Módulo Negociacao e Arbitragem PDF

Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta
rta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica
Negociao e Arbitragem
Ivan Antnio Pinheiro
2012
2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
P645n
Pinheiro, Ivan Antnio Negociao e arbitragem / Ivan Antnio Pinheiro. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2012. 82p. : il. Bacharelado em Administrao Pblica Inclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-166-4 1. Negociao. 2. Gerncia. 3. Mediao. 4. Poder judicirio Arbitragem. 5. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.
CDU: 65.012.4
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTA DA REPBLICA Dilma Vana Rousseff MINISTRO DA EDUCAO Aloizio Mercadante PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITORA Roselane Neckel VICE-REITORA Lcia Helena Martins Pacheco CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Alexandre Marino Costa VICE-DIRETOR Elisete Dahmer Pfitscher DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Marlia Todescat DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Joo Carlos Teatini de Souza Clmaco COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Alvana Maria Bof COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Jean Marc Georges Mutzing COORDENAO GERAL DE POLTICA DE TECNOLOGIA DE INFORMAO Aloisio Nonato
COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Tatiane Michelon Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Pacanaro Trinca AUTOR DO CONTEDO Ivan Antnio Pinheiro EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos rika Alessandra Salmeron Silva Designer Instrucional Denise Aparecida Bunn rika Alessandra Salmeron Silva Silvia dos Santos Fernandes Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida Capa Alexandre Noronha Ilustrao Rita Castelan Minatto Projeto Grfico e Editorao Annye Cristiny Tessaro Reviso Textual Mara Aparecida Andrade da Rosa Siqueira
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do Pas, por meio de Polos da UAB. O PNAP um programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 Instituies Pblicas de Ensino Superior (IPESs), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico-Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as IPESs e pretende manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das IPESs para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos estudantes. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC
Sumrio
Apresentao............................................................................................... 9 Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais Negociao: histrico e conceitos fundamentais........................................ 13 A Negociao como Instrumento e Estratgia de Sobrevivncia 13 reas Fontes de Conhecimento para a Negociao.............................. 16 Unidade 2 Negociao: o processo Negociao: o processo............................................................................. 25 Negociao e Comunicao................................................................. 25 Negociao: um processo a ser gerenciado.......................................... 32 A Negociao em Processo: estratgias, estilos, tticas e tcnicas 42 Negociao e Setor Pblico.................................................................. 50 Negociao: consideraes finais.......................................................... 52 Unidade 3 Arbitragem: histrico e processo Arbitragem: histrico e processo................................................................ 59 Mediao e Arbitragem: conceito e razo de ser................................... 60 Mediao e Arbitragem: procedimentos................................................ 70 Consideraes Finais................................................................................. 76 Referncias................................................................................................ 79 Minicurrculo............................................................................................. 82
Apresentao
Apresentao
Caro estudante, Enfim, mais um pouco e voc ser um Administrador! Depois de estudar uma srie de disciplinas que lhe proporcionou os conhecimentos bsicos, tanto de domnios correlatos quanto no campo da prpria Administrao, chegada a hora de voc enriquecer ainda mais o seu currculo. Os assuntos relacionados Negociao, embora to antigos quanto prpria histria da humanidade e faam parte do nosso dia a dia, para muitos ainda constituem um mistrio. Ao trmino desta disciplina, porm, no o ser mais para voc! Em que pese a Negociao requerer determinadas habilidades supostas natas por alguns, isto , como fazendo parte da natureza de cada um, ou herdadas de outros, ns vamos aprender que o sucesso em uma negociao depende e pode ser assegurado por meio do aprendizado, do exerccio e do aperfeioamento de um conjunto de tcnicas que esto ao alcance de todos. De outro lado, tambm to antigas quanto negociao, so a mediao e a prtica da arbitragem. Voc se lembra da personagem principal de O Mercador de Veneza, de Shakespeare? Ao trmino desta disciplina, entre outros assuntos, voc ter estudado o conceito de negociao, os objetivos dela e como preparar e conduzir uma negociao a fim de ampliar as chances de sucesso, seja na sua vida pessoal, seja como preposto, isto , como representante ou procurador de uma organizao. Se depois de todas as tentativas uma negociao no chegar a bom termo, hora de entrar em cena um terceiro elemento: um mediador, que, se dotado de poder de deciso, ser rbitro para definir, afinal, qual das partes tm razo no seu pleito ou, se ambas devem, em parte (sem trocadilhos), ceder em suas pretenses.
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Por fim, embora a negociao seja um processo verificado em todos os nveis, do pessoal ao institucional, por ser um curso de Administrao Pblica dedicaremos uma seo parte que tratar sobre os papis do Estado e do Governo. Desse modo, dividimos a disciplina em trs Unidades:
Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais; Unidade 2 Negociao: o processo; Unidade 3 Arbitragem: histrico e processo; e
A Unidade 1 apresenta aspectos histricos e conceitos fundamentais e enfoca a negociao como atividade intrnseca e essencial vida humana, identificando as reas fontes de conhecimento para seu pleno desenvolvimento. A Unidade 2 aborda a negociao como sistema de comunicao, como processo de gerenciamento que exige planejamento, organizao, coordenao (direo) e controle, e como meio de relao com o setor pblico. A Unidade 3 focaliza os elementos complementares da negociao - a mediao e a arbitragem -, como conceitos e processos. Nas Consideraes Finais so retomadas as principais ideias do texto e explicitada a relao entre negociao, mediao, arbitragem e Poder Judicirio. Professor Ivan Antnio Pinheiro
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Bacharelado em Administrao Pblica
UNIDADE 1
Negociao: histrico e conceitos fundamentais
Objetivos Especficos de Aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffFazer uma sntese do processo evolutivo da atividade negociadora,
identificando as suas caractersticas bsicas;

ffIdentificar ffExplicitar
as etapas de um processo de negociao; e,
as contribuies de diversas Cincias Humanas e Sociais e das Tecnologias de Informao e Comunicao para o processo de negociao.
Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais
Negociao: histrico e conceitos fundamentais

Caro estudante, Esta Unidade aborda o tema Negociao e sua relao com outras disciplinas da rea de Cincias Humanas, estudadas no presente curso, e com as Tecnologias de Informao e Comunicao. Bons estudos!
A Negociao como Instrumento e Estratgia de Sobrevivncia

Embora no tenhamos testemunhas, certamente, j na pr-histria (mais de 6 mil anos a.C.), o homem negociava; pois, se assim no fosse, teria sido impossvel sobreviver. Lembre-se de que nessa poca a agricultura j estava bastante desenvolvida, o que levou ao surgimento de excedentes e necessidade de troclos, ou melhor, de negoci-los, porque naquela poca ainda no haviam sido desenvolvidas as tcnicas de armazenamento e de conservao. Ademais, no se esquea de que desde aqueles tempos vem ocorrendo uma especializao de funes, isto , enquanto uns foram desenvolvendo a habilidade para caar, outros foram se tornando exmios artesos, criadores ou agricultores. Assim, a troca mediante a negociao, em princpio restrita ao ajuste das quantidades equivalentes, naturalmente foi se impondo atravs do comrcio e se incorporando ao dia a dia daquela sociedade. Provavelmente voc j ouviu falar dos Fencios, povo que, por volta do ano 3 mil a.C., ocupava a atual regio do Lbano, no
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Mediterrneo Oriental, e se tornou clebre pelas viagens e pela atividade comercial que desenvolvia; a eles devemos instrumentos de grande relevncia nas negociaes contemporneas: o desenvolvimento da linguagem escrita (o alfabeto) e dos primeiros contratos. Com o passar dos sculos, a urbanizao e a crescente complexidade da vida nas cidades levaram o homem a outra sorte de necessidade a ser negociada: as regras de convivncia. Para situ-lo, referimo-nos Grcia e Roma antigas (sculo VII-IV a.C.), quando nelas floresciam as primeiras instituies democrticas e a lei passava a ser discutida e aprovada por todos como norma maior de convivncia entre os que habitavam a mesma plis. Ora, nada disso teria sido possvel se, j naquela poca, no tivessem sido desenvolvidas algumas habilidades, como a da argumentao, da demonstrao e prova e a da oratria, todas necessrias ao convencimento de outrem em um ambiente de negociao. Uma viagem mais rpida no tempo o trar para os dias atuais; quando voc ter bem viva na memria as negociaes das quais j foi protagonista. Comece pensando nas realizadas em famlia: para poder sair; para o estabelecimento de horrios; para o recebimento de mesada, entre outros assuntos. Nos combinados com os amigos: jogar bola; ir ao cinema; jantar festivo; ou outras atividades. E, ainda, naquelas negociaes no ambiente de trabalho: discusso sobre projetos; alternativas; prioridades; avaliaes; progresses; tomadas de decises; entre outras. Como voc pode perceber, a negociao prtica to antiga e est to incorporada ao nosso dia a dia que nem nos damos conta da sua existncia como ato pensado e, tampouco, da sua importncia. At o momento, fizemos apenas referncias s pessoas fsicas, mas, sem dvida, a negociao tambm comum s pessoas jurdicas de toda ordem: pblicas, privadas ou quelas sem finalidade lucrativa.
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Mais uma vez o conhecimento de fatos histricos faz despertar em ns a curiosidade e a vontade de estudar para aprender mais. Ento, prosseguindo em nossa reflexo acerca da Negociao: O que h de novo?
A novidade pertinente negociao diz respeito a sua conduo como atividade profissionalizada, com o emprego de tcnicas e at mesmo com o uso do mtodo cientfico para a anlise dos dados e a escolha da melhor estratgia. Antes de se tornar atividade profissionalizada, as negociaes eram conduzidas com base no que cada um acumulava de conhecimento e habilidades por meio de sua experincia em negociar, prevalecia o que denominado de empirismo. O divisor de guas entre esses dois momentos foi o crescimento exponencial do que j foi citado: a complexidade da vida moderna, sobremaneira a urbanizada. Necessidades, interesses e, por conseguinte, divergncias e conflitos surgem em escala nunca antes percebida. Cabe lembrar que no estamos nos referindo apenas s experincias pessoais, mas, tambm, s das organizaes. A Era da Produo Industrial, sobretudo a partir do sculo XVIII, seguida da produo em massa no sculo XX, trouxe uma nova ordem e escala de problemas, fator determinante para que houvesse um contingente cada vez maior de pessoas envolvidas em: compras, vendas, intermediao, entrega, comunicao, financiamento, etc. Assim, se at ento a negociao era considerada uma habilidade individual, quase um dom, pois pessoal, com a multiplicao dos problemas e litgios inerentes ao novo quadro, ela (a negociao) passou a ser percebida como uma competncia no s passvel de aprendizagem (por muitos) mas, tambm, de aperfeioamento por parte daqueles que j apresentavam habilidade natural no seu desempenho. Nesse novo ambiente, a competio pelos mercados levou ao reconhecimento da capacidade de negociar como uma varivel crtica para o sucesso das organizaes, bem como necessria soluo dos problemas sociais subproduto indesejado do novo arranjo produtivo: o capitalismo industrial-financeiro.
Conforme estudado em Princpios de de Taylor.
Administrao Cientfica,
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No mbito estatal-governamental h muito reconhecida, em tempos de paz, a importncia da capacidade de negociar e de fechar bons contratos (comerciais, de transferncia de tecnologia, de intercmbio geral entre naes, de apoio mtuo, entre outros), bem como, em tempos mais conturbados, de conciliar e de chegar a bom termo nos casos de conflitos, internos ou internacionais. provvel tambm que voc j tenha escutado e at mesmo estudado uma das tendncias que cada vez mais se impe s organizaes:
ff no setor privado, a chamada gesto cooperada ou em redes;

ambas, por vezes, referidas tambm como parcerias; e,
ff no setor governamental, a constatao de que a maioria das

polticas pblicas requer o envolvimento e a colaborao, seno dos trs, pelo menos de dois nveis de governo atravs de contratos, convnios ou consrcios.
Por exemplo, para vincular o setor pblico ao privado, h o arranjo contratual (tipo concesso) conhecido como Parceria PblicoPrivada e para o vnculo entre o setor pblico e as organizaes no governamentais existem os Termos de Parceria, estes firmados com as Organizaes da Sociedade Civil e de Interesse Pblico, mais conhecidas pela sigla de OSCIP . De modo que, quer voc atue no mbito privado ou no setor pblico, os projetos s se tornaro efetivos a partir de muita expertise em negociao. Portanto, no h dvidas de que o estudo que ora se inicia, embora antigo, no perdeu a atualidade e tampouco a relevncia.
reas Fontes de Conhecimento para a Negociao

