Contrôle de Gestion

COMPTABILITÉ DE GESTION
CONTRÔLE DE GESTION, PERFORMANCE,

PLANIFICATION ET MÉTHODE BUDGETAIRE
I. Introduction
La gestion prévisionnelle c’est :  Prévoir

 Anticiper
 Évaluer
Un contrôle de gestion doit être adapté au cadre spécifique de chaque entreprise (culture, structure,
stratégie, historique,…)
Contrôler signifie piloter la performance avec 2 grandes étapes :
 La planification
 L’analyse des résultats
Dans un environnement décentralisé, le contrôle se fait au niveau de chaque entité et au niveau global
de du siège de la société.
II. La planification et la stratégie
La démarche prévisionnelle budgétaire (plans et budgets) a pour but :
 Identifier des stratégies et des plans d’actions nouveaux qui sont nécessaires pour obtenir de
nouvelles performances.
 Valider la performance des orientations choisies.
 Fixer des objectifs à atteindre et d’inciter le personnel à les réaliser. L’idée de base est que la
recherche de la performance est doit s’appuyer sur une planification.
 Comparer les réalisations aux prévisions pour prendre des décisions correctives
et remettre en cause éventuellement les hypothèses pour tirer des leçons pour l’avenir.
Une autre démarche de planification est simplement basée sur des objectifs techniques : il s’agit du
BENCHMARKING qui consiste à prendre comme référence de performance un groupe d’entreprise
ou d’entités comparables. La performance ne se mesure plus par rapport aux prévisions internes mais
par rapport aux réalisations des autres entreprises à l’extérieur ou à l’intérieur du groupe Un des
inconvénients est qu’elle ne donne pas de pistes pour faciliter des plans d’actions correctifs.
Une autre démarche de planification consiste dans une remise à plat complète du passé. C’est la BBZ :
Budget Base Zéro qui a été mise au point pour contenir la croissance des frais de structure qui
accompagne le développement des entreprises. L’analyse des frais de structures est généralement
complexe car il est difficile d’identifier les faits générateurs de ces frais. On peut surmonter cette
difficulté grâce au BBZ en ne reconduisant pas systématiquement les dépenses du passés mais en
formalisant l’activité des centres de support en terme de prestations et de services fournis et en
attribuant des objectifs de niveaux de prestation à fournir.
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1. La planification des entreprises
Dans une entreprise, la planification peut-être considérer comme un système de données sur son futur,
tel qu’il est « désiré » par les responsables de la Direction Générale. Elle s’organise comme un
ensemble d’informations prévisionnelles regroupées dans des plans à horizons de plus en plus
restreint. Dans un processus de planification complet, on dénombre 3 niveaux :
 Un plan stratégique
 Un plan opérationnel
 Un ensemble de budget
Les outils de pilotages
PLAN STRATÉGIQUE
Long terme
5 à 10 ans
vocation - objectif général
PLAN OPÉRATIONNEL
Moyen
compte de terme
plan plan de 2 à 5 ans
résultat
d'investissement financement
prévisionnel
PREVISIONS
BUDGETS
Court
terme
budget budget de budget 1 ans
d'investissement trésorerie d'exploitation
TABLEAU DE BORD Résultats

estimés
J+1 à J
résultat objectifs écart +10
COMPTABILITÉ Résultats
CONTROLE réels
REALISATIONS
GÉNÉRAL ANALITYQUE BUDGETAIRE J+30 à J+
…
2. La stratégie d’une entreprise
La stratégie d’une entreprise peut se définir comme un ensemble d’actions organisées en vue
d’atteindre des objectifs par rapport à un environnement. Elle se doit d’assurer la pérennité de
l’organisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses différents partenaires
(dirigeants, actionnaires, personnels…)
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Sa définition s’appuie sur une étude des forces et des faiblesses de l’entreprise qui doit déboucher sur
un diagnostic tant externe qu’interne :
 Diagnostic externe : il évalue les opportunités et les menaces que représente l’environnement
pour l’avenir de l’entreprise
 Diagnostic interne : il répertorie les atouts et les faiblesses de l’organisation.
Ces évaluations ont pour objet la sélection des « facteurs des clés du succès », comme :
 Le positionnement en terme de produit

 Le savoir faire technologique
 La qualité des produits
 Le respect des délais…
qui dépendent, à la fois de l’entreprise, mais aussi de son secteur d’activité ou encore des lieux
géographique où elle exerce.
Les facteurs ainsi retenus vont vous permettre d’asseoir la stratégie de l’entreprise en définissant les
ensembles de marchés/produits/technologies sur lesquels elle entend assurer son développement futur.
L’ensemble de ces choix sont alors repris dans un document qui servira de référence : le plan
stratégique.
3. Le plan stratégique
Le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie, à savoir :
 Les marchés/ produits/technologies de l’entreprise

 Les objectifs de cette dernière : buts quantifiés ; ex : % de part de marché, …
 Les moyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zone géographiques à privilégier,
…
Il retrace les différentes étapes du devenir de l’entreprise pour les cinq sept ans à venir.
Ayant été élaboré à la suite d’une étude précise des forces et des faiblesses de l’entreprise et son
environnement, le plan stratégique intègre les notions « souhaitables » dans un ensemble cohérent et
réaliste. Sous cette aspect, il se différencie complètement de la prospective, qui imagine le futur, et
dont l’horizon est beaucoup plus lointain.
Exprimant les grandes lignes d’un plan d’action qui s’étend sur plusieurs années, sa forme est variée et
les objectifs peu détaillés.
Ce plan est élaboré par la Direction Général avec confrontation des responsables de chaque grande
fonction de l’entreprise. Comme tout programme d’action, il doit être porté à la connaissance des
responsables des unités décentralisés puisqu’ils doit servir de cadres à leurs actions et leur permettre
des propositions de mise en œuvre qui seront intégré dans le plan opérationnel.
4. Le plan opérationnel
Le plan opérationnel est élaboré en accord ou sur proposition des centres de responsabilités. Il
représente sur un horizon de 2 à 3 ans les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie.
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Cette programmation s’articule pour chaque fonction en :

