UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TAMAULIPAS NORTE

MANUAL DE ASIGNATURA

FORMACIN SOCIOLCULTURAL III

AUTOR
EVELYN DEL CARMEN LUCIO AYALA


FECHA DE ELABORACIN
05-2012




ELABOR: UNIVERSIDAD TECNOLGICA
REVIS: UNIVERSIDAD(ES) TECNOLGICA(S)
AUTORES: EVELYN DEL CARMENLCUIO AYALA

REVISORES:
APROB: COMISION NACIONAL ACADMIA
DE FORMACIN SOCIOCULTURAL
FECHA DE ENTRADA EN VIGOR:


FORMACION SOCIOCULTURAL III
COMPETENCIAS: Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su
desarrollo personal, social, y organizacional, en armona con su medio ambiente.
Objetivo: El alumno establecer estrategias de trabajo , a travs de la direccin de equipo de
alto rendimiento, solucin de conflictos y toma de decisiones, para contribuir al logro de
objetivos de la organizacin.
Unidad I. LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES
Objetivo: El alumno dirigir equipos de trabajo, a travs del manejo asertivo de los estilos de
liderazgo, para contribuir al logro de los estilos de liderazgo, para contribuir al logro de
objetivos de la organizacin.
1.1 Introduccin al liderazgo
El Liderazgo no es una cualidad reservada solo para aquellos personajes
sobresalientes de la humanidad sino que est presente en el quehacer diario en
todas las organizaciones y grupos humanos. A cada persona le llega la
oportunidad de liderar un proyecto, una actividad o la necesidad de enfrentar un
desafo que puede afectar a su familia, empresa, grupo o comunidad.

Recorramos los avisos de bsqueda de personal que aparecen en las secciones
correspondientes de los principales diarios locales o extranjeros y veremos
frases como stas entreveradas en la lista de cualidades que se le requerir al
futuro postulante.

El perfil buscado se alinea con una persona que posea un slido perfil
comercial, analtico, con excelentes habilidades para la comunicacin y
conduccin, con liderazgo de equipos.
Habilidades y competencias: capacidad de liderazgo y excelente relacin
interpersonal. Buena capacidad de escucha. Facilidad para las
comunicaciones. Facilidad para transmitir conocimientos.
La empresa valorar la capacidad de negociacin y liderazgo; claridad de
objetivos y determinacin orientados a los resultados y al cliente; y la
habilidad para mantener buenas relaciones interpersonales y trabajar en
equipo.
Se busca un profesional que trabaje en forma organizada, metdica, que
sepa liderar proyectos y equipos de trabajo y resolver conflictos en
situaciones apremiantes. Se valorar especialmente la predisposicin para
trabajar en equipo, la proactividad y la habilidad de comunicacin con
clientes externos e internos para descubrir soluciones superadoras de mutuo
beneficio.
Empresas y organizaciones dedicadas a cualquier negocio u objeto,
convocando personal con distintas especialidades para cubrir diferentes
posiciones, coinciden en pesquisar al lder que conducir esa compaa,
divisin o sector. Por supuesto ms se nombra esta cualidad cuanto mayor
es el nivel de la posicin ofrecida.
Estos anuncios son altamente representativos de la escala de valores en que
se desenvuelve el mundo de hoy..
Resulta interesante preguntar qu es lo que quieren decir estas
organizaciones con esta denominacin de lder. Qu ser un lder? se
pregunta seguramente aquel que anda explorando los diarios en busca de su
futuro empleo. Ser un tipo simptico, uno enrgico, alguien metdico que
anda con una regla y un apuntador midiendo lo que se hizo y cunto falta,
ser el desptico que ordena a su gente con gritos y amenazas o el meloso
que revolotea como mosca por sobre sus cabezas con esa pesada
amabilidad que estimula a cumplir con la tarea con tal de sacarse al molesto
de encima. Cuales sern las caractersticas que tomarn en cuenta los
asesores de seleccin de personal y los directivos que me van a entrevistar
para evaluar mis dotes de liderazgo?
No es una pregunta ociosa la que se hace este joven, o tal vez no tan
joven, en procura de una posicin de relevancia. "Quiero a alguien que asuma el
liderazgo de esa divisin", es la requisitoria que le formula el Presidente del
Directorio al Gerente de Recursos Humanos. All ya tenemos un problema. Qu
entiende el Presidente por lder. Ser lo mismo que entender el funcionario que
se ocupe de la seleccin y ms tarde el interesado que lea el aviso?

Si definimos al lder con aquel que est al frente, con el gua, con el que
toma las decisiones, podramos decir que bastara con ungir al candidato que
vamos a incorporar con los atributos del puesto e indicarle a sus subordinados
que de ahora en ms debern reportar a l, obedecerlo y atender a sus
indicaciones y orientacin. Todos sabemos que esto no es tan fcil, ni en el
mbito de la empresa, ni en el del club de ac a la vuelta ni en el de primera
divisin de futbol. Mucho menos en el de la poltica o las ONG, las
organizaciones militares, sindicales o de cualquier ndole.
Cuanto mayor es la solidez institucional de la organizacin mejores chances
de consolidacin tendr el lder formal, an cuando siempre tendrn un valor
adicional sus condiciones naturales. En contextos de debilidad institucional
dichas condiciones naturales adquieren una relevancia decisiva. Y ac cabe la
pregunta de cunto de natural son las condiciones del lder y, en todo caso, si
stas pueden ser desarrolladas ms all de los atributos con que nos haya
podido dotar la naturaleza, o cunto hayamos incorporado con nuestra
educacin.

En un proceso natural el lder es aquella persona en la que su grupo de
pertenencia deposita su confianza para guiarlo y tomar las decisiones por ellos
en pos de objetivos comunes. Cuando dicho grupo forma parte de una
organizacin que la abarca y sta acepta esta eleccin otorgndole a su vez los
poderes formales, tenemos la conjuncin de un liderazgo formal encarnado en
el lder natural.

No siempre se encuentra al lder dentro de su grupo de pertenencia y no
siempre la organizacin coincide con la seleccin natural. En estos casos es
necesario incorporar al lder desde afuera de la organizacin.

Pero cmo saber si el candidato que se presenta y que cumple con todos los
requisitos de formacin tcnica e intelectual tendr, al mismo tiempo, las
condiciones para que sus subordinados lo acepten como lder. Cmo saber si,
ms all de su nombramiento formal, podr ganarse la confianza de sus
subordinados como para seguirlo de buen grado, plasmando un grupo de
trabajo cohesionado y motivado en pos de los objetivos de la organizacin.