Sendo o ser humano o ator central da negociao e a Administrao um campo que absorve conhecimentos de outras reas, importa identificar, ento, a provenincia dos conhecimentos
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bsicos que subsidiam as tcnicas de negociao; so muitas, mas vamos citar apenas as mais expressivas. Voc j deve ter aprendido que uma das principais fontes de onde se nutre a Administrao a Psicologia, campo do conhecimento que estuda o comportamento humano, as variveis que o influenciam e como elas se relacionam entre si. E no pense que precisa ser psiclogo para entender (e prever!) um pouco sobre a natureza, o temperamento e o comportamento de cada indivduo. Se a negociao processo racional e lgico, no deixa de ser tambm, um processo emocional. Da, conhecer as emoes e saber us-las no momento adequado pode ser o fator crtico para a conquista dos objetivos, pois em uma negociao, tal qual em inmeras outras circunstncias pessoais e profissionais, no raro as emoes dominam a racionalidade. Uma segunda rea muito importante, tambm estudada por voc, a Sociologia, cujo objeto de estudo o comportamento do homem nos mais distintos ambientes da sociedade, seja em pequenos grupos (famlia, amigos, clubes, organizaes, entre outras) ou em grandes aglomerados, a exemplo das cidades. Nem sempre uma negociao se d, como se diz, a portas fechadas, em ambiente confidencial. Por isso, considerar o efeito do grupo sobre o processo pode ser de grande importncia, pois sabido que nessas circunstncias os indivduos tm o comportamento modificado. A anlise dos agentes e dos grupos envolvidos em uma negociao, na perspectiva sociolgica, tem singular importncia, impondo-se como antecedente necessrio, sobretudo, quando as negociaes envolverem povos de etnias e culturas muito distintas, a exemplo da etnia indgena e das diferenas culturais que distinguem os latinos dos eslavos, os afros dos europeus e, assim, sucessivamente. Nesses casos, alm do tema objeto da negociao, so consideradas as respectivas histrias e o modo como se estabelecem os relacionamentos em cada povo. Muitos dos problemas ainda hoje existentes na relao entre os povos resultam de acordos de gabinete que no levaram em considerao as especificidades dos povos envolvidos; o caso, entre outros, do legado colonialista na frica e da histria recente do
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Leste Europeu. No Brasil, um exemplo foram as chamadas Guerras Guaranticas (1753-1756), no territrio hoje ocupado pelo Rio Grande do Sul, motivadas pela aliana e unio das coroas ibricas (1580-1640). A Filosofia e, no seu mbito, o estudo da tica encerram as disciplinas bsicas que orientam as atitudes e os comportamentos na arena de negociao isso porque, por vezes, as negociaes so verdadeiros embates, lisos e cordiais, mas um efetivo confronto. A maioria dos textos sobre negociao, de uma maneira ou de outra, far referncias a esses trs campos do conhecimento, todos j estudados neste curso; portanto, uma boa dica reler os contedos apresentados. Por fim, conforme j mencionado, so inmeras as reas que podem subsidiar uma negociao para que ela seja bem sucedida. Uma negociao, assim como muitos outros processos organizacionais, deve ser considerada sob uma perspectiva histrica. Da a Histria se revelar como uma das principais fontes de conhecimento, no s para antecipar situao crtica a ser evitada, ou no, conforme os objetivos e estratgias, bem como para antecipar os possveis desdobramentos em uma negociao. Conhecer o processo de formao dos povos, a origem das etnias, os conflitos ocorridos, as alianas (feitas e desfeitas traies), as dificuldades e as superaes (de ordem natural, ou no), as suas especificidades, entre tantos outros aspectos, tem se revelado um fator crtico para o sucesso em uma negociao. O caso a seguir, citado por Martinelli e Ghisi (2006, p. 252), ilustrativo para evidenciarmos o problema que acarreta a falta de conhecimento de culturas historicamente constitudas:
Um executivo da construo civil canadense estava feliz por estar em Paris com sua filha, que estudava francs na Sorbonne. Mais feliz ainda estava por ter acabado de negociar um contrato multimilionrio com um potentado rabe. O jantar de comemorao estava em andamento. O canadense, como anfitrio, levou a filha. O rabe entendeu tratar-se de um atraente presente. O acordo de negcios terminou, do lado canadense, com os grossei-
Agora que j
apresentamos a relao entre a negociao e as trs reas do conhecimento (a
Psicologia, a Sociologia e
a Filosofia, sugerimos que questes de outra rea do conhecimento: at que ponto as pesquisas em Antropologia podem fornecer elementos ao
voc pesquise as seguintes
estudo do comportamento de diferentes povos na arte de negociar? E a formao religiosa, ser que tambm no teria influncias?
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ros avanos sexuais feitos pelo rabe em relao sua filha... Do lado rabe, o negcio acabou com o soco, nada convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo.
Pessoas e organismos dedicados ao apaziguamento dos povos frequentemente usam como recurso a aluso nossa origem comum o chamado ao argumento religioso. Mas preste ateno: falamos de histria de povos, de etnias, etc., mas as organizaes tambm possuem histrico de relacionamentos (ou no?) com clientes, com fornecedores, com governos, entre outros atores que coabitam no seu entorno. Logo ...
Voc sabia que a Matemtica trouxe grandes contribuies Negociao?
Bem, muito importante que voc tenha claro que uma negociao no um processo meramente tcnico, mas antes, um processo histrico-cultural. Por essa razo imprescindvel uma viso ampliada e contextualizada, para alm dos interesses imediatos, a qual objetiva e se importa com o futuro. Mas tal processo, em certa medida, tambm est vinculado ao passado, da a importncia do conhecimento da Histria, da Economia, da Sociologia, da Matemtica, da Antropologia e da Filosofia, como citamos anteriormente.
Voc pode consultar
sobre a Teoria dos Jogos
e descobrir a importncia da Matemtica Aplicada. Disponvel em: <http://
www.tiespecialistas.com. br/2010/09/teoria-dosjogos-no-planejamento-
estrategico/>. Acesso em: 9 abr. 2012.
Como no h negociao que ocorra em ambiente isolado, sempre h necessidade de considerar o entorno, o cenrio, as variveis e suas histrias o passado, sobretudo o do atores (pessoas e organizaes) diretamente envolvidos no processo. Impossvel, pois, ignorar as condies de contorno; fcil perceber como o momento pode influenciar no curso de uma negociao: tempos de crise ou de crescimento configuram ambientes de negociao completamente distintos, assim como com a proximidade do final de ano vo se tornando adversas as condies para as negociaes trabalhistas, um fato fortuito, a exemplo de
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uma calamidade natural (enchente) ou mesmo um acidente de grandes propores, a exemplo de um desabamento, pode modificar inteiramente, de um momento para outro, o ambiente propcio a determinadas negociaes. Por fim, deve-se atentar, tambm, para o fato de que o resultado de uma negociao se estende para alm do horizonte espao-tempo, bem como se desdobra e influencia outras. Exemplo evidente ocorre na rea trabalhista: os ganhos obtidos por uma categoria estimulam as demais a reivindic-los tambm.
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Resumindo
A negociao, a mediao e a arbitragem so estudadas no campo da Administrao como tcnicas gerenciais (tambm denominadas de ferramentas), tendo como uma de suas finalidades atingir determinados objetivos, genericamente denominados soluo de conflitos ou litgios. Os processos de negociao, de mediao e de arbitragem ocorrem em etapas sucessivas e encadeadas, possuem dimenso mais ampla, e so partes integrantes de um sistema maior: o ambiente social, poltico e econmico, em diferentes nveis (local, nacional, global). Desde h muito, no h atividade humana, empreendida tanto no nvel pessoal quanto no organizacional (de qualquer natureza), que prescinda desses processos, cujo domnio requer conhecimentos oriundos das diversas reas: Psicologia, Sociologia, Histria, entre outras. Em suma: no perca a perspectiva de que a negociao se d em um ambiente, tecnicamente denominado de sistema aberto, que tanto recebe inputs (de toda ordem) quanto influencia o seu entorno com os outputs que emite, bem como capaz de continuamente, porque dinmico, de reprocessar as suas atividades em razo dos feedbacks.
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Atividades de aprendizagem
Preparamos para voc algumas atividades com o objetivo de faz-lo recordar o contedo estudado nesta Unidade. Em caso de dvida, no hesite em fazer contato com seu tutor.
1. Como foi dito, a negociao est to presente em nossas vidas que na maioria das vezes nem sequer nos damos conta de sua relevncia. Portanto, chegado o momento de voc repensar episdios, pessoais e profissionais, ocorridos na sua vida, na perspectiva da negociao (posteriormente voc dever fazer o mesmo acrescentando novas dimenses: a mediao e a arbitragem). Descreva os passos dessa negociao, explicitando: quando? Com quem? Por que precisou negociar? Como negociou? O resultado lhe foi favorvel? No? Por qu? Poderia ter sido diferente? 2. evidente que algumas reas do conhecimento (Histria, Psicologia, Sociologia etc.), j estudadas por voc, contribuem para o entendimento e a prxis da negociao. Todavia, o dinamismo contemporneo faz com que a cada dia surjam novas reas, a exemplo das Tecnologias da Informao e da Comunicao (TIC). Diante disso, faa uma pesquisa sobre as TIC e responda: at que ponto, e como, essas tecnologias contribuem positivamente (ou no) para que uma negociao chegue a bom termo? Depois disso, troque ideias e debata com os colegas.
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UNIDADE 2
Negociao: o processo

ffReconhecer
que a negociao , antes de tudo, um processo de comunicao que pode ser desdobrado em elementos, partes e momentos, todos passveis de gerenciamento, isto , podem ser planejados, organizados, coordenados, dirigidos e controlados de modo orgnico; e caracterizar as estratgias, os estilos e as tcnicas mais utilizadas pelos negociadores; e, claro a importncia de o agente pblico desenvolver competncias e dominar algumas habilidades para negociar pois, no raro, junto aos pblicos interno ou externo, ele deve conciliar e mediar interesses de conflitos.
ffIdentificar ffTer
Unidade 2 Negociao: o processo
Negociao: o processo
Na primeira Unidade, a negociao foi apresentada como atividade milenar, intrnseca ao ser humano, portanto, que se confunde com a sua prpria natureza. Mas a negociao tambm pode ser vista como mais uma tcnica passvel de aprendizagem e disposio, posto que til, para a soluo de inmeros problemas inerentes tanto s atividades pessoais quanto profissionais da vida contempornea. Nesta Unidade, primeiro voc acompanhar o passo a passo terico de uma negociao, inclusive de algumas estratgias de comportamento que tendem a aumentar as suas chances de xito; segundo, ter mais clara a relevncia dessa atividade no mbito do setor pblico. Antes, todavia, faz-se necessrio uma breve introduo com o intuito de identificar a negociao como um processo de comunicao que possui natureza sistmica. Assim, ao concluir esta Unidade voc dever retomar a reflexo iniciada ao final da Unidade 1 para enriquecla, agora, luz de sua compreenso, com os elementos do processo de comunicao e a sua perspectiva sistmica.
Negociao e Comunicao
Como tema j antigo, a negociao Carl Gustave Jung (1875-1961) Saiba mais abordada em ampla gama de textos: uns a Foi um dos maiores estudiosos da vida interior do enfocam e a valorizam embasados nas fontes homem e tomou a si mesmo como matria-prima de contribuies cientficas, recorrendo aos de suas descobertas suas experincias e suas avanos observados nas reas de conheciemoes esto descritas no livro Memrias, Sonhos e Reflexes. Fonte: UOL Educao (2012). mento j citadas; outros priorizam os aspectos prticos, as experincias; e, por fim, alguns mesclam as duas perspectivas. Por exemplo, Hirata (2007), Martinelli e Guisi (2006), entre outros tratam dos estilos de negociao alicerados nas tipologias de comportamento estabelecidas por Carl Gustave Jung. Adiante, essas tipologias sero analisadas com mais detalhes.
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Uma negociao , antes de tudo, um processo de comunicao no qual e sobre o qual h e atuam, no mnimo, trs elementos: o emissor (tambm denominado de codificador), a mensagem (que flui por um canal) e o receptor (por vezes referido como decodificador). Vejamos, a seguir, o papel de cada elemento.
O Emissor (codificador)
Ora, sabemos quanto a natureza humana complexa, carregada de princpios, de valores, de verdades, de solues definitivas para cada tipo de problema, enfim, uma mirade de aspectos acumulados ao longo de cada experincia de vida. Alm disso, cada indivduo, aos poucos, foi elaborando um cdigo prprio para se comunicar com os demais. Claro que, em um mesmo grupo provvel que todos se expressem atravs do mesmo idioma, mas voc h de concordar que uns gesticulam mais do que outros, uns utilizam e preferem determinadas palavras ao invs de outras grias, expresses tcnicas , alguns so mais prolixos e eruditos, etc. Logo, fcil entender que para cada fenmeno, objeto de anlise da comunicao, dificilmente dois ou mais emissores faro uso dos mesmos sinais, pois aquelas diferenas iniciais (princpios, experincias, etc.) sero determinantes para a consagrao de outras diferenas, essas, podemos dizer, de ordem mais operacional que afetam o nosso dia a dia.
Voc se lembra daquela velha brincadeira do telefone sem fio? Consistia em algum contar algo para outrem e pedir para que este transmitisse a mensagem para outro colega, o qual deveria fazer o mesmo. Ao final, o ltimo a repassar a histria o fazia de modo completamente diferente, ou seja, a histria se apresentava distorcida.
Pois mais ou menos isso que se d no dia a dia: cada um apreende um significado e, a seu modo, codifica e (re)transmite a mensagem correspondente para um terceiro.
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No cotidiano isso no se revela um problema, mas frente a interesses diversos, quando no contraditrios e mutuamente exclusivos, e escassez de recursos (situao habitual no ambiente corporativo), essas diferenas podem conduzir a muitos impasses e conflitos. E veja bem: conflito de interesses no significa e tampouco leva, necessariamente, ao confronto. Note que, se h conflitos de interesse entre quem compra e quem vende, seja produtos ou servios ou, por exemplo, negocia um reajuste salarial ou novas condies de trabalho h, tambm, interesses complementares (ou no?). Portanto, desde j possvel antecipar e avaliar a quantidade, bem como a gravidade dos problemas que podem surgir apenas se considerarmos um dos polos da comunicao o emissor.
O Canal por onde Flui a Mensagem

