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A
organiacion
En el captu!o se dcscrbi las organizaciones a tenor dc 8u uso de
los eLnumos de CmIOD8CD. ercibimos cue. en teora, la organiz
cin ms sencilla pd TcOM1 a la adaptacin mutua para la Cmf-
nacin de su trabajo b.ico de produccin de un sericio o producto
determiado. Sus operAros {los que realizn este trabaJobsico) son gI
nona generl autosufcintes.
No obstdnte a meda que la organizcin CIcCc va aOoptando
visiones de trabajo m cmplejas, entre sus oQCr2os auenta la nece
sidad de una supersin directa. Se necesita otro cerebro lc| dc dtrcc
tivo) para a:-dar a coordiar el trbajo en su conjunto. Asf pues men
tras que la divisin del trabayhasta este punto sehabia producido czt:c
C8 L$O5 operaros, D itroduccin de un drCt:vo presenta a pr."e
ra CiVI5In admnsttatvc del trabajo en la estrctura, entre los que rea
lia
e! t
rbajo _ Jos qu Jo superisan. medida gUc la orcin %W
adquiriCndo complejidad Y aadiendo ms dtcCt!VO5, ya no slo
para dirgir a los operario, sino tambin para dirgir a Jos propios
rectiv
os,
constryndos K consecuencia una ]ttotquc administativa
de autorid
a
d. -
`
.
medid que evolucon m1c Ioceso, la 0I@C0 cmgm a U
clare en mayor meid pr a noralcin, como medo deCtd-
oamCo del trbajo en s opros. ) tS
SaUq q @ _B
de
cU
oorcin r ' MU1c u teIcer gpo compuesto Cc d
l0,
alg
os de los Cmcmo puedn ser les U de etdos dm
trbajo _ !os igeners Uuf1qc, se ocp de la noralcin Uc
los proc sos .-trabajo, OJ:C5, CCFO $ kgenieros de cor::cI C c.!i
a 1 , los cont.bles, los l 1+.1!<i lo @tC_IT1!< de produc:io,
se concentran en a 0CI0 .JJ1 de !5 rult.dos; mientraS Cuc OI!O5
pocos, coco los tcncos de personal. se ecargBn de norma|i:ar |as h
&
bi lJ dades (a'nQ ue la mayor parte 1< q nrQli tci 1 de este tipo .-
Q|!1'< fera de otgni l a in, anes. Cf que lo oper.rios sean con
trJtados). La !ntro1 u cJJn de es.os anais:as trae consigo un segundo
tipo Cc 1J\\1J1 administrativa del trab.ja entrc los Q'e lo realizan
!i que lo noralizan. En el pri T er ca.l,. los d!rcdvos asU:1C uDJ`
re i l onsa 7 ildad l !)!3 1< los operaros. Orespondiente a g1t. cc '3
coordinacin 1< iA ||3Lj! rceml l a ! 8n& M a 1 aptacin H'I\D;or 1 su
perisin directa. mientras que aora VCU que los nalistas asumen la
responsabilidad de los dirc::vos (y de Coerarios) reemplaunco la su
perisin o la adapt1cin mutuU por la OO.1l.AJ1. Anteriorente. el
!l<+! l< 1 l< 1<. . J11|! i obrC traOajo, micn:ras que ahora
es tambin el directi\o quien pierde C5Q trol U Tedid guc !i siste
Ds 1Ji<11! ! lo5 analistas se resabiiizan cada vez ms de la
coordinacin. El analista institucionaliz,. c trab<jo d! eci\
"
O.
Ac:bamos con A1D !_01A!.J1 QM osiste en un ncleo de opera
rios, que reli ! A 1 77^jJ fund7TenLi ee p !d'Lci Jn de 5 ericios }
productos. _ un componente ad tni:ua:uudc dir<.ios .nalist:s Q'3
se responsabiliun parcialmente de ia C'r,rnacin de su tr<bajo: !cual
nos conduce a la descripcin . oocepIuJL d a!_71!!D.+!1 most Jda C
0gt1 I, UagcC Q |a que $cgu:rcmC r ndo a tr:ves. del libro.
