda como sigue:

. Suceso desencadenante (por ejemplo, derramar el cafe de su jefe sobre el) c. Sentimientos y conductas (por ejemplo, ansiedad, temor, pena, sudoracion)

lis decir, muchas personas piensan que sus sentimientos y conductas son el resultado directo de los sucesos extemos. No obstante, ese punto de vista no considera ni el roI critico que desempeiian nuestros pensamientos. ni Ia platica personal. La secuencia real es la que sigue:

A. Suceso desencadenante (por ejemplo, derramar.el cafe de BU jefe sobre el)

B. Sus pensamientos (''El debe pensar que soy un \ erdadero majadero")

C. Sentimientos y conductas (ansiedad, ternor, pena, sudoraci6n)

Desde esta perspecti ra listed puede ver el rol causal que desemperia nuestro dialogo interne, 0 platica personal, en 10 que contribuye a los sentimientos del estres. Tal dialogo interno puede ser rational 0 irrational, constructive 0 destructive y como quiera que este sea, se encuentra bajo el control del individuo. Las personas obtienen considerable libertad del estres cuando se dan cuenta que al cambiar su propia platica personal pueden controlar sus respuestas emocionales ante los sucesos que les rodean, Considere una secuencia dlstinta para nuestro escenario:

A. Suceso desencadenante (derrarnar el cafe de su [efe sobre el)

B. Sus pensamientos ("jMaldid6n! Perc tan s6]0 fue un accidents")

C. Sentimientos y conducta (pedir una disculpa y ayudar a limpiar)

As!, un incidents particular puede interpretarse de distintas rnaneras, algunas de las cuales tienen la probabilidad de incrementar los sentimientos de estres y tension y otras de mantener la autoestima y sobrellevar las situadones de manera positiva. sted mejorara al sobrellevar el estres eonforme practique 1a cuestion de escuchar a su dialogo in tern 0 y modificar la platies personal destructiva para que esta sea constructiva, Sin embargo, este noes un cambio facil de hacer. Modilicar la pla tica personal es mucho mas dificil de 10 que se podria pensar, espedalmente en situaciones con dernasiadas emociones, Debido a que la platica personal es disimulada, espontanea, effmera y reflexiva (lvfcKay, Davis y Fanning, 1981), es, como cualquier otro mal habito, diffcil de modific.ar. 0 obstante, debido a que la platica personal es tan solo un habito, usted puede modificarla,

Por Ultimo, los lideres necesitan reconocer el rol que desempefian en los niv eles de estres de los seguidores. Un lider que se encuentra en una situaci6n estresante y quien visiblemente manifiesta alguno de los sintornas que se presentan en la secci6n En el reflector B.1, no va a servir de ejemplo para los seguidores. Por el contrario, debido a que los seguidores buscan ser guiados y apoyados par sus lideres, estas conductas y sintomas podrian ser

Habilidlldes btisicllS dellidemzgo 463

contagiosas e incluso servir para incrementar los niveles de estres de los seguidores .. Los lideres neeesitan reconocer la importancia del modelado de las funriones para reducir (0 aumenrar) los niveles de estres en los seguidores, asl como asegurarse de que su estilo de in teraccion can los subordinados no 1e5 convierta en "transportadores del estres",

Consirucci6n de la eo~p~et~!!~!a t~cnica

".

Determine la rnanera en la que el trabajo contribuye ala mision general Sea un experto enel trabajo

Busque oportunidades que le pennitan ampliar su experiencia

La competencia tecnica tiene que ver can 1"1 conccimiento y el repertorio de conduetas que uno puede traer consigo para completar una tarea con exito, Por ejemplo, un cirujano altamente calificado posee un vasto conocimien.to de anatomia humana y de tecnicas quirurgicas y puede desenlpenar una amplia gama de procedimientos quirlirzicos muy praeticados, un jugador de voleibol altarnente entrenado tiene una amplia comprensi6n de las reglas, las tamcas y las estrategias de este juego y puede sacar, servir y bloquear con eficiencia, Los individuos por 10 regular adquieren competencia tt'icnica por media de la educacion formal 0 de la capacitaci6n en temas especializados (por ejemplo, leyes, medicine, conta:bilidad, soldadura, carpinteria), por medio de Ia eapacitadon laboral, 0 de 181 experiencia (Yukl, 1989), y muchos estudios han documentado Ia importancia de la competencia temica para eI exito y eficiencia de una persona tanto si se trata de un Iider como de till seguidor; Bsta seccion describe la raz6n par la que la competenc.ia tecruca es importante para los seguidores y los llderes y tamhien proporciona a los lectores ideas acerca de c6mo mejorar su propia competencia recnica.

Existen muchas razones por Las que los seguidores necesitan contar con un nivel elevado de competencia tecnica. Primem,el desernpefio es can ue,cuencia un rol de la competencia temica (Borman, Hanson, Opplery Pulakos, 1993; Schmidt y Hunter, 1992). Can relacien a esto la investigaci6n ha demostrado que la experiencia fecnica ejerce un ral fundamental en las evaluaciones de desempefio por parte de los supervisores a los subordinados (Borman, White, Pulakos y Oppler, 1991; I.Hogan, 1992b). En segundo lugar, los seguidores con niveleselevados de competencia tecnica Henenmucho poder de experiencia y algunas veces pueden inf1 uir mas en sus gru pos que el mismo lider (Bug-en tal, 1964; Farris, 1971). En tercer lugar, los individuos con niveles elevados de cornperencia tecnica pueden tener mayores probabilidades de ser miembros de un gropo en donde 1"1 Iider participa de manera activa (Duchon, Green y Taber, 1986). Acerea de esto los seguidores con niveles elevados de competencia tecniea tienen mayor probabilidad de que se Jes asignen tareas interesantes y se les pida participaren el proceso de 13 toma de decisiones, De manera inversa, los supervisores pueden utilizar unestilo de liderazgo mas cereano y directo cuando interactuan can subordinados que tienen habilidades tecnicas deficientes (Dewhirst, Metts y Ladd, 1987; Leana, 1987; Lowin y Craig, 1968; Rosen y Jerdee, 1977). De igual forma, Blau (1968) observe que las organizadonescon ruimeros relativamente altos de miernbros tecnic3mente competentes tienen Ia tendencia a formal" estructuras organizacionalesmas planas; las organizaciones can unruimero relativamente menor de miembros califieados muestran unatendencia a Bel' mas csntralizadas y autocraticas. Asi, si los seguidores desean obtener mayores recornpensas, influir mas en sus grUPDS, y tener una mayor participacion ene! proceso dela toma de decisiones, entonces deben intentar hacer todo 10 que puedan para mejorar su competenda h~01ka.

464 Quinta parte Hnbilidndes del iiderazg»

Existen rnuchas razones por las que los lideres se bene£ician al contar con uria competenda tecnicaelevada. En primer lugar, se ha descubierto que la eompetencia tecnica est;] relacionada de manera congruente con las tasas de promociones gerenciales, Los gerentes que tienen niveles mas altos de competencia tecnica tienen rnuchas mas posibilidades de crecer hacia los ni eles gerenciales superiores en eompailias como AT&T, que aquellos gerentes con una competencia tecnica rnenor (Howard, 1986; Howard y Bray, 1989). En segundo lugar, contar can uri nivel elevado de competencia teOllca es importante porgue muchos lideres, en particular los supervisores de primera linea, con frecuencia invierten gran parte de su tiempo en la capacitacion de los seguidores (Wexley) Latham, 1981). La 'importancia de Ia competencia tecnica es mas aparente que en la capacitaci6n; pocas veces alga es tan frustrante como tener a un entrenador que sabe menos acerca del juego que los mismos miembros del equipo. En tercer lugar, los lideres can niveles alevados de competencia tecnica parecen tener 18 posibilidad de reducir el nivel de ambjgGedad de funciones y de conflicto en sus gIllpOS (Podsakoff, Todor y Schuler, 1983; Walter, 1976) y 10. eguidores por 10 general estan mas satisfechos con aquellos lideres que tienen niveles elevados de eompetencia tecnica en lugar de niveles promed.io (Bass, 1985; Penner, Malone, Coughlin y Herz, 1973). Por Ultimo, 105 lideres que benen un nivel elevado de competencia tecnica pueden tener la capacidad de estimular a los seguidores para que pien en acerca de los problemas y las cuestiones en maneras novedosas, 10 que a cambia se ha descubierto que esta relacionado solidamenre can el clima orgaruzacional y la motivad6n que tienen los seguidores para lograr el exito (Avolio Bass, 1988; Curphy, 1991a). AJ tener en cuenta estes descubrimientos tanto para lideres como para seguidores, a continuacion se eneuentran algunos consejos practicos para mejorar la competencia remica.

Determine la manera en la que el trabajo contribuye

a la misi6n general

El primer paso para construir la competencia tecnica consiste en determinar la manera en la que el trabajo contribuye al exito general de la organizacion. AI dar este paso, los individuos pueden aetemlinaT demejor forma emil conocimiento tea1ieo y cuales conductas son las que se reladonan mejor con el trabajo y el exito organizaeional. A continuad6n, las personas deben evaluar su ni el actual de habilidades tecnicas par medio de la busqueda de retroalimentacion verbal por parte de su compaiieros y sus superiore , revisar los resultados de las avaluaciones de desernpefio anteriore 0 los datos de desetnperio objetivos (por ejemplo, pW1tuacion en el golf, estadjsticas del equipo, el mimero de productos rechazados par calidad deficients). Estas aceiones ayudaran a que los individuos administren mejor sus propias Iortalezas y debilidades, y como resultado ayudar a que la personas tengan la certeza acerca de que cualquier educaci6n formal 0 programa de capacitaci6n que busquen es el mas adecuado para satisfacer sus necesidades.

Sea un experto en el trabajo

Ser un experto en el campo primario personal es can frecnencia el punta de partida para oportunidades de de arrollo mas amplias. Existen diver as maneras en las que los individuos pueden ser expertos en su campo, y estas incluyen el inscribirse en programa formales de educaci6n y capacitacion, observar a los demas, hacer preguntas y ensenar a otros. EI asistir a curses pertinentes de educaci.6n y capaeitacion es una manera de adquirir habilidades tecnicas, y muchas compafiias can freeuencia pagan la colegiatura y las cuotas asociadas can esto Clli"SOS. Qua ma.nera de incrementar Ia experiencia en el campo personal es ser un a\ ido observador de la conducta humana: Los individuos pueden aprender mucho al observar como otros se anti.cipan a los problemas propios

Habilidades bisiw5 deilidull?go 46S

de la coordinacion del trabajo, logran las metas de produccion, imparten disciplina a los miembros del equipo, 0 logran el desarrollo de los miemhros del equipo cuyas habilidades son deficientes. Sin embargo, el simple hecho de observar como hacen los dernas las cosas no se acerca siquiera a 10 que sucede cuando se observa y se re£lexiona acerca de como los demas hacen las cosas, Un metoda de reflexion es intentar explicar las conductas de los demas en terminos de los conceptos y de las teorias que se han descrito en este libra. Los observadores deberian buscar conceptos que aporten luz tanto a las variaciones como a las irregularidades sobre la forma de actuar de los demas y acerca de las rezones par las que una persona pudo haber actuado en cierta forma. Ademas, los observadores pueden desarrollar la capacidad de pensar en tantos criterios distintos como les sea posibJe para e' aluar las acciones de otra persona.

Tambien es importante hacer preguntas, Debido a que todos inferimos acerca de 10 moti os, las expectatix as, los valores, 0 el raciocinio ubyacentes a las acciones de otra persona, resulta vital hacer preguntas y buscar informacion que probablemente erifique la precision de nue tras inferencias al hacer preguntas, los observadores pueden entender mejor par que las practicas de un equipo se conducen en determinada forma, cuales procedimientos Iaborales han sido implementados en el pasado 0 que fue 10 que en realidad ocasi on6 que alguien renunciara a una organizaci6n devol un tarios. Por 11 1- timo, quiza nada puede ayudar mejor a una persona a convertirse en experto tecnko que hacer que alguien mas le ensefie acerca del equipo, los procedimientos, las estrategias, los problemas, los recursos y los contactos asociados con el trabajo, el club, el deporte

o una actividad. Los profe ores deben tener lila comprensi6n amplia del trabajo 0 del puesto para ensefiar can eficacia a alguien mas. AI buscar la oportunidad de ensefiar a otros, los individuos aumentan su propia experiencia h~cnica asi como la de los demas.~

Busque oportunidades que Ie permitan ampliar su experiencia

Los individuos pueden mejorar su competencia tecnica al bUSCilJ oportunidades que les permitan amp liar su experienda. Asi como una persona intenta desernpefiar una variedad de puestos para apreciarmejor las contribuciones de los demas miembros del equipo, tambien Intenta realizar las tareas asociadas can las de los otros puestos en su grupo de trabajo para valorar mejor Ia manera en que este trabajo contribuye al exito organizadonal. De igual forma, las personas deben 'isitar otras partes de la organizad6n para obtener una comprension acerea de su rol en general. Incluso, al trabajar en pmyectos de equipo, las personas tienen la oportunidad de interactuar can los integrantes de otra unidades de trabajo y con frecuencia se presenta la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades. Ademas, actuar como oluntario para apo} ar las actividades escolares, politicas o comunitarias es OITa forma de incrementar las habilidades personales de organizacion y planeaci6n, hablar en publico, recopilaci6n de fondos y relaciones piiblicas, de las cuales, todas pueden ser aspectos importantes de competencia tecnica para ciertos Empleos

onstrucci6n de relaciones efectivas conIos super' ores

Comprenda el mundo del superior Adaptarse al estilo del uperior

Como se define aqui, los superiores son aquellos individuos que tienen relativamente mas autoridad y poder que los demas miembros del gmpo. Asi, los superiores pueden ser profesores, directores de una banda, capitanes de equipo, directores de comites a supervisores de primera linea. Sobra decir que existen diversas ventajas para tener una

466 Quinta parte Hn/Jilitiaties del tiderasgo

buena relacion laboral can los superiores, En primer lugar, los superiores y los seguidores que comparten los misrnos valore , metodologias y aetitudes experimentaran menos conflicto, obtendran niveles mas ele ados de apoyo rnutuo y estaran mas atisfechos con lai relaeiones entre el superior y elseguidor que aquellos superiores y seguidores que tienen relaciones laborales defidentes (Duchon, Green y Taber, 1986; Porter, 1992). Can relacion a esto. los individuos que tienen una buena relacion entre el superior y el seguidor can frecuencia pertenecen al grupo del superior y por 10 tanto tienen mayor probabilidad de participar en el praceso de Ja toma de decisiones, de que se les deleguen tareas interesantes y que cuenten can el apoyo del superior para avanzar en su carrera (Yukl, 1989). En segundo lugar, los seguidores que can .frecuencia estan menos satisfechos coo su supervisor y reci ben califieaciones nuts bajas en las evaluaciones de desempefio, son aq uellos que tienen relaciones deficientes con el superior (Pulakos y Wexley, 1983; eiss, 1977).

A pesar de que las ventajas de tener una buena relacion laboral conlos superiores parecen bastante evidentes, uno puede pensar par error que los seguidores tienen muy poco, S1 es que algo, que decir en cuanto a la ealidad de la relaci6n. En otras palabras, los seguidores pueden ereer que sus relaciones can los superiores son cuestion de suerte; ya sea que un seguidor tenga a un buen superior 0 a uno malo, a que por casualidad al superior le desagrade 1"1 seguidor y poco hay por hacer al respecto, Sin embargo, la calidad de la relaoon lab oral no se determina exclusivamente par el superior, y los subordinados e.ficientes no se limitan a una participaci6n pasiva con respecto a los superiores, Los subordinados eficientes han aprendido c6mo dar pasos actives para fortaleeer la relaci6n y {omenta! 1"1 apoyo que proporrionan a su superior y ala organizaci6n (Gab arm y Kotter, 1980; Kelley, 1988).

En dondequiera que una persona este colocada en una organizaci6n, un aspedo importante de BU trabajo consiste en ayudar a que sus superiores tengan exito, de igual manera es importante que el trabajo del superior ayude a que los seguidores seanexitosos, Esto no significa que los. eguidores deben ser aduladores, jugar a la politica 0 distorsionar la infonnaci6ntan 5610 para que 10 superiores se vean bien. Sin embargo, signilica que 10 seguidores deaan pensar par si mismos y que el exito de Btl superior es interdependiente de esto, es decir, que los seguidores son jugadores en el equipo del superior y deben ser evaluados can base en el exito del equipo no solament en el personal. S1 el equipo tiene exito entonces todos, el entrenador y los miembros de este, deberan obtener beneficios; si el equipo fracasa, entonces la culpa debe reeaer en el entrenador y en los rniembros del equipo. Debido a que los resultados del equipo, el club, 0 de la organizacion dependen hasta cierto grado de las buenas relaciones entre los superiores Y los seguidores, la cornprensi6n de la manera en la que los superiores 'len el mundo y La adaptaci6n a 10 estilos de los superiores son dos cosas que los seguidores pueden hacer para incremen tar Ia posibilidad de que sus aeciones tengan resultados positi os para elias mismos, sus superiores y sus organizaeiones (Gabarro y Kotter, 1980).

Comprenda el mundo del superior

Existen diversas casas que los seguidores pueden hacer para comprender mejor el mundo del superior, Primero, intentar ob ten er la vision de los objetivos personales y organizacionales del superior. La leal tad y el apoyo son un camino de dos sentidos, y asi como el superior puede ayudar a los subordinados a obtener sus metal> pel onales con mayor agilidad al conocer cuales son, tambien los subordinados apoyan a SUS superiores y comprenden sus metas y objetivos. Con relaci6n a esto, el conocer los valores, las prefere.ncias y la pe:rsonalidad del superior puede ayudar a los seguidores a entender mejor la manera de actuar de los superiores y proporcionarle al seguidor ideas acerca de c6mo puede fortalecer las relaciones con estos.

...

Hnbilidades Msims del liderazgo 467

En segundo Iugar.los seguidoresnecesitan darse menta de que los superiores no son super hombres 0 56. per mujeres; los su periores no tienen todas las respuestas, y tienen fnrtalezas y debilidades. Los suhordinados pueden hacer una mayor conb:ibuci6n al exito general de un equipo al reconocer y complementar las debilidades del superior y entender us restricciones y limitaciones. Por ejemplo, un consultor de administraci6nmuy exitosopuede invertir mas de 200 elias del ana para realizar talleres de desarrollo ejeru tivo, proporcionar retroalimentacion organizacional a sus clientes, 0 dar discursos en eventos piiblices. Rste mismo consultor, sin embargo, puede no tener 1a habilidad para disefiar y hacer material audiovisual efecti vo para sus presentaciones, 0 incluso es posible que Ie desagrade el tener que hacer sus propios acuerdos de viaje y de hospedaje. Un seguidor podria hacer que esre consultor y la empresa de consultoria fueran mas exitosos por medic de su propia organizaciony planeaci6n, su atenci6n a! detalle, a sus habilidades graficas de computadora y si comprende que el consultor es mas eficiente cuando por 10 menus tiene un rna de descaru a entre sus compromises. n proceso similar puede suceder en otr 5 contextos, como cuando los subordinados ayudan al superior recien asignado a orientarle yeduearle cuando la experiencia del supervisor puede perteneeer a otro campo 0 actividades,

En un, sentido mas general, los subordinados pueden fomenter las relaciones entre el superior y el seguldor al mantener informados a los superiores acerca de las diversas actividade del grupo de trabajo 0 de 10 nuevos desarrollos U oportunidade del campo. Pocos superiores son adeptos a las empresas y cualquier noticia deberia proceder de la persona responsable de esa area en particular, en especial si las noticias son potenciaJmente malas 0 tienen que ver con el desarrollo poco favorable en los eguidores que desean ~er buenas relaciones entre el su perior y el seguidor, nunca deben colo car a su superior en una situacion embarazosa a permitir que alguien mas conozca mejor el terrene propio (por ejemplo, u propio jefe). Como Estableci6 Kelley (1988), 105 mejores seguidores piensan de manera critica y desempenan tm rol activo en sus organlzaciones, 10 que ignifica que los seguidores debenmantener a sus superiores al tanto aeerea de cualquier informacion critica y opinicnes pertinentes que conciernen a las cuestiones organizacionales.

Adaptarse al estilo del superior

La in estigaci6n. ha mostrado que algunos ejecutivos fracasan en obtener promociones (por ejemplo, estanfuera de contexto) porque no tienen la capacidad cuando no estan dispuestos a adaptarse a los superiores que tienen estilos de liderazgo distintos de los propios (. lcCall Y Lombardo, 1983). Los seguidores neeesitan tener en mente que es su responsabilidad adaptarse al estilo del superior y no viceversa. Por ejemplo, los seguidores podrlan preferi» interaetuar con los superiores cara a cara, pero si el superior aprecia cornunicacion escrita, entonces comunicaci6n escrita sera la que se utilice. De igual forma, el seguidor puede estar acostumbrado a las interacciones informales can los superiores, peru es posible que el nuevo superior prefiera un estilo mas empresarial y formal. Los seguidores neeesitan er flexibles al adaptarse a los estilos de la torna de decisiones de sus superiores, a sus estrategias para resolver problemas, a sus formes de comunicacion, a sus estilos de interacciones, y asi sucesivamente.

Una forma en Ja que los seguidores pueden adaptarse mejor al estilo del superior (onsiste en ac1arar las expectativas acerca de sus funciones en el equipo, el cornite 0 el gmpo de trabajo. Con frecuencia, los empleados j6venes no aprecian 1a diferencia entre una descripci6n de puesto y el rol de una persona en un empleo, Una descripci6n de puesto es una declaracion formal de las tarea y actividadesiun rol describe la firma per ona! que un individuo aporta a un empleo. Por ejemplo, 1a descripci6n de puesto de urt entrenador

468 Quinta parte Hubi/idndes dellidmugo

del equipo atletico de una preparatoria puede especificar responsabilidades como seleecionar }' entre.nar a un eguipo 0 tomar decisiones acerea de las alineaciones, Sin embargo, dos entrenadores distintos pueden cumplir de formas mny diferentes con esas responsabilidades basicas, Uno puede enfatizar el desarrollo de los jugadores en 1"1 sentido mas amplio, conociendolos personalmente y utilizar al deporte como un ehiculo para BU erecimiento individual; mientras que el otro puede creer que su rol es simplemente producir 1"1 equipo que obtenga el rna yor n umero de triunIos posibles. Por 10 tan to, s610 porque los seguidores saben cual es su trabajo eso no significa que su rol les quede claro,

A pesar de que algunos superiores tomen Ia iniciatix a para explicar con elaridad las funclones que esperan de sus subordinados, la mayor parte no 10 hace. Usualmente es tarea de 10 subordinados el discemir cual es su rol. Una rnanera en que los seguidores pueden hacer eJ. to consiste en listar las responsabilidades principales y utiliz.ar dicho Iistado para conversar con BU superior acerca de las diferentes formas en las que las tareas pueden lograrse y de las prioridades relatives de las mismas, Con relaci6n a esto, los seguidores tambien pueden encontrar util hablar con quienes han trabajado antes con un uperior en particular,

Por Ultimo, los seguidores que esten interesados en desarrollar relaciones eEicaces con sus superiores necesitan ser honestos y responsables. CuaJesquiera que sean las cualidades 0 talentos de un subordinado, una carencia de integridad es absolutamente un error fa tal. Nadie,lu un su perior, ni un compaii.ero, ni 1-m subordinado, desea trabajar con alguien en quien no se puede confiar. Despues de la integridad los superiores valoran la responsabilidad, asi como a aquellos trabajadores que tienen habitos laborales confiables, logran las tareas asignadas en el momento correcto y en el orden correcto y cumplen 10 que prometen (Kouzes )' Posner, 1987).

C nstruccion de .relaciones efectivas con los compaiieros

Reconozca los intereses y las metas comunes

..,

Comprenda las tareas, los problemas y las recompensas de los cornparieros

Practique una teoria de acti tud Y

La frase in£luir sin autoridad (Cohen y Bradford, 1990) capture el elemento elm: e de la vida lab oral de un ruimero creciente de indi viduos.Mas y mas personas encuentran que en sus trabajos se requiere influir en los demas a pesar de que no tienen autoridad formal alguna sobre elias. Se dice que ningiin hombre es una isla, y quiza ninglin trabajador en las organi.zaciones actuales puede sobrevivir por si rnismo.Virtualmente todos necesitan de la asistencia 0 de los recur os de un compafiero de trabajo en un memento 0 en otro.

10 largo de estas lineas, algunos investigadores establecieron qlle uno de los requisites fundamentales de la efecti idad del liderazgo consiste en la habilidad para construir alianzas solidas con otros, y 10s gnlpOS de companercs generalmente pueden influir mas (conseguir que se hagan las casas) que los individuos que trabajan por separado (ll. T. Hogan, j. Hogan y Curphy, 1992). De manera semejante, la in ersi6n de tiempo y esfuerzo para desarrollar relaciones eficaces con los companeros no s610 ofrece ganancias inmediatas sino tambien beneficios a largo plaza si en 1"1 futuro un companern rermina en un puesto de au toridad. M uchas veces, los lideres son seleccionados de entre los miembros de 1.ID gmpo, un comite, un club 0 un eguipo y 1"1 haber invertido tiempo antes en desarrollar una relaci6narnigable en Iugar de una de tipo antagonista con otros miembros del grupo de trabajo, establecera las bases para construir relaciones efectivas con los superiores pertenecer al grupo de estos ultimos, Dados los beneficios de las

Hllbl1idlldes M5ims dellidem:zgo 469

..

relaciones s6lidas can los compafieros, las siguienres son algunas ideas acerca de c6mo establecer y mantener buenas relaciones con los companeros,

Reconozca los intereses y las metas comunes

A pesar de que en los capftulos 5 al 8 se describieron varias formes de c6mo las personas se allan, una de las rnejores maneras para establecer relaciones de trabajo efectivas con los compafieros es reconocer los intereses, los valores, las metas y las expectativas que comparten (Cohen y Bradford, 1990). Para poder reconocer las aspiraciones y .los intereses compartidos, uno debe saber cuales son las metas, los valores y los intereses reales de los compafieros, El establecimiento de ligas de comunicaci6n informal es una de las mejores formas de descubrir los intereses y los valores comunes. Para hacer esto, uno necesita ser abierto y honestoal comunicar las necesidades, los valores y las metas personales, ademas de estar dispuesto a reconocer las necesidades, las aspiraciones y los intereses de los demas, Po cas cosas pueden destruir una relaci6n con los compafieros mas rapido que W1a persona que esta dernasiado dispuesta a compartir sus propios problemas y creeneias pero que noesta dispuesto a escuchar las ideas de los dernas al respecto. Incluso, a pesar de que algunas personas creen que participar en reuniones sociales, fiestas, juntas de comite, comidas, equip os deportivos de Ia compafua 0 actividades comunitarias puede ser una perdida de tiempo, los comparieros con autoridad referente can frecuencia ven esas actividades como oportunidades para: establecer y mejorar las relaciones con los demas, Asi, una maneraeficaz de establecer relaeiones con otros miembros de un equip 0, canute U organizaci6n consiste en reunirse con ellos en contextos externos a las relaciones norrnales de trabajo.

Comprenda las tareas, los problemas y las recompensas

de los compaFieros

Son poms las cnsas que refuerzan el respeto en tre los companeros mejor que com prender la naturaleza del trabajo de cada uno de ellos, La construcci6n de una relacion de cooperaeion can los demas depende, por 10 tanto, de conocer la serie de actividades que los demas desarrollan en una organizaci6n 0 tambien depende de comprender cuales son sus problemas y recompensas. Con relacion a 10 anterior, una de las mejores maneras para establecer relaciones s6lidas es ofrecer una mario de ayuda cuando un cornpafiero enfrenta problemas person ales u orgaruzaciona1es. Con los prim eros, es importante recorder que las personas tienen la tendencia a repetir aquellas conductas por las que son recompensadas }' tienen menos posibilidad de repetir conductas que no tienen una recompensa. Un comportamiento contraprodueente 0 negativo de una persona puede estar menos relacionado con sus caracterfsticas personates (par ejemplo, "EI sim plemen lie no es coapera tivo") que Ia manera en que sus recompensas estan estructuradas, Por ejernplo, un profesor puede tenet menos probabilidades de compartir ejercidos exitosos de clase con los demas si 105 profesores reciben recompensas de pago per meritos con base en laeficacia de su clase, Para asegurar la cooperaeion de los demas, ayuda comprender cuales factores situacionales refuerzan las conductas positives yr negatives en los demas (Cohen y Bradford, 1990). AI comprender mejor Ia situad6n que enfrentan los demas, las personas pueden detetminar si su propia retroalimentaci6n pesitiva (a carencia de la misma) contribuye u obstaculiza el establecimiento de relaciones efectivas con los compafieros, Las personas no deb en subestimar el poder de Sl1 propia rnotivacion sincera, el agradecimiento }' las felicitaciones para inlluir de manera positiva Ia conducts de sus compafieros.

470 Quinta parte Hnbilidades delliderazgo

Practique una teorfa de actitud Y

OU'a manera para desarrollarrelaciones laborales efectivas con los compafieros consiste en observarles desde una perspectiva en la teoria Y (vea el capitulo 6). Cuando una persona considers que los demas son competentes, confiables, estan dispuestos a cooperar si pueden y estan orgullasas de su traba]o, los companeros en en esa persona un ejemplo, Sin embargo, incluso si uno practice una actitud de la teoria Y, puede ser dilicil sentirse bien can algunos companeros, En esos casas, es facilpreocuparse acerca de las cualidades que le disgustan a uno, Es nece aria resistir esta tentaci6n tanto C0010 sea posible. Se puede desarrollar un ciclo vicioso donde las personas se vuel an enemigos, y pongan mas y mas energfa para criticarse unos a otros y que alguien mas se vea mal en lugar de hacer un trabajo constructivo para 1a tare a en cuesti6n. Los costos de relaciones muy ten- as tamhien pueden ir mas alia de los individuos involuerados. Las camarillas a los banda pueden desarrollarse entre otros empleados tamhien, 10 que deteriora la efectividad del grupo que los contiene. El P1U1to aqui no es pasar de tamar en cuenta los problemas interpersonales, sino que en su lugar no se permita que los problemas salgan de control,

La practica de la teoria no significa ver el mundo a traves de unas gafas color de rosa, pero S1 significa reconocer las fortalezas y las debilidades de alguien mas, Sin embargo, algunas veces los companeros tendran que trabajar en una tarea de manera conjuntacuando n e llevan bien entre S1 y la Tee mendacion de "Practique una teoria de la actitud Y" puede parec-er demasiado idealista. En esos mementos, es importante decidir si uno se debe enfocar primero ala energia necesaria para mejorar 13 re1ad6n (antes de atender a la !:area) a enfocarse exclusivamente en 1a tarea (esendalmente al ignorar el problema en la relacion).