Bem, como voc acabou de ver no exemplo do telefone, entre o emissor e o receptor h um canal (tambm chamado meio) por onde flui a mensagem. Inmeros so os canais que viabilizam a comunicao. O ambiente atmosfrico, por exemplo, o meio por onde pode fluir a mensagem que A transmite a B via oral ou visual. atravs desse meio que tambm se propagam as ondas hertzianas rdio, televiso, telefonia sem fio, entre outras , embora nesses casos haja a intervenincia de um dispositivo fsico as emissoras de rdio, de televiso e de telefonia. O meio (canal) tambm pode comprometer a qualidade da transmisso desejada. Para ficar em um exemplo bem simples, basta lembrar o efeito do grau de umidade do ar ou mesmo do vento na comunicao oral. E o efeito das tempestades nas comunicaes radiofnicas? O que importa ora destacar que o meio (canal) tambm pode comprometer a qualidade da mensagem o que se denomina de rudo (qualquer alterao na mensagem original). Assim, por mais cuidadoso que seja o emissor na seleo da forma de compor a sua mensagem (palavras, gestos, imagens etc.) haver o risco de o meio distorc-la, comprometendo a sua integridade, antes de ela chegar ao receptor.
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Talvez voc esteja considerando esse assunto muito terico, distante da realidade, mas no bem assim. Quer ver?
Lembra-se da velha fbula que, em uma das suas verses, conta a histria da raposa que convidou a gara para uma refeio em sua casa e esta, em reconhecimento, posteriormente retribuiu o convite? Diz-se, da primeira, que serviu em pratos rasos, criando, com isso, embaraos para a gara que, por sua vez, serviu em copos estreitos e longos, impossibilitando aquela de saciar a sua fome. Ora, o que nos diz a fbula seno que o ambiente pode facilitar ou dificultar qualquer negociao pretendida? J pensou negociar em um ambiente frio, excessivamente iluminado ou barulhento? Se o seu interlocutor (neste caso, um efetivo oponente) estiver acostumado e preparado, decerto que ele estar em condies mais vantajosas do que voc que, provavelmente, ter dificuldade de manifestar, com clareza, as suas opinies e propsitos.
O Receptor ou Decodificador
Em terceiro lugar, do outro lado do emissor h o receptor, que deve decodificar compreender com fidelidade a mensagem recebida. Todavia, a sua condio humana o coloca frente s mesmas dificuldades enfrentadas pelo emissor, isto , os seus princpios, valores, nvel de conhecimento sobre o assunto em tela, entre outros aspectos, sero decisivos para a interpretao e para o entendimento da mensagem, sem esquecer que ela poder, tambm, estar comprometida com rudos provenientes do canal. Cumpre ressaltar que tanto o emissor, quanto o receptor (em suma, todos ns) atribumos entendimento aos fatos por meio de filtros (naturais os sentidos; cognitivos conhecimento, razo; ticos e morais crenas e valores) que, conscientes ou no, aplicamos aos dados e s informaes que nos chegam independentemente de estarmos ou no em um processo de negociao. Martinelli e Ghisi (2006) utilizam a expresso weltanschauung* para traduzir essa viso ou percepo de mundo que identifica e singulariza cada um de ns.
*Weltanschauung viso de mundo; trata-se de um sistema de valores que o modo particular, prprio de cada um, e de cada cultura, de ver e pensar a realidade. Fonte: Elaborado pelo autor deste livro.
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Morgan (1996, p. 122), citando Charles Handy (1978), traz um exemplo muito rico para ilustrar a weltanschauung que cada um constri ao longo da vida e da qual se torna quase prisioneiro:
Quando a tia vem para o jantar Minha tia por afinidade uma pessoa admirvel, mas pertence a outra poca. Seu pai jamais trabalhou, nem seu av e, bem entendido, ela nunca se viu obrigada a ganhar um s centavo na sua vida. O capital que tinham trabalhava para eles que apenas o administravam. Trabalhar era para trabalhadores. Hoje, segundo ela, todos os governos so contra o capital, todos os trabalhadores so inerentemente vidos e preguiosos e a maior parte dos administradores incompetente. No admira, portanto, que o mundo seja uma confuso e que ela esteja se tornando cada dia um pouco mais pobre. Tony um dos meus colegas de trabalho. Seu pai era carteiro. Comeou a vida como desenhista numa grande empresa de engenharia. Cresceu com a noo de que a herana era algo socialmente errado. Nunca conheceu algum que no tivesse trabalhado para ganhar a vida. Os dois se encontraram por acaso na minha casa durante uma refeio. Tudo comeou gentil e polidamente. Da ela investiga a respeito daquilo que ele fazia na vida. Ele confessou que recentemente se tinha tornado um membro do sindicato na firma onde trabalhava. Titia jamais havia deparado com um membro do sindicato. - Pelo amor de Deus, como voc pode fazer isso? disse ela. - Parece-me muito razovel defender meus direitos, retruca Tony. - Que direitos? Que tolice essa? Se as pessoas se sentem bem gastando mais tempo com o seu trabalho e menos tempo correndo atrs dos seus interesses, este pas no seria a confuso que . - A senhora no usa o seu tempo procurando defender os seus direitos? disse Tony.
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- lgico, disse ela, mas eu tenho direitos. Forneo o dinheiro que torna possvel s pessoas como voc viverem. - Eu forneo o trabalho que mantm vivo o seu dinheiro, embora eu me pergunte por que deveria proteger o capital daquelas pessoas ricas que jamais vi na vida, o que mais me intriga. - Voc fala como um comunista, mocinho, embora esteja bem vestido. Voc sabe o que est dizendo? - No necessrio ser um comunista para duvidar da legitimidade de uma herana. Minha tia voltou-se par mim. - Veja por que me preocupo com este pas, disse-me. Eles se entreolharam como sendo de espcies antagnicas. Tendo em vista o antagonismo das suas crenas viscerais, o dilogo era impossvel, s podendo haver troca de chaves ou de insultos. E isso acontece da mesma forma nas mesas de negociao, como o que ocorreu mesa de refeies.
O caso ilustrado no uma exceo, como se depreende dos esclarecimentos iniciais de Faljone (1998) em obra especfica sobre negociaes sindicais. A habilidade de perceber a weltanschauung a ponto de poder se colocar no lugar do outro, de avaliar, de viver, de sentir enfim o que outro sente denominada de empatia, caracterstica essencial aos relacionamentos e no menos importante em uma negociao. O caso a seguir, extrado de Martinelli e Guisi (2006, p. 252), um bom exemplo:
Em Leningrado (hoje So Petersburgo), um argentino, disposto a vender produtos agrcolas, foi levado a uma protocolar visita a monumentos da Segunda Guerra Mundial antes de iniciar as negociaes. Ele viu, ouviu e manifestou interesse bem-educado. Depois que os russos esfriaram as negociaes, por acaso descobriu que os
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estrangeiros devem manifestar inequvocos e profundos protestos de horror e solidariedade diante dos terrveis sofrimentos infligidos aos russos durante a Segunda Guerra Mundial.
Fechando o ciclo da comunicao, temos ainda um quarto elemento: o feedback*. Sabendo, a priori, das dificuldades naturais da comunicao, necessrio que os envolvidos, periodicamente, confirmem o significado e a compreenso tanto da mensagem recebida quanto da emitida. O objetivo dessa introduo ao processo de comunicao, tambm visto como um processo de negociao, foi o de esclarecer que, pela sua prpria natureza, isto , por ser fenmeno que envolve pelo menos duas pessoas (que defendem interesses prprios ou de terceiros) situadas em polos opostos (o emissor e o receptor), necessariamente elas trocam mensagens mediadas por um canal sujeito a toda sorte de interferncias. de se esperar, nessas circunstncias, que a negociao seja um processo de razovel complexidade, cujo xito demanda gerenciamento, tema da prxima seo.
*Feedback representa o momento em que o emissor original capta e decodifica a mensagem (resposta) emitida pelo receptor e, a ela reagindo, atua de novo como emissor ao reiniciar, desse modo, o processo. Fonte: Elaborado deste livro. pelo autor
Faa uma autoavaliao: reflita acerca de uma experincia de comunicao-negociao (na famlia, com os amigos ou no trabalho) cujo resultado no lhe tenha sido favorvel. poca voc tinha clareza da importncia de, previamente, ter conhecimento sobre as caractersticas do emissor, do canal e do receptor? Se tivesse procedido de outra maneira, voc acredita, agora, que o resultado teria sido a seu favor?
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Negociao: um processo a ser gerenciado

Conforme visto em outras disciplinas, dizemos que um processo est gerenciado quando:
ff sobre ele exercemos uma ao planejada, isto , que os

fatos no se sucedem ao acaso e, tampouco, obrigam ao gestor a agir, sistematicamente, de forma reativa;
ff os recursos (de toda ordem) so alocados e combinados,

com vistas maximizao de acordo com os objetivos e prioridades distribudas no curto, mdio e longo prazo, portanto em uma perspectiva estratgica;
ff as diversas atividades que integram o processo esto sob

a coordenao e a responsabilidade daqueles que detm a expertise necessria para que cada uma das partes contribua com o melhor de si e, consequentemente, para a organizao; e por fim, mas no exclusivamente;
ff h um subsistema de acompanhamento e de avaliao que

permite ao responsvel, tempestivamente, agir no sentido de corrigir os eventuais desvios que estejam afastando o
Para saber mais sobre ferramentas de gesto, leia, entre outros, artigos sobre Gesto da Qualidade, nos quais voc encontrar as chamadas Sete Ferramentas (de Controle) da Qualidade Total. Se avanar na pesquisa, encontrar de Planejamento da ainda as Ferramentas
sistema dos seus objetivos.
Qualidade: QFD, FMEA.
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Com base no exposto, a expresso Gesto da Negociao significa que tudo o que envolve uma negociao (objetivos, metas, pessoas, recursos, etapas, critrios, procedimentos, etc.) deve, necessariamente, ser submetido aos subprocessos (alguns autores denominam funes; outros, por elementos de gesto) que, integrados e alinhados, constituem o processo de gesto como um todo. Como envolvem planejamento, organizao, direo e controle, so apresentados, sinteticamente, atravs da sigla PODC, procurando-se, com isso, assegurar que os objetivos sejam atingidos. Para cada uma dessas funes foram desenvolvidas ferramentas de gesto que, combinadas entre si e alinhadas com o propsito de atingir os objetivos, compem o que se denomina de sistema de gesto com vistas a atingir nveis mais altos de eficincia, eficcia ou efetividade nos
assuntos pertinentes ao negcio em questo, como , por exemplo, o Fluxo de Caixa uma ferramenta de planejamento e controle. Observe que tudo o que voc j aprendeu sobre o PODC (etapas, desdobramentos etc.) ser, agora, aplicado ao processo de negociao, promovendo-se, claro, os devidos ajustes, considerando-se as especificidades da matria.
O Detalhamento das Etapas do PODC da Negociao

Em primeiro lugar, lembre-se do que j foi dito at aqui:
ff se, de um lado, a negociao possui uma componente

tcnica, de outro, h uma emocional;
ff se o processo de comunicao, que media toda a

negociao, est sujeito a falhas pelos mais diversos motivos (a weltanschauung - de ambos: emissor e receptor -, dos rudos do canal e, por consequncia, do feedback), cabe aos envolvidos na negociao evit-las mediante um processo de gesto, isto , antecipar (planejamento!) todas as possibilidades de falhas e criar mecanismos de interveno tempestiva para a devida correo de rumo (controle!).
Vejamos abaixo as etapas do PODC aplicadas negociao.
O Planejamento
Tudo comea, pois, com o planejamento. nessa etapa que se olha para o futuro (antes de os eventos acontecerem): so elaborados os cenrios, definidos os objetivos, analisadas as alternativas estratgicas que se apresentam, tomadas as decises de maior amplitude e repercusso sobre o negcio, definidos os planos de ao, as responsabilidades, entre outras atribuies. Didaticamente o planejamento pode ser subdivido em duas etapas: a da concepo e a da implementao j em tempo de negociao.
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O primeiro ponto a esclarecer: o que que est em negociao ou, mais simplesmente: o que que est em jogo? To importante quanto, bem como prioritrias reflexo, tem-se, entre outras, as seguintes questes: h alternativas dentre as quais se possa decidir por uma? Quais os nus e os bnus associados a cada uma das alternativas? possvel quantificar as vantagens, bem como as desvantagens? Afinal, qual o objetivo e quais as metas (alvos) da negociao que devem ser o objeto do planejamento, isto , a que se tem em vista? Comprar? Vender? Fechar um acordo trabalhista? Selar um contrato de cooperao comercial, de transferncia tecnolgica, de representao, ou outro a exemplo de comprometer-se com os Termos de um Ajuste de Conduta (TAC)? possvel escalonar os objetivos em termos de graus de prioridade, urgncia, relevncia, custo, risco ou qualquer outro parmetro relativo? E quanto ao prazo: h objetivos de curto prazo enquanto outros podem ser deixados para uma futura pauta?
Tal como em muitas outras atividades e reas de uma organizao, o planejamento, embora voltado para contemplar as necessidades internas, deve considerar as aes, bem como as reaes, dos outros atores, a exemplo dos clientes, dos concorrentes, das entidades governamentais e no governamentais, entre outras (certamente voc j ouviu falar e conhece o conceito de stakeholders). No caso de uma questo a ser negociada, imprescindvel que j na etapa de planejamento, ao mesmo tempo em que a organizao considera os seus objetivos e os recursos (trunfos?) para atingi-los, seja considerada tambm a perspectiva de quem est do outro lado. No se concebe entrar em uma negociao sem conhecer, ainda que por inferncia, os interesses e os recursos do outro lado ser grande o risco. Jamais suponha que o outro lado no est, tambm, fazendo o melhor e, nesse jogo, o blefe e a barganha so armas, at certo ponto, aceitveis.
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Em geral, h um objetivo principal e outros de menor importncia: por exemplo, o valor da entrada em uma aquisio (investimento?) pode ser mais importante do que o valor total, do que o prazo ou o do montante dos juros. Em uma negociao trabalhista o reajuste salarial pode no ser to relevante quanto os benefcios (auxlio sade, alimentao, etc.), assim como a instituio de um banco de horas ou mesmo os investimentos no ambiente de trabalho com finalidade de melhoria das condies de sade e lazer dos trabalhadores (proteo acstica, refrigerao, restaurante, rea de repouso e atividades recreativas, etc.). Em outras palavras, planejar e ter em conta que o outro tambm est planejando (tem seus objetivos, prioridades, alternativas, etc.) fundamental. Ter previamente claro o posicionamento de ambas as partes, isto , identificar que variveis esto em jogo, oportuniza a criao de um espao de negociao, bem como o estabelecimento de limites: at onde possvel flexibilizar as condies postas mesa por ambos os lados? Da mesma forma, no que e como possvel ceder? E, se existentes, quais os termos do que inegocivel? Burbridge et al. (2007, p. 52) denominam esse espao de negociao de Zone of Possible Agreements (ZOPA) que, graficamente, pode ser representada como visto na Figura 1, a seguir:
Preo (ou Valor) de Reserva
X Quer
ZOPA
Y Quer
Preo (ou Valor) de Reserva
Figura 1: Zona de Possveis Acordos Fonte: Burbridge et al. (2007, p. 52)
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Note que a ZOPA claramente delimitada: o ponto de limite mnimo at onde X (Y) pode ceder corresponde ao ponto de limite mximo dos ganhos de Y (X). importante o entendimento de que fora dos limites da ZOPA no haver negociao, pois os custos incorridos por uma das partes faro com que ela opte por uma via alternativa: outro fornecedor, nova tecnologia etc. e, dependendo do caso, pela via judicial. Da a relevncia de ter claro, a priori, os objetivos, os interesses, as alternativas, avaliar as perdas e ganhos de todas as partes envolvidas. O preo-limite corresponde, pois, a melhor alternativa sem acordo (MASA), tambm denominada de Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA) por Burbridge et al. (2007). Quanto aos objetivos necessrio clareza acerca de um dos princpios fundamentais da boa negociao: o resultado s ser positivo e favorvel se o for para ambos os lados as alternativas internas ZOPA. O objetivo maior de uma negociao no deve ser o de destruir o outro lado, onde podem estar ora um fornecedor, ora um cliente ou um empregado, individualmente ou representados pelos seus coletivos, a exemplo de sindicatos e associaes e, at mesmo, em determinadas circunstncias, comisses de parlamentares ou de outros agentes pblicos. A vida em sociedade nos leva a ter compromissos sociais, a ter que tambm ser responsvel e zelar pela paz e ordem social, enfim, a preservar a continuao da prpria vida em comunidade. Assim, o resultado ideal ao trmino de uma negociao ser aquele denominado de ganha-ganha, isto , os ganhos devem ser mtuos. Isto implica, sem dvida, que as partes no podem almejar irredutivelmente o atendimento de 100% dos seus pleitos, ao contrrio, que deve haver concesso de ambos os lados, pois o timo para um poder corresponder a destruio do outro lado; assim, ao invs do ideal na perspectiva de uma das partes, deve-se buscar o ponto de equilbrio na ZOPA. Vencer uma negociao no deve corresponder ao aniquilamento do outro lado, pois a sua existncia essencial sobrevivncia de todo o sistema e, por extenso, de todos ns. Se um dos lados tem os seus interesses plenamente contemplados, enquanto o
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outro sai como perdedor, haver sequelas que, cedo ou tarde, sero reavivadas, mas j em ambiente de revanchismo, comprometendo as futuras negociaes. Se o processo for conduzido no sentido a sair da ZOPA, a negociao, em si, ser considerada fracassada ainda que uma da partes a comemore como bem sucedida.
Temos como exemplo histrico, sempre lembrado para ser evitado, os termos da rendio alem ao trmino da I Guerra Mundial que, de to draconianos, teriam dado incio, desde ento, a emergncia de eventos que viriam a culminar na II Guerra Mundial.
To importante quanto o autoconhecimento o conhecimento acerca do adversrio. Quem estar do outro lado? Conhecer e estudar a sua trajetria profissional, o seu histrico em negociaes, o seu estilo (provocativo ou conciliador?), os argumentos e a linha de raciocnio que habitualmente utiliza (lgico, sistemtico, vai direto ao ponto ou faz rodeios?). Em suma, procurar conhecer tanto os seus pontos fortes quanto os fracos para, a partir da, traar uma estratgia, que regra bsica, e, pode-se dizer, o dever de casa obrigatrio do bom negociador. Visto a necessidade de identificar o que est em jogo, os objetivos, o espao de negociao, o posicionamento e os interesses do outro lado, h que se considerar e analisar o ambiente, o cenrio da negociao: ser a portas fechadas ou ter a presena de outros agentes (pblico, imprensa, advogados, governo). Em caso afirmativo, esses agentes sero passivos (simples expectadores) ou, de alguma maneira, podero influenciar como mediadores (formais ou no) ou ainda como simples fora passiva de presso? Certamente, se voc ainda no acompanhou pessoalmente as votaes nas Casas Legislativas, j deve ter visto atravs da mdia a ao de grupos de presso nas chamadas galerias espao para o pblico , alguns bastante ruidosos. O objetivo, mesmo sem participar das votaes, influenci-las atravs do constrangimento ou do apoio explcito, afetando, assim, o resultado final.
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O jogo ser em casa, em campo neutro ou no do adversrio? Em que medida e como essas variveis podero influenciar no resultado? Algumas dessas variveis podero ser controladas? Se o ambiente for adverso (lembre-se da fbula no incio desta Unidade), como superar as dificuldades?
Tudo isto deve ser planejado, isto , pensado ex ante facto, analisadas as alternativas, definido um Plano B, etc. Finalmente, todo planejamento, quando possvel, deve ser submetido simulao, como o caso da negociao, evento tpico que comporta a realizao de um efetivo laboratrio (pode chamar de ensaio) em que alternativas do tipo what if (o qu, se?) devem ser experimentadas exausto. Se a outra parte reagir de alguma forma, o qu fazer? Que situaes extremas podem ocorrer? E, nesses casos, como proceder? A cada alternativa deve corresponder uma probabilidade de ocorrncia (a ser estabelecida pelo grupo envolvido no processo), bem como da avaliao de impacto e de consequncias (em diferentes nveis de gravidade) causadas por essa ocorrncia. Blefes e provocaes so ocorrncias esperadas, no devendo, pois, surpreender. O importante chegar mesa de negociao com o maior nmero de alternativas previamente analisadas e ponderadas, evitando, assim, reaes e decises que no tenham sido previamente ponderadas. Sem dvida que, aquele que assim proceder ter as suas chances de sucesso ampliadas, porm, ainda no 100% asseguradas, como de sorte nos reserva todo o fenmeno humano-organizacional. Embora em algum momento a etapa de concepo do planejamento deva ser encerrada, nunca demais lembrar que muitos processos em gesto mantm relao com a imagem de um iceberg, isto , no a parte visvel que deve preocupar, mas o que est oculto aos olhos. Portanto, procure diligentemente pelo invisvel, por exemplo, interesses no declarados. Procurar a (in)coerncia nas declaraes pode levar a perceber o lado oculto do iceberg.
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A Organizao, a Coordenao (Direo) e Controle