` JlD1D veces para Fost ar lJ ujcs, modifcada otras para ilus
!|7 estrctur0s especiales. Ourge Oc ucCFo como el logotipo o simbo lo
de la obra.
En base 1< logotipo encont| T1s ctt!cleo de operaciones, dentro
del C'1 los oper:rios relOn el trabajo f1 amentl de la organiza . i J1 :
li l8tcJ5 dc tn:it, pro cso, O::tQttt y aogO direLto relacionadas con la
prodwccin de sericios o p odu . t!s. Ju57C encimU vemos . comoonente
a 1 T inistraIivo, dividido en tres paro. G primer lu: ec:nr::os a
los directivos. diVi 1Jdos su .e: en dos @rOS !i que ocup:l estra
to superior de l j<B|Q'|d .!li||'y<T _W con su :'!l personl, el
dpice estratgico; lo5 gc 5C 5:!0DQCto;jo de stos, v\n ulndo dicho
pice con < H.<JC< !l.!1<5 H,m1 Cde Cc C1DCC consti
tuyen lnea media. A su izuierCa bC 5C tecnoesrruc:ua dende
los analistasc desarollan st lo[ q.J1 1<. traCaj. ajeno,
aplicando tambin 5'S !cCT4. analtics & m Cc fcilit la adaptacin
de la organcin a su entoro. Por u, 1J(C5 un quinto gCQO,
el staff Japoyo_que. fg.- a la de. dc!a lnea media, j que respa-
<. [.+!1TD-! 1 el ncleo de ope:aaes.por-via !DC:cCa, es de
cir apare 1< ujo fn 1 ~enta de troao_ope"atvo-. El staff de atoyo
D recibido Q atencin. prcticamente: Dc en.lalteratua OC1C la
estncturac6Uortv, p7ro-; - echojeapida M Cg
~ , , , -~"- --- _*__ -` " `~
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c lgot:g 3 opQ7CO Lcuo cD 1b0 $c7c L md la Pattrica
P I=, {.9. d 01 .J
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orgJ .t
e .aonc-
c.on trprca e. d-paam:no de rnvestigacin y el desarollo. el bar res-
-.:-la ases
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rica. el de:
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ento de relaciones pblic:l, la
_ ,cc;o
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" +A - |+ un re 'J o ac: estrategco cone:tado por una
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cha ha! llep. d un amplio y achaudo Duc!cO
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parece 1 como u
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cuencta I
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tem;1da para in 1 icar ue suele: estar . onectadas C
diante una u
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lnea de autordad tOCa. L teCnoestrcJura y el statf
d
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o ei t
s
r:i
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Fm7-. Lcinc6pc:r]-da~te/dlzcryni:sctc-
m:^U mJndos intermedio. aun sin rLa: .Ucnn|$c GctZi aC.. m"nte tn
o m;,yori; de los .:sos, incluye por tcg|3 Cneral od0s Jos miembros
CC l opriucin U no estn situado5 en ei apicc ct<t.gico ni en el
;;deo de oeraCiones, asi pues. de acuCrdo co: ucS1o esquema, los
r;qDCO5 intermediOS abarcarUn tres grupoS Jaramete diferenciados;
cirecthos de lne: media, nal stas y tic][ de apoyo_ PO obs:zn!e, y para
c\:!D: coGusionCs, utilizaremos el !rmino r::'cl tnIczmcdtO para des
ct:DIt conuntamCnte los tres frupos. re.erando c m&ndo para Jos
direcli\os del pIce esIraI ico de la line:_media.