Cohen}' Bradford (1990) sugirieron diversos lineamientos para resolver este problema. Dijeron que es mejor trabajar en Ia tarea si exists enemistad entre las partes, si los sentimientos negativos hacen que el exito de la tarea sea rnenos probable, si las normal> del grupo favorecen Ia aperture, si los sentimientos entre las partes no tienen posibilidad de mejorar incluso can el exito de la tarea, S1 la otra persona sabe c6mo manejar la franqueza y si usted sabe como rnanejar bien la franqueza,

Las metas deben ser especificas y observables

Las metas deben ser accesibles pero representar un reto Las meta necesitan del compromise

Las metas necesitan de la retroalimentaci6n

El filosofo romano Seneca escribi6, "Ningunv iento es favorable para el que no sabe a que puerto va." El e tablecimiento de metas y de planes de acd6n para lagrarlas son importantes para los indi: iduos y para los grupos. Por ejernplo, el prop6sito con Ia meta es can frecuencia la norma predominante en cualquier grupo. Una vez que se han acordado las metas del grupo, estas sirven para inducir el cumplimiento por parte de los integrantes, actuar con lU1 criteria para e\ aluar el potencial del liderazgo de los miembros de un gmpo se vuelve eI criterio para evaluar el desempeno del grupo (Bass, 1990).

Quiza el paso mas importante para lograr una meta personal consiste en establecerla en primer lugar. La razon por la que muchas personas se frustraran can los resultado de 5115 propuestas de Ario Juevo no es una falta de caracter (por ejemplo, "Yo no tengo fuerza de voluntad"), sino que sus resolueiones son tan vagas e irreales que es impro-

Estnblecimiento de metas

Habilidades basicllS dellid"flZgo 471

bable ql,le alguna vez proporcionen resultados demostrables. Es posible mantener las propuestas de Afio - uevo pero uno debe fijarlas con in teligencia. En un sentido mas amplio algunas tOID1.as para escribir las metas, incrementan la posibilidad de que alguienlogre las metas deseadas con €>cito, las cuales deben ser especificas, observables, alcanzable y representar un reto, basadas en un compromise de superior al inferior, y disenadas para proporeionar retroalimentaci6n al personal acerca de 5U progreso en cuanto al cumplimiento de las mismas. A continuaci6n se presentan mas detalles acerca de esto,

Las metas deben ser especfficas y observables

Como se describi6 en el capitulo 9, la investigacion proporciona un apoyo s6lido para 1a idea de que las metas espedficas llevan a niveles mas elev ados de esfue.rzo y desempefto que las metas generales, las cuales no funcionan tan bienporque con frecuencia no proporcionan informacion su.ficiente acerca de cuale conductas en particular son las que deben modificarse 0 cuando sehaIogrado un estado final. E posible que esto se obserx e mejor con un ejemplo personal.

Considers .que un alumno no esta satisfecho con su desempeno acadernico y de ea hacer algo alrespecto. Es posible que establezca una meta muy general, tal como "Hare un mejor esfuerzo el afio pr6ximo" a n, Ie esforzare en Ia escuela el afio proximo". En un principio, esa .meta puede parecer legftima, despues de todo, mientras esre motivado para hacer un rnejor esfuerzo lque mas podria neeesitarse? 0 obstante, cuando pensamos lID poco mas acerca de esto podemos vel' que "hare un mejor esfuerzo" 0 "me esforzare" son tan ambiguas que no representan ninguna ayuda al dirigir su conducta y a final de cuentas Lograr el exito, Las metas generales tienen relativamente poco impacto para motivar 0 dirigir una conducta inmediata f haeen diffci1 que pueda evaluarse al final, si una persona las ha conseguido 0 no. Una mejor declaraci6n de meta para este alumno, por ejemplo, seria obtener un promedio de Bono reprobar materias este semestre. Las metas especificas como estas hacen mas sencillo registrar eL progreso de cada uno. Un ejemplo orie:ntado hacia lacuestionempresarial podria sermejorar la productividad en el trabajo. Las dedaraciones e.spec1ficas de metas en este caso incluirfan l.Ul. incremento de 20% en el ruimero de productos que se manufacture par unidad de trabajo durante los siguientes tres meses, 0 40% de reducci6n en ellogro de productos que se regresan par control de calidad el afio que viene.

Esta idea de tener metas especfficas se liga con la de tener metas observables. Debe ser claro para todos cuando se consigue a no una meta, es facil decir que nuestra meta es hacer una diem, pero es una mejor meta decir "perdere 20 kilos para matzo". De manera semejante, es facil decir que el equipo debe rnejorar en los juego de la siguiente temporada. Es importante observar que las metas especificas y observahles tambien tienen un limite de tiempo. Sin eontar con unlimi te para el logro de las metas, puede haber poca urgencia asociada con ell as. Tampoco habrla un punto finite en el que quede claro si una persona 0 un grupo ha canseguido sus metas. Par ejemplo, es mejor establecer una meta para mejorar las , entas del siguiente trimestre que decir que se van a mejorar las v~ltas.

Las metas deben ser accesibles pero representar un reto

Algunas personas parecen tratar a las metas como un juramento de leal tad que deben aprobar, como si se tratara de romper con los ideales deuno 0 hacer una reflexion de motivacion insuficiente si cualquiera de las rnetas mas e1evadas se establecieron para f mismo 0 pam la organizac:i6n de uno, Incluso paJa ser utile , las metas deben ser reali - tas, EI alumna de preparatoria que tenia problemas y que e tablece una meta para entrar

472 Quinta parte HubiJidlldes d<'llidmrzgv

a la universidad de Harvard puede parecer poco realista: pem serfa realista establecer una meta de entrar ala universidad estatallocal. Un activista de derechos civiles puede desear elirninar el prejuicio por complete, pero una meta mas accesible serfa eliminar Ia discriminaci6n racial en el proyecto local durante los siguientes cinco MOS. n equipo atletico no tiene posibilidad de ganar cada carrera, pero puede parecer mas realista buscar ganar el campeonato de Ia liga.

Lo mas importante en el p unto anterior es que las rnetas tam bien deben representar LU1 reto. Si las metas simplemente necesitaran ser aceesibles, entonces no habria nada de malo con establecer las metas tan faciles que su logro estuviera garantizado. Como hemos visto antes, el establecimiento de metas faciles no resulta en ni:veles elevados de desempeno, Los ruveles mas altos del desempefio vienen cuando las metas fortalecen e inspiran a las personas a hacer-un poco mas de 10 que pensaban que podrian. Las metas necesitan ser un reto pero a la vez accesibles para tener el mejor resultado personal y el de los demas,

Las metas necesitan del compromiso

io existe alga magico aeerea de las metas. El verlas por si mismas no garantiza el exito. A menos que tengan el apoyo de un verdadero compromise humane, estas sedan simples palabras, Las metas organizacionales tienen mayor probabilidad de lcgrarse si existe un compromiso con elias tanto en la parte superior como en la i.nferior dentro de la organizaci6n. Elliderazgo en los puestos mas elevados necesita adarar que esta dispuesto a apostar por 10 que e ha establecido, Cuando elliderazgo superior establece metas, debe proporcionar los recUISOS que los empleados necesitan para lograrlas y despues recompensar a quienes 10 hagan. Los subordinados con frecuencia se comprometen con las metas simplemente por ser el compromise sincere y entusiasta delliderazgo superior. Qua forma de construir Ia aceptaci6n y compromise del subordinado hacia Jas rnetas es hacer que estes tiltimos participen en el establecirniento de metas en primer lugar, La investigaci6n acerca de los efectos de la fijaci6n de metas demuestra que la aceptaci6n del trabajadorasi como su satisfacci6n, tienden a aumentar cuando a los empleados se les ha permitido participar en el establecimiento de las metas (Erez, Earley y Hulin, 1985; Locke, Latham y Erez, 1987).

Par otto lado, la investigaci6n ofrece rnenos conclusiones acerea de si la participaci6n en la fijad6n de metas en realidad incrementa el desemperio 0 la productividad. Estos descubrimientos mezclados acerca de la partidpaci6n y el desempeiio pueden ser resultado de diversas cualidades del grupo y dellider. En terminos del grupo, el pensamiento grupal puede ocasionar que aquellos grupos muy cohe ivos se comprometan a las rnetas que son irreales e inalcanzables, Los miembros del grupo pueden no tener una consideracion real acerca del equipo 0 de las excepciones de recursos, ni contar con las.hahilidades tecrucas necesarias para lograr can exito la meta. Ademas, los rniembros del gru po pued en no tener LID entusiasmo especial paralograr las metas y perciben allider como alguieo de poca autoridad 0 que no Ies apoya, alguien brusco 0 inepto (House, 1984; Latham y Lee, 1986; Locke, La tham y Erez, 1987). Sin em bargo, 51. los lideres son considerados como competentes y personas que ofrecen apoyo, entonces los seguidores podran tener un mayor compromise haria la meta como si huhieran participado en su fijaci6n. De esta manera,la participaci6n en la fijaci6n de metas can frecuencia ocasiona niveles mas elex ados de compromise )' de desempefio si e) lfder es considerado como :incompetente, pero no nece ariamente originaran un rna or compromiso y desempefio que el que se consigue euando un lider competente asigna una tarea. Ademas, estes descuhrimientos no toman en cuenta que la importancia de la competencia tecnica es Ia efectividad del liderazgo.

Castigo

Hn/Jilidad.s luisieas del Jiderazgo 473

Las metas necesitan de la retroalimentaci6n

Una de las maneras mas eficaces para mejorar cualquier tipo de desempefio proporcionar retroalirnentaci6n acerca de que tanto la conducta de una persona corresponde a un criterio, y la investigaci6n demuestra que el desempefio fue mucho mayor cuando las rnetas estaban acompafiadas de retroalimentacion que cuando cualquiera, ya ean las metas 0 la retroaJimentaci6n, se utilizaban por separado. Las metas que son especificas, observables, cuentan con un limite de tiempo, cuentan can la posibilidad de tener una evaluaci6n constante y una retroalimentacion basada en el desempefio, y los Iideres y seguidores deberan Iuchar para proporcionar, 0 conseguir la .retroalirnentaci6n de rnanera regular. Incluso, las personas deben buscar la retroalimentacion de diversas Fuentes para proporcionarla por medio de una variedad de criterios. Con frecuencia, las Fuentes y los criterios distintos pueden mostrar panoramas muy cliferentes acerca del

./ progreso de las metas, las personas pueden no teneruna mejor idea del ni el erdadero de su progreso al. exarrtinar la mformaci6n proporeionada e integrarla a 10 largo de las distintas fuentes y criterios.

...

Los mites que rodean al uso del castigo Castigo, satisfacci6n y desempefio Administracion del castigo

En till mundo ideal, quiza todos sean responsables, orientados hacia el logr y comprometidos con las metas segiin la organizaci6n. Sin embargo, el hecho es que los lideres algunas veces necesitan tratar can seguidores que son abiertamente hostiles 0 insubordinados, crean eonElictos entre los companeros de trabajo, no trabajan conforme a los estandares, 0 abiertamente rompen las reglas 0 politicas importantes. En tales cases, los lideres pueden necesitar administrar un castigo para modifiear Ia conducta de un seguidor.

De todos los distintos aspectos delliderazgo, pocos son tan controversiale como el castigo. Una de las razones principales para esta controversia deriva de aqueUos rnitos que rodean al usa de.! castigo, asi, Ia carencia de conocimie.nto acerca de 10 efectos que tiene el castigo en 1a motivacion, 1a satisfacci6n y el desernperio de los seguidores, Bsta secci6n esta disefiada para ilustrar 13 controversia del castigo por medio de: a) dirigir nuestra atenci6n a los distintos mites acerca del usa del eastigo, b) revisar los descubrimientos de la investigaci6n acerea de las relaciones entre castigo y las diversas variables organizacionales, y c) proporcionar a quienes practican el liderazgo eonsejos acerca de c6mo administrar adecuadamente el castigo.

Los mitas que rodean al usa del castiga

Debemos comenzar por repetir 1a definici6n de castigo que se manifesto antes en este libra. El castigo es Ia administracion de un suceso adverso 0 el retiro de un suceso positive o estimulo, 10 que resulta en disminuir Ia posibilidad de que una conducts particular ea repetida CArvey e I ancevich, 1980). Los ejernplos del castigo pueden incluir rsprimendas , erbales, ser desplazado a una oficina menos prestigiosa, tener detenida 1a paga, ser despedido, tener que correr varias vueltas alrededor del campo atletico, 0 perder la posibilidad de participar par complete en un equipo. Debemos observer que de aruerdo can esta definicion, unicamente a aquellos sucesos adversos administrados de manera condicional pueden considerarse como forma de castigo; los sucesos adversos administrados de

474 Quinta parte Habilidadl5 de1lidemzgo

manera 110 condicional pueden constituir un trato agresivo y abusive pero no un castigo, Aclicionalmente el castigo se percibe segiin quien 10 padece; los sucesos adversos pueden modificar eficazmente Ia discretion, la intensidad, a la persistencia de una conducta por parte de un seguidor puede no tener efecto alguno en Ia de otra per ana (Curphy, Gibson, Asiu, icCown, Brm\111, 1992). Incluso es posible que algunos seguidores encuentren en la admirustracion de un suceso nocivo a el retire de un suceso positive como una manera de reforzamiento, Por ejemplo, no es desconocido para algunos nifios comportarse de

.......-forma tal que Haman la atenci6n de SUS padres, incluso si la conducta de estos iiltimos pueda parecerles exageradamente como un castigo alas dernas. (para los nifios, alguna atenci6n por parte de los padres de cualquier clase puede ser preferible a no recibir atenci6n del todo.) De igual forma, algunos seguidores pueden observar las reprimendas verbales y la atenci6n que reciben por ser insubordinados a violar las politicas de Ia campania como una forma de atenci6n. Debido a que estes seguidores disfrutan que se centre la atenci6n en elias, pueden encontrar que recibirla es en si una recompe.nsa. Desde 1a perspectiva de un operador, puede atraer mayor posibilidad de insubordinaci6n en el futuro.

Examinaremos los cuatro mites que rodean al usa del castigo. 'Ires de estos fueron revu ados par Alvey e Ivancevich (1980) e induyeron creencias de que el uso del castigo resultaba en efectos colateraJes emocionales poco deseables por parte de quien lo recibfa, era poco etico e inhumane, y de cualquier forma rara ez daba resultados (por ejemplo, casi nunca eliminaba Ia conducta no deseable).

Eltrabajo de B. F. Skinner (1938) en el campo dela psicologia conducrual, apoya a la idea de que el castigo es ineficaz y ocasionaba efectos colaterales Indeseables. Base sus conclusiones en las conductas no naturales que manifestaban las ra tas y los pichones castigados en diversos experimentos de conclicionamiento. A pesar de los peligros que existen al generalizar la conducta de las ratas a la de los humanos, muchas personas aceptaron Ias conelusiones de Skinner acerca de que el castigo era iruitil y con frecuencia una herram:ienta contraproducente para co~troJar la conducta humans. Esto sucedi6 a pesar del heche de que mucha .investigacion acerca de los efectos emocionaJes del castigo en los humanos no apoyaba a 10 dicho por Skinner (Kazdin, 1975; Johnston, 1972; Solomon, 1964). Por ejemplo, Parke (1972), sugiri6 que los efectos colaterales emocionales indeseables del castigo podrian ocurrir s610 cuandoeste se administraba mdiscriminadamente 0 era en particular agresivo.

Can respecto al rnito de que el castigo es poco ebco a Inhumane, Arvey e Ivancevich (1980) sosruvieron que hay una distinci6n etica entre el castigo "orientado hacia el futuro" y el"orientado hacia e1 pasado". El castigo orientado hacia el futuro tiene la intencion de ayudar a mejorar Ia conducta, puede ser eficaz a1 disminuir a eliminar la conducta no de eable. El castigo orientado hacia el pasado, el que cormmmente vemos como retribuci6n, es simplementeel resultado de los errores pasados. Esta especie de castigo puede ser mas cuestionable eticamente, en especial cuando tiene la intencion de ser 610 consecuencia y no como "lID escarmiento para los demas, Incluso, tambien

e debe considerar la etica de administraci6n 0 no del castigo a lIDO mismo. Los costos de no administrar 1U1 castigo y de tener una conducta potencialmente danina, tal como practices laborales poco seguras, pueden ser rna importantes que aquellas asociadas con el castigo par 5[ mismo (Arevy e I vancevich, 1980).

Un tercer mito concieme ala eficacia del castigo. Skinner (1938, 1985) Y mas recientemente Campbell (1977) y Luthans (1989), declararon que el castigo no resultaba en una modificacion permanente de Ill. conducta sino que iinicamente suprimia de manera temporaleste comportamiento. La evidencia que apoya esta declaraci6n se encontr6 por

Haln"lidades imsicas dellidemzgo 475

Huberman (1964), quien informo que los prisioneros encarcelados tenian una tasa de reivindicac:i6n de 85%. Sin embargo, esta tasa elevada de rei indicaeion podria deberse ill heche de que ]05 criminales recibieron el castigo primariamente como retribucion en lugar de con prop6sitos correctiv a . La administracion juiciosa de las sanciones, comb inada can el consejo acerca de c6mo evitar recibir un castigo en el futuro, pueden eliminar con exito las conductas no deseables de rnanera mas permanente (Arvey e Ivancevich, 1980). Ias aun, no puede estar sujeto a discusi6n (como 10 hiciera Skinner) en cuanto a que el castigo suprime s610 de manera temporal una conducts: mientras las sanciones y las consecuencias esten vigentes, su impacto en Ia conducta continuara. Acerca de esto, es importante observar que los efectos "temporales" del castigo en la conducta no son distintos de los efectos "temporales" del reforzamiento n la conducta.

Castigo, satisfacci6n y desempefio

Parece que el castigo adrninistrado adecuadamente no ocasiona efectos colaterale emocionales indeseables, :no se considera poco etico, y puede suprimir con eficacia una conducta mdeseable. Sin embargo, tarnbien tenemos que preguntamos cual es el efecto que tiene el castigo en la satisfaccicn j 'en el desempeno de los seguidores. La mayor parte de las personas probablemente predican que los lideres que utilizan el castigo can mayor frecuencia tienen seguidores menos satisfechos Y can un desernpefio menor. Resulta interesante notar que este no es el caso, por 10 menos cuando el castigo se utiliza adecuadamente, Observamos mas de cerca esta cuesti6n.

Distintos investigadores analizaron si los lfderes que administran el castigo de manera contingente tambien administraron recompensas de manera contingente. Por 10 general, los investigadores descubrieron que e iste una relaci6n positiv a moderada entre las conductas de recompensa contingente y las conductas de castigo contingente par parte del lider CArvey, Davis y _ elson, 1984; Podsakoff y Todor, 1985; Strasser, Dailey Y Bateman, 1981). Existen de manera consistente correlac:iones negativa 6udas que han sido descubiertas entre las conductas de recompensa contingente y el castigo no contingente por parte de los lideres. Asi los Iideres que pr:oporcionan recompensas de man.era contingente, tambien tertian mayor probabilidad de administrar el castigo s6lo cuando los seguidores se comportan de manera inadecuada 0 no tienen un desempefio conforme a los estandares.

Keller y Szilagyi (1976, 1978) SOl tuvieron que el castigo puede servir a distintos propositos constructivos dentro de 1a organizacion, Dicen que esto puede ayudar a aclarar 1a fusiones y las expectativas, ademas de reducir la ambigiiedad de funciones, Algunos autores descubrieron que el castigo contingente no estaba relacionado con la satisfsccion de los seguidores acerca de las clasilicadones de los supervisores y tenia Lilla relation positiva baja can esta (Arvey, Davis y r elson, 1984; Podsakoff, Todor, Grover y Huber, 1984). Es dedr, aquellos lideres que siguen c:iertas reglas para administrar el castigo no riecesi tan contar can subordinados insatisfechos. De heche, el uso apropiado y juicioso del eastigo par parte de los lideres puede rssultar de alguna rnanera en una satisfacd6n mayor de los seguidores en general. Estos descuhrimientos tienen sentido cuando la unidad completa de trabajo se toma en cuenta: e1 fracaso para usar el castigo cuando parece evidente para la mayor parte de los seguidores puede originar consideraciones se inequidad, que a su v ez provocanmenos cohesion grupal y satisfacc:i6n (Curphy et al., 1992; Dobbins }' Ru. ell, 1986}.

Con relaci6n a las conducras Iaborales de los seguidores, Arvey y Jones (1985) infermaron que el castigo con frecuancia reducia las tasas de ausentismo y retrasos, Sin embargo, Ia ex idenc:ia acerea del impacto que tiene e1 castigo sabre el desempefio aparece mezelada.Algunos autores Worman de una relacion positiva s6lida entre el castigo y el

476 Quinta parte Habilidades del lidemzgv

desempeno (Beyer y Trice, 1984; Katz, Maccoby, Gurin y Floor, 1951; Podsakoff y Todor, 1985; Schnake, 1986), mientras que otros indican que no existe relac:i6n alguna entre 1"1 castigo y el desempefio, ° bien, que la relaci6n existente es negative (Curphy et al., 1992; Curtis, Smith y Small, 1979).

pesar de tantos descubrimientos mezclados, existen diversos puntos acerca de la relad6n entre el castigo y el desempeno que aun vale la pena comentar. Primero 1"1 nivel del castigo asi como I a manera en 1a que se administro pudo haber diferenciado drama ticamente entre los diversos estudios, estes factores pudieron aiectar los resultados. EI segundo lugar, de aquellos estudios que informan sabre resultados positives, 1"1 experimenta de Schnake (1986) acerca de los efectos viearios del castigo es par mucho el rna pIm ocativo. Schnake contrat6 a alumnos universitarios para hacer lU1 empleo temporal, y despues de div ersas horas de trabajo, redujo Ia paga piiblicamente a amenazo can reducir la paga de uno de sus c6mplices dentro del grupo de trabajo. Como fue predicho, mientras mas personas atestiguaban la severidad del castigo (ya fuera 1a amenaza de reducir la paga, ala reducci6n de la paga), mayor fue el desempeiio subsiguiente de los demas integrantes del grupo de trabajo.

A pesar de que estos descubrimientos demostraron que simplemente atestiguar en lugar de recibir el castigo pcdrfa resultar en 1.ID desempefio rnejorado, estes resultados debieron interpretarse con. cautela. Debido a que la mayor parte de los individuos en el experimento no se conocfan j tan s610 habian trabajado juntos por algunas horas, quiza no fue suficiente tiempo para que se desarrollaran una cohesion y las norm as dentro del grupo. a queda claro si los miembros de los grupos 0 los grupos can normas s6lidas reaccionarian de la misma rnanera que cuando 5610 observaron a otro integrante del grupo ser castigado (Curphy et nl., 1992).

El tercer lugar, de los estudios que informaron de resultados menos favorables de ca: tigo y desempefio, el estudio realizado por Curtis, Smith y Small (1979) estableci6 un PLUlto importante acerca de las oportunidades para castigar, Estes autores revisaron 1a relacionesentre'Ias conductas de los entrenadores en las Ligas Menores y los registros de los juegos perdidos y ganados de sus equipos. Elias descubrieron que aquellos entrenadores que castigaban can mayor frecuencia tenian equipos menos exitosos, Bsto entrenadores tambien tenian jugadores can menos talento y por 10 tanto muchas ma oportunidades para hacer usa del castigo. Los entrenadores de equipos exitosos ternan pocas razones, S1 es que alguns, para haoer USa del castigo. En cuarto lugar, muchas conductas que si residen castigo pueden no estar directamente vinculadas can el desempeiio laboraJ. Por ejemplo, er insubordinado, violar los c6digos de vestimenta de la compafua, y llegar tarde a 1a- juntas, todas son conduetas dignas de LUl castigo que pueden no estar relacionadas directamente con la soluci6n de 10 problemas laborales 0 la produccion de bienes y servicios,

Por ultimo, ea i todos estes estudios asumieron implicitamente que el castigo foments el desempefio (ya que corregia las conductas problematieas), pem Curphy y sus asociado (1992) fueron los unicos Inv estigadores que en realidad evaluaron sus consideraciones, Ello recopilaron mas de 4 SOD incidentes de castigos d ocum en tad os y de datos de desemperio de 40 organizaciones Identicas en un periodo de tres meses, (El castigo y los datos de desempefio fueron .recopilados cada mes.) Elias descubrieron que el bajo desempefio oca ionaba niveles mas elev ados de castigo. Mas aun, descubrieron que los lideres sin experiencia administraban casi e1 doble de castigo del que imponian los Iideres experimentados. Los autores ten1an LU1a hip6tesis de que 105 lideres sin experiencia utilizaban

Habi/idades btisicas dellidL'rtlzgo 477

el castigo (por ejemplo, confiaban en su poder compulsive) con frecueneia porque siendo los de ingreso mas reriente a la organizacion, caredan del conocimiento de las normas, las reglas y las poJiticas organizacionales (por ejemplo, el poder de la experiencia); yestaban severamente limitados en las mas complejas que podian proporcionar a los seguidores (por ejemplo el poder de la recompense).

Enresumen,la evidencia de las investigaciones demuestra que el castigo puede ocasionar resultados organiz.acionales positives si se administra adecuadamente. Cuando se administra en una base contingente, puede ayudar a incrementar la atisfaccion laboral; reducir la ambigiiedad de funciones y las tasas de ausentismo; y dependiendo de las COI1- ductas que se este investigando, tener un efecto pO! itivo en el desempefio, 0 obstante, Ia administraci6n de niveles intensos de castigo en una m~era no contingente 0 caprichosa puede tener unefecto devastador en la unidad de trabajo. La cohesi6ngrupal puede sufrir, los seguidores tienenlaposibilidad se sentirsemenos satisfechos y menos apto para llegar al trabajo y tener un nivel mas bajo de desempeno en un periodo mas largo. Asi, aprender la manera de administrar lID castigo adecuadamente puede ser clave para obtener el maximo de los beneficios asociadas con su uso.

Administraci6n del castigo

Usualmente, los lideres administran el C3StigO can la finalidad de rectificar algun tipo de problema conductual 0 de desempefio en el trabajo. Sin embargo, no cada problema de conducts a de desempeiio en el trabajo y los problemas consideran distintos factores antes de decidir si administran a no un castigo. Green y ilitcheU (1979) sostux ieron que las decisiones de los Iideres acerca del castigo dependian de si estos tenian atribuciones in tern as 0 externas acerca de urt desempefio debajo de los estindares par parte del suhordinado, Los Jideres que hacen atribuciones internas tertian mayor probabilidad de administrar el castigo; aquellos lideres que hacen atribuciones extemas tertian mayor probabilidad de culpar a los fartores situacionales que estan mas alla .. del control del seguidor par el desempeno que estii por debajo del estandar.

La teoria de la atribucion (Mitchell, Green y Wi rd, 1981; Iitchell y"\ ord, 1980) establece que los lideres consideran tres factures cuando hacen atribucione internas a externas acerca de un desemperio que esta por debajo del estandar, De forma mas especifica, los lideres tendran mayor probabilidad de hacer una atribuci6n intema acerca del desempeno inferior al estandar de parte del seguidor (y administraran un castigo) si el seguidor ya habia completado antes la tarea, si otros seguidores habian campletado con exira la tarea y si el seguidor habia completado con exito otras tarear en el pasado. Mas atin, en las obras de Mitchell, Green y Word (1981) y Mitchell y Word (1980) se informa acerca de la posibilidad de que los Jideres se desvfen hacia el camino de hacer atribuciones internes aeerca del desempefio deficiente del seguidor (par ejemplo, el error de atribuci6n fundamental) y con ello tener mayor probabilidad de usar el castigo para modificar la conducts de un seguidor.

Debido a que los lideres se desvian haria el camino de hacer atribuciones intemas acerca de desempeno defidente del seguidar, ellos pueden administrar el castigo de manera mas eficaz al estar consciente de esta desx iaci6n y obtener tantos heche como sea posible antes de decidir si administran a no un castigo. Los Jideres tambien pueden mejorar la manera ala habilidad con la cual elios administran el ca tigo par medio del usa de las recomendacianes proporcionadas por Arvey e Ivancevich (1980), quienes dijeron que el castigo se administra de manera mas eficaz cuando e enfoca en el acto, no

478 Quint.a parte HllbJlidlides dei liderazgo

en Ia peTsona. Los segu..idores prohableme.nte no puedan modificar sus personalidades, va I ores, a preferencias, pero pueden modificar sus cond uctas, AI enfoca rse en conductas especificas, los lideres pueden reducir la amenaza de conceptos personales par parte de los seguidores, Ademas, el castigo necesita ser consistente tanto en las conductas como en los Iideres; las rnismas acciones necesitan tener las mismas consecuenciasen todos los grupos de trabajo, a se crearan sentim..ientos e inequidad y Iavoritismo en la organizaci6n. Una manera de incrernentar la consistencia de un castigo es pm media del establecimiento de politicas y procedimientos organizacionales daramente especificados.

La administracion adeeuada del castigo depende de una cornunicacron de des vias entre ellider y el seguldor. Los lideres necesitan proporcionar una raz6n clara para el castigo e indicar las consecuencias de una conducta inaceptable en el futuro. Por ultimo, los Iideres neeesitan proporcionar a los seguidores la guia acerca de c6mo mejo rar, Esta Ultima puede irnplicar una conducta adecuada para el modelado de las funciones de los seguidores, y sugerirles que tomen recursos de capacltaclon adicionales 0 simp!emente dar a los seguidores una. retroalimentacion precise acerca de su conducta en eI trabajo (Arveye Ivancevich, 1980).

En generalesta puede ser Ia forma en Ia que se administra el castigo, el Iugar del nivel de castigo que tiene un efecto aun mayor en la satisfaccion y en el desempeno de los seguidores. Los lideres necesitan considerar que pueden estar en el camino desvia do en cuanto a la administracicn del castigo, para rectificar 121 desempefi.o inferioral estandar por parte de los seguidores la mejor manera de obtener esto es recopilar tanta informacion como sea posible antes de decidu si se debe 0 no castigar. Alrecopilar los hechos, los Iideres tendran La eapacidad de enfocarse en el acto, no en Ia persona; podra adrninistrar un castigo consistente con la politiea de la com parifa, proporcionar a la razon para el eastigo, y dara una gu1a para que los seguidores sepan c6mo rnejorar.

