Safari

HENRY MINTZBERG é “9 BP fhe i ; (See BRUCE AHLSTRAND. Safari a la estrategia a) a 7 Una visita guiada por la jungla a de! management estratégico 4 z a ; f eee - cf JEl management en el siglo XK1 Arthur Andersen Puedo verlo desnudo Ron Hoff Eldosafio del liderazgo Jim Keswzes / Barey Posner Imaginizacion Gareth Morgan Digalo en seis minutos Ron Hoff {Cémo administrar mejor su tiempo Frangors Ganronnet Eldesatio det tiderazgo Jim Kouzes / Barry Posner Como realizar un proyecto de capacitacién Abrobam Pain Crecibilidad Jin Kouses / Barry Posner La empresa famivar Peter Leach ta granidea Charles Thompson Elliderazgo yla nueva ciencia Margaret | Wheatley Liderazgo visionario Burt Nanws La empresa viviente Arie de Gous Elliderazgo de Matsushita Jobn P. Kanter Lenueva direccidn de proyectos } Davidson FrameDIRECTOR DE COLECCION Ernesto Gore EDIGION ORIGINAL The Free Press ViTVLO ORIGINAL Steaegy Saat ‘TRADUCCION Adviana OMlander DISENO DE TAPA Y MAQUETACION DE INTERIORES. Sergio Maneta HENRY MINTZBERG BRUCE AHLSTRAND JOSEPH LAMPEL Safari a la estrategia GRANICA BARCELONA ~ BUENOS AIRES - MEXICO - MONTEVIDEO - SANTIAGO© 2008 fy Hey Minuten. bi, Beyer Abana! sd foneph Lampe © 1990 In Faiiones Cran lanate 1634 3° 1048. Buenos Aes, Argentina ‘Tels 54149741956 / Faw 5A11-4973-0660 E-mail: buenossiner@granica com ASA Ediciones Juan Granicn S.. Balmes $61, 1", 2 R006, Barcelona, Papas ‘Tels S495211.2112 Fane S390-11R469 Email: barcelona€granicacm Ediciones Granica México S.A. de CV Bradley 52, Pio I. Cl. Anzures, 11390, Mexico D.F, México Tel./Fax: 5252544014 Ennai: mexico@granica.com EAlciones Granica SA, Salo 1212 Momtevileo - Uruguay Tel: aonsgo4s / 400-4907 Fax 4082077 Ediciones Graniea de Chite SA, Anvonio Bellet 77, of Provideneia Santiago, Chile “Tel 562.295.0067 Ema: santiago@granicacom a Est edicion ae publica te acuerdo con el editor ovina The Free Press Reservados todos los derechos, inclu el de repiodoeein en todo 0 en parteen cualguier forma ISBN, 950.641-291., Hecho ef depdsito que mares lates 11.78 Imprese en Argentina Printed in Argentine Hay algunas personas que al visitar el zooligicn empie zan por el principio, y pasan to més rapido posible from tea las jaulas hasta que llegan a la iltima, y salen. Pe 9 hay otras, las mejores, que van directamente a ver a su animal jrefenido, y permanecen all A.A Milne, en Ia introduccién de Winnie ThePook Dedicamos este libro a aquellas personas que estan mas interesadas en los campos abiertos que en las jaulas cerradasiNDICE EMBARQUE n “Y ANTE USTEDES DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATEGICO” B ‘UU ESCUELA DE DiSeRO REACION DE ESTRATEGIA COMO PROCESO DE aNCERCKIN 38 UA ESCUELA DE PLANIFICACION (oREACION OE ESTRATEGNCOMDUM PROCESO FORMAL 6 (UA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO ‘OREACION ne ESTRATESI Coma un PROCESO ANALNCD 109 [UL ESCUELA EMPRESARIAL (CREACION DE ESTRATET COWO UN FRODESD VIKNARIO 163 LA ESCUELA COBNOSCITIVA (REACONDEESTRATEGA COND UN PROGESD MENTAL 193 UA ESCUELA DE APRENDIZNE ‘CREACION De ESTRATESIA COMG UN PROCESO EMERGENTE 208 ‘UA ESCUELA DE PODER, ‘AION DE ESTRATESI Como N PROCESO DE NEGOCIAGHON 29810 n UA ESCUELA CULTURAL [CREACION DE ESTRATEGIA COMB UN PROCESO COLECTWO UA ESCUELA AMBIENTAL CREACON DE ESTATE CMD UN PROCESO REACTVO ESCUELA DE CONFIGURACION CEACIBNE ESTRATEGIACOMD UN PROCESD DE TRANSFORMACION “AGUARDEN, DAMAS Y CABALLEROS, TODAVIA LES FAL ‘CONOCER A LA BESTA ENTERA” o REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS AUTORIZACIONES INDICE TEMATICO ¥ oNOMASTICO 331 359 38 439 am 495 499 EMBARQUE “Formacion de estrategia: escuelas de pensamient (Strategy Formation: Schools of Thought), publicado por Jim Fredrickson en una coleccién titulada “Perspectivas so- ‘bre management estratégico” (Perspectives on Strategic Ma- nagement; Harper Collins, 1990). Bruce utilizé el trabajo en. un curso de la Universidad de Trent, y descubrio que fun- cionaba bien. “:Por qué no escribes un libro al respecto?”, sugirié. “Por qué no lo hacemos juntos?”, respondid Henry. Ambos pensaron que Joe seria un miembro exce- Jente del equipo. Asi fue como se inicié el safari. ‘Sin embargo, no escribimos esto como manual o como alguna clase de tratado académico. Desde el principio, pensamos que el libro debia estar destinado a directivos y consultores en actividad, pero también a estudiantes y profesores. Por lo tanto nos propusimos redactar una explicacion facilmente accesible del campo fascinante del management estratégico. Por supuesto, algunas partes pueden resultar més atractivas para quienes estin trabajando, mientras que otras resultaran mas interesantes para los que ensefian o es udian, Es la naturaleza de la bestia. No nos hemos propues- to domesticarla sino volverla amigable. Queriamos que lec- tores de todas partes se uniesen a nuestro safari. Pero al mismo tiempo, queriamos desafiarlo a usted. Corremos riesgos y esperamos que ellos lo fortalezcan. Porque como decimos cen este texto, el campo del management estratégico neces ta abrirse, no cerrarse; debe reconciliar las distintas tendencias, no reforzar su separacion. Fara cnriquecer la experiencia del safari, esperamos continuar con una guia. También hemos preparado un “Manual del instructor” para facilitar el uso de este libro, bastante poco convencional, en las aulas, Fs viaje comenz6 con un trabajo de Henry llamado mT12 SHFARI ALA ESTRATEGIA Debemos muchos agradecimientos, Bob Wallace, de The Free Press, debe ser mencionado especialmente. En el mundo editorial de estos dias, tener la ocasion de trabajar con alguien de su calibre, dedicacién y experiencia es algo de lo mas inusual. Abby Luthin también nos brind6 su apoyo alli. Kate Maguire proporcioné gran ayuda, tal como lo ha hecho con tanta frecuencia en el pasado. (;Kate denomi- n6 al original “La bestia” mucho antes de que recibiera su titulo actual!) Su admirable ayudante fue Elana Trager, especialmente en la busqueda de ciertas informaciones diff. ciles de encontrar. Coralie Glement se ocupé de todas las referencias y autorizaciones, ademas de trabajar en distin. ‘0s paises, con diversos autores y resolviendo distintos problemas con una habilidad notable, En cierto momento, es cribié en un e-mail: "Me parece bastante pasmosa la idea de estar comunicéndome con un franco-anglo-canadiense en India, sobre un libro que sera publicado en los Estados Unidos y Europa... Ahhh, la vida moderna”. Particularmente Nicidos y titiles fueron los comentarios que proporcioné Joélle Méric sobre el original. Tam- bién agradecemos a los alumnos doctorales del coloquio de Henry en Montreal, quienes nos brindaron gran cantidad de sugerencias, y a Maeve Quaid, Doug Togerson y Melissa Nadler. -1- “Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, | LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATEGICO “Para ser absolutamente franco, no soy para nada tan inteligente coro cree.”SAFARI ALA ESTRATESI Para comenzar, una fébula a la que se hace referencia con fre: ‘cuencia y raras veces se conoce: LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Por John Gostrey Saxe (1816-1887) Eran sais homtras de Indostén Muy dispuestos @ aprender Y fueron a contemalar al Elefante (Aunque ninguno podia ver) Esperando todos que al observer Satisfarian lo que era su parecer. El primero se acercé al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme fianca cayé, De inmediato empez6 a bramar: "Dies me bendiga, pero el Elefante ‘A una pared se asemeja en verdad” El segundo, a! palpar el colmillo, Exclamé: “Vaya! {Qué tenemos aqui Tan curvado, suave y allado?” Esta muy claro para mi Esta maravilla de Elefante iA una lanza se asemeja y es asi!” El tercero se aproximé al animal, YY cuando el azar lo hizo atvapar Entre sus manos la retorci¢a trompa AAlzé la cabeza para anunciar “ya veo. iE! Elefante ‘a una serpiente se asemeja, sin ducer!” El cuarto extendié la mano con ansiedad Y¥ en torno de la rodila pelpé, ‘lo que mas se parece esta maravilosa bestia Es muy evicente para mi", proclamé; “Esté claro que e! Elefante iA un arbol se asemeja, cSmo no! El quinto fue a dar con la oreja, El dijo: “Hasta la persona mas ciega Sabe a qué se parece mis esto. 14 "Y ANTE USTEDES, DAMS Y CABALLEROS...” Que Io niegue aquel que puede, Esta marauila de Elefante Aun abanico se asemeja!” El sexto apenas habia empezado ‘Ala bestia a tantear Cuando la movediza cola A su aicance acerte a pasar ‘Ya veo", exclamé, "el Elefante iA una soga se asemeja en verdad!” Y asi estos hombres de Indostan Largo tiempo disputaron a viva voz ‘Cada uno tenla su opinién Aparte de la dureza y el vigor, Y aunque en parte todos tenian razén, i Ia vez todos cometian un error! Moraleja Con frecuencia en ias guerras teolégicas Los contendientes, imagina yo, Se mofan en completa ignorancia De fo que el otro decir pretendio, Y parlotean sobre un Eietante iQue ninguno de ellos vio! osotros somos los ciegos y la formacién de estrategia es nuestro elefante, Como nadie ha tenido la visién necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre tuna u otra parte para “mofarse en completa ignorancia” sobre el resto. Sin duda no obtene- mos un elefante mediante la suma de sus partes. Es mas, que eso, Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes. Los préximos diez capitulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formacién de estrategia. Cada una conforma una “escuela de pensamiento”, Los diez capiti- los estén enmarcados por el primero, donde presentamos Jas escuelas asi como algunas ideas sobre estrategia en si, y por un altimo capitulo que vuelve a la bestia entera. 1516 SAFARI ALA ESTRATEGIA i Por qué diez? En un pintoresco articulo titulado “El magico name- To siete, mas o menos dos: algunos limites en nuestra capacidad para procesar informacién”, el psicélogo George Mi Her (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capitales y siete dias de la semana. Esto refleja nuestra estructue a cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de “trozos” de informacién que podemos retener con co- modidad en nuestra memoria a corto plazo.* Tres maravi- las del mundo pasarian un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrian aco- bardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes ~al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberiamos ser capaces de abarcar uno més que el magico ntimero siete mas dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formacién de estrategia, Cognicién aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografia, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoria de los cuales estén reflejados en la practica del management. Cada uno tiene una perspectiva tinica que, al igual que los hombres ciegos, se centra €n un aspecto importante del proceso de creacién de es trategia. En cierto sentido, cada uno de estos enfoques es limitado y exagerado. Sin embargo, en otro sentido, tam- bign son todos interesantes y.agudos. Es posible que un clefante no sea una trompa, pero sin duda poseeuna y seria dificil comprender a estos animales sin la referencia de sus * En realidad, Miller sosiene que existe un mite de este orden pare et ndmero de “bits” aue podemes manejar en lo que él denomina “clseernimiento sola" y Io Cantidad de “tozos” (la combinacion de ests "bits") en la “memoria intermedis YT ANTE USTEDES, DAMAS ¥ cABALLEROS.. trompas. El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver. Las EsCUELAS. Por lo tanto, en cada uno de los diez capitulos subsiguientes, presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. La someteremos a la critica, para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones. A cortinuacién enumeramos estas escuelas, jun- to con la calificacion que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategi 4 Escuela de diseit: la estrategia como un proceso de concepcién. la estrategia como un proce so formal. + Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analitico. Ja estrategia como un proce: so visionario. la estrategia como un proceso mental, la estrategia como un proce: so emergente, la estrategia como un proceso de negociacién, la estrategia como un proce- s0 colectivo Ja estrategia como un proce- 0 reactivo. Ia estrategia como un proce so de transformacién.* + Escuela de planificacion: > Escuela emprescrial Escuela cognoscitiva: Escuela de aprendizaje Escuela de poder: Escuela cultural: Escuela ambiental: Escuela de configuracién * En una interesante cariogaia alternative, Matinet (3996) ha did do el campo en to. ‘Ogica, socolepica aeniégcoy ecole. Laurie (1996) incluys nuestras dir escue. las en estos cvarc. Ve también Bowman (1998) pare encontar oto cise intaresan te de! campo. V718 SAFARI ALA ESTRATEGA Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Las tres primeras son de naturaleza_prescrip- tiva Se ocupan mas del modo en que debieran formularse Tas estrategias que de Ja manera en que necesariamente se qean. La primera de ellas, que en la década de los "60 present la base sobre la cual se construyeron las otras dos, interpreta la creaciOn de estrategia como un proceso de dise- vio informal, esencialmente referide a su concepcidn. La segunda escuela, desarrollada paralelamente en los °60 y que alcanz6 un frenesi de publicaciones y practicas en los "70, formaliz6 esa perspectiva y consideré a la creacién de estrategia como un proceso mas independiente y sistem: Uico de planificacin formal. En los aiios '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva, menos interesada en el proceso de formacion de estrategia que en el verdadero contenido de la misma, Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selec- cién de posiciones dentro del mercado econémico. Las tres escuelas que siguen consideran aspectos espe- cificos del proceso de creacién de estrategias, y han estado mas interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal. Desde hace mucho tiempo, algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una vision para el gran It der. Pero si la estrategia puede ser una visién personaliza- da, entonces su formacion también debe ser entendida como el proceso de consecucién conceptual en la cabeza de una persona. Por consiguiente, también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva, pequefia pero importante, que procura utilizar los mensajes de la psicologia cognitiva para penetrar en la mente del estratega. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formacién de estrategia mas alla de lo individual, de extenderlo a otros grupos y otros acto- “Y ANTE USTEDES, DAMAS ¥ CABALLEROS...~ res. Para la escuela de aprendizaje, el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desa- rollen todas al mismo tiempo como planes claros 0 visio- nes. Por lo tanto deben emerger de a pequetios pasos, a medida que la organizaci6n se adapta 0 “aprende”. Algo si milar, pero con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un proceso de negociacién, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organizacion, © entre las mismas instituciones y su ambiente externo, A diferencia de esto, hay otra escuela de pensamiento que considera que la formacin de estrategia esta arraigada en Ja cultura de la organizacién, Por lo tanto, el proceso es vis- to como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y luego estan los que proponen una escuela ambiental, tecricos de las organizaciones que creen que la formacion de estrategia es un proceso reactive, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la instituci6n sino en su contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organizacion. Nuestro tltimo grupo no contiene mas que una escue- Ja, aunque podria argumentarse que en realidad se trata de una combinacién de las demds. La llamamos de configuracién, En la biisqueda de integraci6n, las personas que pertenecen esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia ~el proceso de creacién de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos- en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurcz estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiria los ciclos vitales de las organizaciones. Pero si las instituciones se asientan en bases es tables, la creacién de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. Por lo tanto, otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformacién, lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografia pres- criptivay de la practica sobre “cambio estratégico” 1920 SAFARI ALA ESTRATEGIA Estas escuclas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar, otras estan evohucio- nando actualmente, y otras se mantienen como goteos pequetios pero significativos de bibliografia y ejemplos reales. Describiremos cada una de las escuelas segtin nuestra propia interpretacién, para concluir con un comentario integral en el iiltimo capitulo. Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografia, con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas par ticulares, publicaciones especializadas para profesionales, cierto estilo de libros. Pero la mayoria son han sido igualmente evidentes en la practica, tanto dentro de las organi zaciones como en las firmas consultoras que las sirven. Los profesionales leen ia bibliografia y se ven influidos por ella, al igual que las publicaciones reciben la influencia de la practica. Por Io tanto, éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formacién de estrategia, tanto en los libros como en los hechos. Una revision de campo La bibliografia del management estratégico es muy vas tala cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los afios suma cerca de 2.000 y contimia creciendo dia a dia Por supuesto, no toda proviene del management. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importantes a nuestra comprensién del’ proceso estratégico, William Starbuck ha escrito que para analizar “todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adapta- an30 SHPARL ALA ESTATES For esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia También existe una quinta de uso comtin: Ja estralegia 22 una estratagema, es deci una “maniobra” realizada con la intenci6n de burlar aun oponente o competidor. Un nino puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que {o sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la Hegada de un intruso. Del mismo modo, una corporacion puede comprar tierras para dar la impresion de que pla- hea expandirse, y de esta forma desanimar a un competi dor que pensaba construir una nueva planta, Aqui la verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera inten. cidn) es la amenaza, no la expans’ y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y diez escnelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de la escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificacién (como se ha observado), la posicién en Ia de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el pa, tr6n en la de aprendizaje, la estratagema en partes de lad poder. Es posible que no haya una definicién simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen algunas areas genera les de acuerdo sobre su naturaleza, He aqui un resumen Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusién sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja, Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1. “Laestrategia establece una direccign,” Ventaja: el papel principal de la estrategia es sefialar el Tumbo de una organizacién, de modo que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente, YY ANTE USTEDES, DAMAS ¥ cABALLEROS..~ Desventaja: la orientaci6n estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la direccion es importante, €2 ocasiones es mejor avanzar lentamen- te, poco a poco, mirando con atenci6n pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la concucta pueda cambiarse de un momento para el otro, LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: AREAS DE ACUERDO (adaptedo de Chaffee, 1985; 89-90) La estrategia concieme tanto a la organizacién como a su ambiente. “Una premisa bésica para pensar en la estrategia se refiere 2 la impo. sibilidad ce separar als organizzcién de su entorna... Lo otpnizocion Ltiiza 1a estrategia para manejarse con ambientes cambiantes. La esencia de la estrategia es compleja. "Como ei cambio trae nuevas Combinaciones de circunstancias a la organizacién, la esencia de la es ttategia permanece desestructurada, desprogramaca, apartada de la ra tina y nada repetitva.." Por encina de taco esrategaatecta el berestar dela cgensacion. Ye § Las decisiones esrratégicas... son consideradas lo bastante impor. tantes como para afectar el bienestar genera) ce la organizatién. a estrategia compranie temas relacionados tanto con el contenido co ‘mo con e! proceso, ... E! estudio de la estrategia incluye tanto las m.. idas tomadas, o su contenido, como los procesos por los cuales se de. ‘aiden y se aplican fas medidas, Las estrategias no son puramente deliberadas. "Los teérics... eoinci- den en que las estratefies proyectadas, erergentes y realizadas pueden diferie unas de otras.” Las estrategias existen en distintos niveles.“... Las firmas tienen... estrategia corgorativa (cen qué negocio debemos estar?) y estrategia co. mercial (ze6mo compecimes en cade negocio?).” Le estrategia comprente varios procesos de pensamiento, * Leestra tegia comprende ejercicios conceptuales y analiticos, Algunos autores hacen més hincepié en la dimensién analitica que en las ctras, pero la mayorla afirma que ei corazén de su exeacién es el trabsjo conceptual Fealizado por los lideres de Ia organizaci6n. 3132 SMPARIA Le ESTRATESIA 2. “La estrategia concentra cl esfuerzo,” Ventaja: Ta estrategia promucve Ta CoordinaciGn de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: cuando se concentra demasiado el es: fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede per- derse la vision periférica, la apertura a otras posibi lidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organi- zaci6n. ‘La estrategia define a la or; anizacion.” Proporciona a la gente un mé- todo sintetizado para entender su organizacién y para distinguirla de otras. Suministra significado, Janto con una manera conveniente para entender lo que hace la organizacion. Desventaja: definir una organizacion con demasia~ da nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sis. tema a estrategia proporciona Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigitedad y proporcionar orden. En este sentido €s. como una teorfa: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo, facilitando de este modo la accién. Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que “Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes Pequerias...”. La creatividad prospera en base a las Tegularidades, al hallazgo de nuevas combinacio- ‘nes para los fenémenos que hasta el momento se Y ANTE USTEDES, OAMAS Y CABALLEROS,..~ consideraban aisladamente. Es necesario comprender que, como ocurre con cada teoria, cualquier estrategia es una simplificacion que necesariamente distorsiona la realidad. Las estrategias y teorias, no son realidades en sf mismas, s6lo son represen- taciones (0 abstracciones) en la mente de las personas. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversacién 0 distorsién. el precio de contar con una estrategia. Funcionamos mejor cuando podemos dar por senta- das algunas cosas, al menos durante algtin tiempo. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organizaciones: resolver los grandes tema odo que las personas puedan dedicarse_a los pequenos detalles (por de debatir sobre cules son los mejores mercados). La mayor parte del tiempo, hasta los directivos superiores deben ‘manejar sus organizaciones en un contexto dado; no pueden poner en duda constantemente ese contexto. Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: alli arriba, concibiendo las grandes ideas mientras todos los demas se ocupan de las pequerie- ces. Pero el trabajo no es asi en absoluto, Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeiios detalles: reforzar la perspectiva (y la “cultura”) existente mediante toda clase de tareas menores, generar contactos para con- seguir informacion importante, negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes, etcetera. Por supuesto, el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad, los nichos desaparecen, se abren nuevas oportunidades. En- tonces, todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obsticulo, Por eso, aunque el concepto de *34 SHARIA LA ESTRATESIA estrategia tiene sus raices en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en el cambio. Tal vez sea sencillo encontrar formulas para el cambio estratégico, pero el manejo de esas transformaciones puede resultar dificil, en es. pecial cuando implica un dexplazamiento de perspectiva Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organizacién traba la capacidad de estos | para responder a los cambios en el entorno, En otras pala. bras, las reorganizaciones son costosas, en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en maquinas. Como cisposicién mental, la estrategia puede cegar a la organizer cion e impedirle ver su propia desactualizacion, Por lo tan. to, concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en linea recta, pero no fomentan la visién periférica. Todo esto nos lleva a una conclusién: las estrategias (y cl proceso de management estratégico) pueden resultar vi tales para las organizaciones, tanto por su ausencia como por su presencia. (Ver cuadro.) Management estratégico como disciplina académica También con sus pro y sus contra, el management es wratégico se ha convertida en una disciplina académica de por si, como el marketing o las finanzas, E} campo tiene sus propias publicaciones académicos, sus “clubes", sus conferencias, Posee una vasta bibliografia y, desde 1980, ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. El inicio de esta bibliografia se remonta a mediados de los °60, incluso antes, si se considera el trabajo de William Newman de 1951, pero los escritos sobre estrategia militar son atin mas anti. Suds: por cierto, Sun Tzu escribié st Arte de la guerra apro- ximadamente en el siglo IV aC. (Griffith, en Sun Tou, 1971: ix), "YANTE USTEDES, PAMAS Y CABALLERDS. LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD (Ge Inkpen y Choudhury, 1995; 313-323) + so La ausenia de estatese no sempre estéasocada cone racaso 3 Bemaanin. a cred densa cea sue tega puede premoveriaexbindad de una ergtse. Los ovgnizacos nes con conus ides, eran degendencio ce racecimiete orm tes y pasion pr la Soherencinsueden perce copaldal de exper mettre inno Ue crectios pueden uta a ausoncia de estrategi pra tarsi sefates inequoces ntetesades, tanto entros come tern, soe el hecho de que preteen no ebarcarse on ceremon es consumidoos Ge recusos. For elem, van als han descr eldesorecio de Nucor go os sstomas do olanfcacign formal, yn lugar ge elo of mast basa en une coherecia en aceon a Todds ls rivets. Para NU- Cor Ia asencte de muchor dels supvestes etmertes dela erate. Wa representa enpresa sn adnan 11 burcrclas que fant Ma Eade gor ebtene, La ausencia de un patrn rgdo para tomar decisoresestatgcas Duedecontibur a ena lsitererencis en ls sistemes rganizoco: hale, Er caso contort nena puede convetese en ura feceta especiizada que Yeduce i iexbidad obsacalzando el aprenseae ys ateptacion En su mayor parte, la ensefianza del management es- tratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso, es decir nuestras tres primeras escuelas (dise- Ao, planificacién y posicionamiento). Por lo general, se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formula- cidn, aplicacién y control, las cuales se llevan a cabo en for ma casi precipitada. Esta tendencia se refleja en la practi a, particularmente en el trabajo de los departamentos de planificacién corporativos y gubernamentales, asi como en muchas firmas consultoras. : En su intento por proporcionar un examen mas equi- librado del campo, con todas sus contradicciones y contro- versias, este libro se aparta de esta perspectiva tradicional Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racio- nales/no prescriptivas, las cuales sefialan otras maneras de 35SAFARI ALA ESTRATEGIA pensar en el management estratégico, Algunas de estas es cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervencion esiratégica formal. Donde perde- mos un poco el equilibrio es en nuestras criticas de las diferentes escuelas. Las tres prescriptivas han dominado tan- to la teoria y la practica, que nos parece apropiado incluir analisis mas extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduria convencional. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas, ya que cada una tiene sus propios defectos. Pero cuando una persona esta sentada en el extremo de un balancin, no tiene sentido tratar de alcanzar e] equilibrio empujando desde el centro. Para decitlo de otra max nera, criticar a las dicz escuelas de la misma manera s6lo conuribuiria a perpetuar el desequilibrio que, segtin cree- mos, existe actualmente en textos y acciones. El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas in- completo. Este libro procura abrir la gama de perspectivas Proporcionando un equipo de ideas mas variado, para estudiantes y directivos por igual. Tal como ha seftalado Hart, “las firmas de alto desempenio parecen capaces de ar- monizar los distintos marcos de referencia en la creacion de estrategia. En forma simulténea, son planificadoras incrementales, directivas y participativas, capaces de con- trolar y de delegar, de generar una vision y de prestar aten- cién a los detalles” (1991:121). O, segiin lo expresé mas directamente F. Scott Fitzgerald: “La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando”. Por supuesto, funcionar como estratega no solo implica absorber dos perspectivas opuestas, sino como lo ha senialado Spender (1992), ser capaz de sintetizarlas. Y nosotros le pedimos a usted, lector, jque absorba diez perspcctivas! ANTE USTEDES, ANAS Y CABALLEROS. Es posible que, en si, el campo del management estra- tégico esté avanzando hacia una sintesis semejante. Tal como veremos, algunos de los trabajos mas recientes abi rcan @ todas nuestras escuelas, Tal vez esto parezca un sistema un poco confuss, pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cémo este trabajo retine importantes aspectos de la creacién de estrategia. Lo aplaudimos cada ver que podemos. Sugiere una cierta madurez en el ramo. Pero la sintssis no puede producirse en general. En definitiva, debe producirse en la mente especifica del es- pectador, en este caso de la suya como lector. Le propor cionaremos toda la ayuda que podamos, pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus trabajos. Todos sabemos como es un elefante entero, pero mu: chas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes, Esto ataite ala naturaleza de ta descripcion verbal: palabras en un orden lineal, capitulos en un libro, Asi que sujétese fuerte... y jalla vamos!-2- LA ESCUELA DE DISENO LA CREACION DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCION "Caballeros, reunamos nuestras experiencias.40 “EI muy malaito s6lo se sienta al: esperendo que llegue un estudio de caso,” Un manager, hablando de un wea de Harvard in lugar a dudas, la escuela de disciio representa la perspectiva mds influyente en el proceso de forma- “/ cion de estrategia. Sus principales conceptos conti- nian formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administracin de empresas, asi como tam. bién de buena parte de la practica del management estra- tégico. Profesores, consultores y planificadores de todo el mundo han Henado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organizacién a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFA) Para cxpresarlo simplemente, la escuela de disefio Propone un modelo de creacién de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas \Jas posibilidades externas. Segtin sus principales defenso- res "La estrategia econdmica seri considerada como la concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubi ca @ una firma dentro de su entorno” (Christensen, An- drews, Bower, Hamermesh y Porter en el Harvard paliry text book, 1982:164). "Establecer concordancia” es el lema de la escuela de diseiio, ; Este capitulo analiza y luego critca a esta escuela tan influyente, donde pueden encontrarse algunos de los su Puicstos mas profundamente arraigados sobre el manage. ment estratégico. En ocasiones, las premisas que no han six do examinadas parecen perfectamente plausibies pero pueden resultar bastante engaitosas. Deseamos poner en duda estas premisas, no para subestimar la importante contribucién de la escuela de diseiio sino para comprender mejor dénde si armoniza con las perspectivas tan dis. tintas de algunas de las otras escuclas. Debemos entender de donde provienen las primeras ideas del management LA ESOUELA DE oIseno estratégico, por qué alcanzaron tanta influencia y qué papel deberfan jugar en ka actualidad. Origenes de la escuela de disefio Los origenes de esta escuela se remontan a dos presti- giosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en ad- ministracién (Leadership in Administration) escrito por Phi- lip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. Chandler, 1962. Selznick, en particular, introdujo la idea de “competencia caracteristica" (1957: 42-56), analiz6 la necesidad de asociar el "estado in- terno” de la organizacién con sus "expectativas externas" (67-74), y promovié la generacién de una “politica dentro de la estructura social de la organizacién" (1957:91-107), lo cual luego fue denominado “aplicacién”. A su vez. Chandler establecié la nocién de estrategia empresaria de la escuela, y su relacion con la estructura. Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empre- saria de Harvard, desde la publicacién de su libro basico, Politica empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases), citado anteriormente, que aparecié en 1965 (de Learned, Christensen, Andrews y Guth). Muy pronto, el libro se convirtié en el material mas popular en su campo, ademis de constituir la voz dominante para esta linea de pensamiento. Por cierto, los textos, atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver tam- bién Andrews, 1987), se destacan como una de las mani- festaciones mas claras de esta escuela. Para los aftos ‘80, este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. En su mayorfa, los demas habian empezado a apoyar versiones mas elaboradas 442 SAFARI ALA ESTRATEGM pertenecientes a las escuelas de planificacién y posi miento, Por Jo tanto, utilizamos el texto de Andrews (en Chris tensen y col., 1982) como nuestra principal fuente de ané- lisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). Como veremos, en cierto sentido Ia escuela de Harvard se dedicé a su propia estrategia, ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas, y su pro- Pia pedagogia favorita de ensefianza con estudio de casos. El modelo basico de la escuela de diseio Nuestra descripcién de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporacién de otros elementos) se muestra en la figura 2-1. Como ocurre en el libro de Andrews, el modelo pone un énfasis especial en la evaluaci6n de las situaciones externas ¢ internas: Ia primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la illtima revela las virtudes y flaquezas de la organizacién. El material de Andrews al respecto no es muy extenso, ni, a decir verdad, su participacién en el lie bro, de slo 114 paginas en la edicion de 1982, contra 724 dedicadas a casos. En lo que se refiere a la evaluacién externa, aparte de tas 12 piginas extraidas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo, tal como veremos, coincide claramente con la es cuela de posicionamiento), hay ocho paginas sobre los ax Pectos tecnolégicos, econdmicos, sociales y politicos del entorno de una compafiia, junto con un breve andlisis 0- bre temas como prevision y exploracién. Andrews concluye su exposicién con preguntas tales como: ":Cual es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?", y "¢Qué repercusiones tendran los cambios previsi Ua escutta oe piso Figura 2-1. MODELO BASiCO DE LA ESCUELA DE DISERO Eauaciéa Evaivacion aura interna i Virtudes y an tlaqueres dela aepheng crgantacién del entra Facts clave Campetencias de atte Clean de estiatenia bles en el contexto social, politico y macroeconémico sobre la industria o la firma?" (179-180) ; En cuanto a la evalvacién interna, Andrews toca diversos puntos, tales como fa dificultad que enfrentan "‘anto las organizaciones como los indviduos para conocerse 2 mismmos" (188), y la idea de que "sslados y sn sostn, Tos destellos de poder no son tan seguros como Tos frutos de Ia experiencia con el producto y el mercado, acumulados 43SAFARI ALA EsTRATEGIA en forma gradual" (185). Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick, acerca de que ‘los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organizacion" son intrinsecos a su Propio "carécter" (195767) La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creacién de estrategia. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos gue conducen formalmente a la organizacién; y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética especifica de la sociedad donde funciona la organizacién, al menos tal como la perciben sus directivos, Sin embargo, con la notable excepcion de Selznick (1957), la mayoria de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada aten. cion a los valores y a la ética. Andrews, por ejemplo, ofrecid sus dos breves capitulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas ¢ internas, Respecto de la verdadera generacin de estrategias, en esta escuela se ha escrito poco, aparte de calificarla co. mo "un acto creativo", para citar a Andrews (186) Cuando se han determinado las estrategias alternativas, el paso siguiente del modelo es evalarlas y elegir la mejor de ellas. En otras palabras. se supone que ya han si do designadas varias posibilidades a considerar, de modo que pueda seleccionarse una (105, 109). Richard Rumelt (1997), pa del grupo Harvard General Management, es Quizas quien ha proporcionado el mejor sistema para tea lizar esta evaluacidn. Se trata de una serie de pruebas. aherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y poli ticas mutuamente contradictorios. Gonsonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de él Yentaia: la estrategia debe suministrar la posibilidad de a escueta De oisena crear y/o mantener una ventaja competitiva en el area de actividad escogida. | Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles. Finalmente, casi toda la bibliografia de esta escuela deja en claro que, una ver que se ha elegido una estrategia, debe procedersc a su aplicacion. Esto ditimo aparece en el diagrama como abriéndose de la formulacién, para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta conver- ger en una decisiOn, el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicacién en toda la organizaci6n. Es interesante observar que, en esta cuestion, Andrews se torna bastante especifico: enumera doce etapas en el proceso de aplica- cién (respaldadas por un texto notablemente extenso), abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no estan considerados en la formulacién. Tal como veremos, aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones, la mayoria de los textos estandar contintian utili- zando el modelo vFoa como foco principal. Las tablas 2.1 y 22 muestran pautas tipicas extraidas de uno de estos lis bros sobre métodos internos y externos. Del mismo modo, a pesar de la frecnencia con que se introducen nuevas téc- nicas, muchos consultores de estrategia siguen basindose en el modelo vFos y en otras nociones de Ia escuela dé di sefio. Como en Ios aiios '80 emper6 a fallar la escuela de planificacion, las miradas se volvieron hacia el lenguaje de lade diserio. La “ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner‘Tregoe, por ejemplo, fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “... mantener las estrategias claras, simples y especificas’ (Tregoe y Tobia, 1990). En nuestra opinion, esta escuela no generd lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. Ex otras palabras, algunas de estas ideasSAFARI A CA ESTRATEGIA Tabla 2.1 USTADO DE VARIABLES AMBiEWTALES 1, Cambios sociates Cambios en las preferencias de tos clientes: renercusion sobre la deman. 92 0 €1 ciseno de fos productos. Tendencias de la poblacién: repercusicn sobre la distribucion y sobre la demande 0 ei disefo de los productos, Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: renercusién sabre los costes de los productos. Nuevas prioridades on las imposiciones: repercusion sobre inversiones, Productos, demanda, 3. Cambios econémicos {2888 oe interés: repercusion sobre a expensién y el manto de tas deu- das, [aS38 de cambio: repercusién sobre la demanda interna y externa, y so bre los beneticios, Cambios en el ingreso real per capita: repercusion sobe la demanda, 4. Cambios competitivos Adoncin de nuevas tecnolaglas: repercusién sobre los costesy la calidad 4e fos productos, Nuevos competidores: repercusién sabre los precios, 1a participecién en el mercado y ei margen de contribueign Gambios en les precios: rapercusin sobre la participacign en el mercado y el margen de contribucién, Nusvos oroductos: repercusién sobre la demande y los gastos por pub cidad. 5. Cambios de proveecores Cambios en los costes de inversign: epercusién sobre los precios, ta de- ‘manda y les margenes ce contribucién Cambios en los suministros: repercusion sobre 10s procesos de produc- Ci6n ¥ 108 requisites de inversion, Gams en la cantided de proveedores: repercusion sobre ies costes y la disponibiices. 6. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusién sobre la demands y a utilize: Gidn de las capacidades, 7 Nuevos mercados: repercusién sobie los canales de distribucién, (a de- mandi y la utilizacién de las capacidedes Obsolencia dé los preductes: repercusién sobre ios precios, la demande 4 la utilizacion de las capacidades oe De Power y col. (1986.38) Tabla 2.2. La esoucta o€ piseka LUSTADO DE VIRTUDES Y FLAqUEZAS Marketing Calidad de! producto Cantidad de lineas ce Productos Difererciacidn de productos Participacion en et mercago Politica de precios Canales de cistribucién Programes de promocion Servicio al cliente Investigacion ce mercado Publicidad Equipo de ventas 2. Investigacién y desarrelio Capacidad de investigacién y desarcallo de productos Capacidad de investigacién y desarrollo de procesos Capacidad de ta planta pilots 3. Sistema de informacién de lot Gitectivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de Ia informacién actual Posibilidad de expansion Sistema con ovientacién al usuario De Power y col, (2986371, Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores de equipo Experiencia Coordinacion de actividades Operaciones Control de materia prima Capacidad de produccién Estructura de costes de produccién instalaciones y equipos Control de exstencias Contrat de calidad Eficioncia de la energia Finanzas Poder financ Poder operativo Coeficientes de! balance Relaciones con los accionistas Situacién impositiva Recursos humanes Capacidac de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de animo del personal Desarrollo del personal 4748 SAFARI A UA ESTRAIESIA fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces, como ve, Femos, en contradiccién con las propias convicciones ste Andrews): por ¢jemplo, mediante la incorporacion de: le formalidad de la escuela de planificacicn y el anilisie de Ie de posicionamiento 0, en el trabajo de Hamel y Prahalad de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje : Premisas de la escuela de diserio Existen varias premisas que subyacen a esta escuela, algunas muy evidentes y otras que séilo son reconocidas en forma implicita. A continuacién enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard, Christensen y col., 1982). 1, La formacién. de estrategia debiera ser un proceso lo de pensaminia onsaane ASS) Ta acco 26h Tes estrategias efectivas se derivan de un proceso de pen, samiento estrechamente controlado, Por ejemplo, en otre pun beacon Andrevs suri que fos managers solo saben rea. mente lo que hacen" si piensan sus estrategias 4 deliverada’ posible (19812:24). En este ernido, Ieee de estrategia no es una aptitud natural (185) ni tnuitive sins adquitida: debe ser aprendida formalmente (6). , 2. La responsabilidad: ‘el coniral y el 545). En definitiva, para la escuela de diserio existe tm sole estrategat el directivo sentado en la ctispide de la pirdmnide organizacional. Por esto Andrews asocio todo el proceso con él"punto de vista" del "cEO* o ¢1 manager general” (3), Y denomin6 a una seccién de su libro "El presidente como —________ De Ghie Executive Orticer,directino de maxima jererquia (N, del 1). 1a ESCUELA DE DISERO arquitecto del propésito organizacional”. Tal como lo ca- racterizé Robert Hayes, “esta mentalidad de ‘mando y control’ adjudica todas las decisiones a los directivos superiores, quienes las imponen z la organizaci6n y vigilan su cum- plimiento mediante complejos sistemas de planificacién, presupuesto y contro!” (1985:117), Podria observarse que, a través de esta premisa, los otros miembros de la organi cién quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formacién de estrategia, y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de la junta directiva, quienes segtin Andrews, Jle- ben revisar la estrategia [1980, 1981a, b]). En realidad, es to no es mas que un aspecto de una cuestién més amplia asociada con la escuela de disefio: el entorno queda relega- do a un papel menor; debe ser reconocido y luego transita- do, pero no es necesario interactuar mucho con él. 3. El modelo de formacién de estrate debe man! sim- flee informal. EI prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita de Andrews: "La idea de la estrategia corporativa constituye una simple teoria de profesionales, una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14) Esta opinion contiene la idea de que la elaboracién y for- malizacion socavan la esencia del modelo. En realidad, esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182). Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una linea bastante delgada enire la intuicién inconsciente por un lado y el anailisis formal por el otro, una postura que él caracteriz6 como "una cuestién de criterio" (108). Esto dis- tingue a la escuela de disefio de la empresarial por un Ia- do, y de la de planificacion y -en especial~ de la de posicionamiento, por el otro. 49SAFARI A UA esTRATEGIA 4. Las estrategias deben ser ténicas: las mejores provienen de a proceso de diserio individualizado (187). Tal como se sugirio, anteriormente, lo que importa es la sitiacién especifien, no cualquier sistema de variables generales. De aqui se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individiwe les. Como resultado. la escuela de diseiio dice poco sobre el Contenido de las esirategias mismasyy se concentra en el prox ceso mediante el cual deben ser desarrolladas. ¥, fundamen: talmente, ese proceso tiene que ser un "acto creativo” (186) que genere una competencia cararteristicn >. Elproceso de diseno esté finalizado ruando las estrategias aparecen completamente formulad cliva. Esta es- Cucla off ece poco espacio para el crecimiento o surgimien. to de estrategias, fos cuales requicren que la “formulacion”= continte durante y después de la “aplicacién”, Debe apa recer el panorama general, la estrategia absoluta, tum core cepto total del negocio. En otras palabras, aqui no encon. tramos una vision darwiniana sino una version biblica: la estrategia es Ta concepcién absoluta, la decision final. Co. imo Perspectiva, en algtin momento aparece completamen. te formulada, lista para su aplicacion 6. Estas estrategias deben ser explicias, por lo iw escuela, Andrews crea que la estrategias debian ser expit Citas para aquellos que las creaban. Tambien era necesatinnn tcularlas de tal modo que resultasen comprensibles pars loa otros miembros de la organizacion. De aqui se desprende ue deben ser bastante simples, ‘La simpleza es la esercin del : "una concepcién de estrategia Proporciona simpleza a organizaciones complejas" (584), 7, Finalmente, silo despucs de que astas estratogias rinicas maduras, explicitas y WATTS Tan sido completamente formula Us ESCUELA DE Distt das, pruede proederse a su aplicacién, Ya hemos observado la SSRN ARUN que Tee coe corel entre la formulacion de estrategias por un lado y su aplicacién por el otro. En coincidencia con las nociones clasicas del racionalismo (diagnéstico seguido de prescripcion y luego de accién), la escuela de disefo establece una separacién clara entre pensar y actuar, Un elemento central de esta distincién es la premisa asociada de que la estructura debe seguir ala estrategia. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demas de la organizacion. Segiin Andrews, "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada” (551). Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela, esta presente en el retrato de Thomas J. Watson sentado bajo un cartel que dice "piense”. A fines de los afios ‘40, IBM, de la compania creada por él, distribuy6 a sus empleados miles de copias de la imagen. Critica de la escuela de disenio Una estrategia que coloca a una organizacién en tn nik cho puede limitar su propia perspectiva, Esto parece haber- le ocurrido a la escuela de disefio (por no mencionar a las demas) con respecto a la formacién de estrategia. Ya hemos sugerido que les premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formacién de estrategia, incluyendo ef desarrollo incremental y las estrategias emergentes, la influencia de las estructuras actuales y la participacién plena de otras personas aparte del directivo principal. Antes que nada debemos aclarar algo. Los que defien- den esta escuela bien pueden argumentar que interpreta- mos la bibliografia en forma demasiado literal, que es in- justo desarmar un modelo-una secuencia especifica de eta- 5152 SAFARI AGA ESTRATEGIA as prescriptivas~ cuando lo nico que se proponia era una simple ¢siructura. No obstante, segiin nuestra opinion, ambos descansan sobre las mismas premisas, critiea que Constiuuye Ta base de nuestro razonamiento. Estos supiies tos se refieren al papel central del pensamiento conseiem, te en la formacién de estrategia, al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la accidn y a que, por lo {amto, la onganizacidn debe separar el trabajo de los que Piensan" del de aquellos que "hace nuestra critica con cierto de Desarrollamos ‘alle por ta influencia que ha tenido -y todavia tiene, muchas veces sin que se sepa- la escuela de disefio sobre Ia enseftanza y Practica del mana- Bement estratégico, asi como también sobre las escutlas de Planificacién y posicionamiento en particular (lo cual ha Ce que, tal como veremos, gran parte de estas eriticas tam. bién se apliquen a ellas) EYALUACION D. ViRTUDES ¥ PLAQUE: ADRENDIZAIE. ER €3t@ caso, nuestros comentarios giran-en ‘Toro de un tema central: la promocion que hace cary cn cuela del pensamienio independiente de la accion, de Ik formacién de estrategia entendida fundamentalmente co. mo Un proceso de concepeiin, v no de aprendizaje Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulacién: la evaluacién de fortalezas y debilidades eComo hace una organizacién para conover sue virtudes y defectos? En esto, la escuela de diseiio ha side bastare te clara: mediante la consideracién, la evaluacion, el crite, tio apoyado por el andlisis. En otras palabras, por medio cel Pensamiento consciente expresado oralmente 0 por escrito. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados on torno a una mesa (como en la caricatura al inicio de este capitulo), observando las cualidades, Ios defectos y las aptitudes distintivas de una organizacién, como hacen los ce tudiantes en una clase de anilisis de casos. Una ver que -ZAS: PASAR POR ALTO FL. {UU ESCUELA DE OISENO han definido estos tres aspectos, estén listos para disefiar la estrategia. ane Pero las aptitudes son claras para una organizacion: No es posible que lo sean segtin el contexto, el momento ¢ incluso la aplicacién? En otras palabras, calguna organi: zacién puede estar realmente segura de sus virtudes an de ponerlas a prueba? : ; Pcada cambio estratégico implica alguna nueva expe oma de algin riencia, un pase hacia lo desconacido, la toma de alg riesgo. Por Io tanto, por anticipado ninguna onganizacion puede estar segura de si una aptitud Sane res tar: En sus actividades de diver- ser una virtud o una flaqueza - sficacion minorista, una cadena de supermercados queds sorprendida al descubrir que las tiendas de Febajas, que parecian tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos, no funcionaban bien, mientras que, a pesar de ser tan diferentes, los restaurantes de commis ripidas, si Aparentemente ls smilitudes del negocio de las Gendas de rebajas (cémo se exhiben los productos, como sot a gidos por los clientes y el sistema de pago) baad ne tadas por las diferencias sutiles del sao ising (es lo de é vencimiento, etc). Por otro lado, resentaci6n, fecha de vencimi r . fos restaurantes pueden haber parecido muy ditintos, pe 1 nples y perecederos a través ro comerciaban productos simples | : de una cadena de dstribucion eficiente algo muy pareci do a lo que ocarre en el negocio de los supermercados Mintzberg y Waters, 1982). Ea ‘ La cuestion que deseamos subrayar es: eeOr pudo haber hecho la firma para saberio por anticipado® EI des cubrimiento de “cual ese! negocio en que estamos’ ne de bid haber sido emprendido solo por escrito: tena que hax berve beneficiado con los resultados de ls prucbasy expe n én sugerida de casos com s riencias, Y la conclusion sug & que, con frecuencia, las cualidades resultan ser mucho m nores que lo esperado, y los defectos, mucho mayores. 5354 SMFARIAU eSTRATEG En ninguna parte aparece esto con mas claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificacion de Productos relacionados mediante una adquisicion. Eviden temente, ninguna organizacién puede acometer semejante empresa sin una evaluacién previa de sus virtudes y flaquezas. Sin embargo, muchas experiencias informadas por Ja prensa y Ia publicacién de investigaciones sugiere que, fundamentalmente, la diversificacién de productos rela. cionados €s un proceso de aprendizaje donde la firma ad. quisidora debe cometer varios errores antes de, con suer. te, descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver, por ejemplo, Miles, 1982; también Quinn, 1980a:28) Ta ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA. .. COMO EL PIE IZ: QUIERBO-AL DT Promueve el dictamen. entmeiado por Chandler (1962), de que la e+ (uctura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ells. Sin embargo, qqué organizacion es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta, al igual que el entorno, y la estructura de una onganizacién es una parte significativa de ese pasado. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primacia sobre las capacidades establecidas de la organizacion, las cuales estan implantadas en su estructura. (Por cierto, co. mo se ve en Ia figura 2-1, en el propio modelo de esta es. cuela las aptitudes se mucstran como aportes inevitables a la formulacién de la estrategia, como parte de las virtudes de la organizacién.) La estructura puede ser algo malea- ble, pero no puede alterarse a voluntad sélo porque un Ik. der ha concebido una nueva estrategia. Muchas empresas han tenido que lamentar una conviccién semejante, ;Sen- tarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de st- mergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso! ‘UU ESCUELA 0€ e1sevo Por lo tanto, concluimos que la estructura sigue a la estrategia el mismo modo en que el pie Izquierdo sigue al derecho al caminar. En efecto, tanto el desarrollo de la es wategia como el disefio de la estructura sirven de apove a la organizacion a la vez que se sustentan entre si. Cay ia tna siempre precede a la otra, y la sigue, excepto cuando la dos avanzan juntas y la organizacion salta hacia una nueva posicién. La creacion de estrategia es un sistema integra J do, no una secuencia arbitreria XPLICITAR LA ESTRATEGIA; PROMOVER LA INFLEXTBILIDAD. Una vez que las estrategias han sido creadas, el modelo'requiere ser articulado. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo politi: co. Pero existen otras razones, con frecuencia mas importantes, para no articular una esate, éstas socavan las sas basicas de la escuela de diseito. ere arcu eatin Te pesona enargada debe saber con certeza adinde desea ir, con pocas dudas significa tivas, Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de incertidurabre. ;Gémo puede hacer tna compar ifa para “afrontar un ambiente cambiante” cuando "esta tegia [ya] es conocida" (Andrews, 1981a:24)? ot Nosotros pensamos que las organizaciones no sélo =| ben funcionar con la estrategia, sino también durante los ro perfodos de su formacion, que pueden yer bastante pr longados. Tl como hs abservado James Brian Quinn, "Par ra un manager es virtualmente imposible orquestar todas las decisiones internas, los acontecimientos del entorno, las relaciones de conducta y de poder, las necesidades té~ nicas ¢ informativas y las medidas de competidores inteli- gentes, de modo que todo se acople en un momento pre- ciso” (1978:17), Durante los periodos de incertidumbre, el peligro no radica-en Ta Talla ficuna ‘estrategia expligita, sino en To opuesto: "una conclusion prematura”.SAFARI A LA ESTRATEGIA impcAdemss Incluso cuando ta incertidumbre es eseasa Caborantereconocer los peligros de articular extrategig as son explicitas, actizan cor - c . MO anteojeras dise- iadas para enfocar la direccio on perite irecci6n y bloquear la vision perifé rica. De este modo : 0 estraieo pueden impedir el cambi é cuando éste se vuelve Coad tapi lve necesario, Dicho de otra aunque en determinack Ssebadh lo momento los estrate 3s estrategas puedan estar seguros, su certeza i mee ; za no durard para siempre. Ci est pre. Cuanto Fajen seal clridad com que se acuta la estategia, mis ndamente se implanta en los habit : conn tos de la organiza- Clon y en las ments de sus creadores. Sein cvidencias rnientes de los laboratorios d i de 's de psicologia cognosciti- Xa. la articulacion de una esirategia ~el solo hecho de que ate len able sobre lo que piensa hacer de cualquier mo- un encierro, que a su ver h . gute a su vez genera rest los cambios posteriores (Kiesler, 1971)" —— seat 13 FeSUMI Por cierto que con frecuencia las estra ‘egias deben explictarse con propésitos de invesigacion inaciGn y apoyo. Las pre eo. ; . sguintas son: zeuando?, 206 mo?, zeuando no? das por alto en é 10? Estas preguntas s laescuela de disco. NSS SO" Pasadlas por alto en SE stp: cI ste EEA LA FORMULACION DELA APLICAGION: EL Pag ae x eee DESPRENDIDO DE LA ACCION, La dicotomia for- cién-aplicacion es central : Para la escuela de disei ya sea que se la considere ut fi fore ic In modelo cenids de referencia a ivehicnse pil mplio. Esta separacion es el estudio de casos en | ssalumnos pucdos as aulas, donde los al chest de alas, salumnos pueden que no estén en condicion 0 es de aplicar, B sandose en las veinte paginas lei nerior, en paginas leidas la noch tuna 0 dos horas la clas nbiente exter se puede evaluar el ambi no, identificar aptitudes 4 restralegias a distintivas, generar estrategi 7 7 in legias al- termativas y analizar cual de ellas debe ser la clegida A tre vés de "ejercicios académicos disciplinados con el concep. estrategia', practican "con lo formal y analitieo” que Us ESCUELA DE D1SEKO “centra la atencién en... la selecci6n y el ordenamiento de datos", afirma uno de les docentes de estudio de casos mas famosos de Harvard, principal autor del libro de texto uti- lizado; los alumnos pueden aprender a formular “las preguntas criticas apropiadas para una situacién" (Christen- sen, en Christensen y col., 1982:ix-x). Pero cuando un alumno s6lo ha lefdo un breve curr culum de una compaiiia pero nunca ha visto los productos, conocido a los clientes o visitado las fabricas, :c6mo. puede hacer para conocer estas cosas? No se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas criticas’? El método de estudo de casos puede constituir un recur 30 poderoso para que los estudiantes reciban la descripe de una amplia variedad de experiencia. Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de pres- cripcién: ensefiar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. $i la ensefianza de estudio de casos ha deja do a los managers con la impresién de que, para crear una es trategia, pueden permanecer en sus oficinas rodeados de do- cumentos y pensando -formular para que otros puedan aplicar, es probable que les haya causado bastante daiio, a ellos y a sus compahias, al alentar las estrategias superficiales que vio- lan las aptitudes mas marcadas de sus organizaciones. Asi es como Robe-t McNamara, uno de los catedrati- cos mas famosos de Harvard, explicé su forma de abordar la estrategia militar como secreiario de Defensa: “Primero debemos determinar cual ser nuestra politica extranjera, Tuego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa politica y por diltimo generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa estrategia" (citado en Smal- ter and Ruggles, 1966:70). Esto fue lo que hizo en Viet- nam, obsesionado con “lo formal y lo analitico” como medio para “seleccionar y ordenar datos’, y los resultados fueron devastadores. Fue en los arrozales vietnamitas donde se torné evidente el fracaso de semejante enfoque. 5758 SAFARI A LA ESTRATEGIA Del mismo modo, en las consultoras, con frecuencia el modelo de la escuela de disefio ha resultado ser una he. Tramienta demasiado conveniente. Los extrafios podian Hegar a una corporaci6n como los estudiantes en sus cla ses de estudio de casos y realizar un andlisis vroa, en mas de una forma. "Para establecer una estrategia se necesitan cuatro o cinco dias de trabajo a lo largo de un periodo de dos meses, Se requieven dos 0 tres dias para la revision, y un ano para actualizar la estrategia” (Tregoe and Zinmen, man, 1980:120). Nadie ganaria mucho dinero diciendo: “Es demasiado complicado para nosotros. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigiten cuales son sus aptitudes dis. Untivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas; consigan la participacién de toda clase de personas: con el tiempo, es posible que encuentren una estrategia efectiva, Nosotros no podemos hacerlo por ustedes" La realidad la realidad actual, si uno se guia por el sondeo realizado por Hill y Westbrook en 1997- es bastante distinta, Ellos encuestaron a cincuenta compaiiias, y des cubrieron que "mas de veinte (de elias] emplearon un yroa donde participaron catorce compaaias consultora n embargo, “luego nadie utiliz6 la informacion en las Gl. Umas etapas del proceso de estrategia" (1997:46). De alli el titulo de su articulo; “Andlisis vroa: (Es hora de retirar el producto del mercado!" ¢"Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema, es pecialmente cuando los que piensan estan sentados en la ci. ma de una supuesta ‘jerarquia’, 0 peor atin, cuando recurren a alguna firma consultora, mientras esperan que los que hacen tabajen como castores en la aplicacién? zEn qué medida se correspond con las verdaderas necesidades esta perspecti va del lider poderoso, educado en la mejor universidad, resol. viendolo todo en alguna oficina? El siguiente ctiadro presen. ‘aun ejemplo muy comin de cémo la desconexién del pensamiento puede interferir con Ia accién en el mundo real UA ESCUELA OE oIsehO °MIOPIA DE MARKETING" MIOPE (adaptado de Mintzberg, 1994: 279.281) En 1960. Theodore Leut, un profesor de macketing de ln Escuela Em presaria de Havvard,pubicé un ciebe ates itlaco “Miapa de mo keting” (Marketing Myopia). Es dificil encontrar a un directive o um plani- feeder quero corer lea, aunue nures hay lac aev Désamerte, ete een nas dt dtr amas snr des arr tia aol acs geen Soren i pion ce ay Sigh 198139) rae Beeson odes oes Fr tus etn Ge Lente compan foros cebin verse» mismu evo Se regcio el tanspart, at refiners de pevteo ere! dea ene Ate compatias es ecars it, corre vestinae de es mane’ mas cprichoses: po" eel, la msn cue atic abica de redarients fue "edu la icin Los enculs empresa son seaman oma ie ut om nna de sia 9 oe ares Que Induces» soar cbr come dl crater de polls podria ester en el Tegole de provision de energie hurana fa veoiccion ce basa cor verse en pocucton Ge beliezs Pr dxgace elo so otetace un eer cleo mertal que, aungue obra las perspectives, tambien pods air 2 lage de atidaces tan mundarse como despa y comosctar Nuts veces, e! pote se ledyo a supsicloes tar lemente ambicloae sobre lx capacities stratages Go uno igraaeon, es Seek, aut tts son at itaas, ol merce muy ecoabes. Alf ms el emp de Gees Stoner, pee con arn sre Ein farce tgs pn coon dre dea pa wae si nobesen so aie Su negocio ner la ebreacon de thigos sino de aranqus stomaters pra eorsaes (1579 156), ¢Poe de ue mae heen capa. ate or Eee proto to teen ee con a oven se rattle 6 Band de od, in carl tour. 0 ase 0 rere dagen sec se mn neve. Porat pros tr etarcadoesNubever sid un puto de owesicaco> geo aie bee caress celine os gu seas i ae ncuron scores pa rpc Den sstenas de dveccin, ior cué ro pion haber deta Su nego toma "laglcin?(ctado en Noman, 1977.38) odeh {Pr as uns ls ate seu ape hin 2unaongtia eroara as loves 9 cna oc Let tsenibld que “una ver que realmente piensa que su negico se OSU ‘Continda) 4 i y60 SAARI A UESTRRIEOIE "MIOPIA DE MARKETING’ MIOPE (Continuacis fain io “ a Papel no transforman a una compafia, i 16n de Levitt era ampliar | ro fementan Kaley Singh, tmedn sevenentas eel mnting Sore panei cal wines... Que, én forma potencial, no pert an af in ener" (1081-34), encamente al define hee Seeron "ma su iccstia rors “su ovamac oa seg nat Joti lconsumicar (ash, nvtampoce a aioe os ye roy ces8s poral els no pce on aspecto vial de lands [ashy he Insecamante mas mperante gu uso, Que Un invested niente tienen que opovechar cua Vitud de la que dispongan, 12s teas del articulo de Levitt también se hicieron sy agosto cae at 10" visién para ios objetos distantes que par . a ee Y ingh. 39), 0 de ia *macropia de marketing’ ve enter: Ud ESCUELA DE DISERO clientes para desenterrar la verdadera informacién. Tal como lo expres6 afios atris Stirling Livingston, un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos, en un articulo titulado "El mito del manager bien educado", la formacion en management basada en "conceptos de segunda mano” produce directivos "mal preparados para aprender y crecer 2 medida que ganan experiencia" (1971:83,89) En un articulo sobre las disfunciones de la organiza- ci6n militar tradicional, Feld (1959) noté las marcadas dis- tinciones que se establecen entre los oficiales de la reta- guardia, quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecucién, y las tropas del frente, quienes a pesar de su experiencia directa s6lo pueden aplicar los planes que se les dictan, Esto "se basa en la suposicién de que la posicidn ocupada {por los oficiales] les permite mantener se informados sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto... {lo cual] esta apoyado por la estructura jerarquica de la organizacion militar” (22). De hecho, esta premisa es fundamental para la sepa racién entre formulacién y aplicacién: los datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquia sin pérdidas o distorsiones significativas. Es una suposicién que falla con frecuencia, destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas. Elentorno no es una clase de pera que puede ser arran- cada del arbol de la valoracién externa, Mas bien, es una fuerza importante, y en ocasiones imprevisible, a tener en cuenta, Algunas veces, las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven imiitiles. Otras, el entorno es ta inestable que ningtin proyecto de es trategia resulta wl. Y también suele ocurrir que es la "aplica- cién” la que se resiste. Por supuesto que pueden ser burécra- tas de mentalidad estecha, demasiado atados a sus habitos wadicionales como para reconocer una buena estrategia 61SHARIA LA EsTRaTEaiA cuan é nando : ven. Pero también pueden ser personas sensatas ane simplemente desean servir a la organizacién, Por e ploy Pueden ser los primeros en comprender que una estra 0 iones externas, aplentis de 1 misma distincién enue formulacién y, eptcacion se esconde un conjunto de premisas muy ambh, Fa mcrae < entomo siempre puede ser comprendide, en cr gattalidad y para un lapso que se prolonga bastante en ral $68 Por parte de los directivos superiores o por algin lin Medio que se los transmite; y que el entorno mismo esa Sanigcientementeextable,o al menos predecble: come T qe las estrategias que i Hi Ls se formulen furan siendo viables después de au aplicacion, nn? eee ambiente inestable o complejo, esta distincion mbarve de alguna manera, O | ° debe ra. O bien el que formu, oe eave convertirse en el que aplica, o eet mn : 7 labras, pensamiento y accion deben ir en tind + estrechamente ssociados. En un caso, el que pie eel co de co de! enfoque empresaral alamente personalizado de I creaci6n de estrategia que, como se observé antes ence Sor casestimado en Ta escuela de dsefo, En el oto sass tun solo cerebro tiene d . . el lemasiado par r axa para conocer, co. eee ee de alta tecnologia o en los hospitales, las cs pategias deben ser elaboradas en forma colectiva. Cusnta * ane aplican formulan, la organizacion aprend ) € este andlisis surge toda tn Ta surge toda una gama de rela sibles entre pensamiento y accion, Ha queclpn mero ‘ debe preceder a la segunda y orientarla, de mado formutacién y aplicacion de diseio. No obstante, inte cambios importantes ¢ © inmediatamente después de oras veces, en especial durante inesperados en el entorno, Ub escueLa oF oiseko ellos, el pensamiento debe estar tan ligado a la accion que el “aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el * sefio” para lo que tiene que ocurrir, Yfinalmente, tal vez lo mas comiin sea una amplia gama de posibilidades entre ambas, donde pensamiento y accién responden uno al otro, Las estrategias proyectadas existen, pero también emergen otras que se hacen realidad. En este caso, pala bras como “formulacién’ y "aplicacion” deben usarse con cautela, asi como el modelo de la escuela de diseio. Para concluir con esta critica, este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea informadora"~ en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organizaciones y de sus lideres, premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo muchas condiciones comunes. El problema puede verse en el propio concepte de disefio, con su doble valor de sustanti- vo y de verbo. Existe un proceso de diseriar que conduce a resultados Hamados diserios. Lo que aqui Hlamamos Ia escuela de disefio se ha concentrado en el proceso, no en el producto. Pero ha supuesto que ambos estan intrinseca- mente vinculades: que la estrategia es un grandioso disehio que requiere aun grandioso disefiador. Sin embargo, no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia.... en realidad no existe ningtin camino. A medida que avancemos por les capitulos de este libro, encontraremos mas razones para cuestionar las premisas li mitativas de esta escuela... jy también de las otras! La escuela de disefio: contextos y contribuciones Nuestra critica no se propone desestimar a la escuela de disefio sino a su supuesta universalidad, a la idea de que, de alguna manera, representa "la mejor " de crear una estrategia. En particular, rechazamos el hecho 63SAFARI ALA ESIRATEGIA de que el aprendizaje, en especial et colectivo, deba reali arse en condiciones de incerlidumbre y complejidad, y de gue tienda a ser aplicado con una comprension superficial de las operaciones en cuestin, Existen cuatro condiciones que podrian alentar a una organizaci6n a preferir la escuela de disefo, 1. En principio, un solo cerebro podria manejar toda la ine Jormacisn importante para la formaciin de estrategia, Hay veces cn que una organizacién si necesita disefios grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de sintesie puede hacerse cargo por completo de un proceso de dixeso de cstrategia, En este caso la situacin debe ser relativamente simple, y comprender una base de conocimientos que pueda ser abarcada por un solo cerebro, 2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completa, detalla do ¢ intima de ta situaciin en cuestién, El potencial para Centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organizacion Si Situaci6n, de modo que un solo estratega sea eapaz de comprender lo que esta pasando en un sentido profien. de, Podriamos agregar ue esto silo es posible si la per- kona verdaderamente etd en la organizacion. Por suptes to que Ios estrategas deben pensar, pero también e ne. cesario que sientan, En ocasiones con la ingenuidad de un nifio! Aqui debemos agregar que en las aulas donde se ex- ponen estudios de casos se instruye a Ia gente precisamen. te en la diteccibn opuesta: se piden respuestas rapidas a + tuaciones apenas conocidas. Por desgracia, con demasiada frecuencia esto es reproducido por cl distante directivo ain Perior con un conciso informe, por el consultor ocasional con una “soluci6n répida’, o por el rittal de cada trimes- tre en las juntas de directores. En realidad, el modelo de UA ESCUELA DE o1seio la escuela de disefio requiere a un estratega que haya ge- nerado un conocimiento profundo ¢ intimo a lo largo de un lapso sustancial. 