Cabe t;mbin situar la pal abra tc;] dentro Gc .este contexto. En
M pri ncIpto, el trmino se utilizaba en la li.craIura C contraposlc| n a
_ lneB : e t eori:, |D$ puestos Cc lnea suphian M mutorCad foral
':ra tomar decisiones. en contrposicin con los pstos de staff, que se
ImIta:an a scsorr (;sumiendo l o que se ha UenominWOo en algna oca
sin autoridad func|onal . en contraposicin a la ut1rdad formal o
jerrquica de InC31. Allcn |12O1, por cjemplo, pcGuO2 las prncipa. Jes
;;ti\idad.s dci .uojj como: l1 la portaCin d: aser.miento, consej o,
!ugCrCncias Lricnt:c| oncs respecto a l3 planifcaci: de obcii\`os, polI*
ti::s j proctimicntos p:r: el gobiero CC bs o-cLes C los depar
t:rl'ntos de fine:. ) respecto U co :Cjor poner cH raCti c las de:i
sons , .) 0 rc:liz;cion de determinadas ac.iidds de s ericios para
l.ncJ. como pucd:n sr l; instauracin de sstemaS Oc presupuestacin
la coO.r:tacion d. pcrson:l de l ine, lo cual pued incluir la toma de
dcc:stOOcs O sol icit ud de J;s :utorid:des la linea (p. 348J. Tal como
podremos ,cr m:s Jcclantc, est a distincin entre lineW ;:
staff se man
tiene en dCtCrmi nDds C51:01ut$ y deja de ser Ylida KJ otras, no obs
tJnte, la distincin nos si yuC result:mdo til. por lo que retendremos
estos conceptos. JuOUc con al unas ligeras modificaciones. Calfcare
mos d. :inJ[ tanto la tecnoCs.rctura como al sto]j O apoyo: esto es.
los gupos que gura .-:-.lados en la Jgua .. t::cncctr0n 0 J
/in I:s pOrt Cs centr.iles de dicha fgura. los CItcCttvO$ QUe par.icipan
en tl nujo de :LtOri dJd form;J desde e) pic--.:-..-,ista e) ncleo
de operaciones. (:be sealar que esta deBnicin no hace Teferencia a la
capacidad de decisin o de ..csoram|ento: lBI como VcItmOS U8$ Cc
D!c. c! s:c}[ no .- dedica primordialmente a asesorar .. sino que tiene
_u0 real izar un: serie de funcioncs .omar deterinadas decisiones
:unque estas solo se reiaCione-de modo indirecto con bs unciones del
micleo de operaciones. Puede que el cocinero de 3 cntina de la fbrica
participe en un procrso de produccin, pero no tiene nada que ver con
el [
roeso bsico .de fabricacin. Del m:smo modo, el pder de asesOra*
miento de la ttcnoestructura equiYl e en ciertas ocasioes al poder de
decisin, pero ello no orma [atIc dc! fujo de autoriraO .formal que su
perisa el ndeo de opeaciones.1
. 11f e::o: uM t:so|uumnr distintos dd trino stoff. q ACD1 CA
Om$ m t1 c:mtuto. Ls tIes de suzff
q Q erqu DIWt W R 7UC C:1cC1DT5
0c grcc utgico: Ios mcdicos de s:og lpit son en MO oro. Por OIT
;:nc W d:11:HoD tntW lino ttc}f que 3bm aqu no prce uUlA toos lO
^ C m11ot.1c1 sino CIc1cOCat tUCCM .1m dineorc impds de lO$ QUc tImcn
infucc pcrfC:a sbre el tnb:jo DOV de W ornTc S DUmU d
:, .
*
-
-
A!_zS cOcc:0s dt JCmts L
Tanro Thompson como otros autores que han QatDdO deste trabajo,
descrbn diversos U"\OUOS u.:123CO$ por bs organiuciones para prote
ger sus !cleos de opercioncs. Lm de los princi palT, ra:uralmente, es
a DODatt1Con de los procesos de trbajo. Los dems implican distin
.as formas de nticipJcin: p|anibcacin, acumubcin oe materias pri
mas, mniermiento pre,enti\o. m1elQcin de la proucci
desarrollo
de acth
odos distintos en los que puede acop| arse el t;abajo, 1a como puede
--.-.-.-en la hgura . El pnmero cS c! ccolairo cnccunocc,
medianie e cual los dist+nt os miembros pueden copartir los recursos
comunes consrando por lo dems su :ndependenci. l. frura 22(a)
p
odra representar a los maestr<s de una c.cUca que comp.rten unas
Us!al acoDs junos presupuestos comunes pero trabaja Z solas con sus
tespcctvOs aumDO5. En el acoplamie11to sec:1encic/ lo miembros trao2
jan en ser. como en un: carrera por equi pos en la qUc c re]e,o pasa
de un correro
al sigent e, !a h_u1q 22(b) podra cem:iar una fbri
ca de ?rodu:: >1 en la qe a raera prima fL1I3 gI & !ado,
es trabajada j abricaCa en secuenia, pasa contnucin por una
cadena de .montaje por \'arios puntos Cis:intos _ apare:: por ltimo
como producto acabado. r- c acoplamie1110 recproo m BiemDros
.- -.- trasmitiendo el t rabBjo entre si -- uDO _ otr sntido, pro
D:cIQn, fm d :ucco Cc VcOW$ Cc a pia empr<H 0 "D son sin lu
__eo .o de Ig, jteedO cD CO 4 suq Q W )wD@mu0 como
4. L COn d si ia ilpaa crpodc sw & M ibm :: sine
WM & #q dc pCmnm D re Um puc inteoto del pql<c-deM de la
ICpr.ca at"a m@ DmQ gC cm m Ob[, Q to bcdo
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Fg7-7. HcopIzmrrnmmJmmmdu.cvrncrmyxdIucbcjo.