Es all donde se debe entrar en el anlisis de las condiciones que caracterizan
al lder. Si revisamos los prrafos que volcamos ms arriba, extrados al azar de
una serie de avisos de bsqueda de personal, advertimos que las calificaciones
que adornan, complementan y amplan la descripcin del liderazgo pueden
formar parte de su misma definicin:

Capacidad de comunicacin, relacionamiento con las personas, capacidad de
escucha, facilidad para transmitir conocimientos, capacidad de negociacin,
claridad de objetivos, determinacin, mantener buenas relaciones
interpersonales, trabajar en equipo, resolver conflictos en situaciones
apremiantes, proactividad, compromiso, lograr soluciones superadoras de
mutuo beneficio, conduccin, lograr resultados de sus subordinados.



Definiciones de liderazgo:
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
Diferencia entre liderazgo, poder y autoridad
Actividad practica #1
Redactar un concepto de liderazgo en forma individual
Exposicin de los diferentes concepto y anlisis de cada uno de los
Comparar los conceptos de liderazgo con los conceptos que plantean diferentes autores
Conclusin grupal sobre el concepto de liderazgo

1. Liderazgo y el Poder

Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en
las acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de
equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de
ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer
en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder.
La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un
manejo tico.
Las biografas de los lderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la
parte importante que juega el maestro o el gua poltico, en el desarrollo individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan
inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de
trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad
y el inters del maestro seguir siendo crucial para el desarrollo de autnticos lderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, tambin han
sido frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando insistentemente una serie de
caractersticas especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su
intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del
hombre que llega a ser lder en contextos polticos.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el
entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempea la funcin de
liderazgo.

Es importante distinguir al dirigente (Es el que tiene el poder por parte de la
organizacin) del que ejerce un liderazgo. La condicin de dirigente tiene que ver ms con
la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designacin, en tanto que el
liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.
El lder se inspira en la conviccin, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en
tanto que el dirigente confa en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la
organizacin.
El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo
no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una dirigencia normalmente
responde a plazos estrictos.
Entre el lder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser
lder -aunque no siempre lo logra- y el lder muchas veces llega a transformarse en
dirigente -aunque no lo quiera.
Aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la
diferencia es radical: el carisma del lder es personalsimo, y por ende intransferible, y el del
dirigente es institucional, y se traspasa automticamente al relevo en turno.
El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia, en el lder, llega a parecer
heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una -la
dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.
El lder cree en la accin, y el dirigente confa ms en la omisin. El dirigente prefiere ms
el gradualismo, y el lder busca la transformacin sbita.
El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el lder porque se disfruten. El
dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el lder por la ideologa.
Al margen de lderes o dirigentes, conviene recordar que la pasin o la emocin, no hace
del hombre un autntico lder poltico, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en
toda su magnitud,.
El dirigente debe aspirar a ser lder si desea conducir efectivamente a su organizacin; y
no obstante, el lder no est llamado a ser forzosamente dirigente.
Cada vez ms las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar
lderes a sus causas.
Implcita o tcitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades
bsicas: capacidad tcnica; inteligencia social o habilidad para
motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en la direccin de personas hacia
objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en que momento actuar, cuando no
hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando slo una parte, lo que implica tambin la
habilidad para decidir cual es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y
finalmente carcter.
Ya en el trabajo diario, la prdida de la capacidad tcnica, no siempre se traduce en
carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al
carcter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el
lder de educar a otros, que en ocasiones llega a opacar a otras cualidades.
Esto se debe a que aprender a ser lder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a
hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos
de "desarrollo de lderes" inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y la
transformacin individual, de manera que para formar lderes, primero hay que formar
personas, para lo cual se necesitan maestros, entrenadores (coach) o capacitadores, y que
mejor que sean los propios lderes quienes se hagan cargo de la formacin de ms lderes.
Para ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar
a las verdaderas personas ms all de las apariencias. Por su parte el aprendiz de lder
debe tener la ambicin o la conviccin de querer llegar a ser un verdadero lder.
As como se aprende a nadar, nadando. Tambin se aprende a ser lder liderando; pero no
es la nica manera de aprender, tambin existen otras fuentes de aprendizaje, la
enseanza individual y la que deriva del entorno organizacional o social.
No obstante, un lder sin valores es un lder vaco, que ms tarde o ms temprano dejar
de serlo, su permanencia est estrechamente relacionada con los fines que persigue, con
los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar lderes; de que sus
seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se
conviertan en lderes. As el lder a la larga se convierte en lder de lderes.
En este contexto, la fuente de aprendizaje ms valiosa del lder est en la retroalimentacin
directa, y en pedir a otros que evalen su actuacin, o solicitar consejos u opinin. Estos no
son signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al lder y a su
liderazgo.
No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo ser tambin para el lder, en
virtud de que aprender a ser un lder efectivo, no es diferente de aprender a ser una
persona de xito.

Reemplazando autoridad por liderazgo

La gerencia se ha movido durante muchos aos bajo las funciones de mando y control,
esta situacin est siendo cada vez ms revaluada en las empresas, dando paso a una
mayor autonoma en todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de
lderes en la bsqueda por mejorar el desempeo corporativo.

En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se sientan
en sus "tronos" y deciden por los dems acerca del futuro, no slo de ellos mismo, sino de
la compaa y de todas las personas que laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia
est desapareciendo gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar
participacin a las personas de todos lo niveles en las organizaciones.

El mando y la autoridad estn siendo reemplazados por los principios del liderazgo,
entendindose el liderazgo no como el otorgarle poder a un nico lder sino, ms bien,
generando en cada uno de los empleados lderes que compartan objetivos y trabajen
juntos para alcanzarlos.

Pero cules son las caractersticas que hacen a un lder? Bsicamente un lder es una
persona que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de
sus actitudes y comportamientos. La confianza y el respeto abren canales de comunicacin
de doble va, haciendo posible la realizacin de los objetivos comunes.
Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un lder, las cualidades son
caractersticas de la personalidad que difcilmente son aprendidas en la escuela o en la
universidad; los atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen
ser lderes y en cierta medida son ms necesarios que las cualidades.
Carey

RESUMEN:
El liderazgo: Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un
colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro
de objetivos comunes.
Poder:
Es la Facultad, facilidad o potencia para hacer algo. Es decir el dominio imperio, facultad u
jurisdiccin que alguien tiene para ejecutar algo o mandar algo.
Autoridad:
La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer en la toma de decisiones que
afectan a otras personas. En conclusin cada uno de estos conceptos estas ligados entre s .

JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.


Diferencia entre liderazgo natural y formal.