Una precauci6n final que los lideres necesitan tener en cuenta es el reforzam..iento 0 la recompensa 10 que conforma la naturaleza del castigo. Como se coment6 antescuando se presento la rnetodologla operante para la motivacion, las conductas que son recompensadas tienen mayor probabilida d de ser repetidas. Cuando los Hderes adrninistran 121 castigo y subsecuentemente ven una mejoria en Ia conducta de un seguidor, el lider sera recompensado y tendra una mayor tendencia hacia el uso del castigo en el futuro. Can el tiernpo, esto puede ocasionar una confianza excesiva en el castigo y una importancia disrninuida de las dermise.strategias motivacionales como medias para corregir los problemas de desempeno, De nuevo, la recopilacion considera con todo cuidado la manera de aplicar al problemael establecimiento de metas, la metodologia operante, la teoria de las caracteristicas Iaborales y asl sucesivamente, los lideres pueden evitar conexito el contar can una sola berramienta en su serie de herramientas motivacionales,

Healtzar juntas

Determine si es necesaria

Realice un listado de los objetivos Apeguese a 1a agenda

Proporcione con anticipacion el material pertinente Procure que sea conven..iente

Fomente la partic.i.paci6n

Conserve un registro

Hnbl1idndes bdsicas del lidemzs» 479

Las juntas son un heeho en la vida organizacional. Es dilicil imaginar a un lider que pueda (0 debiera) e itarlas, en particular cuando los grupos, los comites 01.05 equipos tie:nen niveles elevados de interdependencia de Iatarea 0 interdependencia lateral. Las juntas bien planeadas y bien conducidas son un mecanisme valioso para lograr los distintos objetix os y son una manera importante para eL intercambio de informacion y mantener las Iineas de comunicaci6n abiertas entre los gropos de trabajo a las organizaciones altruistas (Bass, 1990; O'Keilly, 1977). A pesar de que las juntas tienen muchas ventajas, tambien representan costos en terminos de tiempo y de dinero. EI costo anual de las juntas en el sector corporative por si mismo puede estimarse en 1 000 millones de dolares, Incluso, las juntas innecesarias 0 ineficaces pueden resultar frustrantes yean frecuencia son una fuente de insatisfaccion para ]05 participantes, Dada la inversion de tiempo y energta que las juntas requieren.Ios lideres tienen la responsabilidad de hacerlas tan productivas como sea posible. Guth y Shaw (1980) proporcionaron siete recomendaciones iitiles para conducir juntas, las que se comentan en los siguienres parrafos,

Determine si es necesaria

Quiza el paso mas importante al conducir una junta consiste en tornarse el tiempo para determinar si es necesaria 0 no. Si ustedes estan evaluando la posibilidad de llevar a cabo una junta, evahie 10 que se puede lograr can eso. Realice una junta solarnente si los beneficios potenciales de Ia rnisma superan a los costos. Como parte de e te proceso, obtenga COn anticipacion las opiniones de los participantes, si es que le fuera posible. Mas aim, si las juntas se programan con regularidad, entonces usted debe tener algo um)' importante para elnegocio que se deba discutir en cada una de las juntas, Sino es el caso, entonces estas juntas quiza debieran programarse mas esporadicamenre.

Realice un listado de los objetivos

Una vez que usted ha decidido que la junta es necesaria, debetii lister SItS objetiuos y desarroliar un plan pam Cl/mplirlo5 demanera ordenadn. Establezca prioridades acerca de 10 que desea lograr en la junta. Con frecuencia resulta de utilidad indicar ruantn tiempo sera invertido en cada apartado de la agenda. Por ultimo, cornpruebe que ]05 participantes cubran con antelaci6n cada uno de dichos apartados e informe quienes han sido convocados,

Apequese a la agenda

Una vez que 1a junta irucia. es importante que los lideres se apeguen a la agenda. Es facil para los grupos desviarse por cuestiones que se salen del tema central 0 la narracion de historias agradables. A pesaL de que usted debe intentar que permanezca un ambiente agradable y de cooperaci6n en la junta, es mejor caer en el error de ser organizado y dernasiado enfocado en el negocio que sex relajado y liberal. Si los temas fueron 10 suficientemente importantes para que se incluyeran en la agenda, entonces son 10 suficientemente importantes para discutirlos en el tiempo asignado para La junta.

Proporcione con anticipaclon el material pertinente

Ademas de contar con una agenda, una junta siempre es mas eficaz si los lideres proporcionan COil anticipecion. el material de npoyo 0 los informe: periinentes a los demas parti.cipantes. El entregar e1 material a los participantes y esperar a que 10 Jean durante la junta es una perdida de tiempo muy valioso. L-a mayor parte d las per onas vendran preparadas, al haber leido el material con anticipaci6n, si es que u ted se los proporcion6

480 Quinta parte Habilidades df'llidemzgo

y casi todos lamentaran tener una junta mas prolongada porgue se hizo un trabajo que se pu do hacer antes. De igual forma, prepare con an telaci6n cualquier pr€sen taci6n que ustedhaga. Si no proporciono los inforrnes antes de la junta entonces resulta iitil entregar un esbozo de su presentaci6n a los demas para que elios puedan tamar notas al respecto, Por Ultimo, asegtirese de que la informacion que transmite es precisa.

Procure que sea conveniente

Otra forma para maximizar 105 beneficios de las juntas es seleccionar lilt tiempo y Ingar que sean co II ven ien ies y posibles para todos 105 participanies. Ademas de tener mayor asistencia, esto permite que los participantes daves se distraigan con pensamientos de otras cuestiones que les infunden presion. De manera semejante, elija un lugar que sea conveniente para los partici pantes y adecuado para la na turaleza de Ia jun ta. Asegurese de ronsiderar si es que cuenta can tales cos as como una mesa para la junta (can asientos a su derredor para todos los participantes), pizarron, un proyector de transparencies 0 para apoyos visuales similare ; cafe u otros refrigerios e instrucciones acerca de como encontrar el sitio destinado para Ia reunion. Y empiece atiempo; e1 esperar a los que vienen con retardo es injusto para quienes fueron puntuales y manda una sefial equivocada acerca de Ia seriedad de Ia junta, Tambien planee y anuncie con anticipaci6n el tiempo Mute considerado para la junta y apeguese a el,

Fomente la participaci6n

Los lideres tienen Ia responsabilidad de fomentar la participacion: todos en la junta deberian tener 1<1 oportun.idad para ser escuchados y can un sentido de pertenencia so bre el resultado de lajunta, En algunos cas os usted puede solicitar la participad6n de aque1Ja per. onas que son mas calladas en la junta, ya gue estos miembros con frecuencia realizan contribuciones valiosas para el grupo cuando reciben Ia oportunidad de hacerlo, Indu a, asegiirese de que los miembros mas callados participenl 10 cual ayudara de manera eficaz a interpreta el silencio de alguien como un consentimiento 0 acuerdo implicito. Par esta misma razon, algunas veces usted necesitara recortar la participaci6n de los miernbro que se extienden mas en sus comentarios, puede hacer esto can todo respeto al indicar exclusivarnente que el grupo tiene una buena idea acerca de su postura y que seria {jill tambien escuchar a los demas.Tambien puede ayudar a fomenter la participaci6n relevante al proporcionan resiimenes internes de los comentarios del grupo.

Conserve un registro

Durante una junta, los puntos de diseusion y los clistintos comentarios a acciones que se taman pueden parecerle muy elaros. Sin embargo, no confie en su memoria para conserver todo esto. Tomese algunos minutes para escribir notas de manera que listed y los demas puedan reconstruir 10 que los partidpantes es tab an pensando y por que optd por aceptar 0 rechazar alguna accion. Registre las decisiones y las acciones que se han tornado, incluso quien es el responsable por hacer que y ruanda se supone que habra de estar listo. Tales registros tambien son muy (lilies para preparar las agendas de futura. re union es.

AI seguir los pasos sencillos anteriores, tanto los Iideres como los seguidores tiene mayor probabilidad de obtener muchos mas beneficios de sus juntas, as! como dar lila imagen de organizaci6n )f efectividad.

Delezar

Habilidades avanzadas de liderazgo

Por que es Importante delegar

Iotivos comunes para evitar Ia delegaci6n

Principios de la delegaci6n efectiva

A pesar de que la delegaci6n es una manera relativamente simple para liberarse de las tareas que consumen tiempo; proporcionan oparhmidades de desarrollo a los seguidores, e incrementar el numero de tareas que se realizan por parte del grupo de trabajo, 1"1 equipo a el comite: la delegaci6n es can frecuencia ignorada una opcion de administraci6n poco usada (Bass, 1990; Leana, 1986). La delegaci6n implica que uno ha sido facu1tado par su lider, jefe 0 entrenador para asumir la responsabilidad de campletar ciertas tareas 0 comprometerse con ciertas actividades (Bass, 1990). La delegaci6n aporta 1a responsabilidad por las decisiones y 51" preocupa mas par la autonomia, la responsabilidad y el desarrollo de los seguidores que par la participaci6n (Leana, 1987).

La investigaci6n ha demostrado que los lideres que delegan autoridad can mayor frecuencia tienen negocios can un mejor desempeii.o (Millar y Toulouse, 1986), pero los seguidores no estrin necesariarnente mas Ielices cuando sus lideres delegan tareas can frecuencia (Stogdill y Shartle, 1955). Bass (1990) estableci6 que los ultimos descubrimientos se debian a que los subordinados sentian que n) no se les delegaba la autoridad necesaria para realizar las tareas asignadas, b) eran monitoreados muy de cerca, 0 c) solamente se les delegaban las tareas que los lideres no querian realizar, Sin embargo, WiJcox (1982) demostro que los lideres que delegaban conhabilidades tenian seguidores mas satisfechos que aquellos Iideres que no delegaban bien. Can frecuencia, los lideres que delegaban con habilidad tienen grupos de trabajo, equip as a comites mas satisfeehos y can un mejor desempeno, las sugerencias siguientes hechas por Taylor (1989) se proporcionan con la finalidad de ayudar a quienes practican elliderazgo a delegar con mayor efectividad y exito, Taylor proporc:ion6 ideas utiles aeerca de par que es importante delegar, ofreci6 razones comunes para evitar delegar y presento los principios de una delegaci6n efecti a.

Par que es impartante delegar

La deiegacion proporciona iiempo para hacer otras actioidades

La esencia delliderazgo es lograr que se akanc-en las metas a traves de los dernas, no intentar alcanzarlas por uno mismo. Para aprender a pensar como un lider en parte involucra el desarrollo de un marco del criterio donde uno piensa en terminos de las eapacidades completas de un grupo 0 de una organizacion y no s610 en las de uno mismo. Esto requiere lID nul" 0 marco de referenda para muchos individuos, en especial aqueJJos cuyos exitos anteriores resultaron primariamente dellogro personal en situaciones cornpetitivas a nivel interpersonal. Aun asi, con regularidad los lideres tienen muchas responsabilidades distintas que invariablemente deben delegar algunas de estas a los demas,

481

482 Quinta parte Habilidndes dellidemzglJ

. 0 es solamente Ia eantidad de trabajo Ia que hare necesaria Ia delegad6n. Existe tamhien tm aspecto cualitativo, Dehi:do a que los lideres detenninan cuales responsabilidades seran delegadas, elproceso es en el que los lideres puedan asegurar que su tiempo se asigne can un mejor rriterio para satisfacer las necesidade de un grupo. El tiempo de un lider es precio 0 y debe ser invertido can sabiduria en las actividade para las cuales esta capacitado de manera exclusiva y por 10 gue se Ie ha col acado para lograrlo, que en consecuencia proporcionara mayores beneficios a largo plazo para el grupo. Todo 10 que el lider puede dele gar, es 10 que deberti delegar.

[11 delegnci6n desarrolla eeguidores

El desarrollo de subordinados es una de las responsabilidades mas importantes que cualquier lider tiene, y deJegar las tareas signilicativas para ellos es una de las mejores formas para apayar su crecimiento, Esto se consigue al proporcionar oportunidades para la iniciati va, la soluci6n de problemas, la innovacion, la administracion y Ia toma de decisiones. Al ofrecer experiencia practice de forma controlada, Ia delegaci6n proporciona a los subordinados Ia mejor experiencia de capacitacion de todas: el aprendizaje pOl' media

de hacer las cosas. .

La delegnci6n [artalece a In orgonizacian

La delegaci6n es una manera importante de desarrollar a 10 subordinados indlviduales, pew ella tambien fortalece a Ia organizacion completa. Por un lado, una organizacion que emplea can habilidad eL uso de la delegad6n, sera un lugar que ofrezca motivacion para trabajar en ella. La delegad6n envia una sefial organizacional que indica que se tiene confianza en los subordinados y que su desarrollo es importante. Incluso, la delegacion que se realiza con habilidad tiende inherentemente a incrementar los niveles de trascendencia y satisfaccion en la mayor parte de los empleos, y en consecuencia se consigue que los subordinados tengan un empleo mejor, La delegaci6n tambien puede verse como una manera de desarrollo para la organizaci6n complete, no s610 para los individ uos que la conforman. A fal grado surede esto, que la organizacicn desarrolla de manera sistematica a su personal mediante la delegacion, se incrementan su nivel general de experienda, su competencia y Stl vitalidad. Par Ultimo, la delegacion estimula la innox acion y genera ideas freseas y metodologias nuevas a 10 largo de toda la organizaci6n.

Motivos comunes para evitar la delegaci6n

La delegaci6n implica tnucho tiempo

A largo plaza la delegaci6n ahorra tiempo para el lider, pero a corto plazo tambien representa Lilla inversion de tiempo para el mismo lider, Lleva tiempo capacitar a un subordinado para que realice cierta tarea, de manera que irnplica menos tiempo invertide pOI parte del Iider hacer La tarea pOl' sf mismo. No obstante, cuando la tarea sucede de manera recurrente 0 repetitiv a, los ahorros a largo plazo que implicaran un esfuerzo adiciona I de capacitad6n inicial haran tambien que to do ella valga la penal tanto para el lider como para el subordinado.

La delegaci6n es un. riesgo

Puede parecer amenazador el delegar responsabilidades significativas a otra persona porgue esto implica Ia reducci6n del control directo sobre el trabajo por el que uno mismo sera juzgado (Dewhirst,. etts y Ladd, 1987). La deIegaci6n puede percibirse como un riesgo profesional al jugarse la reputation personal por la motivacion, Ia habilidad j el desempeno de los demas, Esta es la verdadera esencia delliderazgo, en donde ellider era

HabiIidfides flVlm.wdll5 de /idemzgv 483

evaluado en parte por el exito del equipo complete. lnduso, la delegad6n no necesita y no deberia implicar una perdida completa de control por parte deluder sobre el trabajo delegado a otros, El lider tiene la responsabilidad dsestablecer expectativas de desempeno, asegurar que se comprenda y se acepte la tarea, proporcionarcapacitacion y monitorear de forma regular el estado de todas las tareas y responsabilidades de!egadas (Bass, 1990).

El trabajo 110 se har« tan bien

Can frecuencia el !ider puede realizar rnuchas tareas 0 trabajos especi.ficos mejor que cualquier otro, Eso no es de sorprender, ya que en muchos casas esel lider quien mas experiencia tiene de entre los miembros de I equipo, Sin embargo, este hecho puede representar LU1 obstaculo para la delegaci6n. El lider puede racionaiizar el no dele gar Ia tarea a alguien mas debido a que el seguidor carece de Ia competencia tecnica del trabajo y en consecuenciaenfrentara una situacion dificil (Dewhirst, Metts y Ladd, 1987). No obstante, esto puede ser valido exdusivamente para el corte plazo y permitir que los subordinados cometan algunos erroreses una parte necesaria de su desarrollo, as] como 10 fue para el llder en una etapa anterior de su propio desarrollo. Pocas casas resultan tan sofocantes para una organizaci6n como un lider perfeccionista quie:n teme a los errores. Cuando se piensa en delegar las tareas a los demas, los lideres deben reeordar cwiles solian set sus propios niveles de habilidad y no los que son ahora, Los Iideres deben evaluar Ia disposicion de sus subordinados para asumir responsabilidades.en terminos de sus niveles propios de habilidad como eran antes en lugar de 10 que son eneste momento.

La tarea es algo deseable

Un lider puede resistirse a deJegar tareas que son una Fuente de autoridad y prestigio, pem tener la disposicion para delegar responsabilidades que no son tan importantes ya la vez obstaculizar al prospecto para que a este se le delegue una tarea mas importante y que tenga una perspectiva mas amplia (Bass, 1990; Dewhirst, Metts y Ladd, 1987). Mientras mayor sea la importancia y la perspectiva de una tarea delegada, mayor sera Ia ganancia potencial de desarrollo para el subordinado. Incluso, las acciones siempre resuenan mas que las paJabr:as y nada transmite de manera genuina mas confianza que Ia voluntad del lider para delegar responsabilidades adiclonales a sus subordinados.

Los demae esMn demasiado ocupados

Un llder puede sentirse culpable de incrementar Ia carga de trabajo que tiene un subordinado. Es responsabilidad del lider, revisar contlnuamente 1a prioridad relativa de las tareas que se llevan a cabo en la orgaruzaeion. Tal revision puede identificar las actividades existentes que podrian eliminarse, modificarse 0 reasignarse. Una platica can e] subordinado acerea de su carga de trabajo y sus me las profesionales podria establecer till mejor fundamento para tamar una decisi6n en lugar de optar par una determinaci6n arbitraria y unilateral por parte del lfder que obligara a que el subordinado se sintiera can la imposibilidad de aceprar mas trabajo. La nueva responsabilidad podrfa bien ser alga que el subordinado necesita 0 desea y este a su vez dar algunas ideas iitiles acerca de maneras alternatives para administrar sus deberes actuales.

Prlnclpios de Ia delegad6n efectiva

Decide que delegar

EI primer paso que deben to mar los lideres a la hom de decidir que delega.r consists en identificar todas sus actividades actuates. Esto puede induir aquellas funciones desem-

484 Quinta parte Hnbilidn.des dellidl'mz.gtJ

pefiadas y las decisiones que se tom an de manera regular, despues, estimar el tiempo real que conllevan estas actividades. Esto puede hacerse bastante bien. al desarroliar y mantener un registro temporal Despues de recopilar esta informacion, los lideres necesitan evaluar si cada actividad justifica el tiempo que invertido en ella, Con toda 'prob abilid ad, por 10 menos en el case de aquellas actividades que requieren mas tiempo para 5U realizaci6n deberia delegarse a los demas, EI proceso quiza identilique algunas actividades que podrian hacerse con mayor eficiencia (ya sea por ellider 0 par alguien mas) yaquelias actividades que son de poco beneficio deberian eliminarse por complete.

Decide a quien de/egnr

Puede haber algful .individuo cuyo talento y experiencia ofrecen la mejor opci6n para cualquier tarea. Sin embargo, los lideres deb en ser cuidadosos con no exceCler la carga de trabajo de alguien simplemente pOl"que esa persona resulta ser quien mejor trabaja.

demas, los lideres tienen la responsabilidad de balancear Ias oportunidades de de arrollo entre todos sus seguidores, asi como de buscar formas de optimizar, en. una serie de asignaciones, el crecimiento de todos los subord inados al equiparar las oportunidades particulares para las necesidades, las habilidades y las metas indrviduales corresponclientes.

Permiia que Iatarea sen clara yespec1fica

Como sucede cuando se establecen las metas, los lideres que delegan una tarea deben estar segttros de que el subordinado entiende 10 que la tarea implica y 10 que se espera de el. Sin embargo, algunas veces los lideres proporcionan explicaciones demasiado breves cuando deleganuna tarea. Un perdon conuin de comunicaci6n es sobreestimar la claridad personal y en el caso de Ia delegaci6n esto puede ocurrir cuando el Iider ya conoce las ventajas y desventajas de uria tarea en particular. Algunos de los pasas esencia les a problemas potenciales en una tarea pueden parecer demasiado e\ identes para ellide.r pero no ser tan obx iDS pam alguien que nunca ha realizado esa tarea an" res. Los Iideres-deben recibir con agrado las preguntas y proporcionar una explicati6n completa dela tarea. El tiempo que los lideres in vier tan en esta capacitaci6n initial pagara dividend os al final. Cuando se asigna una tarea los lideres deben asegurarse de que han abarcado todos los puntos registrados en Ia secci6n En el reflector D.1.

l.Cuales situaciones inusuales podriansurgir en el futuro?

lCuilles son los limites de la autoridad del subordinado?

lComo monitorea ellfder la tarea (por ejemplo, proporcionar retroalirnentacton)?

Por ultimo, al cubrir los puntas arriba mencionados, siernpre se transmite mucha confianza adernas de expectativas mas elevadas.

Puntos a c brir cuando se delega tma tarea

En el reflector D.l

lC6mo se relaclona la tarea con las metas orga nizacionales?

iCuiindo comienza la responsabilidad que un subordinado tiene sobre la tarea?

iC6mo se ha realizado antes la tarea?

[Que tipo de problemas se encontraron antes con la tarea?

LQue fuentes de ayuda estan disponibles?

Hal1l1idudes msmmdas dt' lidcraz.go 485

...

Asigne un obietioo. no lin procedimiento

Indique 10 que se debe lograr, no la manera en que esto debe realizarse. Los resultados finales son por 10 regular mas irnportantes que los metod os empleados para conseguir)05. Es de gran ayuda mostrar los procedimientos que han funcionado ante , pero no especi£iear metodos Ifgidos para seguir en el futuro, Los lideres no deben considerar que su forma de trabajar siempre rue y sera la mejor: nee . itan tener claro el criterio por el que se medira el exito, y permitir que los subordinados logren e1 descubrimiento de Ia tarea por sus propios medios incrementara los niveles de satisfacci6n y motivara el surgimiento de ideas frescas,

Permita 111 nutonomia, 'pero moniioree el desempeiio

La delegaci6n eficaz no es un micromanejo en todo 10 que el subordinado hace ni una actitudindiferente que perrnite al subordinado hacer todo 10 que quiera acerca de su desemperio, Los lideres neeesitan dar a los subordinados LID grado de autonomia (asi como tiempo, recursos y autoridad) para llevar a cabo sus nuevas re.sponsabilidades, y esto incluye la Iibertad para cometer ciertos errores. Un clirna organizaci.onal donde los errores se castigan una y otra e.z suprime a la iniciati a fa la limo aci6n. Incluso, los errores son irnportantes para eJ desarrollo. A1 saber esto, "lID ejecutivo experimentado asegura e.l puesto de aquel subordinado que cometio un error enorme al pensar, "LPor que habria de despedirlo si he invertido 100000 dolares en su desarrollo?" (Mccall, Lombardo, y Morrison, 1988J pag. 154).

Una vez que sea delegada una tarea, incluso si la capacitaci6n y el de arrollo del subordinado contiruian, el Ilder debe ser precevido acerca de proporcionar demasiados consejos no solicitados 0 comprometerse en actividades de "rescate", Una excepcion seria cuando el error de un subordinado colo carla los actives organizacionales en riesgo. Por otro lado, ellider necesita establecer procedimientos especilicos para rex isar de manera peri6d.ica el desempeiio del subordinado sobre la tarea delegada, asi como mantener los registros de todas las tareas que ha delegado, incluso tener en mente las fechas en las que cada una de estas debieron completarse .

De crediio, 110 culpe

Cualquiera que sea la tarea que los Iideres hayan delegado, deben dar a los subordinados 1a autoridad junto con Ia responsabilidad. Sin embargo, en un analisis final, los Iideres siempre seran responsables en su totalidad de cualquier tarea que ha side delegada. Si las cosas salen mal, entonces los lideres deben aceptar la responsabilidad del fracaso en su totalidad y nunca culpar a los subordinados. Por otro lade, si las casas salen bien, como sucedera con frecuencia, los Jideres deberan dar tcdo el credito publico a los subordinados, ya su vez propordonar retroalimentaci6n al desempeiio demanera pri\ ada, dando importancia a 10 que salio bien en lugar de 10 que ha salida mal. Los lideres no deben ignorar los errores al elaborar un juicio 0 ill implementer nueva decisiones, pero no tienen que aferrarse a elias tampoco. Una rnetodologia iitil parala retroalimentacion sabre el desempeno se canace como Ia tecnica del sandwich. Can esta h?cnica, 1a retroalimenracion negati a se coloca en media de des "piezas" de reb" alimentaci6n positiva. E.sto afirma el buen trabaja del subordi.nado, al colo carle en un punto de comodidad, a \a vez que se mantiene el radio de los comentarios positives y negativos en perfecto

balance. La idea de un sandwich, sin embargo, no debe tomarse de manera demasiado literal. 0 existe alga magico aeerca de dos piezas de retroalimentaci6n positiva por una de retroalimentaci6n negativa. De heche, desde el punta de vista del receptor el balance

486 Quinta parte Hnbilidndes del liderazgo

entre las retroalimentaciones positiva y negative puede parecer "correcto" cuando el radio es considerablemente mas elevado a una relaci6n de dos a uno.

En resumen, Taylor (1989) ha proporcionado informacion uti! sabre 1a importanda de Ia delegaci6n ademas de sugere.ncias espedficas }' utiles para que la delegaci6n sea mas efectiva.

Administracion de] conflicto

.!.Que es el conflieto?

iRs el conflicto siempremalo?

Rstrategias para la soluci6n de Ios conflictos

Todos los elias eseucharnos 0 leemos noticias acerca de distintos tipos de negociaciones. Las naciones can regularidad negocian acerea de sus territories, 0 sus derechos de pesea, haeen acuerdos comerciales 0 establecen relaciones diplomaticas. Los fraccionadores de terrenos con frecuencia negocian con las autoridades municipales aeerea de las madillcaeiones legales que aplican a los distritos y que se relacionan con los proyeetos. Las empresas invierten eantidades considerables de tiempo en negociar con los sindicatos 10 sueldos y las prestaciones de los empleados. De igual forma, las negociaciones suceden dia con dia acerca de situaciones que abarcan desde los horarios del grupo de atletismo de la preparatoria hasta en d6nde habra de colccarse la nueva copiadora de la ofieina. En cierto sentido, todas estas negociaciones, sean grandes 0 pequenas, son semejantes. En todo caso, los representantes de los distintos grupos se rerinen para resolver cierto tipo de conflicto. EI conflicto es LID heche inevitable de 1a vida y del liderazgo. Los irwestigadores han descubierto que los supervisores de primera linea y los administradores de mediano myel, pueden in -ertir mas de 2.5% de su tiempo en resolver el conflicto (Thomas y Schmidt, 1976), )11a resolueion de los conllictos se ha considerado como un factor im portante en la eficacia delliderazgo (Morse y Wagner, 1978). Incl uso, Ia resol ucion exitosa de los conflictos sera 1IDa habilidad cada vez mas importante eonformeel liderazgo y Ia practice administrative se alejen de las directivas autoritarias y avaneen haciametodologias de cooperaci6n que enfatizan Ja persuasion racional, la colaboracion, eJ compromise y las soluciones en donde la ganancia sea mutua.

LQUe es el conflicto?

El conflicto OCLUT€ cuando dos partidos opositores tienen intereses 0 metas que en apariencia no son compatibles (Robbins, 1986). Hay una gran ariedad de fuentes de conflicto en un equipo, cornite, grupo de trabajo y en los ambientes organizacionales, Por ejemplo, el conflicto puede ocurrir cuando los miembros de ill, grupo 0 equipo.a) tienen gr'andes diferencias en val ores, creencias 0 metas: b) tienen niveles elevados de interdependencia de tarea 0 de tipo lateral; c) estan compitiendo por recursos 0 recompensas €Sea os; d) se encuentran bajo niveles elevados de estres: 0 e) enfrentan exigencies incierta 0 incompatibles, es decir, una ambigliedad 0 conflicto de funciones (Yukl, 1989). El conflicto tambien pued e suceder cuando los Iideres acnian de manera inconsisten te con la vision y las metas que han articulado para Ia organizacien (Kets de Vries y Milles, 1984). De esto factores que contribuyen al nivel de conllicto dentro 0 entre los grupos, equip os 0 comites, quizas la mente mas importante de conflicto es la carencia de eomunicaci6n entre las partes (Thomas Schmidt, 1976). Debido a que muchos conflict os son el resultado de los malentendidos y rom pimientos en el flujo de la comunicaci6n, los lideres pueden reducir

Hubilidades msmzadn« de lidernz:go 487

elnivel de conflicto dentro y entre los grupos al mejorar sus habilidades pru-a comunicarse y escuchar, asi como in ertir tiempo en establecer relaciones con los demas [Yukl, 1989).

Antes de revisar las recomendaciones especificas para la negociaci6n )' las estrategias para la soluci6n de conflictos, es necesario describir eli ersos aspectos del conflicto que pueden tener un impacto en 1"1 proceso de solucion, Primero, el tamafio de una cuesti6n (las cuestiones mas grandes son mas diffc:iles de resolver), el gr·ado en 1"1 que las partes definen el problema desde un punta de vista egocentrico (cuando han inverrido en 1"1 problema de manera personal), y la existenc:ia de agendas ocultas (preorupaciones U objetivos que no 5e han declarado pero que son importantes), pueden todos afectar 1"1 proceso de la soluci6n. El segundo lugar, el observer una situac:i6n de conflicto desde W1a perspectiva de gartancia 0 perdida a bien en terminoa de ya sea una altemativa u OITa, puede restringir los resultados posibles (percibidos) de una satisfacci6n total 0 una frustracion total. Una variante similar pero menos extrema es considerar a la situacion en terminos de cero 0 suma. na situacion de cero 0 suma es una que permite que haya grados intermedios de satisfacci6n (por ejemplo, no s610 una altemativa u otra), sino incrementar la satisfaccion de una parte de manera inherente y reducir Ia satisfacc:i6n de Ia otra, y vicev ersa, _ un aSI, otra variante que pueden percibir las partes de un conflicto es cuando consideran que no hay solucion para este. En esos casas, ninguna de las partes gana a costa de la otra, sino que cada una de eUas continua percibiendo a 1a otra como un obstaeulo para Ia satisfaccion (Thomas, 1976).

LEs el conflicto siempre malo?

Hasta 1"1 momenta, hemos descrito al conllicto como un aspecto inherentemenre negati, a de cualquier grupo, equipo, comite u organizaci6n. :Bsta es la postura que prevaleda sobre 1"1 conflicto entre los investigadores de las decades de 1930 y 1940, Y tal vez Tepresenta una de las maneras en que muchas personas fueron educadas hoy en ilia (por ejemplo, Ia mayor parte de las personas tienen una fuerte tendencia para cesar 0 evitar el conflicto). Hayen dia, los investigadores que estudian la eficacia de los grupos han llegado a una conclusi6n diferente, Cierto nivel de conflicto puede er uti! pru-a fomentar Ia innovacion j el desempefio (Robbins, 1986). EI conflicto que fomenta Ia productividad frontal es considerado como iitil, 1"1 conflicto que obstaculiza el desempeno se considera como contraproducente (Robbins, 1986). Diversos son los efectos positives a negativos del conllicto conforme se listan en la secci6n En el reflector AC.1.(Robbins, 1986).