3. Los conocimientos pertinentes deben ser estableridos antes de que se aplique una nueva estrategia prayectada. En otras rala- bras, la situaciin tiene que mantenerse reativamente esiable, 0 al menos prrvisible, El estratega no solo debe tener acceso a la base de conocimientos pertinentes, sino que también debe de haber cierto sentido de conclusion en esa base. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de au pueda comensa a accin en Ia onganizacion, En otras palabras, en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga eficacia mucho més alld del periodo de aplic aei Expresado de manera mas simple, el mundo debe quedarse quieto o~Lo que corstituye una premisa mucho mas ext gente- el estratega debe tener la capacidad de pronosticar fos cambios que habrin de producirse, Por supnesta aquién puede saberlo? EI mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creacion de estrategia. Por lo tanto, podriamos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma, el modelo de la escucla de disefio puede funcionar. 4. La organizacién en cuestion debe estar preparada para manejarse con una estraegia centralizada, Los otros integran- tes de la organizacion tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central. También deben contar con el tiempo, la enerzia y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. Y, por supuesto, deben tener la voluntad para hacerlo. Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de disefio parece aplicarse mejor: su propio nicho particular, por decirlo de algu-Us ESCUELA DE DISERD SAFARI ALA ESTRATEGIK gias, y ropor > la idea central que subya- a manera, Por encima de todo esta la organizacién que estrategias, y ha P ae a1 a = eerste - a necesita una reorientacién importante, un periodo de ce a gran parte de las prescrip. i égico: que_la estrategia representa una nueva concepeién de su estrategia, al menos en dos condi nagement esratéyic que exratega_tepretenia una ciones. Primero, debe haber un cambio trascendente en concordancia fundamental entre Ja oportunidad externa y ° pi interna. Estas importantes contribuciones se la situacion, de modo que la estrategia existente se haya Ig capacidad intema. F sportantes conuiuiciones se visto seriamente socavada, Y segundo, ticne que haberse mantendran vigentes aunque desaparezca iniciado una nueva estabilidad, algo que apoye una nue- Premisas especificas del modelo. va concepcién estratégica. En otras palabras, el modelo de {a escuela de diseio pareceta aplicarse mejor en la confluencia de una modificacién importante para la arganizacién, al ealiy de-un periodo de circunstancias cambiantes fara ingresar en un momento de estabilidad operativa. Por supuesto, una nueva conduccion inteligente tambien puede querer imponer luna estrategia mejor en una organizacién cuyas cleeane tancias no han cambiado. Pero muchos managers intel gentes han ido por mal camino; lo que se necesita es una | conduccisn sensata. Existe otro contexto donde podria aplicarse el modelo de la escuela de diseito. Se trata de las organizaciones nuevas, ya que para competir con rivales mas tradicionales (© posicionarse en un nicho que esté libre de st influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientacion Naturalmente, este periodo de concepciin inicial de estrate. gia suele ser consecuencia de la vision de un empresario, de la persona responsable de crear la organizacion, Yen realidad esto nos acerca mas a la exctela empresarial (que, como veremos, prefiere un proceso menos formal ads “intuitivo"). Para concluir, al criticar el modrlo de diseio, tal ver deberiamos tener cuidado de preservar a la eceurla de diseho, Ya que aunque cl primero puede ser limitado en sus ap caciones y con frecuencia demasiado simplificado, la con. tribucidn de esta escuela como “idea informadora” ha sido profunda. La escuela de disefio ha desarrollado un voca. bulario importante mediante el cual analizar las grandes 6770 “Estaba en una cama abrigaca, y de pronto forme parte de un plan.” Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebia} tn los aos “70 se publicaron miles de articulos, tanto en las revistas académicas como en la prensa de nego- clos popular, donde se alababan las virtudes de la "planificacion estratégica" formal. En cierto sentido, esto tuvo un éxito enorme ya que implant una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo modemno y progresista, para lo cutal los directivos solo podian desear disponer de mas tiempo. Los mensajes centrales de la escuela de planificacién coincidieron perfectamente con la tendencia general en la educacién del management, los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales: procedimien- to, instruccién y andlisis formales, muchas cifras. La estrategia debia ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte de un departamento especializado en planificacin estratégica con acceso al directive principal. La apariencia del "management estratégico” como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad En realidad, la escuela de planifieacién se originé al mismo tiempo que la de diseio; su libro mas influyente, Conporate Strategy (Estrategia corporativa), de H. Igor An. Soff, fue publicado, como el del grupo de Harvard, en 1965, Pero este libro corrié una suerte bastante distinta, Aunque en los anos "70 legé a tener una enorme reperci sion sobre la préctica del management estratégico, existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. Hoy, aunque signe presente, proyecta apenas una palida sombra en comparacién con la influencia que tuvo. EI problema fue que, cuantitativamente, esta bibliografia de planificaci6n estratégica aumenté en forma notable, pero cualitativamente apenas si se modified. En gene- A ESCUELA OC PLANIFICATION ral, repetia de interminabley maneras un conjunto hasico de ideas, tomadas de la escucta de disciin. Cirando no prow Pagaban estos conceptos, .os entusiastas de esta escuela Predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificacién como una especie de imperativo, o bien sobre los “escollos” que les impedian planificar (fundamentalmente, no prestarle la atencién que merecia) Para muchos de estos autores, la planificacién no era un simple sistema para la creacién de estrategia, sino una suerte de religion que debia scr difundida con el fervor de tos misioneros. Al mismo tiempo, no se emprendié practi camente ninguna investigacién para averiguar como fun- cionaba la planificacion en la practica. Peter Lorange, que intent6 "examinar las investigaciones empiricas sobre procesos de planificacién formal de gran aleance para la estrategia corporativa" (1979-225), cité menos de treinta este dios, muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que Ia planificucion rinde sus frutos Los pocos trabajos serios que existieron, raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta escucla Este capitulo empieza con un anilisis del modelo basico de planificacién estratégica, y luego resume las princi pales premisas de la escuela de planificacion. Después de examinar algunos de sus desarrollos mas recientes, presen tamos nuestra critica, seguida por una evaluacién del con texto y las contribuciones de esta escuela. El modelo basico de planificacion estratégica Existen cientos de modelos de este tipo. Cada libro sobre el tema posee tno, asi como cada consultoria y "bouti- que de estrategias", Pero la mayoria de ellos se reducen a Jas mismas ideas biisicas: tomar el modelo vFOA, dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada ana de estas con Sopa eren Celineades, articular cada una de éstas conUA ESCUELA DE PLANIFICACION muchos listados y técnicas, y brindar especial atencién ala fijacion de objetivos primero, y a la elaboracién de presu- Puestos y planes operatives al final. Naturalmente, hay al menos un diagrama (a menndo varios) donde se muestra el flujo general. Por ejemplo, la figura 3-1 muestra un dia. grama resumido del libro de George Steiner, Top Manage ment Planning (Planificacion del management superior) (1969). Revisemos los pasos principales, de a uno por ver Revision y cevalvacin de planes Aolicaryeoisae — para ls, splcacion de planes Organizacin LA ETAPA DE FIAGION DE onjetivos. En lugar de pensar L Jen los valores, como hace la escuela de diseio, quienes Proponen la escuela de planificaci6n elaboraron extensos Procedimientos para explicar y, siempre que fuera posible, cuantificar los objetivos de la organizacién. Por desgracia, aqui se ha presentado una confusion considerable, En su famoso libro Strategic Management (Management estratégi- co), Schendel y Hofer distinguen entre "esos {modelos} que separan el objetivo y Tas tareas de formulacin de es trategia... y aquellos que los combinan" (1979:16). Casual- mente, quienes han tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores, mientras que quienes subscriben a la escuela de disetio ra. ras veces lo han hecho. Pero tino no se siente muy alenta- do al ver que un autor de planificacién tan notable como Ansoff (1965) incluy6 “expansion de lineas de productos" aaand y “fusiones’ en su lista de objetivos, y Peter Lorange (1980), de casi la misma importancia, utiliz6 la palabra “objetivos™ . Para referirse a “estrategias".* Tal como cualquiera en la es cuela de diseito estaria encantado de explicarnos, los valo- : planes de cota ae Metayetves Prcedenentes Panes acteos Panes Planiticacion Fag piogames de Figura 1. ‘EL MODELO STEINER DE PLARIFICACIN ESTRATESICA Estudos do i i ‘oganzacn ‘ndomertah les BE des y pronienas center eterno y vies yHaqueras cea capa ‘a primera etapa. fo fijacion de onjetios, sive tundamentalnente para centilicar tas Bkerativas esrategicas pertnentes, hacia dinde 0 en qué dieccienestatepies eben ila tra en su conjuntoy as suibuni¢ades de la opanisecis’ {185% ects supeores fe74 SAFARI UA ESTRATEGIR res u objetivos son muy dificiles de formalizar. Tal ver. sea por eso que, en gran medida, ta asi Hamada planificacion estratégica ha sido reducida a poco mas que la cuantificae cin de objetivos como medio de control LA ETAPA De VERIFICACION EXTERNA, Una vez que se han establecido los objetivos, tal como ocurre en la escucla de diseiio, las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas ¢ internas de la organizacion, Revisemos estas verificaciones segtin el enfoque ms formalizado de la pla- nificacién. Un elemento importante en la revisién de las condiciones externas de la organizacin es el conjunto de pro- nésticos que se realizan respecto del futuro. Desde hace mucho que los planificadores se preocupan por ellos, porla incapacidad para predecir lo que no esta a la vista significa una incapacidad para planear. Por lo tanto "pro- nostique y prepare” se convirtid en el lema de esta escuie- Ja de pensamiento. Se propusicron largos listados para cubrir cada factor externo concebible, y se desarrollaron innumerables técnicas, desde las mas simples (como los promedios méviles) hasta las de enorme complejidad. En afios mas recientes, se torné particularmente popular la creacion de situaciones, que procura postular estados al- ternativos de la situacién futura de una organizacion. En los afios '80, la atencién se volvid hacia Ja industria o el andlisis de la competencia, estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter, Competitive Strategy (Ex trategia competitiva), que se analiza en el proximo capi tulo, La ETAPA DE VERIFICACION INTERNA, También dentro de este enfoque, el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto @ una importante descomposicién. Pero en este caso, tal vez porque la evaluacion de las aptitudes distintivas es ne- UA ESCUELA DF PLANIFICACION cesariamente una cuestion de criteria, por lo ener a uso de las téenicas formalizadas dio fagar a listados més simples y distintos tipos de tablas: lo que Jelinek Amat han mencionado como “¢strategia corporativa media as de lavanderia" (1983:1) LA ETARA DE FVALUACION DE ESTRATHCGIN. Respecto - & ta etapa la bibliografia de planificacin se resarci@ de Jo que habia perdido en la anterior, Como el proceso de ext luacion se prest la elaboracién y cualificacion, abundan ias tecnologias, desde los simples y primitivos cileulos de rédito sobre la inversién, hasta un torrente de téenieas mis modernas como "valoracién de la estrategia comperitiva’- “andlisis de riesgo", “curva de valor” y diversos métodos asociados con el calcul del 'valor para los accionistax. Tal como queda evidenciado por sus nombres, la sayoria tan orientados hacia el analisis financiero, Great a lor" se ha comertido en tina expresion panier me ode la comunidad de planificacion, preoe pat por cova alen como el onto de vent de a Hea yel coste de las acciones. La premisa que subyace aqui pe rece ser que les compaiiias ganan dinero ad prinisrando dinero, Hay otra premisa sobre toda la noci ee pa evolutiva que tambien debe de haber nacido aqui (eo mo en la escuela de disefio): que mas que evolucion: desarrollarse, las estrategias se delinean en un ‘nade momento. Como son varias, tras una evaluacin puede Teccionarse una, La ETAPA DE PLESTA EN OPERAGION DE LA ESTRATEGIA, Aqui es donde tox modelos se wuelven muy detallados cas como si de pronto el proceso de planificaciém hubiese atravesado la zona de formulacién estatégica de tn tine} aerodinimico, acelerando hacia el espacio ilimitado de ta aplicacidn. En realidad, el proceso puede ser exactam 75 |76 SAFARY ALA ESTRATEGIA al revés: la formulacién debe tener un final abierto, un Proceso divergente (donde pueda florecer la imagina. cion), mientras que la aplicacién debiera ser ma cerrada Y convergente (para que las nuevas estrategias se encuen: tren sometidas a las limitaciones de la puesta en opera: 7 corPoRativo | a 4g 5 Pian oo g is € [2 7 | civerscacibn see |5 i Witch! PES] z EEE se ‘buntos indiean Decision de Soy Huston Sr: 1 3 Siusines diverse 2 \eg2 (2 erate rmeciante investiga = ges motiges Sn y Deserts aes |e ae : [as ae] g 3 : el eens y 22 f [Besta = Pian de vest es 3 iacion bie = e<-| Pian de 1&0 de = * reductos = Fon ae BO oe = be mera 7 a~a i S ~ Be [3% : in rane 2 ts i sonisoceon| aces ae a a manacenens | Tanai pag! BF = eee Siio'se tao” egsay® & LAN DE sh ie OPERACIONES: mie ja Bie |e 3 a “ 38 3 3s Pian de ek 2g 38 sminstacin ss ay es Stewart (19633), 5 = 2 as 38 ae a 79SAFARI A LAESTRATESIA Figara 3-4 ‘CUATRO JERARGUIAS DE PLANIFICACION cor NTROL DE DESEMPERIO. PLANIFICACION DE LA ACCION earguas resists eB Betrmoncen deen ear oe Baas separa Cairn de ‘oatine” Gens poy, Subst 0) tetas ea ae as i Eee Powarae welll I iy TF tiem" Ceara bleh LIN LIN fpseenen Pata Skt Geabindete? at eacores sinter Mined neta ‘natn ese i FEES, on ‘Mechs ora ou oan Minders, 1994, Por un lado estan las es tulo de planificacion para la mar decisiones de antemany trategias y programas bajo el tic accién. Estos se ocupan de to- ‘0, para impulsar determinad: P las conductas, Por el otro lado estin los objetivos y presupues. tos denominados control d hi 8 le desempeno, disefiados luar los resultados de las acciones ima 80 ‘UL ESCUELA DE PLANIFICAGION En el modelo completamente desarrollado, los objetivos impulsan la formulacion de estrategias que, a su vez, generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propésito de ejercer contol. Ida y vuelta a través de la gran divisoria. La pregunta es si, en realidad, alguna vez. se hicieron esas conexiones o si la “planificacién estratégica" simplemente se reduce a un ru- tinario clculo de cifras en lo que se refiere al desempefio yal presupuesto de operaciones de capital como método, para decidir la accion Premisas de la escuela de planificacién Esta corriente acept6 casi todas las premisas de la escuela de discito, salvo una y media. Pero éstas marcaron una diferencia considerable. Primero, tal como hemos vi to, el modelo era el mismo pero, por prescripcin, su ej | x cucién debia ser altamente formal, casi en el limite de to, mecanicamente programado. De esta manera, ¢l modelo simple ¢ informal de la escuela de disefio se convirtid en una compleja secuencia de etapas. Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposicién mecnica: produzca cada una de las componentes segtin lo especificado, méntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendrA como resultado el producto final (la estrategia), En. otras palabras, el andlisis proporcionaria sintesis, fa “inno- vacién” podria ser “institucionalizada”, tal como lo expres6 Jelinek (1979) en su estudio de planificacién estratégica para Texas Instruments, donde traz6 un paralelo entre la programacién de la estrategia de los planificadores con- temporaneos y la del trabajo fabril, realizada casi un siglo atras por Frederick Taylor y sus “expertos en eficiencia" En cuanto a la media premisa, el principal directivo seguiria siendo el arquitecto de la estrategia... en princi J alSAFARI A A ESTRATEGIA pio. Pero en la practica, la tarea de este arquitecto no era tanto disear los planes estratégicos como aprobarlos, Es to s¢ debio a que junto con la planiticacién llegaron los planificadores, quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. Por ende, una publica. cin insté a los planificadores a "buscar la participacion de los principales directivos en las cuestiones clave, sélo en las cuestiones clave", jes decir, ) dustri cuatro dias por afi - sidertingica! (Pennington, 1972:8), ._El énfasis puesto en la descomposicién y la formalize clon Significaba que las actividades que recibian mayor atenci6n eran las relacionadas con las operaciones: en ee Pecial, tal como hemos visto, fijar plazos, programar y pre- suptiestar: Por el contrario, no se decia pricticamente na da respecto de la verdadera creaciin de estrategias, Como consecuencia, muchas veces la planificacién estratigica se reducia a un “juego de cifras" de control de desemperio, que poco tenia que ver con la estrategia. ; Para resumir las premisas de la escuela de planifica cién 1. Las estrategias deben Un proceso controlado Y-conscente de planificacién formal, separado €n etapas claras, Cada una de ellas delineada a traves de listados y sustentada por técnicas, 2. En principio, la res; onsabilidad por ese TOCESO ge~ neral descansa én el directive superior: en lo que se refiere a su ejecucion practica, los responsables son Jos encargados de planificacion 3.A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas, istas para hacerse explicitas de modo que puedan ser aplicadas prestando mi. huciosa atencidn a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos. (UL ESCUELA DE PLAMIFICACION Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografia ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente, ha habido otros desarrollos, inspirados en estas premisas pero mas centrados en la aplicacién. Analizaremos brevemente a dos en particular ~la planificacion de situaciones y el control estratégico-, y también presentaremos algunos comentarios de uno de fos autores de este libro, sobre el pax pel de los planificadores, (Otros desarrallos, referidos a Ta planificaci6n accionaria y cultural, seran analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y cultural res pectivamente.) PLANIFICACION DE SITUACIONES. La sifuacién, una “herrae mienta” en el "arsenal del estratega”, para citar a Porter (1985:481), se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro, al especular sobre uma variedad de posibilidades puede abrir la mente y, tal vez, dar en el blanco, Esto desperté una buena dosis de interés desde que un articulo de Pierre Wack (1935) describiera un ejercicio de creacién de situaciones en Royal Dutch Shell, antici pando la naturaleza (si no el momento) del drastico au- mento en el precio internacional del petrdleo ocurride en 1973. Wack describié la complejidad y Ia sutileza del ejercicio, el cual dependia de! criterio mas alla de un simple andlisis formal. Segtin sus palabras: "menos cifras y mas dis. cernimiento” (84). El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado; necesitan las suficientes situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles, y al mismo tiempo que sean lo bastante pocas como para que re- sulten manejables (literalmente). Entonces surge la pregunta de qué hacer con ellas: capostar a la mas probable o 83 ——84 SHFARLA LA ESTRATESIR a la mas beneficiosa, compensarlas, mantenerse flexibles, hacer realidad alguna? (Porter, 1985). También aparece la necesidad de convencer a los directivos para aque hagan le que parece mejor en una situacién dada, un problema al cual Wack dedica una atencién con siderable. Cambiar la visi6n del mundo que tienen los snanagers resulto ser "una tarea mucho mas exigente" que la misma creacion de la sit tuacién (84). Pero valié la pena el esfuerzo. , ecsinnesestratégicas excentralizada¢ resarin en una a m quia directiva, Las siwiaciones expresan y comunican esta pers Ademés, contribuyen a abrir perspectivas, de modo que todo el ejercicio también puede ser visto como u ac idad creativa estimulante, inchiso ai nque ninguna sh tuacién se aplique a la perfeccion. En estos sentidos, la creacién de situaciones puede ser descrita a lo stimo como planificadora, en lugar de ser un plan en si, porque la in- tencion no es tanto formaliaat la generacion de estrategia como perfeccionar ts manera 8 directivos lo hae onan ba en que los directivo q ‘ctivos lo ht cone SQL SIRATHLICD. Este es un tema que cada ver ita mas interés. Aqui lo mis evidente es el control de Ja estrategia misma: mantener a las organizaciones en suis carriles proyectados, lo que Simons ha denominado “la vi sion cibernética” (1988:2). En°nuestra critica argumenta- Femos quie, en realidad, mucho de lo que ha sido denoy nado planificacién eqnivale esta clase de control estate, ico, Mas allé de esto, esté la imagen del control estrategh co como un medio para revisar y aceptar esirategias propuestas, La ESCUELA DE PLANIEICACION En su libro “Estrategias y estilos: €l papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas” (Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified Corpora tions, Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratégi- co de esta manera, como uno de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compaiiia diversificada v multiempresaria, 1. Planificacién estratégica: agué la oficina central participa én muchas de las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales (for el bien de la corporacisn como conjunto). Es- te estilo es compatible con la escuela de planificacién, segtin la cual el contro acttia como oficina arganizadora para, mediante un andlisis minucioso, determinar como se coordinardn y redistribuirén tos recursos entre las empresas. 