L0SlO L`V1 LA 0RGM ZJCI0N
pocionzn<o C3da uno output: y reci0iCndo tngI de !os e:. UO
queda ilustra:o por les reas, que c:mtienen ta:o un6des d:
operacior.e- como de mantenimento. L _"nuccio de la udd de m *
tenimiento constituye ir!l par. .la ope.aciooes, en fora de un
avin que requiere sericios; e! producto (c subproducto) de la
ofe:
ciores constituye un tnut par el m:tenimiento, en fora de U a.in
GUe requiere revisin {Thompson, 5 p. 55, L fgra 2-2(c) podr
vere como una representacin de este ejeplO, por ig que el hospital
en donde la enferer prepara al paciente. c cirujao lo ope: ]
enfermera se oupa a continuacin de lo5 cdados postopertoros.
Resulta evidente que el acoplamiento mcomunado implica el mu-
Du de interdependencia entre os d5IuICs mcmO1C5. Pede elmiare
calquera de ellos, que, con | que no se gtmuC u acado cbio
de ls recrsos disponbles, los dem pod seguir LL trba] o si
que se produca interpin alga. Lntramente, si elios a
uu de los miemlros de una organicin Cc acoplaento secencia,
es como si le quitraos u esla0n a la cena, por lo que dc0c cer
toda la actividad. Ni que decir tiene que m acoplamiento recipro es
tOOaI0 ms incerdependiente, dado que u cabio en u Lc no slo
afect a !os eslabones posterores, sio tabin a los :teriores de la
cadena.
Oscricmos ahoracada una de las cico pares de la
orgacin.
LL NVCLEO DE OPERCIONES
k ncleo dc opcrcione de la oQ d ab a aquclos mcU
btO5 (los operos) que rn el ubay bc Ot3cDtc :
donado con la
:ter
-
loba!. ncl
id_os queCs
les asi st en directamente. como secretan:s. aoJuntos. etc. .n 3Ignas
OC3O1Z3CODC5 C1 1CC c51!1c_1CO comprCnde el .cQmit ejecuti\o (por
cu su mmdO t$ C!OUJI JOquc sus mIembros representen iD\erC5es es
,edfcos); corrcspond:endo en otras lo que suele noIinarse C IcCC:On
2nctu1. cn cu! os o tres personas comp:rten el Questo del direc
ior cncral.
+
El pice Ct t cgico se ocupa de que la orgmon cupla, cfectl
xppc=1. cOn su mSun y de que sa\i$lag los mtreses de l ptona$
que ntro!an o ti nn algn poer sob la orga=zcn (acci
_
nistas.