El liderazgo natural se adquiere a travs de la experiencia en determinada labor que
desempee una persona, el lder goza del respeto donde quiera que se pare por que
refleja domino de lo que hace y seguridad al hacerlo, el liderazgo formal consiste en la
persona a que se le da el derecho de dirigir y controlar las actividades de sus
subordinados. Est investida de la autoridad para dirigir y coordinar sus funciones y
tareas. En conclusin la diferencia entre un liderazgo formal y el natural es que en el
natural es una funcin que desempea el individuo por naturaleza y es aceptado en
cambio el formal es una persona elegida para el cargo por otro grupo de personas.

Asertividad

La asertividad es la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable,
franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra
los dems. Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible
para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando
nuestros sentimientos de forma clara.
La asertividad se diferencia y se sita en un punto intermedio entre otras dos
conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no asertividad).
Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona
no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus
convicciones y defiende sus derechos.

Caractersticas que ayudan a desarrollar la capacidad de liderazgo
A continuacin algunas caractersticas que siendo practicadas ayudan a desarrollar la
capacidad de liderazgo:

Fidelidad

La fidelidad es la integridad en accin, es el boleto de entrada al liderazgo. Slo quienes
son honestos y viven con la verdad son respetados y pueden conseguir seguidores que
permiten conseguir los objetivos trazados.

Juego Limpio

La limpieza se refiere a la imparcialidad, la objetividad y la ecuanimidad. Los lderes son
equitativos, no tiene preferidos, tratan a todos de la misma manera y trabajan sin
apasionamientos (objetividad).


La limpieza y la fidelidad van de la mano y si se logran incorporar en la empresa muy
seguramente traern grandes beneficios. Qu empleado no confiara ms en su jefe si
sabe que l es mirado con los mismos ojos que sus compaeros, si tiene la certeza que su
trabajo no est siendo recargado por capricho del jefe? En pocas palabras, juego limpio
significa no ser de mala leche.


Sensibilidad a las personas y a las situaciones

Siempre es mejor persuadir que ordenar. Quien desarrolla intuicin, sensibilidad, gentileza,
comprensin y consideracin por los dems, tiene mayores posibilidades de encontrar
seguidores que quien los busca a travs de la rigidez y la imposicin. Los lderes deben ser
analticos con los datos y los hechos, pero sensibles con las personas.

Modestia

La arrogancia la altivez y el egosmo son veneno para el liderazgo. Los buenos lderes no
son pretenciosos, comparten el crdito y los beneficios y se guardan para s la
responsabilidad de los fallos. El lder comparte con sus subalternos (en caso de ser jefe),
prefiere la informalidad, realiza visitas sorpresa a las dems oficinas y prefiere los
encuentros casuales a las aburridas reuniones en su despacho porque sabe que as est
generando el espacio para la cultura del liderazgo.

El lder escucha

Los lderes positivos siempre tienen tiempo para escuchar porque saben que la informacin
es til, no importa de dnde o de quien provenga, nunca se sabe la importancia de lo que
estn por decirle.

Escuchar motiva a los subordinados o compaeros, pero no se trata de or, se trata de
prestar atencin y de comprender. Quien tiene capacidad de liderazgo se convierte en un
adicto a escuchar.
Actividad practica #2
Identificar un lder natural que conozcan, puede ser un familiar, amigo o poltico
Anotar las caractersticas que posee
Explicar cules son sus logros obtenidos
Conclusiones grupales
Actividad practica #3
Ve detenidamente y con mucha atencin los primeros quince minutos de la pelcula
EL GLADIADOR y al final contesta las siguientes preguntas:

1. Cmo influye en su ejrcito para que luchen con entusiasmo en la consecucin del
objetivo?
2. En qu momento hace uso de su capacidad para forzar a los soldados para pelear
a pesar de que ellos preferan no hacerlo?
3. En qu situacin consigue que los soldados hicieran voluntariamente lo que l
quera que hicieran?

Tipos de liderazgo
EL LDER AUTCRATA
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en
el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a
s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre
que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.


EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer.
No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como el
mejor estilo para todas las necesidades de supervisin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los
factores cambian.

GRILL GERENCIA O REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es
la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con
base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los
administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y
Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla
resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de
los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por
la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin
"preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o
"como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa
obtener de un grupo.
La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor
respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre
polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin.
La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio.
Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de
metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de
responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de
buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales
satisfactorias.
LA REJILLA ADMNISTRATIVA



LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para
cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una
estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades
sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin
con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores.
Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de
crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y
AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el
propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles
a los veloces cambios de sus condiciones.

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico
para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin
carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.


Actividad practica nm. 2 Realizar una representacin por equipo aplicando
un estilo de liderazgo.

- Presentacin de un caso
Adolfo, el gerente de ingeniera industrial, lleva unas cuatro semanas en su nueva
empresa. Antes de entrar all, haba trabajado para una compaa con serios problemas
financieros y de dotacin de personal, y sac la conclusin de que se necesitaba una mano
de hierro para obtener resultados del personal.
Como consecuencia de su experiencia pasada, se ha convertido en un gerente autoritario,
con muy poca preocupacin por las necesidades o problemas individuales de sus empleados.
En su nueva empresa, el comportamiento que ha demostrado durante el ltimo mes ya ha
provocado que varios de sus empleados empiecen a preparar su currculum para buscar
trabajo en otra parte.
En una reciente reunin del equipo, Adolfo critic duramente el trabajo de los analistas de
mtodos:
- Santiago, no has reunido toda la informacin necesaria - dijo -. ste es un trabajo
verdaderamente deficiente por lo que puedo ver. Y el resto de ustedes van a requerir
algunos lineamientos estrictos o todo el trabajo que hagan se va a parecer a esta basura
que Santiago acaba de presentar.
Santiago se hundi en su asiento muy avergonzado por los cometarios que haca su nuevo
jefe acerca de su proyecto que todava se encontraba en su etapa de desarrollo.
Esa misma tarde durante la hora del caf, dos integrantes del equipo hablaban sobre la
condicin de deterioro de su departamento como resultado del estilo autoritario de su nuevo
gerente.
- Viste la forma como trat a Santiago durante la reunin? - dijo Carlos - Santiago es un
profesional. Adolfo no tiene derecho a hacer eso. Adems, es insultante la forma como mira
a la gente y les apunta con el dedo exactamente entre los ojos.
- Es una locura. Solamos tener un equipo slido. Ahora llega este jefe nuevo y se da
demasiada importancia actuando como un autcrata.
- Ya me di cuenta de eso - se lament Juan - El otro da lo escuch retando a Alicia porque
hizo una sugerencia. Adolfo le deca que l era el jefe y que si alguna vez llegaba a
necesitar un consejo, de ninguna manera recurrira a un subordinado. Sabes Carlos?, ya no
somos un grupo de nios de la escuela. Somos un departamento de profesionales.
- Estoy de acuerdo - respondi Carlos - Le doy a este tipo unos tres meses antes de que las
renuncias empiecen a presentarse. Yo mismo no lo aguanto. De hecho, despus del caf,
voy a actualizar mi propio currculum.