 Une planification des actions
 Une définition des responsables
 Une allocation des moyens financiers, humains et/ou techniques.
Il conduit à envisager le futur proche de l’entreprise sous les aspects conjugués de sa viabilité, de sa
rentabilité et de son financement. C’est pourquoi il se subdivise, parfois, en plusieurs plans partiels :
 Plan d’investissement,
 Plan de financement
 « Documents de synthèses » prévisionnels
 Plan de ressources humaines
Il constitue un passage obligé entre le plan stratégique et les budgets qui organisent l’activité au
présent.
Le plan opérationnel, quand il existe, demande de fréquents réajustements par rapport aux prévisions
budgétaires et aux réalisations des exercices. C’est pourquoi certaines entreprises intègrent les budgets
et le plan opérationnel dans un plan « glissant » où les données prévisionnelles sont de plus en plus
précises et détaillées au fur et à mesure que l’on se rapproche de l’exercice en cours.
5. La gestion budgétaire
La dernière étape de planification est celle des prévisions à moins d’1 an formalisées dans les budgets.
Historiquement, c’est celle qui est apparue la première : après le contrôle du sous-système «
production » par la gestion en coûts préétablis, et compte tenu de l’importance prise par les activités
tertiaires dans les entreprises, les directions générales ont éprouvés le besoin d’élargir le contrôle à
tout le système « entreprise ».
Toutefois, le contenu de la gestion budgétaire, dépasse largement celui des budgets et constitue en soit
un mode de gestion qu’il appartient de mieux définir afin de comprendre l’architecture de la structure
budgétaire et son calendrier.
5.1. Le contenu de la gestion budgétaire
a. Définition
Le plan comptable en parle comme un mode de gestion consistant à traduire en programme d’action
chiffré appelé « budget »les décisions prises par la direction avec la participation des responsables.
Ils nous semblent nécessaire d’y ajouter un aspect supplémentaire : celui du contrôle à posteriori des
réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence d’écarts significatifs qui doivent
entraîner des actions correctives.
Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à la décision et
au contrôle de la gestion composé de 2 phases distinctes :
 La budgétisation c'est-à-dire l’élaboration des budgets (documents)
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 Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie.
b. Typologie des budgets
La phase de budgétisation est plus ou moins longue selon la nature de la procédure budgétaire. Les
pratiques de constitution des budgets différents, en effet, selon les modes de gestion des entreprises,
sont distinguées :
o Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte
ses moyens
o Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables
opérationnelles et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Ces décisions sont prises sur
des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leurs cohérences avec la
politique général de l’entreprise
c. Rôle de la gestion budgétaire
Système de pilotage à court terme, la gestion budgétaire joue d’autres rôles aussi importants, à savoir :
o Rôle de coordination : des différents sous-systèmes puisque le réseau des budgets s’étend à
tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet une
consolidation des actions chiffrées dans le « budget général »et la présentation de « documents
de synthèses » prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel définit plus haut.
o Rôle de motivation :des individus puisque ce type de gestion s’appuie sur une décentralisation
du pouvoir et sur la confiance accordée aux dirigeants des centres de responsabilité. Ce rôle
dépend de la nature de la participation des responsable à l’élaboration des budgets : elle est
forte dans les budgets négociés, plus faible voire nulle dans les budgets imposés
o Rôle de simulation : Rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des
budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. Cet aspect revêt de plus
en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels.
L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réelle et un réajustement possible
des budgets en cas de besoin.
La gestion budgétaire ne remplira ces rôles que dans la mesure où le réseau des budgets couvre toute
l’activité de et respecte l’interaction existante entre les sous-ensembles qui la constituent.
5.2. L’articulation des budgets
Pour un exercice donné, les budgets doivent envisager :
o Les activités d’exploitations de l’entreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et de

rentabilité
o Les conséquences monétaires de ces pans d’actions
o Les opérations d’investissements et de financements décidés dans le plan opérationnel.
Gestion à court terme : budgets privilégiant les programmes d’actions de ventes et de production, ce
sont des budgets déterminants.
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Ces plans d’actions acceptés, il est alors possible d’en déduire les budgets de fonctionnements des
différents services : ce sont des budgets résultants.
5.3 Le calendrier d’élaboration des budgets
La procédure budgétaire est longue, principalement dans le cas de budgets négociés.
Il est possible cependant d’énoncer certaines règles valables pour tous les types de gestion budgétaires.
-les budgets de l’année N doivent être établis en N-1 et impérativement approuvés avant le début de
l’année N.
- un réajustements des budgets est souhaitable dès février de l’année N
La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c’est un mode de gestion de l’entreprise
par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est aussi et surtout un système de pilotage où les
budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire.
5.4 Le contrôle budgétaire
M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme la comparaison permanente des résultats réels et des
prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :
- rechercher la (ou les) cause(s) des écarts

- d’informer les différents niveaux hiérarchiques
- de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires
- d’apprécier l’activité des responsables budgétaires.
En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la
qualité de ses interventions.
Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de :
- définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorités ou les incohérences
de rattachements hiérarchiques
- servir de liaisons d’arbitrage entre les centres de responsabilités, en particulier, en définissant en

définissant clairement les modalités de cessions entre les centres
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III. La gestion budgétaire
Dans un environnement souvent instable, il est nécessaire d’anticiper les évènements au lieu de les
subir et de se doter d’une ligne d’action au lieu de procéder au coût sur coût.
C’est l’objet de la gestion prévisionnel dont la gestion budgétaire constitue l’un des principaux outils.
Il s’agit de faire des prévisions de recettes et de dépenses à court terme à partir de grand budget
d’exploitation que constitue les ventes et les achats (voir page 3 du polycop pour la définition).
Le budget principal d’exploitation, c’est le budget des ventes qui va conditionner la principale
ressource des entreprise. Le budget principal est également appelé budget maître.
Il faut savoir de combien dispose l’entreprise pour pouvoir évaluer les futures recettes et dépenses.
On ne peut pas dépenser plus que l’on a.

On ne peut pas dépenser ce que l’on a pas.
a) Budget des ventes
Le budget, c’est le programme chiffré par période.

Le budget des ventes prévoit les ventes en valeurs HT et TTC pour chaque période de la situation
envisagée. Il est réalisé à partir de toute les informations disponibles : les ventes antérieur, les études
de marché, les informations du terrain, (=commerciaux), les informations de l’INSEE, les journaux
économiques, les banques, etc…+ les méthodes statistiques, le bon sens, …
Ex : Cas Leballon
La société Le ballon est spécialisée e dans la fabrication de ballons de football et de rugby.La clientèle
progresse rapidement.
Le directeur vous demande d’établir le programme des ventes de ballons de football pour l’année
N+1.A cette fin, il vous communique les ventes des années précédentes (en milliers d’unités) :
Trimestre
Année Total
1er 2e 3e 4e
N-3 13 10 4 12 39
N-2 19 11 5 15 50
N-1 19 13 6 16 54
N 23 18 7 20 68
Total 74 52 22 63 211
 Q1 - Rechercher l’équation de la droite de tendance caractéristique des ventes

 Q2 - Déterminer le volume global prévisionnel des ventes de ballons de football
 Q3 – Déterminer les budgets des ventes pour l’année N+1
 Q1 – Equation de la droite de tendance caractéristique :
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Utilisation de la méthode de la double moyenne : on sépare en 2 sous ensemble les données de

cette entreprises et à l’intérieur de chaque sous-ensemble, on calcul un point moyen.
 Correspondance de l’année N+5
 description des sous-ensembles
Année de
Total des Année
Année x correspondance
ventes y
N-3 1
1 39
sous-ensemble 1 N-2 2
2 50
N-1 3
3 54
sous ensemble 2 N 4
4 68 N+1 5
Calcul
1.1. Pour le premier sous-ensemble, on va chercher son équation:
x1 = 1+2 = 3 = 1,5
2 2
y1 = 39+50 = 89 = 44,5
2 2
L'équation du premier sous-ensemble est:
y1 = a * x1 + b soit 44,5 = a * 1,5 + b
1.2. Pour le deuxième sous-ensemble, on va chercher son équation:
x2 = 3+4 = 7 = 3,5
2 2
x2 = 54+68 = 122 = 61
2 2
L'équation du deuxième sous-ensemble est:
y2 = a * x2 + b soit 61 = a * 3,5 + b
1.3. Pour trouver l'équation de la droite de tendance:
1.3.1 On sait que la forme de l'équation est la suivante:
y = a*x+b
1.3.2 Pour trouver "a", on pose un système d'équation des 2 sous-ensembles:
y1 = a * x1 + b
y2 = a * x1 + b
44,5 = a * 1,5 + b Pour passer de haut en bas, on