Posibles efectos del confllcto

Posibles efectos ne<gaUvos del conflicto Productividad reducida

Comunicaci6n decrecida

Sentimientos negativos

Estres

Torna de decisiones deficients Cooperaci6n reducida Traiciones pohticas

Posibles efectos del eonfIicto

En el reflector AC.l

Esfuerzo incrementado Sentimientos refrescados

Mejor comprensi6n de los dernas fmpetu de cambio

Mejor torna de decislones

Surgimiento de situaciones fundarnentales Estimulaci6n del pensamiento critico

488 Quinta parte Habilidades dellitluuzgo

En estas Iineas, los investigadores han descubierto que el conflicto puede ocasionar un cambia radical en la autoridad politica (Bass, 1985; Weber, 1947; vVillner, 1984), as! como los cambios dramaticos en la estructura y el disefio organizacional, la cohesion grupal y la efectividad organizacional 0 grupal (Roberts y Bradley, 1988; Kanter, 1983). Sin embargo, es irnportante darse menta de que esta conceptualizacion del conflicto aun esta limitada en cuanto a su ambito. Por ejemplo, incrementar el myel del conflicto dentro de un gtupo 0 equip 0 puede Iomentar el desempefio inmediato perc tener un efecto desastroso en el clima organizacicnal y de una rotaci6n de personal. En el capitulo 4, observamos que IosIideres pueden ser evaluados en terminos de muchos criterios, uno de los cuales es el desempe£io grupaJ. De esta manera, ellos probablernente utilicen criterios tales como mtaci6n de personal y tasas de ausentismo asi como la satisfacci6n en los seguidores y Jas tasas de clima organizacional ademas de las medidas del desemperio grupal, cuando intentan determinar S1 un conflicto es bueno 0 malo los lideres tienen la precauci6n de no utilizar Unicamente el desempefio grupal, ya que estos indices pueden no revelar los efectos totales del conflicto en el equipo 0 el gropo.

Estrategias para la soluci6n de los conflictos

Ademas de comprender y entender las posiciones, separar a las personas de los problemas, y enfocarse hacia los intereses, existen cinco estrategias 0 metodologias que los lideres pueden u tilizar para resol ver los conflictos. Quiza 1a mejor manera de diferenciar entre estas es pensar en la solucion del conllicto en temlinos de dos dimensiones independientes: la intencion de cooperar, 0 de no cooperar, y la asertividad 0 cuestionabilidad (vea la figura AC.1). Las partes en con.flicto varian en cuanto a EU compromise para satisfacer las preocupaciones de la otra parte, pem tambien varian al grado en el qUE' defienden con 'precision sus propias preocupaciones (Thomas, 1976). Asi, la soluci6n del conllicto puede entenderse en terminos de cuanta disposici6n hacia la cooperaci6n 0 hacia la no cooperacion tiene cada una de las partes y cuan asertis as 0 cuestionables on.

Por medio' del uso de este esquema de dos dimensiones, Thomas (1976) escnbio cinco metodologfas generales para administrar el conflicto:

1. Competencia, refleja el deseo de conseguir los propios fines a costa de alguien mas, Esto es dominacion, y tambien se Ie conoce como una orientaci6n hacia Ia ganancia o 1a perdida.

2. Com placencia, es como el reflejo en LID espejo de 1a competencia. Esta es una tactica de contemporizacion.

3. Negociaci6n, es una metodologia que represents un compromise entre La dominaci6n y la contemporizaci6n. _ mbas partes ceden en algo, y ambas obtienen alga. Las des partes estan satisfechas de manera moderada, aLIDque incompleta.

4. Celaboracion, ref1eja un esfuerzo para satisfacer por complete a las dos partes. Es una metodologia para Ia solucion del con£licto que implica la integraci6n de las preocupaciones de cada una de las partes.

S. Evasion, implica la indiferencia de las preocupaciones de ambas partes. Refleja un retire 0 lID rechazo hacia los intereses de alguna de las partes.

Los valores rulturales del altruismo, la bondad y la generosidad se reflejan en la complacencia, e incluso Ja evasion tiene rakes filosofias que enfatizan Ia precaucion, la diplomacia y el escape de preocupaciones mundanas, Estas raices culturales para cada una de las metodologias de Ia administraci6n del conflicto, sugieren con toda probabili-

FIGURA

Me.1 Cinco ori'en taciones .(erca de la admirustracion del conflictn, ll'pffi'>ffI ta das eonforme al

deseo de La parte ,para satisfacer las n ecesi dad es propias y las de losdemas.

""<n1E': K. w. Thomes "'G!nllict and Conflict ~m..gl'ffi""I-eo /!ttrlk'u!;. of l",I,,,'rinl ,:,oj O>x"nimtional fSJ.~, ed.M. D. 1Jurtn"I1" (Chirngn:

IImd M!NaIll'. 1976) (1;;."'" wn permiso de .\hr\in D. Dunnetre,

Habilidatles alN!IIzadas ,de liderozgo 489

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Co mpetifivo (d 0 minas)

En oolaboracion (integrar)

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Negociaci6n

• (conciliar)

Evasivo

• (rechazar}

Complaciente (con tempo rizar]

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Sin colaboracion ... ------------to-En colaboracidn

Deseo de la pM!"e por satisfacer las preocupaciones de 105 demas,

dad que ninguna de elias es la mas correcta en todo momenta. Quiza haya circunstancias en donde cada uno de los metodos para solucionar el conflicto puede ser apropiado. En lugar de busear una metodologia iinica y mejor para la adrninistracion del conllicto, quiza sea mas sabio apreciar las ventajas y desventajas relatives y las circunstancias donde cada una de ellas puede ser la mas apropiada. Un resumen de las recomendaciones que hacen los lideres mas experimentados para el momento en que se debe utilizar cada una de las estrategias, se presenta en 121 secci6n Enel reflector AC.2 (Thomas, 1977).

N .. r

I egociaeron

Preparese para 121 negociaeion Separe a las personas del problema

Enf6quese en los intereses, no en las posieiones

La negociaci6n es u.na metodologia que puede a yudar a resolver a I gu.n os conflictos. Las siguientes recomendaciones de negotiaci6n, que aportan Fisher y Ury (1981), incluyen, tomarse eJ tiempo para realizar una sesi6n de negceiaeion: en donde se separan los problemas de las personas: se tiene un enfoque hacia las cuestiones, y no hacia los puestos: y se bus can resultados donde las dos partes obtengan beneficios,

Preparese para la negociaci6n

Para resolver can exito los conflietos, los lideres necesitan inverfu tiempo en prepararse para una sesion de negociaeion, deben antieipar para cada una de las partes las preo-

490 Quinta parte Hubi/itintil5 d£llideruzgo

Situa Iones en las que se de-hen 'usar metodologias para la administracinn del conflicto

EVASI6N

1. Cuando una cuesnon es trivial 0 hay mayor presion debida a otras cuestlones mas irnportantes.

2. Cuando usted percibe que no hay posibilidad de satisfacer sus preoeupaeiones.

3_ Cuando el rompimiento potencial tiene mayor peso que los beneficios que ofreee la soludon.

4. Para permitir que la gente tome las cosas de nuevo y no pi erda la perspectiva.

S. Cuando la recopilaci6n de la informaci6n reemplaza a la decision inmediata.

6. Cuando otros pueden resolver el con!1icto con mayor eficada.

7. Cuando las cuestiones parecen ser tangentes 0 sintornaticas de otras cusstiones.

En el reflector AC.2 COMPETENCIA

1. Cuando una acci6n rapida y decisiva es vital, por ejemplo, las ernerqencias.

2. Sobre euestiones importantes donde las acetones poco populates necesitan implementad6n, por ejemplo, reduccion de costos, reforzar las reg las poco populates, discipline.

3. En cuestione.s vitales para el bienestar de la empress cuando listed sabe que tiene la razon.

4. En contra de personas que obnenen provecho de conduetas no competitivas.

COLABORACl6N

1. Para encontrar una solucirin integral cuando arnbas series de preocupaclones son dernasiado irnportantes para comprometer alguna de elias.

2. Cuando su objetivo es aprender.

3. Parafusionar las perspectivas de las personas con distintos puntos de vista.

4_ Para obtener compromiso alguno al incorporar las preocupaclones a un consenso.

5. Para trabajar con aquellos sentimientos que han interferido con una relad6n. ~

COMPROMISO

1. Cuando las metas son importantes, pero no valen el esfuerzo 0 el rompimiento potencial de modos mas asertivos.

2. Cuando los oponentes con la misma autoridad estan comprometidos con rnetas exclusivas de forma mutua.

3. Para alcanzar acuerdos ternporales de cuestiones complejas.

4. Para lograr soludones rapidas bajo la presion del tiempo.

5. Como respaldo cuando la colaboracion y la cornpetencla han tracasado.

COM PLACENCIA

1. Cuando usted se da cuenta de que estaba equivocado, con e! fin de que tenga una mejor posicion para ser escuchado, para aprender y para mostrar que e.s razonable.

2. Cuando las cuestiones son mas importantes para los dernas que para usted rnlsmo, para satisfacer a otros y mantener la cooperaci6n.

3. Para construir creditos sociales para otras cuestiones.

4. Para rninirnizar Ia perdida cuando usted esta en desventaja a esta perdiendo.

5. Cuando la arrnonia y la estabilidad son especial. mente importantes.

6. Para permitir a los subordinados el desarrollo mediante el aprendizaje por medio del error.

Fuente: K_ W. Thomas "Toward Multidimensional Values in leaching: The Example of Cannier Management,"

Academy ofillanagement Revie'ov 2. no. 3 (1977). pags. 484- 490_ Usado can permiso.

cupaciones fundamentales, asi como las cuestiones, actinides, estrategias posibles de negociaci6n y met-as.

Separe a las personas del problema

Fisher y Ury (1981) tambien recomendaron que los negociadores separen a las personas del problema. Debido a que todas las negociaciones irrvolucran cuestionessustanciales

Habilidades Iwtmzadll5 de /,idemzgo 491

...

y relaciones entre los negociadores resulta faci1 para estas partes verse involucradas. Cuando eso sucede, Ias partes pueden amenazar de forma inadvertida a las personas y a1 problema como si se tratara de 10 rnismo.

POI' ejemplo, un grupo de profesores puede estar molesto porque su salario no ha tenido un aumento por cuatro arias consecutivos y sus integrantes pueden dirigir su amargma personal hacia el presidente del consejo escolar, Sin embargo, decisiones como estas son por 10 regular un error, ya que la decision puede estar alejada de las manos de Ia otra parte, atacar de manera personal a esta Ultima solo serviria para que el conflicto sea mas diffeil de resolver.

Exi:sten diversascosas que los Hderes pueden hacer para separar el problema de las personas. En primer lugar, los lideres no deben perrrutir que sus temores modifiquen sus percepciones acerca de las intenciones de cada una de las partes. Resulta facti atribuir cualidades negativas a los demas cuando uno se siente amenazado. De manera semejante, no ayuda culpar a Ia otra parte por los problemas propios (Blake, Shepard y Mouton, 1964). Incluso si esto estuviera justificado, par 10 regular es contraproducente, Otra cosa que los Iideres necesitan hacer para. separar .las personas del problema es tener una comunicaci6n clara. Antes en este texto, sugerimos hkruca.s para escuchar activamen te. Esos sentimientos son utiles para negociar }f resolver los conflictos,

Enf6quese en los intereses, no en las posiciones

Otro de los puntos principales que establecen Fisher y Ury (1981) es enfocarse en los intereses, no en las posiciones. EI enfoque en los intereses depende de comprender la diferencia en he los in tereses y las posiciones. Aqui ayuda unejemplo. D igamos que Raul ha tenido los mismos asientos reservados para los conciertos de la sinfonla local cada temporada durante varies aiios y se Ie ha notificado que ya no obtendra sus boletos reglllares. A] sentirse molesro, acude ala oficina de boleros para quejarse, Una metodoiogia que podrfa adoptar consiste en exigir los mismos asientos, 10 que conforma su posicion. Una metodologia distinta seria encontrar asie.ntos alternativos y quefueran tan satisfactories como 10 habian sido sus antiguos asientosreste seria su interes, Al negociar es mucho mas constructivo satisfacer los intereses que pelear porl.lna posicion. Mas aiin, es importante enfocarse en los intereses de su contraparte (no la posicion) yen sus propios intereses (no la posicion).

Par ultimo, como cuando se gan6 una negociaci6n a costa de su conl:raparte, existe Ia probabilidad de que esta sea lila ganancia a corte plazo. Los 1ideres deben tratar de encontrar soluciones a largo plaza en lugar de satisfacer unicamente rnetas a corte plazo, e intentar construir una relacion de trabajo duradera 'l que sea de confianza y beneficios mutuos que vayan mucho mas alia de Ia negociaci6n actual. En estas lineas, los lideres deben buscar resultados en donde ambas partes ganen, que intenten satisfacer las necesidades e intereses continuos de amhas partes. Can frecueneia se necesita solucionar el problema de manera creative para encontrar nuevas opciones que proporcionen ganancias a las dos partes. Sin embargo, de manera realista no todas las situaciones pueden ser las que fadliten unosresu.ltados en donde amhas partes ganen (vea Ia seccion En el reflector N.l).

Soluci6n de probleInas

Identificar los problemas II oportunidades para mejorar Analizar las causas

Desarrollar soluciones alternas

492 Quinta parte Hllbilid'ades del lidemzgo

Como narlar eon tiburones

a un nadadnr, Los, nadadores deben estar consciences de esto y observer cualquler indlcacinn de que un ataque es inminente para actuar en consecuencia. Un soplido en la narizes can frecuencia apropiado ya que dernuestra que usted ha comprendidolas intenciones del tiburon y que responders a la altura de las clrcunstancias, En particular es peliqrnso comportarse de rnanera aduladora hacia los tiburones. Las personas que alguna vez tornaron esta actitud ahora pueden contarse entre aquellas a quienes les falta una extremidad.

RegIa 4; Salga del agua sf aiguien empieza a songror.

Los tiburones que antes se comportaban de forma docil podrian cornenzar a atacar si encuentran sangre en el agua. Su conducta puede convertirse irracinnal, irtcluso comenzar a atacarseentre ellos, es rnucho rna,s seguro salirse comp!etamente de esa situacton.

RegIa 5; Cree disension entre los otacomes. Los tiburunes son seres eqccentricos entre arras cosas y rara vez acnian de manera orqanizade con otros tiburones. Esto reduce e! riesgo de nadar can tiburones, sin embargo, 105 tiburones pueden lanzar un ataque coordinado. La mejorestrateqlaes crear disenston intema entre ell os e:.a es justamente su natnraleza. Para el momento en que se arreqle so. confli.cto interno, los tiburones se habran olvidado ace rca de conformar un 'Haque realizado.

Regia 6: Nunca dirija el otaque de un tiburon hacia orro nadador. Par favor conserve este e!emento final de la etiqueta en la natacion,

En el reflector N .. 1

~esulta peliqroso nadar con tiburones, pero no todos los tiburones se encuentren en el agua,. Alqunas personas pueden oomportarsecorno tiburones, y uno de los libros rnejor vendidas para los ejecutivos que fuera escrito hace algunos aries adopt6 este titulo a partir de ese tema. Sin embargo, un articulo pubticado en el diario Perspectives in Biology and Medicine estableda que era una version tradudda de un ensayo escnto en Francia hace cast mas de un siglo para los buzos de esponjas (Cousreau, 1973). El ensayo establece que rnientras uno quiere nadar con tiburones, es lin peligro orupacional para ciertas personas .. Para aquellos que deben nadar con tiburones; puede ser esencial sequir ciertas reglas. Observe sf usted piensa que las slguiente.s reqlas para interactuar can los tiburones en el mar son analogJas tan lillies como parainteractuar con los tiburones de la vidacotidiana.

Regia l : Considere que cuaiquier pez no identiticado €.I un tiburon. Simplemente porque un pez puede estar actuando de manera dodl, no significa que no sea un tiburon .. La prueba verdadera es la rnanera la que actu-

ara, cuando haya sangre enel aqua, -

RegIa 2; No sangre. El sangrado puede promover la conducta aqresiva y la participad6n de mas tiburones, Par supuesto, noes tacH ~vitar sanqrar cuando se esta herido, A aquellos que no puedan hacerlo se les recornienda que no naden can 1.05 tiburones.

RegIa 3: Confronte can rapidez todo agresion. Los tiburones por 10 regular dan una advertencia antes de atacar

Seleccionar e implementar la mejor solueion Evaluar el impaeto de Ia soluci6n

.Identificar los problemas U oportunidades para mejorar

El primer paso para resolver un problemaes estahlecer el problema de manera que todos Ios que participan enel desarrollo de una solud6n conformen una apreciaci6n inform ada y cormin y asuman parte de la tarea. Esto es una etapa critica de la soluci6n de los problemas y tornara cierto tiempo y acuerdos gmpales. Es peligroso considerar que todos (0 eualquiera) conocen eual es el imp acto de till problema. Una definicion apresurada 0 prematura del problema (por ejernplo, como resultado del pensamiento grupal) puede llevar a Ia frustraeion considerable 0 a esfuerzos desperdiciados. En Lilla consultoria, par ejemplo, una porci6n significative del trabajo can un cliente se dedica a aclararel problema. Un alumna puede buscar a yuda en la consejeria de Ia escuela para mejorar sus habilidades de estudio porque esta invirtiendo 10 que parece ser demasiado tiempo en estudiar y min as! obtiene malas calificaciones en los examenes, Sin embargo, una breve

Habilidade: aoanzadas de lidermgu 493

discusion puede revelar que el tiene dificultades en concentrarse en las tarea escolares debido a los problemas que enfrenta en casa. Si el consultor de Inmediato hubiera desarrollado las habilidades de estudio del cliente, la causa verdadera de sus dilicultades podria haber sido ignorada }' el cliente incluso tener una actitud mas pesimista acerca de sus habilidades y de la posibilidad de que otros puedan ayudarlo.

o considere e1 caso de un jefe de policia que esrn preocupado par los escasos voluntarios dispuestos a servir en el comite de consultoria ciudadana de su departamento. Exis ten muchos problemas que se necesitan identificar, tales como la apa tia de parte de los ciudadanos a la escasa publicidad que concierne a la necesidad Ia importancia de clicho comite. Sin embargo, el problema puede ser la reputaci6n que tiene el jefe de no escuchar a de ignorar las recomendaciones que hicieran otros comites en el pasado. Si el jefe se tamara el tiempo para explorer y aclarar el problema, entonce descubriria estes hechos y adoptaria conductas que permitieran solucionar el problema real (su propio rornportamiento). Si, por otro lado, BU conducta ejerciera presi6n de forma agresiva, y confiara en 5U propia evaluaci6n del problema, entonces no habria mucha probabilidad de cambio.

La importa.ncia de declicar el tiempo necesario para definir con cuidado un problema es que algunas veces las personas confunden los sintomas con las causas, En el caso de un alumna, sus habilidades deficientes para el estudio fueron un sintoma (difieultades Iamiliares), no la causa de sus rnalas calificaciones. En el caso del jefe de policia, la carencia de participad6n ciudadana en el comite de consultoria fue un sintoma de un problema, y no el problema en si mismo, Si un plan se dirige a un sintoma en 1 ugar de a tend r a l as causas del problema, los resultados deseados no se lograran. 'Iambien es importance durante esta etapa evitar buscar un chivo expiatorio 0 culpar a los individuos 0 grupos de un problema, que tan 5610 pueden engendrar actinides defensivas y reducir el pensamiento creative. Esta es una etapa en la que las tecrUeas para la so1uci6n del conflicto y las habilidades de negociaci6n pueden ser muy importantes. Por Ultimo, la declaraci6n de un problema no debe implicar que rualquier soluci6n en particular sea Ia corrects.

A rnanera de aplicaci6n de estas ccnsideraciones, se debe porter especial interes en dos partes de la declaraci6n del problema que un profesor puede pre entar a su clase como primer paso para atender a 10 que el considera que es una ituacion poco satisfactoria. Estas muestras de dialogo abarcan muchos aspectos de las habilidades de comunicaci6n, escuchar y retroalimentaci6n que se han tratado antes en este Iibro. Sin embargo, aqui, nuestro enfoque radica en las difereneias para definir los problemas. En cada caso, la segunda declaraci6n es la que tiene mayor probabilidad para llegar a una solucion constructiva del problema.

A: j 0 pienso que usted tenga el suficiente interes en este curso. aclie esta siempre preparado.vQue tengo que hacer para que usted invierta mas tiempo en sutarea? B: tQue es 10 que interfiere con su buen de empefio en el curso?

A: Sus calificaciones son muy bajas. Voy a cancelar el viaje al campo a menos que mejoren, tTiene usted algtma pregunta?

B: Estey preocupado por su. calificaciones, Son mas bajar de 10 que esperaba y no se que es 10 que sllcede.l.Cuil cree usted que es el problema?

Par ejemplo, en la escuela la mayoria de los problemas de discipline son originados por una minoria ere alurnnos. De todos los errores que la personas comenten en las devoluciones de Impuestos, tan s610 una pequena parte de estos errores (por ejemplo, olvidar firmar los formatos) representan un porcentaje desproporeionadamente

494 Quint<! parte Habilidades dellidmlzgv

FIGURA SP.l Un diagram a de causa yefecto.

Agenda

Tiempo para el taller Interferido por otra junta obligatoria

10 terminaron la ultima (mas importilnte) actividad

1: Ud105 pa rticipantes

no tienen claro el proposito del taller

! 0 hobo tiempo suficlente para la discusirin -

. To e;;t;'i bien disenada para satisfacer las necesidades de este g,rupo

Sala de juntas caliente }' conrumda

Causas menores

. uestm taller de un dia resul16 un desastre

A los participantes se les notifica hasta el ultimo momenta

No hay suficientes manuales para distribuir

Instalaoones y matariales

Debido a los eseasos espado para estaclnnarse muchas personas lIegaron tarde

elevado de formato: regresados. Se esperaria que aproximadamente 20% de todos los problemas mecanicos en la flotilla de autobuses citadinos representaran cerca de 80% del tiempo perdido-de la flotilla. EI principio de Pareto puede utilizarse para enfocar los esfuerzos para la soluei6n de los problemas de aquellas causas que tienen el mayor impacto general.

Analizar las causas

...

Una vez que el problema es identificado, el siguiente paso es analizar sus causas. Bl

anali i de las eausas de los problemas debe preceder ala busqueda de sus soluciones, Dos herramientas Miles para identificar los elementos fundamentales que afectan a la situacion de un problema son un diagrama de causa) efeeto (tambien conocido como diagrama de cola de pescado debido a su forma, 0 diagrama de Ishikawa en honor a Ia persona que 10 desarroll6) y un analisis de campos de fuerza. Este diagrama de causa

efeeto utiliza una metodologfa grafica para representar sistematicamente las causas de un problema, las relaciones entre las distintas causas y el establecimiento potencial de prioridades de aquellas causas que son las mas importantes (vea la figure SP.1).

Un analisis de campo de fuerza (vea Ia figura SP.2) tambien utiliza una metodologia grafica, en esta ocasi6n para representar las fuerzas opositoras que tienen Ia tendencia a perpetuar el estado actual de las situaeiones. Es una manera de representar cualquier situacion estable en termlnos de un balance dinamico, 0 el equilibrio entre aquellas fuerzas que tienen la tendencia a ejercer presion hacia el movimiento en una direcci6n }' aguellas fuerzas que tienden a restringir elmo imiento en dicha direcei6n.

Desarrollar soluciones alternas

Diversas ideas examinadas anteriormente son relevantes en este punto (por ejemplo, tiene la idea), asi como la importancia de las solueiones que satisfacen los criterios de calidad y aceptacion. Un procedimiento llamado tecruca grupal nominal (TGN) es otra

Puerzas de motivaci6n

FIGURA

SP.2 Eje:mplo de un analisis de campo de fuerza: inieio de un prograrna personal de ejerddos.

Preocupaorin pm la salud

lnsa tisfacci6n con la a pari entia

EI novio 0 novia es un "Ianatico de la salud"

Los socios del grupo de trabajo incorporan una carrara de 10 kID

Sentirse pesado, 51" ha estado ganalldo peso

La compania fomenta artividades deportivas durante Ia hora de comida

I I I I I I

I I I

I I I I I

I I I

I I I I

Punro

de equilibrio actual

Habilidlldes a00llzndas de /iderazgo 495

Fue1'Z<lS de restricci6n

Horanos completos

Poca habilidad en los depcrtes recreativos popuJares

° hay pmgrama de ejercidos regulares

Rationalization (por ejemplo, "No hare ejerddo, pem comere mejor").

Pun to

de equilibrio actual

manera de generar much as ideas pertinentes a un problema (Delbecq. Van de en, y Gustafson, en 197.5). Este procedimiento es semejante a la lluvia de ideas en la manera en que es una actividad para generar ideas, que se conduce en un ambiente grup31. Sin embargo, en el caso de TGN, los miembros del grupo escriben las ideas en pedazos de papel individuales que luego se transfieren a un pizarron a a l.ID fichero para que el gropo complete trabaje can elias.

Sefeccionar e implantar fa mejor solucion

.. La primera solucion que uno piensa no es necesariamente la mej or soluci6n, inel usa si todos los involucrados consideran que es aceptable. Es mejor seleccionar una soluci6n can base en l.U1 criteria establecido. Este criteria puede incluir preguntas como las siguientes: . iSe han considerado todas las \ entajas y desventajas para todas las soluciones posibles?

~ ..... iSe han evaluado todas las soluciones posibles en terminos de sus impactos correspondientes en la organizaci6n completa, no solo en un equipo 0 departamento particular? tEsta disponible la informacion necesaria para tamar una buena decision entre las 31- temativas?

Evaluar el impacto de la soluci6n

Uno no debe considerar que tan solo por el heche de recorrer los pasos que se mencionan can anterioridad las acciones implementadas solucionaran el problema. HI impacto continuo de la solucion debe ser evaluado, de preferencia en terminos de criterios de exito mensurables con los que esten de acuerdo todos los involucrados.

Mejorar la creatividad

Ver las cosas en formas nuevas

Usar la autoridad demanera constructiva

Formar grupos divers as para la solucion de problemas

496 Qu inta parte Habilidlldl5 delliderazgo

Ver las cosas en formas nuevas

Existen diversas cosas que los lideres puedenhacer para incrementa! su creatividad y la de sus seguidores. Algunos de estes factores de facilitaci6n a se han comentado can anterioridad e incluyen asegurar los niveles adecuados de e periencia tecnica, retrasar y reducir W1a eval uaci6n 0 el juicio de las soluciones, enfocarse en la motivati6n intrinseca de la tarea, elirninar las restricciones innecesarias que tienen los seguidores, y dar mas espacio a estos iiltirnos para 1a lorna de decisiones, Una tecnica popular para estimular el pensamiento creativo en los grupos se llama lluvia de ideas (vea la secci6n En el reflector MC1).

Los lideres pueden fomentar la creatividad al observar las casas en formas nuevas, over a los problemas des de muchas perspectivas, tantas como sea posible, Sin embargo, esto es mas facil de decir que de hacer. Puede ser dilicil er de forma novedosa aquellas cosas que nos resultan familiares 0 bien, verlas como si fueran nuevas. Los psicologos consideran a este bloque mental como una fijaci6n funcional (Duncker, 1945). E1 pensamiento critico depende de hacer frente a la fijaci6n funcional asociada con las percepciones rigidas y esterectipadas de las cosas que nos rodean.

La rnanera de ver las casas es Ia forma dilerente de pensar en terminns de analogias. Pensar en terminos de analogias es una extensi6n pnktica de la definicion de Cronbach (1984) acerca de la crea ti vidad.tener observaciones frescas, 0 ver una cosa como alga mas. En este caso.Ia busqueda activa de analogias es en esencia el metodo para solucionar problemas. De hecho, descubrir analogias es la base de una rnetodologla comercial pa.ra la solud6n de problemas creati os qpe e conoce con elnombre de Sinectica \'N. J. J. Gordon, 1961). Unejemplo real del usc de analogias en el grupo de solucion de problemas por medio de la Sinectiea tenia que er con el disefio de un nuevo material pa.ra techos que pudiera cambiar de color conforme a la estacion, blanco en el verano y negro en el invierno para que absorbiera mejor el calor. La primer-a tarea del grupo era encontrar una analogia en la naturaleza y se pens6 en los peces que modifican su color conforme al media que Ies rodea. El mecanisrno para esos cambios en Ips peces es el movimiento de peq uenos compartimientas de pigmentos que estan cen::a de Ia superficie de la piel del pez, en consecuencia permite el cambia de color. Despues de cierta discusion, el grupo dis.eii6 1m techo con pequerias esferas plastieas blancas que podrian expandirse cuando la temperatura fuera caliente, 10 que haria que el techo tomara un tono mas clare, y se contrajeran cuanda la temperatura fuera fria, 10 que haria que el techo se t~n{as oscuro (YIl. J. J. Gordon, 1961). Otra forma de lograr que las casas se vean de manera diferente es colocar una idea 0 problema dentro de. una imagen en lugar de emplear palabras. Los sentimientos 0 las relaciones que se han eludido en la desoipd6n verbal pueden surgir en los dibujos, 10 que proporciona ideas frescas a una rue ti6n.

Usar la autoridad de manera constructiva

Adernas de lograr que los seguidores vean los problemas desde tantas perspectivas como sea posible, un Iider puede utilizar su autoridad de manera constructiva para fomentar la ereatividad. Como se observe antes, los grupos pueden suprimir el pensamiento creati 0 aI ser demasiado criticos 0 al emitir juicios durante la etapa de generacion desoluciones. E teefecto puede inclusoser mas pronunciado cuando lasrelaciones fuertes de autoridad las diferencias entre estas estan presentes. Los miernbros del grupo pueden r chazar adoptar riesgos para emitir una idea "alocada" cuando los superiores estan presentes, en especial si ellider se percibe de manera general como una persona que no es recepliva a las nuevas ideas, a bien pueden no estar di puesto a ofrecer una idea si creen que los otros miembros del grupo la criticaran en frente dellider.

HlIb.ilidades aoo.ll:wdas de liderazgo 497

4. Las ideas despreocupadas y astratalarias deberfan ser lornentadas. Con cierta modificaci6n,estas ideas podrtan adoptarse,

5. Deberfa fornentarse el "obtener beneficios personales a partir de las ideas de otros", La combinaci6n de. ideas a extender las ideas de los dernas can Irecuenda resultaen soluclones rnejores.

6. Mientras mayor es la cantidad y variedad de ideas, me[or es el case. Mientra.s mas ideas se generan, mayor es la probabrltdad de obtener una buena soluci6n.

7. Es dificil recordarles ideas. Lo ideal es que las ideas se registren en un pizarron 0 en un rotatoiios de rnanera que los miembros podran revisaf tcdas las ideas que se genera ron.