A funo Organizao trata dos recursos de toda ordem (humanos, materiais, financeiros etc.) que sero destinados ao empreendimento planejado, bem como da melhor maneira de distribu-los e de coorden-los para atingir os objetivos. Toda negociao tem um custo, no mnimo, o do tempo consumido no seu curso que, deve ainda ser acrescido do tempo j despendido no planejamento. H uma velha mxima sempre lembrada em Administrao: time is money (tempo dinheiro). Lembre-se de que, alm do custo da remunerao dos envolvidos na negociao, o tempo consumido poderia ter sido utilizado em outra atividade agregadora de valor ao negcio da organizao o chamado custo de oportunidade. Uma negociao no escapa, portanto, a exemplo de vrios fenmenos organizacionais, a uma anlise prvia em que sejam ponderados os recursos com ela comprometidos vis--vis os usos alternativos para esses mesmos recursos, tratando-se, pois, tambm, de uma anlise de custo versus benefcios. importante, por exemplo, pensar a estrutura e a hierarquia dos envolvidos no processo de negociao. Indiscutivelmente, um dos principais, seno o principal recurso de uma negociao, o seu responsvel: quem est frente do processo a coordenao e sua equipe de apoio. Temperamento, habilidades (consagradas em um histrico de atitudes e comportamentos), competncias tcnicas j provadas, entre outros, so atributos que merecem ser ponderados com relao equipe. bvio que, embora por vezes semelhantes, as negociaes so distintas, seja quanto matria objeto de disputa, seja quanto importncia (risco versus ganho) relativa, ou ainda, a qualquer outro aspecto. Da resulta que as equipes que estaro frente do processo tambm devem ser distintas em habilidades e competncias. A equipe bem sucedida em uma negociao na rea trabalhista, por exemplo, pode no ser a mais adequada para solucionar um litgio comercial. Uma equipe que embora competente tenha sado desgastada em uma negociao, at por uma circunstncia fortuita, pode no ser a mais indicada para a negociao subsequente.
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Um ponto que no pode ser desprezado o nvel de autoridade e responsabilidade de quem est frente da equipe. Quem comanda deve ter a autoridade tanto para decidir quanto para assegurar que o acordo ser cumprido, de modo que o nvel de importncia (pelos impactos do resultado) da negociao deve manter um paralelismo com o nvel hierrquico de quem est frente do processo. Nada mais desgastante e comprometedor para as futuras negociaes do que algum acordar algo e, posteriormente, a hierarquia superior no honrar o compromisso assumido. Por isso, deve haver o necessrio alinhamento entre a equipe presente negociao e a que permanece nas organizaes envolvidas. No esquea: cumprir o pactuado a regra de ouro de uma negociao! O nivelamento hierrquico no se restringe s equipes da organizao, mas tambm entre as partes (no esquea que subjacente hierarquia h uma estrutura de poder), isto , representantes de nvel gerencial devem negociar com os de mesmo nvel, assim como diretores negociam com diretores e, se a matria de cunho tcnico, provvel que seja necessria a consulta a profissionais especializados, alguns, talvez, na condio de peritos. importante destacar que, dependendo do objeto em negociao, h aquelas que iniciam e encerram em apenas um encontro, mas tambm as que exigem vrios encontros quando, ento, as condies vo sendo apresentadas, discutidas e acordos parciais selados, posto que necessrios concretizao de um objetivo maior. Enquanto as primeiras exigem a avaliao, o controle e a tomada de deciso em tempo real, as outras permitem uma anlise mais ponderada e a colaborao de equipes no diretamente envolvidas na negociao e que, por esse motivo, mais atentas aos detalhes. Negociaes duradouras tendem a ser afetadas por eventos circunstanciais e de difcil previso. Assim, por exemplo, a notcia da falncia de uma empresa do mesmo ramo dos que esto mesa pode dar novos rumos negociao, assim como o surgimento de uma grave denncia envolvendo uma das partes. No setor pblico, por exemplo, a greve em uma categoria pode precipitar movimentos anlogos em outras que esto recm iniciando a negociao e podem dar origem ao efeito bola de neve, tambm conhecido como efeito domin.
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Como avaliar e controlar o andamento de uma negociao?
Em primeiro lugar, conforme voc viu anteriormente, todo processo de comunicao est sujeito a alguma falha. Por essa razo imperativo, sempre que oportuno e com alguma frequncia, verificar se a mensagem (informao) transmitida foi entendida adequadamente pelo receptor.
Voc j reparou que os bons garons antes de efetivarem um pedido confirmam-no para, assim, evitar erros? Pois o mesmo procedimento deve ocorrer em uma negociao!
Em segundo lugar, como voc sabe, na etapa do planejamento que so definidas as mtricas e os indicadores que orientaro o acompanhamento do processo. A cada momento surgem novos fatos: novas informaes so trazidas mesa, manifestaes so expressas, concordncias ou discordncias afirmadas, etc. Cada um desses momentos pode corresponder a um indicador de controle para avaliar o sentido que a negociao est seguindo e, conforme o rumo demandar, que sejam colocados em pauta, ou no, novos argumentos. Voc se recorda da etapa da simulao? Pois bem, nesse momento que, se frente a uma questo, o interlocutor responder A, B, ou C, a outra parte ter pronta (porque planejou) respectivamente as respostas Ai, Bi ou Ci. Se a ao no tivesse sido planejada, haveria uma resposta de improviso ou sequer teria sido percebida a importncia da colocao para o sucesso do empreendimento. Desse modo, a Gesto da Negociao encerra um conjunto de prticas que permite a voc colocar em ao, com os devidos ajustes e adequao, tudo aquilo que aprendeu nas disciplinas dos Mdulos 1 e 2: Teorias da Administrao, Psicologia e Sociologia Organizacional. Didaticamente o processo de gesto apresentado, pela maioria dos autores, em quatro etapas: a do planejamento, a da organizao, a da direo (ora denominado de coordenao) e, finalmente, a do controle; mas, na prtica, eles so interligados, a
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exemplo do controle, etapa que requer procedimentos desenvolvidos no planejamento. Portanto, administrar (gerir) uma negociao implica, por parte do responsvel pela equipe e processo, submeter todos os seus procedimentos considerao e anlise sob a luz dessas funes, caso contrrio, no se ter um processo gerenciado. Os mais experientes detm esse conhecimento na memria (cenrios, informaes, alternativas, decises, etc.), todavia, recomenda-se que os novatos iniciem o registro, por escrito, de todas as etapas.
A Negociao em Processo: estratgias, estilos, tticas e tcnicas

Decerto que voc j sabe que os termos estratgia, ttica, tcnica e estilo correspondem a constructos distintos. Todavia, um olhar, ainda que no muito profundo, sobre a literatura de negociao mostrar que os autores se alternam, utilizando-os indistintamente para designar e transmitir o mesmo entendimento, pelo que, tambm, no insistiremos na diferenciao existente. Sculos de histria de negociao permitiram que alguns autores criassem algumas tipologias denominadas de estratgias ou estilos que, com frequncia, so identificados. Lembra-se do grid gerencial de Blake e Mouton? Pois , deu origem a um grid de estilos de negociao. Assim, por analogia, Burbridge et al. (2007) apresentam um grid com dois estilos-tipo que, genericamente, caracterizam os negociadores: o assertivo e o cooperativo; podendo o comportamento de ambos ser observado ao longo de um contnuo com os respectivos extremos, da os quatro estilos bsicos. Por consequncia, resulta, na posio intermediria, um quinto estilo-tipo o estilo hbrido: o conciliador. Graficamente, os estilos se relacionam conforme disposto na Figura 2 a seguir:
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Competio A s s e r t i v o
Cooperao/ Colaborao
Conciliao
Evaso
Cesso/ Acomodao Cooperativo
Figura 2: Estilos de negociaotivo Fonte: Burbridge et al. (2007, p. 20)
Como dizem Burbridge et al. (2007, p. 21-23):

Os negociadores fortemente inclinados concesso ficam satisfeitos em resolver os problemas das pessoas e tendem a dar maior valor ao relacionamento. Costumam perceber os sinais emitidos pelo outro lado, por meio da linguagem ou da expresso corporal [...] os fortemente inclinados a fazer acordos vem-nos como uma misso que devem cumprir a qualquer custo. Essa pode ser uma virtude quando o tempo curto e os riscos so relativamente pequenos, e quando o objetivo conseguir uma negociao justa, e no simplesmente conseguir o mximo que se puder dar [...] alguns negociadores tm alta predisposio para evitar conflitos e compromissos. Eles normalmente tm habilidades para deferir problemas e para se desviar de aspectos de confronto em uma negociao. Essa pode ser uma peculiaridade muito positiva numa situao que necessite de diplomacia e o custo de um ataque seja inaceitvel [...] por outro lado, a caracterstica de evaso pode ser um entrave em organizaes em que o conflito precise ser resolvido de modo rpido e eficaz [...] negociadores altamente inclinados a colaborar so normalmente pessoas que solucionam conflitos [...] focam o processo e enfrentar conflitos no visto por eles como um problema. Empenhados em encontrar uma soluo abrangente, eles podem chegar a irritar outras pessoas que vem seus esforos como desnecess-
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rios, complicando uma negociao que poderia ter sido acertada de maneira mais simples e direta [...] como o colaborador, o negociador competitivo tende a apreciar o fato de estar negociando, no por estar resolvendo um problema, mas porque isso lhe d uma oportunidade de ganhar [...] o advogado de litgios, o poltico eleito, os banqueiros de investimento so exemplos de profisses cujos profissionais so reconhecidos pela habilidade em negociaes competitivas.
Importante destacar, no texto dos autores, que no existe um estilo pior ou melhor. Cada estilo pode ser vantajoso, mas tambm trazer prejuzos conforme o assunto ou o estilo de quem estiver do outro lado. De acordo com o tamanho da equipe possvel planejar no sentido de que cada integrante desempenhe, no momento oportuno, um papel no processo; assim, por exemplo, que pode ocorrer o que na linguagem popular referido como enquanto um morde, o outro assopra o que parece uma contradio e desajuste na equipe pode ser parte de uma estratgia! Tambm derivada da construo de Blake e Mouton, a Matriz de Resoluo de Conflitos apresentada por Carvalhal et al. (2006, p. 49) e reproduzida abaixo.
R e l a c i o n a m e n t o s
9 P e s s o a s
AMACIAMENTO No engajar
INTEGRAO Negociar
BARGANHA Trocar
FUGA Afastar
USO DO PODER Pegar ou Largar
5 Tarefas Resultados
Figura 3: Alternativas de posicionamento estratgico Matriz de resoluo de conflitos e negociao Fonte: Carvalho et al. (2006, p. 49)
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A Matriz de Resoluo de Conflitos e Negociao, a exemplo do que propem Blake e Mouton, contrape duas estratgias: uma voltada s pessoas e, a outra, aos resultados. Tudo se passa como se os negociadores tivessem que optar entre um acordo final que beneficiasse as pessoas ou a organizao que defendem, sendo possvel, entretanto, situaes intermedirias, a exemplo do negociador que adota a estratgia da barganha, negociando e trocando a partir dos elementos postos mesa. Martinelli e Guisi (2006, p. 223-4) apresentam outra classificao para os estilos do negociador:
ff o restritivo; ff o ardiloso; ff o amigvel; e, ff o confrontador.