61 = a * 3,5 + b a fait les calculs suivants :
44.5 - 61 = -16.5
-16,5 = a * (-2) a * 1.5 - a*3,5 = a* (-2)
b - b = 0 donc b s’élimine
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-16,5 / (-2) = a
8,25 = a
La valeur de "a" est de 8,25.
1.3.3 Pour trouver "b", on reprend l'une des 2 équations sous-ensemble en remplaçant la
donnée « a » par sa valeur :
y1 = a * x1 + b
44,5 = a * 1,5 + b
44,5 = 8,25 * 1,5 + b
44,5 = 12,375+ b
44,5 - 12,375 = b
32,125 = b
La valeur de "b" est de 32,125.
1.3.4 L'équation de la droite est donc la suivante:

y = 8,25 * x + 32,125
 Q2 - Volume prévisionnel des ventes de ballons de football pour l’année N+1
2.1 Trouver le volume global prévisionnel de ballons pour l’année N+1
y = 8,25 * x + 32,125
y = 8,25 * 5 + 32,125
y = 73,375
Le volume global prévisionnel de ballons pour la 5ème années est de 73,375 milliers.
2.2 Volume prévisionnel des ventes de ballons de football pour l’année N+1 par trimestre
Il faut ensuite répartir les ventes annuelles de la 5ème année sur chaque trimestre en fonction des
influences saisonnières, c'est-à-dire en calculant auparavant les influences saisonnières
 Recherche des coefficients
Trimestre
Année Total
1er 2e 3e 4e
Total / trim pour
74 52 22 63 211
l’année N
Coeff. en % 35 25 10 30 100
Ex de calcul pour le 1er trimestre : Ex de calcul pour le 2ème trimestre
74 *100 / 211 = 35% 52 *100 / 211 = 25%
 Répartition du volume prévisionnel
Trimestre
Année 5 Total
1er 2e 3e 4e
Coef en % 35 25 10 30 100
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Répartition 25 682 18 344 73 37 22 012 73 375
 Q3 - Budget des ventes pour l’année N+1
o Enoncé :
Répartition du volume prévisionnel des ballons de football
Trimestre
Année 5 Total
1er 2e 3e 4e
Coef en % 35 25 10 30 100
Répartition 25 682 18 344 7 337 22 012 73 375
Le prix de vente HT d’un ballon est de 18€.
Toutefois, l’entreprise consent à un supermarché à un supermarché une réduction de

15% pour tenir compte de l’ancienneté de leurs relations commerciales et du volume
des commandes. Le contrat porte sur 5000 ballons à livrer en octobre.
En ce qui concerne les ballons de rugby, le programme des ventes de l’année N+1 est
le suivant (en milliers d’unités) :
Trimestre
Année Total
1er 2e 3e 4e
Ballons de rugby 4 2 14 10 30
Le prix de vente HT d’un ballon de rugby est de 24€.
o calcul
 Coût d’un ballon de football après réduction de 15%
Taux de la valeur de coût après

coût initial réduction en % la réduction réduction
18 15% 2,7 15,3
 Répartition des recettes HT pour le 4ème trimestre N+1
Quantité Prix HT Montant

17 012 18 306 216
5 000 15,3 76 500
22 012 382 716
 Budget
Trimestre
Année Total
1er 2e 3e 4e
Ballons de foot 462 276,000 330 192,000 132 066,000 382 716,000 1 307 250,000
Ballons de rugby 96 000,000 48 000,000 336 000,000 240 000,000 720 000,000
TVA 19,6% 109 422,096 74 125,632 91 740,936 122 052,336 397 341,000
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Total 667 698,096 452 317,632 559 806,936 744 768,336 2 424 591,000
b) Budget des approvisionnements
Pour produire et vendre, il est nécessaire de s’approvisionner en matière.
Le programme d’approvisionnement doit prévoir pour chaque produit les besoins des services
utilisateurs, la quantité d’approvisionnement ainsi que le volume et la date de chaque commande.
L’entreprise doit envisager soit des commandes fréquentes peu nombreuses mais avec de grosses
quantités.
Selon la situation de l’entreprise, l’alternative ne sera pas la même mais dans tout les cas, il s’agit de
minimiser le coût globale des commandes.
coût de passation coût de possession coût global

de la commande + du stock moyen = de la commande
travail administratif coût de stockage on cherche à

de suivi minimiser les coûts
ex : Société Leballon (suite)
o Enoncé :
Pour fabriquer les ballons :
 elle doit commander 50 000 m² de cuir au coût prévisionnel de 4€ le m²

 et sachant que chaque commande entraîne 150€ de frais divers administratif
 et sachant que dans l’entreprise, le coût de stockage est de 4% de la valeur du stock
moyen.
Déterminer le nombre de commande qui minimise le coût global des commandes.
 Formule du stock moyen :
consommation
stock moyen =
2 * nb de commande
stock moyen pour 1 commande: 50 000 = 25 000

2 * 1 commande

2 * 2 commandes
stock moyen pour 3 commande: 50 000 = 8 333,33

2 * 3 commandes

2 * 4 commandes
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2 * 5 commandes
stock moyen pour 6 commande: 50 000 = 4 166,67

2 * 6 commandes
 Calcul :
Nb de Coût de passation Coût de possession coût global

cde de la commande du stock moyen de la commande
1 1 * 150€ = 150€ 25 000 * 4€ * 4% = 4 000€ 150€ + 4000€ = 4150€

2 2 * 150€ = 300€ 12 500 * 4€ * 4% = 2 000€ 300€ + 2000€ = 2300€
3 3 * 150€ = 450€ 8 333,33 * 4€ * 4% = 1 333,33€ 450€ + 1333,33€ = 1783,33€
4 4 * 150€ = 600€ 6 250 * 4€ * 4% = 1 000€ 600€ + 1000€ = 1600€
5 5 * 150€ = 750€ 5 000 * 4€ * 4% = 800€ 750€ + 800€ = 1550€
6 6 * 150€ = 900€ 4166,67 * 4€ * 4% = 666,67€ 900€ + 666,67€ = 1566,67€
Il faut 5 commandes pour minimiser les coûts, c’est donc la solution optimale.
A la 6ème commande, le coût de passation de la commande est plus élevé que les frais de
stocks, ce qui entraîne un coût globale supérieur à la 5ème commande
Coût globale de la commande 6 = 1 599,67€ > coût globale de la commande 5 = 1 550€
 Formule de Wilson :
N = √ (c * tx) / (2* cpa)