8. Despues de que Ladas las ideas han sidoqeneredas, cada una de e.stas debe evaluarseen terminos de sus ventajas y desventajas, 5US costos y benefictos, la posibilidad de llevarlas a cabo, y as! suceswarnente. La selecci6n de la soluci6n final confrecuencia depende de 105 resultados que se obtienen a partir de estes analisis.

Pasos para {omenw- 1a creatividad por medio de 1a Ilnvia de ideas

En el reflector Mel

La lluvia de ideas es una tecnica disefiada para fomentar eJ potencial creative de cual'quier grupo que intenta soluclonar un problema. l05 !fdere.s deberfan utillzar las siguientes reglas euando Bevan a cabo una sesion de lIuvia de idea's:

1. Los grupos deben consistir de cinco a siete personas: rnenos de cinco limitarfa el n(jmero de ideas generadas, pero mas de siete can freeueneia hace que 1<1 sesion sea eterna. Puede ser mas importante decidir concuidadn quien debe asistir a una seskm que cuantas personas deberian asistir.

2. Todos deben tener oportunidad de contribuir. La primera fuse de la I!uvia de ideas es Ia generad6n de las rnisrnas, y los rniernbros deben sentrrsc rnotivados para contribuir de rnanera espontanea tan pronto como obtienen sus ideas. EI objetivo en fa prirnera tase es la cantidad y no la calidad.

3. No se permite crftica durante Ill. false de generaci6n de ideas. Esto ayuda a separar con claridad las activ/dades del pensarniento imaginativo y la producd6n de ideas de la evaluaclon deestas.

Fu ente: A. F. Osborn, Applied imuginaliofl (Nuev<l York:

Scribner'S, 1963).

Los llderes que desean crear un clima favorable para fomentar la creatividad necesitan utilizar su autoridad para fomsntar la expresi6n abierta de ideas y para suprimir las reaceiones poco cooperatives 0 agresivas (manifiestas 0 disimuladas) entre los integran-

~ tes del gmpo. Mas aun, los Iideres pueden utilizar su autoridad para motivar lacreativ:idad al recompensar los exitos y no castigar los errores, asi como utilizar su pader para delegar autoridad y responsabilidad, relajar las restricciones de los seguidore-s y facultar los para que asuman riesgos. A I dar estes pasos, los lideres pueden ayudar a los seguidores a construir creditos idiosincrasicos, los cuales utilizaran al asumir riesgos y ser mas creativos. Junto con estas Iineas, el clima entero de organizacion puede ser mas o menos conductor del pensamiento creative, Ias diferencias pueden ser ocasionadas por el usa de la autoridad dentro de Ia organizad6n.

En un giro intuitive del adagio "Ia autoridad corrompe", Kanter (1982) observe que la carencia de Ia autoridad tambien corrompe. Ella descart6 la manera en que los gerentes se sienten faltos de autoridad en la organizac:i6n y pueden invertir mas energfa para conservar su territorio que en colaborar can los dernas en una accion productive. La necesidad para apoyar de manera activa Ia creativldad de los seguidores puede ser especialmente importante para los lideres que perte.necen a organizaciones burocraticas, las que tie:nen la tendencia a ser tan inflexibles, for-males y eentralizadas que muchas personas que forman parte de elias se sienten relativamente sin autoridad.

498 Qu inta parte Hnbilidades del/ideraz.go

Formar grupos diversos para la soluci6n de problemas

Los Iideres pueden fomentar Ia creatividad al !omwT gmpos dioersos pam la soil/cion de problemas. Los integrantes de un grupo con experiencias, valores y preferencias similares tendran menos probabilidad de crear una amplia variedad de respuestas seran mas aptos para acordar sobre una soluci6n de manera prematura que en grupos conformado por personas de distinta indole. La manera en Ia que se elige a quienes conformaran un grupo 0 un comi te con base en su variedad de experiencias, valores y preferencias deberia incrementar la creatividad del grupo, a pesar de que estas diferencias tarnbien pueden aumentar el nivel de con£licto dentro de este y dificultar que ellider obtenga un consenso acerca de la soluci6n definitive. Una tecnica para el incremento de la diversidad grupat y en consecuencia, de la creatividad en los grllpOS para la soluci6n de problemas implica el usa de las cua tro dimensiones de preferencias que se presentan en el indicador 'de tipos de Myers-Briggs (lTIvfB). La evidencia real que apoya eata metodologia particular parece ser insuficiente {Thayer, 1988), pero quiza las preferencias s610 cobran importancia despues de ciertas condiciones que han sido satisfechas para la creatividad del grupo. Par ejemplo, la eli ersidad no puede compensar la ausencia de una experiencia tecnica. A pesar de que las dimensiones del METI pueden set iitiles para seleccionar grupos diversos, este instrumenta debera emplearse s610 despues de asegurar que todos los miembros potenciales tengan niveles elevados de experiencia tecnica, La selecci6n de los integrantes con base exclusive en las preferencias que se indican en el MBTI, no considera la funcion crucial, la experiencia temlca y la motivacion intrinseca en el caso de la creatividad. Otro aspecto de la relacion entre crea tividad y liderazgo se describe en la secci6n En el reflector MC.2.

Diagn6stico de los problemas de desempefio

en os individuos, los grupos ) las organizaciones

Expectativas

...

Capacidades

Oportunidades Motivaci6n

En muchas formas, los Hderesu.Ilicamente seran eficaces en la medida en que 10 sean sus seguidores y los equipos qu~ dirigen. En estas lfneas, una de las cuestiones mas diffciles que los lfderes dehen enfrentar es la administracion de los individuos a equipos que no estan alcanzando las expectativas. Lo que hace a esta cuesti6n mas dificil es que a pesar de que la carencia del desempefio es obvia, las rezones que 1a motivan pueden no serlo. Los lideres que determinan de rnanera correcta por que unindividuo 0 equipo tiene tID desempefio inferior al esperado, visualiza muchas mas probabilidades de inrrementar una intervencion apropiada para arreglar el problema. Desafortunadamente, muchos lideres no tienen un modelo 0 marco para diagnosticar los problemas de desempefio en el trabajo, como resultado arias de ellos hacen un trabajo deficiente al tratar con quienes tienen problemas de desernpeno.Los lideres que determinan de manera correcta por que unindividuo 0 equipo tiene un desempefio inferior al esperado, visualiza muchas mas probabilidades de incrementar una intervenci6n apropiada para arreglar el problema. El modele que se muestra en la figura DPDI.l propane a los lideres un marco pragmatico para comprender pOl' que un seguidor puede no tener un desempefio que este acorde can las expectativas y 10 que el Iider puede hacer para mejorar la situacion. Este modele sostiene

Adnrlnlstracion de la ereatividad

Hnbilidndes tWallzadns de lidernz.go 499

paso se loqrara mejor si los lideres utillzan un nivel elevado de participacidn en el proceso de fijacion de rnetas, Los lfderes debersn pedir a 105 seguidores que hagan [0 que pueden loqrar centro de un tiempo determinado.

2. Propon::ionar recursos adecuados. Las sequidnres seran mucho mas creativos si tienen el equipo adecuado para trabajar, asl como si comprometen su tiempa para resolver el problema en lugar de invertirlo en encontrar el equipo para poder hacer el traba]o.

3. Redudr las presiones de tiempa, pero mantener a 105 seguidores en el camino, Trate de establecer periodos realistas cuando establezca las metas y proporcione recompens<ls orqanizaclonales dependiendo de que se alcancen estas fechas. Mas ann, los Ifderes necesitan estar muy bien orqanizados para. adqulrlr las recursns necesarios y mantener el proyecto en buen camino.

4. Considerar las recompensas no. rnonetarias y las rnonetarias. Las personas creativas con frecuencia abtienen satisfacdon al resolver el problema no. par recibir recompensas manetarias. Asi, la retroalimentacion debe fomenter sus sentimientas en cuanto a la conducta personal adecuada. Las recompensas rnonetarias se consideran camo medios para controlarlos y pueden reducir la rnotivackin en lugar de aumentarla para realizar la tarea ..

5_ Reconocer que la creatividad es un medio que permite la evolucidn, no la revolucion. A pesar de que los seguidores pueden crear verdaderos productos novedosos (tales como las rnaquinas Xerox), con frecuencia la clave para la creatividad es la mejora continua del producto. Hacer que el producto del siguiente ana sea mas rapido, mas ligero, mas economico 0 mas efrcaz requiere de modificaciones rnenores, que pueden con el tiempo, culminar en revoluciones mayusculas. De esta forma, puede ser util si 105 lideres piensan acerca de la creatividad en terrninos de innovaciones pequenas en lugar de a1cances enormes.

Fuente: R. T. Hogan y J. Morrison, "Managing Creativity", en Create & Be Iree: Essays in Honor of Frank Barron, ed. A. v1ontouri (Amsterdam: l, C. Cieben, 1993).

En el reflector MC2

T. Hogan y Morrison (1993) sostuvieron que las personas percibidas como mas creattvas tlenen caracterfsticas de personalidad dlstintivas. En general, las personas creativas estan dispuestas a recibir mas informacion y e.xperiencia, cuentan con niveles elevados de energia, pueden ser personalmente certeros e incluso dominantes, reacclonan ernocionalrnente a los sucesos, son impulsivas, tienen mas interes en la rruisica y el arte que en la caceria y los deportes y por ultimo estan muy motivados para demostrar que pueden hacer las casas (por ejemplo, estan preocupados por tener una conducta personal adecuada). De esta manera, las personas creativas tienden a ser independientes, voluntariosas, irnpracticas, despreocupadas del dinero, idealistas y no conformistas. Con estas tendencias puede que no se les comidere como los seguidores ideales, la pregunta interesante que estos autores hicieron es: ,Como puede uno dirigir 0 adrninistrar a los Individuos creativos? Esta pregunta se hace cada vez mas interesante cuando se consideran las cualidades de 105 Ifderes y adrnlnistradores exitosos. Anteriormente se cornento que los Ifderes exitosos tienden a ser inteligentes, dorninantes, concienzudos, estables, calmados. orientados hacia las metas, sobresalientes, y en derta forma, convencionale.s. De esta manera, uno podrfa pensar que la personaHdad de los seguidores creativos y de los lideres exitosos puede ser la Fuente de conflictos considerables y hacerlos enemigos naturales dentro de los ambientes organizacionales. Debido a que mucha.s organizaciones dependen de la creatividad para crecer y prosperar, el ser capaz de dirigir con exito a los individuos creativos puede representor un aspecto crucial para el exito de ems orqanizaciones. Considerando que las personas creativas ya poseen la experiencia tecnica, las habilidades de pensamiento imaginativo y la motivaci6n intrinseca, Hogan y Morrison sugirieron que los lideres adoptaran los siguientes pasos para dirigir con exito a los seguidores creativos:

I , Establecer metas. Oebido a que las personas creativas valoran la libertad y la independencia, este

que el desempefio esta en funcion de las expectativas, las capacidades, las oportunidades y 1a motivaci6n, e integra los conceptos mencionados en este libra con mayor detalle.

El modelo es una modificaci6n de modelos anteriores desarrollados par r. P. Campbell (1977), Campbell, McCloy, Oppler y Sager (1993), y Ramstad y Boudreau (2000).

500 Quinta parte Hubilidlldes deJ lideruzgo

FIG U RA Desempeiio = f (Expectativas X Capacidades X Oportunidades X Motivaci6n)

DPDLl

Un modelo de

desernpefio,

Como se trata de un modele justificative en lugar de uno compensatorio, un deficit en eualquiera de los componenres resultaria en una reduccion sustancial en el desempefio que no se puede c.ompensar facilmente al incrementar los otros componentes. Un ejemplo podria ayudar a ilustrar este punto. Recientemente, se Ie pidi6 a uno de los autores que ayudara al gerente de una planta de energia nuclear a corregir divers as cuestiones de seguridad }f de operaciones que afectaban a 1a planta. En apariencia, gran parte del personal de esta no senna que tenia que cumplir con las regulaciones gubemamentales acerca del usc adecuado del equ.ipo de seguridad. Una investigaci6n de este problema reve16 que las expectativas para cumplir eran claras, todos habian sido capacitados acerca del usa adecuado del equipo de seguridad}f el equipo esraba disponible. Sin embargo muchas personas sentian que el equip a y los procedimientos eran un fastidio y ademas innecesarios, El primer in ten to del gerente de Ia planta para solucionar este problema fue incorporar al personal de estas instalaciones en un curso de capaciracion sabre seguridad nuclear que duraba tres dlas. Para sorpresa del gerente, jel programa de capacitaci6n re-sulto tener un irnpacto negativo en el curnplimiento de Iosestandares de seguridad! Esto se debia a que existia una cuestion subyacente que no correspondia ni a las expectativas, las capacidades 0 las oportunidades, sino a la motivad6n. Incluso si el personal recibiera treinta dias de capacitaci6n la motivad6n no se veria a.fectada de rnanera positive: esta era la barrera subyacente para el desempeno. Debido a que habfa pocas SI es que algunas consecuencias positivas 0 negativas parael personal en caso de que utilizaran a no el equipo de manera adecuada, el problema no mejoraria has ta que el gerente implementara un sistema de recompensas y castigos con relaci6n al cumplirniento de los esrandares de seguridad. Una explicacion rruisamplia aeerea de los componentes del modele y 10 que los lideres pueden hater para mejorar el desempefio se presents a continuaci6n.

Expectativas

Los problemas del desempeno can frecuencia ocurren debido a que los individuos 0 grupos no comprenden 10 que se supone que deben hacer, Hay muchas instancias en donde los grupos can talento y habilidades lograron el objetivoequivoeado debido a que hubo faltas de comunicacion 0 que hadan otra rosa rrtientras esperaban a que se les dieran las instrueciones que jamas llegaron. Es responsabilidad del lider asegurar que los seguidores cornprendan sus funciones, las metas, los estandares de desempefio y las metricas fundamentales para determinar elexito, Se puede obtener mas informacion acerca del establedmiento de metas y Ia aclaracion deestas y las funciones del equ.ipo en las secciones "Establecimiento de metas" y "La Iormacion de bloques para la integration de equip os" que se encuentran en esta secci6n dellibro.

Capacidades

Debido a que los seguidores comprenden 10 que se supone que deben hacer no signifiea que 10 pueden hacer, Algunas veces los se gui do res y los equip as careeen de las capacidades necesarias para cumplir con mill meta a desempeftarse por encima de las expectativas, Los talentos y las habilidades son los componentes que coniorman las capacidades, Talento es en realidad OITO nombre para las aptitudes en bruto, e incluye variables de diferencias individuales tales como el atletismo, la inteligencia,la c.reatividad }f las caractenstieas propias de La personalidad. Como tales, los talentos son caracteristicas relativamente diffriles

Ha.bilidade:s mN!uwdll5 de liderazgo 501

de modificar pm medio de la capacitaci6n. Debido a que los talentos son relativamente insensibles a las intervenciones par parte de la capacitation, mandar a las personas que carecen de los talentos necesarios para recibir mas capacitacion 0 moti arlas a trabajar ma debera ser un impacto en el desempeno. En su lugar, el rnejor remedio para esta situac:i6n es seleccionar aquellos individuos que tienen los talentos necesarios para el desempeno,

A pesar de que losseguidores pueden tener actinides en brute para desernpefiar una rarea, aiin asi podrian carecer de las habilidades necesarias para tener un nivel elevado de desempeno, Tal es el caso demuchos equipos atleticos 0 gruposmusicales al principle dela temporada 0 cuando ungmpo de trabajo tiene una nueva serie de equipo 0 responsabilidad de tareas en las que no tiene experiencia previa. Como se coment6 en el capitulo 8 "Comportamiento del liderazgo", las habilidades cons is ten en unruefpo bien definido de conocimientos y una serie de conductas relacionadas, A diferencia de los talentos, las habilidades son bastante sensibles ala capacitati6n y los lid ere con altos niveles de expeliencia relevante pueden dirigir a otros en el desarrollo de sus habilidades, ya sea que se obtengan en otras formas del trabajo, 0 bien a I enviar a los seguidores a program as de capacitaci6n para mejorar sus niveles de habilidades. 5e puede obtener mas informaci6n acerca de la selecci6n de las personas can los talentos adecuados en el capitulo 4. Yea los capitulos 3 y 9 Y las secciones de "Formacion de la competencia tecnica", "Coaching" y "Desarrollo de Ia planeaci6n" que se encuentran en esta secci6n del libro para obtener mas :informaci6n acerca de 121 formaci6n de las habilidades.

Oportunidades

El desempefio tambien puede estar limitado cuando los seguidores carecen de los recursos necesarios para hacer el trabajo. En arras ocasiones los seguidores pueden carecer de la oportunidad para demostrar que han adquirido ciertas habilidades. Tal es el caso cuando los pasajeros de 1.ID vuelo estan hambrientos pero las aeromozas no tienenla comida para repartir durante el vuelo, En esta situaci6n los asistenres de vuelo tendrian niveles muy elevados de metas en cuanto ala atenci6n a clientes, las capacidades, y Ia motivaci6n necesaria pero atin as! no podrian satisfacer las necesidades de] consumidor; Los lideres deben

"asegurar que los seguidores y los equipos de trabajo cuenten con el equipo nscesario, los recurs os financieros Y las oportunidades para mostrar sus habilidades si es que quieren eliminar La restricci6n que existe en ese sentido para que ha a un mejor desempefio . .f 'ills informacion acerca de las oportunidades puede encontrar e en la ecci6n "La formaci6n de bloques para la integracion de equipos" que se encuentra en esta secci6n del libro,

Motivaci6n

Muchos problemas de desempeno pueden atribuirse a Ia carencia de motivaci6n. Esas cuestiones son criticas en esta situaci6n si los seguidores 0 los grupos eligen desemperiar 0 mostrar LID nivel de esfuerzo necesario para lograr una tarea. Si esto no orurre, entonces ellider debera intentar primero averiguar por que las personas no se encuentran motivadas, Algunas veces, latarea puede involucrar riesgos que ellider no ha contemplado. En otras ocasiones los individuos 0 grupos simplemente estaran demasiado agotado para desempenar una tare a 0 ha I pocas consecuencias para tenet LUl desempeno superior 0 insatisfactorio. Lo lideres tienen diversas opiniones para resolver los problemas demotivaci6n en los seguidores y los equip os. Primero pueden selecdonar a los seguidores que tienen niveles mas elevados del16bulo 0 motivaci6n intrinseca para esta tarea. En. segundo lugar, establecer metas claras para hacer un mejor traba]o que proporcione retroa.limentaci6n acerca del desempeno, tercero, asignar nuevamente el

502 Quinta parte Habilidades delliderazgo

trabajo a 10 largo del equipo y redisefiar la tarea para mejorar la aplicad6n de las habilidades, la signilicancia de las tareas y la identidad de las mismas .. En cuarto lugar, pueden reestructurar las recompensas y castigos de manera que esten mas ligados a 105 niveles de desempefi.o. Yea el capitulo 9' Iotivacion, satisfaccion y desempetio", para tener mas informacion acerca de c6mo motivar a los seguidores.

Conclusiones acerca del modele de diagn6stico

En resumen, este modelo ofrece un marco de integrad6n para muchos de los temas que afectan al desempefio y que con anterioridad se han comentado en este texto. Revise algunos de los factores que aiectan el desempeno y sugiera ideas para rectilicar los problemas de desempeno. 0 obstante, debe hacerse hincapie en que este modelo 5610 se dirige al desempeno par parte del seguidor, del gru po 0 de Ia organizacion, Los lideres necesitan tener la coneieneia de que tambien hay OUOS resultados, tales como el clima organizaeional y Ia satisfacci6n laboral y que las acciones que incrementan el desempefi.o (especialmente las que se realizan a corto plaza) pueden tener un impacto adverso en otros resultados deseables,

Formacion de equipos de trabajo

Intervenciones en la Iormacion de equipos

lQue implica un taller para la formaci6n de equipos? Ejemplos de intervenciones

Pocas actividades se han vuelto tan populares en las organizaciones en estos elias que "los talleres para la formaci6n de equipos", Una raz6n para este myel de actividad es el cambio importante que se ha presentado en el ambiente laboral desde un enfoque primario del trabajo individual hacia un trabajo centrado en el equipo, Sin embargo, desafortunadamente estos no.sigmpre alcanzan sus objetivos. Como se observ6 en este hom, no tiene sentido alguno el r~onsabifuar a equipos por el trabajo si nada mas cambia en el ambiente laboral, Las intervenciones para la formaci6n de equipos, en un nivel de equipo pueden ayudar a los miembros del mismo a entender par que tienen tantos problemas para lograr los objetivos que tienen a nivel de equipo, e indus a sugieren estrategias para lidiar con una si tuaci6n in tolerable. Sin embargo, no tienen mucha probabilidad de poder eliminar las causas de raiz que dan pie a los problemas. Para poder entender mejor la importancia de observar a los equipos desde esta perspectiva, utilizamos un ejemplo de este tipo de pensamiento err6neo a partir de un contexto un poco diferente.

Intervenciones en la formaci6n de equipos

Supongamos que este decidido }' el siguiente autom6vil que conducini tendra unas earacteristicas sobresalientes de conduccion y maniobrabilidad. Algunos autos que usted prueba tales como los automoviles enormes de fabricaci6n estadounidense, tienen caracteristicas de conducci6n sobresalientes, pero no le gusta su maniobrahilidad. Se balancean y "flotan" en 10 que pareceIi ser apretados carriles de slalom. Otros automoviles que prueba tienen las caracterfsticas opuestas. Son tan apretados y estables que pueden desempefiarse bien al girar y detenerse, perc su conducci6n es tan rigida que arriesga su dentadura al apretar tanto los dientes para poder conducir e1 vehiculo. Usted s610 encuentra un autom6vil que satisface sus necesidades. Un Mercedes-Benz tiene ambas

FIGURA

ET.l Una

base J6gica para Ia capacitation individual, interpersonal y organizacional.

..

Hubilidudes lI1IUuzndas de lidemzgo 503

Sinergia

Dependencia/ ccntradependencia

Precaution y'r-achada cortes

Aceplaooln

Mledo

y desconfianza

caracteristicas de una conduction confortable y una maniobrahilidad exceJente en situaciones que requieren un desempefio extreme. 0 obstante, existe un pequefio problema. El Mercedes cuesta mucho mas dinero del que usted estaba dispuesto a invertir, Entonces usted llega a una solucion alterna. Encuentra un Yugo, un pequeno autom6vil fabricado en Yugoslavia y que ya no se importa a Estados Unidos, en gran medida debido a su calidad inferior. Sin embargo, es realmente econ6m:ico y despues de comprarlo sabe que cuenta con dinero sobrante para reparar la suspension, 1a direccion y e1 sistema de frena do que Ie proporcionaran la conduceion y maniobrabilidad del Mercedes que usted queria. Supongamos que este decidido y el siguiente autom6vil que conducira tendra unas caracteristicas sobresalientes de conduccion y maniobrabilidad.

[Absurdo! Evidentemente nunca va a obtener un Mercedes-Benz a menos que este dispuesto a aportar mas dinero y hacer We poco mas de esfuerzo en lugar de proporcionar todo su dinero a los trabajos de reparaciones. Pero eso es precisamente 10 que muchas organizaciones estan intentando hacer can los equipos, Parece que 110 estan dispuestas a crear las condiciones necesarias para que ocurra de manera natural (un tema que discutiremos en la seccion "Formacion de un equipo en 1a cima"), pero cuando los equipas luchan en un ambiente hostil, como siempresucede, los lideres parecen estar mas dispuestos a aportar enormes cantidades de dinero a lasintervenciones de formacion de equipos para arreglar el problema. (Y hay muchas consultorias para Ia formacion de equipos que estan dispuestas a tamar ese dinero.) Este tipo de problemas de formacion de equipos son aquellos que clasificamos como "de arriba hacia abajo".

Problema igual de fastidioso ocurre cuando las organizaciones estan comprometidas con el trabajo en equipo, estan dispuestas a cambiar las estructuras y los sistemas para apoyarlo y no estan comprometidas con e1 trabajo U de abajo hacia arriba" que se neeesitara. Esto se ilustra mejor con 1a 16gica de eapacitacion de equipos y que se demuestra e· 18 figura ET.l. En nuestro trabajo con organizaciones, se nos pide con frecuencia aynda para los equipos que estan Iuehando. En Ia figura ET.l colocariamos estas solicitudes en e1 nivel de "EQUIPO", que se encuentra en la tercera plataforma de arriba hacia abajo. Creemos que este tipo de intervenci6n funeionara tinicamente si los rniembros del equipo han logrado una plataforma estable en la que puedan trabajar, En este easo, eso incluia a las dos plataformas anteriores que se encuentran en esta misma figura. Si no hay un ftmdamento solido, la simple iritervencion basada del equipo con frecuencia Ilevara a una competencia interna del equipo 0 ala apatia, 0 bien ala retirada.

504 Qu lnta parte Hnbilidudes del liderazgrJ

Como base para cualquier traba]o en el nivei de equipos, los miembros de los equipos individuates deben Intentar estar c6rnodos consigo mismos, Debe tener 13 capaddad de responder a las preguntas, ",,-que es 10 que aporto al equipo?", y" i.que es 10 que necesito del equipo?" El no responder a estas preguntas indican! miedo y desconfianza inherentes, Cuando estas preguntas son respondidas, los miembros del equipo seencuentran en una posici6n que les permitecomenzar: a tratar con el nivel interpersonal, en donde pueden ahora preguntarse con tada comodidad. ",,-que es 10 que usted aporia al equipo y que es 10 que necesita deel?", No resolver estas cuestiones resulta en precaucion exa-gerada al tratar con los demas integrantes, en interacciones del nivel de "fachada cortes" en lugar de un nivel de confianza y comprension, Si las plataformas de los niveles primero y segundo se encuentran en su Iugar, puede ser util una verdadera intervenci6n para la formad6n del equipo. (Incident:almente, solo porque los mtegrantes del equipo no se han estabilizado en los niveles 1 y 2 no significa que una intervend6n no pueda llevarse a cabo. En su Iugar; significa que una interveneion mas extensa sera necesaria que simplernente un esfuerzo basado en el eguipo.)

lQUe implica un taller parala formaci6n de equipos?

Hay cientos, sino es que miles, de intervenciones para la formacion de equipos que se Uevan a cabo hoy en rna. Muchas buenas fuentes, tales como Team and Olganizntioll Deoelopment Sourcebook, que contienen actividades, de los equipos como san la soluci6n deJ conllicto, Ia salud6n de los problemas, el desarrollo de las normas, Ia formaci6n de Ia confianza 0 el esteblecimrento de metas, tan solo por mencionar a1gunas. En lugar de in ten tar describir todas estas sugerenc:ias, sin embargo, le proporcionamos algunas recomendac.iones que hemal> pensado son titiles y que despues nos eviten compartir algunos ejemplos de intervenciones que hemos utilizado.

En e1 Center for Creative Leadership, can freeuencia se Ie pide al personal que realice interveneiones deequipo personalizadas para los equipos de los niveles medio yalto. Durante estas juntas de diseno sin agenda-o~ctivjdades, no nos presentamos en un estado completamente en blanco. Creemos que la'intervencicn en uri nivel de equipo debe satisfacsr 3 requisites para ser exitosa, por 10 menos una aetividad debe estar relacionada con la intervenci6n correspondiente a aquellos tres requisites e ineluirse en. el disefto.

El primer requisite involucra el crecirniento de Ia conciencia. Comchemos observadoen los capitulos anteriores, no todas lasculturas estill preparadas de igua1 forma para alimental' los conceptos de ttabajo en equipo. De heche, varias de las !'ecdones que hemos aprendido acerca de los equip os no son correctas, Entonces necesitamos eliminar esos mites e incluir una dosis saludable de descubrimientos que S€ obtienen a partir de la investigacion hecha sabre c6mo los equip os realmente funcionan a 111 an era de elemznto critico para el taller. En segundo lugar, neeesitarnos un diagn6stico y una retroalimentacicn con base en. un. instrumento, de manera que los integrantes del equipo puedan tener un mapa razonablemente vaJida de d6nde se encuentran y donde se ubi can ahora sus compaii.eros de equipo. Por Ultimo, cada intervenci6n debe incluir un campo de practica, para utilizar el termino propuesto por Senge (1990). La practice es necesaria para el exito atletico y tambien en las organizadones. Seria tonto disenar una serie complete de juegos para un equipo de Jockey sin aplicarla, y s610 hablar con los jugadores en el cuarto de casilleros, pero no practicer y esperar que el equipo la aplique en el juego. De man era semejante, si usted Ie pide a las personas que modifiquen so conducts de forma que interactUen para mejorar el grupo de trabajo, entonces es justo prcporcionarles un campo de practice en eJ que puedan evaluar sus nuevas conductas sin tener riesgos,en

Habi! idades llvall uulns de I iderozgo 505

un ambiente protegido. En este case eso de los ejercicios fundarnantados pueden ser extremadamente utiles, Yaqui es donde las habilidades del facilitador para la calidad de la formaci6n del equipo son mas criticas. El conducir tm ejercicio de papel y pluma en el sal6n de clases no requiere la misma habilidad de facilitaci6n que se necesita para conducir, digarnos, un ejercicio de un equipo de rapel mientra se enfrenta al reto de escalar una cumbre. Pocos facilitadores entienden mal esos requisites y nosotros hemos descubierto problemas de este aspecto muy rara vez. Observamos un rompimiento significativo de las habilidades del faeilitador a! ser capaz de establecer un enJace entre el ejercicio que se l1eva a cabo y la realidad en el que el equipo tendra que desempefiarse, Al trabajar en este caso los facilitadores no s610 deben tener un buen sentido en tiempo real de las dinamicas del equipo, sino tambien un buerr sentido del negocio en el que el equipo funciona, Esto ayuda a los participantes a establecer los enlaces entre las dinamicas del equipo que ocurren en el piso de manufacture en Ia sala de consejo, y esto parece ser la linea que separa a los facilitadores altarnente eficaces del resto.