Suas caractersticas so:
ff o restritivo: no cooperativo, visa obteno de ganho

independentemente do resultado para a outra parte;
ff o ardiloso: concentra-se nos procedimentos e regras, parte

do suposto que as pessoas no podem ser influenciadas pelas aes dos outros;
ff o amigvel: cooperativo e conduz a negociao na base

do esprito esportivo; e,
ff o confrontador: contesta as questes enquanto procura

chegar a um acordo slido porque equnime. Atua sob a crena de que as pessoas iro colaborar em vez de obstruir.
A tipologia de estilos parece no ter fim. Martinelli e Guisi (2006), entre outros, comentam as classificaes de Bargamini, que comporta quatro estilos-tipo (o d e apoia, o toma e controla, o mantm e conserva e o adapta e negocia); as de Gottschalk, tambm incluem quatro tipos (duro, caloroso, dos nmeros e, negociador); e as de Marcondes, que afirma os estilos atravs das aes de: afirmao, persuaso, ligao, atrao e distenso. A matria to prolfica que h livros-textos exclusivos, a exemplo do Estilos de Negociao as oito competncias vencedoras, de Hirata (2007).
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Comum s taxonomias o destaque conferido aos respectivos pontos fortes e fracos, evidenciando que nenhum dos estilos pode ser considerado pior, ou melhor, devendo antes ser apreciados em perspectiva contingencial. No que essencial, h grande semelhana entre os estilos, o que faz pensar que os autores esto mais preocupados em criar um sem nmero de tipologias do que analisar em profundidade e simplificar o quadro de referncia condutor das negociaes. To numerosos quanto os estilos so as tcnicas para negociar (por vezes tambm denominadas de tticas), estas derivadas daqueles. Assim, Martinelli e Guisi (2006, p. 239) apresentam o seguinte quadro de tcnicas:
Tipos
Introvertido Extrovertido Sensato Intuitivo Racional Emocional Julgador Perceptivo
Tcnica-Ttica
Enviar informaes antes da negociao. Fazer a pergunta e esperar a resposta. Promover discusso de idias. Ser prtico e dar importncia aos fatos. No se perder em detalhes. Usar a lgica para explicar o argumento. Dar importncia aos benefcios humanos. Respeitar prazos e cumprir cronograma. Ser flexvel.
Quadro 1: Tcnicas e tticas de negociao Fonte: Martinelli e Guisi (2006, p. 239)
Burbridge et al. (2007, p. 85) apresentam o que denominam de Cinco Passos da Negociao: preparar, criar, negociar, fechar e reconstruir. Se voc observar com ateno, perceber que exceo do ltimo, os demais correspondem ao processo de gesto (j estudado): preparar corresponde etapa do planejamento (em todos os seus aspectos), principalmente fase da concepo; j os passos criar e negociar equivalem etapa da implementao do planejamento, com ateno coordenao e liderana do processo; fechar significa concluir a negociao, etapa que, em princpio, s deve ocorrer aps a avaliao e o controle, certificando-se, assim, que os objetivos foram (total ou parcialmente) atingidos. Resta um esclarecimento sobre o reconstruir, cuja importncia salientada pelos autores na mesma obra (BURBRIDGE, 2007, p. 101):
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H negociador que, ao fechar o negcio, simplesmente d por encerrado o assunto e vai embora. O negociador consciente faz mais. Ele investe no relacionamento e na sua reputao [...] Durante a negociao, mesmo aquelas caracterizadas como amigveis, normal surgir algum nvel de tenso. Pode ser sutil, ou nem tanto, mas algum desgaste causa na relao pessoal ou corporativa. Considerando que a maioria das negociaes ocorre com pessoas com quem voc vai ter de negociar no futuro, poltica inteligente investir tempo e ateno na reconstruo da relao [...] H diversas atitudes indicadas nesse momento: elogiar quando merecido [...] afirmar legitimidade (fizemos a coisa certa ou, um acordo justo) [...] o brinde. Aps o fechamento, voc pode dar algo extra para adoar o negcio, afirmando que o relacionamento para voc muito importante.
Afinal, quais so as caractersticas de um bom negociador?
De acordo com Carvalhal et al. (2006, p. 81) [...] so considerados bem-sucedidos os negociadores que possuem um histrico de obteno de acordos e baixo ndice de falhas de implementao. Os mesmos autores citam, ainda, duas pesquisas, uma sobre o negociador norte-americano e, a segunda, sobre o negociador brasileiro, em que destacam os atributos relevantes para alar ao sucesso:
Tabela 1: Caractersticas consideradas importantes por negociadores norteamericanos
Caracterstica
1 Capacidade de planejamento e preparao 2 Conhecimento do tema/assunto 3 Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob presso e incerteza 4 Capacidade de expressar ideias verbalmente 5 Habilidade para escutar Fonte: Carvalhal et al. (2006, p. 81)
Mdia (*)
4,8 4,5 4,5 4,4 4,4
Observao: (*): mdia obtida atravs de uma escala Likert de cinco pontos.
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Caracterstica
6 Capacidade de julgamento e inteligncia geral 7 Integridade 8 Capacidade de convencimento/persuaso 9 Pacincia 10 Deciso Fonte: Carvalhal et al. (2006, p. 81)
Mdia (*)
4,3 4,2 4,1 4,0 3,9
Observao: (*): mdia obtida atravs de uma escala Likert de cinco pontos.
Tabela 2: Caractersticas consideradas importantes por negociadores brasileiros
Caracterstica
1 Conhecimento do tema/assunto que est negociando 2 Raciocina clara e rapidamente sob presso e incerteza 3 Planeja e prepara 4 Escuta 5 Autocontrole para deixar/no deixar transparecer emoes 6 Persuasivo 7 Ganha confiana da outra parte 8 Comunica-se de forma expressiva 9 ntegro
Pontos (*)
554 314 301 167 156 147 128 91 88
10 Decide 61 Observao: (*) - pesquisa com vrios participantes de cursos de negociao conduzidos pelo autor. Fonte: Carvalhal et al. (2006, p. 83)
A anlise comparada entre as duas Tabelas salienta e resume alguns aspectos interessantes: em ambas destacam-se trs, mas, sobretudo, duas das dimenses envolvidas em uma negociao: a tcnica e a emotiva, e tambm a histrica. Chamam a ateno os trs primeiros fatores: so os mesmos, porm em ordem inversa. Enquanto os norte-americanos priorizam a gesto do processo, valorizando a funo do planejamento, os brasileiros atribuem a esta caracterstica o terceiro lugar em importncia, priorizando o conhecimento do tema em discusso. Mas, de outro lado, dificilmente haver conhecimento acumulado sobre um tema (processo histrico) se no for antecedido de um planejamento. A deciso (coordenao) e controle tambm se acham presentes entre os atributos citados, bem como as habilidades na comunicao.
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Por fim, Martinelli e Guisi (2006, p. 132) citando matria de Gomes (1996) publicada na Revista Exame sob o ttulo Como arrancar o sim do outro lado: Voc bom negociador? Se no , prepare-se. As empresas querem executivos que dominem o jogo duro das negociaes, apresentam as seguintes caractersticas do bom negociador: ele tem em mente quais so os seus objetivos e no se desvia
deles; sabe tudo, tudo mesmo, sobre o assunto, a empresa, o negcio e quem se sentar sua frente na mesa de negociao; sabe a hora de levantar-se e adiar os trabalhos. Ou de pressionar para obter o sim; tem habilidade para demonstrar que naquele negcio os dois lados ganham. A estratgia conhecida como win-win, ou ganha-ganha, pelos negociadores norte-americanos; nunca previsvel. O bom negociador varia o estilo, a abordagem e a velocidade da negociao; sabe manter sigilo. Se for preciso, no conta nem para a esposa ou para o marido; sempre mantm uma porta de sada honrosa, para no sufocar o outro lado; inicia a negociao com alternativas. Caso a primeira no d certo, oferece uma segunda ou terceira opo.
O artigo, na ntegra, est disponvel em: <http:// www.examenews. com/revista-exame/
edicoes/0614/noticias/
como-arrancar-o-sim-dooutro-lado-m0054156>. Acesso em: 9 abr. 2012.
Agora, voc j est apto a acompanhar uma negociao. Sugesto: escolha uma negociao, vrias so veiculadas na mdia, tente acompanh-la e procure identificar, em cada uma das etapas e nas manifestaes dos interlocutores, as caractersticas apontadas neste texto. Preferencialmente, combine com um colega para, durante ou logo aps o processo, trocarem impresses.
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Negociao e Setor Pblico

da natureza da atividade do agente pblico envolver-se com diversas matrias que demandam negociao. Quem j no presenciou, ainda que pela mdia, uma negociao envolvendo as autoridades da rea de segurana nos casos de sequestro ou tentativas de roubo que resultam em cercos com refns? habitual, tambm, que parlamentares, magistrados e integrantes do Ministrio Pblico atuem como negociadores e intermedirios na busca por solues para os inmeros litgios surgidos na sociedade. Certamente voc j ouviu falar das Agncias Reguladoras, autarquias especiais responsveis pela regulamentao e fiscalizao das condies de oferta de muitos dentre os servios pblicos, o que as leva, na maioria das vezes, a atuar como agentes de intermediao entre partes que apresentam, numa viso mais imediatista, interesses contrrios: o governo, as empresas concessionrias e os usurios. O alto escalo do Poder Executivo, com frequncia, demandado para dar esclarecimentos e convencer os parlamentares antes de estes se manifestarem e votarem acerca dos projetos que os primeiros submetem aos segundos. Muitos projetos so da iniciativa do Executivo, a exemplo da Lei Oramentria Anual, mas raramente so aprovados conforme a proposta original. O mais comum o Legislativo acolher emendas aps muitas negociaes e barganhas no seio dos parlamentos.
Vamos ver outro exemplo.
Imagine que voc o dirigente de uma Fundao hospitalar, ou de qualquer outra entidade da administrao indireta, na qual, por alguma circunstncia, os servidores ameaam greve, sendo voc o incumbido e responsvel de negociar as condies que possam evitar esse desfecho. Parece, pois, evidente, que no setor pblico, mais at que no ambiente privado e corporativo, as circunstncias demandam
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Aproveite este momento e
ainda mais do agente pblico o domnio das tcnicas, competncias e habilidades negociais. O agente pblico, nas suas mais variadas espcies, historicamente tem sido um interlocutor natural na soluo dos conflitos surgidos em sociedade.
d uma olhada no Cdigo de Defesa do Consumidor: Lei Federal n. 8.078/90 e no papel das entidades de defesa, atravs da negociao e arbitragem,
O arranjo federativo, que caracteriza o estado brasileiro, exige que as respectivas reas de competncias (estabelecidas na Constituio Federal) sejam obedecidas. Todavia, muitas polticas pblicas, sobretudo as referentes oferta de servios pblicos, ao acesso aos direitos (sociais, a exemplo da sade, educao, etc.), bem como as que envolvem o estabelecimento de infraestrutura (estradas, saneamento etc.), demandam o trabalho consorciado dos trs nveis de governo. Isso somente se obtm aps muita negociao para alcanar o consenso em torno de um conjunto mnimo de condies a ser contratado. Veja o caso do Programa Nacional de Segurana Pblica com Cidadania (PRONASCI), atravs do qual o governo federal participa com o aporte de recursos, os municpios com o terreno e a infraestrutura e, os respectivos governos estaduais, com o quadro de recursos humanos que iro administrar a nova organizao. Isso demanda negociao. Decorre do arranjo federativo, mas tambm da prpria natureza de determinadas matrias, que a gesto se organize na forma de arranjo matricial, a exemplo do que se identifica nas reas da sade e do meio ambiente, o que tambm remete necessidade de negociar. Alm disso, as metas, os recursos e a distribuio de responsabilidades, de regra, so negociadas e acordadas em ambientes colegiados, a exemplo dos Conselhos (com muitos integrantes representando os mais diversos segmentos da sociedade), o que ressalta a importncia da habilidade negocial. Finalmente, duas matrias que h muito tm sido negociadas, mas que em torno das quais ainda no se chegou a um acordo de to grandes e complexos que so os interesses e as repercusses que implicam: as reformas poltica e tributria. Portanto, conforme visto, h tanta negociao no setor pblico (talvez at mais) quanto existe no ambiente privado e corporativo, da a relevncia de se conhecer suas semelhanas e diferenas. Embora haja semelhanas em muitos aspectos, elas se distinguem pela indis-
v v
desses direitos. Disponvel gov.br/ccivil_03/Leis/
em: <http://www.planalto. L8078.htm>. Acesso em: toda legislao federal
9 abr. 2012. Entre outros, pode ser encontrada no site do Senado Federal. www.senado.gov.br/>. Disponvel em: <http://
Acesso em: 9 abr. 2012.
Voc pode conhecer
mais sobre o PRONASCI atravs do endereo: <http://portal.mj.gov.
br/pronasci/data/Pages/
MJF4F53AB1PTBRIE.htm>. Acesso em: 14 maio 2012.
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pensvel obedincia do agente pblico ao princpio da legalidade. Assim, quando mesa, alm de todas as competncias j citadas e da necessria gesto do processo, o negociador deve ter muito claro, antes de decidir sobre os termos do acordo final, quais os limites permitidos pelo marco legal. Caso contrrio, o acordo, ainda que acertado pelas partes, poder, por um terceiro, ser reclamado junto ao Poder Judicirio. Por exemplo: pouco, ou quase nada, adianta um acordo salarial que leve ao descumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal. Ao contrrio, acordos selados sem a devida ateno ao marco legal tendem a gerar desgastes e levar a polmica para ser decidida no Poder Judicirio, onde poder dar origem a novos problemas, a exemplo da insegurana jurdica, situao em que um magistrado d ganho de causa a uma das partes e, em instncia superior, a deciso revertida, havendo possibilidade de a Corte Superior correspondente reformar a segunda deciso sentena; instalando, assim, nas relaes sociais, a dvida.
Negociao: consideraes finais