N = √ (50000m² * 4€ * 4%) / (2* 150)
N = 5,16
Il faut donc passer 5 commandes pour minimiser les coûts.
Légende :
N = nombre de commande
C = besoin en consommation
Tx = taux de possession du stock moyen en %
CPA = coût de passation de la commande
A partir de la cadence optimale, on peut mettre en place le programme d’approvisionnement

qui va intégrer :
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 la cadence trouvée
 un éventuel stock de sécurité
 la consommation de matière première pour fabriquer le produit
c) Programme des approvisionnements
L’élaboration du programme dépend de la nature de la consommation :
Consommation régulière commande de quantité constante à date fixe
Consommation irrégulière commande de quantité constante à date variable

commande de quantité variable à date fixe
ex : Société Leballon (suite)
o Enoncé :
Le responsable budgétaire de la société Leballon opte pour des quantités constantes soit
toujours la même quantité à chaque livraison (lot économique) à des périodes variables.
 Le stock de sécurité est fixé à 800m².

 Le stock au 1/01 est de1200m²
 Les achats sont livrés en début de mois
 Le programme de consommation est le suivant :
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000
L’entreprise détermine chaque mois son besoin en matière.
Note : besoin = consommation du mois + stock de sécurité
Quand le stock disponible < au besoin en matière, l’entreprise doit réceptionner une livraison.
Evaluer le besoin en matière puis présenter le programme d’approvisionnement de l’entreprise

Leballon.
Fréquence de la quantité livrée = consommation / cadence optimale

50 000 m² / 5 livraisons
10 000 m² par livraison
J F M A M J J A S O N D
B. en mat 7800 5800 4800 3800 3800 3800 2800 4800 5800 6800 4800 4800
SI 1200 4200 9200 5200 2200 9200 6200 4200 10200 5200 9200 5200
Livraison 10000 10000 10000 10000 10000
Total 11200 14200 9200 5200 12200 9200 6200 14200 10200 15200 9200 5200
Conso. 7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000
S.F 4200 9200 5200 2200 9200 6200 4200 10200 5200 9200 5200 1200
On va calculer la même chose mais avec une livraison à date fixe avec quantité variable
Données :
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 Calendrier sur 12 mois

 Cadence optimale = 5 livraisons
Calcul :
 Fréquence de livraison :
Fréquence = 12 mois / 5 livraisons = 2,5
Il faut donc 5 commandes tout les 2 mois
 Besoin à chaque livraison :
Stock Consommation Quantité Stock de Besoin en

Cadence Mois
initial du mois livrée sécurité matière
Janv. 1 200 7 000
livraison 1 11 600 800 12 800
Févr 5 000
Mars 4 000
livraison 2 7 000 800 7 800
Avr 3 000
Mai 3 000
livraison 3 6 000 800 6 800
Juin 3 000
Juil 2 000
livraison 4 6 000 800 6 800
Août 4 000
Sept 5 000
Oct 6 000
livraison 5 19 000 800 19 800
Nov 4 000
Déc 4 000
 Explication pour les besoins en matière du mois de janvier :
Conso de janvier + conso de février + stock de sécurité

7 000 + 6 000 + 800
12 800
 Explication pour la quantité livrée au mois de janvier :
Besoin en matière - stock initiale

12 800 - 1200
11 600
 Programme des approvisionnements :
J F M A M J J A S O N D
B. en mat 12800 7800 6800 6800 19800
SI 1200 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800
Livraison 11600 7000 6000 6000 19000
Total 12800 5800 7800 3800 6800 3800 6800 4800 19800 14800 8800 4800
Conso. 7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000
S.F 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800 800
Note : Pour remplir ce tableau ; il faut regardé stock final :
- Le stock final devient le stock initial ; ex : le stock final de janvier devient le stock initial de févier.
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- Si le stock final est supérieur à la consommation du mois, on n’a pas besoin de procéder à une
livraison.
- Si le stock final est inférieur à la consommation du mois, on a donc besoin d’une livraison.
IV. Gestion de la trésorerie
1er but : produit- vente = résultat
2ème but : recette TTC – dépense TTC = trésorerie
• Il faut toujours prendre en compte les conditions de paiement.

• Il faut toujours faire face à ses dépenses grâce à ses recettes.
• On ne peut pas dépenser plus que l’on a.
• On doit toujours avoir une trésorerie positive.
• On peut faire des pertes tant que l’on ne mange pas le capital.
Á partir du budget d’exploitation et à partir des autres données prévisionnelles, il faut présenter un
budget de trésorerie récapitulant :
• l’ensemble des recettes TTC (ventes de marchandises, ventes d’immobilisations, nouveaux

emprunts, augmentation du capital, etc…)
• l’ensemble des dépenses TTC (toute les dépenses d’où elles proviennent =achat de matières,
charge du personnel, frais généraux, impôts, règlements, etc….)
- - « Cas Look » -
L’entreprise Look fabrique des accessoires de navigation pour bateaux de plaisances et à une activité
fortement saisonnière. On vous demande d’établir au 31 décembre N, les prévisions de trésorerie pour
le 1er semestre N+1 à partir des informations fournie en annexe 1 et 2.
_ 1 _ présentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1
_ 2 _ présentez le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1
_ 3 _établissez le compte de résultat et le bilan prévisionnel, avant impôts, pour l’année au 30 juin
de l’année N+1
_ 1 _ présentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1
Au préalable, il faut présenter le budget des ventes et des achats pour le 1er semestre N+1
• Ventes
 Données :
1 semestre = 2 trimestre = 6 mois 1 trimestre = 3 mois
Taux de TVA : 19,6%.
Prévision des ventes : 24 000 articles à 400€ HT par unité pour l’année N+1
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Les coefficients trimestriels déterminés statistiquement sont les suivant :
Trimestre 1er 2e 3e 4e Total

Coef en % 0,50 1,80 1,00 0,70 4,00
 Calcul :
Répartition des volumes des ventes par coefficients trimestriels :

Coef en % 0,50 1,80 1,00 0,70 4,00
Volume/ trim 3000 10800 6000 4200 24 000
Répartition /mois 1000 3600 2000 1400
 Budget des ventes N+1
Trimestre 1 Trimestre 2
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Volume 1000 1000 1000 3600 3600 3600 13800
Prix unit. TH 400 400 400 400 400 400 400
Vente HT 400000 400000 400000 1440000 1440000 1440000 5520000
TVA collecté 78400 78400 78400 282240 282240 282240 1081920
Vente TTC 478400 478400 478400 1722240 1722240 1722240 6601920
• Achats
 Données :
Prévision des achats de matières premières : Prévision de la production en N+1 :
9 000kg /mois au cours du 1er trimestre 1800 article par mois au semestre 1
12 500kg /mois au cour du 2ème trimestre 2500 articles par mois au semestre 2
Prix d’achat au kilo : 40€ HT ; TVA à 19,6% TVA 19,6%
 Budget des achats N+1
Volume 9000 9000 9000 12500 12500 12500 64500
Prix unitaire HT 40 40 40 40 40 40 40
Achat HT 360000 360000 360000 500000 500000 500000 2580000
TVA déductible 70560 70560 70560 98000 98000 98000 505680
Achat TTC 430560 430560 430560 598000 598000 598000 3085680
• Frais variable : coût de fabrication
Volume 1 800 1 800 1 800 2 500 2 500 2 500 12900
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Prix unit. HT 100 100 100 100 100 100 100