2 - Anlisis del caso:
Conflictos como ste ocurren inevitablemente cuando hay un gerente con un estilo de
liderazgo inapropiado y autoritario. Tal estilo puede lesionar gravemente la moral y la
efectividad de un equipo, dando lugar a empleados desalentados y a un gran movimiento de
personal.
El nuevo gerente ha estado tratando a los integrantes de un equipo como si fueran iguales a
los empleados "problemticos" que manejaba l en su puesto anterior. Pero en realidad, el
nuevo departamento de Adolfo tienen un equipo compuesto de integrantes que son
profesionales sumamente motivados y muy experimentados. Y ellos se sienten mal por la
actitud de su nuevo gerente de regaarlos y menospreciar en pblico sus esfuerzos.
3 - Herramientas de accin:
Un gerente debe seguir estos lineamientos para el liderazgo apropiado de un departamento:
Despus de asumir el puesto de gerente conozca a los integrantes de su equipo, sus
debilidades y fortalezas individuales, problemas y necesidades.
No permita que ninguna situacin negativa proveniente de puestos anteriores que
haya tenido influya en su actitud o comportamiento hacia sus empleados nuevos.
Los juicios y tratamientos injustos al nuevo equipo seguramente causarn la
desintegracin del mismo.
Proporcione supervisin ms cercana con ms retroalimentacin y capacitacin para
los empleados que necesiten mejorar su desempeo.
D mayor libertad e independencia a los empleados que operen de una manera
sumamente profesional.
Comunique su visin y expectativas para un trabajo en equipo efectivo, fomentado
la participacin elevada del empleado en actividades departamentales importantes.
Practique la amabilidad y las buenas relaciones humanas en todo momento,
independientemente de si usted ha tenido o no un buen da.










Evaluacin Practica

Unidad 1 LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES
Objetivo: En base al estudio de un caso el alumno Identificar los tipos de liderazgo
que se reflejan, relacionndolos con las caractersticas de los equipos de trabajo
eligiendo el estilo de liderazgo adecuado en funcin a los objetivos.
En bases al anlisis del caso asignado , presentar por equipo un
reporte que incluya
1. Descripcin de cmo est constituido el grupo , cules son sus
objetivos, cual es su forma de trabajar, cules son sus problemas,
que tipo de liderazgo manifiesta.
2. Explicar el tipo de liderazgo adecuado al grupo y sus objetivos y
porque.
3. Proponer acciones aplicando el tipo de liderazgo propuesto para el
logro de los objetivos.
4. Proponer indicadores para evaluar los resultados del liderazgo.
(Qu indicadores van a evidenciar si el de liderazgo propuesto es
el adecuado?).

Forma de entrega:
Deber presentarse en letra arial 12
Incluir portada con el Nombre de la asignatura, nombre de los
integrantes, Estudio del caso de la empresa, Fecha.
No omitir ningno de los puntos solicitados anteriormente .
Presentarlo en la fecha y hora indicada
Sin errores ortogrficos
Cada equipo expondr su reporte al grupo





RBRICA DE EVALUACIN DEL SABER HACER


CRITERIOS EXCELENTE 100 MUY BIEN 90 BIEN 80 REGULAR 70 MAL 50
Descripcin
de la
situacin del
caso
Descripcin Muy
clara , precisa y
completa del
grupo de trabajo,
de objetivos,
forma de trabajo,
problemas y tipo
de liderazgo que
lo rige.
Descripcin
clara y
completa del
grupo de
trabajo, de
objetivos,
forma de
trabajo,
problemas y
tipo de
liderazgo que
lo rige.
Descripcin
con algunas
deficiencias
pero
completa
grupo de
trabajo, de
objetivos,
forma de
trabajo,
problemas y
tipo de
liderazgo que
lo rige.
Descripcin
con
deficiencias,
cubriendo
solo el 80
% de los
puntos
solicitados,
sobre el
grupo de
trabajo, de
objetivos,
forma de
trabajo,
problemas y
tipo de
liderazgo que
lo rige.
Descripcin
muy
deficiente e
incompleta
Propuesta
del tipo de
liderazgo
adecuado
Propuesta basada
en un anlisis
excelente de
las necesidades
del grupo y de los
objetivos.






Propuesta
basada en un
buen
anlisis de
las
necesidades
del grupo y
de los
objetivos
Propuesta
basada en un
anlisis
regular de
las
necesidades
del grupo y
de los
objetivos
Propuesta}
Realizada
mas basada
en el juicio de
los
integrantes,
pero
considerando
poco las
necesidades
del grupo y
los objetivos.
Propuesta
realizada sin
ningn
fundamento.
Propuesta
de las
acciones
para el logro
de los
objetivos
Propuesta
excelentemente
clara , precisa y
completa de las
acciones a
realizar en base al
tipo de liderazgo
seleccionado.
Propuesta
clara ,
precisa y
completa de
las acciones a
realizar en
base al tipo
de liderazgo
seleccionado
Propuesta
con algunas
deficiencias
pero
completa de
las acciones a
realizar en
base al tipo
de liderazgo
Propuesta
no muy
clara y poco
precisa de
las acciones a
realizar en
base al tipo
de liderazgo
seleccionado.
Propuesta
muy
deficiente de
las acciones a
realizar en
base al tipo
de liderazgo
seleccionado.
seleccionado
Propuesta
de los
lineamientos
para evaluar
el tipo de
liderazgo
Planteamiento
excelentemente
preciso de los
criterios que se
van a considerar
para evaluar el
tipo de liderazgo
Planteamiento
preciso de los
criterios que
se van a
considerar
para evaluar
el tipo de
liderazgo
Planteamiento
regularmente
preciso de los
criterios que
se van a
considerar
para evaluar
el tipo de
liderazgo
Planteamiento
poco preciso
de los
criterios que
se van a
considerar
para evaluar
el tipo de
liderazgo
Planteamiento
muy
deficiente de
los criterios a
considerar
para evaluar
el tipo de
liderazgo.





