Para finalizar, podemos perguntar: O que acontece quando a negociao, apesar do esforo empreendido, no chega a termo; isto , se aps inmeras tentativas (rodadas de negociao) as partes no conseguem o entendimento?
Saiba que isso acontece diversas vezes! Mesmo quando se faz o dever de casa, o que significa ter planejado e estudado bem o assunto, controlado e usado as emoes da forma mais conveniente, pode ocorrer um impasse no processo, ou seja, ele no apresentar soluo conveniente s partes a ponto de impedir a celebrao de um acordo. E, se diante disso, as partes recorrerem a um terceiro, um mediador, e, ainda assim, no for possvel celebrar o entendimento,
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chegada a hora de requerer uma quarta participao no processo, mas gora com poder de deciso: o rbitro! Arbitragem , pois, o tema da prxima seo.
Complementando...
Para voc saber mais sobre a analogia entre a competio pelos mercados e o ambiente de uma guerra, recomendamos a seguinte leitura:
A Arte da Guerra de Sun Tzu. Se voc ainda no leu esse clssico da

literatura, no perca a oportunidade e ver que muitos ensinamentos do autor se aplicam negociao.
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Resumindo
Nesta Unidade voc viu que a negociao , antes de tudo, um processo de comunicao, devendo-se, portanto, ficar atento aos cuidados necessrios para se evitar as falhas comumente encontradas nesse processo. Ademais, em que pese a importncia, entre outros, de aspectos emotivos e culturais, fora do espao de controle direto do gestor, a negociao entendida como um processo passvel de gerenciamento. Isto , tem as suas etapas e procedimentos planejados, devidamente organizados, coordenados e controlados. Quando experincia agregado o conhecimento terico, no caso, de gesto, torna-se possvel identificar e escolher a melhor estratgia, combinar estilos, tticas e tcnicas que conduzam ao sucesso da negociao. Finalmente, os agentes pblicos de toda a espcie, (porque em ltima anlise so prepostos e delegados da sociedade), permanentemente atuam como interlocutores naturais na busca por solues para os conflitos surgidos entre os delegatrios, da a relevncia da negociao, tanto como meio, quanto como finalidade no mbito do setor pblico; todavia, esse campo merecedor de ateno especial em razo do princpio da legalidade.
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Vamos checar seu entendimento at aqui? Ento, realize as atividades a seguir.
1. Negociaes complexas, a exemplo das conduzidas pelos Chefes ou Representantes de Estado, costumam ser marcadas pela ocorrncia de mais de uma sesso. Voc seria capaz de lembrar outras negociaes complexas, mais prximas do ambiente organizacional? 2. Reveja os conceitos e princpios de gesto e organizao. Este um bom momento para voc recordar as vantagens e as desvantagens da organizao matricial! 3. Lembra-se daqueles episdios envolvendo algum tipo de negociao em sua vida pessoal e profissional e sobre os quais voc comentou nas atividades da Unidade 1? Pois bem, agora o momento de repensar os mesmos episdios, porm, descritos luz dos ensinamentos vistos nesta Unidade. Logo, como voc procederia agora? Se o resultado no lhe foi favorvel, em que etapa voc falhou? Na falta de planejamento? No tempo de execuo? Ou no soube acompanhar e avaliar tempestivamente o desenrolar do processo? Que estratgia voc adotou? Alternativamente, qual teria sido a melhor? E quanto ao outro lado, o que voc tem a dizer?
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Unidade 3 Arbitragem: histrico e processo
UNIDADE 3
Arbitragem: histrico e processo

ffIndicar
a escolha de um mediador e, se for o caso, de um rbitro para completar a atividade iniciada na Unidade 1 e retomada na Unidade 2; as diferenas entre as caractersticas pessoais necessrias ao mediador ou ao rbitro e as necessrias ao negociador; e e desenvolver uma pesquisa bibliogrfica por meio da qual seja possvel identificar opinies e anlises diferenciadas, antes e aps 2001, com relao Lei 9307/96.
ffEnumerar
ffElaborar
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Arbitragem: histrico e processo

Caro estudante, Provavelmente voc tenha estudado nas disciplinas de Direito Administrativo e Instituies de Direito Pblico e Privado o que diz o inciso XXXV do artigo 5 da Constituio Federal. Pois bem, precisaremos voltar a ele... Vamos l!
O artigo 5 da Constituio garante-nos os seguintes direitos:

Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito vida, liberdade, igualdade, segurana e propriedade, nos termos seguintes: [...] XXXV a lei no excluir da apreciao do Poder Judicirio leso ou ameaa a direito; XXXVI a lei no prejudicar o direito adquirido, o ato jurdico perfeito e a coisa julgada; [...]
Todavia, voc sabe o que significa, hoje, no Brasil, recorrer ao Judicirio: ter (muito!) tempo disponvel no sendo raros os casos em que, quando a sentena final lavrada e finalmente executada, para uma das partes j ser tardio, como o caso de falecimentos ou ao fato de os filhos terem crescido sem que se lhe dessem as condies que poderiam ser asseguradas no caso de uma deciso judiciria favorvel e tempestiva. De outro lado, no recorrer ao Judicirio para reclamar um direito, ou que como tal se considere e tenha sido agredido, afastar-
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Pesquise sobre O Julgamento de Pris. Disponvel em: <http:// aguerradetroia.wordpress. com/category/b24-aguerra-de-troia/b24-2o-pomo-da-discordia/>. Acesso em: 9 abr. 2012. Voc ter uma agradvel surpresa acerca da natureza humana,
-nos-ia do Estado de Direito, remetendo-nos, no limite, ao estado natural ao tempo da justia exercida com as prprias mos. Se h pases que apresentam um quadro melhor, h tambm outros em que a situao ainda pior. Assim, ao longo da histria, quando a negociao no chegava a bom termo e tampouco se intencionava o recurso ao Judicirio, a humanidade criou outras formas de soluo de litgios: a mediao e a arbitragem, temas abordados na sequncia.
Mediao e Arbitragem: conceito e razo de ser

Se a negociao nasceu com a humanidade, parece que o mesmo se deu com a arbitragem, sendo difcil, seno impossvel, localizar a sua origem no tempo. Magro e Baeta (2004) relembram o episdio mitolgico conhecido como O Julgamento de Pris, para ilustrar que desde os idos da Grcia Antiga e mesmo entre os deuses havia conflitos que demandavam a arbitragem. Mais concretamente, h referncias que localizam as prticas da mediao e da arbitragem j nos tempos do Imprio Romano, bem como o sempiterno* envolvimento de entes de personalidade de direito pblico e de direito privado - pessoas fsicas ou organizaes. Mas para no viajar muito longe no tempo e se ligar a um evento relacionado Histria do Brasil, basta lembrar o Tratado de Tordesilhas que, em 1494, com a mediao e arbitragem do Papa Alexandre VI, trouxe soluo disputa das terras descobertas (e a descobrir) na Amrica, envolvendo Portugal e Espanha. Tendo herdado as Ordenaes Afonsinas (1446), seguidas das Manuelinas (1521) e, finalmente, as Ordenaes Filipinas (1603), o marco regulatrio da justia brasileira desde cedo contemplou a possibilidade da mediao e do recurso Coroa estabelecida na metrpole. Essa condio foi reforada aps a chegada da Famlia Real ao Brasil (1808) e a outorga de uma Constituio prpria (1824), que no seu artigo 126 previa a instaurao de juzo arbitral para a resoluo de divergncias civis, atravs de rbitros nomeados pelas
principalmente a feminina!
*Sempiterno que dura eterno, perene, infinito, que muito velho, muito antigo. (2009). Fonte: Houaiss
ou vive sempre; contnuo,
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partes, e estipulava que as sentenas arbitrais poderiam ser executadas sem recurso, desde que essa fosse a vontade dos participantes. Magro e Baeta (2004, p. 151) informam ainda que:
Mais tarde, o Cdigo Comercial de 1850 estabeleceu o procedimento como obrigatrio para determinadas questes comerciais e trabalhistas. Depois da Proclamao da Repblica, em 1889, a arbitragem passou a ser muito usada pelo Brasil para resolver conflitos de fronteira.
Da experincia internacional mais recente, cabe destacar a importncia do papel da Organizao das Naes Unidas (ONU) como instituio mediadora em numerosos conflitos entre e inter povos. No sentido popular da expresso, um mediador algum reconhecido como parte legtima pelos valores morais que rene, pelo conhecimento da matria etc. para interferir com o objetivo de chegar a bom termo sobre uma pendncia, nem sempre em estgio de litgio. Assim, as partes podem, a qualquer momento, escolher um terceiro integrante ao processo com vistas a facilitar o entendimento sobre um assunto. Todavia, quando tratamos de negcios, seja entre pessoas jurdicas ou fsicas, o instituto da mediao subentende que, idealmente, o mediador, ou o rbitro, tenha sido previamente acordado entre as partes. Isto , que j conste identificado em um dos artigos do contrato, de modo que, na hiptese de um eventual e futuro conflito, as partes j teriam acordado o recurso mediao de um terceiro previamente escolhido sim, melhor que seja prvio, pois a prpria situao de conflito pode impossibilitar a escolha posterior de um rbitro. Trata-se, aqui, do que conhecido por clusula compromissria: a renncia das partes em recorrer ao Judicirio, optando, ao contrrio, pela conveno arbitral; sendo, portanto, um mecanismo extrajudicial. Ademais, a opo pela mediao ou pela arbitragem ato facultativo de livre e espontnea vontade entre as partes. Para melhor entendimento do papel de mediador, Martinelli e Guisi (2006, p. 194) apresentam um esquema grfico que distingue os diferentes papis, o de mediador e o de rbitro.
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Nvel de Controle da Terceira parte Sobre o Processo
Figura 4: Formas de envolvimento de uma terceira parte na soluo do conflito Fonte: Martinelli e Guisi (2006, p. 194)
Alto
Baixo
Alto
INQUISIO
MEDIAO
Baixo
ARBITRAGEM
NEGOCIAO
Como se verifica na Mediao, a terceira parte atua ativamente no processo, aproximando as demais para o dilogo e o entendimento. Todavia, no lhe cabe manifestao sobre a deciso final, deixada s partes. O contrrio ocorre na Arbitragem, quando a deciso sobre o resultado cabe terceira parte, deixando aos envolvidos a conduo do processo. De outro lado, ainda no estgio da Negociao, no caso de o dilogo entre as partes ser rompido, pode ser chamado um terceiro, para atuar em colaborao ou em substituio da parte. Por fim, o quadrante superior esquerdo da Figura 4 somente uma hiptese, inadmissvel em condies normais, isto , de dilogo franco e aberto. Contudo, Martinelli e Guisi (2006, p. 198) recorrem a Silva (2001) para esclarecer, afinal, quem o mediador:
O mediador no um juiz, porque no impe um veredicto, nem tem o poder outorgado pela sociedade para decidir pelos demais, porque no julga com a sabedoria de conhecer o que justo ou que melhor para os outros. Deve, sim, ter o mediador respeito pelas partes, conquistado com sua atuao e imparcialidade. No indicado para as partes por distribuio ou sorteio das causas, mas sim por escolha delas. Tambm no um negociador que toma parte na negociao, com interesse direto nos resultados. Tambm no rbitro que emite um laudo ou deciso. Embora possa ser um expert no tema tratado, no pode
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dar assessoramento sobre a questo em discusso. Ele cuida especialmente do relacionamento entre as partes e da descoberta dos interesses reais de cada uma delas. Resumindo, o mediador um terceiro neutral. Conduz sem decidir. Deve fazer com que as partes participem ativamente na busca de solues que se ajustem a seus interesses, pois ningum sabe mais do que as prprias partes para decidir sobre si mesmas. Na mediao tudo deve acontecer entre as partes. O mediador to somente a parteira, que ajuda a dar luz os reais interesses que possibilitaro o acordo final.
No obstante essa definio sinttica, sobretudo operacional, Egger (2008) aponta para os inmeros sentidos e significados hodiernamente conferidos ao termo mediao, como visto, um mtodo extrajudicial de resoluo de conflitos:
ff a mediao como uma concepo do direito; ff como uma poltica cultural ou fenmeno sociocultural; ff a mediao como expresso estrutural dos Direitos
Humanos da alteridade e da cidadania dialgica;
ff como uma forma diferente da realizao do amor; ff como negociao dos sentidos; ff como coaching*; e ff como tcnica alternativa de resoluo de conflitos.
No que tange mediao como uma forma diferente da realizao do amor, necessrio se faz, para o pleno entendimento, uma breve citao do mesmo autor que, referenciando Warat (2001), esclarece: [...] nesse sentido, primeiro, deve-se ver a mediao como uma forma de produzir com o outro o novo, em uma relao; e, segundo, de ver o amor como a construo de um equilbrio, uma harmonizao com o outro, nas diferenas (EGGER, 2008, p. 30-1). Na mesma linha, ele se refere ao sentido da mediao como negociao dos sentidos, momento em que recorre e declara concordar com Clanchy (1993):
*Coaching (treinamento), bem como coach (treinador) so expresses inglesas utilizadas para denotar a mediao que se emprega nos conflitos empresariais em relao aos executivos que apresentam dificuldades no exerccio Fonte: da liderana. pelo Elaborado
autor deste livro.
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[...] transcrevo a observao de J. B. Given, no seu estudo sobre o homicdio na Inglaterra no sculo XIII, que vai ao ponto de dizer que os meios mais efetivos para resolver disputas eram os informais; a mediao de amigos, parentes e vizinhos era, sem dvida, muito mais eficaz do que as atividades dos tribunais reais e senhoriais; assim, concordando com essa afirmao, conclui-se que o amor era e , sem dvida, muito mais efetivo do que a lei [...] Os litigantes so unidos pelo amor ou separados pelo julgamento. Um ru pode escolher entre o processo por defesa jurdica (de placito) e o estabelecimento da paz; os homens sensatos evitam a sorte extremamente incerta da alegao judicial. O acordo (pactum) ou a paz (pax) so bons, mas ainda melhor proceder por amor (per amorem), se os litigantes desejam ter perfeita liberdade de movimento, como entre amigos.
Finalmente, Egger (2008, p. 36) distingue a negociao da mediao e esta da arbitragem e esclarece a confuso, comum em vrios textos, com uma quarta atividade: a da conciliao.
Negociao um conjunto de discusses entre as partes em conflitos que se unem voluntria e temporariamente com a inteno de resolver os pontos em litgio; se a comunicao for rompida, a negociao pode ser feita com a ajuda de um terceiro, em geral um advogado, trata-se de uma negociao por intermdio de representantes; j, a Conciliao um procedimento que objetiva uma relao positiva entre as partes em litgio e a diminuio do impacto do conflito, favorece o estabelecimento de um clima de confiana e a melhora da comunicao, o conciliador pode sugerir ou conduzir o acordo; enquanto que, a Arbitragem um procedimento em que as partes em litgio, voluntariamente, pedem a um terceiro imparcial e neutro que tome uma deciso em seu lugar; a arbitragem no favorece o dilogo direto entre as partes, vez que, o rbitro tem o mesmo papel decisrio do juiz estatal;
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enquanto que, a Mediao um procedimento voluntrio e confidencial em que um terceiro neutro e imparcial, ajuda a duas ou mais pessoas em conflito a buscar uma soluo que satisfaa aos interesses de todos ou melhore o vnculo entre as partes.
No que tange arbitragem, entre outras definies, destacamos a de Roque (1997), apresentada por Martinelli e Guisi (2006, p. 202):
A arbitragem um sistema de soluo pacfica de controvrsias nacionais e internacionais, rpida e discreta, quer de direito pblico quer de direito privado. Consiste na criao de um julgador no pertencente jurisdio normal, escolhido pelas partes conflitantes para dirimir divergncias entre elas. a escolha pelas partes de um juiz no togado, ou de um tribunal no constitudo por magistrados, mas de advogados avulsos ou pessoas consideradas como capazes de conhecer e decidir uma questo preste a ser submetida Justia. Podemos dizer que seja uma justia privada a fazer o que faria a justia pblica: solucionar lides entre duas ou mais pessoas.
Alguns pontos dessa definio merecem uma reflexo:
ff Rpida e discreta: conforme esclarecido, um dos