Coût de fab. 180 000 180 000 180 000 250 000 250 000 250 000 1290000
TVA collecté 35 280 35 280 35 280 49 000 49 000 49 000 252 840
Frais var. TTC 215 280 215 280 215 280 299 000 299 000 299 000 1542840
• TVA à décaissé
 Données :
TVA à TVA collecté TVA déductible

Décaisser = sur vente - sur achat et frais
TVA déductible sur frais variables : renseignement concernant la production :
 Premier trimestre : 1 800 article par mois

 Deuxième trimestre : 2 500 articles par mois
 Frais variable de fabrication : 100€ HT
 Taux de TVA : 19,6%
 Budget semestriel de la TVA à décaisser du 1er semestre N+1
Semestre 1
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin
TVA collecté /vente 78 400 78 400 78 400 282 240 282 240 282 240
TVA déductible/ vente 70 560 70 560 70 560 98 000 98 000 98 000

TVA déductible/ fr.var 35 280 35 280 35 280 49 000 49 000 49 000
Somme TVA déductible 105 840 105 840 105 840 147 000 147 000 147 000
Crédit de TVA
mois précédent  -27440 -54 880 -82 320  
TVA à décaissée
ou credit de TVA -27440 -54 880 -82 320 52 920 135 240 135 240
Note :
 Lorsque :
TVA DEDUCTIBLE > TVA COLLECTE
Il y a CREDIT DE TVA
 Concrètement, c’est l’état qui nous doit de l’argent. Le crédit de TVA est impayé.Il est donc
imputable au mois suivant.
 Dans l’autre cas :

TVA DEDUCTIBLE <TVA COLLECTE
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Il y a de la TVA À DÉCAISSER
 Concrètement, c’est l’entreprise qui doit de l’argent à l’état.La TVA à décaisser au titre d’un
mois est décaissable le mois suivant sauf information contraire, par exemple trimestriellement.
Lecture du tableau :
 Il n’y a pas de crédit de TVA du mois de décembre à reporter au mois de janvier N+1.
 Pour le mois de janvier : TVA déductible > TVA collecté donc crédit de TVA de -27 440
qui est reporté au mois de février.
 Pour le mois de février :
TVA déductible > TVA collecté, il y a donc crédit de TVA de -27 440 qui s’accumule avec celui
du mois de janvier de -27 440.
Par conséquent ; la somme du crédit de TVA du mois de janvier et février étant de -54 880 est reporté
au mois de mars.
 Pour le mois de mars :
TVA déductible > TVA collecté, il y a donc crédit de TVA de -27 440 qui s’accumule avec celui
du mois de janvier et février.
Par conséquent ; la somme du crédit de TVA du mois de janvier et février étant de -54 880 + celui
du mois de mars -27 440 est reporté au mois d’avril.
Ce qui nous donne une somme de -82 320.
 Pour le mois d’avril :
TVA déductible = 147 000 < TVA collecté = 282 240, il y a donc TVA à décaissé.
La TVA à décaisser s’élève donc à 135 240.
Or pour ce même mois, il y a un crédit de TVA de -82 320.
Il faut donc soustraire la TVA à décaisser au crédit de TVA soit 135 240 – 82 320 pour trouver le
montant exacte de la somme à reverser à l’état.
Ce qui donne un montant de 52 920.
 Pour les mois de mai et de juin :
TVA déductible = 147 000 < TVA collecté = 282 240, il y a donc TVA à décaissé.
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La TVA à décaisser s’élève donc à 135 240.
Le montant exacte à reverser à l’état est de 135 240 par mois.
_ 2 _ présentez le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1
 Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel des encaissements TTC

bilan
Janvier Février Mars Avril Mai Juin prévisionnel
Créances client
créances
douteuses 10 000
effet à recevoir 315 000
autres créances 60 000
ventes du
semestre
janvier 239 200 239 200
février 239 200 239 200
mars 239 200 239 200
avril 861 120 861 120
mai 861 120 861 120
juin 861 120 861 120
Total 614 200 478 400 478 400 1100320 1722240 1722240 871 120
Lecture :
Voir annexe « cas Look » - le bilan simplifié de la société au 31 décembre N+1
 Client et compte rattaché 325 000 dont - 315 000 d’effet à recevoir à inscrire au mois de
janvier
 10 000 de créances douteuse à inscrire au bilan prévisionnel.
 Autre créance : 60 000 à inscrire au mois de janvier
 ventes du semestre 1 et 2 : condition de règlement : 50% au comptant

50% par traite à 30 jours fin de mois
Si on reprend donc le budget des ventes N+1 établi préalablement :
Trimestre Trimestre 1 Trimestre 2

Volume 1000 1000 1000 3600 3600 3600 13800
Vente HT 400000 400000 400000 1440000 1440000 1440000 5520000
TVA collecté 78400 78400 78400 282240 282240 282240 1081920
Vente TTC 478400 478400 478400 1722240 1722240 1722240 6601920
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Ex : Semestre 1, pour les mois de janvier :
Montant des ventes : 478 400 - payé 50% au comptant soit 239 200 en de janvier
- Payé 50% à 30 jours fin de mois soit 239 200 en de février
Ex : semestre 2, pour les mois de avril:
Montant des ventes : 1 722 240 - payé 50% au comptant soit 861 120 en avril
- Payé 50% à 30 jours fin de mois soit 861 120 en mai
 Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des décaissements TTC
bilan
dettes antérieurs
sur achat 92 500 92 500
Achat semestre 1
janvier 215 280 215 280
février 215 280 215 280
mars 215 280 215 280
avril 299 000 299 000
mai 299 000 299 000
juin 598 000
Total achats du semestre 1 : 987 000
frais variable 215 280 215 280 215 280 299 000 299 000 299 000
frais fixe 43 000 43 000 43 000 43 000 43 000 43 000

frais adm (2/3) 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000
frais adm (1/3) 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000
commission 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 72 000
impôt sur sociétés 50 000 125 000 70 000
TVA à décaissé 50 000 52 920 135 240 135 240
remboursement
emprunt 80 000
charge à payer 35 000
total 475 780 646 060 818 840 977 560 1041200 1357240 1 124 240
Les dettes antérieures sur achat correspondent à la ligne fournisseurs et dettes rattachées et s’élève à
un montant de 185 000.
Or, on sait que les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février soit 92500 pour
chacun de ces 2 mois.
(Voir en annexe 1 le « Bilan » pour la somme des dettes antérieurs ainsi que les « Renseignements sur
le bilan » pour les conditions de règlements)
Les achats du semestre 1 sont réglés à raison de - 50% à 30 jours