Ejemplos de intervenciones

Ahora permitanos proporcionar algunos ejemplos acerca del margen de intervendones que pueden ser inciuidos en la formaci6n de equipos. Ginnett (1984) condujo una intervencion con tres equip os interdependientes de un hospital psiquiatrico j uvenil esta ta L Los equipos inciuyeron miembros de los servicios administrativos, el personal profesional y los proveedores directos del ruidado a los enfermos. Los miemhros de cada eg ill po estaran dedicados a sus funciones al proporcionar un servicio de alta calidad a los j6venes que estaban bajo su cuidado, pero los tres gnlpos experimentaron una gran dificultad para trabajar con los demas, Un diagn6stico extensive acerca de 10 grupos revelo dos problemas subyacentes, Primero, cada grupo tenia una vision muy diferente acerca de 10 que el hospital era a debia ser, En segundo lugar, cada uno de los grupos se defini6 a S1 mismo como "proveedor de cuidados", 10 que hacia dificil que pidieran ayuda a los demas, ya que no concebian siquiera la idea de pedir ayuda ni a Ia tendencia aunque esto pmporcionara beneficio a los pacientes. Conocimos una serie de tallere para l1egar a una vision corruin del hospital, pem eI segundo problema requirio de mucho mas trabajo. Ya que los miembros del personal necesitaban comprender de primera mano que pedir ayuda no les colocaba de manera 'inheren te en una posicion inferior, una "Experiencia en la _ a turaleza" fue disefiada en donde todos los integrantes del personal pasaron cuatro dias juntos en un ambiente natural, en un terrene donde fuera diHcil caminar, escalar y hubiera que hacer alpinismo. AI £inal de la experiencia todos tuvieron la oportunidad de pedir ayuda a alguien rna ... Induso y cortante, todos habian descubierto que pedirle ayuda a los dernas, alga en 10 que antes habian opuesto re istencia, permitia que todo el equipo en generalliegara mas alto en su capacidad para desempefiarse. Se invirtio tiempo cada tarde en enlazar las Ieeciones del dia con el trabajo que se realiza en el hospital.

En uno de los programas mas interesantes que he conducido,los integrantes de LUl equipo de ejecutivos experimentados pasaron una semana en un rancho en Colorado. Cad a manana, el eq ill po asistia a una serie de sesiones de conciencia y de retroa limentaci6n de datos. El director ejecutivo habia apartado las tardes para diversion y relajacion, con eI unico fin de que todos 105 asistentes participaran en actividades de esta indole en equipos 0 subequipos, Como Iacilitadore , nosotros participamos de manera active con los equip as y relacionabamos sus experiencias cotidianas con las lecciones que verian la manana siguiente 0 bien, can los retos que el equipo enfrentaba en su trabajo regular. En intervenciones como esta nosotros hemos aprendido que la formacion de equipos puede

506 Quinta parte Habilidades del /iderazgo

ser divertida y la manera de hacerlo ilirnitada. En segundo lugar, hemos aprendido que ser capaces de observar y procesar actividades de los equip os en tiempo real es critica para los fac:ilitadores que forman los equipos. 0 hay lID sustituto para la observaci6n que se obtiene de primera mana como una base para discernir las dinamicas grupale y detectar la variedad de conductas reveladoras que surgen de aquellas actividades de equipo que no han side estructuradas,

Formaci6n de equipos de alto desempeiio: 81 modelo del cohete

Mision Aptitud Normas Aceptaci6n Potencia Moral Resultados

Implicaciones del modele del cohere

Como se mencion6 antes, elliderazgo no es un proceso individual, sino que involucra influir en un grupo para que logre algun tipo de meta. Del capitulo 10 sabemos que los equipos varian conforme a diversos factores, tales como el tamario del grupo, las normas, las etapas de desarrollo y la cohesion, Tambien sabemos que los lideres necesitan tomar estes factores en consideraci6n cuando crean y clirigen equipos. El modele de liderazgo para laefectividad de equipos que se presento en el capitulo 10 proporciona una descripci6n completa I:!e las dinamicas de equipo y que es 10 que los lideres deben hacer si desean crear equipos de alto desempeno, Lo que se presenta a continuaci6n es un modelo pragraatico mucho mas simple acerca de la efectividad de los equip os. El modelo del cohere para la efectividad de equipos (Curphy, 1999,2000, 2004a, b, c; Curphy y Hogan, 2004, Krile, Curphy y Lund, en impresi6n) es tanto un modeloprescriptivo como un modele de diagn6stico para Ia formacion de equipos. El modelo es descriptive en e1 hecho de que indica a los lideres cuales son los pesos que deben tomar para formar los equip os y cuando es que deben llevarlos a cabo. Tambien puede utilizarse como una herramienta de diagn6stico que permita comprenderen d6nde estan fallando los equipos existentes y que e 10 que los lideres necesitan hacer para que dichos equiposrecuperen el camino. E1 modele del cohete se basa en Ia investigaci6n extensl va y en la experiencia con los equip os de cuidado de 1a salud, educaci6n, ventas al pormenor, manufactura, servicios, software, telecomunicaciones, energ:ia e industrias de servicios finaneieros. EI modele ha sido utilizado en equipos ejecutivos en The Home Depot, Waste Management y Strategic Health Authority en el Reino Unido; equipos de mando intermedio en Waste f Ianagement, Pfizer y en divers os hospitales rurales y escuelas distritales: ademas de equipos de proyectos en Qwest Communications y Hewlett-Packard. EI modele parece trabajar igual de bien en los diversos tip os de equipos que se enruentran en los distintos niveles organizaciones y en industrias diferentes. A ]05 Iideres les gusta elmodelo del cohete en particular por su metodologia directa y practice para la formaci6n de equ.ipos.

Se puede observar una grafica del modelo del cohete en la Figura FEAD.l. Como se muestra en la grafica, la formacion de lID equipo puede ser analogs ala Iormacion de una casa. Asi como la etapa de impulso es critica para hacer que el cohete despegue, tambien

Hllbi.lidlldes tnlllIIZlIrin,S de lidertrzgo 507

FI.GURA FEAD.1

El modele delcohete.

Nonnll5 Aceptlld6n

10 son las e tapas de misi6n y aptitud enel inicio de un equipo. Una de las cuestiones de misi6n y aptitud que se han mencionado es que los Iideres deben trabajar con los equip as para establecer las Normas y obtener la Aceptaci6n. La investigaci6n demuestra que los

... equip os que obtienen los mejores Resultados son par 10 general aquellos quetienen un equipo de alto nivel que esta operando en los otros seis cornponentes del modele del cohete. Los equipos que tienen un nivel elevado de funcionamiento en uno solo de los componentes par 10 regular alcanzan uno a algunos de los Resultados. Lo que se presenta a continuad6n es una descripd6n de los siete'cornponentes del modele del cohete,

Misi6n

Cuando se fOID13 un equipo n uevo, 10 primero que el lider debe hacer es aclarar el prop6sito y las metas del equipo, establecer los estandares de desem pefio para este equipo y asegurar que las metas de los .integrantes de! equipo esten alineadas can las metas de este. Asi, el camponente de la misi6n del modelo del cohete se preocupa por establecer una direccion comun para el equipo. En algunos casas el lfder debe trabajar de cerca can los integrantes del equ:ipo para estableeer estas cuest:iones; en otrosel lfder establece esas determinaciones, y en algunos otros la organizaci6n es quien tomaestas decisiones, Para este componente del modele, quien torna las decisiones no es importante como asegurar que todosen el equipo comprendan que 10 queeste esta tratando de lograr y c6mo contrib u}'en de manera personalal exito del equipo. Los equip as can esta compresi6n cornuncon f:recuenciaexperimentan niveles mucho mas bajos de ambigiiedad de fusiones y de conflicto.

De todos los companentesen el modelo del cohete, Ia miston puede ser el mas importante, 10 cual es asi porgue este conduce a todas los dernas componentes del modele. La mision delequ:ipo desempeiia un rol importante para determinar el ruimero y habili-

508 Quinta parte Habilidmle; del liderazgo

dades de las personas necesarias para lograr los resultados (Aptitud), las reglas por las que el equip se rige ormas), y el equipo y el presupuesto necesarios (Potencia). Debido a que la Mision desempena un rol importante en la forrnacion del equip 0, los lideres de aqueJJos equipos que no se estan desempenando conforme a las expectativa con frecuencia encuentran muy impo.rtante revisar el prap6sito, las metas y los estandares de desernpeno del equipo cuando intentan mejorar el desempeno de este ultimo,

Si tuvieramos que aplicar el modele del cohete a1 equip 0 de aprendizaje en un CUI50 de liderazgo en la universidad, entonces 10 primero que el equipo debe hacer es aclarar 10 que desea lograr. Esto puede induir cosas como obtener una A en los examenes de mitad de curses, en los finales 0 en el curso en general. Una vez que la misi6n general y las metas del equipo se han determinado, el equipo deaprendizaje debera decidir quien hara que y cuales son los estandares de desernpefio para cada uno de los integrantes del equipo.

Aptitud

Los equip os con muchas 0 pocas personas 0 aquellos en donde hay per onas que no cuentan can las habilidades necesarias para lograr las actividades que permitan alcanzar las metas del equipo y que con frecuencia presentan puntuariones de aptitud menores que las que ofrece el tipo correcto de personas. Seleccionar a los integrantes adecuados y desarrallar de manera continua aq uellas habilidades necesarias para lograr las rnetas grupales, son dos actividades fundamentales en el 1iderazgo en este cornponente del modelo del cohete. Y la seleccion j el desarrollo de la aptitud es precisamente en donde muchos equipos fracasan. Los equipos atleticos y de fuerzas militates especiales, son obsesivos en cuanto a la toma de decisiones e invierten infinidad de horas en practicer: de hecho invierten poco tiempo en Ilevarlas a cabo. La mayor parte de los otros equipos parecen hacer exactamente 10 contrario en el sentido de que lanzan al equipo y las personas que estan disponibles de manera conjunta y esperan que estes sean productivos. Estos 1110- mos equipos no han analizado las necesidades del grupo, e invierten poco tiempo, si es que alga, en el desarrollo de las habilidades necesarias ademas de que jamas practican.

En el ejem plo del equipo de a prendizaje, la Apti tud desemperia till rol fundamental si los lideres del equipa seleecionaran a sus compafieros del mismo con base en su promedio general y 10 bien que los integrantes potenciaJes del equipo pueden Ue ar e can los demas, Una vez que el equipo este ensamblado, los lideres del equipc tendrian que determinar cuales habilidades aun necesitan desarrollar y trabajar en elias para aseguraj" que el equipo mejorara en esas areas. Las habilidades del equipo podrian desarroIlarse pal medio del entrenamiento, las sesiones de practica de pruebas, y demas, Por supuesto, este escenario considers que el lider selecciona a los integrantes deJ equipo.

Iuchas veces los lideres no se dan este lujo. Si los lideres no Uegaran a seleccionar a los i:ntegrantes del equipo, entonces es imperativo que elias evaluen y desarrollen esas habilidades que son necesarias para lograr las metas del equipo.

Normas

Una vez que sean seleccionados losmiembros del equipo y se comprende plenamente emil es el prop6sito de este y sus metas, entonces los lideres necesitan dirigir su atenci6n hacia el componente de la ·01111a5 del modelo del cohete. Las norrnas son reglas que rigen la manera en la que los equipos ternan decisiones, 1Jevan a cabo juntas, hacen el trabajo, responsabilizan a los integrantes de los equipos por los resultados obtenidos, y comparten Informacion, Hay diversos aspectos importantes de las normas que vale la pe:na mendonar. Primero, las decisiones que el equipo toma y la manera en que las toma,la frecuencia

Habilidades I1OOlIzodns de lidCTlIZgo 509

y la duracion de las juntas del equipo, y demas, todas deberan conducirse con base en el proposito y las rnetas que el equipo persigue. En segundo lugar, las _ orma deben llevarse a cabo. Si el equipo 0 su lfder no son explicitos acerea de 1a manera en que se han establecido las reglas que rigen Ia conducta del equipo, con el tiempo estas evolucionarar .. Y sino se explic6 perfectamente cuales eran, dichas reglas podr:fan aJectar de rnanera negativa el proposito y las metas del equipo. Por ejernplo, uno de los autores de esteIihro trabajaba con LID equipo de desarrollo de software que era responsable de entregar diversos nuevas productos en un periodo de seis meses, El marco de tiernpo era demasiado agresivo, pero una de las ormas del equipo que habra evolucionado era que estaba bien si los integrantes del equipo entraban tarde a las juntas, si es que acaso llegaban. Sill embargo, las juntas de equipo eran rnuy irnportantes para elexito de este, ya que eran la (mien ocasi6n en Ia que el equipo podria comentar los problemas y ccordinar sus esfuerzos para el desarrollo del software. La conducta de los integrantes del equipo no cambia sino hasta que se hizo una norma explicita que concemia a su participaci6n en las junta del equipo.

En tercer lugar, hay muchas ormas para el equipo. Estas podrian referirse hasta en d6nde se sie.ntan las personas en las juntas, a que hora deben entrar a trabajar los illtegranres del equipo, que tipo de ropa deben utilizer, los anacronismos y terminos que utilizan y demas, Sin embargo, el tipo de ormas que parecenser mas importances son aquellas que implican la toma de dedsiones, Ia comunieacion, las juntas y la responsabilidad. Los equipos can alto desempeno son muy expllcitos acerca de las decisiones que el equipo toma y la rnanera en que las toma. Estes equip os tambien han establecido regJas acerca de la confidencialidad de las juntas del equipo, cuando es que los rniembros del equipo hablan por si mismos 0 hablan en nombre del equipo, y la manera en que se tratan los temas dificiles o controversiales en las juntas del equipo, Los equipo de alto desempeno tarnbien han estableddo reglas explidtas acerca de las juntas de los equip os y de la responsabilidad que tienen los miembros en el mismo. En nuestro ejemplo del equip a de aprendizaje, este podria neceaitar decidir como va a prepararse para los examenes de mitad de curse, que formate y calidad de material de preparaci6n tendrii que realizar, can que frecuencia yen d6nde se reuniran para preparar el examen, que haran dentro y fuera de las juntas de preparacion, y como utilizaran los resultados de los examenes de mitad de curso para prepararse para el examen final, los equipos cooperatives con frecuencia fracasan porque no han establecido de manera explicita las Normas prun 1a manera de tamar decisiones, Ia comunicaci6n, las juntas, y la responsabilidad dentro del equipo 0 bien preguntarse si estas reglas que han adoptado todavia funcionan a necesitan mejorarse.

Aceptaci6n

5610 porgue los miembros del equipo comprenden el proposito, las metas e este y las reglas por las que el eq uipo se rige, no significa que de manera automatics sus "ritie.mbre:r estaran comprometidos can las teglas. Muchas veces los integrantes de los equip os evitaran las reglas, las meras y los pasos que se deben Ilevar a cabo en las juntas gmpales y al final de cuentas haran algo totalmente diferente en estas. Bste es un ejemplo de un grupo que carece de Aceptad6n. Los eq uipos que tienen niveles elevados de Aceptaci6n cuentan can integrantes que creen que el equipo esta tratando de lograr una meta y con entusiasmo pondran el esfuerzo necesario para que el equipo tenga exito,

Hay tres £ormas basicas can las que los Iideres pueden construir la Aceptacion. Una manera pru'a lograr esto consiste en desarrollar una vision 0 meta impactante para el equipo. Muchas veces los integrantes de los equip os desean ser parte de algo que sea mas grande que ellos mismos yun equipo puede ser una manera de satisfacer esta neoesidad.

51 0 Qui n ta part e Habilidade;; delliderozgo

Ya sea que los miembros de los equipos perciban al equipo como una vision impactante o no, dependera en gran manera del grado al que el prop6sito y las metas del equip 0 corresponden a sus propios valores, Los lfderes carismaticos 0 de transformaci6n (capitulo 13) son en especial adeptos a crear visiones que esten alineadas can los valores personales, Una segunda manera de construir Ia Aceptaci6n es que ellider del equip a tenga un nivel elevado de credibilidad. Los Iideres con niveles elevados de experiencia reJevante que tienenrelaciones de eonfianza can los miembros del equipo par 10 regular disfrutan de altos niveles de Aceptaci6n. Los integrantes de los equipos carr frecuencia cuestionanel juieio de los Iideres que carecen de experiencia relevante y las agendas de los lfderes de los equipos en los que no confian. Ademas debido a que las personas prefieren seleccionar 10 con trario de 10 que se les dice, Lilla forma de fomen tar la Acep taci6n es involucrar a los integrantes del equipo en la meta, el estandar y el proceso de establecim.iento·de reglas,

En nuestro ejemplo del equipo de aprendizeje, la Aceptaci6n del grupo podria famentarse por medio de Ia determinacion conjunta de todos sus integrantes acerca del prop6sito, las meras, las funciones y las reglas. De forma alterna, el lider del equipo podrfa ensarnblar a un grupo de alumnos que quisieran lograr los mismos medics y creyeran que ser parte de un equipo podria ser 1a mejor forma de conseguir una Aen clase, La Aeeptaeion de un equipo puede ser menor err cierta forma si el Ifder fuera g uien determinara 1a Mision y las Normas del equipo de aprendizaje, Muchos equip os en 105 sectores publicos y privados fracasan porgue los miembros del equip 0 no conffan en 5U Iider, a creen que es incornpetente, no yen un beneficio personal al pertenecer al equipo, o no estuvieron involucrados en el establedmiento de las metas delequipo.

Potencia

El componente de Potenciaen el modele del cohete corresponde ala libertad de la toma de decisiones a a los recursos que el equipo debe organizar paracumplir can sus metas, Los equip os que tienen niveleselevados de Potencia tambien cuentan con una considerable au toridad en la toma de decisiones y todo el equip 0, 1"1 tiempo, las instalaeiones y los fondos requeridos para cumpfu can sus objetivos. Aquellos equipos que tienen nive1es reducidos de Potencia con frecuencia carecen de la autoridad necesaria enel proceso de toma de decisiones 0 de los recursos que 51" necesitan para realizar sus Iabores, Uno de los autores de este libra estaba trabajando con un grupo de administradores de una escuela publica quienes sentian que tenfan muy poca Potencia para tomar decisiones que afectaran al distrito escolar, El distrito habia tenido tres superintendentes en los tiltimos cuatro afios, y como resultado el consejoeducativo habia asumido las actividades propias de las operaciones cotidianas del distrito escolar;

Para mejorar el cornp 0 nen te de Potencia en e1 mode1o del cohete, los Ifderes primero necesitan determiner si tienen toda Ia libertad para la toma de decisiones y los recur-

sos que necesitan para cump1ir con las metas grupales. Si no cuentan con Ia suficiente Potentia entonces necesltaran ejercer presion en los puestos mas altos para conseguir

10 que necssitan, 0 vislumbrar formas de alcanzar sus metas con recursos limitados, 0 bien, revisar las metas del equipo a Ia luz de la carencia de los reCllISOS. La mayor partede los equipos no cree que cuente con todo e1 tiempo, recursos 0 posibilidad de tamar decisiones que necesitan para tenerexito, pero con mayor frecuencia sf cuentan con estes elementos para poder cumplir con exito sus .metas, Los buenos equipos encuentran la manera de conseguir 10 que necesitan, los equipos disfuncionales gastan todo sutiempo

y energiaen quejarse acerca de la faIta de recursosen lugar de encontrar la manera de lograr sus objetivos. En estas lineas 51" ha mencionado que muchos equipos que tienen

Hnbil idndes nvanzndns de I idmrz80 5 , ,

un desempeno deficients con frecuencia ccnsideran que hay obstaculos que en realidad no existen. Los Iideres de los equipos necesitan enfrentar estas creencias y romper las barreras, si es que las hay, para ayudar al exito del equipo.

La Potsneia del equipo desempena un rol fundamental en el equipo de aprendizaje, En este raso, el lfder del equipo puede neeesitar reservar una sala de juntas para Ilevar a cabo las sesiones de estudio, obtener los recurs os de computadoras para los miembros de su equipo, ° incluso trabajar con e1 profesor para ver si el equipo puede tomar examenes en conjunto en rugal' de que estes sean indi vid uales. Tambien necesitara determinar cuanto tiempo sera necesario para prepararse de forma adecuada para los examenes y si todos los integrantes del equip a pueden dedicar el tiempo requerido para que haya exito, Siel equip a no cuenta con todos los reeursos a el tiempo que neoesita, entonces tendri que encon!:rar Ia forma de hacer 10 que tiene que hacer 0 bien, revisal' de'nuevo las metas del equipo.

Moral

Tan s610 porque los miembros individuales de un equipo comprenden cuales son las metas y los objetivos del equipo y cornprenden las reglas par las que el equipo se rige, no signilica de heche que todos los integrantes se llevan bien entre sf. Los equipos que tienen niveles mas elevados de estado de ammo henden a tratar de manera eficaz los conflictos interpersonales y a tener niveles elevados de estado de animo y cohesi6n. Esto

~no significa que aquellos equipos que son mu)' cohesivos no experimenten conflicros

/ interpersonales, En suIugar, aquellosequipos que muestran niveles elevados de estado de ammo aprendieron a como extemar el conflicto y a tratar con este de manera eficaz, Una rnanera en la que los Iideres pueden mejorar el estado de animo es trabajar con los rniembros del equip a para determinar las reglas que les permitan atender el conflicto del equipo. POI' otro lado, algunas de las mejores temicas para destruir el estado de animo de un equipo consiste en que los Iideres ignoren los conflictos interpersonales 0 digan a los miembros de los equipos que "dejen de pelear y que se Ileven bien".

~ Debido a las diferencias de valores, La inequidad en la carga de !:rabajo, la falta de co-

municaci6n y los niveles distintos de compromise, existe Ia probabilidad de que nuestro tipo de aprendizaje exper:imente cierto myel de conflicto interpersonal. Si el equipo de aprendizaje quisiera mejorar Ia cohesion, entonces tendrfa que comentaron ayer en que los miembros estaban dirigiendo el conflicto en el grupo . Este tipo de comentarios deb era sueeder en una etapa relativamente temprana en la formaci6n del grupo yel conflicto enel equipo debera ser un tema regular en las juntas del equipo, Resulta interes ante que muchos equipos de los sectores publico y privado reportan puntuaciones bajas deestado de animo y COIl frecuencia asumen cierto tipo de accion para mejorar Ia cohesion en equipo, Es comun que estas acciones incluyan enviar al equipo a una espede de prograrna de formaci6n de equip os, tales como experiencias de aprendizaje en la naturaleza 0 eursos que representen retos para resolverse en equipo. En casi todos los casas, dichas intervenciones tienen un efecto a largo plaza, si es que tienen algun efecto, en la cohesion grupa1. La raz6n de ser es que el estado de animoes un camponente del modelo del cohere que con freeusncia implica problemas de equipo mas profundos. Can mayor regularidad, Ia raz6n por la que los integrantes de los equipos no se llevan bien suele ser que existen metas y fusiones que no estan cl aras, que hay estandares de desempeno 0 normas de responsabilidad que no se definieron bien, que hay una carencia de compromise 0 de recursos y asi sucesivamenre. En otras palabras, la raz6n par Ja que los integrantes de los equip os pelean tiene que vel' con un problema que combina uno 0 mas en los componentes del modelo del cohete. La atenci6n exitosa de estes cornponen tes de

51 Z Quinta parte Habitidade: delliderazgo

FIGURA FEAD.2 Evaluacion de los resultados del equipo

en el caso de unequipo disfuncional del cuidado de la salud.

Potencia = MOr.>l-

Millia Bajo

Nmmas = Aceptacion =

B'io &jo

~fui6Jl= B.~j"

los problemas no mejorara s610 los resultados; sino que tambien proporciona un impacto positiv 0 en el estado de animo del equipo,

Resultados

Los com ponentes de Mision y _ Ioral delmodelo del cohete describen I a "man era r en la que se forma un equipo. Es dear, estes componentes dicen a los llderes de los equipo 10 que necesitan hacer para mejorar la Iision, las Jormas, etc. EI componente de modelo del cohere describe ell/que" de la formaci6n del equipo, es decir (.que fue 10 que en realidad el equipo logr6?, en el caso de la !foral, los Resultados son los sintomas de otro componentes del modele del cohete. Los equipos que tienen un ni vel elevado de desempeno obtienen mejores resultados porque han resuelto los otros seis componentes del modele del cohere. Aquellos equipos que tienen resultados que no son 6ptimos, pueden mejorar el desemperio del equipo al enfocarse en aquellos componentes problematicos de este modelo. En nuestro ejemplo del equipo de aprendizaje, si este recibiera una B en el exam en de mitad de curse, el equ.ipo podria examinar de nuevo su prop6sito y su· metas, determinar si hubo algunas fallas de Aptitud, revisar si sus reglas fueran sufidentes para regir que se estuviera invirtiendo suficiente tiempo en la practice de la cosas correctas, encontrar otro medio tiempo para estudiar y asi en 10 sucesivo.

na cosa que sf sahernos acerca de Los equip os con alto desempefio es que con frecuencia establecen planes de acd6n ejecu tables con fechas de tiempo claras y partes responsables para poder lograr buenos resultados. Estos planesincluyen metricas y fechas establecidas y los buenos equipos con frecuencia revisan el progreso de su equipo y evahian sus planes en conformidad a su avance. _ Iuchas veces es tas revisiones incluyen planes especifieo de acci6n para mejorar el funcionamiento del equipo asi como las acciones que los integrantes del equipo necesitan llevar a cabo para que esre Ultimo logre sus resultados.

FIGURA FEAD.3 Evaluacion de los resultado del equipo en el caso de un equipo de alto desempeii.o dedicado a las ventas al par menor,

Ha/ri/itlt/des aoanzadas de liderazgu 513

Moral:

Alia

NOrnlas = Aoeptacion =

All" Aile>

ApHlud=

Ma1io

Implicaciones del modelo del cohete

Como se coment6 al principio de esta seccion, el modele del cohete es descriptivo )f de diagn6stico y funciona de igual rnanera con equipos de estudiantes 0 de ejecutivos de alto nivel, Cuando se forma un nuevo equipo a se determine en d6nde esta fracasando un equipo ya formado, los Ifderes siempre deben comenzar can los componentes de Mision y Aptitud antes de avanzar a otras secciones del modelo. _ st como el cohere necesita uri gran impulse para despegar del suelo, tambien los equipos necesitan un prop6sito clare y a 105 juga dares fundamenta1es para poder tener exito, En estas Iineas, tambien se coment6 acerca de la Encuesta de evaluacion de equipo (Curphy, 2004c) que fue diseriada para proporcionar a los equipos la retroalimentacion acerca de d6nde se encontraba COn respecto a los siete componentes del modelo del cohere. Las figuras FEAD.2 y FEAD.3 muestran los resultados de dos equip os ejecutivos.

La figuraFEAD.2 corresponde a un grupo de ejecutiv os altamente disfuncional quienes dirigian una organizaci6n del cuidado de la salud de miles de millones de dolares, Debido a que estes ejecutivos nunca perdieron la rnanera de trabajar juntos can un equipo, muchos de ellos abandonaron 1"1 equipo antes de que se cumplieran seis meses despues de que hubiera sido completada la Encuesta de evaluaci6n de equipo, La figura FEAD.3 muestran 105 resultados de una organizacidn de ejecutivos de dirige una empresa de ventas al menudeo de seis mil millones de dolares, Este equipo estaba practicamente funcionando bien en todos los aspectos; su unica cuesti6n consistia en que no habra un sucesor para el Presidente de Division que estaba por retirarse.

En segundo lugar, los componentes del modelo del cohete corresponden bien can las cuatro etapas del de arrollo de los grupos establecidas pOl' Tuckman (1965). Segtin este autor, 1a formaci6n corresponde ala primera etapa que recorren los grupo . Los 11-

514 Quinta parte Hnbilidndesdellidernzgo

deres del equipo pueden ayudar a sus equipos a trabajar con exito a craves de esta etapa al enfocarse en los componentes de Mision y Aptitud del modelo del cohete. Tuckman establecio que los equipos despues recorren una etapa de tormenta, durante la cual los lideres de los equipos deben concentrarse en los componentes de Nonnas y Aceptad6n del modelo en cuestion, Los lideres de los equip os deben enfocarse en la Potencia y Ia Moral que corresponden a la Ease normalizaci6n de Tuckman y al componente de Resultados del modelo del cohete que equivale ala etapa de desempefio de Tuckman.

Formacion de un equipo en la cima

Los equipos ejecutivos son distintos

_ plicacion de habilidades individuales y habilidades de equipo Lecciones de tipo telegram a

En cierta forma, los equipos ejecutivos son sernejantes a otros equipos, Por ejemplo, asi como cualquier otro grupo de ejecutivos experimentados que han en£rentado una crisis terrible y sobrevivieron se observara que el trabajo en equipo fue esencial para su supervivencia. En breve, cuando el trabajo en equipo es dilicil, tad as las lecciones de la seceion anterior a plican. De manera mas especifica, para ser realmente ca paces de beneficiarse de una intervention para formacion de equipos, los miembros individuales deben sentirse a gusto can sus propias fortalezas y debilidades Y con las de sus compafieros, Pero esto permite que surja una pregunta: si todo esto es cierto, tpor que incluimos una secci6n adicional acerca de la formacion de equipos para aquellos equipos de jerarqufas superiores? Esto se debe a que hay dos diferencias criticas entre 1a mayor parte de los equipos y los "equipos que estan en 1a cima", mismas que deben recibir atenci6n especial.

Los equipos ejecutivos son distintos

De manera contraria a otros tipos de equip os de trabajo, no todo e1 trabajo de nivel ejecutivo requiere que todo (induso partes) del eqnipo este presente. Un ejemplo podrfa incluir la investigaci6n aeerca de los equipos que hemos estudiado, tripulaciones aereas que volaban un bombardero B-1. E.stos son equip os de cuatro personas que comprenden un comandante de aeronave, un copiloto, Lffi ofieial de sistemas ofensivos y un oficial de sistemas defensives en los que eada individuo tiene responsabilidades propias del ejercicio de bombardeo que observamos. Era esencial que el equipo trabajara de manera conjunta para lograr Ia mision, Todos ternan los componentes de un verdadero equipo (una meta compleja y a manera de habilidades diferenciadas, contaban con 1a interdependencia) de forma que ninglin individuo que actuara solo podria haber logrado el exito. Sin embargo esto siempre sucede en el caso de los equipos ejecutivos.