principais objetivos da mediao especializada e, sobretudo, da arbitragem, evitar a via judicial, sabidamente morosa, seja pela quantidade de recursos que possibilita (por vezes utilizados to-somente como uma estratgia para ganhar tempo isso tambm servindo como instrumento de presso), seja pelo excesso de demanda que atualmente a sociedade tem levado justia diz-se, por isso, que vivemos na era da judicializao de todas as formas de relacionamentos contratuais. H conflitos, em especial na rea do comrcio que, se demorada a emisso da deciso final, esta tem prejudicada a sua eficcia, a exemplo da perda de validade e obsolescncia dos bens envolvidos,
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dos custos de oportunidades perdidos, etc. De outro lado, h conflitos, a exemplo dos motivados pelo vazamento de uma informao confidencial, protegida em contrato, que uma ou mesmo ambas as partes no desejam que seja do conhecimento de terceiros desconhecidos, como seria inevitvel se o processo tramitasse na via judiciria. O prejuzo causado pelo domnio pblico dessa informao pode ser muito maior do que o dano material em si; suponha o dano causado imagem de uma instituio financeira em litgio com a empresa responsvel pelo seu sistema de segurana de acesso informao (banco de dados das transaes, cadastros, etc.).
ff Quer de direito pblico quer de direito privado: h

controvrsias quanto possibilidade de entre as partes figurar um ente de direito pblico. Conforme sabido, diz-se que o agente pblico no possui vontade prpria, submisso que ao princpio da legalidade, isto , s pode fazer o que explicitamente dispe a lei. Ora, como ento permitir que o agente pblico, representando uma estatal, negocie e chegue, ainda que a bom termo com as partes, sobre assuntos que no tenham sido previamente explicitados no aparato normativo? Uma segunda linha de argumentao aponta que, em que pese o marco legal institudo no Brasil, a Lei n. 9.307/96 (CARMONA, 2004) no poderia, j que lei ordinria, contrariar disposio constitucional que, conforme visto no artigo 5, inciso XXXV, afirma: a lei no excluir da apreciao do Poder Judicirio leso ou ameaa a direito. Assim, independentemente do mrito do acordo, se algum agente da sociedade entender que foram feridas as hipteses dos artigos 30 e 33 da Lei n. 9.307/96 poder contest-lo em juzo, hiptese que abre espao para que o Judicirio no reconhea determinados termos, demandando ajustes no que havia sido, de comum acordo, ajustado entre as partes. De outro lado, conforme esclarece Egger (2005), sem exceo, os Tribunais Cveis e comerciais brasileiros tm rejeitado qualquer recurso impetrado sob essa alegao, a exceo persistia na rea do direito do trabalho, a qual tambm vem reconhecendo a constitucionalidade da arbitragem. Conforme visto, uma
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das primeiras iniciativas entre as partes o compromisso arbitral, isto , a renncia (facultativa e de livre e espontnea vontade) ao Judicirio como esfera de soluo de conflitos, todavia, conforme o texto constitucional enuncia a lei no pode excluir da apreciao do Poder Judicirio a leso ou ameaa de direito. Em que pese desde 2001, no Agravo Regimental em sentena estrangeira de n. 5.206, do Reino de Espanha, haver pronunciamento do Supremo Tribunal Federal em sentido amplo da constitucionalidade da Lei, a sua inconstitucionalidade ainda apontada como sendo um dos obstculos, por exemplo, ao avano dos empreendimentos no mbito das Parcerias PblicoPrivadas caracterizando risco regulatrio, parte de uma condio mais ampla, a de insegurana jurdica. Vale lembrar que, doutrinariamente, o agente pblico age em nome da sociedade, a qual no lhe delegou poderes (cartabranca) para negociar e acordar independentemente dos termos. Por analogia, temos as Convenes e Acordos Internacionais firmados pelos representantes polticos, eleitos ou no, mas que para validade no territrio nacional necessitam, previamente, da ratificao do Congresso Nacional.
Voc recorda da invaso da subsidiria da PETROBRAS pelas foras militares e pelos quadros tcnicos da Bolvia em 2006? Certamente que sim! E do argumento jurdico? provvel que no; mas a mdia informou que havia questionamento quanto legalidade do acordo assinado, pois, como prev a Constituio, ele no havia sido referendado pelo Congresso Nacional Boliviano.
Conforme dito, o tema no livre de controvrsias; Carmona (2004, p. 62), entre outros, defende que:
Quando o Estado atua fora de sua condio de entidade pblica, praticando atos de natureza privada onde
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poderia ser substitudo por um particular na relao jurdica negocial no se pode pretender aplicveis s normas prprias dos contratos administrativos, ancoradas no direito pblico. Se a premissa desta constatao de que o Estado pode contratar na rbita privada, a conseqncia natural de que pode tambm firmar um compromisso arbitral para decidir os litgios que possam decorrer da contratao. Em concluso, quando o Estado pratica atos de gesto, desveste-se da supremacia que caracteriza sua atividade tpica (exerccio de autoridade, onde a Administrao pratica atos impondo aos administrados seu obrigatrio atendimento), igualando-se aos particulares: os atos, portanto, tornam-se vinculantes, geram direitos subjetivos e permanecem imodificveis pela Administrao, salvo quando precrios por sua prpria natureza.
ff Julgador no pertencente jurisdio normal:

trata-se de formulao autoexplicativa, todavia, cabe um esclarecimento adicional: embora o rbitro no seja um juiz togado, por vezes conveniente que seja, pela prtica e experincia que a atividade profissional lhe confere, seno por outros domnios, pelo do rito processual; e finalmente.
ff Uma justia privada a fazer o que faria a justia

pblica: h, tambm, questionamentos doutrinrios acerca dessa afirmativa. Entre outros, o de que o Estado (diga-se: os agentes pblicos) seria insubstituvel nas suas funes porque a sua razo de ser o distingue, de maneira inconfundvel, dos demais arranjos sociais, a exemplo das organizaes corporativas: histrico, forma de criao, objetivos, escolha dos representantes, obedincia legalidade, etc.; da, no poder se esperar que a justia privada faa o que faria a justia pblica. Alude-se, por exemplo, que em havendo assimetria acentuada entre as partes (quanto ao porte: grandes corporaes x micro e pequenas empresas; elevada especializao em algum campo de conhecimento, etc.) pouco provvel que a arbitragem leve a uma justia equitativa, pois at mesmo
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na escolha do rbitro uma das partes j poderia deixar manifesta a sua hipossuficincia, comprometendo, assim, os futuros desdobramentos, da que, em tese, somente o poder estatal, no comprometido com as partes, poderia assegurar o tratamento isonmico. Imagine uma grande corporao multinacional e cliente expressivo (por exemplo, em volume de compras) de uma pequena empresa local: poca da renovao contratual, a primeira sugere segunda a clusula compromissria; ser que esta decidir por livre e espontnea vontade? Efetivamente, o que marco regulatrio arbitral privado pretende , apropriando-se de uma prerrogativa estatal, a da deciso final do Judicirio (que, como voc sabe, deve antes ser cumprida e, depois discutida), encerrar, com celeridade, uma disputa.
Finalmente, Carmona (2004, p. 33) esclarece que:

A arbitragem uma tcnica para a soluo de controvrsias atravs da interveno de uma ou mais pessoas que recebem seus poderes de uma conveno privada, decidindo com base nesta conveno sem interveno do Estado, sendo a deciso destinada a assumir eficcia de sentena judicial.
Destarte, apesar das controvrsias, tanto no cenrio internacional, como no ambiente nacional e, sobretudo entre as organizaes privadas e corporativas, o instituto da arbitragem vem experimentando acentuado crescimento. Por fim, vale lembrar que a prtica da arbitragem traz ao ambiente institucional, ao lado do direito legislado, o direito dos costumes (por vezes referido como consuetudinrio), possibilitando que uma mesma questo que se apresente em lugares diferenciados, com tradies, problemas, recursos e toda a sorte de diversidade, experimente soluo igualmente diversa. Portanto, destitudo de sentido algo assemelhado a uma smula vinculante, pois inexiste, ao contrrio da via judicial, a formao de jurisprudncia. Isto praticamente uma decorrncia natural do sigilo que envolve o processo e os termos finais do acordo. Assim, o instituto da arbitragem tem sido utilizado, tambm, para a celebrao de
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acordos sobre conflitos de menor gravidade, a exemplo dos surgidos entre a vizinhana (condminos), fornecedores e consumidores, entre outros.
Mediao e Arbitragem: procedimentos

O Marco Regulatrio da Arbitragem, no Brasil, a Lei n. 9.307/96 (BRASIL, 2009a) e, segundo Magro e Baeta (2004, p. 102), as principais inovaes foram:
O artigo 7 da lei diz que existindo clusula compromissria e havendo resistncia quanto instituio da arbitragem, poder a parte interessada requerer a citao da outra parte para comparecer em juzo a fim de lavrar-se o compromisso, designando o juiz audincia especial para tal fim. O artigo 41 da lei modificou o artigo 267 do Cdigo de Processo Civil, incluindo a conveno de arbitragem no rol das situaes que causam a extino do processo judicial sem julgamento de mrito. O artigo 584 do CPC tambm foi modificado para incluir a sentena arbitral e a sentena homologatria de transao ou conciliao entre os ttulos executivos judiciais.
Enquanto inexiste lei regulamentando a Mediao, embora desde 1998 tramite no Congresso Nacional o Projeto de Lei no. 4.827 que versa sobre a matria, o processo de mediao se realiza a partir de estudos e pesquisas sobre a prxis das entidades (empresas, associaes) locais que se dedicam a esse mtodo de resoluo de controvrsia, das diversas instituies que atuam na rea. bem como pelos costumes nacionais e internacionais
No obstante, nem todas as questes podem ser resolvidas ao amparo do Marco Regulatrio da Arbitragem, somente as referentes a direitos patrimoniais disponveis: que podem ter seu valor definido em dinheiro e ser negociados, transacionados, cedidos ou renunciados. Assim, no podem ser levadas para a arbitragem: questes criminais, de famlia, tributrias, falncia, entre outras. De outro lado, a arbitragem, pelas suas caractersticas (rapidez, sigilo, relativa informalidade, flexibilidade, entre outras), tem se revelado um ambiente efetivo para a soluo de conflitos pertinentes s disputas societrias, no setor imobilirio, sobre os direitos do consumidor, questes comerciais e de prestao de servios.
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Martinelli e Guisi (2006, p. 195) enumeram os procedimentos da mediao:

1) primeiro as partes escolhem o mediador, que pode ser ou no profissional; 2) o mediador estabelece com as partes as regras do processo, incluindo o ato de ouvir-se mutuamente; 3) h a fase de identificao dos interesses, prioridades e desejos das partes; 4) as possveis alternativas de soluo so exploradas e discutidas pelas partes; 5) finalmente, chega-se a um acordo.
Na sequncia, os mesmos autores esclarecem e distinguem o processo de arbitragem, no qual as partes apresentam suas posies ao rbitro, que estabelece as regras, podendo utilizar ou no suas sugestes. Embora o marco regulatrio brasileiro seja recente, a mediao e a arbitragem deixaram de ser alternativas tericas, sendo hoje prticas consagradas com um nmero crescente de adeptos, tendo surgido um novo ramo de negcio o das empresas especializadas em mediao e arbitragem que, assim, acumulam experincia, instituem cdigos de tica, aprofundam conhecimentos e desenvolvem regras e metodologias que tendem a qualificar os processos. Ademais, pela experincia e conhecimento acumulado conseguem antecipar e, assim, evitar possveis zonas de conflito em cada tipo de negcio. Proliferam, tambm, as estruturas organizacionais vinculadas ao setor e especializadas na mediao de litgios especficos, a exemplo da Cmara de Arbitragem da Associao Nacional das Instituies do Mercado Financeiro (ANDIMA) mais um frum especializado voltado para a resoluo de conflitos dentro do sistema financeiro. Destarte, embora persistam a mediao e a arbitragem ad hoc, isto , caso a caso (com equipe, procedimentos, regras, etc.), pouco a pouco o setor ganha institucionalizao. Embora se tenha dito que desprovido de sentido falar de jurisprudncia na via extrajudicial, algumas Cmaras, a exemplo da Associao Americana de Arbitragem (nos Estados Unidos), da Corte Internacional de Ar-
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Para saber mais sobre
Cmaras e Conselhos de a visita aos seguintes sites: <http://www.
arbitragem recomendamos
cbmae.org.br/>; <www.
bitragem da Cmara de Comrcio Internacional (na Frana) e, no Brasil, a Confederao das Associaes Comerciais e Empresariais do Brasil, ao instituir a Cmara Brasileira de Mediao e Arbitragem Empresarial, disponibilizam bancos de jurisprudncia. Todavia, no h, como na via judicial, fora vinculante. Magro e Baeta (2004, p. 39) ilustram com um fluxograma a sequncia de etapas de um processo arbitral mediado pelas cmaras:
Contrato com clusula compromissria Deciso de resolver o conflito por arbitragem (compromisso arbitral)_
conima.org.br>; e, <www. cortecatarinense.org.br>. Acessos em: 9 abr. 2012.
Notificao Cmara de Arbitragem (alegaes escritas)
Notificao outra parte
Alegaes escritas
Cmara se declara competente para receber o caso Escolha o rbitro ou tribunal arbitral Termo de arbitragem ou adiantamento da conveno arbitral
Cmara se considera incompetente para receber o caso procedimento extinto
Audincia preliminar (tentativa de acordo)
Julgamento sem realizaes de provas (sentena arbitral)
Produo de provas, percias, testemunhos, depoimentos, etc
Acordo homologado pelo rbitro
Alegaes finais
Sentena arbitral
Figura 5: Fluxograma bsico nos processos de arbitragem Fonte: Magro e Baeta (2004, p. 39)
Conforme j salientado, no Brasil, embora j amplamente difundido, o marco regulatrio da arbitragem ainda provoca questionamentos, sendo possvel que um caso concreto levado Corte Maior provoque uma reinterpretao da sua constitucionalidade j estabelecida. Por isso o cuidado necessrio na conduo de todas as etapas. Um dos pontos mais importantes o respeito ao princpio do contraditrio (alegao de defesa), bem como de ser observada a igualdade das partes, a imparcialidade do rbitro e do seu livre convencimento. Se, seguramente mais clere e flexvel nos procedimentos, a soluo de conflitos pela via extrajudicial, do ponto de vista econmico, no necessariamente a menos onerosa, at o contrrio;
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ademais, pela rapidez com que se desenvolve, provvel que surja a necessidade de desembolsos no curto prazo. H taxas administrativas, honorrios fixos ou variveis em funo dos valores em questo e da complexidade (tcnica, percias, etc.) intrnseca ao processo especfico. Como de resto ocorre em vrias circunstncias no ambiente de negcios, recomendvel a constituio de provises para eventuais futuras necessidades. Finalmente, embora no seja indispensvel, o acompanhamento de um advogado pode se revelar de grande importncia s partes mais custo (!) , igualando-se, nesse aspecto, aos encaminhamentos via judicial.
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Resumindo
Se a negociao direta entre as partes no surte resultados, uma alternativa que se apresenta o recurso a um terceiro, um mediador (pessoa fsica ou jurdica) que, por ser neutro frente s partes e detentor de competncias tcnicas e morais, supostamente capaz de conduzir a um acordo aceitvel por ambos os lados. Se, ainda assim, no for possvel chegar a bom termo, restam como alternativas a via judicial ou o entendimento extrajudicial, a exemplo da arbitragem (nos termos acertados entre as partes), que tambm pode ser realizada por indivduos ou organizaes especializadas. Aps muitos questionamentos, o marco regulatrio da arbitragem no Brasil foi, em 2001, declarado constitucional. Todavia, essencial a ateno aos procedimentos para que no seja, pontualmente, arguida a sua constitucionalidade. Finalmente, em que pese a fora da clusula compromissria, se ao longo do processo de arbitragem no forem observados os direitos constitucionais, as partes podero, ainda, recorrer ao Judicirio.
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Vamos conferir se voc entendeu o que abordamos neste tpico? Realize, ento, as atividades propostas a seguir e, caso haja alguma dificuldade, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos e, se ainda assim restar dvidas, entre em contato com seu tutor. 1. Considere o exerccio proposto na Unidade 1 e na Unidade 2 e responda: Se fosse o caso de ter decidido por um mediador, quem voc escolheria e por qu? E se tivesse que escolher um rbitro? 2. Para refletir: as caractersticas pessoais de um mediador ou de um rbitro so as mesmas de um negociador? Por qu? 3. O site <http://jus.com.br>, entre outros, apresenta muitas matrias e estudos de interesse da Administrao Pblica, a exemplo de anlises sobre textos legais; faa uma pesquisa e identifique as diferentes opinies e anlises, antes e aps 2001, sobre a Lei 9.307/96 (que pode ser acessada atravs do site do Senado Federal: <www. senado.gov.br> ou, diretamente no link <http://www.egger.com.br/ ie/lei-9307.htm>). Acesso em: 9 abr. 2012. 4. Faa uma pesquisa de opinio mediante entrevistas com vrias pessoas, fsicas e jurdicas, para verificar quantas sabem e se efetivamente utilizam o marco regulatrio da mediao e arbitragem para solucionar conflitos. 5. Os mais entusiasmados afirmam que o marco regulatrio institudo pela Lei 9.307/96, mais do que ser um mecanismo de soluo de conflitos na rea de negcios e bens patrimoniais disponveis, um divisor de guas, sinalizando profundas transformaes (hbitos, valores, etc.) na sociedade, doravante menos judicializada e mais pacificada. Voc concorda? Por qu?
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Consideraes Finais
Caro estudante, guisa de conduzir para os encaminhamentos finais, necessrio se faz estabelecer os vnculos entre os trs temas abordados: a negociao, a mediao e a arbitragem, conforme apresentamos no Quadro 2:
FORMAS DE SOLUO DE CONFLITOS Negociao Partes
Partes
CARACTERSTICAS Deciso
Procedimentos
Mediao Partes
Partes, com auxlio do mediador Relacionamento; possibilidade de recurso arbitragem e ao Poder Judicirio Tempo e custos variveis; recurso a outras formas de soluo
Arbitragem rbitro
Regras de procedimento definidas pelo rgo/Cmara Tempo; estabilidade da deciso; segurana da deciso
Poder Judicirio Juiz

Ordenamento jurdico
Vantagens
Relacionamento (a priori)
Segurana do ordenamento jurdico; possibilidade de recurso a instncias superiores Tempo; custo; insatisfao com a deciso do juiz
Desvantagens
Tempo e custos variveis; possibilidade de recurso a outras formas de soluo do conflito (relacionamento)
Relacionamento; possibilidade de insatisfao com o resultado
Quadro 2: Comparao entre negociao, mediao, arbitragem e poder judicirio Fonte: Adaptado de Martinelli e Guisi (2006, p. 213)
Embora a disposio das informaes seja autoexplicativa e permita a comparao e o contraste, alguns comentrios podem ser acrescidos:
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Consideraes finais
ff de regra, tanto as vantagens quanto as desvantagens

devem ser apreciadas em perspectiva, pois dependem do ponto de vista das partes envolvidas, no podendo ser tomadas em termos de posicionamento absoluto. Assim, por exemplo, enquanto para uma das partes pode interessar que a ao judicial se prolongue pelo maior tempo possvel, constituindo parte integrante da sua estratgia, para a outra pode ser o inverso;
ff a suposta segurana implcita no ordenamento jurdico

tambm merece ser apreciada com cautela. So inmeras as manifestaes que apontam para a existncia de insegurana jurdica no pas, enquanto o juiz de uma comarca consistentemente se pronuncia em um sentido, para a mesma questo, outro juiz (e por vezes da mesma comarca) sinaliza em sentido oposto. O mesmo se observa nos recursos s Cortes, fazendo com que, muitas vezes, uma questo s reste definitivamente esclarecida aps o pronunciamento do Supremo Tribunal Federal, o que, certamente, na maioria das vezes demanda anos. Leis mal feitas, bem como desvios de conduta, esto no cerne desse problema. Nessas condies se instauram a dvida e a incerteza, bem como prolifera a indstria da judicializao dos contratos, fatores que impactam, via aumento dos custos de transao, na sociedade.
Segundo o filsofo Jean Jacques Rousseau, o homem , naturalmente, bom, tendo a vida em sociedade, o corrompido. Entretanto, no fosse essa sociedade, no teria alcanado tantas conquistas e superaes, da ser inimaginvel outro modo de vida. Desigualdades naturais, diferenas construdas e institucionalizadas pelos sistemas de poder, o eterno desequilbrio entre as demandas e as condies de oferta so, entre outros, fatores geradores de conflitos cuja soluo requer o dilogo e a negociao do chamado tipo ganha-ganha. Como, tambm por motivos diversos, nem sempre a negociao chega a bom termo na perspectiva de ambas as partes, ou sequer so criadas as condies prvias para o seu estabelecimento, desde tempos remotos vem atuando um terceiro responsvel por um estgio qui mais avanado: o da negociao com mediador.
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Muito antes de a clssica diviso de poderes no Estado republicano, democrtico e de direito ter, sob determinados aspectos, emitido sinais de exausto, em particular no que interessa ao tema ora debatido a soluo de conflitos via judicial , teria surgido uma nova alternativa: a arbitragem. Natural que o mediador, se previamente acordado, fosse tambm o rbitro, contudo, no necessariamente deve s-lo, sendo conveniente que em determinadas situaes entre em cena um quarto personagem. Embora a clusula ou o compromisso arbitral gerem o compromisso de afastamento da via judicial, necessrio cautela no curso do processo extrajudicial para no incorrer em falha que justifique o recurso primeira. Esta , em breves palavras, a histria da soluo de conflitos, em particular, no mundo dos negcios, pois, em outros ambientes e contextos, a hierarquia eclesistica, por exemplo, poderia exercer o papel de mediador e rbitro.
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Referncias Bibliogrficas
Referncias
BURBRIDGE, Richard Marc et al. Gesto de Negociao. 2. ed. revista e ampliada. So Paulo: Saraiva, 2007. CARMONA, Carlos Alberto. Arbitragem e Processo um comentrio Lei n. 9.307/96. 2. ed. revista, atualizada e ampliada. So Paulo: Atlas, 2004. CARVALHAL, Eugenio de et al. Negociao e Administrao de Conflitos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. EGGER, Ildemar. Mediao Comunitria Popular: uma proposta para alm da conflitologia. Florianpolis, 2008. Tese (Doutorado). Universidade Federal de Santa Catarina, Centro de Cincias Jurdicas, Programa de Ps-graduao em Direito, rea de concentrao em Direito das Relaes Sociais, 2008. EGGER, Ildemar. O Poder Judicirio e a Arbitragem. 2005. Disponvel em: <http://www.egger.com.br/ie/arbitragem.htm>. Acesso em: 2 jun. 2011. FALJONE, Ademar. Negociaes Sindicais. So Paulo: Makron Books, 1998. FISHER, Roger; URY, Willian; PATTON, Bruce. Como Chegar ao Sim. Rio de Janeiro: Imago, 2005. HIRATA, Renato H. Estilos de Negociao. So Paulo: Saraiva, 2007. HOUAISS, Instituto Antnio. Dicionrio Eletrnico Houaiss da Lngua Portuguesa. Verso monousurio, verso 3.0, CD-ROM. Objetiva: junho de 2009. MARTINELLI, Dante P .; GHISI, Flvia A. Negociao aplicaes prticas de uma abordagem sistmica. So Paulo: Saraiva, 2006.
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Minicurrculo
Ivan Antnio Pinheiro
Graduado em Estatstica pela Escola Nacional de Cincias Estatsticas (1979), em Economia pela Faculdade de Cincias Polticas e Econmicas do Rio de Janeiro (1980) e Mestre e Doutor em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Atualmente, professor associado no Programa de Ps-Graduao em Administrao da UFRGS, atuando tanto em disciplinas predominantemente voltadas para o setor pblico quanto em outras essencialmente corporativas. reas de interesse: estrutura, funcionamento e Reformas do Estado, polticas pblicas, regulao, parcerias pblico-privadas, public choice, programas de qualidade. Linhas de pesquisa em andamento: Inovao em Gesto Municipal e Gesto da Criatividade e Inovao. Palestrante e revisor de vrios peridicos nacionais: RAP, RAE, REAd, entre outros, e de Congressos e Seminrios nacionais e internacionais. Consultor ad hoc e pesquisador do CNPq.
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Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta

Ivan Antnio Pinheiro

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

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ff sobre ele exercemos uma ao planejada, isto , que os

ff os recursos (de toda ordem) so alocados e combinados,

ff as diversas atividades que integram o processo esto sob

ff h um subsistema de acompanhamento e de avaliao que

sistema dos seus objetivos.

Qualidade: QFD, FMEA.

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Unidade 2 Negociao: o processo

O Detalhamento das Etapas do PODC da Negociao

ff se, de um lado, a negociao possui uma componente

ff se o processo de comunicao, que media toda a

Vejamos abaixo as etapas do PODC aplicadas negociao.

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Unidade 2 Negociao: o processo

Preo (ou Valor) de Reserva

Figura 1: Zona de Possveis Acordos Fonte: Burbridge et al. (2007, p. 52)

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A Organizao, a Coordenao (Direo) e Controle

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