- 50% à 60 jours
(Voir annexe 2 – « 2. Prévision des achats de matières premières » pour les conditions de paiements)
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Si on reprend le tableau des achats prévisionnels :
Volume 9000 9000 9000 12500 12500 12500 64500
Achat HT 360000 360000 360000 500000 500000 500000 2580000
TVA déductible 70560 70560 70560 98000 98000 98000 505680
Achat TTC 430560 430560 430560 598000 598000 598000 3085680
Ex : pour les mois de janvier :
Montant total des achats : 430 560 - payé 50% à 30 jours soit 215 280 au mois de février
- Payé 50% à 60 jours soit 215 280 au mois de mars
Ex : pour les mois de avril:

Montant total des achats : 598 000 - payé 50% à 30 jours soit 299 000 au mois de mai
- Payé 50% à 60 jours soit 299 000 au mois de juin
Les frais variables sont payés le mois même
Si on reprend le tableau des frais variable :
Volume 1 800 1 800 1 800 2 500 2 500 2 500 12900
Prix unit. HT 100 100 100 100 100 100 100
Coût de fab. 180 000 180 000 180 000 250 000 250 000 250 000 1290000
TVA collecté 35 280 35 280 35 280 49 000 49 000 49 000 252 840
Frais var.TTC 215 280 215 280 215 280 299 000 299 000 299 000 1542840
(Voir annexe 2 – « 3 renseignement concernant la production » pour les conditions de paiement)
Les frais fixes sont estimés à 516 000 dont 50% d’amortissement, ce qui signifie :
- 258 000 de frais fixe à régler pour le semestre, soit 43 000 par mois
- 258 000 d’amortissement
(Voir annexe 2 – « 3 renseignement concernant la production » , ligne frais fixe de fabrication)
Note :
Les amortissements correspondent à ce que l’on appelle la baisse de valeur immobilière.
Ils correspondent à de l’argent mis de côté pour renouveler les achats d’immobilisations.
C’est ce qu’on appelle une charge calculé.
Ce n’est jamais une dépense, on ne calcule jamais de TVA sur 1 amortissement.
Les frais administratifs sont non soumis à la TVA et s’élèvent à 60 000€ par mois et sont réglés :
- pour les 2 tiers le mois même  40 000€

- pour les 1/3 le mois suivant  20 000€
(Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « frais administratifs »)
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La commission que perçoit les représentant est décaissé le mois suivant et s’élève à 5% du montant
des ventes HT.

Vente HT 400 000 400 000 400 000 1 440 000 1 440 000 1 440 000 5 520 000
Commission 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 72 000 276 000
(Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « commission »)

Les impôts sur les sociétés concernent :
- 125 000€ d’impôts sur les bénéfices payé au mois d’avril (voir descriptif du (3) « dettes fiscales
et sociales » du bilan en annexe 1)
- 50 000€ et70 000€ d’impôts sur les sociétés versé à l’état aux dates limites soit en mars et en
juin (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « acompte d’impôts sur les sociétés »)
Note :
L’impôt sur les société fait l’objet du versement des 4 acomptes (argent donné à l’état) au 1er mars
puis tout les 3 mois donc juin, septembre et décembre.
En fin d’année, l’entreprise a 3 mois pour calculer son résultat (appelé aussi « période de bilan ») et
son impôt sur les sociétés.
Si elle n’a pas suffisamment versé d’acompte à l’état, le solde à payer sera toujours réglé le mois
suivant.
La TVA à décaisser comprend :
- 50 000€ de TVA à décaissé, dette fiscale à payer en janvier. (voir descriptif du (3) « dettes
fiscales et sociales » du bilan en annexe 1)
- voir tableau ci-dessous «Budget semestriel de la TVA à décaisser du 1er semestre N+1 »
Semestre 1
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin
TVA collecté 78 400 78 400 78 400 282 240 282 240 282 240
TVA déductible 70 560 70 560 70 560 98 000 98 000 98 000
TVA déductible 35 280 35 280 35 280 49 000 49 000 49 000
Somme TVA déductible 105 840 105 840 105 840 147 000 147 000 147 000
Crédit de TVA
mois précédent   -27440 -54 880 -82 320  
TVA à décaissée
ou credit de TVA -27440 -54 880 -82 320 52 920 135 240 135 240
Le remboursement emprunt s’élève à 80 000€. Son échéance est située au 30 juin N+1.
(Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « le poste remboursement emprunt »)
Les charges à payer s’élève à 35 000€ et sont payés en janvier.
(Voir descriptif du (3) « dettes fiscales et sociales » du bilan en annexe 1)

 Synthèse du budget de trésorerie
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Bilan
Bud. Trésor. Rec. 614 200 478 400 478 400 1100320 1722240 1722240 871 120
- Bud. Trésor. Dép. 475 780 646 060 818 840 977 560 1041200 1357240 1 124 240
= Flux net mensuel 138 420 -167 660 -340 440 122 760 681 040 365 000 -253 120
+ Trésorerie initiale 9000 147 420 -20 240 -360 680 -237 920 443 120 808 120
= Trésorerie finale 147 420 -20 240 -360 680 -237 920 443 120 808 120 555 000
mois de difficultés
Note :
La ligne « Bud. Trésor. Rec » correspond à la ligne total du « Budget de trésorerie : partie 1 _budget
semestriel des recettes TTC ».
La ligne « Bud. Trésor. Dép » correspond à la ligne total du « Budget de trésorerie : partie 2 _budget
semestriel des dépenses TTC ».
La ligne flux net mensuel correspond à la différence des 2 précédentes lignes.
La trésorerie finale de la fin de mois devient la trésorerie initiale du mois suivant.
Pour exemple, ici la trésorerie finale du mois de janvier s’élevant à 147 420€ devient la trésorerie
initiale du mois de janvier.
V. Le compte de résultat prévisionnel
But de la procédure : c’est de s’intéresser à l’aspect de rentabilité.
On récapitule :  l’ensemble des produits HT de la période encaissé ou non encore encaissé

 l’ensemble des charges de la période décaissé ( = payé) ou non encore décaissé.
Si les produits sont supérieur aux charges, il s’agira donc d’1 résultat bénéficiaire utilisé pour payé les
impôts, faire des réserves et pour rémunérer les actionnaires…
Rappel : compte de résultat = classe 6 pour les charges et classe 7 pour les produits.
Ex de la société Look (suite) :
Compte de résultat semestriel prévisionnel de l’année N+1
Charges Montant Produits Montant

Achats de matières premières 2 580 000,00 Vente de production 5 520 000,00
Variation de stock 0,00 Variation de stock de produits -315 798,00
Frais variable de fabrication 1 290 000,00
Frais fixe de fabrication 258 000,00
Frais administratif 360 000,00
Commission 276 000,00
Intérêt d'emprunt 20 000,00
Dotation aux amortissements 258 000,00
Solde créditeur 162 202,00
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Total 5 204 202,00 Total 5 204 202,00
Frais de fabrication =(1800*3 mois*100€ HT) + (2500*3mois*100€HT)=1 290000
Frais fixe = 516000 dont la moitié en amortissement - 258 0000 de frais fixe réel et 258 000 d’amortissement
car 516 000/ 2 = 258 000.
Frais administratif = 60 000 * 6 = 360 000
Commission = total ventre HT * 0.05 = 5520 000*0.05 = 276 000