UNIDAD II NEGOCIACION Y TOMA DE DECISIONES
Objetivo: El alumno negociara alternativas, a travs del empleo de tcnicas de
negociacin y evaluacin de toma de decisiones, para resolver conflictos y contribuir al
logro de los objetivos de las organizaciones.
Manejo de conflictos
Saber:
Identificar que caractersticas tiene una situacin de conflicto (Impacto del conflicto,
causas y efectos)
Saber hacer: Dimensionar un conflicto en funcin de sus caractersticas. Proponer
alternativas de solucin de conflicto.

Concepto de conflicto
o Un conflicto es una situacin en que dos individuos o dos grupos
de individuos con intereses contrapuestos entran en
confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente
neutralizantes de las del otro individuo o grupo, con el objetivo de
daar, eliminar a la parte rival.
o Es una situacin en la que dos personas no estn de
acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con
que una de ellas tome las decisiones.














CARACTERISTICAS DEL CONFLICTO
1. Impacto del conflicto
En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el
comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se
manipule, los resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia
el caos o bien conducir a la organizacin a su eficiencia.
Es por eso la relevancia de que la supervisin, el jefe entre otros, logren que la
administracin del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su
verdadero estilo de liderazgo.

Un conflicto con resultado disfuncional, por lo regular; hace que la
eficiencia del grupo se reduzca, aumenta el descontento o desagrado entre los
miembros que conforman la organizacin, existe una mayor lentitud en la
comunicacin entre los mismos; inclusive puede llegar a que el grupo se
destruya, ya que, existe una disminucin en la unin el grupo.

Un conflicto con resultado funcional, generalmente hace que el
desempeo de la organizacin sea con mayor eficacia, ya que, mejora la calidad
de las decisiones, estimula a que el personal sea ms creativo, alimenta el
inters y hace que el personal se libere de las tensiones que pudieran surgir del
conflicto.
La etapa del comportamiento tambin tiene un gran impacto en el desempeo de la
organizacin, puesto que, de ella depende las acciones, expresiones y reacciones de
los miembros. El comportamiento en un conflicto disfuncional es peligroso, ya que,
puede existir esfuerzos para destruir a la otra persona con la que se tiene el conflicto,...

2. CAUSAS DEL CONFLICTO


Interdependencia laboral: La interdependencia laboral se produce cuando
dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar
su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son
muy elevadas:
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para
que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto
final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que
surja un conflicto.
Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo
sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Las
posibilidades e que surjan conflictos son elevadas.
Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades
de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin..
Diferentes objetivos
A medida que las diferentes unidades de una organizacin van
especializndose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia
de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre
los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y
expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos.
Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la
dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se
hace ms clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a
que ests sometidos logrando controlar el suministro de recursos
bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin.
Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que
puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a
colaborar.
Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado
al rendimiento del grupo ms que al de la totalidad de la organizacin,
las posibilidades de conflictos aumentan, an ms cuando un grupo
es el principal responsable de la asignacin de retribuciones.
Diferencias de percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que
constituye la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes
objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen
claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos.
Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las
prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas
actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la
posicin relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en
sus perspectivas.
Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con
respecto a los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre
grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y
aparecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre
especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms
frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas
se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes.
Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas
de la organizacin, cabe esperar que se incremente el nmero de
especialistas y que este tipo de conflictos contine en aumento.









3. EFECTOS DEL CONFLICTO
Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en
un conflicto, como:
Mayor cohesin de grupo: Cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los
miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse.
Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los mtodos
democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo,
ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte.
Mayor valoracin de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto,
sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo
muy bien. El grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que
holgazanean, as como la preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo
integran.
Mayor valoracin de la lealtad: Aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo
que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.

Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las percepciones de los
miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva
se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms
importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems.

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones
continan distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos
negativos que pudieran haber existido.
Descenso en la comunicacin: lo normal es que se produzca una interrupcin en las
comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente
disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de interdependencia secuencial o
recproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.





MANEJO DE CONFLICTOS
Se presentan varias estrategias de enfrentar el conflicto en momentos distintos:
antes de que ocurra y cuando sucede.
No son infalibles , cada persona en la organizacin tendr que recurrir a una de ellas o
a ms de una, dependiendo de la situacin en la cual se encuentre.
Antes del conflicto: Prevencin del conflicto
La seleccin y formacin de personal:
La seleccin y la formacin hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas,
las personas.
La seleccin de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando,
dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparicin puede ser significativa.
La formacin permite el aprendizaje de aptitudes y tcnicas para manejar y saber
enfrentarse a situaciones conflictivas, atenundolas o resolvindolas, tambin la
formacin de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de
trabajo a desempear, supone una mejora de la actividad individual y una reduccin de
las fuentes que originan conflictos.
Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:
El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones
conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organizacin.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los
grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar
los riesgos de una excesiva formalizacin.
Durante el conflicto: Posibles alternativas para solucionarlo
El conflicto puede resolverse a travs de soluciones no integrativas (una parte cede)
y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solucin).
En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente
encontrar una solucin aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolucin
del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear
objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinin) y de la cooperacin (capacidad
del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte).
Diferentes estrategias de solucin de conflictos
Evitar el conflicto
Cuando una cuestin es insignificante o bien urgen otras ms relevantes.
Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solucin del
conflicto.
Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
Cuando la obtencin de informacin es ms importante que tomar una decisin
inmediata.
Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
Cuando las cuestiones parecen o son sntoma de otros problemas.

Imponer la solucin
Cuando es indispensable una accin inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de
urgencia.
En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por
ejemplo, reduccin de costos o imposicin de normas disciplinarias.
En cuestiones vitales para la organizacin cuando los directivos disponen de
informacin suficiente.
En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.

Condescender
Cada uno se da cuenta de que est equivocado: para permitir que se escuche una
mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
Cuando las cuestiones son ms importantes para otros que para uno mismo, a
fin de satisfacer a los dems y mantener la cooperacin.
Para conseguir la aceptacin social en cuestiones posteriores.
Para reducir al mnimo la prdida cuando uno est en minora y pierde.
Cuando la armona y la estabilidad son especialmente importantes.
Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.

Llegar a un compromiso
Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible
desaparicin de modos ms asertivos.
Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente
excluyentes.
Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
Para llegar a una solucin satisfactoria bajo la presin del tiempo.
Como posible alternativa cuando no tiene xito la negociacin ni la imposicin de una
solucin al conflicto.

Negociacin
Encontrar una solucin integrativa cuando ambos grupos de intereses son
demasiado importantes para llegar a una solucin de compromiso.
Cuando el objetivo es aprender.
Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.
Lograr la adhesin al incorporar los intereses en un consenso.
Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relacin.