:cenci;s !Ubernament4les. sindicatos laborales. _t]I de pres10n, por
e]emplol.-Eilo mplica \res conjuntos de obligacio
s
e ' rzc C ncOcidor CICO ?' ouc !cCCt U
.-.-.I1eO-5 cX|?3s, .wcs incl.c de c.beza
v:sibie,Ot5UDDDOO ooii:aciones orotoCoIaria LLW puCOa bC1 ICC1D:I
U O5 ienle>
.
im:ort;ntes l)n ;Jn: oc2s |n se Ocni al dircctiYo,
medio c broma. como J pCr5onU
-
que eCibe Ls isits a fn - que
los cems ou6Om IIc\ot CCOO su trabaio.)
t tcrcr conju;to Cc OO!1_C1OI.C5 correspodc ;l desol lo e la
c5ItaIC9m C0 0 orlaniz;cin. Dicha est teia puede T5C como U1
UCF ome|ac| CD\tC |D oraD1zacin `
-
su c;orno. por lo CU1 5U
forulaci; requiere la interpret:cin del ctom 5: coro el de5arrol lo
de D:Ut:S cocrent es en Ujos de dcc1sionc.orgai:i\-as (estrategias).
par powr 000tc :cD!c. Asi pues. al gestionaT 35 conC1c1ODCs en los
limites dla orln| zcin los directivos del 0O1Ct esu;t2ico desarrollan
un conomitnto del CD1tO, _, al cu:pl.r on $u$ oblI,aConcs de su
pcr:sin d:tccIa, IDIcDIan Udaptar la es\Iatei & sus ueas _ Deces
dades, prcurando mantener un ritmo de cami que responda al en
tomo sin resultar problemt |co para la organizan. Cncretamente. en
el D Cc emprcsario los directivos superiores bscan ormas efecti\'as
de lle't & cabo ia mis1D de ia oOniaCin |D lcin e prod uc
tO5 y sencios basicos). intentando
-
incluso en algnos casos cambiar
esta misi:
.
En una empresa de fabricacin. pc c|cmplo. la direccin
puc0c COd1I cul es el sistema tcnico ms adcrw&do para eI ncleo de
operaciones. qu ias de d1stIIbucin lleYan con ryor eecli\idad los
prouctos al mercado. cules deberian ser es\os mc1ca0os j, und8meB
talmen. qu prodUc\os hay que produciI
Los diectI
os superores suc
len dcC1mt 2I3D O2JJc dc su tiempo a distinta or0,ec\os de mejora
mediante loscuals intentan instauar cambos ere:Cos en sus orga
nizacio:nes. Por supuesto. Ial Como tendremo5 osia de ver ms ade
lame, 1 poccso de formulacin de cst It egIas no es tan scDC1\\O. )D
primer lugar. las dems panC$ de la oIganizacin. incluido el ncleo de
opercions en al2unos casos,' pueden desemper un papel activo ln
la formulacin de estIategias. y, en scndo lua.. a5 estrategias se l0
mau a 1'=cS & 8 m1Da5 cati cI H80da quc 05
dlrw1f> mepen4 \ I fMl0 fu 6DMMO, dt6!L!n lfk6 dc
cisin.
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No obstante. CDf sealar que el pice $Imfc:o
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Co Cl rect ;o cn c ag.Cc estratgico, el r CtcC!or general- CG20 L LNL.1 MLH .