Como observe Katz.enbach (1998), muehos de los retos de liderazgo superior no requleren demasiado trabajo en equipo. Incluso, muchos de los retos propios del liderazgo superior constituyen verdaderas oportunidades de equipo que no requieren ill garantizan 1a participacion de todos los que estan o£iciabnente en el equipo. De heche, un "equipo que este en 1a cima" de manera oficial en raras ocasiones funciona de forma conjunta e involucra a todos los miembros formales, Asi, el verdadero truce para los equipos ejecutivos consiste en tener la capacidad de apliear tanto las habilidades tecnicas como las individuales, que fue 10 que probablemente logr6 que los individuos fonnaran parte del equipo en primer lugar las habilidades requeridas para realizar un trabajo de equipo de alto desempefio cuando se presentase una situacion de equipo por si misma,

Habilidades aumw1ffas de tidaazga 515

Aplicaci6n de habilidades individuales y habilidades de equipo

Hay dos requisites fundamentales para sufuncionamiento adecuado. Primero, uno debe tener las habilidades de diagn6stico necesarias para discernir cuando el reto que se presenta involucra una situac:i6nindividual 0 una situaci6n de equ.ipo. Entonces, se requiere que los lideres "marquen la pauta" cuando se presente una situacionde equipo. Es decir, por ejemplo, cuando la presi6n para tener resultados se i.ntensifica, se trata de no retroceder a los modes tradicionales para la asignaci6n de trabajo a un individuo (por ejemplo, unmiembro de un equipo que esta en la cima), sino permitir que el equ.ipo complete el trabajo como un equipo. De nuevo, Katzenbach (1998) declar6 esto con claridad:

Algunos grupos de Iiderazgo, por supuesto, se dirigen al lado contrario, intentan

formar a un equipo alrededor de las oportunidades de desempeno que no requieren

una metodologfa de trabajo en equipo, De hecho, la importancia creciente que quienes proponen un equipo han colocado en las "organizacion es basadas en equipo" verdaderas frustraciones conforme los grupos de liderazgo superior intentan tener una l6g:ica acerca

de los buenos instintos delliderazgo ejecutivo a la vez que consumen sutiempo en la formacicn de equipos que no tienen un proposito de desempefio. El catalizador del desempeno de los equipos verdaderos que se eneuentran en la cima no significa sustituir al liderazgo ejecutivo con equipos ejecutivos: sino ser riguroso acerca de la distinci6n entre las opornmidades que requieren de los esfuerzos de un solo lider y aquellas que requieren de los esfuerzos de un equipo y ap1icar 1a disdplina que vaya acorde con esta decision,

Para resumir este punto, los ejecuti os no siemprenecesitan formar parte de un equipo para ser efectivos. Pero ruanda necesitan desempefiarse como un equip 0, las mismas lecciones de la formaci6n de equipo que se presentaron antes pueden ser muy iitiles para ayudarles a fomentar su desempefio de equipo.

La segunda diferencia en los equipos ejecutivos es que elias tienen la oportuni.dad que fiUY poens tienen para fomenter el trabajo en equipo por media de su organizaci6n. Can base en nuestra experiencia, solamente un equipo ejecutivo puede modificar los sistemas organizacionales, Recuerde en un capitulo anterior de este libra deseribimos el modelo de liderazgo pm"a la efectividad de los equipos y se mencion6 en ese momenta que habia cuatro cuestiones de sistemas criticos para el desempeno de un equipo. Estes sistemas se encontraban todos en el myel organizacional y consistian en sistemas de recompense, de educaci6n, deinformacion y de control. El impacto de estes sistemas puede ser tan amplio a 10 largo de la organizaci6n completa que un ligero eambio en cualguiera de los sistemas puede tener un imp acto monumental en la organizaci6n. En cierto sentido entonces, el equipo ejecutivo tiene dentro de BU controlla autoridad para esparcir "la fonnaci6n de equipos" de manera muy distinta a la que hem os presentado en este punta. iS6lo considera el impacto de modilicar un sistema de compensadones (un elemento del sistema de recompensa) de un plan que esta basado en un bono individual a un plan que esta basado en un bono grupal!

Lecciones de tipo telegrama

Por Ultimo, en la experienc:ia de trabajar can ejecutivos hemos aprendido que los lideres en.este ill vel tienen que aprender algunas Ieceiones importantes acerca de la formacion de equipos j la cima. Richard Hackman, al preparar una enorme tarea editorial para que mumas personas produjeran un libra coherente (por admision prapia, no es la mejor de las tareas para realizar en equipo), reuni6 a los diversos autores en un centro de conferencias.

516 Quinta parte Habilidades del/irlemzgo

Uno de los participantes es uno de los autores de este libra (ReG) y recuerda una tarea por demas Irustrante al intentar reunir una simple lista de los pasos que debian hacer para asegurar que el equipo se desarrollara bien. En este proeeso arduo se le antaron los animus y se volvio evidente que nunca surgiria algo semejante a "Irabajo en equipo para tontos" pero alga aparte de esto S1 comenz6 a surgir, Result6 claro que algunas de las conductas que los Jideres adoptaron podian virtua1mente garanti.zar el fracaso de sus equipos. Aunque no era nuestra intenci6n, este experimento aporto muehisimas lecciones. Una version condensada de estas lecciones, conocidas como "telegrama" por Hackman (1990) eonduyen nuestros comentarios acerca de 1a formaci6n de equipos en la cima.

Telegrama 1: llame equipo a In unidad de desentpeiio, pero en realidad.

administre a los iniegrantes como indioiduos

Una manera de conformar el trabajo es asignar responsabilidades especi£icas a individuos especificos y despues coreogra£iar las actividades de los individuos de manera que los productos se condensen en un producto de equipo. Una estrategia que contrasta con esta ultima consiste en asignar la responsabilidad a un equipo completo y despues dejar que los miembros decidan entre ellos c6mo es que procederan para lograr este trabajo. Mientras que cualquiera de estas estrategias puede ser eficaz, se debe seleccionar una de ellas. Un modelo mixto es que a las personas se Ies dice que forman parte de un equipo pero son tratadas como individuos con sus propios trabajos especifieos, 10 que envia senales mezcladas a los integrantes con la probabilidad de que todos se confundan y que a largo plaza no haya tm buen desenlace.

Para incrementar Los beneficios del trabajo en equipo, unc debe en realidad formar un equipo. Llarnar a una serie de personas en equipo exhortarles a trabajar de manera conjunta no es suficiente. En su lugar, se debe tamar una acci6n explicita para establecer las fronteras del equipo, para definir Ia tarea como una en la que los integrantes son responsables de manera colectiva y dar a los zniembros la autoridad necesaria para administrar tanfh procesos internoscomo las relaciones del equipo con las entidadesexternas como 10 son los dientes y los com P aft eros de traba jo, Una vez que esto se realice, la cond ucta de Ia administracion y los sistemas organizaeionales pueden modilicarse poco a poco conforrne sea necesario para dar apoyo al trabajo en equipo,

Telegrama 2: desarrotle un balance inapropiado de autoridad

El ejercicio de la autoridad crea ansiedad, espedalmente cuando uno debe balancear entre la asignad6n de 1a autoridad del equipo para algunas partes del trabajo sin eliminarla para las otras partes. Debido a que tanto los gerentes como los miembros de los equipas tienen la tendencia a sentirse incomodos ante tale situaciones, quiza sea una tareaque se les "expliquen" las cosas. Algunas veces €I resultado es asignad6n que aplica de hecho a toda la autoridad del equipo, 10 que puede resultar en anarquia 0 en un equipo que

e dirige en Lilla direcci6n incorrecta. En otras ocasiones, los administradores conservan practicamente toda la autoridad, dictaminan los procedimientos de trabajo con detalle a los integrantes en equipo y en el proceso adquieren rnuchas de las ventajas que pueden obtener del trabajo en equipo. En ambos cases, las ansiedades que acompanan un modelo mixto seran reducidas, pero a costa de la eficacia del equipo,

Es dificil lograr un buen balance entre 1a autoridad de la administracion y la del equipo. Incluso simplemente decidir cuanta autoridad se proporcionara al gropo y cuanta se conservara para 1a administracion noes suficiente. De igual importancia son los dominios de la autoridad que son asignados y conservados. Nuestros descubrimien-

Hnllil idtldl!5 trtNl uzadt15 de lidernzgo 51 7

tos sugieren que los administr:adores deben ser insistentes acerea de ejercer su autoridad en manto a la direcci6n, es decir, el estado general al que el equipo debe .Ilegar y todas las restricciones que estan fuera de los Iimites sabre la conducta de los equip as, las casas que el equipo siempre debe hacer 0 deberia ser. Al mismo tiempo, .los administradores deb en asignar al equipo La autoridad eompleta para losmedios que deben utilizar y can ella poder lograr el trabajo. Ademas es neeesario hacer 10 que sea posible para asegurar que los integrantes del equipo comprendan y aeepten laresponsabllidad que tienen en cuanto a las decisiones que tomen aeerca de la rnanera en que ejecutan su trabajo.

Pocas conductas adminlstrativas tienen mas consecuencias a largo plaza en los equipas que aquellas que tienen que ver can la division de autoridad entre los adrninistradores de los equipos. Se requiere deft-a habilidadpara lograresto bien y esta es una habilidad que tiene componentes ernocionales y conductuales asi como cognitivos. Tan s610 conocer las reglas para dividir la autoridad es insuficiente, uno necesita cierta priictica para aplicar esas reglas a aquellas situaciones en donde la ansiedad, incluso

. la propia, tieneIa probabilidad de set elevada. Esto representa un reto especialmente diffcil para los administradores que se encuentran en las etapas ternpranas de vida de LUl equipo (cuando los administradores con freeuencia se ven tentados a otorgar mucha autoridad) y cuando los procedirnientos se vuelven mas diftciles (cuando la tentaci6n consiste en retomar la autoridad demasiado pronto). La administracion de las relaciones de autoridad con los equipos de desempefio de tareas, es sin duda alguna una cond.icj6n parecida a Ia de caminar sobre una tabla de madera e in ten tar balancearse sobreella y nuestra evideneia sugiere que se necesita una buena medida de conocirniento, habilidad y perseverancia pa.ra evitar caerse,

Telegrama 3: reunir a un gmpo grande de personas, decirles en terminos generales 10 que se tiene que hacer y dejarles "encargarse de los detalles"

De formatradicional, los disenos de trabejo eniocados a los individuos estan plagados de estructuras de restriecionss que 5e han acumulado can los MOS para rnonitorear y controlar la conducta del empJeado. Cuando losgrupos estan acostumbrados a desempefiar e.ltrabajo, talesestructuras tienden a verse como irnpedimentos buroeraticos para e1 funcionarniento del equipo. De esta forma, as! como los gerentes in ten tan algunas veces (err6nearnente) de facultar a Ins equi.pos a reivindicarles tada autoridad, algunos intentan deshacerse de las eeracteristicas disfuncionales que encuentran en las estructuras crganizacionalesexistentes al eliminar todas las estructuras que puedan. En apariencia, 13 esperanza esta en que al eliminar lasestructuras se Iiberara a los equipos y se permitira a los miembros que trabajen de forma conjunta y eficaz,

Los administradores que mantienen esta posture can frecuencia necesitan proporcionar a los equipos menos estructuras de las que requieren, Las tareasse definen unieamente en terminos vagos, generates. La composici6n de los grupos es poco clara 0 fluida .. Los Iirnites para la autoridad del equipo se mantienen deliberadamente ambiguos. La creencia no declarada es que hay aJguna magia en el praceso de interaocion del grupo y que at trabajar juntos, los miembros evolucionaran cualquier estructura que elequipo requiem.

Esta es una esperanza £alsa; no hay tal magia. Sin duda alguna, nuestros descubrimientos sugieren 10 contrario: los gntpos que tienen estructuras apropiadas tienden a desarrollar procesos internes unicos. Por un Iado los grupos que tienen las estructuras apropiadas tienen 13 tendencia a desarrollar procesas de interaccion internes saludables, mientras que aquellos con estructuras insuficientes tienden a enfrentar problemas en los

518 Quinta parte Hnbilidadesdelliderazgo

procesos. Lo que es peor, los procesos de capacitacion y consulta tienen poca probabilidad de resolver estes problemas, precisamente porque tienen su raiz en la estructura del equipo. Para que los miembros aprendan a interactuar dentro de una estructura fallida o poco especifica, necesitan nadar en contra de una corriente muy fuerte,

Telegrnma 4: especifique los obietiooe del equipo que represenian un reio,

pem escaiime en el apenjo organizacional

Incluso si un equipo de trabajo cuenta con una estructura que se compromete con la direccion, su desernpefio puede ser demasiado amargo, 0 por 10 men os, estar debajo del potencial del grupo si el equipo no cuenta con el apoyo debido. Los equipos en aquellas organizaciones donde hay un compromise elevado ("'valton, 1985) y son victimas de este telegrama cuando se les proporcionan objeti '05" estrechos" y no asi los medias para lograrlos; su entusiasmoinicial pronto cambia a desilusion.

o es una pequefia empresa e1 proporcionar este apoyo a los equipos, especialmente en aquellas organizaciones disenadas para apoyar el trabajo de los individuos, La politica de compensacion corporative, par ejemplo, puede no tener provision alguna para los bonos en equipo y sin duda, puede prohibirlos de forma expl1cita. Los departamentos de Recursos Humanos pueden detectar las necesidades de capaeitacion para los individuos y proporcionar curses de primer nivel para satisfacer esas necesidades, pem la capacitaci6n en las habilidades de equipo puede no estar disponible, Los sistemas de evaluacion del desemperio que existen, que pueden ser los mas modernos para medir las contribuciones indiv iduales, tienen probabilidad de ser completamente inapropiados para evaluar y recompensar eltrabajo que realizan los equipos. Los sistemas de informacion y de control pueden proporcionar a los adrninistradores los datos que necesitan para monitorear y controlar los procesos de trabajo, pero pueden no estar disponible 0 ser apropiados para usarse con los equipos de trabajo.

Por Ultimo, los recursos del material que son esenciales para el trabajo pueden haber sido prescritos para quienes originalmente 10 disefiaron ypuede no ser un prncedimiento para un equipo de manera que este asegure una configuracion especial de recUISOS si es que necesita ejecutar una estrategia particular de desempefio que ha desarrollado.

Para alinear a los sistemas organizaeionales existentes con las necesidades de los equipos, con frecuencia se requiere que los adrninistradores ejerzan autoridad e influencia haria los niveles superiores j laterales dentro de la organizacion.

Una organization establecida para proporcionar a los equipos todo el apoyo para su trabajo es notoriamente distinta de aquellas en donde los sistemas y las politicas estan disefiados para apoyar y controlar el trabajo individual}' muchos administradores pueden encontrar el prospecto como un cambio haria una organizacion orientada a los grupos, tanto dilici1 como quizas incluso vagarnen te .revolucionario.

Es dificil proporeionar un buenapoyo organizacional para los equip os que desarrollan tareas, pern por 10 general vale la pena el trabajo, E1 potencial que puede tener un equipo bien dirigido, bien estructurado y bien apoyado es tremendo. Incluso, tropezar con tales obstaculos de apoyo organizacional, es quiza 10 mas triste entre tOd05 los fracases de 10.5 equipos, Cuando un grupo esta entusiasmado acerca de su trabajo y ha hecho todo 10 necesario para ejecutar su mision de manera exitosa, es en especial triste fracasar solo porque los apoyos organizacionales que se necesitaban no se pudieron tenet, Es como haherse vestido para una ocasion especial y estar listo para if, solamente para que el automovil se le descomponga en el camino.

Halrilidndes troiIllzndas de: lidem zgo 5 1 9

Telegroma 5: considere que los miembros ya tienen. todas las compeiencias que necesiian pam trabaiar bien C01l1O Ult equipo

Una vez que un equipo se ha lanzado y esta Iuncionando bajo su propio ritmo, algunas veces los administradores pueden pensar que el trabajo esta realizado. Como hemos visto, existen sin duda buenas razones para proporcionar a un equipo el espacio necesario para que realice el negocio a su man era : las intervenciones deficien tes par parte de los gerentes bloquearon el trabajo de mas de un grupo en el curso de nuestra investigaci6n. Sin embargo, una instancia administrati a estricta tambien puede limitar la eficacia de un equipo, en especial cuando los miembros no cuentan can las habilidades necesarias ni la experiencia en el trabajo en equipo.

Planeacion del desarrollo

Conducci6n de un analisis GAPS

Identificar y establecer prioridades para las necesidades del desarrollo: brechas del GAPS

Eliminaci6n de las brechas: establecimiento del plan del desarrollo Reflejo en el aprendizaje: modificaci6n de los planes de desarrollo Transferencia del aprendizaje a los entornos nuevas

Cambie antes de que tenga que hacerla.

Jake Welch, Director Eiecutioo de General Electric

La planeaci6n del desarrollo es un proceso sistematico de Iormacion del conocimiento y de la experiencia para modificar una conducta. Dos personas que han heche una considerable investigaci6n sobresaliente en el proceso de planeaci6n del desarrollo son

... Peterson y Hicks (1995). Estos dos investigadores creen que la planeaci6n del desarrollo consiste en cinco fuses que estan interrelacionadas. La primera fase en la planeaci6n del desarrollo es identificar las necesidades del mismo. Aqui quienes practican elliderazgo identifican sus rnetas profesionales, evahian sus habilidades de acuerdo con sus metas profesionales, buscan retroalimentaci6n acerca de Ia manera en la que su conducta afecta a los demas, y revisan los estandares organizacionales correspondientes a sus metas profesionales. Una" ez que han reunido esta informacion, la segunda fase consiste en analizar estes datos para identificar y establecer prioridades en cuanto a las necesidades de desarrollo. Las necesidades de desarrollo que sehan constituidc como prioritarias se utilizan para crear un plan de desarrollo con un buen enfoque y con posibilidades de lograrse, 10 que corresponde ala tercera fase de este proceso. Para asegurar un cambio permanente en la conducta, el plan por SI mismo utiliza muchas de las tecnicas acerca de las mejores practicas descritas antes en el capitulo 8. Algunas de estas practicas incluyen contar con un plan limitado a no mas de dos 0 tres objetivos, que capitalizanlas actividades dentro del trabajo y que incorporan multiples fuentes de retroalimentaci6n. La cuarta fase en la planeacion del desarrollo es revisar con reguJaridad el plan, reflejar los aprendizajes y modificar 0 actualizarlo conforme sea apropiado, Como es de esperar, el modelo de naccion-observacion-reflexion (AOR), que se describi6 en el capitulo 3, es un componente fundamental durante esta fase del proceso de planeaci6n del desarrollo. La Ultima fase en la planeacion del desarrollo eonsiste en transferir el aprendizaje a nne os enternos. S610 porque la persona que practique elliderazgo puede delegar con exito las activi-

520 Qu in ta parte Habilidn.d15 del /jdemzgo

FIGURA PD.l Una muestra de un analisis GAPS.

FUEntes: D. B. Petersen y M. D. Hicks, I..wiu as Cmd. ,Unneapolis::

PeJ:SmIJleL Decisions illtemarioruJ, 1996)

y G.]. Curphj, CaTmamllJmolopme>.1 rimming Wu1bJwp; Pll1m,mg fur I"divililldl fJen,tupm,~'1 (Mi.nneapo!i;;; Personnel Decisions Intematiorutl,1m).

Metasi Tal en ros.

iA dende quiere ir? ,Que puede hacer ahora?

~------------------------------------

PIlSO 1: Objetivos profesionales:

Estrategias profesinnales:

Paso 2: ,Que fortalezas tiene para sus objetivos profesionales?

Pa..'lJ 3: lCwiles necesidades de desarrollo necesi ta su perM?

Es tID dares:

iQu~ espera su jefe 0 la organization?

Pen:"pdones:

,-Como le ven los demas?

Paso 5: Expectativas:

-----------------------------------~.

Paso~: Re,-ultados de Iii revision de desempeno y de 360 grados

y retroalimentacicn de 'p"rte de otros:

• Cmnpaiiems

• SlIbcmiillud05

dades a un equipo de tres personas puede no significar que el puede delegar las tareas o utilizar con eficacia a su personal cuando controla a un grupo de 25 personas. En ese caso, el Iider necesitara construir y expandir sus habilidades de delegaci6n que aprendio cuando dirigia a un grupo mucho mas pequeiio. Estas cinco fases estan bien fundamentadas en la investigacion, Hazucha, Hezlett y Schneider (1993), Peterson (1993b) }' Hezlett y Koonce (1995) demuestran que cerca de 75% de las personas que practican el liderazgo y que han adoptado estas £ases tuvieron exito en rnodificar las conducras de manera permanente 0 en desarrollar nuevas habilidades. Debido a que estas cinco fases son tan importantes en elproceso de planeacion del desarrollo, el resto de esta secci6n describira cada Iase con mayor detalle.

Conducci6n de un analisis GAPS

1.,.;1. primera fase en el proceso de planeaci6n del desarrollo consists en conducir un analisis GAPS (de Goal, Abilities, Perceptions y Standards) (Metas, Talentos, Percepciones, Estandares). Un analisis GAPS ayuda a quienes practican elliderazgo a recopilar y categorizar toda la informacion pertinente a la planeacion del desarrollo. Una muestra del analisis GAPS para un ingeniero que trabaja en una compania de manufacture puede encontrarse en la Figura PD.l. Este individuo desea ser promovido a un puesto de supervisor de primera linea dentro del siguiente afio Y toda la informacion pertinente a su promoci6n puede encontrarse en su analisis GAPS. Los cases especificos para conducir un analisis GAPS son 105 que se muestran a continuacion:

• Paso 1: Metas. El primer paso en un analisis GAPS es identificar con claridad 10 que usted quiere hacer y a d6nde quiere Ilegar con su carrera profesional en un afio 0 en un pericdo aproximado. Esto no significa ser prornovido de nivel, Un objetivo profesional alterno podrfa ser el dominie de su empleo actual, ya que es posible que haya sido promovido hace poco y avanzar al siguiente nivel no

Hnbilidlldes IIIJfIII.:mdll5 de lidemzgll 521

es tan importante en este memento. Otros objetivos profesionales pueden incluir asurnir mas responsabilidades en su puesto actual 0 incluso adoptar una tarea lateral en alguna parte de la compariia, asurnir una tarea en el extranjero, a redurn las responsabilidades de su empleo para obtener un mejor balance entre su vida y su trabajo.Este Ultimo objetivo profesional pue-de ser muy apropiado para aquellos llderes que apenas inician una familia 0 que se encargan de seres amados que tienen mala salud. Los dos aspectos mas importantes de este paso en el analisis GAPS son que quienes practican elliderazgo tendran mucho mas energia para trabajar en las necesidades de desarrollo que estan alineadas a sus metas profesionales y en muchos cas os a vanzar a1 siguiente ni vel noes una meta viable a particu larmente a tracti va. Este til timo punto puede ser verdadero en las organizaciones que hace poco se han reducido ell tamafio. Los puestos de gerentes en eonsecuencia son los que reeiben el impacto de los despidos masivos 10 que resulta que menos puestos esten disponibles para aqueUos que desean avanzar,

• Paso 2: Talentos. L-as personas traen consigo un modelo de fortaleza de necesidades de desarrollo para sus metas profesionales, Can los afios, usted puede haber desarrollado un conodmiento especializado 0 una variedad de habilidades que Ie han ayudado a ser exitoso en sus empleos anteriores y en el actual, De igual rnanera, con el paso de los aries usted rambien pudo haber recibido retroalirnentacion sabre aquellas habilidades que necesitaba desarrollar a sabre las conductas que necesitaba modificar. Los buenos lideres se conocen a S1 misrnos, con el tiempo Ilegan a conocer sus fortalezas, misrnas que necesitan balaneear y ademas conocen cuales son las ha:bilidades que necesitaban desarrollar.

• PasoB: Percepciones. El componen te de percepeiones en el modelo GAPS esta relacionado con e] impacto que tienen sus talentos, habilidades y los cornportamientos de los demas. lQuees 10 que los demas dicen acerca de sus diversos a tributes? [emiles son sus reacciones a sus fortalezas y a sus necesidades de desarrollo? Una gran manera de obtener esta informacion es pedir a los demas que Ie propercionen retroalimentacion 0 bien, por media de las revisiones de desempefio 0 de 105 instrumentos de retroalimentaci6n de 360 grados.

• Paso 4: Esidndare: EIUltimo paso en un analisis GAPS concierne a Iosestandares que tanto su jete como la organizaci6n han establecido para sus objetivos profesionales, Por ejemplo, su jefe puede decir que usted necesita desarrollar una habilidad para hablar mejor en publico, a para delega.-r, 0 para capacitar a los demits antes de que usted pueda ser promovido, De igual forma, la organizacion puede tener politicas que estab lezcan que las personas en ciertos puestos enel extr-anjero deben hablar muy bien el idioma native, 0 incluso pue-den establecer requisites edueativos 0 de experiencia para divers 05 empleos.

Cuando secompleta unanalisisGAPSes posible que sedescubra que no cuenta con toda la Informacion que necesita .. Sieste es el caso, entonces necesita obtenerla antes de completarel paso siguiente del proceso de planeaeion del desarrollo. Usted es el (mica que puede deddir sobre sus objetivos profesionales, pero puede solicitar el consejo de los demas en el sentido de ver si estes objetivos son realistas conforms a sustalentos, las percepciones de los demas y los estandares organizacionales. Fern puede descnbrir que sus objetivos a un ano son poco realistas conforme sus necesidades de desarrollo, 105 estandares organizacicnales 0 las oportunidades Iaborales, En este caso usted puede neoesitar eval uar

522 Quinta parte Hllbi/iriaries del /idem~go

FIGURA DP.2 Las brechas del analisis GAPS.

A donde desea if

En drinde se encuentra <>hOI<!

Me las

Fuentes; D. a. Peterson y M. D. Hicks, lmdrr II< Crudr {M"",,,,"polis:

Personnel Decisiuns lnt<!m.lciona1, 1996} yG.j.Curphr.

'Tfuo /.mdn;hip fHOO"Jf'1t1!Jll f'roooss "'<fum"'" (Minneapolis; Pa'S<IDJl"] Dedsfcns Imemeticnal, 1.9'J8).

Talentos

-+---lBredus?_

,--------,

P"n:;epdone.;;

Objetivos de desarrollo Posicion actual:

Posicion siguiente propuesta: _

de nuevo sus metas profesionales a considerar realizer algunos pasos profesionales que le ayudaran a cumplir SI.l objetivo, Si usted carece de informacion acerca de los de.mas cuadrantes, entonces puede pedirle consejo a su jefe 0 a los demas.cu yas opiniones Ie sean valiosas, aeerca de sus talentos, pereepciones 0 estandares organizacionales, El obtener tanta informacion actualizada y pertinente para su analisis GAPS Ie ayudare a asegurar que su plan de desarrollo este enfocado en objetivos de prioridad elevada.

ldentificar y establecer prioridades para las necesidades

del desarrollo: brechas del GAPS

Como se observ6 en la Figura PD.2, los cuadrantes de las Metas y Estandaresestan orientad os hacia el fuhuo; estoscuadrantes le piden que indigue a d6nde desea ir y 10 que su jefe u organizad6n esperan de las personas en esos puestos, Los cuadrantes de Talentos y Pereepciones se enfocan en el presente, acerca de cuales fortalezas y necesidades de desarrollo tiene en la actualidad y como estan afectando estes atributos a los demas. Considsrando 10 que usted tiene y a d6nde quiere ir, Lcurues son las brechas en su GAPS? lis decir, despues de observa.r tnda la tnformacion del analisis GAPS, l,cuales son sus mayores necesidades de desarrollovjY como deberian estarestablecidas las prioridades para estas necesidades de desarrollo? Usted necesita revisar la informaci6n del modele GAl'S, verificar los temas y patl'Ones subyacentes que existen, y determiner cuales conductas,

Habilidades aoanzadas de lidernzgo 523

conocimientos, experiencias, 0 habilidades seran las mas importantes para rnodificar 0 desarrollar si es que desea lograr SUE metas profesionales.

Eliminaci6n de las brechas: establecimiento del plan de desarrollo

Un analisis de las brechas del GAPS ayuda a quienes practican elliderazgo a identificar las necesidades de desarrollo de alta calidad pero no dicta 10 que los lideres necesitan hacer para superar estas necesidades. Un buen plan de desarrollo es como un mapa de caminos; describe can claridad el destino final, rnarca can detalle los pasos a puntas de revision internes, construye una retroalimentacion regular que ayuda a que las personas sigan en el camino, identilica en d6nde se necesitan recursos adicionales y construye un tiempo de reflexi6n de manera que las personas puedan revisar el progreso y determinar si es necesaria una rota alterna. Los pasos especificos para la creaci6n de un plan de desarrollo de alto impacto son los siguientes:

• Paso 1: Objetivos pro/eswllnles y de desarrollo. Su objetiv 0 pro£esional viene directa-

. mente del cuadrante de las Metas del analisis GAPS; es donde usted quiere estar 0 10 que usted quiere estar haciendo en su carrara en un ano 0 en algun momenta en el futuro. El objetivo de desarrollo proviene de su analisis de las brechas del GAPS; deberia ser una necesidad de desarrollo de alta calidad que concierne a su objetivo profesional. Las personas deberian estar trabajando en no mas de dos 0 tres necesidades de desarrollo al mismo tiempo.

• Paso 2: Criterios para el exito. l,Que Ie pareceria si usted desarrollara una habilidad en particular, y la experiencia tecnica, a modificar la conducta delimitada en su objetivo de desarrollo? Este puede ser un paso dificil en la planeac:i6n del desarrollo, en especial con las habilidades "mas finas", tales como escuchar, administrar el conflicto, a construir relaciones con los dernas,

• P(l50 3: Pasos de accum. El enfoque de un plan de desarrollo deberia ser especifico, quienes practican elliderazgo con pasos en el trabajo tendran que superar su nece-

...

sidad de desarrollo. Sin embargo, algunas veces es diffcil que los lideres piensen en

pasos laborales para poder superar SlIS necesidades de desarrollo. 'Ires excelentes recurs os que proporcionan acci6n laboral para superar una variedad de neeesidades de desarrollo son dos libros, The Successful Mallager's Handbook (Davis, Skuhe, Hellervik, Gebelein y Sheard, 1996) y Far Your Improvement (Lombardo y Eichinger, 1996) y el software DevelopMentol' (PDT, 1996). Estes tres recurs as pueden parecerse al menu de un restaurante en el hecho de que proporcionan a quienes practican elliderazgo una amplia varied ad de pasos de acci6n para superar casi cualquier necesidad de desarrollo.

Paso 4: A ql!iel1 inoolucrar y eoaluar nueoamenie las [echas. Este paso del plan de desarrollo involucra retroalimentacion, l,de quien quiere obtenerla y con cuanta frecuencia desea obtenerla? Este paso en el plan de desarrollo es importante porgue Ie ayuda a mantenerse enel camino. lSe estan notanda sus esfuerzos? l,Percibe la gente alguna mejeria? lEs necesario hacer las casas que necesita de manera diferente? l, ecesita enfocar de nuevo sus esfuerzos?

Paso 5: Expanda Ins tnreas. Cuando las personas re£1ejan 10 que han aprendido mejor, con frecuencia hablan de situaciones donde sentian que la situaci6n les excedia. Bstas situaciones e.xpanden su conocimiento de habilidades y con frecuencia son extrernadamente benefices para el aprendizaje. Si usted sabe de una tarea potencial, como una .fuerza de tareas, un equipo de reali-zaci6n de proyectos, una tarea rota-

•

•

524 Quinta parte Hnbilidadcs delliderQzgo

cional, eso enfatizarfa el conocimiento de las habilidades que usted necesita desaHollar y que le permiten acelerar su aprendizaje, de manera que 10 pueda incluir en su plan de desarrollo.

• Paso 6: Recursos. Can frecuencia las personas encuentran util leer un Iibro, asistir a un eUl"SO 0 ver un programa grabado en video para obtener canocimiento fundamental acerca de alguna necesidad en particular que desea desarrollar, Estos metodos por 10 general describen los pasos de c6mo llegar a contar con cierta habilidad 0 conducta.