Evaluacin prctica

Planteamiento de un caso


Elizabeth Murray no tena mucha experiencia de trabajo como parte de un equipo.
Recin graduada de la universidad, su experiencia se haba centrado en los proyectos
y logros individuales. La poca experiencia en equipos era de sus cursos de
comportamiento organizacional, investigacin de mercados y formulacin de
estrategias. Cuando la entrevistaron en ThinkLink una empresa de software educativo,
no estaba muy preocupada por el hecho de que la compaa trabajara extensamente
con equipos multifuncionales. Durante las entrevistas en las instalaciones, les dijo a
entrevistadores y administradores que tena poca experiencia en los equipo; pero
tambin les dijo que trabajaba bien con la gente y que pensaba que sera una buena
integrante. Por desgracia Elizabeth Murray estaba equivocada.
Elizabeth ingreso a la empresa como asistente del director de marketing para los
programas bsicos de preparatoria. Se trata de programas software diseados para
ayudar a estudiantes a aprender algebra y geometra. El jefe de Elizabeth es Lin Chen
(Director de marketing). Los otros miembros del equipo en el que trabaja actualmente
son Fernando Ramrez (jefe programador), Laura Willow (publicidad) Arturo Mndez
(vicepresidente) de marketing estratgico) Velia Ortiz (cofundadora de la empresa que
ahora trabaja solo medio tiempo, fue maestra de matemticas en preparatoria y es lder
formal del proyecto) y Rolando Gray (asesor pedaggico).
Despus de la primera semana en el puesto, Elizabeth pensaba seriamente en
renunciar. Nunca me imagine lo difcil que es trabajar con personas tan obstinadas y
competitivas. Cualquier decisin parece un concurso de poder. Arturo Mndez, Velia
Ortiz y Rolando Gray son quienes mas problemas dan. Arturo piensa que su puesto le
concede la ltima palabra; Velia piensa que sus opiniones deben valer mas, puesto que
fue parte de la creacin de la compaa , y Rolando esta convencido de que los dems
saben menos que el. Como es asesor de varias compaas de software y distritos
escolares, es un sabelotodo. Para empeorar las cosas Lin es pasivo y tranquilo. Rara
vez habla en las juntas y parece querer evitar cualquier conflicto.
Lo que hace especialmente difcil mi trabajo comento Elizabeth, es que no tengo
responsabilidades concretas. Parece como que alguien siempre interfiriera en lo que
hago o me dijera lo que tengo que hacer. Nuestro equipo tiene siete miembros: seis
jefes y yo.
El proyecto en el que trabaja Elizabeth tiene un plazo dentro de apenas seis semanas y
en estos momentos el equipo tiene por lo menos dos semanas de retraso. Todos
saben que hay un problema, p[ero nadie es capaz de resolverlo. Lo que ms frustra a
Elizabeth ni Lin Chen ni Velia Ortiz muestran ningn liderazgo, Lin est preocupado por
estos proyectos y Velia no logra controlar las personalidades de Arturo y Rolando.

Llenar el siguiente cuadro identificando el tipo de impacto del conflicto, cuales
son las causas, que efectos estn reflejando y si tu tomaras el papel del lder
qu alternativas de solucin propondras?

IMPACTO DEL
CDONFLICTO








Causas del conflicto










Efectos del conflicto








Alternativas de
solucin en base a
las estrategias del
manejo del conflicto
(Explicar claramente
con tus palabras)













Negociacin

"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen intereses
tanto comunes como opuestos- intercambian informacin a lo largo de un perodo, con
miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)
Negociacin es buscar acuerdos beneficiosos para las partes de la negociacin.
Sin embargo mucha gente confunde el concepto de negociacin como una estrategia
mediante la que se consigue un objetivo a costa de la otra partese ve la otra parte,
de la negociacin, como un rival al que hay que derrotar
En una negociacin lo nico que hay que derrotar es la desconfianza ante nuestros
intereses. Desde el primer momento hay que dejar claro que es lo que se busca y
definir que es lo que se consigue con el proceso. Con ello conseguiremos que la otra
parte reduzca el miedo a ser engaado y colabore activamente durante el proceso.
Negociar es un arte que nos obliga a derrotar problemas antes que personas por lo que
el acuerdo beneficioso para ambos es la mejor salida.
En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una
solucin que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto integral de
comportamiento y en l, el negociador deber conocer cules son sus habilidades, sus
debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de
trabajo.
La negociacin vincula a dos o ms individuos interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se
entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo.
































TECNICAS DE NEGOCIACION
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de
conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir
dos estrategias tpicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes
ganen, compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el
mximo beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que
sea mutuamente beneficioso.
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero
tambin se tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un
colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de
encontrar una solucin satisfactoria para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes
asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar
en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo
pero s un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn
satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de
cumplir su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la
negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final
la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el
lanzamiento de un producto y se termina incluyendo tambin la publicidad
de otras lneas de productos.
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones
personales. Las partes querrn mantener viva esta relacin profesional lo
que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboracin.
Ganar-Ganar en si explica como mediante la ayuda mutua, preocupacin
del otro o simple alianza te puede beneficiar, potenciar o simplemente
competir de mejor manera con el otro, tratando de perjudicar lo menos
posible. En la competencia todos pierden algo, ganar-ganar evita que
pierdas mucho, pero depende de ambos para que funcione, si uno falla, todo
se desmorona, por tanto ganar-ganar significa: sacrificio mutuo. Ganar-
Perder.



Estrategia Ganar-Perder: se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el
mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en
esta estrategia el ambiente es de confrontacin.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al
que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas
de presin con el fin de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de
presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a
cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental
en aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera,
contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero
se haga con este contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace falta
voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacin
aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte
perdedora quiera volver a negociar.

PERDER-GANAR.-

Este puede ser el resultado de no haber negociado adecuadamente o el resultado de
una gran influencia de Poder de la otra parte. Una tercera posibilidad sea una relacin
(P-G) buscada, siempre y cuando se trate de prdidas poco significativas o de corto
plazo y que nos proyecten a una relacin (G-G) en un plazo mayor.
Perder-Perder:

Las dos partes pierden, no hay ganadores. Este resultado muy frecuente se deriva de
posiciones rgidas de las partes en las que cada una de ellas ha estado previamente en
la bsqueda de (G-P), es decir los cuadrantes (G-P) o (P-G) en las cuales cada una de
las partes est dispuesta a ganar a costa de las prdidas de la otra parte.
El (P-P) puede en ocasiones ser la estrategia final, una vez jugadas todas las cartas y
sin resultados ulteriores, que para la tranquilidad de una o de las dos parte se convierte
en una supuesta victoria en la cual inclusive el vencedor, luego de la batalla, queda en
mal estado.