L gCc ctmtcco cs| moIaucIcC d opcracIq mcCaL| c Ia
cadcua dc dIrccCs Cc Ia m mcd, QtCV$tO5 de aulONdad IOta
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c pccc$tta|c2|CC
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Estacadcna
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de autCmoJd e: partcuiar es cIcddr,puc$
to quc desie
una UCa |nca a$CcnCcntc, no Cb$taDtc, y ta CCmo vc:cmOs ms 2Cc
Ian|c, no todas o $Cn, puc$to qCc hay tamocq que s e dtvdcn y 7c
vcn a un:tSc, puC|cnCo. |cUt M suOOrdnadO '-ariOs supcrorcs, . [ ;
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Qu hacen todO cstos nVrcs drcct|vOs Si cI 8pcc cstratcg:cO prO-
QOrctOna a dtrcCCOn gcnct8 y m nuCco dc Cgc:aConc$ prOCuCc scC|-
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S8I todO o$ oOcraOC$, .en . la uractica cmCs OUc a supcCs:On C
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e su propio puesto. Recopi l a i nfo>;ocin de lc?JCC. :,e,: e : C
di mienlo de su uni dad, t ransmi t inCc!a ;!I: ! ..! c I7.c.L
l os directivos si tuados en puestos superices = s::o. y ogrcgccca
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el l as _ !aDSn: l CnGO l as esn!es w w D \c supe::or C _cra::UJa
"oar que se realiLe la accin ms adecuada. ;: CC:! :QC5:CI,` 2C Ces
' cendi eudo J os recursos aue debe s 2hat tn su Un| G3O, i ?s reg:s } l os
` pl anes que debe elabora
as como losQo_ectos que ebe porcn prc
ti ca. Por ejemlo. si el pi cC e$t rat gi de Correos se deoa:e
'
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t roduci r L DrO\-ClO de \'ent a C t tcb LC, CicC"1+o _iO
;al j, a su v
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ez,
venas
t i ene que coordi narse medi nt e ad<pl <ci n mut u; con l os dJ re.tJ\'
_
os CC
prodLcci on e i mestigaci n. debi endo t abin \! s| I Jt D alguno cll cmes
de l a orraoi z:ion. El c:orgado t i ene que dedi car mucho DcOp a los
i ngeni eres i ndust riales que normal izn el trabajo de Jos ppcratios al
oroveedor oue i nst ala una nue\"a mQu:L$ c! ' , JICt que el
,efe de fbrca pasa mucho t i empo con e!
p
rog:an
:
ador de g: " "
con el arqui t ect o que di sea l as nue\as mst al ac1oes. De cC0
,
t od
?
di recti \"o de lnea media mant i ene con t actos de enl ace con o: ro:s dtcCD-
vos. anal i st as, miembros del :tojj de Qjo y personas Cc DcIa cuy
?
t rabajo sea i nt erdependi ent e con el de su uni dad. Por ot r prc,c| CI
rectivo de l i nea Hcd8, al i gal que el de nivcl superor. sc OC3 'Ce
formul ar 8 est rategia desu ui dad, aunque st a quede
.
r.at
_
r!ment e
a fectada d e modo si 1mifcat i \'o por l a es< ra:egia d c Ct8H23CiO loba!.
En general , el drec:ho de l inea media desemea t odos los to|c:
del di rector leneral . oero en el cont e:to Cc !3 gc5l!D Cc 5 ?'Opia
uni dad ( Mi ntzberg. 19J3a): d:be St '.I Ct :abe; .- i si bl e de _uni dad
j di rigir a sus micmbrcs. desarrol i ar L= red de
.
cont c lLs c cn!z-
ce cont rolar el entoro l as act i vi dades de su un1 dad, t r:nsm:aendo
oa
.
rte de l a i nformacin aue reci be a uricac. a l os ni \ eles jerrqui cos
uperiores a cI cmcntosajenos a la cadena de mand
;
_
a
:
i gnar e
:
:sos
dentro de su uni dad. negoci ar con personas de fuer, iHiCiaI BODI0$ C5
trat8cos _ hC6I fente a anomalas _ confi ctos.
`
No obst nt e, l OOthl0t dz ot puet!ot dI rec1vot OmI n
guc 8c dcc|cndc p0t l denB de autordad. Exi sten cl aros MOICIm de
que el puest o se VUcD`c ms det al l ado g com
l icadc
.
' menos abstrac!o j
a gegado, ms cent rdo en el fujo trabaJO. As1 pues, l os zOr3 de
. "`
. _
l,t#
J
|
pJ~. LdtcriiurItnccJUDduCDcIf0lM.
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\
t i empo real del direct i vo -ant e todo J os de nego:i aeon y trat amiento
(
de a nomalas- re\'isten especil i mport anci a en Jos ni\"e]es jcrzrquicos :
inferi ores ( Mi ntzbfrg 1 973a, pp I U- I J J). .lart i n t >J) est ui l as ceci-
' sio : ; ;:. Ot iu oi rect n os oe producci n de cuat ro nheles UMIin
tos en la escala de autori dad, l l egando a l 8 concl usi n de IUe en los
ni \'e] es progresi
'
l
I
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t0.|0 iU:C! 0:X L.\ OR0A:! LXL!N
o
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Cu_ t0S qu| os <naiistas existen para nomalimr c| trabajo ajeno.