2. Control financiero: este estilo estd definido por una partici- paciin minima dal centro w oficina corporntiva en la ereaciin ide estrategia, L.a responsabilidad os transferida 1 la emprese individual dentro de la conporacién. El centro mantiene el. con: trol principalnente a través de la fijaciin de presujjuestos a corto plazo, 3, Control estratégico: Aste es un estilo hibrido, que comprende Ta vex la autonomia de la unidad empresaria y la promocién dé los intereses conporativos. La responsabilidad por In estrategia descansa dentro de la divisién, pero en definitiva las mis- ‘mas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. El centro utiliza "revisiones de planificacién para probar ta ligica, de- ltectar argumentos débiles y estimular a las empresas para que eleven la calidad de su pensamiento estratigico” (1987: 74). Cuando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto (con las miras financieras pruestas en un proceso de fijacion de presupuesto pp separade), contrata el desempero de la empre- ‘sa en base a hitos estralégicos, como participacion en el mercado y presupestos (75).86 SAPAR Uk ESTRATEOA Mas recientemente, Goold, Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su abajo sobre estrategia multiem- Presaria mediante una metafora "familiar": existen diferentes funciones dentro de Ia familia, para los padres (ofi cinas centrales) y los hijos (empresas). Por supuesto, las metéforas no siempre son neutrales: sin duda ésta transmi. te ciertos mensajes sobre el control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas i Ea paemcceat Jecesitan equa conscjony estimulo con conte ¥lstipina Tambien dchen reeonoces sue heer at jes) cambian y macluran com el tempo. que une rhein tt Puede haber funcionadlo bien en lm prtmcton anos ptohable mente necesite transformarse a medica que crezcan, § lac con Presa (los hijos) les gusta saber cuales ta poscion nue ceapen ante sus padres, inclntendo to que seri corona eee buen y mal comportamiento,... Lo: cl rel ie Porante en a erettin ce un ambiente ama done ses Imentn as vlctones mignon ha ae come men on ‘ i aereal (osc dent ectan lon een maa eat En otro articulo, publicado en 1990, Goo encontraron evidencias de que "en la prictea. pai compaiifas... identifican medidas de control estratégico formales y explicitas (para vigilar los progresos estrategs. cos y asegurar la aplicacin de los planes pertinentes). las incorporan a suis sistemas de control” (43), Requie, ren “una concepcién mas amplia del control estratégico, de modo que las diferencias entre los restitados reales p los planeados no conduzcan a simples modificaciones en | & los actos de los individuos, sino también al cuestiona miento de las premisas del mismo plan" (46). Su propia encuesta de las 200 compariias mas grandes de Gran Ire. tafia "revel6 que solo una pequeia cantidad de las ems Presas (11 por ciento) afirmaban emplear tin sistema de contol estatégicn del tipo completamente desarrolla- lo’ 7 : Ua ESCUELA O€ PLANIFICACION aPero esto Hega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el éxito en la aplicacién de las estrategias obtenidas, y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en la prictica. Pero equé ocurre con la evaluacién de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas (es decir, las emergentes)? Dicho de otra manera, e] égico debe gm- pliar su alcance mas alld de Ia planificacion estratégica, Las ¢straiegias no necesitan ser deliberadas para resultar efec- fivas, Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5, las ‘estrategias emergenies también pueden ser efectivas, mientras que muchas de las deliberadas, annque se hayan aplicado con éxito, resultan ser un desastre. Lo que importa es el desempeiio de la organizacién, no el de su planificacion Un libro reciente sobre control estratégico, compatible con este enfoque, es “Palaneas de control. Como hacen los managers para utilizar sistemas de control in- novadores de modo de impulsar una renovacidn estraté- gica” (Levers of Contml, How Managers Use Innovative Gon- trol Systems to Drive Strategic Renewal), de Robert Simons (1995). Al definir Ios sistemas de control de management como "las rutinas formales, basadas en la informa- cidn, y los procedimientos usados por los directivos para mantener 0 alterar ‘os patrones en las actividades orga- nizacionales” (5), Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones (para “proporcionar valores, un propésito y una orientacion para la organiza- cién” [34]}, sistemas de limites (los cuales establecen mérgenes a la accidn), sistemas de canwel diagndstico (métodos de feedback mas convencionales "para asegurar un logro previsible de los objetivos" [59], "las herramientas de la aplicacién estratégica" {90]) y,sistemas de. control interactive, 87SAFARI A LA ESTRATEGIA {A ESCUELA DE PLAMIFICATION beuidne de inteligencia (pera reunir y difundir informacién sobre el entomno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a plani- ficacién de carrera, administracién por objetivos, etc.). Ellos “facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias". AMPLIAR EL CONTROL EstRATEGICO UEstrategia pretendida realizads? si No 7 7 ; THNGTempreninTo, incluso en wawsencia de planes ye ito ito Vos formales, los managers que los wtlizan son capaces de impo- si | Remestedo | energene her coherencia y guiar procesos de biisqueda creativos. Las me- facionalism: aciad didas tacticas cetidianas y los experimentos ereativos preden fu- Estrategia cionatismol | aprendzaie sionarse en un pain cohesive que responde a as ince baleol bres estratégicat y que, con el tempo, pueden convertirse en e& on éxito trategias realizadas (155) Fracaso de la | Fracaso de No | premecitacion | todo (welva a (eficiente pero | intentaris) no efectiveh, Mintederg(3994:360) A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnéstico, Simons afirma que los directivos les prestan Poca atencién, que se concentran mas en los de control in- teractivo. A diferencia de los primeros, estos "estimulan la investigacion y el aprendizaje, permitiendo que surjan huevas estrategias mientras a lo largo de toda la organics. cion los participantes responden a las oportunidades amenazas que perciben" (91). Los directivos siiplepiraet tienden a seleccionar una de ellas, a la que prestan es 1 fae y la utilizan para "comprometerse en forma regulary persona en las actividades de decision de sus sue En su estudio de weinta empresas norteamericanas de productos para la salud, Simons identificé cinco de estos sis. temas: de administracién de proyectos, de planificacion de ganancias, presupuestos de rentabilidad de marca, sistemas Los problemas imprevistos de la planificacién La planificacion estratégica se top con problemas a principios de los ’80, cuando se redujo la actividad en muchas compaiiias. El ejemplo mas drastico fue su castracién en General Electric, la compaiiia que "'literalmente escri- bid el libro sobre el tema" (Potts, 1984) Business Week documenté los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984. "Tras mas de una déca- da de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas, el reinado del planificador estratégico puede estar llegando a su fin", exclamaba la revista. "...Pocas de las estrategias supuestamente bri- Mantes ideadas par los planificadores fueron aplicadas con éxito”. Para Business Week, el cataclismo era "nada menos" que “una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). La historia de General Electric dominaba clarticulo, ya que esta empresa tenia la tradicién de la pla- nificacién estratégica casi desde su mismo comienzo. Mientras Business Werk contaba esta historia a principios de los °80, poco después de asumir como presidente y * 89492 LA ESCUELA DE PLANIFICACION (CREAGION DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL. "Lo que mas me gusta de ser un fildsofercientifico es que no tengo que ensuriarme las manos."Sarna a wa esrRarEoI Co. Jack Welch desmantelé el sistema de planificaci tratégica. Finalmente, el vicepresidente del Grupo Emon sario de Grandes Electrodomésticos “tomo posesién de Ib empresa, arrebatindosela a una “burocracia solitaria’ de planificadores" (62). Para 19 i Blanfcadon (62). ‘ara 1984 ya no quedaban planifica- Los indicios de 1 1s de problemas en el campo de la z 0 de la planific fee ‘Runca habian estado ausentes. De Ehdaaat a fa doce afios antes de la publicacidn de su libro clave "Estee Sai Setporatia’ Igor Ansof, su defensor mas entusiana 16 que "a pesar de que la tecnologt ficacion i nologia de planificacis estratégica ha existido durante i ia casi veinte afios, fa mayoria de las firmas actuales estin embarcadas en la planiffcerion largo alcance, mucho menos amenavantey perturhado va 977-2 Os, leaued eta is 0). Los problemas no. desaparecieron después ce rte i Aboweo y caida de la planitieacidn esteategin Ce LRM tnd Fal of Strategic Planning) en el cual se basa oo Biuulo, Mintrberg (1994) documents la evidencia que Se acummulaba contra el proceso, inchiyendo articulos de ia Prensa popular y hallazgos empiricos de Ia investigacton cual contiene una larga serie di . : serie de estudios destinados 4 Probar que la planificacion estratégica no sirve Los "ic le pecados capitales de la pk: ficaci e Wi Planificacién estratégica" de Wi son, re idos ental son, teproducidos en el siguiente ctudro, resumen algae 7 los problemas que habian socavado el Proceso. sees a Gone a de los. planificadores ante esta evidencia a variado desde la pura fe ("Al . igunas veces los planes son ins es, eto €l proceso de planifcaciin siempre es indi sable” (Steiner y Kunin, 1983:15]) hasta i c , 1983:15]) hasta diversas for. piss de claboracién (la necesidad dle una prevsion mas ve isticada, un analiss de accionistas, etc), sempre come nn Pee EEE * Vertensiones de reser y ano 1378280 ¥ Boy 1961" uranic de se ed oat 388, Longe, 372 28,98! S108 de Geral acres (UL ESCUEEA OF PLANIFICACION esfuerzo por tapar los agujeros al mismo tiempo que se su- be la apuesta, Pero la reaccién mas frecuente ha sido recu- rrir a.una serie de "dificultades" de la planificacién, en pas- ticular la falta de apoyo directivo 0 de un ambiente afin al proceso en Ia organizac’én. Sin embargo, seguramente ninguna técnica jamais ha solicitado tanta atencidn por parte de los directivos como la planificacién. Ademés, zno seria igualmente valido pre- guntar si un clima hostil a la planificacion puede ser ade- cuado para ciertas otras clases de creacién de estrategia? 2Y qué hay de los ambientes afines a la planificaci6n? {Siem- pre son efectivos para la creacion de estrategia? Tal como hemos visto, la planificacién puede socavar el compromiso con Ia crvacién de estrategia, no sdlo de los managers intermedios sujetos a sus controles centraliza- dos, sino incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. zAlguien ha conocido aun manager que, tras completar todos los formula- rios del ritual de planificacién anual, haya dicho: “Vaya, qué divertido. jEstoy impaciente por que llegue el aio que viene para volver a hacerlo! Por su misma naturaleza, los planes estan disefiados para promover la infleabilidad: se realizan para establecer una orientacién clara, para imponer estabilidad en una or- ganizacién. El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientacién a corto plazo. Recordemos que Ia planificacion se realiza en torno a categorias que ya existen en la organizacién, como estrategias corporativas, co- merciales y funcionales establecidas, asi como unidades es- tructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso). Esto no facilita Ia tarea de cambiar las categorias, cuestion en la cual se basa toda la verdadera transformacién estratégica. Por supuesto, las organizaciones logran dominar a las categorias, por ejemplo creando fuerzas operantes entre distintas unidades. Pero a medida 91 —92 ATARI 4 Us ESTRATEGIA LU ESCUELA DE PLAMIFICACION LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA (Wison, 1994-13) El personal se hizo cargo del oroceso. Esta situacién surgié poraue los CEO crearon nuevos componentes de personal para manejarse con una nueva funcién, en parte porque les empleados vinieron a lienar un va. io creado por la indiferencia del management intermedio ante une fueva responsabilidad, y en parte debido a la atogancia y ala funda. ‘cin de un imperio. Como resultade, el personal de planificacién suele dajar a los ejecutivas fuera de! proceso de desarrollo de estategi Convirtléndolos en poco mas que méauinas de aprobar Er proceso dominé al personal. Las metodologias del proceso se torn ‘on cada vez mas complejas. El personal puso demasiado énfasis en el anilisis, y demasiaco poco en las verdaderas ideas estratégicas... El /pensariento estratégico fue igualado a la planificacion estratégica, Jack Welch, presicente y CEO de GE, describis graticamente e resul {do: “Los libros se yuelven mas voluminosos, las impresiones mas so fisticadas, las tanas més duras y los cibujos mejores" Practicamente, los sistemas de planificacién estaban disehados pa- 172 ne producir ningsn resultado... La principal fala de disefo se ba: saba en negar 0 rebajar el pape! como nlanificadores de los mismos ejecutivos cuya tarea era ajecutar la estrategia... La actitud de mu. hos estuvo ejemplificada por la réplica enfadada ce uno de elles, “La matriz ig a estrategia... (que ella la aplique!” El otro detect de disefo fue el fracaso para integrar el sistema de planificacién es. tratégica con el de operaciones, lo cual produjo una estrategie que ‘no impuisabe la accién, La planiticacién se centré en el juego mas emocionante de las fusio res, adquisiciones y desinversiones a expensas del desarrollo del ne. estrategia estrategia. — Catalizador de cestrategia106 SAFARI ALA STRATES La GRAN FALAGIA DE LA "PLANIFIGACI cTEGICA". De | este modo arribamos a la gran falacia de la planificacion estratégica, en realidad, una conjuncién de las tres falacias que ya hemos analizado. Como el andilisis no es la sintesis, Plansficaciin estratégica munca ha sido creacién de estrategia s puede preceder y apoyar a la sintesis propordo- nandole ciertas referencias necesarias. También puede se. Buirla y desarrollarla, mediante 1a descomposicién y for. | malizacién de sus consecuencias. Pero jamas puede susti-. tuirla, Ninguna medida de elaboracién jamés permitiré que los procedimientos formales prevean las discontinus dades, que informen a los directivos poco comprometidos, Que creen estrategias novedosas, Por lo tanto, en lugar de Proporcionar nuevas estrategias, la planificacién no puede avanzar sin su existencia previa. Concluimos que la planificacién estratégica ha sido mal denominada. Debié haber sido llamada programacién 2 sstratégica, Y debid haber sido promovida como un proceso Para formalizar, en caso necesario, las consecuencias de las es. trategias previamente desarrolladas por otros medios. En definitiva, el término “planificacién estratégica’ ha demos. trado ser un oximoron. El contexto y la contribucién de la escuela de planificacién No obstante, no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la banera. Los planifi cadores juegan papeles importantes en tomo a la caja negra de la formacion de estratégia, aunque no estén dentro de ella, Esto se muestra en la figura 3-7. Pueden actuar co. mo analistas al comienzo, proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal como analizaremos en mas detalie en el proximo capitulo). También pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final, pa: raevaluar su viabilid r lizadores, no para promover la pi alguna clase de imperativo, sino pi ma de conducta estratégica que ten: ganizacion parti LA ESCUELA DE PLANIFICACION iad. Ademas pueden actuar como cata fanificacion formal como ara alentar cualquier for- ga sentido para una oF Es peer icular en determinado momento, ()Por e mo se sugiere € Icer este libro!) Tal como se ; se eal lor Estralegico, pero éstas de- tanto deberfan quadro que sigue, realizado por un consult las organizaciones necesitan herramientas, Ben seraplcadas con sensatezs Cuando es necesaro, pero séto entonces, los plant cadores también pueden Hevar a cabo plan os rogramar as estrategias ro como medio para programar Me eases er le esa caja nega: para codificarlas, desarvoll rovienen de esa c os de rutina y pre- ramas ad hor, planes de are ee To nla esta con propositos de comunice- los planifi- supuestos, y utilizar todo est aa hata fi es creati- or supuesto, algunas veces los plani ieason sep i vos también pueden ser estrategas (en otras p: $ CHAR LAS HERRAMIENTA fe (Rigby, 1993:15) Ses caps: son bs ptsonas lees gran éxto8 came syadas por su utlidad, po por su carée Jas personas, no al revés. 107108 SMFIRIA LA ESTRATEGIA trar en Ia caja negra), Pero eso tiene mas que ver con sus Conocimientos, su creatividad y su capacidad de sintesis personal que con cualquier técnica formal de planifica cién, Algunas de estas funciones son analiticas de una manera formal, y otras no tanto. Esto significa que las organizaciones deberian distinguir enire los dos tipos de planificadores, a quienes podriamos denominar zurdos y dies ros. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico creativo, plantean toda clase de preguntas dificiles y exae minan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes. Los planificadores diestros estan preocupados por tipos mas formales de analisis estratégicos, en particular por la programacién de cstrategias claramente orientadas que, como esperamos haber dejado claro en este analisis, s6lo son iitiles en un contexto bastante estable, o al menos previsible, o lo que vendria a set lo mismo, controlable por la organizacion. Pero cuando el cambio debe ser dristico, la situacién se vuelve menos estable, previsible y/o controla: ble. En estos casos es mejor basarse primero en formas mas libres de creacién de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos, pero no a los preceptos de la es. cuela de plani -4- LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO CREACION DE ESTRATEGIA COMO ‘UN PROCESO ANALITICO “"Enuien dos huevos y un poco mas de mantequilla.”lo “En fas ciencias, como en ef amor, concentrarse a técnica suele condueir & la impotencia.® Berger Principios de los atios 80, soplaron vientos de la economia por el campo del management estratégico, lle- vandose consigo, 0 al menos arrinconando, gran par te de su bibliografia prescriptiva tradicional. Aunque esta escuela de posicionamiento aceptaba casi todas las premisas que subyacen a las de planificacién y de disefio, asi como al modelo fundamental de ambas, incorporé contenido en dos maneras, Lo hizo en el sentido literal de subrayai la importancia de las estrategias mismas, no sélo del ere} cesoa través del cual habrian de ser formuladas. E incor-! pord susiancia: tras todos esos arios de los pronunciae mientos generales de la escuela de planificacion, y de la repeticion del modelo de la de diseiio, al concentrarse en el contenido de las estrategias, ta escuela de posicionamiento abrié el Angulo preseriptivo del campo.a una in-] vestigaci6n sustancial. Ahora expertos y asesores tenian algo en que hincar los dientes: podfan estudiar y recetar las estrategias especificas disponibles, a las organizaciones y contextos donde parecian funcionar mejor. Por ello, y como resultado de este impulso, a principios de los afios ‘80 este campo —que de hecho adopté el nombre de "management estratégi- ¢o"="levanté vuelo”. Florecieron las conferencias, se muk tiplicaron los seminarios, aparecieron revistas y las firmas consultoras ~denominadas "boutiques de estrategia'— es- tablecieron la “industria de la estrategia”. Debido a la enengia de esta escucla y a la influencia que ejerce en Ia actualidad, le dedicamos un espacio considerable en este bro, {UL ESGUELA DE POSICIONAMIENTO Ingresa Porter El momento critico fue 1980, cuando Michael Porter pu- blicé "Estrategia competitiva” (Competitive Strate). Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela, éste actus como estimulante para congregar una buena medida del de- sencanto experimentado con las escuelas de disefo y planifi- cacién, ademas de proporcionar la solidez que estaba faltan- do. Asi como una simple perturbacién puede solidificar re- pentinamente un liquido sobresaturado, la estrategia competiti- a cuajé los intereses de una generacin de expertos y ascso- res. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad, que convirtié a esta escuela en la dominante dentro del campo. Por supuesto, el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la es:rategia. Antes, personas como Dan Schen- del y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University habian realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. Yel mismo Porter tomd el ejemplo de Ja organizarién industrial, un campo de la economia que abordaba cuestiones relacionadas desde hacia mucho tiem: posi bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias mas que en el de las firmas individuales. También es- tuvieron los autores anteriores de estrategia militar, quienes durante siglos habian analizado las ventajas estratégicas de la limitaciOn de fuerzas y de terreno durante la guerra. Premisas de la escuela de posicionamiento En realidad, esta escuela no se aparté drasticamente de la de planificaci6n, ni siquiera de la de disefio, con una sola excepcién fundamental, Pero incluso las diferencias sutiles fueron tiles para reorientar la bibliografia. ‘Lo més notable de esta escuela ha sido una idea am) ple y revolucionaria, con aspectos positivos y negativos. | 7La DE POSICIONAMIENTO SAFAR| ALA ESTRATEGIA a ene Tanto la escuela de planificacién como la de diseio no ey tablecieron limite alguno a las estrategias posibles en cual duier situaciGn dada, Por el contrario, la escuela de pos Glonamiento arguments que sdlo unas pocas estrategias clave ~como las posiciones en el mercado econémico.con descables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los faturos. La eapacidad de defensa significa que las firmes due ocupan esas posiciones distrutan beneficios mayores due otras. Y eso, a su vez, proporciona un fondo de recur, 808 con el cual expandirse, de modo de ampliat y a la ver consolidar Ia posicién. Al difundir esta légica por las industrias, la escuela de posicionamicnto termind con una cantidad limitada de es. trategias basicas, 0 al menos categorias de estrategias, co. mo por ejemplo diferenciacin de productos y amplitud de mercado centralizada. Estas fueron lamadas wgenéricas. Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de disefio (que las estrategias tienen que ser tinicas, hechas a medida para cada organizaciOn), la escuela de po. sicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de inprumentos analiticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas tan. bign consideradas genéricas, como la madurez o fragmenta, cion en una industria). Por lo tanto, la clave del nuevo management estratégico se basé en el uso del anilisis para A|_identificar las relaciones correctas. Y asi se inicié la buisque- da los académicos realizaban estudios estadisticos con beace de datos establecidas para averiguar cuales estrategias pare cian funcionar mejor y dénde, mientras que los asesoree re. comendaban estrategias especiales para clientes particula. res, 0 bien promovian marcos de referencia para escogerlas, At igual que en la otras dos escuelas prescriptivas, ia for, macién de escrategia siguid siendo percibida como un proce so controlado y consciente que producia estrategias premedi- tadasy maduras as cuales serian explicitadas antes de st apli cacion formal. Pero aqui el proceso adopté una mira mas ee uecha en el clculo; par ser expecitica, puso el nasi en sleccon del objetivo final de as pesciones extras ge- née més queen el desrollo de perspecvas inuuaes © inegrades (al como enla escuela de disco) oer a deter minacién de conjuntos coordinados de planes (como ° nla de planificaci6n). En esta escuela también se ahold cin de que la extratega prod a Ia exructura, Peo ot forma de “estructura”, lade Ia industria, fue afiadida en la ma de mod que a estuctrs industrial impul6 la pic cava acl, ver, mpl a extructra organivaio- nal. El proceso continué de una manera similar al fe Ia ex cuela de planificacién en su cardcter formal Particularmen- teen as etapas de evlucion externa. Porte (1980) fue es pecialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales realizar un analisis industrial competitivo, ie Una vez mis, como en I planficacion, el principal di rectivo siguié siendo en principio el estratega, Wg que el plnificador reno el poder detrs del trono, Salvo por dthecho de que a escuela de poscionamiento elev a im portancia del planificador a otro grado. Aqui la pers a se convirs en un analisa (con frecuencia contratada de una firma conautora), un calculi erudito que acurmulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las esrate gis genériaeSptimns. Pero y reterando una euestion im Portant, es andfss nodseiabalasctrategnt (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las Remiaints cierto sentido, las estrategias debian ser arrancadas del bol de las oportunidades estratégicas genéricas. n * Somme eines rane nh aes Seer a ts i fa 113 uz14 SAFARI ALA ESTRATEGIA La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento: 1. Las estrategias son posiciones genéricas, especificamente comunes e identificables en el mercado. 2. El mercado (el context) es econimico y competitivo. 3. Por lo tanto, el proceso de formacién de estrategia depende de la seleccién de estas posiciones genéricas en base a un céilou lo analitico. 4, Los analistas juegan un papel fundamental en este proce 80, al proporcionar los resultados de sus cdlculos a los direc- fivas que, oficialmente, controlan las alternativas. 5. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, 9 luego son articuladas y aplicadas; en efecto, la estructura de mercado impulsa éstrategias de posicién premeditadas ‘que, a su vez, impulsan la estructura organizacional. Este capitulo describe tres “oleadas” diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos militares antiguos, (2) las “urgencias de asesoria" de los '70, y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empiricas, en especial los de los '80. Dedicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las criticas y evaluacién del contexto de esta escuela. UA PRIMERA OLEADA: ORIGENES EN LAS MAXIMAS MILITARES Si la escucla de posicionamiento realmente debe cen- warse en la seleccién de estrategias especificas, como posiciones tangibles en contextos compatitivos, entonces debe reconocerse que ¢s mucho més antigua de lo que podria suponerse. Por cierto, esto la convierte en la escuela mas vieja de formacién de estrategia, ya que sus primeros textos registrados datan de mas de dos milenios y tratan sobre {ESCUELA DE POSICIDNAMIENTO laseleccién de estrategias Optimas para posiciones especificas en el contexto de batallas militares, Estos textos codi- ficaban y expresaban una sabiduria basada en el sentido comin; hablaban sobre las condiciones ideales para atacar aun enemigo y defender la propia posici6n. El mejor de estos textos también se encuentra entre Jos mas antiguos: El arte de la guerra de Sun Tau, segiin se cree escrito alrededor del afio 400 a.C. Uno mis reciente, del siglo x1x, es el trabajo de von Clausewitz, que todavia gjerce influencia. En cierta forma, estas personas hicieron Jo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea- ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecian més apropiades. Pero su trabajo no fue tan sistemitico, al menos en el sentido contemporaneo de datos estadisticos, por lo que sus conclusiones tendian a ser expresadas en términos imperativos, Es por ello que aqui las hemos denominado “maximas” Sun Tzu Elarte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influen a particular, en especial en el Este de Asia. (Un dicho chi. no actual afirma que "el mercado es un campo de batalla” (Tung, 1994:56)). Se trata de un libro notablemente contemporaneo, Jo cual sugiere que en realidad, es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. Algunas de las maximas de Sun Tzu son bastante generales, como "Someter al enemigo sin luchar es la ctispide de Ja habilidad”. Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas, como "Siempre que sea posible, fingir incapacidad; cuando se es activo, inactividad’, y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder; fingir desorden y atacarlo". Pero otras maximas se acercan bastante al espirim de la escuela de posicionamiento contemporanea. 15SAFARI ALA ESTRATEQIA Asi como esta escuela subraya el estudio de la indus tria donde opera la compania, Sun Tzu enfatizé la impor tancia de contar con informacion sobre el enemigo y el le gar de la batalla. Dedicé mucha atencién a las estrategias de posicién especifica, por ejemplo a ubicar ejércitos con respecto a montaiias y rios, a luchar cuesta abajo y a ocu- par territorios clevados. También identifico una variedad de condiciones genéricas, por cjemplo dispersivas, de frontera, centrales y dificiles. Luego presenté méximas. que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de estas condiciones. Por ejemplo: + ... no pelear en terreno dispersivo; no detenerse en territorios fronterizos. * En terrenos centrales, aliarse con estados vecinos; en el micleo del territorio, saquear: En cuanto a la fuerza numérica + Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno, ro- dearlo... Cuando se cuenta con cinco veces sus fuerzas, atacarlo... Si se duplican sus fuerzas, dividirlo. Si se Io iguala, uno puede trabarse en combate... Si se es mas débil numéricamente, ser capaz de retirar- se... Ysi se es desigual en todo sentido, ser capaz de eludirlo. Otras maximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina “ventaja del que hace la primera movida": * En general, e! que ocupa el campo de batalla prime, ro y espera a su enemigo, esta cémodo; el que llega a la escena después y se precipita a la batalla esta fa, tigado. Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu 1s ESCUELA DE PosicioNaMieNTo los que demuestran cuan antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento: * Ahora que los elementos del arte de guerrear estan en primer plano, medir el espacio; segundo, estimar Jas cantidades; tercero, realizar clculos; cuarto, comparaciones; y quinto, oportunidades de victoria * Con muchos calculos, uno puede ganar; con pocos, no puede. ;Cuantas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto! Sin embargo, Sun Tzu también reconocié los limites del pensamiento genérico, algo que resulta menos comin en la actualidad. * Las notas musicales sdle son cinco en cantidad, pero sus melodias son tan numerosas que no podemos es- cucharlas a todas. +... Aligual que el agua, que no tiene una forma cons tante, en la guerra no existen condiciones constantes. * ... Cuando he ganado una victoria no repito mis tacticas sino que responde a las circunstancias en una infinita variedad de maneras Von Clausewitz Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Pero ninguno de ellos alcanz6 el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831), cuyo trabajo leva el sello incon- fundible de la predileccién alemana por los grandes sistemas de pensamiento. Clausewitz escribié poco después de las Guerras Na- poleénicas. Durante fines del siglo xvi y todo el xvit, la M718 SAFARI ALA ESTRATEGIA guerra se desarrollaba segin un patron estable. En la mayoria de los paises los ejércitos estaban conformados por Feclutas bastante poco motivados, comandados por oficiae les extraidos de la aristocracia. Seguian los mismos sistemas con ¢jércitos cuyas tdcticas y organizacién eran practi: camente iguales. La diferencia entre la victoria y la derro- ta solfa ser relativamente pequeiia. Un bando atacaba y el otro se retiraba. Al finalizar el dia, los diplomaticos se reu- nian y algiin territorio cambiaba de manos, Era un juego con pocas sorpresas, donde la estrategia era una variacién sobre temas que todos los bandos conocian y aceptaban, Napoleén transformé todo eso. En una batalla tras ora, el ejército francés bajo sus érdenes destruyé fuerzas numéricamente superiores. Sus victorias no s6lo fueron militares sino también intelectuales, Demostré la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organizacion y estrategia, Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas, yen una ocasi6n tomado prisionero por los franceses, Cla. sewitz experimenté los métodos de Napoledn en carne pro pia. La conmocién de todo esto puede compararse con la perplejidad mas reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa. En su obra maestra De la guerra, Clausewitz traté de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia mili- ar por un conjunto de principios flexibles que goberna. ran las ideas sobre la guerra. Mientras que sus predeceso- res habjan considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas, él afirmaba ~en este caso mas de acuerdo con nuestra escucla de diseiio- que debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana, se trataba de algo abierto y crea: tivo. Sin embargo también requeria organizacién, ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusion, La es. wategia procura dar forma al futuro, pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia, por lo UA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO que Clausewitz lamaba "“friccién", Para poner en funciona- miento una estrategia, es necesario armar una organiz: én con una cadena de mando formal donde las ordenes se ejecutan sin cuestionar. Sin embargo, esta organizacion debe utilizar la iniciativa de sus miembros, De la guerra contiene capitulos sobre ataque y defensa, maniobras, recopilacién de inteligencia y operativos noc- turnos. El libro es largo y frecuentemente discursivo, pero cada tanto se encuentra iluminado por maximas que con- tienen poderosas metaforas y vividas imagenes. Considerando la insidiosa influencia de la friccion sobre Ia acci6n, zc6mo es posible la estrategia? Mas cerca de la es cuela de posicionamiento, Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques basicos de construccién, los cuales se usan para atacar, defenderse y maniobrar. La creacién de e+ trategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. En cada época, la tecnologia y a organiza- ci6n social limitan la combinaciin. Después de algtin tiempo, estos limites parecen inevitables y se tomnan naturales. Los ¢- wategas dejan de cuestionar la sabiduria recibida y se limitan ahacer variaciones sobre temas aceptados. Por lo tanto que- éaen manos de los grandes comandantes, como por ejemplo Napoleén, la decision de realizar una innovacién estratégica mediante el reconocimiento y la creacién de nuevas combinaciones. Estas personas son escasas porque: se necesita més (uerza de voluntad para tomar una decision importante en estrategia que en tictica. En la tiltima, uno se de- {a ent por las presines del momento... En esate. hay {gran espacio para la comprensién, tanto la propia como la de los dems; para realizar objeciones y protestas y, en consecuencia, para arrepentirse prematuramente. En una situacién tctica, 1uno es capar de ver al menos la mitad del problema con sus pro- pies ojos, mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. Por lo tanto la conviccién es mas débil. En consecuencia, cuando deberian actuar, lz mayorfa de los generales se quedan paralizados por dudas innecesariasae 120 SARA AESTRATEGIA La influencia de Clausewitz en tiempos més recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto” (On Strategy: The Vietnam War in Context). Lo que olvidaron los planificadores del Pentégono en ese campo, afirma Summers, fueron los fundamentos de la estrategia detallados por Clausewitz. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es mas que la continuacién de la politica por otros medios" (87). Este dictamen fre cuentemente citado suele ser interpretado como una afi macién de la subordinacién de los militares a Ja autoridad civil, Pero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo, de que los éxitos tran- sitorios no deben confundirse con ¢l desempeio perme nente. Summers también tomé de Clausewitz la idea de fricci6n, y la aplicé a la flexibilidad, firmeza, fe en la causa y devocién al deber del enemigo. Los planificadores del Pentégono subestimaron Ia capacidad vietnamita para so- portar castigos terribles y seguir luchando. El libro de Summers actuatiza las ideas de Clausewitz pe: ra mediados del siglo xx. Desde ese punto de partida, analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra’, segtin lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Camps del Ejército norteamericano, de 1962 ("la era de Vietnam"). Estas se reproducen en el cuadro que sigue. Obsérvese la coherencia de estos principios con las e+ cuelas prescriptivas de management estratégico en general, particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada, la centralizacién de la autoridad para dese- rrollar 0 al menos ejecutar eka estrategia, la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management estratégico. Sin embargo, tanto en la escuela de planificacién como en las propias exhortaciones de Clausewitz, se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas caracteristicas. {LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO PRINCIPIOS BELICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS, BASADOS EN ‘CLAUSEWITZ Circa 1962 (de Summers, 1981:59-97) ina cata orn mar dee atria hac un bite F coements aelida deew0'ylgebe 1 rica ole wat aa yen Ge as ues arabs lene 9 ota a cn esac sea paso xian eed Pniatvas inponer su vourtd sobre oi eneig.. Eco nerd ite puede ve'se forzado a adootar 'a cefensiva, pero deberia ser en orma so temporaria. re mtn y slo coro reeu80 fe 7 ee arene lamada concentracién). La fuerza de combate a eee vecade ene momento lugar inecxcos con sae eres on usa y prudent ea era eo aa Tea no mpica econoraiar sno modett 18 8- ee fan at eee ana mediante reise adoptdas pata TEE ees gaa preserva’ le ibrtad de accion y para nega" Simpl. Pane dos conus, © 15020 Ie 30D ee De manera inherente, la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. Pero tal como demuestran las la- mentables deficiencias de los aliados frente a la agresion 121122 SWYARI ALA ESTRATEGIA militar nazi, la aversin por la guerra también puede resul tar en desastre, El tedrico britanico BH. Liddell-Hart (1967) orienté su atenci6n hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la duracién y los costes de la guerra, Afirmé que el propésito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta, haciendo lo inesperado. Subrayé lo que él lla: maba el "enfoque indirecto’, el cual redujo a "dos simples maximas"; * Ningiin general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado. * Elequilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acome do. (164) Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espiritu, € incluso Ia letra, de las maximas militares. James describié la “experiencia militar [como] una verdadera mi na de oro de estrategias competitivas, todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). El vio “similitudes no tables” con los negocios, " en términos de disuasién, ofensi- va, defensiva y alianza’, al igual que en el uso de “inteligencia, armamento, logistica y comunicaciones, todo disefiado con un solo propésito: luchar” (45-46). Yen su manual de es trategia corporativa, Robert Katz analiz6 proverbios como “siempre conducir a partir de la fuerza’ y “la estrategia basi- a para todas las compariias debiera ser concentrar los recur: sos donde la misma tiene (o puede desarrollar rapidamente) una ventaja competitiva significativa’ (1970:349-350). Yanadié lo siguiente: (ESCUELA DE PosictOMAMIENTO Para la gran ; compafiia: A. Planificar (es crucial), B. Renunciar a las migaja G Preservar la fuerza y la estabilidad de la compania Para la pequefia Atacar cuando el enemigo se retira. No aprovechar al maximo todas las oportunidades. G, Ser tan discreto como sea posible. D. Responder rapidamente. (1970:302-303) p> Tal vez més sofisticada es la aplicacién que ha hecho Ja- mes Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver especialmente 1980a:155-168). Para Quinn, "la estrategia efectiva se desarrolla en torno a unos cuantos conceptos y embestidas clave, lo cual brinda cohesiGn, balance y con- centracién”, y también un "sentido de posicién contra un adversario inteligente” (162, 164). Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente, lo obliga a extender sus compromisos, luego concentra los recursos, ataca en forma explicita, abruma un segmento de mercado escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base pera dominar un campo mis amplio..." (160- 161). La tabla +1 enumera algunos de los términos de estrategia militar empleados por Quinn en su libro. Maximas sobre maximas Existe algo interesante y Gitil en estas maximas militares. Sin embargo también hay algo de lo cual conviene cui- 123124 SAFARI ALA ESTRATEGIA darse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto, Por lo tan to, sigitiendo su propio espiritu, ofrecemos nuestras propias maximas sobre maximas: + La mayoria de las maximas son obvias. * Las maximas obvias pueden no tener ningiin sentido. * Algunas maximas obvias estén en contradiccién con otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles) Por lo tanto, * Cuidado con las maximas. Tabla 41 TERMINOLOGIR MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRAIDAS DDE LA ESTRATEGIA BELICA USADO EN QUINM (1960:159-156) atacar y apiastar rodear y destruir ‘atacar los puntos débiles del oponente ataque concentrado lembestida concentrada mayor establecer ei dominio fingimiento, astucia, valor maniobras engafiosas mensajes ambiguos movilidad, sorpresa maniobras rapidas acercamiento inairecto flexibilidad planificace maniobras de flanqueo retirade planificada contraataque planificado puntos de dominio fortticar una base clave formar una eabecera de puente ‘consolidar las fuerzas cconceder primeras victorias, forzar los recursos dei oponente alejar al rival de sus posiciones defensivas ebilitar la fuerza politica ¥ psicoldgica de! enemigo eee ee ee EERE EERE retireda {UA ESCUELA DE POSiClONAMIENTO LA SEGUNDA OLEADA: LA BUSQUEDA DE ASESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores, Ellos Negan tranquilos, sin ningiin conocimiento particular sobre una empresa, analizan los datos, hacen malabares con una serie de estrategias genéricas (los bloques basicos de construccién) sobre un cuadro, escriben un informe, dejan su factura y se mar- chan. Por lo tanto, a partir de los afios "60 pero con una verdadera aceleracién en los *70 y los ‘80, surgieron las boutiques de estrategia, cada una con algtin nicho en el mercado conceptual, de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. En cierto sentido esta gente perfeccioné muchas de tas maximas militares, ya queen ocasiones los autores. eran alumnos més sistematicos de Ia experiencia: ellos también alculaban. Pero muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. Muchos raras veces lograron ir mas alld de Ia idea de las maximas, y con propésitos de marketing, las convirtieron en imperativns Por ejemplo, la participa: cién en el mercado pasé a ser una especie de Santo Grial. Antes de que legaran las boutiques de estrategia, exis tian pocos consultores que se centraran en la estrategia per st. McKinsey and Company tenian una fuerte orientacion hacia el management superior, y firmas como sRI promovian técnicas de planificacién, pero la estrategia no solia ser la cuestion central. E] Grupo Consultor de Boston (ccs) cambié todc eso, con dos técnicas en particular: la matriz crecimiznto-articipacion y la curva de experiencia, Y jun- to con él Ilegaron las empresas que vendian bases de datos, En este caso, como en el de Gos, la base era empirica pero la prescripcin era categérica: encontrar la "mejor mane- re’. \ 125SAFARI BLA ESTRATEGIA ca: el grupo del crecimiento-participacién La matriz de crecimiento-participacién formé parte de la "planificacién de portfolio", que abordaba la cues tion de cémo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compaiiia diversificada, Antes de su aparicién, las cor poraciones dependian de presupnestos de operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de a inversion en diferentes propuestas. La matriz de crecimiento-participacion traté de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistematico. A continuacién y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creé el Gcs: Bruce Henderson. Para tener éxito, una compafia debe contar con una cartera de productos con distintos indices de crecimiento y diferentes par- Licipaciones en el mercado. La composicidn del portfolio es una funcién del equilibrio entre los flujos de caja, Los productos de Stan crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder cre: cer. Los de poco crecimiento deberian generar un exceso de efectivo. Ambos tipos son necesarios simultaneamente. Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un pro. ducto: ‘+ Los mérgenes y el efectivo generadios son funcidn de la partici pacién en el mereado. Los margenes elevados y la gran partici acién en el mercado van juntos. Esto es cuestion de observa. ién, y se explica por la experiencia del efecto curva, * Elccrecimiento requicre ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos, La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participacton es funcién de las tasas de crecimiento, + Una gran participacion en el mercado debe ser ganada o com prada. Para comprar participacion en el mercado, se necesitan inversiones adicionales. + Ningin mercado de productos puede crecer indefinidamente, EL rédito del crecimiento debe llegar cuando éste se torna mas lento. De otro modo. no Hegara jamas. El rédito en efectivo no puede set reinvertido en ese producto, Potencial de crecimiento de ta empresa {UA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Figura 4-1 WMATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPAGION DE GCB * ? Ato Estella Nine problema < Secuencia 4 de eit — Baio | Gallina de ios huevos Perro de oro | Alto Bajo ‘Actual participacién en el mercado de la empresa Los productos con gran participacién en el mercado y creei- miento lento represcntan ua ingreso continuo de efectivo, son “gallinas de los huevos de oro” [Ver figura +1.}. Llega a generar tuna gran cantidad de efectivo, que supera la reinversion necest- ria para mantener la participacién, Este exceso no necesita ni debe ser reinvertido en los mismos productos. En realidad, si el dice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento, el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida, excepto si se reducen os rendimienios, Los productos con cscasa participacién en el mercado y ret miento lento son "perros". Pueden mostrar una ganancia conta- ble, pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participa: 127128 SAFARI A LAESTORICGIA clon, sin dejar ningun exceso de efetivo. Esencia iv. Esonciamentee pro duicto no tiene valor, salvo en fa liquidacion i Gan tempo. tet in prot gens cones en ‘gallina” o en un “perro”. Fl valor de un producto dlepende com, bletmente de laden se tna mporiane paeipe Sete .os productos con baja participacién en el mercado y gran Cimienio son ton "nos problema”, Ca sempre neq ser chomas tzid etn capac generar Sno step. Ininsra efecto, s solo mantienen su parcipacion, a comer ten en “perros” cand we dedene el ceuniento. Ente pro. Diem’ cei on gran agra de invert en fein pat gmp pripcin rca roc eh pa tan lider Necentaaportes muy grandes de eleclivo ye oes capaz de generar por s! mismo. Pee EI producto de ata pariipacin y gran crecimiento ela“ le Cas sempre inde Denton. pro puedes no generat os propio elev, No obxante ise maniene como ldeh oe convert en wn gran generador de efectivnevando empiece a sian. Gone empo la“eatela ye conierc en In gallina pee Bovina ran voter, gran marge. gr ead segue Cxcew de ecto qe puede ser veer eh eu a necesidat le comta com un pov toto de negocios se vue evidente. Gada compan neced agunon protccen dond vertir su efectivo y otros que lo gencren. Y, con cmpo. cada Producto debera convertnse en un generar de ster ae eee ‘no tiene ningdn valor, ni Bure per pra prone bar al mano sic porta cartera equilibrada tiene: SEE Eee estrella futuro, gallinas’, que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento; “nitios problema”, a ser convertidos en “estrellas” ios pol idos en “estrellas” con el aporte cuya gran participacién y crecimiento aseguran el asi siempre requieren mx 4 UA ESQUELA DE POSICIONAMIENTO + “perros” que en realidid no son necesarios: constituyen tna evir dencia del fracaso, ya sea del intento de obtener una posicion de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de rede Gir las pérdidas, (Henderson, 1978163166 Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. BLGg08 adopté las dos categorias principales del modelo sico de la escuela de diseio (condiciones externas y capacidades internas), seleccioné una dimensién clave para cada una (crecimiento y participacién relativa en el mercado), las acomodé sobre los dosejes de una matriz, las divi- did en alta y baja y luego las inserté en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicé un nombre a cada estrategia ge- nérica. Entonces, supuestamente, lo tinico que una com- pafifa tenfa que hacer ea determinar su condicion y selec- Cionar su estrategia 0, al menos, ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz, pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. En realidad parece bastante simple... mas atin que una receta de cocina, que pot Jo general requiere muchos ingredientes distintos. No obstante, tal como sefialé John Sceger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo, Jo que parece una estrella en realidad puede ser un aguje- ro negro, mientras que un perro puede ser el mejor ami- go de una corporacién. ¥, ademas de! viejo producto Ta mado huevos, las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos; pero, en ambos casos, siempre que, periédicamente, el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo. coe: explotar 1a experiencia La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle, 1979), en las que se sugi rid que a medida que se duplica la producci6n acumulati- 129SAFARI ALA ESTRATEGIA va de un producto, el coste de producitlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10a un 30%). En otras palabras, sila produccion de! primer ar- tefacto llegé a costar 10 pesos (restando el 20%), el segundo deberfa costar unos 8 pesos, el cuarto 6,40 pesos, ctc., y el diez millones un 20 por ciento menos que el cinco mi- Hones, En resumen, las firmas aprenden de la experiencia... a una velocidad constante. La figura 42 muestra un ejemplo de una publicacion del Gen. La idea es interesante. Sugiere que, con todas las otras variables constantes, la primera firma en un nuevo merce do puede acelerar su volumen ripidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus competidores. Por supues to, la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes, De hecho, muchas veces la difundida aplicacién de la curva de expe. riencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en si mismo. La escalada se convirtid en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente; por ejemplo, recortando los precios para apoderarse répidamente de una participacién en el mercado, de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningtin otro. Como resultado de la popular dad de esta técnica y de la matriz de crecimiento-participa: cién, durante un tiempo, convertirse en el lider del mercado fue una obsesién para las empresas norteamericanas, EemG: de fos datos a los dictamenes EMG ¢s la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias, Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la tinica base de datos a la venta, el modelo EeM¢ identificé una cantidad de variables de estrategia ~intensidad de inversin, posicién en el mer- LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Figura 42 [CURVA DE EXPERIENCIA PARA GENERADORES DE TURBINA A VAPOR (1846-1963) © Westinghouse a 8 ae 3 SSS S000 2S ee A! 5 8 0 Megawatts acumulatives de la firma el Grupo Gonsuitor de Boston, 1975. cado, calidad de productos y servicios- y los utiliz6 para estimar el rendimiento esperado ¢e la inversion, la participa: cién en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col., 1974; Schoeffler, 1980; Buzzell y col., 1975). keMG desarro- lo una base de datos de varios miles de empresas que pagaban, proporcionaban datos y, a cambio, podian compa- rar sus posiciones con respecto a las demas. Sidney Schoeffler, el findador de EEMG, afirm6 que: “Todas las situaciones cmpresarias son basicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado", por lo que “un estratega preparado puede funcionar de manera itil en cualquier empresa’. En otras palabras, "las caracteristicas del producto no tienen importancia” (1980:2,5) Apartir de alli, Schoeffler se abocé a la tarea de identificar alos "buenos" y los "malos" de la estrategia. La intensidad de inversion “suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flujo de 131132 “SAFARI A LA ESTRATEGIA caja neto” (“deprime el rendimiento sobre la inversion"), mientras que la participacién en el mercado "tiene un efecto positivo" Pero encontrar una conmlacisn entre las variables (como participacion en el mercado y ganancias, ino "rendabile- dad"!) es una cosa; suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. Los datos no son dictamenes. ¢La gran participacién en el mercado produce ganan- ias, 0 las grandes ganancias producen participacion en el mercado (considerando que las firmas importantes estan en condiciones de “pagar” participacién en cl mercado)? © bien, mas probablemente, zhabra alguna otra cosa (co mo un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? (La participacién en el mercado es una recompen- sa, no una estrategia! Con sus inelinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con cl dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores), tanto las EEMG como los GcB parecen incapaces de distin guir "llegar alli" de “estar alli” (o de “mantenerse alli"). Es posible que las firmas jévenes y emprendedoras, embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rapido cre: cimiento, hayan estado demasiado ocupadas como para Henar las planillas de Femc, y que aquellas pertenccientes a las industrias emergentes, con una confusin de productos nuevos yendo y viniendo, hayan sido incapaces de ex- Plicarle al Gcs ta participacién en el mercado de cada firma, o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en realidad. El resultado general de gran parte de esto fue que, cov mo el nadador proverbial que se ahogé en un lago que promediaba los quince centimetros de profundidad, varias, compaiifas se vinieron abajo por seguir los simples imperativos de la segunda oleada de la escuela de posicionamien- to (ver Hamermesh, 1986). A ESCUELA DE PosiCiowAMiEyTD LATERCERA OLEADA EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPIRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicicnamiento, que comenz6 como un goteo a mediados de los "70, cobré prominencia después de 1980, y pas a dominar toda la bibliografia y la practica del management estratégico, Consistio en la bisqueda empirica sistematica de relaciones entre condiciones externas y estrategias internzs, Con ella desaparecié la fe en las homi- lias ¢ imperativos, al menos sobre el contenido de las estrategias (sino del proceso para crearlas), En su lugar comen- 2 a creerse que el estudio sistematico era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. "Estrategia competitiva’ (Competitive Strategy) de Por- tet, publicado en 1980, realmente marcé este rumbo. Por- ter logré insertar en ef departamento de Economia de Harvard, un doctorado intermedio entre un master y un profesorado. A partir de alli, se dedied a una rama de la economia Mamada Organizacién Industrial -"un enfoque sistematico y relativamente riguroso [del andlisis indus tial] respaldado por pruebas empiricas” (1981-611)- y la adapt6 a las necesidades del estratega empresarial. Segin 4a perspectiva de Porter, la estrategia de las empresas debja arse en la estructura del mercado donde operan. En esencia, Porter adopts el sistema basico de la es cuela de disefio y lo aplicé al ambiente externo o industrial, (Como veremos en un capitulo posterior, con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento, basado en la si- waci6n interna, denominado la “perspectiva basada en los recursos” de la firma.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptacién de la estrategia como disefio, aunque los procedimientos que promovio esttivieron mucho mas cercaros al espiritu de la escucla de planifica- Gién. A esto le incorporé los conocimientos ya arraigados 133SAFARI A LA ESTRATEGIA A ESCUELA OE POSICIONAMIENT Ge la organizacién industrial, La combinaci6n fue podero- sa, y constituy un éxito inmediato tanto en circulos aca démicos como en empresarios. El trabajo de Porter, en particular su libro de 1980 se Buido por otro, llamado "Ventaja competitiva” (Competitive Advaniage) en 1985, ofrecié mas un fundamenio que una estructura; en otras palabras, un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y no una estructura integrada de por si. Entre estos conceptos, los mas notables son su mo. delo de analisis competitivo, su conjunto de estrategias ge- néricas y su nocién de cadena de valor. oe slmacena- ‘desempeno fen cor tbs cambios Ben tegrar on Biferencios an fos productos ‘ontigod ce mares Grecimiente de fa neusta Greta Determinantes de vatidad Exeoso de capacidad ints negociacion Determinantes del poder de los compradores Poder de Comoradores. en sala Eentacien de Ta vylumen ge compradores 4 5 § 3 5 i 5 2 i é i & adores. ver cares cops de in pradores Goin de costes Ge cs Efecto sobre ip valida Coneentracion ae com: gia. P& Modelo de andlisis competitivo de Porter v Pode de nego Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de tuna organizacién, capaces de influir sobre la competencia, Las mismas se describen a continuacién y se muestran con sus elementos en la figura 43 ‘menace at f = 7 Intersidad de ie sustitulén Desempeto en epee [competenns ae re * La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es ‘como THN Tha, donde Tas Tirmas se ganan el derecho de admision superando ciertas "barrera ejemplo economi: vo de bs susiutes Wc os susitutos Sendenca de os compradres Copacoas pala como por de escala, requisitos basicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas estar blecidas. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente competitive donde hay poco que pueda darse por sentado. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL sate ales en ta nds todos 60 Ba tion, ce Michael ©. Porter Canin © 1980 oe the Fee Press Como los proveedores desean cobrar los precios mas altos Por sus productos, se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedo- res. La ventaja la obtiene la parte que tiene més alter. nativas y menos que perder si se termina la relacion; “el wolumen para el proveedoe so de productos Cambio de costes de proveedoresyfimas en ta nds Determinantes de capacidad de provisién sado con auteiacion de The Fee Pres. une di (Competitive Stato: Toctanquos far Analy DBiferenciacsa de insurros mas oe cain Dieteregs de eds patentados Igenigsd ge marca Portes guownanetales Be Sas itn and Co feces ise OF Sareras de entvaga 134136 SHFARI ALA ERATE Por ejemplo, la compaiia que no necesita vender to da su produccién aun solo cliente, o la que fabrice un producto nico sin sustitutos accesibles * Poder de negociacién de los cli la firma. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir {a calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, de lo bien informados que es tén, de su disposicién a experimentar con las alterna: tivas, etc. * Amenaza de productos sustitutos. Segin un viejo dicho, nadie es irreemplazable. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. Los servicios de co- rreo compiten con los de courier, éstos con las m& quinas de fax, éstas a su ver con el e-mail, etc. Cuan. do una industria realiza una innovacién, otra puede sufrir, dos los factores anteriores convergen en Ta rivalidad, que segtin Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacifica, Las firmas luchan por ganar una Posicion. Pueden atacarse unas a otras, o alcanzar un acuerdo tacito de coexistencia, tal vez inchuso bajo la forma de alianzas. Esto depende de tos factores dis cutidos anteriormente. Por ejemplo, la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse, mientras que en industrias donde compradores y Proveedores poseen un poder relativamente parejo, puede surgir una competencia virulenta. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar tna es trategia en especial. Por ejemplo, si el poder de negocia- cién de Ios proveedores €s clevado, una empresa puede Jntensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Tox | ESCUELA DE POSICIONAMIENTO procirar seguir una estategia de intgracion vertical en direccién contraria (abastecerse a si misma). Si se conside- rela gama de posibles fuerza extras, uno podria imag nar que cl rango de estrategias posibles es bastante amplio. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga, s6lo unas pocas estrategias "genéricas’ sobreviven a la competencia Esta idea, como la de los bloques de construccién de Clau- sewitz, es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento. Estrategias genéricas de Porter Porter afirmé que sélo existen dos "tipos hasicas de ventajas titi 1a puede _poseer: bajo coste, 0 diferenciacién” (1985:11). Estas se combinan con el"alcance" de una empresa en particular —la gama de seg mentos del mercado buscados- para producir “tres estrate gias genéricas que permitan alcanzar un desempefio spe. Hor al promedio en wna industria: Hderango de costes, ‘ ferenciacién y concentracién” (es decir, alcance limitado), como se muestra en la figura 44. ; Para Porter, “serlo ‘todo para todas las personas’ es una receta para lograr la mediocridad y el desempeio por debajo del promedio" (12); ls firmas deben “elegir ae tegias para ganar ventaja competitiva. O. en otras pal bras que se han vuelto mas polémicas, "una firma que se embar can cada estrategia genérica pero no logea cum con ninguna de ellas esta ‘atrapada en el medio" (16). Estas estrategias se describen a continuacién. 1, Lideraago de costes. Esta estrategia apunta a ser el pro- ductor de mas bajo coste en una industria. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obter- cién de experiencia, la inversion en instalaciones de 137138 SAFARI A AESTRATEGIA produccidn a gran escala, de uso de las economias de escala y el minucioso control de los costes operatives totales (a wavés de programas como la reduccién de personal y el management de calidad total). 2. Piferenciacion, Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios tinicos, con base en la lealtad dei cliente hacia la marca. Una firma puede ofrecer alta calidad, mejor desempeiio 0 caracteristicas Gnicas, Y todos estos elementos pueden justificar precios mas altos. 3. Goneentracién, Esta estrategia busca servir segmentos mas estrechos del mercado. Una firma puede “concentrarse” en un grupo particular de clientes, lineas de Productos 0 mercados geograficos, La estrategia puede ser de “concentracién diferenciada", por la cual las ofertas se diferencian en el mereado especializado, 0 de "concentracién general de liderazgo de costes", que consiste en vender i bajos precios. Esto permite a la fir ma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos ¥ competencias. Figura 4-4 ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER Ventaja competitiva Menor coste Diferenciacén Blanco g amplo g 2, Lierazgo z iferenciecin z de costes 20) eo 5 7 © blanco 3 estrecne 5 3A. Concentracién | 38. Concentracién 2 ce costes siterenciaga De Pore (19855121, Us EScUELa DF PosiclonamieNre Entre muchos otros, Miller (1992) ha cuestionado la op- cién que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia, 0 bien quedar atrapado “en cl medio". Semejante especializa- cidn estratégica no puede “causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organizacién” (37)? Miller cita el ejemplo de Ca- terpillar Inc., que se diferencié produciendo los equipos de ropa deportiva de més calidad en el mundo entero. Su preo- cupacién por los detalles y la durabilidad de las prendas lo llevé a olvidarse de la funcionalidad y la economia, lo que lo torné vulnerable a la competencia japonesa, Por el contrario, Baden-Fuller y Stopford (1992) sefialan a Benetton, que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste ya gran scala. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver el dilema de los opuestos”. Gilbert y Strebel (1988) tambien analizan estrategias como la de Toyota, donde las firmas ingresan a un mercado como produciores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso mas participacin cn el mercado. La cadena de valor de Porter En su libro de 1985, Porter introdujo un sistema al que denominé cadena de valor, Sugiere que una firma puede divi- dirse en actividades primarias y de apoyo, tal como se mues tra.en la figura 4-5, Las actividades primarias estan directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente, e incl yen logistica de entrada (recepcién, almacenaje, etc.}, operaciones (o wansformacién), logistica de salida (procesamien- to de drdenes, distribucién fisica, etc.), marketing y ventas, y servicios (instalaci6n, reparaci6n, etc.). Las actividades de apo- yoexisten para respaldar a las primarias. Incluyen adquisicio nes, desarrollo de :ecnologias, adminisiracion de recursos humanos y provisidn de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas, corvabilidad, management general, etc.) 139SAFARE ALA ESTRATEGIA UA ESCUELA DE POSICIONAMIENTD La palabra "margen” sobre la derecha de la figura indica que las firmas logren obtener margenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. Las lineas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepcidn) pueden asociar- se con cada una de las actividades primarias, y que también | apoyan a toda la cadena. La excepeidn es la infraestructu- rade la firma que, segtn se muestra, puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. Para i Porter, la cadena de valor "proporciona una manera siste- | matica de examinar tcdas las actividades realizadas por ‘ tuna firma y la manera en que ellas interacttian” (33). Pe- ro, segtin su enfoque, Cebe considerarse la totalidad de la cadena de valor. Por cjemplo, ser el mejor en marketing pucde no constituir una ventaja estratégica si no se equipa- ra con las operaciones. Como se observ6 anteriormente, a partir de Porter los textos sobre posicionamniento estratégico brotaron como hongos. Aqui no disporemos de espacio para realizar una revision completa al respecto. Mas bien procuramos ofrecer una sintesis, presentando una estructura para considerar la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba mis y mas sofisticado. SERVICIOS. YVENTAS Figura 4-5 DE SALIDA ADMINISTRACJON DE RECURSGS HUMANOS {CADENA DE VALOR GENERICA DE PoRTER INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA DESARROLLO DE TECNOLOGIAS ACTIVIDADES PRIMARIAS OPERACIONES | de posicionamiento Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigacion de esia escuela -en realidad una manera de encontrar una posicién para las actividades de la escue- lade posicionamiento- es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. Las investigaciones se dividen en las referidas a factores tinicos como opuestos a los grupos de factores, y Jas que abordan las condiciones estaticas en oposicion a las i Lostsrica OE ENTRADA. Cuatro clases de investigaciones de la escuela A De Porter (1985.3) g 8 DES DE APOYO, 140 141SAFARI ALA ESTARTEGIA dinamicas. Por lo tanto, lugar en los cuatro cuadr do una tendencia a favore vestigacion. INvEsTIGAGION Estitica ty vor parte de la inyestigacion quepa % pe Harte de exo se cra en exrategian “res y trata de encontrar | i las condicior que las favorezcan ( i ! 