Pour déterminer la variation de stock de matière première
Stock de matières premières
Eléments Montant Eléments Montant
Stock initial
(400kg) 16 000,00 Sortie 2 580 000,00
Entré (64500kg) 2 580 000,00 Stock final 16 000,00
Total 2 596 000,00 Total 2 596 000,00
SI = voir le bilan
Quantité de matière première SI + entré Montant de la matière première:

64 500 kg * 40€
(900kg * 3mois) + (12500 kg * 3 mois) 2 580 000
27 000 kg + 37500 kg
64 500kg
Entré = (900 kg * 3 mois*40€) + (12500 kg * 3 mois * 40€)

1 080 000 + 1 500 000
2 580 000,00
Sortie = on a consommée autant de matière qu'on en a acheté

2 580 000,00
Stock final = total - sortie

2 596 000 - 2 580 000
16 000,00
Calcul de la variation de stock de matière première

SF – SI
16 000 – 16 000
0
La variation de stock est nulle.
Pour déterminer la variation de stock de produits finis
Stock de produits finis
Page 24 sur 30
Stock initial 350 000,00 Sortie 4 701 798,00
Entré 4 386 000,00 Stock final 34 202,00
Total 4 736 000,00 Total 4 736 000,00
SI = 350000 (voir le bilan)
Entré = matière première + frais variables + frais fixes

2 580 000 + 1 290 000 + 516 000
4 386 000,00
Répartition du volume des ventes pour le 1er semestre N+1

Coef en % 0,50 1,80 1,00 0,70 0,00
Volume/ trim 3000 10800 6000 4200 24000
Répartition /mois 1000 3600 2000 1400
CUMP sortie = 4 386 000 / 13800

340,71
Sortie = 4736 000* 340,71

4 701 798,00
Calcul de la variation de stock
Stock final – stock initial = 34 202,00 – 350 000

-315 798,00
si variation de stock négatif alors c'est un destockage.
VI. Le bilan prévisionnel

Il s’agit de mettre le bilan du début de la période prévisionnel en prenant compte les éléments
intervenu pendant cette période.
La différence entre l’actif et le passif permettra de retrouver le résultat prévisionnel de l’exercice.
Bilan prévisionnel au 30/06/ N+1
Actif Passif
actif immobilisé Capitaux propres
immobilisation 842 000,00 capital 1 065 000,00

résultat de l'exercice 162 202,00
total 1 842 000,00
total 1 1 227 202,00
Actif circulant Dettes
stock de matière première 16 000,00 emprunt 340 000,00

stock de produits finis 34 202,00 dettes fournisseurs 897 000,00
clients 871 120,00 dettes fiscales et sociales 135 240,00
Page 25 sur 30
trésorerie 808 120,00 autres dettes : 92 000,00

acompte d’Impôts / Société 120 000,00 72 000 commission
(50000 mars + 70 000 juin) 20 000 frais administratif
total 2 1 849 442,00 total 2 1 464 240,00
Total 2 691 442,00 Total 2 691 442,00
 Immobilisations :
• Au bilan, les immobilisations au 31/12/N s’élèvent à 1 100 000
• On sait que les frais fixes s’élèvent à 516 000 dont 50% en amortissement.
→ montant des amortissements = 516 000 / 2

= 258 000
Les amortissements s’élèvent donc à 258 000.
• Montant des immobilisations au 30/06/N+1
Capital au 31/12/N - immobilisation au 30/06/N

1 100 000 - 258 000
842 000
Stock de matières premières : voir tableau ligne stock final
Stock initial (400kg) 16 000,00 Sortie 2 580 000,00
Entré (64500kg) 2 580 000,00 Stock final 16 000,00
Total 2 596 000,00 Total 2 596 000,00
Stock de matières premières : voir tableau ligne Stock final
Stock de produits finis
Stock initial 350 000,00 Sortie 4 701 798,00
Entré 4 386 000,00 Stock final 34 202,00
Total 4 736 000,00 Total 4 736 000,00
Page 26 sur 30
Clients : voir la dernière ligne « total » du tableau « Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel
des recettes TTC » (appelé aussi « budget des encaissements »)
bilan
Total 614 200 478 400 478 400 1 100 320 1 722 240 1 722 240 871 120
Trésorerie : voir le tableau « Synthèse du budget de trésorerie », dernière ligne trésorerie finale,
colonne bilan prévisionnel
Bilan
Bud. Trésor. Rec. 614 200 478 400 478 400 1100320 1722240 1722240 871 120
- Bud. Trésor. Dép. 475 780 646 060 818 840 977 560 1041200 1357240 1 124 240
= Flux net mensuel 138 420 -167 660 -340 440 122 760 681 040 365 000 -253 120
+ Trésorerie initiale 9000 147 420 -20 240 -360 680 -237 920 443 120 808 120
= Trésorerie finale 147 420 -20 240 -360 680 -237 920 443 120 808 120 555 000
mois de difficultés
Acompte impôts sir les sociétés : voir point 4 annexe 2
Les 2 premiers acomptes d’impôts sur les sociétés sont versés aux dates limites et s’élevant
respectivement à 50 000 et70 000.
Capital : Le capital est n’a pas bougé, il ‘n’y a pas eu de mouvement de capital de la société : pas de
vente ni d’achats de capital. C’est donc celui de l’année N qu’il faut reporter dans le bilan prévisionnel
au 30/06/N+1, soit 1 065 000.
Emprunt :
• Montant de l’emprunt au 31/12/N = 400 000
• Montant de l’annuité du montant de l’annuité constante : 80 000
 Remboursement du capital = 40 000
 Montant de l’intérêt couru (charge à payer) = 20 000 *2 = 40 000
 Détail :
Bilan Bilan prévisionnel

30/06/N 31/12/N 30/06/N+1
intérêts courus = 20 000 intérêts courus = 20 000
Remboursement + intérêt couru + intérêt couru

du capital du 30/06/N au 31/12/ N du 01/01/N+1 au 30/06/ N+1
40 000 + 20 000 + 20 000
Page 27 sur 30
• Montant de l’emprunt à inscrire dans le bilan prévisionnel du 30/06/N+1 : 340 000
Montant de l’emprunt - Montant de l’annuité constante

400 000 - 80 000
Dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales et autres dettes :
Voir tableau en page suivante

 Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des dépenses TTC
bilan
dettes antérieurs
sur achat 92 500 92 500
Achat semestre 1
Total des dettes antéreiurs : 987 000
frais adm (1/3) 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000
commission 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 72 000
TVA à décaissé 50 000 52 920 135 240 135 240
remboursement
emprunt 80 000
Dettes fournisseurs = total des achats du semestre