Toma de decisiones
Saber: Identificar las herramientas para la toma de decisiones, Lluvia de ideas,
Ishikawa, Paretto, rbol de decisiones, explicar el enfoque sistmico de la toma de
decisiones.
Saber hacer:
Evaluar las alternativas de solucin a una situacin empleando las tcnicas de toma de
decisiones y considerando el enfoque sistmico. Seleccionar la mejor alternativa en
funcin de los objetivos.


La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre
las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc.,
es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas
es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver
un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso
de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz
de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un
estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn
presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan
simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy
rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o
buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en
el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso
ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una
opinin crtica.





Herramientas para la toma de decisiones

Lluvia de ideas
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre
un tema o problema determinado. La lluvia de ideas (Brainstorming), es una tcnica de
grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Cundo se utiliza?
Se deber utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un numero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
Nos permite plantear y resolver los problemas existentes
Plantear posibles causas
Plantear soluciones alternativas
Desarrollar la creatividad
Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotona
Cmo se utiliza?
1. Se define el tema o el problema.
2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir
7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en funcin del
objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica.
Modo de uso
La tcnica, Brainstorming, puede ser empleada a travs de 3 diferentes maneras:
No estructurado (flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto
de discusin.
3. Escribir cada idea en el menor numero de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se este repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
9. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensin.
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
Estructurado (en circulo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en
que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda
a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea
en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel
sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja
de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en
nuevas ideas. Este proceso contina por cerca de 30 minutos y permite a los participantes
construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los
miembros dominantes.
Aspectos a tener en cuenta
Preparacin de la reunin
Para que una reunin sea til tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en
cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos:
1. Definicin de los objetivos:
Fijar los objetivos de la reunin.
Tipos de objetivos.
Los que se han de lograr.
Los objetivos secundarios: los que seran interesantes.
Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.
2. La eleccin de los participantes:
La eficacia de una reunin depende mucho de los participantes. Se tendra mirar si las
personas son compatibles.
3. Planificar el desarrollo de la reunin:
Viene definido en el orden del da que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarn.
4. Organizacin del material de la reunin.


DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta tcnica en los anos cincuenta y desde entonces
su aplicacin se ha difundido a nivel mundial . Se le conoce tambin como Diagrama de Espina de
Pescado y de Causa Efecto .
Es una herramienta til para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan
con un problema determinado , facilitando el proceso de bsqueda de causas al sugerir ramas y
agrupaciones de las mismas.
Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o
variables, es posible utilizar este diagrama .
La tcnica permite analizar sistemticamente una situacin compleja y ayuda a detectar las causas de
los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el
anlisis y la solucin de problemas.
Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situacin y a organizar las relaciones entre
ellas.

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA
Los elementos que estructuran el diagrama son :
* Problema
* Causas Mayores : Variables Criticas
* Causas Menores : Las que inciden en las variables Criticas
* Sub Causas : Las que inciden en las causas menores

FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
1. Diagramacin del Problema : Consiste en la clarificacin para todos los miembros del grupo de la
situacin que se desea analizar o efecto que se desee solucionar.

2. Determinacin de las Causas Mayores : Consiste en registrar las variables Criticas que afectan la
situacin o problema que se analiza . Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de
carcter general, cada uno de los cuales representa una causa mayor.

3. Determinacin de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa mayor en
sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por otras causas menores
que es necesario precisar.

4. Evaluacin : Consiste en verificar que todos los factores que son causa del efecto analizado estn
incluidos en el diagrama, y si sus relaciones estn adecuadamente ilustradas en el diagrama.

Diagrama causa-efecto, Diagrama de pez o Diagrama de Ishikawa.
Se utiliza para
relacionar los efectos con las
causas que los producen. El
funcionamiento es el
siguiente, segn los
participantes van aportando
ideas sobre las causas que
pueden producir los efectos
se van registrando en el
diagrama. Cuando han
terminado las aportaciones se reordenan las causas de forma jerrquica y se eliminan las repetidas. A
continuacin se puede plantear un plan de recogida de datos para contrastar estas hiptesis.



DIAGRAMA DE PARETO
Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII , estableci la idea de los pocos vitales y muchos
triviales.
No todas las cosas de la vida son importantes. En una situacin es posible definir aquellas variables que
la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se conoce
tambin con el nombre de 80-20 y 20-80 .
Su aplicacin es diversa y consiste en la determinacin de la jerarqua de influencias de causas en un
problema.
En todo fenmeno que resulte como consecuencia de la intervencin de varias causas o factores, se
encontrara que un pequeo numero de causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el
numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequea parte del efecto.
El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar grficamente las diversas causas que afectan el
resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para
determinar las causas mas importantes , y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas
que contribuyen a la mayor parte del defecto.

FASES DE LA TCNICA DE PARETO .
1. Definicin del Problema : Consiste en delimitar un problema o situacin y listar las posibles causas o
factores que intervienen.

2. Recoleccin de informacin: Consiste en la recopilacin de datos, para determinar la frecuencia de las
causas o factores incidentes.

3. Tabulacin de la Informacin: Consiste en ordenar lgicamente la informacin recopilada de la fase
anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.

4. Elaboracin de la Grfica: consiste en la elaboracin de un histograma con la correspondiente
jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera:
Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)
En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.
En el eje vertical derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje.
En orden de mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable
que se esta analizando.
Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar
en contacto con la barra contigua .
Trace el total acumulado a cada rubro.
El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fcil determinar en qu consiste el
problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los cuales debe
concentrarse la atencin y esfuerzo de mejora en los procesos.
La experiencia dice que habr una razn detrs de cada razn. En otras palabras, si se tiene un
problema complejo, es fcil desglosarlo en componentes menores para facilitar su anlisis. Igualmente
se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes mas pequeos.

La tcnica consiste en concentrar la atencin en las dos o tres barras ms altas que son las que
corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama describiendo las
causas. Se procede de la misma forma con las barras mas altas y se elabora otro diagrama.
Lo ideal es seguir esta tcnica, hasta desglosar el problema en sus mnimos componentes.