• Pa 07: R.ejlejarse con un compaiiero. De acuerdo al modele de accion-observacion-reflexion descrito en el capitulo 3, las personas deben rev isar de manera periodica su aprendizaje y su progreso con un companero. 1..<1 identidad de este no es importante en particular, mientras que usted COMe en su opinion y este se encuentre familiarizado con su situaci6n laboral y plan de desarrollo.

Reflejo en el aprendizaje: modificaci6n de 105 planes de desarrollo

Asi como el plan de desarrollo es un mapa de caminos, esta fuse de la planeaci6n del desarrollo ayuda a los lideres aver si el destine final es todavia el correcto, a si una ruta alterna seria mejor 0 si hay necesidad de tener mas recursos y eq u.ipo. Refleja I SU aprendizaje can un compaiiero tam bien es una forma de compromise publico y las persona que asumen compromises piiblicos tienen mucho mas probabilidad de curnplirlos. Considerar todas las casas, en la mayor parte de los casas es quiza 10 mejor para la revision periodica con su jeJe. Su jefe no debe mantenerse en la oseuridad respecto a s U desarrollo y la revision regular de SU progreso que lleva a cabo con el ayuda a asegurar que no haya sorpresas en su evaluacion de desempeno.

Transferencia del aprendizaje a los entornos nuevos

La Ultima fuse en la planeac.i6n del desarrollo concierne al desarrollo constante. Su plan de desarrollo es lU1 documento "vivo"; debe ser modificado, cambiado y actualizado conforme usted'aprende de sus experiencias, recihe retroalimentacion, adquiere ciertas habilidades y supera las necesidades de desarrollo que forman parte de BU objetivo. Existen basicamente tres maneras de transferir el aprendizaje a nue os entornos. La primera de ella. consisre en actualizar de manera consistente su plan de desarrollo. Otra forma de fomentar su aprendizaje es par media de la pnktica de las habilidades recien adquiridas en LU1 ambiente nuevo. La Ultima forma para refinar sus habilidades es capac.itar a otros en el desarrollo de aquellas habilidades que adquiri6 hace poco. Avanzar del raj estudiantil a Ia del profesor es una exceIente forma de reforzar su aprendizaje,

Jim Kauzes y Barry POSHer

Credihilldad

Los dos componentes de la credibilidad Formaci6n de la experienc:ia

Formaci6n de Ia confianza

Experiencia multiplicada por confianza

Los lideres saben que rnientras sus posiciones proporcionan calidad, su conducta les permite obtener respeto. Los lideres seran los primeros. Ellos establecen el ejemplo y el compromise mediante sus aeciones simples y cotidianas que crean el progreso la velocidad.

Hnbilidndes aoanzadas de Iidemzgo 525

Las entrevistas con miles de seguidores asi como los resultados para mas de medio mili6n de informes de retroalimentaci6n de 360 grados indican que la credibilidad puede ser uno de los componentes fundamentales del exito y la eficacia delliderazgo (Kousez y Posner, 1987, 1996; PDt 1992). Los empleados que trabajan pa ra lideres que se pensaba eran creible estaban dispuestos a trabajar mas tiempo, a tener un sentido de propiedad en la empresa, a sentirse involuerados en el trabajo de forma personal y tenian una menor probabilidad de abandoner la compaiiia en los siguientes dos afios (Kousez y Posner, 1996). AI considerar las dilicultades que las compafiias tienen para encontrar y conservar a lideres y empleados con talento, asi como la funcion que el capital intelectual y la Iortaleza de los escafios desempeiian en el exito organizacional. parece que la credibilidad tendria un impacto de la linea inferior de rnuchas organizacione . La credibilidad se parece de cierta manera alliderazgo en el sentido de que muchas personas tienen ideas aeerea de 10 que la credibilidad e-s (0 no es), pero es posibJe que no haya rnucho consenso acerca de una "verdadera" definici6n de la credibilidad. Esta secci6n definira 10 que creernos que es la credibilidad, presentara los dos componentes de La misrna y explorara 10 que quienes practican el Liderazgo pueden hacer (y evitar haeer) si es que desean fornentar su credibilidad.

Los dos componentes de la credibilidad

La credibilidad se puede de.finir como la habilidad para Inspirar confianza en los dermis. Los Iideres can niveles elevados de credibilidad se consideran eonfiables; tienenun sentido s6lido de 10 que esta bien y de 10 que esta mat defienden 10 que creen, protegen la informacion confidencial, motivan comentarios eticos de negocio y de cuestiones laborales y dan seguimiento a los compromises. Algunas veces los lideres deshonestos, los lideres carismaticos personalizados 0 las personas que ejercen la autoridad, pueden a1 principio ser considerados como personas que cuentan con credibilidad, pero sus intereses egocentricos por 10 general se haeen evidentes con el tiempo. La credibilidad esta conformada de dos componentes, que incluyen la experiencia y la confianza, Los seguidores no tomaran el ejemplo de los lideres si estos no saben de 10 que estan hablando, De igual forma los seguidores no confiaran en 10 lideres si sienten que se esta filtrando informacion confidencial, si los Iideres no estan dispuestos a defender las cuestiones mor-ales 0 si no dan seguimiento a sus prornesas, Muchos de estes componentes de Ia credibilidad ya se han comentado en las secciones "Formacion de la competencia h~cnica", "Pormacion de relaciones efectivas con los superiores" y "Formacion de relaciones efectivas con los companeros". La que se presenta a continuad6n es una vision general y breve de las tres habilidades, as! como algunas consideraciones adicionales que pueden ayudar a quienes practican el liderazgo a fomenter su credibilidad.

Formaci6n de la experiencia

La experiencia consiste en Ia competencia tecnicaasi como el conocimiento organizacional e industrial, de manera que Ia formaci6n de la experiencia significa incremen tar sus conocimientos y habilidades en estas tres areas. La formad6n de la competencia tecnica, que se describi6 antes en esta parte tiene que ver can incrementar el conocimiento y el repertorio de conduetas que uno puede traer consigo para completar una tarea can exito. Para formar la competencia te.cruea, quienes praetican elliderazgo dehen deterrninar la manera en que su trabajo contribuye a la vision general de la campania u organizaci6n, ser un expecto en el trabajo pOI media de Ia capacitaeion formal a al enseriar a otros y buscar oportunidades que permitan ampliar 5U experiencia tecnica,

526 Quinta parte Habijidades del lidemzgo

Sin embru:go,la Iormaci6n de la experiencia es mucho mas que la eompetencia tecnica, Los lideres rambien necesitan conocer la cornpania y Ia industria en Ia que estan, Muchos seguidores no s610 buscan a lideres que les ayuden a desarrollar sus habilidades, sino tambien busean a aquellos Iideres que les proporcionen algtin contexte para los sucesos organizacionales, industriales y dernercado. La Iormaci6n del conocimiento propio organizacional 0 industrial puede ser tan importante como la formaci6n de la competencia tecnica. Sin embargo, las maneras en las que quienes practican elliderazgo forman estas dos bases de conocimiento es en cierta forma distinta de la formaci6n de la competencia tecnica.

La formaci6n de Ia competencia tecnica con frecuencia asume una metodologia mas practica para el desarrollo, pero esto es diffcil cuando se intenta format un conocimiento organizacional 0 industrial. Una rnanera de Iormar su conocimiento organizacional a industrial es que de forma regular se lean periodieos relaeionados con Ia industria, informes anuales, The Wallstreet Journal, Fortune, Inc., 0 diversos sitios Web. Muchos lideres invierten 5 a 10 horas por semana en Iormar su conocimiento industrial y organizacional por medio de esta metodologia. Obtener un mentor 0 ser capacitado por su jete es otra forma de obtener estas bases de conocimiento. Varias personas que practican elliderazgo han asumido tareas en donde trabajan con proyectos especiales can ejecutivos experimentados. Can irecuencia estas tareas les permiten trabajar de cerca con los ejecutivos y par medio de este contacto entienden mejor el panorama competitive, la historia de la organizaci6n las estrategias empresariaJes ademas de Ia politics organizacional. Lo mas importante es que su aprendizaje no termina cuando obtiene su titulo, sino que en murhas formes, apenas ha comenzado.

Par ultimo, es importante recorder que el poder experto es mucho mas que la experiencia. Como se observe antes, algunos Ilderes obtienen un afio de experiencia en till trabajo de cinco afios, mientras que otros obtienen experiencia de cinco aims despues de un afic de trabajo. Los Iideres que obtienen mayores beneficios de su experiencia can regularidad comentan que han aprenclido can un compaiiero y regularmente actualizan sus planes de desarrollo como resultado de estes comentarios.

Formaci6n de la confianza

El segundo componente de Ia credibilidad es 1a formaci6n de la confianza,1a que puede clasificarse en aclarar y comunicar sus valores, y £omentar las relaciones con los demas. En muchas formas elliderazgo es un ejercicio moral. Por ejemplo, una de las diferencias fundamentales entre los lideres carismaticos y los transformacionales es que estos ultimos basan su vision en sus valores propios y los de sus seguidores, mientras que 10 primeros basan su vision en sus necesidades personaJes quiza egoistas. Contar con un sistema de valores s6lido es un componente importante para el exito delliderazgo conforme al modelo de bloques de formaci6n de habilidades. Debida la importancia de 10 \ alores y las relaciones en la Iormacion de Ia confianza, el resto de esta seccion explora estos dos temas con mayor profundidad.

En el capitulo 6 se definieron los valores como conductas 0 estados generali2ado, que uri individuo considera imp or tantes. Sin embargo sin eonsiderar que los lideres toman decisiones eticas y existen reglas organizacionales, las diferencias en los valores entre Ios lideres y seguidores pueden ser diliciles de discernir, Debido a que las personas trabajan con los valores bastante arraigados como si los ruvieran tatuados en la frente, los demas hacen inferencias acerca de los valores de un !ider con base en sus comportamientos cotidianos (de igual manera es importante la ausencia 0 carencia de ciertas conductas cotidianas). Lamentablemente, en rnuchos casos los comportamientos cotidiano

Habilidade; IlOOllzadll5 de lidemzgo 527

de un lider pueden no estar alineados con sus valores personales; no viven su vida (por 10 menos en el trabajo) de manera congruente con sus valores.

Un ejemplo de un lider que no vive su vida conforme a sus valores puede ilustrar esta afirmaci6n. Un ejecutivo con una empresa de patroleo y gasolina era responsable de la exploraci6n (por ejemplo, de la excavaci6n) en el occidente de Canada. Debido a que el pensaba que el descubrimiento de un campo petrolero nuevo era el ancla para el exito a largo plazo de la compafiia, trabaja ba 18 horas al dia y exigfa el mismo ritmo de trabaj a en sus seguidores. Tenia poea paciencia y en publico regafiaba a aquellos operadores que estaban atrasados y casi despidio a un gerente que permiti6 que uno de sus seguidores se tomara una semana libre para acudir al nacimiento de su hijo en Estados Unidos.

Ya que este tipo de conducta continuo con el tiempo, mas y mas de sus seguidores solicitaron ser transferidos a renunciaron para incorporarse a otras empresas. Debido a estes problemas de rotaci6n de personal y estado de animo, se Ie impidi6 que participara en el programa formal de ca pacitaci6n. No es de sorprender, que su retroalimentaci6n de 360 grados mostraba que su jefe, compafteros }' seguidores le veian como una persona con la que era diffcil trabajar. Estos resultados indicaban que el ponla interes en obtener los resultados 0 avanzar, 0 bien en obtener re~ompensas econ6mieas y cuando se lepidi6 que nombrara las cosas que eran las mas importantes para €I como lider, sus respuestas fueron: su familia, su religion, llevarse bien con los demas y desarrollar a sus seguidores (altruismo). Habia una enorme brecha entre 10 que el creta y la manera en que se comportaba. EI crefa que la compania esperaba que el mantuviera alas personas fumes ante situaciones dificiles y que obtuviera resultados sin importar el cos to, pero ill su jefe ni sus compafieros sentian que este fuera el caso, EI ejecutivo habfa formado equfvocamente Ia situaci6n y mostraba conductas que no estaban alineadas con sus valores.

A pesar de que el ejempla arriba mencionado es en cierta manera extremo no es inusual encontrar lideres que acnian en formes queno estan alineadas por complete con sus \ alores personales. Alguns manera de evaluar 51 los lideres 'liven su vida conforme

"a sus valores personales es preguntarles que creen en realidad y en que invierten su tiempo. Por ejemplo, usted podria escribir cinco cosas en las que cree con mayor firmeza (sus cinco valores mas importantes) y despues reviser su calendario, agenda y estados de cuenta de su tarjeta de credito para detenninar en que invierte su tiempo y dinero. Si las dos listas coinciden entonces us ted tiene probabilidad de estar viviendo su \ ida conforme a sus valores, 0 si no, entonces puede estar viviendo su vida conforme a la manera en Ia que otros piensan que usted deberia actual'. Y si existe cierto grado en ctiserepancia entre las dos listas, Lque es 10 que deberia hacer? Desde Iuego, es probable que haya cierto grado de discrepancia, ya que las exigencias y restricciones situacionales con regularidad pueden mfluir en la rnanera en la que los lideres se comportan. Por otto lado, las grandes discrepancies entre las listas puedeindicar que us ted no vive su vida de manera consistente con sus valores y que aquellos con quienes interactUa pueden inferir que usted tiene una serie de valores muy distinta a la que en realidad cree. n buen primer paso para aclarar esta diserepancia es desarrollar una dedaraci6n de mision 0 credo de liderazgo 0 una declaracion que describa 10 que usted cree en verdad como lider.

Algunos ejemplos para los distintos credos de liderazgo entre los gerentes a 10 largo de Estados nidos puede observarse en la secci6n En el reflector CR.l. Hay ill ersos aspectos de los credos de liderazgo que vale Ia pena comentar, Primero, ]05 credos de liderazgo son personales y estan estrechamente ligados con los valores de un lider, un credo debe describir 10 que el lider cree y 10 que defendera 0 dejara de defender. En

528 Quinta parte HabiliIiades del1idl'Tazgu

~Iuestras de credos de liderazgo

... selecctonare con cuidado las batallas que habremas de pelear en lugar de pelear todas las batallas.

. .. apoyare de forma activa a quienes propordonan la direccion mas efectiva para nuestra cornpsfila.

... buscare que las cosas tengan un cambio en vfa de una direcci6n positive y aceptare aquellas que no tengo probabilidad u oportunldad de carnblar;

Fuente: Impact leadership (Minneapolis: Personnel Decisions International, 1995).

En el reflector CR.l

Como Ifder yo ...

... creo en 101 concepto de personas cornpletas y buscare hacer uso de la arnplia gama de aptitudes y talentos de los colegas wando quiera que sea posible. ... buscare mantener completamente informadas a las personas.

... expresare de forma consistente rni aprecio a los dernas por un trabajo bien hecho .

.. . asurnirf riesgos en las pollttcas 0 protocolos que representen un riesgo cuando esto no n05 permita servir con eficacia a nuestros dientes.

segundo lugar tamhien debe describir un estadn ideal. La conducts de un liderpuede estar alineada a la per£ecci6n con su declaraci6n de mision y debe estahlecer las conductas cotidianas en las que el tratara de permanecer, En tercer lugar, los credos de liderazgo deben ser motivadores; los lideres debensentirse apasionados y entusiasmados acerca del tipo de Iider que esperan ser, Si ellider no encuentra que su declaraci6n de mision es particularmente inspiradora, entonces sera diffci1 ver que los seguidores se veanmotivados por ella. M ucha de la mspiracicn para los credos de liderazgo p.roviene de una base fundamen tada en los valores personales, En cuarto lugar, las declaraciones de mision deben hacerse publica . Los Iideres riecesitan comunicar sus valores a los demas y una buena manera de hacer esto es desplegar de forma prominente sus credos de liderazgo en sus oficinas. Esto no s610 permite a los demas saber. que. es 10 que como lider usted considera importante, sino que tambien es una orma de compromise publico para su credo de liderazgo.

Otra clave pala la formad6n de la confianza es establecer relaciones s6lidas con los demas, lis necesario que haya un nivel elevado de conEianza mutua si es que los lidere y seguidores comparten relaciones s6lidas; si estas relaciones son debiles, entonces el nivel de confianza mutua puede que sea bajo. Las tecnicas para la formacion derelacione con los compafieros y los superiores ya se han descrito en esta secd6n del texto, Quiza la mejor manera de construir relaciones con los seguidores es dedicar algi'iD tiempo para escuchar 10 que ellos tienen que decir. Debido a que muchos lideres estan orientados hacia Ia acd6n y a recihir un pago por resolver (en lugar de eseuchar) problemas, algunos pasan por alto la importancia de dedicar tiempo a los seguidores. Aun ast, los llderes que tienen tiempo para construir relaciones con los seguidores tienen mas pzobabilidad de comprender las perspectivas de sus seguidores sobre las cuestiones organ.i.zacionales, los elementos de moti ad6n intrinseca, sus valores, SU riivel de competencia para la di£erentes tareas, 0 sus aspiraciones profesionales. Los lideres que cuentan con este conodmiento pueden influir mejor y hacer que el trabajo se realice por medio de los demas. Se puede encontrar mas informacion aeerca de la formaci6n de reladones can los seguidores en la secc:i6n de "Coaching" en esta parte del libro.

Experiencia multiplicada por confianza

Lo lfderes arian en gran rnanera en cuanto a sus niv eles tanto de experieneia como de confianza y estas diferencias tienen distintas implicaciones para los lideres que desean

FIGURA

CR.l Matriz de credibilidad

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Ibsonnel Decisions lntema tio ... L 1997J-

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rnejorar su. credibilid ad .. Considere a los lideres que quedan dentro del primer cuadrante de Ia figura CR.l. Estes individuos tienen un a.lto nivel de confianza y de experiencia y con probabilidad los demas les consideran personas con credibilidad. Aquellos individuos que men en 1"1 segundocuadran te pueden ser lideres que han invertid 0 poco tiempo con los seguidores, que no dan seguimiento a los compromises a que son nuevas para 1a organizaci6n y han tenido poco tiempo para fomentar relaciones can sus cornparieros de trabajo. En los tres casas, los lideres que desean mejorar su credibilidad, dehen induir la formad6n de relaciones con los companeros de trabajo como uno de sus objetivos fundamentales del desarrollo. Aquellos Iideres gue caen en el tercer cuadrante pueden ser nuevascontrataciones a personas que apenas 51" incorporan a la comparua desde una industria completamente distinf:a. Es poco probable que cua.lquier tipo de lider tenga cornpetencia tecniea, conocim.iento organizaeional 0 industrial, 0 si acaso tiempo para fomentar las relaciones con los companeros de trabajo. Estes Hderes deben estar en contac to can sus valores y tener 'una declaracion de miston personal, pem necesitan com ~ partir 511 declaraci6n can los demas y actuar de manera consistente con esta declaraci6n para poder construir su eredibilidad .. OtTOS objetivos del desarrollo podrfan incluir la fOffi1aci.6n de la experieneia y de rel.aciones s6lidas con los demas .. Los lideres que caen en el cuarto cuadrante pueden ser aquell.os que han sido promovidos de entre los compafieros 0 transferidos de otro departamento dentro de la misma empresa. Ambas clases de lideres pueden estar en contacto con sus valores, tener un credo de liderazgo, compar\ir relaciones s6lidas con los companeros de trabajo y tener e1 suficiente conccimiento organizacional I" industrial, perc los primeros necesitan desarrollar el conocimiento 0 las habilidades de liderazgo, y los liltimos necesitan desarroilar la compereneia h~cnica si es que desean incrernentar Btl credibilidad. Por ultimo, es importante haeer notar que los credos deliderazgo y los planes de desarrollo tambien tienen implicaciones de credibilidad porque aqueUos lideres que no luchan para mantener sus ideales 0 fracas an en dar seguimiento a sus compromises de desarrollo tienen Ia probabilidad de ser considerados menos confiables que aquellos que S1 10 hacen.

530 Quinta parte Hilbilidlldes del lidernzga

Capacitores

Fraguar una sociedad

Inspirar compromise: conducir un analisis GAPS

Desarrollo de las habilidades: crear planes de desarrollo y capaciracion Promover Ia existenda: ayudar a los seguidores a mantenerse conforms a esos planes

Transferencia de habilidades:. crear un ambients de aprendizaje Comentarios de conclusion

Aquellas personas que son capacitadores seran 1a norma, Otras personas ~o seran promovidas,

Jack Welch, Director Ejecrtiivo de General Electric

Un factor fundamental para el exito en Ia mayor parte de las orgaruzaciones actuales es que losIideres y seguidores tengan el conocimiento y las habilidades correctas, Cada vez mas, las companies estan buscando una "fortaleza de esrafios" como una ventaja competitiva que les pennite avanzar eneste siglo. Existen en esencia dos formes de adquirir ia fortaleza de escafios; los empleados pueden comprar (por ejernplo, contratar) el talento que necesitan, pueden construir el talento existents por medio del desarrollo y la capacitacion. Debido al heche de que muchos patrones enfrentan una escasez merle de mano de obraen ciertas posiciones criticas, varies buscan construir su propio talento interne (Tichy y Cohen, 1997). Mucho de este talento se esta desarrollando a traves de la capaciracion informal. Como se mencion6 en el capitulo 8, Ia mayor parte de los lideres se comprometen con alguna forma de capacitaeion informal, Pero, lque tan buena es esta eapacitaci6n? Las conversaciones de los autores de este material con multitud de Ifderes indican que casi todos ellos no tenian la segur:idad delo que debian hacer como capacitadores. ~Jgunos pensaron que esto involucraba dirigir a sus empIeados ace rca de c6mo hacer las tareas, Otros pensaron que era aconsejar a los eznpleados acerea de problemas personales, Uno deellos declare quesu unico ejemplo de capacitad6n venia de un entrenador de fiitbol en la preparatoria y que no queria desearle eso a nadie,

Dos lideres en esta area son Peterson y Hicks (1996), quienes describian Ia capacitacion como "el proceso de equipar a las personas con las herramientas, el conocimiento, las oportunidades que necesitan para desarrollarse a si mismos y convertirse en persomis mas exitosas" (pag. 14), De acuerdo conestos investigadores, los buenos capacitadores orquestan en lugar de diem el desarrollo, Los buenos capacitadores ayudan a los seguidores a aclarar sus metas profesionales, a identificar y establecer prioridades en las necesidades de desarrollo, a realizer planes de desarrollo y mantenerse dentro de los mismos y a crear entornos que puedarr apoyar el aprendizaje y 18 capacrtacion, Hasta cierto grado, muehos de los pas os para la capacitaci6n se han escrito bajo algunas otras habilidades de Ia quinta parte, De esta manera, la capacitacion es la mezcla de las diversas habilidades distintas de Iiderazgo. Ser un buen capaeitador significa tener habilidades bien desarrolladas, determinar en que parte del proceso de capacitad6n se encue:ntra el seguidor y como puede intervenir conforme sea apropiado. Los cinco pasos para la capacitaci6n proporcionan a los lideres una buena meta y un modelo de diagnostico.el cual les permite rnejorar Ia fortaleza de escarios de sus seguidores,

Peterson y Hicks (1996) establecieron queeste modele funcionaba particularmente bien para quienes a su vez se desempeftan muy bien, es deeir para los individ uos que tien-

Habilidade: troIIllzndus de lidemzgo 531

den a beneficiarse a1 maximo, pero en consecuencia no son considerados par los lideres cuando se realiza la capacitacion. En el capitulo 9 observamos que quienes tienen un desempeiio mas alto producen 20050% mas que los empleados promedio (Hunter, Schmidt y [udiesch, 1990), de manera que la capaeitacion puede tenerun irnpacto considerable en Ia linea inferior si es que esta esta dirigida a quienes tienen el desempefio mas alto.

La idea de que quienes se desempefian mejor pueden beneficiarse mas de Ia capacitaci6n se ve fortalecida cuando se observa el memo del atletismo. Si usted via algun evento de las Olimpiadas de Sydney 2000, entonces habria observado que muchos de los mejores atletas del mundo tertian por 10 menos dos 0 tres entrenadores. En estes atletas de clase mundiaJ se entiende que la capacitaci6n puede fomentar Sll desempeno, entonces es probable que los buenos entrenadores tambien fomenten el desempeno de cualquiera de los empleados de las mejores organizaciones, A pesar de que e1 modele de los cinco pasos tamhien funciona con aquellos empleados que se desempefian demanera deficiente, Ias intervenciones mas apropiadas tambien podrian incluir problemas de dlagn6stico del desemperio, el establecimiento de rnetas, el proporcionar recompenses y retroalirnentaci6n constructive, el castigar a estos individuos, en particular si por memo de la capacitacion informal no se es tan consiguiendo los resultados d eseados.

Fraguar una sociedad

El primer paso de la capacitaci6n informal implica el establecimiento de una relacion de confianza mutua y respeto con el seguidor. Si un seguidor no conffa a respeta a su lider, entonces existe .una probabilidad muy alta de que ponga demasiada atencion en sus ideas propias para su desarrollo. Hay diversas casas que los Iideres pueden hacer para fraguar una sociedad en el case de aquellos Iideres que tienen poca credibilidad. Por 10 tanto, los Iideres necesitan determinar en d6nde se encuentran dentro de la matriz de credibilidad (figura CR.l) yes posible que necesiten adoptar los pasos de desarrollo apropiados para mejorar su credibilidad antes de realizar cualquier sugerencia de capaci-

.. tacion, 10 que podria tener un alto imp acto. Estes pasos de desarrollo pueden incluir la formaci6n de conocimiento tecnico y organizacional, asi como de relaciones s6lidas con los individuos a quienes desean capacitar. Tener una comprensi6n del contexto en el que opera el empleado puede ser tan irnportante como Ia relacion que ellider comparte can esta, En la secci6n de "Credibilidad", observamos que los lid eres tambien necesi tan pasar algun tiempo escuchando a quienes capacitan; necesitan comprender las aspiraciones profesionales de los subordinados, sus valores, su factores de motivaci6n intrinseca, su vision de la orgaruzacion y str situacion 1 aboral actual ... Los buenos capacitadores pueden colocarse en los zapatos de las personas a quienes capacitan y entender la manera en Ia que estas ven las cuestiones u oportunidades de forma distinta de si mismos. A la vez que fraguan una sociedad, los lideres tambien pueden propordonar a los capacitados un consejo realista en terminos profesionales, ya que algunas veces quienes reciben la capacitacion tienen consideraciones poco realistas de sus habilidades y oportunidades, Par ejemplo, una persona que se acaba de graduar de un prograrna superior de maestria en administracion de empresas podria querer ser W1. socio de una firma de consultoda despues de dos anos que ha estado conla compaiifa, pero 1a politicade la empresa puede dictar que esta decision no se tamara sino hasta que haya estado enla compaitia par 10 rnenos echo aries, Su capacitador debe informarle acerca de esta politica y despues trabajar can eI para establecer las series de objetivos profesionales a corte plaza que Ie ayudarian aser un socio en ocho arios. Si los capaci tadores no saben que es 10 que rnotiva a las personas que reciben la capacitacion, entonces OITO paso para fraguar una sociedad

532 Quinta pa rte HatJilidades del lidemzgo

FIGURA

CO.1 Analisis GAPS para un empleado,

Fuentes: D. B. Peterson, y M. D. Hicks, lmM.r

~ Cmdr D<l1nnc:apoli5: fI<;!SOl"IJtell:kci;ion:s International, 1996); y G. J. Curphy. 71~ t.mau-.hip DnvI"P"" .. ,d~ ManWll (M""''''p<>Ii5:

Personnel Dedsions Inrematiornll, 1995).

Paso 4; PPRP y reIroalimentad6n de parte de otros.

• left

- Buen lewico

- Desarrolla buenos planes y hace que

las peF""onas sean .."pon;;ables

- Esli'i mas interesadoen las id~iIS pmpi.as que en las de los demas

• Om'p!lIIl!lU5

- Puede oontarse ron c.! para que cl trabajo se haga

- Puede sec demasiado cerrado en algunas

cosas, le gusla discu Iir • 5 uoordi"ud(};;

- Tiene metas darns

- Comprende el lado Iem;ro del negodo

- No valera ni nuestras ideas ni mrestras

npininnes

Mdas" Talentos:

,Que quiere hacer el empleado? lQue quiere hacer ahora "I empleado?

~--------------------------------------

Paso 1: Ohje!lllOS P rofesl nnales, P,15l) 2; ,Que tortalezas tiene el emp leado pam sus obien vos profesionales ~

-$e; un supervisor de ingenieriil - Comprende el lado opera ti \10 del negodo

- Tlene buanas habllldades de planeacirm

- Buanas habihdades de Iii definiriun de

la funrion deJ"mpleo

- Establece metas claras individuales

y de equipos

Pa.."<J J:;.Cuiiles neoesldades de desarrollo neoesita superar?

- Comunicaci6n en direcdones multiples; puede necesitar mejnrar la habilidad para escuchar

- Pueda neoesitar mejorar la habllidad para resolver los cnnfllctes

...

I

Es bin d ares: PelT"P 0 on 15:

,lQlIe espera usted o la organizacion? ;C6mo ven los dermis al empleado?

--------------------------------------

es comenzar a hacer mochas preguntas. Esta es una excelente oportunidad para que los Ifderes practiquen SlIS habilidades de escuchar y de cornprender mejor las aspiraciones profesionales y los factores de capaeiracion intrirrseca de quienes capacitan.

Inspirar compromiso: conducir un analisls GAPS

lisle paso en eI proceso de capacitaci6n es muy semejante alanalisis GAPS y a las brechas del analisis GAPS que se co men taronen la seccion de "Planeaci6n del desarrollo". La Unica diferencia radica en que estes dOE analisis se realizan ahora desde Ia perspective de gillen esta siendo capacitado. La figur:a CO.l puede ayudar a aclarar esta diferencia de perspective. De esta rnanera, en el cuadrante de Metas del analisis GAPS, un lfder puede escribir los objetivos profesionales de la persona a quien capacita yen el cuadrante de Percepcionescribirta la conducta de esta persona que impacta en los demas, Es del todo posible que ellfder no tenga Ia capacidad para llenar todos los cuadrantes del GAPS para el caso de la persona que recibe 1a capacitaci6n. Si este fuera el casoentonees el lider necesitaria reunir mas informacion antes de avanzar. Recopilar esta formaci6n puede induir el comentar las metas profesionales y las habilidades con el subordinado, revisar los resultados de retroalimentacion de 360 gradas, preguntar a los companeros acerca del impacto que la persona que esta siendo capac:itada bene en los demas, 0 pregunrar en recursos humanos acerea de los estandares educacionales 0 de experiencia que son re-

Pi1'iD 5: Expeeta livas:

.' Jeft.: Para ser promovido fle<:e5ita:

- Llevarse m"jor con suscompafieros

- Desarrollar habilidades para escuchar

mas solidas