Dettes fiscales = TVA à décaisser, dernière colonne
Autres dettes = frais administratif + commission, dernière colonne.
Résultat de l’exercice : c’est la différence entre le capital + les dettes et l’actif immobilisé + l’actif
circulant
Annexes :
Annexe 1 : bilan simplifié au 31 décembre N
Actif Montant Passif Montant
actif immobilisé Capitaux propres
immobilisation 1 100 000,00 capital 1 065 000,00
total 1 1 100 000,00 résultat de l'exercice 0,00
total 1 1 065 000,00
Actif circulant Dettes
stock de matière première (400kg) 16 000,00 emprunts et dettes (2) 400 000,00
stock de produits finis (qtté :1000) 350 000,00 fournisseurs et compte rattachés 185 000,00
clients et comptes rattachés (1) 325 000,00 dettes fiscales et sociales (3) 210 000,00
autres créances 60 000,00
disponibilité 9 000,00
total 2 760 000,00 total 2 795 000,00
Page 28 sur 30
Total 1 860 000,00 Total 1 860 000,00
(1) 10 000 € de créances douteuses nettes

315 000 € d’effets à recevoir
(2) dont 20 000 d’intérêts courus
(3) dont 50 000 de TVA à décaisser (= dettes fiscale à payer en janvier)
125 000 d’impôts sur les bénéfices (à payer au mois d’avril)
35 000€ de charges à payer en janvier
Renseignements sur le bilan du 31 décembre N :
Les effets à recevoir seront encaissés en janvier.
Les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février.
La ligne « emprunts et dettes » concerne un seul emprunt dont l’échéance est au 30 juin et qui est
remboursé par annuité constante de 80 000 €.
Les autres créances seront encaissées au mois de janvier.
Annexe 2 : renseignements concernant l’exploitation courante pour le premier semestre :
Le taux de TVA applicable pour l’ensemble des opération est le taux normal soit 19.6%.
1. Prévision des ventes
24000 articles à 400€HT pour l’année N+1
Les coefficients saisonniers trimestriels déterminés statistiquement sont les suivants :
 Premier trimestre : 0.5

 Deuxième trimestre : 1.8
 Troisième trimestre : 1
 Quatrième trimestre : 0.7
A l’intérieur de chaque trimestre, les rythmes des ventes sont réguliers.
Les conditions de paiements des règlements des clients sont les suivants :
 50% au comptant
 50% à 30 jours fin de mois
2. Prévision des achats de matières premières :
 9 000kg par mois au cours du premier trimestre

 12 500 kg par mois au cours du second trimestre
Prix d’achat au kg : 40€ HT
Les fournisseurs sont réglés à raison de 50% à 30 jours et 50% à 60 jours.
3. Renseignement concernant la production :
 Trimestre 1 : 1 800 articles par mois

 Trimestre 2 : 2 500 articles par mois
Le coût de production d’un article se décompose de façon suivante :
 Matière première 5 kg
 Frais variable de fabrication : 100€ HT dont le règlement s’effectue le mois même
 Frais fixes de fabrications : ils sont estimés à 516 000€ pour le semestre et comprennent
50% d’amortissements. Les frais fixes décaissés sur le semestre ne sont pas soumis à la TVA.
Page 29 sur 30
4. Autres renseignements
Les frais administratifs non soumis à la TVA s’élèvent à 60 000€ par mois et sont réglés pour 2/3 le
mois même et pour les 1/3 le mois suivant.
Les représentants perçoivent une commission, décaissé le mois suivant, de 5% du montant des ventes
HT.
Les 2 premiers acomptes d’impôts sur les sociétés versés aux dates limites s’élèvent respectivement à
50 000€ et 70 000€.
Page 30 sur 30

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COMPTABILITÉ DE GESTION

CONTRÔLE DE GESTION, PERFORMANCE,

La gestion prévisionnelle c’est :  Prévoir

Contrôler signifie piloter la performance avec 2 grandes étapes :

II. La planification et la stratégie

La démarche prévisionnelle budgétaire (plans et budgets) a pour but :

 Valider la performance des orientations choisies.

1. La planification des entreprises

Les outils de pilotages

TABLEAU DE BORD Résultats

2. La stratégie d’une entreprise

 Le positionnement en terme de produit

Le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie, à savoir :

 Les marchés/ produits/technologies de l’entreprise

Cette programmation s’articule pour chaque fonction en :

5.1. Le contenu de la gestion budgétaire

 La budgétisation c'est-à-dire l’élaboration des budgets (documents)

b. Typologie des budgets

c. Rôle de la gestion budgétaire

5.2. L’articulation des budgets

Pour un exercice donné, les budgets doivent envisager :

o Les activités d’exploitations de l’entreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et de

5.3 Le calendrier d’élaboration des budgets

La procédure budgétaire est longue, principalement dans le cas de budgets négociés.

- un réajustements des budgets est souhaitable dès février de l’année N

5.4 Le contrôle budgétaire

- rechercher la (ou les) cause(s) des écarts

Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de :

- servir de liaisons d’arbitrage entre les centres de responsabilités, en particulier, en définissant en

III. La gestion budgétaire

On ne peut pas dépenser plus que l’on a.

a) Budget des ventes

Le budget, c’est le programme chiffré par période.

 Q1 - Rechercher l’équation de la droite de tendance caractéristique des ventes

 Q1 – Equation de la droite de tendance caractéristique :

Utilisation de la méthode de la double moyenne : on sépare en 2 sous ensemble les données de

1.1. Pour le premier sous-ensemble, on va chercher son équation:

L'équation du premier sous-ensemble est:

y1 = a * x1 + b soit 44,5 = a * 1,5 + b

1.2. Pour le deuxième sous-ensemble, on va chercher son équation:

L'équation du deuxième sous-ensemble est:

1.3. Pour trouver l'équation de la droite de tendance:

1.3.1 On sait que la forme de l'équation est la suivante:

1.3.2 Pour trouver "a", on pose un système d'équation des 2 sous-ensembles:

44,5 = a * 1,5 + b Pour passer de haut en bas, on

La valeur de "b" est de 32,125.

1.3.4 L'équation de la droite est donc la suivante:

 Q2 - Volume prévisionnel des ventes de ballons de football pour l’année N+1

2.1 Trouver le volume global prévisionnel de ballons pour l’année N+1

 Recherche des coefficients

Ex de calcul pour le 1er trimestre : Ex de calcul pour le 2ème trimestre

74 *100 / 211 = 35% 52 *100 / 211 = 25%

 Répartition du volume prévisionnel

Répartition 25 682 18 344 73 37 22 012 73 375

 Q3 - Budget des ventes pour l’année N+1

Répartition du volume prévisionnel des ballons de football

Le prix de vente HT d’un ballon est de 18€.

Toutefois, l’entreprise consent à un supermarché à un supermarché une réduction de

Le prix de vente HT d’un ballon de rugby est de 24€.

 Coût d’un ballon de football après réduction de 15%

Taux de la valeur de coût après

 Répartition des recettes HT pour le 4ème trimestre N+1

Quantité Prix HT Montant

74 100 / 211 = 35% 52 100 / 211 = 25%