EJEMPLO DE APLICACIN
Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos ms frecuentes que aparecen en
las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:
Tipo de Defecto Detalle del Problema
Motor no detiene Cuando alcanza la temperatura, el motor No para
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente
Otros Otros Defectos no includos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de produccin registrando
sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una
tabla como esta:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no includos en los anteriores 0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88

La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es
decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica
podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de
defecto:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1 1.1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0 0.0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
Total: 88 100

Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo ms
evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en ORDEN
DECRECIENTE DE FRECUENCIA:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1 1.1
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0 0.0
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Total: 88 100

Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta
manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima
fila.
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos
observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las
heladeras, aproximadamente.
Por el Principio de Pareto, concluimos que: LA MAYOR PARTE DE LOS
DEFECTOS ENCONTRADOS EN EL LOTE PERTENECE SLO A 3 TIPOS DE
DEFECTOS, DE MANERA QUE SI SE ELIMINAN LAS CAUSAS QUE LOS
PROVOCAN DESAPARECERA LA MAYOR PARTE DE LOS DEFECTOS.
rbol de decisiones
El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones
y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y
as sucesivamente.
Este mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de
acciones permisibles asociado con ella.

los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a
que:
- claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
- permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin.
- proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que
suceda.
- nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de
las mejores suposiciones.

CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES
Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin que
necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda
de una pgina grande de papel.
Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y
escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas
posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es
incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita
ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los
crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba
de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en
blanco.
Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas que
salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se deben
dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una
pequea inscripcin sobre las lneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta
que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas
a la decisin original.

Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos cada
cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos
considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser necesario dibujar
nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas.
Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras
decisiones.

EVALUAR LOS RBOLES
Ahora ya estamos en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es cuando
podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar
un costo o puntaje a cada posible resultado - cunto creemos que podra ser el valor para
nosotros si estos resultados ocurren.

Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de incertidumbre) y
estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar
100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de
informacin basada en eventos del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de
hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos
realizar nuestra mejor suposicin.

Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:


CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES
Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la
probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el
valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones.
Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo hacia la
izquierda. Cuando completamos un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de decisin o
crculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos
ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado.
Enfoque sistmico
Es una propuesta administrativa til y vlida que ha demostrado cientficamente su
efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organizacin, que facilita la
relacin humanista empresarial y que permite la aplicacin de modelos diferentes para
problemas diferentes. (Fuente: Organizaciones y Administracin, un Enfoque de
Sistemas, Norma, Bogot, 1985, pgina 145)

Concibe las organizaciones como sistemas integrados por elementos que interactan
constantemente y que su presencia, sus caractersticas y su comportamiento estn
relacionados para lograr objetivos concretos.
Un modelo sistmico es la interaccin de todos los elementos en su conjunto para la
participacin y lograr un objetivo en comn y se requiere la participacin de todos.

Cmo lo podemos aplicar en la empresa?

Hay que hacer anlisis de puestos y necesidades de la organizacin y los alcances
para aplicar el sistema correcto en lo laboral y tambin en lo personal.
Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback), un concepto
que nos muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o
balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se
repiten una y otra vez.


Evaluacin Prctica
1. Se asignara por equipos una herramienta para la toma de decisiones
2. Debern plantear un caso real de una empresa
3. Identificar el problema
4. Aplicar la herramienta para la solucin del problema
5. Tomar las decisiones que correspondan en base a los resultados obtenidos en
la aplicacin de la herramienta.
6. Explicar cada una de las decisiones
7. Exponer en diapositivas el trabajo realizad
Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un
liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder
transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar
por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la
organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y
el rendimiento de su grupo de seguidores.
Creacin de lderes transformacionales
Esta clase de lderes guan o motivan a sus seguidores en direccin a metas establecidas al
clarificar el papel y los requerimientos de la tarea.
Qu distingue a los lderes transformacionales? Ellos ponen atencin individualmente a los
intereses y necesidades de desarrollo de los seguidores; cambian la conciencia de los temas de los
seguidores al ayudarlos a observar los viejos problemas en nuevas formas; y son capaces de
emocionar, levantar e inspirar a los seguidores para poner un esfuerzo extra para lograr las metas
de grupo.
Una manera ms til de entender el liderazgo transformacional podra ser pensar en l como en
un liderazgo sobresaliente. Tal liderazgo tiene la intencin de dar razn de y diferenciar entre los
lideres que logran metas sobresalientes y los lderes ordinarios que son ya sea inefectivos o que
llenan los requerimientos normales de sus posiciones, pero no obtienen logros sobresalientes.

El liderazgo transaccional y el transformacional no deberan verse como enfoques opuestos de
conseguir que se realicen las cosas. El liderazgo transformacional se construye con base en el
liderazgo transaccional.
La evidencia general hasta ahora indica que el liderazgo transformacional est ms correlacionado
que el liderazgo transaccional con una productividad ms alta, tasas de rotacin menores y una
ms elevada satisfaccin del empleado.

Ejemplo de un lder transformacional: Enrique Ramrez

Fue un empresario mexicano del negocio del cine. Emigr joven a Morelia, donde se inici en los negocios con el
Cine Morelia, actualmente sede del Festival Internacional de Cine de Morelia. Fund la Organizacin Ramrez, la
cual llegara a ser la empresa de cines ms grande de Mxico, actualmente denominada Cinpolis. En el ao de
1947 abri el primer Cinpolis de Amrica Latina y el mundo "Cine Morelia", que actualmente se llama "Cinpolis
Morelia Centro". Sus frases clebres fueron: Hoy debe hacerse todo lo posible por hacer, sin esperar a ver si el da
de maana nos brinda otra oportunidad La vida es como andar en bicicleta, siempre hacia adelante y guardando el
equilibrio
Posteriormente con el paso de los aos la empresa se reestructura en 1971 con la creacin de "Organizacin
Ramrez Cinemas" que fue fundada por Enrique Ramrez Miguel, el 28 de septiembre de 1971, cuando se inaugur
el Cinema Morelia (hoy Cinpolis Morelia Centro). Pronto el grupo tuvo un primer impulso en la zona del Bajo, al
asociarse con su hijo Enrique Ramrez Villaln y crear los primeros cines: Salamanca 70, Acmbaro 70 y Guanajuato
70. Asimismo posteriormente la empresa desarrollo el concepto de Cinmas Gemelos y Multicinemas. (Algunos de
ellos hoy Cinpolis), en 1994 Organizacin Ramrez funda su marca Cinpolis con otro concepto de salas, siendo
tambin el nombre con que se le conoce a esta empresa desde entonces. Con un primer Cinepolis V.I.P. en 1999 en
Tijuana.
Aqu se relata un gran ejemplo de un lder de negocio, pues su visin era y sigue siendo el centro de entretenimiento
para la familia y lo logro fundando una gran pantalla con cientos de salas y logrando as a nivel nacional, fundar la
cadena de salas ms amplia de Mxico en cine, por algo se le llama cine polis la capital del cine.