0 las estrategi s as condiciones dadas). Pero oto trabajo, m ia segunda oleada, si con : . simplem Jas distintas estrates P. ee cién rinde beneficios>” cios?", sobre I = \ la cual jorme cantidad de investigaciones) Figura 46. UNA MATRIZ DE INVESTIGACION DE CONTENIDO OE ESTRATEGIA Factores Gnices Grupos de factores Vinculer estrategias Particulares con Condiciones particul iculares (bee, dwersiticacién con madurez de la industria) | Detinear grupos de | estrategias y/o rupos de condiciones (p.e} industries genéricas) y sus vinculos Condiciones estdlicas . la actividad de esta escuela tiene 'os resultantes, aunque ha existi- ‘cer las formas més simples de in. Probablemente, la ma- en la celda estdtica tink Benéricas particu es de la industria jor aplicadas ent mas afin al espirite | sidera la eficacia d : ie Bias per se (por ejemplo, "La diversifica: | se ha hecho una Determinarespuesas estates parutres (2 cambios compli sefiales! para las 7 (p.ej, amenazas ee tenolgiens.ataques de is competenca Rasteear secuencias de ‘grupos de estrategias y/o condiciones en e! transcurso del tiempo (pee, ciclos vitales oe ta industria) Condiciones Gindmicas 142 La ESCUELA OF POSICIONAMIENTD INVESTIGACION ESTATICA POR GRUPOS. La tarea del estratega no sélo implica seleccionar posiciones estratégicas ine diiduales, sino también enuelazarlas en estrategias inte- gradas. Por consiguiente fa investigacién en la segunda cel dase centra en grupos de factores, pero todavia en un contexto estatico. Por ejemplo, Porter (1980) uso el término _gnipo estratégico para describir un conjunto de firmas dentro, de una industria, todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cade~ | nas de hamburguesas fast-food dentro de la industria de los restaurantes). En esta celda, por ejemplo, las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones industriales (por ejemplo, aquellas que las convierten en "fragmentadas" o “maduras’).* La investigacién de grupos estratégicos en si experi ment una especie de miniauge a mediados de los ‘80. Hunt (1972) fue quien acufé el término para explicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodomésticos. Elobservo un fendmeno curioso: aunque la concentracion dela industria era alta (es decir que habia poca competen cia), la rentabilidad era pobre. Su explicacion fue que dic versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecian seguir estrategias findamentalmente diferentes, lo que in- hibia el ejercicio del poder de mercado. Mas adelante Porter (1980) introdujo la idea de barr 1a de movilidad ~esencialmente, una version simplificada de las barreras de entrada para ampliar la explicacion. Por ejemplo, una firma que opera en una region porque no lo- gra obtener los beneficios de la publicidad nacional, puede tener que promover a marca y vender de forma diferente que los productores nacionales. Yeso puede limitar la can- «+ Las etrategias genéricasin ceben confundise cor los grupos estratégicos, Las prc ‘rae Sesiben coherencias leras os segundos reflejan le posible Gero ce Dosetones en una industri (WeGee y Thomas, 1986). 143144 SAFARI ALA ESTRATEGIA tidad de minoristas a quienes venderles, etc. De este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico parti: cular (el cual podria ser denominado "el de los actores re gionales’). Por supuesto, los grupos estratégicos también pueden ser genéricos: en otras palabras, existen grupos de estrategias que pueden encontrarse en diferentes indus trias, tal como se describe en el cuadro correspondiente. INVESTIGACION DINAMICA UNICA. En las dos celdas restantes de nuestra matriz, ia investigacin sobre el cambio dinamico ‘¢s mas dificil de realizar, y por lo tanto ha sido menos comin, El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio Unico (por ejemplo, un avance en tecnologia o un nuevo ata. que de los competidores). Los investigadores no s6lo han e+ tado interesados en las respuestas esenciales, como deshacer se de un producto o diferenciarlo, sino también en aquellas Que transmiten sriales (nuevamente sobre el ejemplo de Por ter, 1980, capitulos 4 y 5), por ejemplo anunciando la cone truccién de una fébrica que nunca sera erigida para acobardar un competidor. Por lo tanto, aqui vemos a la estrategia como una estratagema, (Pero debido a la naturaleza politica de ta les maniobras, analizaremos el punto en el Capitulo 8.) Los estudios de estrategias de wansformacién total también son comunes aqui, como la de "Ia ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden ganarse y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado, a diferencia de lo que ocurre cuando se espera, en el lugar de "segundo rapido" o “jugador lento" Utimamente, entre algunos de los investigadores mas tedricos, se ha hecho popular la denominada leoria del juego. Aqui la repasamos en el cuadro que sigue, y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico, Particularmente en condiciones de maniobras competitivas, Pero que no proporciona ninguna respuesta para las cues tiones estratégicas, UA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO GRUPOS ESTRATEGICOS GENERICOS por Henry Mintzberg ino aires cteencads, pro gewal a ‘Elda cada ol ua, con negovorconvales de eterno atcnce, como la esta Evonomst. ce uy eoncentiao y ses extremadarete ine hovers, sons primeronen meer, como Appia ComBuRer © Cronos compute cinematogaticen, ; luce ses; xa indierercindas en nono goa tices oar, como salon de galina Genesco a Fumes domiares; los res de cones ‘pesado’ 00 produc fre de recast poco carers o mass, con un amo ean fey muchas vies veriesmene ntgrdes, come Aran 9 Gene wo Motos Firmas ‘otal coma ls fms cominantes pte sn sel, esalegee de iitcon Compatas ob reercusion itenaiona turtes an matetig, brodurcigny venta en recades indus de ogo! Mune Ge severdo con's farms ome Coca-Cola o MeDonalé's Potirles popaclonan sain prea cole fs elentes, como os tna consults, Ingerie'a y conta. bee Profits esse cnn conn ror cna Con sus chee, polo gener en eal pre el mundo, Stiyendo mporantes Inova ones e defo y compe fectl gia como un Boeing oun Ab . st aue distrib Aeoganzadere: as ox omaies “res glotle’ yer lnandte’ ce pocuccen ade ot mundo mente ¥h Xeno gondessegmentos en una pla tona geese, come favours aera. tamer des Dersificacaes ristlinsofmas en cadena . Cates con uv angio aencey muchos posits rereaces pt So def, en surat creates meant Sesal Ieoenf toe cepeciede terns, coro on 2M Congiomeradce con frecvecia ermados por una dvesiteacisn ro elaconadarmecante is aqui de tras cominaniesSAARI AL ESTARICGIA LA ESCUELA OE POSICIONAMIENTO ‘TEORIA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO or Joseph Lampel nizacion industrial. Mas recientemente, 1c vstgaderes de le coer | eran ce Hanae teria Gol juego. Onginelmerte, esta teria, deserrollads por von - ‘uperpotencias durante le guerra fra, En econ¢ co. ited neh a csc ts ny i pare Wegar 2 ia estrategia, a los intereses, Posiblemente, el ejemplo el Genominado “Dilema de! prisionerc’, eet Pru icionales necesarias para condenarios por los carg is On. El jefe de investigadores habl: cy un delito mas serio cuya condena obligator z -afios. Sin embargo, dedo advertirie que, i les enooe cornet cibnales, Seguramente supondrén que ei otro protegerd sus inte. sel contrase perverso ente las Buenas in nt oe een atm sat TEORIA Y ESTRATEGIA... (Continuaci6n) diciates pare todos. En estos cases f2 cooperacion es objetivamente pre- feritie 2 la rvalidad sangrienta, Sin embargo, transformar oi "juego de suma cero" de la competencia (lo que una parte gana, la otra ta pierde) en un “juego de sume positiva’ basado en Ia cooperacién. donde ambas. partes ganan, resulta imposible, a menos que puedan encontrarse otras estrategias. {En un articulo realizado con ta intencién de popularize! el uso de Ia teoria del juego en le estratogla, Brandenburger y Nalebuit (1995) deseriben varios cases en que las fitmas han hecho justamente eso. En los afios "90, por ejenlo, Ia industria automotriz norteamericana quedo atrepada en ciclas de guerras de precios que erasianaban los margenes de gonencias de todos. General Motors decidié romper el circule vicioso femitiendo una tarjeta de crédito mediante la cual [os usuarios obtenian Gescuentos sobre fuluras compras de coches sw. Otros fabricantes si- guieron su ejemplo, Coma resultado, la competencia de precios se vio frenada y la industria pasé de una situacion donde todos perdian a una donde 1odes ganaban. También existian potas posibilidades de regresar a la guarra de precies: fos altos costes de ‘anzar una tarjeta de crédito importante constituyeron lo que los tebricos llaman “compromises crel- bles" con la cooperasion mutua, En este caso, el compromiso era com petir por la lealtad de los clientes més que por inerementos en {as ventas a corto plazo. ‘La teorla de! juego proporciona ideas valiosas cuanco trata con 8) tuaciones que permiten preguntas simples. Por ejemplo, zuna aerotinea debe maximizar sv écanomia operativa comprando todas sus naves @ un solo proveedor come Boeing, 0 seria mejor equilibrar el poder de Boeing ‘comprando también a Airbus? La teoria dei juego no siempre proparcio- ta respuestes por sio por no a esta clase ce preguntas. En lugar de ello, examina sistemsticemente diversas permutaciones y combinacianes oe fas condiciones, capaces de modificar Ia situacién. Por desgracia, la ma~ you's de las cuestiones estratégicas de la vide real den lugar a une gran Cantidad de posibilidades. Raras veces existe lo que {os tedricos del |ue- go denominan una “estrategia dominante", alguna que sea preferible @ tas demas. Por lo tarto, mas que resolver las cuestiones estrategices, @3- te método contribute 2 ordener las dees del estratega y ie proporciona ‘un conjunto de conzeptos que lo ayudan a entender las maniabras esta tégicas dinamicas contra la competencia, (Continia) 147SAFARI A ULeSTRATECIN INVESTIGACION DE DINAMICAS DE GRUPO. Nuestra celda fi nal considera grupos de relaciones en un marco dinamico, Evidentemente, ésta cs la forma de investigacion mas am. plia y por Io tanto més dificil, por Jo que no resulta sor. prendente que haya sido la que recibié menor atencién.4 Entre los temas considerados aqui se incluyen la dindmica de grupos estratégicos (cémo surgen y se desarrollan enel transcurso del tiempo), la evolucién de las industrias (incluyendo “Ios ciclos vitales" y el auge y caida de la compe tencia.) En el capitulo 11, analizaremos el trabajo de Al fred Chandler sobre las etapas en la evolucion de la gran corporacién norteamericana, las cuales cuentan con am bos aspectos, de posicionamiento y de configuracion. CRITICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Esta escuela puede ser criticada con los mismos funda. mentos que las de disefio y planificacién, ya que extiende la Predisposicién de estas altimas todavia mas lejos. Tal como analizamos respecto de la escuela de disefio, la separacién de pensamiento y accién —la formulacion en la "cabeza", a | wavés del pensamiento consciente, aqui basado en el andl. sis formal, y la aplicacién mas abajo, a través de la accion. puede convertir al proceso de creacion de estrategia en ak 80 excesivamente premeditado, socavando de ese modo el aprendizaje. Segtin analizamos en la escuela de planifica- Ci6n, es peligroso mirar el futuro mediante una extrapola cidn de las tendencias presentes, baséndose excesivamente en Jos datos fuertes y en una absoluta formalizacién del proceso de creacién de estrategia. En definitiva regresamos a la gran falacia del capitulo anterior: que el analisis puede producir sintesis, En un ar. ticulo de 1987 publicado en The Economist, Porter afirmé: Prefiero un conjunto de técnicas analiticas para desarrollar (A ESCUELA DE POSICIONAMIENTO hrestrategia". En nuestra opinién, nunca nadie ha desarro- lado una estrategia a través de una técnica analitica. Pro- porcionar informacién itil para el proceso, si. Extrapolar has estrategias actuales o copiarlas de un competidor, tam- in, Pero desarrollar uaa estrategia, jamas. Tal como co- ment6 Hamel en un articulo de la revista Fortune, tan aplica- ble al posicionamiento como a la planificacién: "El peque- fo secreto sucio de Ia industria de la estrategia cs que no cuenta con ninguna teoria de creacién de estrategia (1997:80). . Nuestra critica a esta escuela se centrara en cuestiones sobre miras, contexto, proceso y las propias estrategias Cuestiones sobre miras *— AJ igual que las otras escuelas prescriptivas, el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erréneo como estrecho. Primero, la mira ha sido estrecha, Esté orienta- da hacia lo econémico, y en especial hacia lo cuantificable como opuesto a lo social y lo politico, o incluso hacia lo eco- némico no cuantificable. De este modo la propia selecci6n de estrategas puede tomnarse parcial, simplemente poraue ls estrateyias de lideraago de costes suelen ear respaldadas por mas datos fuertes que, por ejemplo, las de diferen- ciacién de calidad. Esto se hizo mas evidente en la segunda oleada de esta escuela, principalmente en el énfasis obsesi- vo del cB por la participacion en el mercado y en la obse- sién virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir ala estrategia en términos de administracion de costes La tendencia de esta escuela en favor de lo econdmico sobre lo politico es especialmente notable. Por ejemplo, bs palabras "politica’ y "politico" no aparecen en el indice tem: ico del ibzo principal de Porter, "Estrategia competita (1980). Sin embargo, este libro puede ser ficilmente conside- 149SAFARI ALA ESTRATEGIA rado como un manual para la accién politica. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado, es evidente que, aparte de las econdmicas, hay owas maneras de gene rarlas. Después de todo, existen toda clase de "barreras de en trada". No se necesita mucha imaginacién para leer entre I neas en frases como" pedir el ingreso a industrias con controles tales como requ sitos de licencias y limites al acceso 2 materias primas. Cada tanto, Porter atravesaba la tenue lit economia competitiva de las maniobras politicas: Para grandes frmas que demandan a ouas i, oni privados antimonopdlicos pueden ser vlados arid pars ini Eastigos: La accones legals eran al fra mds la pagar cot teslegales exremadamente sos urant periodos muy angen yam bign a asraer si atencin de a competencia en ef mercado (8) Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexio estrecho de la escuela de posicionamiento. Para empezar, existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde, no por ca sualidad, el poder de mercado es mayor, la competencia menos efectiva y el potencial de manipulacién politica, mas pronunciado. Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas, pero estos no son ne da en comparacién con los realizados sobre estrategias, troncales en industrias maduras, Por supuesto, es alli donde estan los datos fuertes, y tanto en la practica como en la investigacion, la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos. Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al cp y los rEMG en la segunda oleada, especialmente respec: to de Ia atencién que se brinda a la participacién en el 1 gobierno puede limitar o incluso ire 03). 4 1ea que separa ke * A ESCUELA DE POSICIONAMIENTO mercado, En su capitulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva’, Porter analiza con cierto deteni- miento las estrategias que permiten consolidar las indus: trias fragmentadas. Pero en ninguna parte equilibra este tema con un andlisis sobre las esirategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que, por supuesto, es el truco favorito de las firmas pequenas). En una seccion, también habla sobre industrias “atrapadas” en una situa- cién fragmentada, pero en ninguna parte considera a las que estén atrapadas en una situacidn consolidada. En si misma, la tendencia hacia lo grande, establecido ymaduro también refleja una propension hacia condiciones de estabilidad, como ocurre en las escuelas de disefio y planificacion. La inestabilidad estimula la fragmenta- cién; también derriba diversos tipos de barreras (de entrada, de movilidad, etc.). Pero eso no sirve de ayuda al ana~ lista de posicionamiento: zcomo determinar quién posee qué participacin de mercado en una industria inestable? Por cierto, es interesante que en medio de esta mira puesta en el andlisis formal en condiciones de relativa es- tbilidad, la escuela considere los aspectos dindmicos del posicionamiento estratégico mediante el uso de sefiales, posturas, ventajas del que mueve primero o segundo, etc, FF post aj El hecho de que este aspecto requiera una orientaci6n F muy diferente, tanto en la practica (maniobras rapidas, basadas en pocos datos fuertes, con escaso tiempo para el analisis) como en Ja investigacién (la necesidad de concep- {os mas maleables y mas imaginacion para entender el uso de la sorpresa, ete.) nunca es analizado en Ia bibliografia de posicionamiento. El resultado es una escision conceptual en esta escuela, Indica al profesional que estudie mi- - nuciosamente y se mueva en forma genérica con una mano, mientras que con la otra se mueva rapida ¢ inesperada- mente. En cierto sentido, se le pide que elija entre "parali- sisy andlisis” y "extinci6n por instinto”.SAFARI A UA ESTRATEGIA En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condi 4 hes externas, en especial de la industria y la competencia,a expensas de las capacidades internas, El equilibrio entre. ambas, tan cuidado por la escuela de disefio, fue desechado § luna vez que la escuela de posicionamiento cobr6 popular dad. Y tal como veremos, ahora el campo del management estratégico esta siendo tironeado en la otra direccién, no 3 para alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado. -4 En un polémico trabajo titulado "{Cuanta importan-’ cia tiene la industria?”, el profesor de la ucts Richard Ru- | melt (1991) us6 estadisticas gubernamentales para exami | nar el desempeiio de firmas fabricantes durante los afos 1974-197, Su hipotesis de trabajo era relativamente sim ple: si en realidad la industria es el aspecto més importan- 4 te de la formaci6n de estrategia, entonces las diferencias en el desempeno de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder ampliamente las diferencias en- we las unidades dentro de la misma industria. Lo que en- contré fue justamente lo opuesto. McGahan y Porter (1997) respondieron seis aos mas tarde, en un articulo titulado ";Cuanta importancia tiene la industria, en realidad?". Con una técnica estadistica mas sofisticada, analizaron el desemperio de segmentos empresarios de fabricaci6n y servicio durante los aftos 1981-1994. Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempeiio, mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la mi ma industria puede ser incluso mas importante que cons derar las diferencias entre industrias, Esta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados, porque la pregunta esta bien definida, los datos son estadisticos y las técnicas posibles poseen una gran sofisticacion. Pero no nos vendria mal re- tornar un poco a lo basico, poner en perspectiva no sélo See nae vemistas en puescos gubernamentales o de investigacion, mientras Jas industrias son creadas (y destruidas, a: a también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivas y sociales. Por to a ee sila industria si tiene importancia, puede que no sea € {Uk ESCUELA DE POSICIONAMDENTO este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. Pa- como se definen y clasifican las industries? En usualmente eco- “omo forma impuesta por la escuela de posicionamiento, Cuestiones sobre proceso srcera cuesti6n esta relacionada con so mensaje de la escuela de posicionamiento mat pee mundo y aprender, sino quedarse en casa y cater toque se espera es "masajear a los niimeros! ', tanto en las off al directivas como en las aulas académicas Se maaan a estratega debe trabajar con abstracciones: sobre papel, ett tado del mundo tangible de fabricar Pree eae! ventas. En el siglo pasado, Clausewitz afirmé que : al it Io" es “lo mas esencial que se puede hacer... con el prop st” de objenersuperioridad. Sin embargo, tambien reco, nei que "una infnida de crcunstancias insignificance producen "incidentes inesperados sobre los cuales (resul ta] imposible calcular" (196851 64.168), Este es el di de posicionamiento. wo Gono users en moe rca sre Inca de planificacién, el edleulo no s6lo puede impedir el apretr dizae y la creatvidad, sino también el compromiso perso nal. Con los planificadores secuestrados en las oficinas cer trales, redactando informes pata los directivos superiores todos los demas quedan relegados ala tarea de aplicar. Las personas pueden verse obligadas a cjecutar esirategias que no fueron dictadas por la estimacién de los matices de 153154 SAFARI ALA esTRRTECIA empresa compleja, sino por calculos numéricos realizados Por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" dei negocio, “Las oportunidades de en. contrar estrategias innovadoras no surgen de andlisis estéri {es y manipuleo de cifras; provienen de experiencias nove: dlosas, capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea” (Hamel, 1997:32) 5 Brunsson ha comparado “un tipo de conducta gener dora de compromiso’, més un acto de voluntad que un pro- eso cognitivo, con "un tipo de conducta de escrutinio ¢1 £0", le cual no hace caso de "Ia participacién emocional” yes “mas apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12) En otras palabras, los calculos de los analistas pueden despla- zar al compromiso de los actores. Por ende, no existe talc sa como una estrategia éptima, preparada por anticipado, Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas com. Prometidas infunden energia: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real... y tal vez credndola por su cuenta. Ee to se encuentra bastante lejos de la reciente afirmacién de Porter, quien dijo que "los factores (activos, personas) pueden y deben ser congregados y acumulados...” (1997:162), Cuestiones sobre estrategias Finalmente, la estrategia misma tiende a tener una mi ra estrecha en la escuela de posicionamiento. Es vista como (una posicion genérica, no como una perspectiva tinica. En el limite, el proceso puede reducirse a una formula me. diante la cual se selecciona una posicién de una lista res. tringida de condiciones. O si no, en el caso de los grupos estratégicos, la compafa se afilia a un club o a otro, que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas, La escuela de diseiio promovi6 Ia estrategia como Perspectiva, y alents su diseiio creativo, Al centrarse en las UA ESCUELA DE POSICIONAMLENTO si- estrategias como genéricas, el efecto de la escuela de po: r tamente el opuesto | cionamiento puede haber sido exactams pi Las compaiiias pueden ser atraidas hacia conduetas gene s como en su orientacién. ricas, tanto en sus detalles com jentas fo hay ini que observar todas as imitaciones y"pardmetros! pre a par de hoy. El mismo problem: sentes en las empresa: ) s ma parece vestigacién académica, cuan resentarse en la investiga i fle separacion de estrategias en categorias particular en lugar del estudio de sus diferentes matics, Por supuesto, los compartimientos estin basados en tas conducts existentes.¥ por lo tanto direcivos¢ invesigulo- res por igual se ven tentados a convertirse en codificadore: 0. ui la tens del pasado, mas que en inventores del futuro. De aq} | : ia la idea dencia de esta escuela, analizada anteriormente, Dee 7 ui” en lugar de “legar alli”. Ri de "permanecer aqui” en reli wre ha simpatizado con el enfoque de pesicionamie on menos con su aspecto premeditado y analitico. aaa rien ha sido claro en el reconacimiento de aus problemas, En el ‘cuadro siguiente reproducimos una de sus historias fav . — ul JA UNO CON LA “CUESTION HONDS FER ge con stunner da charg uve) fa pregunta, "sla + En mi examen tina do 1977 para ol master, Nigra la pregunta“ fébrica de motocicietas Honda deberia ingresar al nege ral de automéviles?” oo | Era une pregunta "vaicioners", Cualquiera que dijera ‘SI fracasaba en | ‘el examen. © Los mercados estaban saturads. ate + En Japén, Ios Estados Unidos y Europa existfan comp: clentes. ‘+ Honda tenia pora 0 ninguna experiencia en automéwiles. ‘+ Honda no posela sistema de distribucién de automevies. + En 1985, mi mujer conducia un Honda. 155

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