su prop10 trabaJo parcccra es!ar coordnado QJ e! de Ios dc:s, antc
todo mcdi atc la adaptzctn mutua (aunque Ia mral izacin de hahili
daCc C _ Il! l cH u apcI cn esta c1CtC| naCOO, p. rqe iS ar al: tzs
sucn sc. cspc:i al i st as co una peparacin de a!!O r!n:l ) . ^t ptes, los
-: l:s:;s C7l 0U mcho :cpo la CCmun|Cc infortna|. Cuctzkov-
( l, p. O:1) , pcr ejemplo. i ndica que los m|cmutO9 dc| staj/ suclCn t'
ner COD|JCOs dc c:municacin ms ampl ios quc |os gC pertnec: Q
c; r Cura l i ne.l . y mi l65UCCH dc |a l i tcratura shre el trabajo di rect ivo
{t ntLccr, IYJa, pp. l l 1 1 ol prcscn|abz i ndcos C aue |os di recti vos
dc ;rn: ptest aban ms alelcon los rOl5 de tr!a:!
.
eD! C d: i:!::::a
COO {mc ni tor, di |usor, pnavoz) QCC Ios dirccaos cc | inea.
. c FLz
bz ec!amos una ojeada aI d|agama dc CM cuquI cr oranLc|on
acfu c cicr!a rU'r:g0ut, vercmosquc cxslC un gn nCro de u
daocs e
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a_l izadas cuya f
diantls, Ls r;
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d la tccnocstrJcura. ro se preocup:n
por I q norma itacion -o C
verse arte toCo como zscsa: (au^
qc a ''e es 5| | o seJn) . s t na que t ienen M seO CC !uncionc> qc c!m|
naCas ::e des ::pe:J. ei tcri :l un'` rS t33 CO.-a I OrO . e cl ub
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socado Q_rupo{Lion< un entoro soci l ptJ o$ p:CCrCs,
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5WOLIMM U0 ant iguos al umnos 8ort C| U0:0.
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I qu tie;e; t antas LulC0Uc5 Cc cst : tpo l:s qI37c > Crai'a:h;
nes? L:an p:rte de cst os sr:icios fO.rian 8CQitI5 C -:c.-.::
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. O Ci ICl 3. Pero, a c0I C3qucmcl GOG c0GOSC d DO!H3i . LCl O0 como
` C :ari so de :-. -.-.crenz 3
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surgi r t amo,n i a ec
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! . 3 OOd de l redenc.- 3ytO1 _cHO c 0On11er .' Uc . gCSLI
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estrct ura t a Cn
Sc ha -.. -
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. con
o t c nl tud en l os mas al tos mvclcs cc l a OlZJCiOH. E! crec!mt ento del
. jj de apoyo. por su parte, D si do qu: mas ptoGunc! do tod:vi a,
0 3OC que se 0 desarrol l ado C cl Lurs o del O : i lo si gl o espec i al i zacio
c S Cc todo t i po ( i nves\ i gacio cien t fca C L ampl i a
ama de cam
) po s , como pued SCl 35 fcCtO0C5 i <dus t ri ;des y las rebci ones pLbl i
LD, 'itre o| ros muchos). Las cganiz.c: i ones se c3UI3G cada VC2 m3S
O abarcar dent ro de sus limies l0 0| O es taS funci ones como l as
de apoyo H35 | |C| C| C0 C5 (manieni rni ent o, canti na. etc. ) . por o Uc
3S di!ses de l a i zqui erda CC 3 dcrccha de nuesto iogo< i po SC D3G
Lvert i do c0 i nmensos bultos W much:s or
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Jri iz:ci ones. Joan ''cod
Y\ 0 ( I JJ, Q. O) descubri C sus lDVc3: i gacicnes que d5 0C' U0 cS
i ndus t ri as de proceso (como la refneras dc pctro|co, por ej empl o) | e
|l 3 un p romedio de un mcmbro Gc stcjj por mcnos dc t res opcr2ri os.
I C'UO en qUUOS casos p<r !nal de . .a] mucrsimo iu5 iumcroso
UC l os operari os. 5
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